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第1篇

一、電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理概述

（一）工程供應(yīng)鏈成本管理的內(nèi)涵與構(gòu)成

界定供應(yīng)鏈成本管理是借助先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、資金流以及信息流運(yùn)作過(guò)程中發(fā)生的相關(guān)財(cái)力與物力支出實(shí)施規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的過(guò)程。供應(yīng)鏈成本管理是從價(jià)值運(yùn)動(dòng)的角度闡述供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過(guò)程，為有效實(shí)施供應(yīng)鏈管理提供了一個(gè)新的思路。工程供應(yīng)鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應(yīng)用供應(yīng)鏈預(yù)算工具對(duì)系統(tǒng)內(nèi)各關(guān)鍵管理要素進(jìn)行協(xié)同與整合工作的總稱(chēng)。

區(qū)別于現(xiàn)有基于具體造價(jià)構(gòu)成要素孤立地進(jìn)行項(xiàng)目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項(xiàng)目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業(yè)工程成本的管理工作，從供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)全過(guò)程、分層管理的角度將現(xiàn)有施工企業(yè)的成本具體劃分為如下三個(gè)部分：

一是決策成本主要是指公司總部在目標(biāo)市場(chǎng)定位以及平衡供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)相關(guān)關(guān)系主體的利益關(guān)系過(guò)程中間接發(fā)生的損耗支出，主要由供應(yīng)鏈相關(guān)的機(jī)會(huì)成本構(gòu)成（如非目標(biāo)客戶(hù)的流失成本）。其管控效果在集團(tuán)公司層面綜合經(jīng)營(yíng)績(jī)效中具體體現(xiàn)。

二是管理成本是指供應(yīng)鏈核心企業(yè)——建筑安裝企業(yè)以及公司總部在有效整合上游規(guī)劃設(shè)計(jì)單位，下游物資供應(yīng)商、設(shè)備制造商以及勞務(wù)分包商之間的物流、資金流、信息流過(guò)程中發(fā)生的連接整合成本（如物資倉(cāng)儲(chǔ)成本、二次搬運(yùn)成本、信息維護(hù)成本）和關(guān)系整合成本（如集團(tuán)資金、稅負(fù)以及物資集中采購(gòu)成本）兩個(gè)方面的內(nèi)容。其管控的效果在核心企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效層面中具體體現(xiàn)。

三是運(yùn)營(yíng)作業(yè)成本指供應(yīng)鏈內(nèi)部具體業(yè)務(wù)循環(huán)過(guò)程中直接或間接發(fā)生的相關(guān)人力與物力損耗。根據(jù)其管理的責(zé)任主體具體區(qū)分為合同成本、責(zé)任成本以及實(shí)際成本三部分（運(yùn)營(yíng)作業(yè)層次相關(guān)成本效益關(guān)系見(jiàn)表1）。其管控的效果在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)營(yíng)績(jī)效層面中具體體現(xiàn)。

（二）電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈成本管控體系

當(dāng)前國(guó)有電力施工企業(yè)多是以各地市供電公司集體產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的形式存在，其生產(chǎn)供應(yīng)網(wǎng)鏈多由一個(gè)處于核心地位的電力施工單位，處于業(yè)務(wù)上游的物資供應(yīng)公司、設(shè)計(jì)與監(jiān)理單位、成套設(shè)備制造商，以及位于業(yè)務(wù)下游的終端用戶(hù)三部分組成。趙林度（2007）構(gòu)建了一個(gè)由供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及管理組件構(gòu)成的供應(yīng)鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰(zhàn)略決定其運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，而運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略通過(guò)平衡質(zhì)量、成本、進(jìn)度三者的關(guān)系，進(jìn)而決定企業(yè)如何構(gòu)建和管控運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（即“內(nèi)外部供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”）以及如何管理運(yùn)營(yíng)流程（即“供應(yīng)鏈物流”）。本文將上述供應(yīng)鏈管理框架同電力施工企業(yè)低成本戰(zhàn)略以及相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理層次相結(jié)合，構(gòu)建基于成本控制導(dǎo)向的電力工程供應(yīng)鏈分層協(xié)同管控體系。另外，考慮到當(dāng)前我國(guó)電力施工企業(yè)大多處于供應(yīng)鏈管理初級(jí)階段，公司內(nèi)部物流、資金流、信息流以及商業(yè)流等供應(yīng)鏈要素整合程度不高的現(xiàn)狀，本文僅對(duì)電力施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在股權(quán)關(guān)系的各個(gè)成員之間供應(yīng)鏈成本的整合管控進(jìn)行分析。

1.公司的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略是在對(duì)當(dāng)前公司所面臨的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)需求以及政策環(huán)境進(jìn)行詳盡分析的基礎(chǔ)上，理性選擇公司今后相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的決策與運(yùn)營(yíng)管理的工作原則，是判斷企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是否“做正確的事”的依據(jù)。

2.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的構(gòu)建是指在充分梳理供應(yīng)鏈成員構(gòu)成以及各環(huán)節(jié)間業(yè)務(wù)流程關(guān)系的基礎(chǔ)上，明確各層面業(yè)務(wù)主體的職責(zé)分工以及與之匹配的供應(yīng)鏈倉(cāng)儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò)，以最大限度地減低由于內(nèi)部職責(zé)分工不合理、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)渠道不暢通，給公司整體帶來(lái)的決策成本和管理成本損失。

3.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的管理是指通過(guò)應(yīng)用一體化的信息共享平臺(tái)以及應(yīng)用相關(guān)的管理手段，有效降低相關(guān)供應(yīng)鏈管理成本，提升管理效率。一是應(yīng)用績(jī)效和預(yù)算等具體的管理措施，對(duì)電力工程物流的流向、流速和流量等進(jìn)行引導(dǎo)與籌劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)工程供應(yīng)鏈物資供需關(guān)系的相對(duì)均衡，提升公司資產(chǎn)、物資的使用效率。二是通過(guò)對(duì)內(nèi)構(gòu)建一體化的管理信息系統(tǒng)平臺(tái)，以固化業(yè)務(wù)流程的方式實(shí)現(xiàn)核心企業(yè)與相關(guān)業(yè)務(wù)單位之間的工作協(xié)同。

4.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)是將項(xiàng)目管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)際發(fā)生的相關(guān)成本支出按照可控程度，明確具體的責(zé)任主體（造價(jià)管理部門(mén)、項(xiàng)目部以及市場(chǎng)投標(biāo)部門(mén)），并通過(guò)應(yīng)用績(jī)效和供應(yīng)鏈預(yù)算等管理工具有效控制公司的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本。

二、電力工程供應(yīng)鏈成本管控工作存在的不足

較之于房地產(chǎn)等其他類(lèi)型的工程項(xiàng)目，電力工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理活動(dòng)具有管理顆粒度較小（項(xiàng)目數(shù)量較多且金額不大）且管理對(duì)象差異明顯（采購(gòu)物資種類(lèi)規(guī)格繁雜）等特點(diǎn)。這給有效控制工程項(xiàng)目成本造成了較大的壓力，當(dāng)前電力施工企業(yè)工程成本管控還存在如下有待進(jìn)一步改進(jìn)的地方。

一是整體成本管控觀念缺乏，導(dǎo)致相關(guān)決策成本居高不下。由于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)缺乏明確的市場(chǎng)定位，而現(xiàn)有的績(jī)效考核體系往往是強(qiáng)調(diào)外部訂單的數(shù)量和金額，而對(duì)該訂單的利潤(rùn)水平、自身的產(chǎn)能情況考慮不足，對(duì)外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。

二是各供應(yīng)鏈主體業(yè)務(wù)協(xié)同觀念不足、相關(guān)內(nèi)部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績(jī)效目標(biāo)和生產(chǎn)計(jì)劃組織相關(guān)作業(yè)，其成本管理工作只關(guān)注特定的作業(yè)活動(dòng)成本，而對(duì)于某一方面的作業(yè)成本削減可能會(huì)造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“關(guān)系成本”。其次，對(duì)供應(yīng)鏈相關(guān)成本職能和相關(guān)管控流程的協(xié)同性分析不夠。例如：在需求計(jì)劃管理中部分設(shè)計(jì)單位技術(shù)規(guī)范編制質(zhì)量較低、與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需求差距較大，《需求單》上技術(shù)參數(shù)填報(bào)不完整、描述不準(zhǔn)確以及技術(shù)規(guī)范書(shū)與ERP申報(bào)行信息不一致等現(xiàn)象，使得物資采購(gòu)計(jì)劃報(bào)送準(zhǔn)確率不高，導(dǎo)致供貨不及時(shí)影響項(xiàng)目進(jìn)度、部分庫(kù)存物資長(zhǎng)期積壓的問(wèn)題屢見(jiàn)不鮮，加大公司內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的“連接成本”。

三是成本控制方法單一、具體運(yùn)營(yíng)成本的管控效果有待改進(jìn)。首先，現(xiàn)有的項(xiàng)目成本核算與預(yù)算控制的工作對(duì)象顆粒度過(guò)大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項(xiàng)目層面的直接費(fèi)用支出），對(duì)于消耗主要資源的活動(dòng)及其責(zé)任主體缺乏有效的鑒別，這導(dǎo)致了生產(chǎn)性浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，侵蝕了企業(yè)的利潤(rùn)空間。其次，許多公司的項(xiàng)目信息化水平不高，核心企業(yè)同其他供應(yīng)鏈成員之間及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)功能的正常發(fā)揮。

三、供應(yīng)鏈視角下的電力工程項(xiàng)目成本優(yōu)化措施

地市層面的電力施工企業(yè)（多為各級(jí)供電公司下屬的多經(jīng)企業(yè)），為用戶(hù)提供35千伏以下配電線(xiàn)路與設(shè)備的設(shè)計(jì)和施工服務(wù)是其主要業(yè)務(wù)范圍。該市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)成熟度較高、市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻低，業(yè)主方對(duì)于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，客觀上要求電力施工企業(yè)必須在低成本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下合理確定目標(biāo)客戶(hù)，構(gòu)建與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配的的柔性化運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)和管理手段并按照項(xiàng)目環(huán)節(jié)組織生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，有效降低項(xiàng)目總成本。

（一）選擇低成本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、規(guī)避決策失誤帶來(lái)的成本損失首先，對(duì)于具體的終端電力用戶(hù)而言，在保證工程質(zhì)量的前提下，其更看重的是項(xiàng)目成本，即便將來(lái)交貨期略長(zhǎng)一些也是可以接受的。其次，對(duì)于公司自身能力而言，作為專(zhuān)業(yè)從事電力施工業(yè)務(wù)的單位，公司熟悉城市電網(wǎng)系統(tǒng)接入要求和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、售后服務(wù)有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在拓展外部業(yè)務(wù)市場(chǎng)過(guò)程中，公司的投標(biāo)報(bào)價(jià)只要與競(jìng)爭(zhēng)者最低報(bào)價(jià)偏差不大或者略高，公司獲得用戶(hù)訂單的可能性就比較大。

因此，當(dāng)前電力施工企業(yè)采用低成本運(yùn)營(yíng)策略，應(yīng)選擇那些用戶(hù)對(duì)電力工程個(gè)性化技術(shù)需求不多、工藝標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、項(xiàng)目回款較為容易的門(mén)檻型客戶(hù)，作為公司外部市場(chǎng)拓展的重點(diǎn)，以期充分發(fā)揮公司規(guī)模化運(yùn)作、標(biāo)準(zhǔn)化施工的組織和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，有效減少由于盲目對(duì)外投標(biāo)，給企業(yè)帶來(lái)的決策成本損失。

（二）打造一體化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，降低內(nèi)部整合管理成本

一是明確公司總部、核心企業(yè)以及其他供應(yīng)鏈成員之間的職責(zé)分工，構(gòu)建全面覆蓋的供應(yīng)鏈管控架構(gòu)，防范由于內(nèi)部職責(zé)分工不清給企業(yè)造成的“關(guān)系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過(guò)程業(yè)務(wù)覆蓋為基礎(chǔ)，橫向向前延伸到前端設(shè)計(jì)規(guī)劃單位、向后延伸到物資供應(yīng)商及下游的成套設(shè)備制造廠商。（2）遵循決策權(quán)與管理指揮權(quán)適度分離的原則，在縱向形成由戰(zhàn)略決策中心（總部）、生產(chǎn)調(diào)度中心（核心施工企業(yè)）、業(yè)務(wù)作業(yè)中心（各供應(yīng)鏈成員企業(yè)）三級(jí)中心構(gòu)成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，負(fù)責(zé)實(shí)施具體的業(yè)務(wù)操作。

二是根據(jù)電力工程項(xiàng)目點(diǎn)多、面廣的特點(diǎn)，構(gòu)建倉(cāng)儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò)體系，提升倉(cāng)庫(kù)和配送的效率，最大限度地減少由于倉(cāng)儲(chǔ)配送效率不高、無(wú)法充分滿(mǎn)足實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度的需要，而給企業(yè)帶來(lái)的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫(kù)（主要針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化、貴重以及小件類(lèi)的物資）與工程現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)（主要針對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)化、大件、二次搬運(yùn)成本較高的物資）相結(jié)合，集中配送、互為調(diào)劑的方式開(kāi)展物資的調(diào)配工作。

（三）依托精益化的供應(yīng)鏈管理工具，提升工程成本管控效果

一是統(tǒng)一不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間信息的溝通標(biāo)準(zhǔn)和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率帶來(lái)的損失。首先，構(gòu)建面向工程一體化管理的項(xiàng)目ERP系統(tǒng)，揭示供應(yīng)鏈內(nèi)部不同項(xiàng)目物流運(yùn)動(dòng)之間的流向以及流速關(guān)系，最大限度地減少由于物資積壓、庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率低下給企業(yè)帶來(lái)的成本損失。其次，通過(guò)物資分類(lèi)編碼、技術(shù)參數(shù)、技術(shù)規(guī)范的“三統(tǒng)一”，打造集團(tuán)層面的物資信息標(biāo)準(zhǔn)體系，為后續(xù)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)開(kāi)展集中采購(gòu)規(guī)模、實(shí)現(xiàn)設(shè)備通用互換、供應(yīng)鏈成員間資源調(diào)劑共享、有效降低物流采購(gòu)成本奠定技術(shù)基礎(chǔ)。

二是應(yīng)用績(jī)效和預(yù)算等具體的管理措施，分層次、分責(zé)任主體對(duì)各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)成本實(shí)施過(guò)程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應(yīng)鏈成員經(jīng)營(yíng)績(jī)效的考核機(jī)制，有效規(guī)范供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)成員對(duì)外接單的程序和行為。總部作為決策中心對(duì)供應(yīng)鏈“經(jīng)營(yíng)效益”情況負(fù)責(zé)；核心施工企業(yè)作為利潤(rùn)中心對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈“結(jié)算效益”完成情況負(fù)責(zé)；項(xiàng)目部和其他供應(yīng)鏈成員企業(yè)作為成本中心對(duì)“管理效益”完成情況負(fù)責(zé)。其次，通過(guò)供應(yīng)鏈成本預(yù)算同生產(chǎn)計(jì)劃雙向聯(lián)動(dòng)，以綜合生產(chǎn)計(jì)劃指導(dǎo)工程供應(yīng)鏈成本預(yù)算計(jì)劃，以成本預(yù)算計(jì)劃驗(yàn)證和支撐物資需求計(jì)劃，以物資需求計(jì)劃引導(dǎo)采購(gòu)計(jì)劃，建立采購(gòu)與需求雙向聯(lián)動(dòng)的計(jì)劃管理模式，保證生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定。

（四）強(qiáng)化核心企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的橫向引領(lǐng)、減少供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本作為供應(yīng)鏈核心的電力施工企業(yè)應(yīng)按照工程項(xiàng)目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫(kù)的基礎(chǔ)上，牽頭對(duì)供應(yīng)鏈的相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開(kāi)展成本協(xié)同管控工作，有效降低供應(yīng)鏈總運(yùn)營(yíng)成本。

一是項(xiàng)目前期環(huán)節(jié)，合理確定“項(xiàng)目合同成本”，做好工程成本預(yù)控。首先，應(yīng)做好投標(biāo)項(xiàng)目的“質(zhì)量”評(píng)價(jià)，嚴(yán)格杜絕“低于成本”報(bào)價(jià)的不合理行為。其次，應(yīng)依據(jù)歷年工程單位造價(jià)數(shù)據(jù)資料的積累，合理確定公司的投標(biāo)估算報(bào)價(jià)，提升公司對(duì)外市場(chǎng)拓展的效率和效果。最后，應(yīng)盡量采用ECP（設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工）總承包的模式進(jìn)行對(duì)外投標(biāo)，提升后項(xiàng)目成本管理工作的可控性。

二是工程前期環(huán)節(jié)，正確設(shè)定“項(xiàng)目責(zé)任成本”，提升采購(gòu)的效益效率。首先，通過(guò)推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)提升物資標(biāo)準(zhǔn)化程度和年度需求數(shù)量合理性；并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合公司歷年的單位造價(jià)數(shù)據(jù)，合理確定現(xiàn)場(chǎng)施工環(huán)節(jié)的“項(xiàng)目責(zé)任成本”。其次，通過(guò)合理選擇采購(gòu)的方式（集中采購(gòu)、分散采購(gòu)）、采購(gòu)方法（公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、詢(xún)價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)性談判），最大限度地降低采購(gòu)成本。

三是在項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)，通過(guò)提升采購(gòu)計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃之間協(xié)同度，有效控制人、材、機(jī)以及現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)費(fèi)等“項(xiàng)目實(shí)際成本”支出。首先，建立采購(gòu)計(jì)劃與工程項(xiàng)目管理的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，統(tǒng)籌安排采購(gòu)計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，確保采購(gòu)適時(shí)、供應(yīng)及時(shí)。其次，建立物資需求“先利庫(kù)、后采購(gòu)”的常態(tài)機(jī)制，有效盤(pán)活公司資產(chǎn)，避免重復(fù)采購(gòu)。最后，物資需求計(jì)劃還具有一定的預(yù)見(jiàn)性，作為生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃的前提條件，發(fā)揮其對(duì)生產(chǎn)作業(yè)的優(yōu)化和引導(dǎo)職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機(jī)會(huì)成本損失。

四是在項(xiàng)目結(jié)決算環(huán)節(jié)，在確保決算明細(xì)項(xiàng)目取費(fèi)、算量的正確性與完整性的基礎(chǔ)上，積極做好工程設(shè)計(jì)變更、索賠、調(diào)概補(bǔ)差等相關(guān)“開(kāi)口項(xiàng)目”的結(jié)算工作，努力提升公司項(xiàng)目結(jié)算的效益空間。

五是在項(xiàng)目評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，應(yīng)按照“責(zé)任成本—效益”原則做好各環(huán)節(jié)各責(zé)任主體成本管控效果的績(jī)效評(píng)價(jià)與考核工作；另外，還應(yīng)該對(duì)公司單位容量與線(xiàn)路長(zhǎng)度造價(jià)數(shù)據(jù)予以及時(shí)修訂，在總結(jié)項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，不斷提升公司的成本管控水平。

第2篇

目前流行的行業(yè)趨勢(shì)與供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)水平的上升有著直接的關(guān)系。隨著制造過(guò)程的離岸外包和全球化的日益普遍，供應(yīng)鏈正從地理上變得越來(lái)越具多變性，從而也面臨著各種各樣的人為和自然災(zāi)害的威脅。同樣的，對(duì)專(zhuān)注于低庫(kù)存水平的精益制造商來(lái)說(shuō)，一次災(zāi)難就能使業(yè)務(wù)陷入停頓。正因?yàn)檫@些原因，據(jù)全球權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)Aberdeen G roup日前的全球供應(yīng)鏈基準(zhǔn)報(bào)告顯示，82％的公司目前對(duì)供應(yīng)鏈的彈性問(wèn)題十分關(guān)注。然后，盡管大家對(duì)這個(gè)問(wèn)題十分關(guān)心，卻僅有11％的企業(yè)正在積極地管理這方面的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)水平的上升要求供應(yīng)鏈管理層能夠系統(tǒng)地處理颶風(fēng)、流行病、地震或港口關(guān)閉等極端的風(fēng)險(xiǎn)，以及預(yù)報(bào)錯(cuò)誤、采購(gòu)問(wèn)題、運(yùn)輸故障和召回問(wèn)題等運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。不幸的是，災(zāi)難發(fā)生后，幾乎無(wú)法采取什么補(bǔ)救措施。因此，各大公司需要投入更多的精力做好供應(yīng)鏈的計(jì)劃，以便于更好的處理大災(zāi)難和運(yùn)營(yíng)方面的問(wèn)題。如果要成功地緩解風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)采取的主要措施包括開(kāi)發(fā)靈活性、投入冗余、更好地調(diào)整機(jī)構(gòu)的組織以便使其敏銳察覺(jué)到供應(yīng)鏈問(wèn)題并有效地作出反應(yīng)。

各大公司應(yīng)考慮到四大主要方法，從而有效管理供應(yīng)鏈中的風(fēng)險(xiǎn)，特別是跟大災(zāi)難相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)：

察覺(jué)并作出反應(yīng)：快速的察覺(jué)和反應(yīng)能力可幫助各大公司克服意外的供應(yīng)鏈問(wèn)題。快速處理信息并提出取代供應(yīng)商或解決生產(chǎn)問(wèn)題的計(jì)劃的能力，對(duì)企業(yè)的生死存亡至關(guān)重要。對(duì)供應(yīng)鏈中的變更缺乏應(yīng)對(duì)能力，將迫使公司退出特定的市場(chǎng)。

適應(yīng)性和靈活性：毫無(wú)疑問(wèn)，這是要達(dá)到有效執(zhí)行的最難做到的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。它要求供應(yīng)鏈的所有組成部分分享同樣的文化，共同致力于同一個(gè)目標(biāo)并從中獲得經(jīng)濟(jì)收益。事實(shí)上，它創(chuàng)建了一個(gè)供應(yīng)鏈合作伙伴的團(tuán)體，它能進(jìn)行一定的變更和重組以便更好地應(yīng)對(duì)突如其來(lái)的危機(jī)。

冗余度：風(fēng)險(xiǎn)管理中的一個(gè)主要挑戰(zhàn)是，如何設(shè)計(jì)好的供應(yīng)鏈?zhǔn)蛊淠茉谖达@著提高成本的前提下有效應(yīng)對(duì)無(wú)法預(yù)料的事件。通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈成本平衡的仔細(xì)分析，可達(dá)到上述目的。這樣，就能在供應(yīng)鏈中構(gòu)建恰當(dāng)?shù)娜哂嗨健?/p>

第3篇

關(guān)鍵詞：ERP平臺(tái)；采購(gòu)供應(yīng)鏈；業(yè)務(wù)流程；重組建設(shè)

ERP也就是企業(yè)資源規(guī)劃，而業(yè)務(wù)流程重構(gòu)則是在對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程急性新的思考，從根本上出發(fā)，對(duì)原有的流程進(jìn)行徹底的設(shè)計(jì)和改造。在ERP的實(shí)施過(guò)程中，業(yè)務(wù)流程重構(gòu)是一個(gè)必要的環(huán)節(jié)。因?yàn)镋RP的實(shí)施具有很大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)成本也非常高，如果實(shí)施不好，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)花了大成本而沒(méi)有取得效果甚至對(duì)原有流程帶來(lái)破壞的局面產(chǎn)生。如果業(yè)務(wù)流程無(wú)法重構(gòu)，那么企業(yè)對(duì)資源的利用就無(wú)法達(dá)到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平臺(tái)的支撐下，通過(guò)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)供應(yīng)鏈中已有業(yè)務(wù)流程的重建，來(lái)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更好地促進(jìn)采購(gòu)供應(yīng)鏈的發(fā)展。

一、ERP在采購(gòu)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程中的應(yīng)用及其意義

ERP管理系統(tǒng)的主要特點(diǎn)是，它對(duì)企業(yè)各種日常業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理起到了支持的作用，是一個(gè)信息管理的系統(tǒng)；企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的核心思想是通過(guò)一個(gè)高度統(tǒng)一的平臺(tái)，來(lái)規(guī)范數(shù)據(jù)的管理和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作流程，使其實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)日常業(yè)務(wù)中物料管理、資金管理以及信息管理的實(shí)時(shí)性和全面性。企業(yè)中采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的梳理跟ERP具有緊密關(guān)系，該系統(tǒng)通過(guò)優(yōu)化企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程，促使其生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的精簡(jiǎn)化，明顯降低了企業(yè)生產(chǎn)的成本，有利于更好滿(mǎn)足客戶(hù)需求，獲得更優(yōu)的產(chǎn)品。首先，實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)模塊。通過(guò)該模塊的實(shí)施可以很快獲得企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。其次，實(shí)施物資功能模塊。這個(gè)模塊可以提供從物料采購(gòu)到計(jì)劃，再到銷(xiāo)售的一整套流程方案。

二、目前采購(gòu)供應(yīng)鏈中存在的缺陷

企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)指的是企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程中，先經(jīng)過(guò)原材料的采購(gòu)，到中間制成品以及最終產(chǎn)品生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)中對(duì)物料的采購(gòu)活動(dòng)所組成的鏈條。企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，則是對(duì)鏈條當(dāng)中的信息流、資金流以及物流等的合理計(jì)劃和安排，以確保供應(yīng)鏈高效運(yùn)行，最大程度降低生產(chǎn)成本。

三、論處于ERP平臺(tái)的采購(gòu)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重組

首先，應(yīng)該對(duì)采購(gòu)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整體化規(guī)劃。企業(yè)生產(chǎn)所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)都包含在采購(gòu)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程中，因此，在設(shè)計(jì)的時(shí)候需注重從全局上出發(fā)。首先，從對(duì)資源配置上進(jìn)行考慮，確定戰(zhàn)略層次的流程；其次，應(yīng)從供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力上進(jìn)行考慮，確定其運(yùn)行層次的流程。第三，應(yīng)從其工作效率上進(jìn)行考慮，以確定其管理層次的流程。根據(jù)這幾個(gè)層次的建立，需要采取相應(yīng)的細(xì)化措施，一項(xiàng)項(xiàng)完成：加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商以及用戶(hù)合作關(guān)系的戰(zhàn)略性管理；預(yù)測(cè)企業(yè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品需求，并制定相應(yīng)的計(jì)劃；從企業(yè)資源設(shè)備管理和評(píng)價(jià)等方面設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈；確定企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)和企業(yè)間物流需求以及供應(yīng)的管理方式；在企業(yè)供應(yīng)鏈的管理下，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，并實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品制造流程的管理，制定集成化生產(chǎn)計(jì)劃，并加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)的控制；根據(jù)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)輸、包裝以及庫(kù)存等制定物流管理和用戶(hù)服務(wù)管理措施；實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)投資以及收益等的資金管理；另外，還應(yīng)不斷完善各項(xiàng)交互信息的管理。

其次，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的處理業(yè)務(wù)的情況以及競(jìng)爭(zhēng)的策略，以及其自身技術(shù)信息的應(yīng)用程度，來(lái)對(duì)企業(yè)中的采購(gòu)供應(yīng)鏈重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)流程的重建有三種方法：第一，從縱向職能機(jī)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)供應(yīng)流程的重建，。第二，可以采用對(duì)采購(gòu)供應(yīng)體系中各個(gè)橫向的職能機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組的方法。第三，可以采用重建企業(yè)與企業(yè)之間采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的措施。最后，在實(shí)施ERP以及對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過(guò)程中，首先要做的就是對(duì)現(xiàn)有的流程所存在的問(wèn)題以及重構(gòu)的目的和效果有充分的了解。所以在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過(guò)程中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)必須建立在對(duì)原有的流程以及重構(gòu)的目標(biāo)的深刻了解的基礎(chǔ)之上。

四、重建采購(gòu)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程應(yīng)注意的事項(xiàng)

首先，在進(jìn)行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的過(guò)程中，應(yīng)注意將傳統(tǒng)體系中存在的問(wèn)題的解決作為一種導(dǎo)向，并堅(jiān)持重組業(yè)務(wù)流程的核心原則，其次，在重建中應(yīng)該展開(kāi)企業(yè)員工思想教育。進(jìn)行ERP對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)的過(guò)程中，最重要的是對(duì)企業(yè)的所有員工進(jìn)行思想上的教育，讓企業(yè)的員工充分認(rèn)識(shí)到實(shí)施ERP以及在此過(guò)程中對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)的必要性，通過(guò)這樣來(lái)獲得員工的支持和配合。最后，在重建中應(yīng)考慮績(jī)效考核措施。在實(shí)施ERP以及對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)的結(jié)果是，組織和企業(yè)的很多職務(wù)和職位都會(huì)發(fā)生變化，原有的組織是不能滿(mǎn)足這些需求的，所以就要對(duì)組織進(jìn)行必要的調(diào)整甚至重建。

五、采購(gòu)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的意義

首先，采購(gòu)供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程重建之后，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，重新調(diào)整了原來(lái)的生產(chǎn)部門(mén)和系統(tǒng)配置，并對(duì)其相應(yīng)的職責(zé)進(jìn)行界定，設(shè)置了用戶(hù)權(quán)限，重新設(shè)計(jì)了整個(gè)企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程，以使ERP系統(tǒng)能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。

其次，業(yè)務(wù)流程重建之后，能夠大大提高整個(gè)供應(yīng)鏈在運(yùn)行中的速度，并賦予更多的附加價(jià)值以及經(jīng)濟(jì)效益。

再者，業(yè)務(wù)流程的重建，是企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)，是企業(yè)內(nèi)的物流業(yè)務(wù)展開(kāi)的關(guān)鍵。

最后，采購(gòu)業(yè)務(wù)鏈的重建能夠克服信息孤島，信息孤島是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一大阻礙；信息的缺失以及信息獲取的成本高問(wèn)題使得企業(yè)在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中缺失了很多的機(jī)會(huì)，同時(shí)增加了運(yùn)營(yíng)的成本。

六、采購(gòu)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的方向

在進(jìn)行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重建過(guò)程中，應(yīng)堅(jiān)持幾個(gè)方面：首先，應(yīng)遵循優(yōu)化整體流程的的原則，在設(shè)計(jì)過(guò)程中注重對(duì)整個(gè)流程控制，避免本位以及分散的思想。在設(shè)計(jì)中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)方案可行性的設(shè)計(jì)，尤其是注重對(duì)關(guān)鍵流程的設(shè)計(jì)。

其次，在采購(gòu)的時(shí)候應(yīng)制定合理的目標(biāo)，確保材料優(yōu)質(zhì)，價(jià)格合適，時(shí)效性強(qiáng)，優(yōu)化工商管理的流程，以確保達(dá)到相應(yīng)的采購(gòu)目標(biāo)。

最后，在重建業(yè)務(wù)流程是應(yīng)注意采用緊松結(jié)合的措施，應(yīng)嚴(yán)格加強(qiáng)對(duì)原材料質(zhì)量以及供應(yīng)商的管理，而寬松的一面則體現(xiàn)在招標(biāo)條件上，可以適當(dāng)將其條件放寬，降低備件以及輔材招標(biāo)次數(shù)。在重建流程時(shí)需注意，應(yīng)先進(jìn)行流程的設(shè)計(jì)，然后根據(jù)設(shè)計(jì)好的流程對(duì)組織進(jìn)行構(gòu)建，不斷提高業(yè)務(wù)人員的操作技能，在各個(gè)部門(mén)以及崗位上切實(shí)落實(shí)責(zé)任，以確保新流程得到貫徹。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇

內(nèi)容摘要:JIT模式的應(yīng)用可以幫助企業(yè)減少庫(kù)存成本,加快資金周轉(zhuǎn)和利用效率,并能夠按照市場(chǎng)需求的變化進(jìn)行快速響應(yīng)。本文通過(guò)對(duì)買(mǎi)方占優(yōu)勢(shì)地位的情況下賣(mài)方可以選擇的策略分析,從而深入研究可以幫助賣(mài)方既滿(mǎn)足買(mǎi)方的“零庫(kù)存”需求,又可以使自己能夠在這樣的交易條件下受益的策略選擇。本文認(rèn)為,從供應(yīng)鏈整體發(fā)展來(lái)看,越靠近供應(yīng)鏈的兩端,賣(mài)方對(duì)于買(mǎi)方的零庫(kù)存要求響應(yīng)的能力越低;而處在供應(yīng)鏈中段的賣(mài)方具有更強(qiáng)的響應(yīng)能力。

關(guān)鍵詞:JIT 零庫(kù)存 賣(mài)方策略

隨著JIT(Just-In-Time)技術(shù)和管理應(yīng)用模式的推行,越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始嘗試和施行“零庫(kù)存”的管理,從而幫助企業(yè)減少庫(kù)存成本,加快資金周轉(zhuǎn)和利用效率,并能夠根據(jù)市場(chǎng)需求的變化進(jìn)行快速響應(yīng)。響應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)的代表企業(yè),包括計(jì)算機(jī)制造企業(yè)戴爾(DELL)公司、汽車(chē)制造企業(yè)豐田(TOYOTA)以及作為連鎖超市的沃爾瑪(WAL-MART)。特別是隨著計(jì)算機(jī)、條碼、現(xiàn)代物流技術(shù)以及近期RFID技術(shù)的普及和應(yīng)用,買(mǎi)方從JIT策略中獲得了越來(lái)越多的效益。

但是,在這樣的供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)中,如果賣(mài)方仍然按照傳統(tǒng)方式安排組織生產(chǎn)、庫(kù)存和運(yùn)輸,同時(shí)還要滿(mǎn)足買(mǎi)方的要求,那么將不得不以犧牲自己的效率和增加成本為代價(jià)。可以預(yù)見(jiàn),在供應(yīng)鏈整體效率并沒(méi)有提高的情況,所謂買(mǎi)方所實(shí)現(xiàn)的效率增加和成本降低是通過(guò)“轉(zhuǎn)移”到賣(mài)方身上來(lái)實(shí)現(xiàn)的。面對(duì)具有很強(qiáng)議價(jià)能力的買(mǎi)方,賣(mài)方處于相對(duì)的劣勢(shì)談判地位。同時(shí),也正因?yàn)橘I(mǎi)方處于優(yōu)勢(shì)的地位,因此其選擇的賣(mài)方在行業(yè)內(nèi)也往往有處于具有領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地位。在犧牲自己的效率和效果的情況下,賣(mài)方將不可避免地?fù)p害自己的競(jìng)爭(zhēng)能力,長(zhǎng)期則有可能對(duì)其領(lǐng)先地位產(chǎn)生危害,因而行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的賣(mài)方向具有優(yōu)勢(shì)地位的買(mǎi)方進(jìn)行“零庫(kù)存”供應(yīng)也許并非是一個(gè)理性的“最滿(mǎn)意”選擇。

因此,賣(mài)方面對(duì)具有優(yōu)勢(shì)地位的買(mǎi)方,在買(mǎi)方采取合作與否的情況下,可以選擇是轉(zhuǎn)移還是優(yōu)化,從而形成簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)移的合作型轉(zhuǎn)移、向上游傳遞的非合作型轉(zhuǎn)移、賣(mài)方優(yōu)化的非合作型優(yōu)化和整體優(yōu)化的合作型優(yōu)化四種供應(yīng)鏈策略模式。本文通過(guò)對(duì)在買(mǎi)方占有優(yōu)勢(shì)地位的情況下賣(mài)方可以選擇的策略分析,研究可以幫助賣(mài)方既滿(mǎn)足買(mǎi)方的“零庫(kù)存”的需求,又可以使自己能夠在這樣的交易條件下受益的策略選擇。這樣的結(jié)果可以促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化,從而長(zhǎng)久地保證賣(mài)方在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

JIT模式下買(mǎi)賣(mài)雙方合作與定量模型理論綜述

根據(jù)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展歷史可以將企業(yè)間的關(guān)系劃分為三個(gè)階段(如圖1所示):以技術(shù)與管理革新為特點(diǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系階段、以制造創(chuàng)新與技術(shù)開(kāi)發(fā)為核心的物流關(guān)系階段和以協(xié)作為宗旨的合作伙伴關(guān)系階段。隨著供應(yīng)鏈中企業(yè)關(guān)系的演變,庫(kù)存策略也從服務(wù)于傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系的減少單一企業(yè)庫(kù)存策略而逐步演變?yōu)槟軌蚩焖夙憫?yīng)市場(chǎng)、優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的合作策略。在供應(yīng)鏈關(guān)系中,不僅買(mǎi)方要獲得最大化的利益,同時(shí)為了供應(yīng)鏈各個(gè)參與者整體能夠更加健康和長(zhǎng)效地發(fā)展,賣(mài)方也需要追求利益最大化,這就要求庫(kù)存降低策略需要從傳統(tǒng)的“轉(zhuǎn)移”變成利用在途時(shí)間進(jìn)行協(xié)調(diào)的“連續(xù)”系統(tǒng),由此再到應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)多方共同參與的合作系統(tǒng)。

近年來(lái)出現(xiàn)的VMI策略即是合作供應(yīng)鏈的典型代表。VMI是由供應(yīng)方管理買(mǎi)方的庫(kù)存即供貨方?jīng)Q定什么時(shí)間補(bǔ)貨和補(bǔ)多少貨的一種策略,是一種降低物流成本和壓縮庫(kù)存的供應(yīng)鏈管理技術(shù)。針對(duì)不同的商品,VMI關(guān)注以最有效率的方法補(bǔ)貨,不采用常規(guī)的手工商品訂購(gòu)單據(jù)作業(yè),取而代之的是利用數(shù)據(jù)庫(kù)和信息處理技術(shù),保證實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)商品庫(kù)存水平、預(yù)測(cè)商品流量,從而有效確定什么時(shí)間補(bǔ)貨以及補(bǔ)多少,可有效避免斷貨。

JIT 策略在過(guò)去數(shù)十年間受到了廣泛的關(guān)注。Pan和Liao(1989)提出一個(gè)簡(jiǎn)單的適用于JIT 采購(gòu)的EOQ模型,它將一次采購(gòu)分成n次送貨;Fazel(1997)提出一個(gè)數(shù)學(xué)模型來(lái)比較JIT 策略和EOQ 策略;Kim和Ha(1998)研究了在有限計(jì)劃期內(nèi)的批量分割問(wèn)題。

研究證明,如果買(mǎi)方實(shí)行JIT的管理模型,那么買(mǎi)賣(mài)雙方的緊密合作對(duì)雙方都非常重要,充分而及時(shí)的信息交換將幫助雙方獲得顯著的成本改善。例如,Chapmen and Carter(1990)利用汽車(chē)制造公司的歷史數(shù)據(jù),對(duì)JIT模式下的買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究,發(fā)現(xiàn)買(mǎi)賣(mài)雙方的緊密聯(lián)系、快速的工藝交流與有效的JIT運(yùn)營(yíng)是緊密相聯(lián)系的。O'Neal(1989)強(qiáng)調(diào)通過(guò)建立相互合作的關(guān)系來(lái)替代原來(lái)買(mǎi)賣(mài)雙方的傳統(tǒng)關(guān)系,他認(rèn)為賣(mài)方需要對(duì)庫(kù)存承擔(dān)更多的責(zé)任,以及對(duì)買(mǎi)方的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)給予更多的支持。Aderohunmu、Mobolurin and Bryson(1995)則通過(guò)公式推導(dǎo)和數(shù)據(jù)驗(yàn)證,表明如果及時(shí)的成本信息可以在買(mǎi)賣(mài)雙方中分享,雙方都可以獲得顯著的成本節(jié)省優(yōu)勢(shì)。Gollhar和Sarker(1992)發(fā)現(xiàn)如果以小批量進(jìn)行送貨,買(mǎi)方和賣(mài)方的成本都能得到有效降低。

同時(shí),很多研究表明,買(mǎi)賣(mài)雙方的合作是可以建立在一定的數(shù)量模型基礎(chǔ)上的,這樣的數(shù)量模型和應(yīng)用將可以有效地幫助買(mǎi)賣(mài)雙方在減少庫(kù)存管理方面取得效果:Banerjee(1986)給出了聯(lián)合經(jīng)濟(jì)批量模型,該研究對(duì)買(mǎi)賣(mài)雙方各自的最優(yōu)經(jīng)濟(jì)批量進(jìn)行了討論,并對(duì)談判過(guò)程的定價(jià)給予指導(dǎo)。Joshi 和Campbell(1991)提出了在幾種庫(kù)存品種之間確定對(duì)買(mǎi)方的最優(yōu)運(yùn)輸批量。Li等人(1995)應(yīng)用博弈模型來(lái)構(gòu)建和闡述買(mǎi)賣(mài)雙方的合作模型。

總之,這些研究對(duì)于買(mǎi)賣(mài)雙方在JIT模式下的合作與定量模型進(jìn)行了基礎(chǔ)性研究,特別是通過(guò)實(shí)證分析指出了買(mǎi)賣(mài)雙方的合作與信息共享可以幫助雙方獲得成本節(jié)省的優(yōu)勢(shì)與效果。但是,對(duì)于賣(mài)方在買(mǎi)方基于JIT模式下的零庫(kù)存要求如何選擇策略,還缺少有效的策略分析與總結(jié)。本文將通過(guò)對(duì)目前買(mǎi)賣(mài)雙方供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)的觀察與分析,探求與總結(jié)在買(mǎi)方占有優(yōu)勢(shì)情況下賣(mài)方可以采取的策略,以及處在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上下游不同位置的賣(mài)方對(duì)其策略選擇的不同傾向。本文提出的理論模型構(gòu)建以及在后續(xù)可能研究中的實(shí)證檢驗(yàn),將為賣(mài)方在買(mǎi)方零庫(kù)存采購(gòu)壓力下的策略選擇和措施提供一定的指導(dǎo)意義。

買(mǎi)方優(yōu)勢(shì)下的賣(mài)方策略選擇研究模型分析

隨著買(mǎi)方在供應(yīng)鏈中掌握越來(lái)越多的侃價(jià)能力,以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)供應(yīng)鏈效率優(yōu)化的更高要求,特別是IT技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的大規(guī)模應(yīng)用,賣(mài)方的供應(yīng)鏈策略從傳統(tǒng)供應(yīng)管理、簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈、買(mǎi)方主導(dǎo)的優(yōu)化供應(yīng)鏈正逐步向合作型供應(yīng)鏈模式進(jìn)行轉(zhuǎn)化。因此,賣(mài)方在面對(duì)具有優(yōu)勢(shì)地位的買(mǎi)方、在買(mǎi)方采取合作與否的情況下,可以選擇是轉(zhuǎn)移還是優(yōu)化,從而形成簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)移的合作型轉(zhuǎn)移、向上游傳遞的非合作型轉(zhuǎn)移、賣(mài)方優(yōu)化的非合作型優(yōu)化和整體優(yōu)化的合作型優(yōu)化四種供應(yīng)鏈策略模式。

(一) 變量與指標(biāo)

企業(yè)庫(kù)存按照其在生產(chǎn)過(guò)程中的不同形態(tài)可以分為:采購(gòu)過(guò)程發(fā)生的庫(kù)存,包括原材料庫(kù)存、零部件庫(kù)存;生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的庫(kù)存,包括半成品庫(kù)存;生產(chǎn)過(guò)程完成后的庫(kù)存,包括產(chǎn)成品庫(kù)存。企業(yè)實(shí)施零庫(kù)存管理,就是要使上述三種形態(tài)的庫(kù)存在時(shí)間和成本上盡可能低,甚至趨向?yàn)椤傲恪薄?/p>

買(mǎi)方為了實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的管理目標(biāo),除了要使自己在生產(chǎn)過(guò)程中的庫(kù)存和產(chǎn)成品狀態(tài)的庫(kù)存最低,這主要是通過(guò)優(yōu)化訂單、銷(xiāo)售和加強(qiáng)生產(chǎn)控制來(lái)實(shí)現(xiàn),還要使自己的供應(yīng)商,即賣(mài)方能夠配合自己的銷(xiāo)售活動(dòng)和生產(chǎn)計(jì)劃,能夠做到在采購(gòu)過(guò)程中發(fā)生的原材料庫(kù)存和零部件庫(kù)存在時(shí)間和成本上盡可能為零。

因此,本文主要討論在買(mǎi)方占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位并且要求實(shí)現(xiàn)原材料和零部件的零庫(kù)存管理目標(biāo)時(shí),賣(mài)方應(yīng)該采取的策略,從而可以在滿(mǎn)足買(mǎi)方需求的同時(shí)也能夠優(yōu)化賣(mài)方的生產(chǎn)和銷(xiāo)售活動(dòng)。但是,在整體供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)中,賣(mài)方越靠近上游環(huán)節(jié),越會(huì)受規(guī)模優(yōu)勢(shì)和生產(chǎn)工藝的影響,其生產(chǎn)的計(jì)劃與活動(dòng)將更需要滿(mǎn)足規(guī)模化和連續(xù)生產(chǎn)的要求,而為買(mǎi)方提供買(mǎi)方零庫(kù)存需求所要求的供應(yīng)彈性將對(duì)賣(mài)方在平衡自己的生產(chǎn)能力與庫(kù)存管理的兩難選擇方面提出更高要求,因此賣(mài)方如果不采取策略與措施來(lái)改進(jìn)自己的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)計(jì)劃,將不得不依靠犧牲自己的“零庫(kù)存”目標(biāo)來(lái)滿(mǎn)足買(mǎi)方的“零庫(kù)存”目標(biāo),這也就意味著賣(mài)方的產(chǎn)成品庫(kù)存管理效率的降低。

在衡量賣(mài)方庫(kù)存管理的效率方面,本文引進(jìn)兩個(gè)指標(biāo)變量:時(shí)間和成本。時(shí)間指標(biāo)主要是衡量平均每單位產(chǎn)品庫(kù)存時(shí)間,成本主要是指單位產(chǎn)品庫(kù)存成本(包括訂貨成本、庫(kù)存持有成本、缺貨成本、能力關(guān)聯(lián)成本等)。在衡量賣(mài)方滿(mǎn)足買(mǎi)方零庫(kù)存管理能力方面,我們計(jì)劃引用供應(yīng)鏈柔性作為衡量標(biāo)志,供應(yīng)鏈柔性主要是指賣(mài)方相對(duì)于買(mǎi)方“零庫(kù)存”需求的響應(yīng)能力。

(二)賣(mài)方供應(yīng)鏈策略演化模型

通過(guò)以時(shí)間和成本為指標(biāo)的賣(mài)方庫(kù)存管理效率指標(biāo)及供應(yīng)鏈柔性指標(biāo),筆者構(gòu)建了如圖2的賣(mài)方供應(yīng)鏈策略演化過(guò)程。

在傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單供應(yīng)管理模式中,無(wú)論是供應(yīng)鏈柔性還是賣(mài)方庫(kù)存管理效率都是比較低的。目前中國(guó)的農(nóng)副產(chǎn)品供應(yīng)模式即屬于這一類(lèi)型的代表,賣(mài)方的庫(kù)存成本通常比較高,并且由于多層級(jí)復(fù)雜交易體系的關(guān)系以及農(nóng)副產(chǎn)品的特性,賣(mài)方對(duì)買(mǎi)方零庫(kù)存需求的響應(yīng)要求很難實(shí)現(xiàn)。

隨著IT系統(tǒng)和現(xiàn)代物流管理技術(shù)的發(fā)展,簡(jiǎn)單供應(yīng)鏈模式開(kāi)始出現(xiàn),在這種模型下,最先滿(mǎn)足的就是賣(mài)方降低庫(kù)存成本和減少庫(kù)存時(shí)間的目標(biāo),但是在這種模式下買(mǎi)方零庫(kù)存的需求滿(mǎn)足并沒(méi)有受到賣(mài)方的關(guān)注。例如,中國(guó)的家電生產(chǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理的早期,即通過(guò)引進(jìn)物流管理和IT技術(shù)來(lái)優(yōu)化自己的產(chǎn)成品庫(kù)存。

隨著買(mǎi)方對(duì)自己零庫(kù)存目標(biāo)的更高要求,特別是JIT生產(chǎn)技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)和IT制造企業(yè)的影響,由于買(mǎi)方占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位,賣(mài)方開(kāi)始被要求提供更高的柔性供應(yīng),以更好地滿(mǎn)足買(mǎi)方的需求,因此賣(mài)方將不得不犧牲自己的庫(kù)存管理效率來(lái)?yè)Q取對(duì)買(mǎi)方零庫(kù)存目標(biāo)的響應(yīng)。

但是,上述由買(mǎi)方主導(dǎo)的供應(yīng)鏈效率提升并不能使賣(mài)方享有長(zhǎng)期的利益,因此盡管在買(mǎi)方占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位的情況下,賣(mài)方仍然有動(dòng)力來(lái)改進(jìn)雙方的供應(yīng)鏈模式,在提高供應(yīng)鏈柔性的同時(shí)來(lái)提高自己的庫(kù)存管理效率。

(三)賣(mài)方策略選擇

盡管理論和實(shí)證研究表明,如果買(mǎi)賣(mài)雙方能夠合作,通過(guò)提供及時(shí)的庫(kù)存、生產(chǎn)信息,雙方都可以從顯著的庫(kù)存成本節(jié)省中獲得收益(Aderohunmu,Mobolurin and Bryson,1995),但是買(mǎi)方在占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位時(shí),出于心理的以及保護(hù)商業(yè)秘密的考慮,買(mǎi)方也許仍然采取不合作的策略。

在買(mǎi)方提出“零庫(kù)存”要求時(shí),賣(mài)方有兩種基本策略可以選擇:轉(zhuǎn)移或優(yōu)化。選擇轉(zhuǎn)移策略時(shí)賣(mài)方會(huì)將由于買(mǎi)方所要求的彈性供應(yīng)所要求的庫(kù)存管理壓力進(jìn)行轉(zhuǎn)移,包括向上游的轉(zhuǎn)移以及其他方式的轉(zhuǎn)移。當(dāng)賣(mài)方可以調(diào)整自己生產(chǎn)計(jì)劃以配合買(mǎi)方的供應(yīng)彈性要求時(shí),他們就可以要求自己的賣(mài)方提供同樣的供應(yīng)彈性;賣(mài)方也可以調(diào)整自己的庫(kù)存管理策略或布局,從而更好地滿(mǎn)足買(mǎi)方的庫(kù)存管理需求,比如賣(mài)方可以把自己的倉(cāng)庫(kù)設(shè)立在買(mǎi)方原料或零部件倉(cāng)庫(kù)入口,這樣就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)買(mǎi)方多次小批量的供貨。而如果選擇優(yōu)化策略,則要求賣(mài)方采取措施來(lái)改進(jìn)自己的庫(kù)存管理水平,或采取切實(shí)可行的技術(shù)與措施來(lái)減少庫(kù)存的時(shí)間與成本,從而滿(mǎn)足買(mǎi)方的庫(kù)存管理需求。

當(dāng)買(mǎi)方采取合作的態(tài)度時(shí),賣(mài)方可以選擇合作型優(yōu)化、合作型轉(zhuǎn)移策略;當(dāng)買(mǎi)方采取不合作的態(tài)度時(shí),賣(mài)方可以選擇非合作型優(yōu)化以及非合作型轉(zhuǎn)移的策略。如圖3所示。

合作型轉(zhuǎn)移策略:賣(mài)方可以在買(mǎi)方合作的情況下,將自己的部分或全部生產(chǎn)與倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施建立在買(mǎi)方生產(chǎn)與倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施周?chē)?縮短產(chǎn)品供應(yīng)的時(shí)間與距離。例如,TOYOTA與NOKIA公司要求自己的主要零部件供應(yīng)商將生產(chǎn)基地建立在自己的生產(chǎn)設(shè)施周?chē)?從而可以更好地滿(mǎn)足自己對(duì)于“零庫(kù)存”的要求。

合作型優(yōu)化策略:買(mǎi)賣(mài)雙方也可以通過(guò)緊密合作,來(lái)共同實(shí)現(xiàn)買(mǎi)方零庫(kù)存與賣(mài)方庫(kù)存管理效率的提高。WALMART與P&G公司通過(guò)共享數(shù)據(jù)庫(kù)以及由P&G公司代WALMART公司管理庫(kù)存等措施,成功地使雙方的庫(kù)存成本減少了18%。

非合作型轉(zhuǎn)移策略:在買(mǎi)方不合作的情況下,賣(mài)方可以選擇轉(zhuǎn)移策略將自己提供高彈性供應(yīng)的壓力與成本向上游轉(zhuǎn)移。不過(guò),此種策略會(huì)受到賣(mài)方生產(chǎn)特性的限制,并且在自己對(duì)上游供應(yīng)商處于優(yōu)勢(shì)的情況下才可以采用。

非合作型優(yōu)化策略:盡管買(mǎi)方不合作,賣(mài)方仍然可以通過(guò)改善自己的庫(kù)存與供應(yīng)管理,來(lái)提供更高的供應(yīng)彈性。臺(tái)灣鴻海公司在中國(guó)大陸的制造中心為了能夠向其客戶(hù)提供更及時(shí)的供貨,從而積極推動(dòng)深圳海關(guān)的電子化報(bào)關(guān)技術(shù)的實(shí)現(xiàn),并且成功地使自己的供貨時(shí)間及時(shí)滿(mǎn)足海外客戶(hù)的需求。

本文在以上的研究中對(duì)賣(mài)方的策略選擇進(jìn)行了歸納,但是在實(shí)踐中,幾種策略的混合采用對(duì)賣(mài)方提高自己的供應(yīng)彈性和效率也是有幫助的。相比于轉(zhuǎn)移策略,如果通過(guò)優(yōu)化涵蓋買(mǎi)賣(mài)雙方的整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng),雙方在庫(kù)存效率與提高供應(yīng)彈性方面可以獲得雙贏的更優(yōu)結(jié)果。

從供應(yīng)鏈整體來(lái)說(shuō),賣(mài)方選擇將庫(kù)存時(shí)間和成本“轉(zhuǎn)移”時(shí),越靠近供應(yīng)鏈兩端的賣(mài)方在對(duì)買(mǎi)方零庫(kù)存需求的響應(yīng)能力方面越弱,而處在中間環(huán)節(jié)的賣(mài)方將具有比較強(qiáng)的響應(yīng)能力(如圖4所示)。通常來(lái)說(shuō),處于供應(yīng)鏈中間的賣(mài)方能夠有更多選擇來(lái)轉(zhuǎn)移或優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈和庫(kù)存管理;相比較而言,處于供應(yīng)鏈兩端的賣(mài)方響應(yīng)能力則比較弱,一方面是原材料供應(yīng)商的彈性供應(yīng)能力受到更多的制約,因?yàn)槠渖a(chǎn)往往是規(guī)模化和連續(xù)性的,其對(duì)買(mǎi)方零庫(kù)存的響應(yīng)將不得不以犧牲自己的庫(kù)存效率作為代價(jià);另一方面,處于供應(yīng)鏈下端的賣(mài)方,必須保持一定的庫(kù)存以滿(mǎn)足顧客購(gòu)買(mǎi)的即時(shí)需求。比較典型的是DELL通過(guò)將獲取更多的交貨時(shí)間進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自己的零庫(kù)存實(shí)現(xiàn),其供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)客戶(hù)即時(shí)交貨的需求則比較難以滿(mǎn)足。

結(jié)論及展望

根據(jù)本文提出的模型,可以得出以下幾點(diǎn)結(jié)論:

在供應(yīng)鏈中,如果買(mǎi)方占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位,當(dāng)買(mǎi)方實(shí)行零庫(kù)存管理策略時(shí),賣(mài)方將面臨提供及時(shí)供應(yīng)以及買(mǎi)賣(mài)雙方供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的成本與效率提高的兩難選擇。

從賣(mài)方的角度來(lái)看,其買(mǎi)賣(mài)雙方的合作關(guān)系可以按照買(mǎi)方是否合作以及賣(mài)方選擇轉(zhuǎn)移還是優(yōu)化形成四種策略:合作型優(yōu)化、合作型轉(zhuǎn)移、非合作型優(yōu)化以及非合作型轉(zhuǎn)移。而從供應(yīng)鏈整體來(lái)看,越靠近供應(yīng)鏈的兩端,賣(mài)方對(duì)于買(mǎi)方的零庫(kù)存要求響應(yīng)的能力越低,而處在供應(yīng)鏈中段的賣(mài)方則具有更強(qiáng)的響應(yīng)能力。

另外,從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展觀點(diǎn)看,采用合作型供應(yīng)鏈優(yōu)化策略,將可以對(duì)雙方降低成本和提高效率產(chǎn)生促進(jìn)作用;而轉(zhuǎn)移策略將在短期實(shí)現(xiàn)對(duì)買(mǎi)方零庫(kù)存需求的響應(yīng)。本文從定性的角度給出了賣(mài)方策略模型,在今后的研究中,可以從定量和實(shí)證的角度研究不同賣(mài)方策略下買(mǎi)方、賣(mài)方的利益最大化模型和供應(yīng)鏈整體效率的變化模式。

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4.Aderohunmu, Mobolurin and Bryson, Joint Vendor-Buyer Policy in JIT Manufacturing[J].Operation Research Society ,1995

第5篇

一、企業(yè)供應(yīng)鏈管理概述

供應(yīng)鏈管理屬于管理模式的一種,基于企業(yè)發(fā)展中對(duì)市場(chǎng)需求的研究,對(duì)關(guān)系到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有信息進(jìn)行整合、優(yōu)化,將產(chǎn)品從原料、加工及銷(xiāo)售各個(gè)環(huán)節(jié)的元素聯(lián)系在一起,采取集成化管理措施。在供應(yīng)鏈管理中,每一個(gè)環(huán)節(jié)資源進(jìn)行優(yōu)化整合后,能夠?yàn)槠髽I(yè)決策提供依據(jù)。綜合而言,企業(yè)供應(yīng)鏈管理具有戰(zhàn)略性、互補(bǔ)性及集成性:(1)戰(zhàn)略性。指的是企業(yè)之間的合作,是建立在資源合作的基礎(chǔ)上,通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)使合作相互促進(jìn)。企業(yè)通過(guò)管理水平、管理效率的提升,使自我不斷的完善和提升,避免企業(yè)在供應(yīng)鏈中被淘汰。(2)互補(bǔ)性。指的是對(duì)企業(yè)自身運(yùn)行的不足通過(guò)相互合作實(shí)現(xiàn)補(bǔ)充,尤其是在市場(chǎng)環(huán)境的多元發(fā)展中,動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)運(yùn)行環(huán)境要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)間展開(kāi)合作,能夠有效的抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),降低損失。為了使企業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的合作效果實(shí)現(xiàn),企業(yè)要從自身的不足入手,選擇合適的合作對(duì)象,包含勞動(dòng)力資源、技術(shù)資源及資金等方面,不斷提高企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,才能使企業(yè)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力得到提升。(3)集成性。指的是對(duì)資源的優(yōu)化整合,供應(yīng)鏈管理的實(shí)施能夠?qū)⑵髽I(yè)松散的資源進(jìn)行整合,提高企業(yè)運(yùn)行效率,降低運(yùn)行成本,簡(jiǎn)化運(yùn)行環(huán)節(jié),提高管理效率,實(shí)現(xiàn)資源共享,有效的提高了而產(chǎn)生的設(shè)計(jì)水平及生產(chǎn)水平,在產(chǎn)品創(chuàng)新速度方面也得到了加快,最終可提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

1.合作企業(yè)間存在利益沖突

在供應(yīng)鏈管理中,利益最大化是合作企業(yè)共同的目標(biāo)。但是,難免會(huì)出現(xiàn)企業(yè)受自身利益的驅(qū)使,出現(xiàn)不合作的傾向。盡管很多企業(yè)也參與合作,但這些合作具有暫時(shí)性的特點(diǎn),一旦在短期內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,很大程度上會(huì)退出供應(yīng)鏈。針對(duì)供應(yīng)鏈管理中存在的利益沖突問(wèn)題,要想獲取長(zhǎng)期效益,必須要將合作維持下去,通過(guò)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制,可有效的提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。

2.供應(yīng)鏈管理存在缺陷

在供應(yīng)鏈管理中,需要相應(yīng)管理技術(shù),一方面供應(yīng)鏈管理技術(shù)不可缺少,另一方面供應(yīng)鏈運(yùn)行技術(shù)也非常重要。對(duì)于管理技術(shù)而言,以整合企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源作為供應(yīng)鏈管理的目標(biāo),對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置,為用戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí),企業(yè)也能獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益。現(xiàn)階段,我國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)行中,盡管很多企業(yè)也都處于供應(yīng)鏈管理中,但管理的方法依然采用傳統(tǒng)方法,合作管理的態(tài)度并沒(méi)有出現(xiàn),企業(yè)之間各自為政,造成資源浪費(fèi)。在供應(yīng)鏈管理中,涉及的資源類(lèi)型有很多,包含資金、信息、知識(shí)、物流等,這些資源或多或少都存在地域跨度、時(shí)間差距。因此,需要建立信息鏈管理平臺(tái),而目前因?yàn)榧夹g(shù)上存在局限性,使得供應(yīng)鏈合作中也存在著缺陷。

三、重裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略創(chuàng)新策略

1.建立供應(yīng)鏈合作信息機(jī)制

在供應(yīng)鏈管理中,企業(yè)是節(jié)點(diǎn),在企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)行中,企業(yè)間一旦出現(xiàn)不信任現(xiàn)象時(shí),就會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱(chēng)的現(xiàn)象。為了防止供應(yīng)鏈信息失真對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)行帶來(lái)負(fù)面影響,對(duì)于重裝企業(yè)而言,必須要建立信任機(jī)制,對(duì)企業(yè)管理戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新。基于共享信息平臺(tái),將供應(yīng)鏈信任機(jī)制建立起來(lái),企業(yè)間能夠在平臺(tái)中對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售等市場(chǎng)信息相關(guān)問(wèn)題充分的進(jìn)行交流,企業(yè)之間的合作更加密切。例如,對(duì)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)信息進(jìn)行交流時(shí),涉及的內(nèi)容包含產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、售后等方面的信息。對(duì)這些信息準(zhǔn)確、全面的獲取,必須要有密切的企業(yè)間合作與交流。利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建立供應(yīng)鏈信任機(jī)制,有利于企業(yè)之間在信任的基礎(chǔ)上更深層次的合作,促進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的創(chuàng)新。

2.建立供應(yīng)鏈合作動(dòng)態(tài)監(jiān)督檢查機(jī)制

企業(yè)在供應(yīng)鏈上運(yùn)行過(guò)程中,盡管企業(yè)之間都是以合作為主,但不可避免的會(huì)出現(xiàn)各個(gè)企業(yè)都是從自身利益的角度出發(fā)來(lái)考慮問(wèn)題的,所以在企業(yè)供應(yīng)鏈合作中,有必要建立動(dòng)態(tài)監(jiān)督檢查機(jī)制。針對(duì)供應(yīng)鏈中所有的合作企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)督與檢查,包含經(jīng)營(yíng)策略、技術(shù)措施、進(jìn)展情況等,都要與合作規(guī)范相符。供應(yīng)鏈合作中,企業(yè)之間都采用的是合同管理方式,按照供應(yīng)鏈的發(fā)展目標(biāo),對(duì)企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理,對(duì)合作企業(yè)的狀態(tài)實(shí)施過(guò)程性監(jiān)督,全面管理,防止供應(yīng)鏈中某一企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題,對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行帶來(lái)影響。建立供應(yīng)鏈合作動(dòng)態(tài)監(jiān)督檢查機(jī)制,主要針對(duì)的是供應(yīng)鏈中存在的風(fēng)險(xiǎn)因素實(shí)施監(jiān)督,獲取更多的信息進(jìn)行有效的分析,并采取措施及時(shí)處理。

第6篇

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈；庫(kù)存增加；失調(diào)；協(xié)調(diào)措施

供應(yīng)鏈的成員有著許多不同的企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、產(chǎn)品類(lèi)別。從單獨(dú)來(lái)說(shuō)，每個(gè)成員會(huì)從自己的利潤(rùn)最大化出發(fā)，制定各自的戰(zhàn)略與目標(biāo)，首先會(huì)把自己放在首位，分別進(jìn)行決策。從整體來(lái)看，供應(yīng)鏈成員有著一個(gè)共同目標(biāo)，就是盡量合作協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的信息流、物料流和資金流，保證三流暢通，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，從而匯集各供應(yīng)鏈成員，達(dá)到共贏。英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯托弗曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)。”供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^(guò)對(duì)信息流、物料流和資金流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。當(dāng)供應(yīng)鏈各成員之間進(jìn)行交易談判或合作時(shí)，難免會(huì)發(fā)生矛盾，在自身利益與供應(yīng)鏈整體利益之間進(jìn)行選擇。矛盾的出現(xiàn)來(lái)自不同緣由，而當(dāng)企業(yè)間出現(xiàn)不調(diào)時(shí)，需要正確抉擇才能使問(wèn)題傷害降到最低和供應(yīng)鏈效益危險(xiǎn)達(dá)到最小。

一、供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的原因

（1）信息的不對(duì)稱(chēng)性。一個(gè)著名的角色扮演游戲――啤酒游戲表明，當(dāng)供應(yīng)鏈中只有下游企業(yè)向上游企業(yè)傳遞訂單信息而整條供應(yīng)鏈企業(yè)之間沒(méi)有實(shí)時(shí)交流時(shí)，那么，各級(jí)企業(yè)為了保持自己的服務(wù)水平和維護(hù)客戶(hù)對(duì)自己的信賴(lài)，不得不持有比下游企業(yè)更多的庫(kù)存以便不時(shí)之需，而這就是供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)。當(dāng)上游企業(yè)聽(tīng)取的只來(lái)自下游企業(yè)的訂單信息，而又沒(méi)有主動(dòng)全面了解訂單數(shù)據(jù)的來(lái)源，即當(dāng)來(lái)自下游企業(yè)的訂單突然增加時(shí)，上游企業(yè)不知道事中的具體原因盲目欣喜樂(lè)觀向下一級(jí)企業(yè)不斷加大訂單量，最后會(huì)使生產(chǎn)企業(yè)的提供量與消費(fèi)者的實(shí)際需求量有著很大的差異。（2）訂貨批量的不適當(dāng)性。一般情況下，每個(gè)下游企業(yè)都會(huì)經(jīng)過(guò)一定周期后或當(dāng)訂貨量匯總到一定數(shù)量后再向上游企業(yè)實(shí)行批量訂貨，避免接到一個(gè)訂單就向上游企業(yè)訂一次貨的不便與成本浪費(fèi)，希望實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。為減少訂貨頻率和運(yùn)輸費(fèi)用等，上游企業(yè)也往往利用折扣來(lái)鼓勵(lì)下游企業(yè)批量訂購(gòu)。而同時(shí)，企業(yè)向上游企業(yè)的批量訂貨本來(lái)就比自己的下游企業(yè)的訂貨量大，這樣累積起來(lái)，整條供應(yīng)鏈企業(yè)的庫(kù)存量也不斷增大。（3）供應(yīng)鏈的多層次性。供應(yīng)鏈的整體是由不同的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)者組成的，每個(gè)成員都會(huì)根據(jù)自己的客戶(hù)而設(shè)置安全庫(kù)存，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫(kù)存量數(shù)倍增加，減弱庫(kù)存對(duì)市場(chǎng)變化的敏捷反應(yīng)，形成一個(gè)惡性循環(huán)。供應(yīng)鏈中各企業(yè)的庫(kù)存責(zé)任失衡也加劇了整條供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。當(dāng)上下游企業(yè)之間協(xié)定是上游企業(yè)先鋪貨，待下游企業(yè)銷(xiāo)售完成后再結(jié)算，而上游企業(yè)承擔(dān)裝卸費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、貨損費(fèi)、退貨費(fèi)等時(shí)，那么此時(shí)下游企業(yè)處于有利位置，而上游企業(yè)就肩負(fù)了庫(kù)存責(zé)任。這樣，下游企業(yè)可以利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨或低價(jià)出貨來(lái)緩解自己的資金不暢，因此，下游企業(yè)也往往傾向于加大訂貨量，這樣必然會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)，加劇供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。

二、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的措施

（1）提高信息的共享度。由于供應(yīng)鏈企業(yè)間的準(zhǔn)確信息不能及時(shí)共享，導(dǎo)致很大一部分信息在傳遞過(guò)程中發(fā)生扭曲，因此，提高企業(yè)間的信息共享度，使信息能無(wú)縫順暢地在供應(yīng)鏈中的傳遞，大大減少整條供應(yīng)鏈的整體庫(kù)存與所有成本費(fèi)用。企業(yè)間可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、EDI系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)獲取銷(xiāo)售點(diǎn)數(shù)據(jù)。還有，由于不同的預(yù)測(cè)規(guī)劃方法都有可能引起供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)，所以企業(yè)間可以聯(lián)合預(yù)測(cè)規(guī)劃設(shè)立策略。（2）實(shí)行有效的定價(jià)策略。上游企業(yè)制定有效的定價(jià)策略，可以預(yù)防下游企業(yè)投機(jī)性訂貨，減少提前大量訂購(gòu)。上游企業(yè)制定穩(wěn)定的價(jià)格，將有效防止下游企業(yè)盲目訂貨。同時(shí)，上游企業(yè)可變批量折扣為總量折扣，即下游企業(yè)可以在一定時(shí)期內(nèi)以總量為基礎(chǔ)得到折扣而不是以每一筆交易為基礎(chǔ)。這樣，下游企業(yè)就可以有時(shí)間調(diào)整訂貨量，可小批量訂貨。（3）構(gòu)建供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系。合作伙伴關(guān)系是各方為了共同目標(biāo)，以信任為基礎(chǔ)、供需為紐帶，以達(dá)到共贏而結(jié)成的關(guān)系。實(shí)施供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系意味著新產(chǎn)品新技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)信息的交換、市場(chǎng)機(jī)會(huì)共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，在這種情況下，下游企業(yè)選擇上游企業(yè)時(shí)就不再只考慮價(jià)格，而要兼顧優(yōu)質(zhì)，并且有利于企業(yè)間的資源優(yōu)化配置、技術(shù)支持、同步化作業(yè)和后勤保障。

協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈必將有助于企業(yè)自身降低成本、減少投資、提高質(zhì)量以及改善服務(wù)，從而使三流在供應(yīng)鏈中傳遞更暢，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，而供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，也會(huì)促使企業(yè)的優(yōu)化。治療失調(diào)的供應(yīng)鏈不是一朝一夕的事情，這要求供應(yīng)鏈各成員共同努力堅(jiān)持，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，當(dāng)個(gè)體不斷壯大，整體才會(huì)發(fā)展；而整體發(fā)展，也會(huì)促進(jìn)個(gè)體的壯大。

參考文獻(xiàn)

[1]徐晨．《物流與供應(yīng)鏈管理》．2008

第7篇

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈流程優(yōu)化物流采購(gòu)

供應(yīng)鏈流程管理可以將供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)作為一個(gè)整體，通過(guò)信息共享、互相合作，將原材料、產(chǎn)成品在內(nèi)的存貨在供應(yīng)鏈管理過(guò)程中合理配置和順暢流動(dòng)，提高企業(yè)物流系統(tǒng)的反應(yīng)速度，降低物流成本，采購(gòu)成本，庫(kù)存成本，提供企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率。

一、企業(yè)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的戰(zhàn)略意義

(一)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化提高企業(yè)績(jī)效

在傳統(tǒng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式中通常采用資本控制或者價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主要手段，當(dāng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)程度激烈時(shí)，將導(dǎo)致全行業(yè)的利益損失，甚至是惡心循環(huán)的不良后果。而現(xiàn)代企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)方式是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)客戶(hù)的訂單需求制造產(chǎn)品，小批量及時(shí)送達(dá)，實(shí)行庫(kù)存控制計(jì)劃，通過(guò)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化，不斷提供供應(yīng)鏈流程的績(jī)效水平。在社會(huì)分工日益深化的今天，以生產(chǎn)企業(yè)為例，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者更加關(guān)注供應(yīng)鏈流程績(jī)效，實(shí)際上，生產(chǎn)企業(yè)從事或參與企業(yè)的供應(yīng)鏈流程優(yōu)化和改進(jìn)的目的就是提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，利潤(rùn)率的提高，庫(kù)存成本的降低，這些都涉及到企業(yè)供應(yīng)鏈流程服務(wù)能力是否滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)的需要，切實(shí)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益帶來(lái)的益處。

(二)供應(yīng)鏈流程績(jī)效考核

企業(yè)通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈流程的診斷，幫助企業(yè)識(shí)別供應(yīng)鏈中的機(jī)會(huì)和瓶頸，針對(duì)流程中存在的一些問(wèn)題的關(guān)鍵因素給出流程改進(jìn)優(yōu)化的措施和手段，然后咋企業(yè)之間推進(jìn)新的供應(yīng)鏈流程標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)供應(yīng)鏈流程的績(jī)效。供應(yīng)鏈的績(jī)效考核是對(duì)供應(yīng)鏈流程服務(wù)能力的判別，在原材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、存貨管理等層面上，供應(yīng)鏈管理都應(yīng)該有相應(yīng)的考核指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)定量衡量，來(lái)制定企業(yè)流程優(yōu)化的目標(biāo)。在面對(duì)當(dāng)前客戶(hù)日益提高的個(gè)性化需求，企業(yè)需要通過(guò)不斷持續(xù)改進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈流程的方法來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提高。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈流程的優(yōu)化與方式選擇

(一)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的環(huán)節(jié)

供應(yīng)鏈流程中主要作業(yè)環(huán)節(jié)是由生產(chǎn)和物流活動(dòng)相關(guān)帶來(lái)的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、回收及廢棄物物流五個(gè)部分構(gòu)成的，在一般的生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈流程當(dāng)中，主要是由場(chǎng)內(nèi)的生產(chǎn)物流，及其供應(yīng)鏈涉及到產(chǎn)品原材料采購(gòu)和產(chǎn)成品銷(xiāo)售，有時(shí)還可能包括包裝材料的回收等環(huán)節(jié)。通過(guò)提高各環(huán)節(jié)的運(yùn)作能力，并有效協(xié)同銜接各部分使流程順暢運(yùn)作，就是供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的目標(biāo)。本文由于篇幅有限，這里重點(diǎn)闡述一下對(duì)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化給采購(gòu)和庫(kù)存帶來(lái)的益處。

(二)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化中采購(gòu)流程的方式選擇與策略

時(shí)至今日，當(dāng)企業(yè)保有較高庫(kù)存或者出現(xiàn)產(chǎn)品缺貨時(shí)，企業(yè)的管理者認(rèn)為庫(kù)存較高是采購(gòu)的問(wèn)題，而出現(xiàn)產(chǎn)品缺貨甚至不是一個(gè)問(wèn)題，是銷(xiāo)售情況較好帶來(lái)的現(xiàn)象，實(shí)質(zhì)上這些都是由于供應(yīng)鏈流程中出現(xiàn)問(wèn)題而導(dǎo)致的，我們必須明確這一點(diǎn)才可以認(rèn)識(shí)到流程優(yōu)化的意義。在企業(yè)確定了對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，可以通過(guò)采購(gòu)流程重組和采購(gòu)流程信息化共享改進(jìn)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈中的采購(gòu)流程環(huán)節(jié)。采購(gòu)流程的業(yè)務(wù)重組是企業(yè)采購(gòu)部門(mén)與企業(yè)原材料提供的長(zhǎng)期供應(yīng)商、產(chǎn)品客戶(hù)建立信息化數(shù)據(jù)分享，使產(chǎn)品信息、產(chǎn)品需求都能通過(guò)采購(gòu)信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換得到快速有效地傳遞，提高信息傳遞的質(zhì)量，保證信息不失真，降低牛鞭效應(yīng)在信息傳遞過(guò)程中的影響。

采購(gòu)流程優(yōu)化不僅包括企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈優(yōu)化也涉及到企業(yè)外部的供應(yīng)鏈。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的協(xié)同合作，統(tǒng)一采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)和流程，加強(qiáng)部門(mén)之間的信息交流，使采購(gòu)作業(yè)對(duì)各部門(mén)的影響情況集中起來(lái)，并通過(guò)有效的協(xié)同合作，將各部門(mén)對(duì)采購(gòu)的要求統(tǒng)一集中管理，使采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、物流部門(mén)等組成為一個(gè)以采購(gòu)流程優(yōu)化為目標(biāo)的有機(jī)整體。例如，原材料采購(gòu)可以和銷(xiāo)售部門(mén)溝通對(duì)本季度銷(xiāo)售情況及未來(lái)一個(gè)訂貨周期內(nèi)的銷(xiāo)售情況的預(yù)測(cè)，能夠合理調(diào)整訂貨批量；與質(zhì)量管理部門(mén)溝通對(duì)產(chǎn)品當(dāng)前生產(chǎn)的質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)，原材料規(guī)格、質(zhì)量是否合適，與其供應(yīng)商是否要繼續(xù)合作，都可以通過(guò)采購(gòu)環(huán)節(jié)來(lái)反映出來(lái)，通過(guò)各部門(mén)的通力合作，可以準(zhǔn)確把握生產(chǎn)材料的需求，產(chǎn)品的質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)降低采購(gòu)成本間接地降低了庫(kù)存成本的目的，提升企業(yè)的價(jià)值鏈增值能力。這種愿景的最終實(shí)現(xiàn)還需要建立在供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，逐步改進(jìn)流程中的不合理性，使其更適合企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。

(三)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化對(duì)庫(kù)存控制的影響和作用

在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，庫(kù)存是不可避免的，通常會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存過(guò)剩的問(wèn)題，這是由于需求信息在供應(yīng)鏈傳遞過(guò)程中被放大了，即當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)根據(jù)其上下游的企業(yè)需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息就回沿著供應(yīng)鏈相互傳遞，產(chǎn)生了逐級(jí)的放大現(xiàn)象，也就是通常所說(shuō)的牛鞭效應(yīng)，這種情況往往導(dǎo)致上游企業(yè)占有更多的庫(kù)存。那么如何通過(guò)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化來(lái)改進(jìn)庫(kù)存水平，降低庫(kù)存成本，要從供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的綜合作用結(jié)果反映出來(lái)。

從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)看，影響企業(yè)原材料庫(kù)存的主要因素來(lái)自于銷(xiāo)售模式、庫(kù)存模式、采購(gòu)模式，要想將企業(yè)的庫(kù)存水平整體降下來(lái)，要將幾個(gè)模塊綜合考慮到，通過(guò)這些模塊的相互合作和溝通，降低庫(kù)存水平才能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前，企業(yè)庫(kù)存居高不下的主要原因是無(wú)法準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)庫(kù)存周期，因此庫(kù)存很難控制，管理者為了保證產(chǎn)品不缺貨，因?yàn)橛扇必浽斐傻臋C(jī)會(huì)成本不是有庫(kù)存管理者來(lái)承擔(dān)責(zé)任，這種管理認(rèn)識(shí)對(duì)企業(yè)控制庫(kù)存是極其有害的，現(xiàn)在大多數(shù)的倉(cāng)庫(kù)保管員更多是以自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)下訂單，確定訂貨批量，只有少數(shù)知名企業(yè)采用了倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)分析得到庫(kù)存量，有的企業(yè)認(rèn)為，我上了倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)訂貨批量就應(yīng)該科學(xué)合理了，怎么庫(kù)存水平還是很高呢？那是由于在應(yīng)用系統(tǒng)時(shí)，管理者沒(méi)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，而是依然采取原始的經(jīng)驗(yàn)策略采購(gòu)原材料，因此，庫(kù)存水平始終保持較高的位置。

(四)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化在其他環(huán)節(jié)中的實(shí)施策略

企業(yè)供應(yīng)鏈流程中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是流程優(yōu)化和控制的核心環(huán)節(jié)，生產(chǎn)流程的布局和設(shè)計(jì)直接影響到產(chǎn)品生產(chǎn)效率，生產(chǎn)線(xiàn)的合理布置可以提升生產(chǎn)物流活動(dòng)的效率，節(jié)約成本，企業(yè)在設(shè)計(jì)和安排生產(chǎn)設(shè)備的同時(shí)，應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的全局角度來(lái)考慮，優(yōu)化和改進(jìn)生產(chǎn)過(guò)程中的場(chǎng)內(nèi)物流效率，以促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的績(jī)效水平提高。在供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的產(chǎn)品銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，要建立起企業(yè)與客戶(hù)之間的關(guān)系，定期回訪(fǎng)調(diào)查，與客戶(hù)之間溝通形成長(zhǎng)久的合作關(guān)系，并將客戶(hù)的要求和意見(jiàn)反饋回企業(yè)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，保證信息的共享和及時(shí)性，同時(shí)，保證客戶(hù)信息的隱私性不被侵犯，通過(guò)信息傳遞反饋，在產(chǎn)品的生產(chǎn)、改進(jìn)、創(chuàng)新、設(shè)計(jì)等方面有所體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈運(yùn)作績(jī)效的提升。

(五)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化需要遵循的原則

要以客戶(hù)的客觀需求為導(dǎo)向整合企業(yè)資源，提高供應(yīng)鏈運(yùn)作績(jī)效水平，改進(jìn)和優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，最終實(shí)現(xiàn)滿(mǎn)足客戶(hù)定制化需求的目標(biāo)。其次，要將供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的戰(zhàn)略意義傳遞到每一個(gè)員工的職責(zé)范圍內(nèi)，要提高員工對(duì)流程優(yōu)化的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行力度，將不斷改進(jìn)供應(yīng)鏈流程的這個(gè)理念傳播到企業(yè)文化當(dāng)中，向員工適當(dāng)授權(quán)，以從基層業(yè)務(wù)層面上認(rèn)識(shí)根本問(wèn)題發(fā)生的原因，提出解決問(wèn)題的方案。再次，對(duì)于流程中反映出的缺陷和瓶頸，除了要給出解決方案，還應(yīng)持續(xù)跟蹤監(jiān)督，考核執(zhí)行結(jié)果，結(jié)合外部環(huán)境的變化，再次分析和診斷問(wèn)題，不斷改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈流程的優(yōu)化。需要注意的是，企業(yè)在引進(jìn)新技術(shù)和新設(shè)備時(shí)要考慮企業(yè)的承受新事物能力，給予恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和適用期，以保證技術(shù)和設(shè)備能夠在生產(chǎn)運(yùn)作中發(fā)揮作用，起到提高供應(yīng)鏈績(jī)效的目的。

三、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)供應(yīng)鏈流程優(yōu)化是一個(gè)較為廣泛的話(huà)題，也是現(xiàn)代企業(yè)正在不斷進(jìn)行的工作，我們?cè)谔岣邔?duì)供應(yīng)鏈流程的重視的同時(shí)，不要忽視基礎(chǔ)物流活動(dòng)、生產(chǎn)銷(xiāo)售活動(dòng)等的作用和銜接，經(jīng)理人要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益目標(biāo)，要站在戰(zhàn)略的高度上看待供應(yīng)鏈流程優(yōu)化的過(guò)程，供應(yīng)鏈流程的優(yōu)化不僅帶來(lái)價(jià)值的創(chuàng)新，而且提高企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)水平，是企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略思想。因此，現(xiàn)代企業(yè)要提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，打造自己的品牌，首先要做強(qiáng)企業(yè)的基本業(yè)務(wù)服務(wù)水平，從供應(yīng)鏈的角度提升企業(yè)實(shí)力，優(yōu)化供應(yīng)鏈流程提升績(jī)效水平，從而在行業(yè)中逐步領(lǐng)先。

參考文獻(xiàn)：

[1]王國(guó)文等譯.供應(yīng)鏈管理流程標(biāo)準(zhǔn)[M].北京:清華大學(xué)出版社.2008

第8篇

【關(guān)鍵詞】低碳供應(yīng)鏈 企業(yè)戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理 實(shí)施

一、引言

在企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，低碳供應(yīng)鏈的概念指的是：在系統(tǒng)環(huán)境中綜合考慮能源應(yīng)用效率、環(huán)境影響力的企業(yè)管理模式。低碳供應(yīng)鏈?zhǔn)且跃G色制造理論為基礎(chǔ)，關(guān)系到生產(chǎn)商、供應(yīng)商、消費(fèi)者、產(chǎn)品回收等一系列的企業(yè)。相互聯(lián)系的各個(gè)企業(yè)其關(guān)系是相互合作的，加大低碳供應(yīng)鏈管理的目的是最大程度上降低產(chǎn)品生產(chǎn)等環(huán)境給環(huán)境造成的負(fù)面影響，進(jìn)而提升能源的利用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)與社會(huì)效益的最大化。

環(huán)境作為人類(lèi)生存的基本條件，市場(chǎng)中的各個(gè)企業(yè)在無(wú)成本的享受這一條件，各個(gè)企業(yè)也都希望最大程度上使用共有資源來(lái)提升經(jīng)營(yíng)的效益，也希望其他的企業(yè)來(lái)承擔(dān)因?yàn)槲廴驹斐傻馁M(fèi)用。企業(yè)的這一搭便車(chē)的心理會(huì)導(dǎo)致環(huán)境的不斷惡化。政府需要借助立法、罰款等措施來(lái)加大對(duì)高污染企業(yè)的限制，也會(huì)以補(bǔ)貼、優(yōu)惠貸款等方式促進(jìn)綠色環(huán)保企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)作為市場(chǎng)的主題，為了在技術(shù)革新的過(guò)程中，積極的相應(yīng)國(guó)家的政策，需要充分的利用技術(shù)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)等收單，向高能效、低污染的低碳供應(yīng)鏈方向發(fā)展。 耐克作為全球知名的運(yùn)動(dòng)鞋服生產(chǎn)企業(yè)，憑借環(huán)保減排的意識(shí)，以科技創(chuàng)新為手段，開(kāi)創(chuàng)了鞋類(lèi)產(chǎn)品的光明前景，耐克的低碳環(huán)保生產(chǎn)、銷(xiāo)售、回收等環(huán)節(jié)給其他鞋企帶來(lái)了良好的啟示。

二、企業(yè)低碳供應(yīng)鏈的路徑選擇與優(yōu)化

（一）選取低碳供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴

在企業(yè)分工不斷細(xì)化的背景下，企業(yè)越來(lái)越深刻的認(rèn)識(shí)到，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品是在企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的行為。因此，每個(gè)企業(yè)要對(duì)本企業(yè)上游的供應(yīng)商負(fù)責(zé)，企業(yè)在開(kāi)展上游企業(yè)評(píng)估的時(shí)候，需要將低碳排放的因素進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，要選取社會(huì)責(zé)任感高的企業(yè)作為合作企業(yè)。而在企業(yè)自身的減排方面，企業(yè)要通過(guò)提高近岸采購(gòu)的比例，來(lái)降低采購(gòu)過(guò)程中的能耗。近岸采購(gòu)在提升企業(yè)產(chǎn)品與原料供應(yīng)效率的同時(shí)，能有效的降低采購(gòu)等過(guò)程中產(chǎn)生能耗，這也是越來(lái)越多的企業(yè)選擇近岸合作伙伴的重要因素之一。

（二）提高產(chǎn)品物流環(huán)節(jié)的低碳管理效果

企業(yè)低碳供應(yīng)鏈管理過(guò)程中，運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)中心的能耗作為企業(yè)物流能耗的兩個(gè)主要內(nèi)容，在運(yùn)輸產(chǎn)品的過(guò)程中，汽車(chē)等燃油類(lèi)設(shè)備會(huì)產(chǎn)生大量的二氧化碳，尤其是公路運(yùn)輸?shù)母吣芎摹Ｒ虼耍髽I(yè)在進(jìn)行原料、產(chǎn)品運(yùn)輸方式的時(shí)候，要以降低能耗為目標(biāo)之一，提高對(duì)清潔能源類(lèi)運(yùn)輸工具的使用，最大程度上降低碳排放與產(chǎn)品運(yùn)輸過(guò)程中的能耗。在產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)中心使用的過(guò)程中，倉(cāng)儲(chǔ)中心的建筑材料要更多的選用綠色的、環(huán)保型的材料，有效的提升倉(cāng)儲(chǔ)建筑的低碳化。

（三）加大企業(yè)經(jīng)營(yíng)等商業(yè)模式的優(yōu)化

當(dāng)前，在鞋類(lèi)企業(yè)產(chǎn)品的分銷(xiāo)基本上是以生產(chǎn)商、經(jīng)銷(xiāo)商、零銷(xiāo)、消費(fèi)者為主的產(chǎn)品銷(xiāo)售方式，在這個(gè)過(guò)程中形成的供應(yīng)鏈，由生產(chǎn)企業(yè)到消費(fèi)者需要多次的運(yùn)輸中轉(zhuǎn)，而這一過(guò)程將會(huì)造成較高的能源消耗。因此，在企業(yè)低碳供應(yīng)鏈發(fā)展與規(guī)劃的過(guò)程中，需要不斷的優(yōu)化商業(yè)發(fā)展模式，以電子商務(wù)平臺(tái)等手段，讓消費(fèi)者在電子商務(wù)平臺(tái)上訂購(gòu)所需的鞋品。同時(shí)，企業(yè)可以按照消費(fèi)者的需求數(shù)量來(lái)生產(chǎn)與配送，這一模式的采用，將可以有效的降低中間環(huán)節(jié)的能源消耗，促進(jìn)企業(yè)低碳供應(yīng)鏈的管理效果。

（四）做好業(yè)務(wù)流程與低碳供應(yīng)鏈管理的整合

企業(yè)的低碳供應(yīng)鏈管理活動(dòng)，一方面注重企業(yè)內(nèi)部的高能效綠色生產(chǎn)，另一方面也在追求與企業(yè)緊密相關(guān)的供應(yīng)鏈低碳環(huán)保，這就使得整個(gè)供應(yīng)鏈上的合作伙伴都需要積極的參與到各個(gè)環(huán)節(jié)中。借助企業(yè)的業(yè)務(wù)流程改造、升級(jí)等，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的物流、業(yè)務(wù)流等進(jìn)行有效的優(yōu)化，在降低企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)成本的基礎(chǔ)上，降低生產(chǎn)能耗、提升供應(yīng)鏈運(yùn)行的效率，為整條供應(yīng)鏈全局的最優(yōu)化奠定良好的基礎(chǔ)。

（五）建立健全企業(yè)低碳供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)的體系

企業(yè)在低碳供應(yīng)鏈的發(fā)展規(guī)劃與實(shí)施的過(guò)程中，構(gòu)建有效的低碳供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)體系，是促進(jìn)企業(yè)低碳供應(yīng)鏈管理健康發(fā)展的基礎(chǔ)。一套高效合理的評(píng)價(jià)體系，對(duì)于監(jiān)督調(diào)控供應(yīng)鏈內(nèi)部各個(gè)合作伙伴的負(fù)面效應(yīng)，提升企業(yè)的低碳供應(yīng)鏈的發(fā)展規(guī)劃有重要的意義。制定有效的低碳供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)體系，提升企業(yè)低碳產(chǎn)品的市場(chǎng)容量，針對(duì)那些非低碳的產(chǎn)品制造相關(guān)的壁壘，在績(jī)效評(píng)估上鼓勵(lì)供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)來(lái)發(fā)展低碳生產(chǎn)等，以供應(yīng)鏈企業(yè)的合理來(lái)解決企業(yè)發(fā)展遇到的環(huán)境問(wèn)題，從系統(tǒng)的視角出發(fā)來(lái)優(yōu)化低碳供應(yīng)鏈，進(jìn)而為企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)成本的降低，提供有效的手段。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)的低碳供應(yīng)鏈管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)性非常強(qiáng)的工作，需要在管理的過(guò)程中將環(huán)境因素落實(shí)到供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)中，企業(yè)在遵循低碳、環(huán)保、節(jié)能的市場(chǎng)行為基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)上下游合作者的低碳監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的高效環(huán)保。企業(yè)作為市場(chǎng)主體，要加大對(duì)內(nèi)部和外部的低碳供應(yīng)鏈管理，以此來(lái)提升企業(yè)低碳供應(yīng)鏈的發(fā)展與規(guī)劃效果。

參考文獻(xiàn)：

[1] 朱慶華，竇一杰. 基于政府補(bǔ)貼分析的綠色供應(yīng)鏈管理博弈模型[J]. 管理科學(xué)學(xué)報(bào). 2011，（06）.

第9篇

智慧的商務(wù)正在重新定義客戶(hù)至上時(shí)代的價(jià)值鏈。它首先將客戶(hù)置于企業(yè)運(yùn)作的核心地位，這本身并不是一個(gè)新概念，但真正執(zhí)行這一戰(zhàn)略并非易事。它要求企業(yè)與整個(gè)價(jià)值鏈保持同步，交付始終如一且可預(yù)測(cè)的成果，并且需要與客戶(hù)、合作伙伴形成更好的協(xié)作，提升信息的透明度。

商務(wù)周期的四個(gè)階段

智慧的商務(wù)將影響商務(wù)周期的每個(gè)階段：

采購(gòu)：商品和服務(wù)的尋源、控制與采購(gòu)。智慧的商務(wù)基于供應(yīng)鏈中購(gòu)買(mǎi)行為的變化而優(yōu)化與供應(yīng)商、合作伙伴的交互，并且重新考慮供應(yīng)商的角色和關(guān)系，以創(chuàng)造新的、差異化的客戶(hù)價(jià)值。然而，供應(yīng)商庫(kù)存信息的不透明會(huì)導(dǎo)致缺貨、延期或提前交貨、質(zhì)量問(wèn)題等。

營(yíng)銷(xiāo)：在所有客戶(hù)交互渠道中開(kāi)展有針對(duì)性和個(gè)性化的營(yíng)銷(xiāo)。智慧的商務(wù)采用客戶(hù)洞察（對(duì)客戶(hù)的深入了解，很大程度上來(lái)自于各種在線(xiàn)形式的對(duì)話(huà)）在多個(gè)接觸點(diǎn)開(kāi)展及時(shí)的個(gè)性化交流。然而，缺乏及時(shí)的預(yù)測(cè)信息或客戶(hù)訂單信息會(huì)導(dǎo)致額外的營(yíng)銷(xiāo)成本，并錯(cuò)過(guò)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

銷(xiāo)售：通過(guò)各種渠道進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)銷(xiāo)售和履約。智慧的商務(wù)實(shí)現(xiàn)了與客戶(hù)及合作伙伴的交互，使他們能夠在所有接觸點(diǎn)中購(gòu)物、交換信息并開(kāi)展協(xié)作，并針對(duì)他們的偏好而優(yōu)化渠道的接入模式，例如人工、數(shù)字、社交和移動(dòng)模式。然而，無(wú)法及時(shí)獲得準(zhǔn)確的需求信號(hào)會(huì)導(dǎo)致缺貨、剩余或作廢庫(kù)存、成本高企、利潤(rùn)損失以及客戶(hù)滿(mǎn)意度降低。

服務(wù)：在所有交互渠道中應(yīng)客戶(hù)的需要提供服務(wù)。智慧的商務(wù)在所有客戶(hù)交互渠道中實(shí)現(xiàn)了完美的客戶(hù)服務(wù)，通過(guò)預(yù)測(cè)客戶(hù)的行為并采取措施而保持客戶(hù)的忠誠(chéng)度。然而，缺乏對(duì)不斷變化的合作伙伴承諾的透視，可能導(dǎo)致客戶(hù)服務(wù)水平降低、現(xiàn)金回收流程延長(zhǎng)和利潤(rùn)率降低。

價(jià)值鏈能見(jiàn)度

在IBM最近的研究中，“能見(jiàn)度”(Visibility)被認(rèn)為是當(dāng)前供應(yīng)鏈最艱巨的挑戰(zhàn)之一。在企業(yè)努力提高全球運(yùn)作敏捷性和響應(yīng)能力的過(guò)程中，這是一個(gè)重要的關(guān)注點(diǎn)。能見(jiàn)度的業(yè)務(wù)價(jià)值包括更低的庫(kù)存成本、快速獲得可靠的數(shù)據(jù)、快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化，并且通過(guò)靈活的分析而作出戰(zhàn)略性決策。

能見(jiàn)度的不同階段

不同企業(yè)的供應(yīng)鏈高管處于智慧的協(xié)同商務(wù)“能見(jiàn)度”培養(yǎng)的不同階段。有些供應(yīng)鏈高管仍在努力推動(dòng)交易層面的數(shù)據(jù)交換，并打破企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)之間的信息孤島。在與價(jià)值鏈合作伙伴共享信息時(shí)，他們主要依賴(lài)電子數(shù)據(jù)交換，并在利用信息時(shí)采用標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)管理方法。

有些供應(yīng)鏈高管已經(jīng)更進(jìn)一步――開(kāi)始追求整合。他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)、事業(yè)部及整個(gè)價(jià)值鏈延伸的合作網(wǎng)絡(luò)中，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)能力的可視性。他們與關(guān)鍵合作伙伴共同推進(jìn)，在供應(yīng)鏈計(jì)劃與物流領(lǐng)域，通過(guò)整合提高供應(yīng)鏈的能見(jiàn)度。他們紛紛實(shí)施業(yè)績(jī)儀表板和計(jì)分卡，旨在更好地基于目標(biāo)監(jiān)測(cè)供應(yīng)鏈表現(xiàn)，并且管理異常和業(yè)務(wù)中斷事件。

部分“有遠(yuǎn)見(jiàn)者”更勝一籌，他們與供應(yīng)鏈合作伙伴一起利用商業(yè)智能作出高效、快速的決策。他們利用商業(yè)智能和高級(jí)分析工具分析、監(jiān)測(cè)和識(shí)別供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中那些可能影響客戶(hù)服務(wù)的變化，包括從優(yōu)先級(jí)最高的事件到最小的交易。從實(shí)時(shí)銷(xiāo)售情況或?qū)嶋H訂單觸發(fā)的預(yù)測(cè)調(diào)整，到供應(yīng)商及承運(yùn)商在途物流狀態(tài)引起的生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整，他們能全面了解并快速應(yīng)對(duì)。

有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者正在努力實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各方端到端的信息整合與同步，收集相關(guān)的數(shù)據(jù)以監(jiān)控供應(yīng)鏈活動(dòng)和表現(xiàn)是否按計(jì)劃執(zhí)行。他們將對(duì)供應(yīng)鏈的“感應(yīng)與響應(yīng)”上升到“預(yù)測(cè)與行動(dòng)”。例如，來(lái)自商店貨架的自動(dòng)補(bǔ)貨信號(hào)預(yù)測(cè)了潛在的缺貨。由此觸發(fā)供應(yīng)鏈對(duì)庫(kù)存余量、該產(chǎn)品及該客戶(hù)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)規(guī)則的自動(dòng)檢查，生成自動(dòng)交易并被傳送到配送中心，并最終向產(chǎn)品供應(yīng)商發(fā)出信息，由其相應(yīng)地更新生產(chǎn)計(jì)劃。這是一個(gè)不需要人為干預(yù)的過(guò)程。

為實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，許多有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者采用了實(shí)時(shí)信息、 事件處理和高級(jí)分析技術(shù)。 廣泛互聯(lián)實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在計(jì)劃和決策執(zhí)行上的協(xié)同性。這些遠(yuǎn)見(jiàn)者通過(guò)對(duì)信息的匯總與細(xì)分進(jìn)行趨勢(shì)分析，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)則的自動(dòng)化，自動(dòng)響應(yīng)交易提示，并且根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)而提出行動(dòng)建議。

最后，供應(yīng)鏈高管們開(kāi)始利用智能設(shè)備獲取實(shí)時(shí)信息以主動(dòng)監(jiān)控產(chǎn)品和服務(wù)流。盡管這可能并不是供應(yīng)鏈管理中最優(yōu)先的任務(wù)，但這些基于設(shè)備而非人工的追蹤和監(jiān)控正在帶來(lái)正面效益。在許多行業(yè)中，產(chǎn)品生命周期跟蹤正在成為一個(gè)關(guān)注點(diǎn)。因此，由于能夠顯示產(chǎn)品的位置，以及產(chǎn)品運(yùn)輸使用的集裝箱和運(yùn)輸方式，智能設(shè)備將被更廣泛地應(yīng)用。

能見(jiàn)度與供應(yīng)鏈績(jī)效

供應(yīng)鏈能見(jiàn)度通過(guò)整合和同步需求、供應(yīng)和物流，優(yōu)化了供應(yīng)鏈績(jī)效。需求能見(jiàn)度聚焦于受需求驅(qū)動(dòng)的補(bǔ)貨和預(yù)測(cè)，數(shù)據(jù)來(lái)自多個(gè)客戶(hù)來(lái)源，包括銷(xiāo)售點(diǎn)和訂購(gòu)點(diǎn)，持續(xù)提供最新的實(shí)際需求信息。由此，最初通過(guò)銷(xiāo)售與運(yùn)作計(jì)劃(S&OP)作出的需求預(yù)測(cè)得以更新。根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的具體情況，企業(yè)可以利用業(yè)務(wù)規(guī)則自動(dòng)作出主動(dòng)的分配決策，例如，向分銷(xiāo)渠道發(fā)送補(bǔ)貨信號(hào)。另外，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則，需求經(jīng)理可以發(fā)送信號(hào)，以重新評(píng)估渠道中的最佳庫(kù)存。這可能包括事件管理信號(hào)，用于在價(jià)值鏈的適當(dāng)接合點(diǎn)重新配送、重新分配或重新補(bǔ)充庫(kù)存。

供應(yīng)能見(jiàn)度旨在管理涉及多層供應(yīng)鏈的信息流和決策的所有活動(dòng)。典型的能見(jiàn)度包括供應(yīng)商根據(jù)終端的客戶(hù)合同承諾生產(chǎn)與排產(chǎn)計(jì)劃。借助這些持續(xù)的、最新的信息，供應(yīng)經(jīng)理可以動(dòng)態(tài)地平衡供需關(guān)系。在出現(xiàn)可能導(dǎo)致客戶(hù)需求無(wú)法得到及時(shí)滿(mǎn)足的嚴(yán)重供需失衡時(shí)（基于業(yè)務(wù)規(guī)則和容忍度），系統(tǒng)將向相關(guān)方面發(fā)送警示。通過(guò)供應(yīng)商協(xié)作，這些供需失衡能及時(shí)地得到處理，而且糾正決策和措施將被整合到業(yè)務(wù)規(guī)則中，用于實(shí)現(xiàn)下一次的同步。

對(duì)于任何供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，交互的核心是面向?qū)嶓w商店的物流活動(dòng)以及在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品運(yùn)輸。物流能見(jiàn)度匯集了從企業(yè)物流計(jì)劃到服務(wù)提供商狀態(tài)追蹤信息的大量交易信號(hào)。企業(yè)能根據(jù)客戶(hù)服務(wù)等級(jí)要求評(píng)估物流的約束因素。根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則與容忍度，系統(tǒng)將自動(dòng)生成糾正措施（改變路線(xiàn)或者加急發(fā)貨），或者發(fā)出警示，以作出人工決策，從而優(yōu)化不間斷的產(chǎn)品流，同時(shí)更有效地管理一些特殊的物流活動(dòng)。

價(jià)值鏈能見(jiàn)度的真正“心臟”是績(jī)效優(yōu)化。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)在多種媒介上得以展示，幫助企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的三個(gè)方面進(jìn)行持續(xù)的檢查與糾正。這三個(gè)方面包括客戶(hù)需求變化、供應(yīng)商執(zhí)行計(jì)劃的表現(xiàn)，當(dāng)然也包括持續(xù)的物流活動(dòng)。

管理復(fù)雜的供應(yīng)鏈需要在企業(yè)內(nèi)部職能部門(mén)之間和企業(yè)外部?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)的各方之間共享及時(shí)且準(zhǔn)確的信息。這首先需要從市場(chǎng)洞察和客戶(hù)預(yù)測(cè)開(kāi)始，并包括從服務(wù)提供商、渠道合作伙伴和供應(yīng)商獲得關(guān)于承諾、狀態(tài)和計(jì)劃執(zhí)行情況的持續(xù)“信號(hào)”。有效的價(jià)值鏈能見(jiàn)度不僅僅是從技術(shù)角度將孤立點(diǎn)連接起來(lái)，更包括在分享信息和協(xié)作決策時(shí)的合作與信任。