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Key words： construction enterprise；customers；operation；nature
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）21-0040-03
0 引言
隨著中國經濟的快速發展，中國建筑業一直保持年增長超過20%的高速增長，很多建筑企業經營意識薄弱、經營方式低端，在粗放式管理的模式下亦能生存。但隨著中國經濟結構開始轉型，建筑企業開始面臨嚴峻的挑戰，前20年高速增長期的簡單粗放式經營思維已無法延續，企業面臨著嚴重的生存危機。面對新常態和新形勢，解決企業生存危機的唯一途徑就是深刻理解企業的經營本質，從以往的“機會經營”轉變為“本質經營”。
建筑產品不同于普通的工業產品，建筑施工企業一般不直接參與產品的研發和設計，主要是根據業主和顧客的功能要求設計和建造的，施工企業具有不同于傳統工業企業的“銷售”特點，建筑產品的交易是由生產者與顧客直接進行的，不存在分銷和流通環節；建筑產品的所有權自始至終掌握在顧客（業主）手中，無需承包商進行生產之后的銷售。因此，傳統市場營銷的4P組合（產品product，價格price，地點place，促銷promotion）理論對建筑行業缺乏完全適用性。
在國家全面深化改革，經濟發展進入新常態的形勢下，深刻掌握建筑施工企業經營本質，建立“運用定位贏得心智，項目管理實現二次經營，價值鏈整合突破邊界，顧客導向貫穿過程”的經營體系，是提升建筑施工企業的綜合競爭實力的關鍵所在。
1 以顧客為中心是企業經營的核心
企業經營的目的是獲得顧客的認同和市場的回饋，從而取得經營成效。真正影響企業持續成功的重要重心不是公司的戰略目標，也不是運營管理的流程，而是專注、集中焦點于為顧客創造價值的力量，所以，彼得?德魯克說“企業的目的就是創造顧客”。
很多企業為了提升管理，嘗試開展各種管理活動，如企業文化、戰略規劃、績效考核、成本控制等等，但收效甚微，甚至背道而馳。究其原因，是錯誤地采取了“產品導向”，而不是顧客導向。企業更多的管理活動是追逐所謂管理時尚的“自娛自樂”，而忽略了顧客的需求和市場的變化。一個能夠創造顧客價值的公司應是基于現代價值鏈進行思考，一切從顧客開始，為顧客創造價值，由顧客的偏好決定企業的技術和服務，由技術和服務的價值引導資源的投入，最后獲得公司的資產和核心能力，這樣的企業才會被確認是擁有市場能力并能持續成長的企業。所以企業需要能夠以顧客的思維模式進行思考，企業往往關注的是技術、產品質量、成本降低等，這是由內向外的思維模式，是依據自己的能力來做選擇；而顧客思維則是由外向內的思維方式，關注自身與社會的關系，會依據自身在社會生活和經濟環境中所必須采取的行動來做選擇。
施工企業的顧客大多為組織或機構，而非個人，包括企業、政府、學校等；建筑產品關乎國計民生。一個能夠持續獲得顧客認同的企業一定是符合經濟社會發展要求的企業。在經濟新常態下，企業必須以顧客為中心，盡快實現轉型升級，培育新的經濟動力增長點。黨的十八屆五中全會提出的“創新、協調、綠色、開放、共享”的五大發展理念是建筑施工企業實現轉型升級的重要戰略指引。
黨的十提出了實施“創新驅動發展戰略”，建筑企業轉型升級最根本的是實現自主創新的能力，堅持把技術與管理創新兩輪驅動作為企業領先的發展戰略，通過建立創新機制，加大科技投入，培養和引進高端管理人才，研發技術含量大、應用價值高的工程建筑技術。堅持協調發展，必須牢牢樹立企業戰略導向的總體布局，正確建立競爭戰略、發展戰略和超級戰略，重點促進企業經營與（內部）管理，總部和項目之間的協調發展，促進建筑工業化和信息化的充分融合，在增強企業軟硬實力的同時不斷增強發展整體性。綠色發展是建筑行業未來發展的重要動力，也是企業形成競爭新能力，充分踐行社會責任的必由之路。企業應將綠色發展理念融入到企業發展中，注重新技術、新材料、新設備、新工藝的推廣和應用，最大限度地節約資源減少能耗，實現節能、節地、節水、節材和環境保護。開放發展是時代的主旋律，建筑企業一方面要緊跟國家“一帶一路”積極實施“走出去”戰略，另一方面要與企業關聯的價值鏈企業開展合作，努力形成深度融合的互利合作格局。共享發展是企業的根本使命，一個從社會公民角度出發的企業，除了承載股東和投資者的投資回報，還承載著客戶的依賴以及員工們安身立命的歸宿感；同時，也承載著行業的創新和發展，社會的和諧和進步，乃至全民道德操守、倫理規范的恪守以及對美好未來的永恒追求。
因此，在經濟新常態的環境下，建筑施工企業必須定位顧客，設計創新商業模式，適時進行企業的轉型、升級與再造，不斷提高企業與社會的契合度，不斷提高企業的競爭優勢。
2 以顧客為中心開展項目管理活動
施工企業的營銷活動大致可分為兩個基本階段：投標階段和項目實施階段。項目實施階段的市場營銷通常被施工企業稱之為二次經營。建筑產品的特點是施工企業只負責“承建”環節，在實施產品的過程需要接受顧客的監督，在工程竣工后產品需要得到顧客的認同，建筑產品的實施過程其實是施工企業顧客不斷溝通，不斷修正（如設計變更或方案優化）的過程，因此，在項目實施的過程中必須堅持以顧客為中心的管理理念，把顧客的事看作自己的事，精確地了解和設法滿足顧客希望的產品或服務，將服務理念融入市場營銷當中。
傳統的工業企業可以獨立地進行產品的設計、研發、加工及銷售，傳統的經營假設是企業可以獨立創造價值。但建筑產品不同，顧客不斷參與產品的形成過程，企業不能獨立創造價值，而是企業與顧客共同創造價值。普拉哈拉德把這種模式稱為共同創造體驗的連續光譜。他說：“在當今的新興現實中，消費者與企業之間的互動模式，將會最終塑造價值創造的過程，挑戰現有的價值創造與經營模式”。
企業是追求利潤的組織，然后有些人誤解了這句話的真正含義，認為企業只是一味地追求一己私利；并且沒有注意到產品提供過程中思想交流、彼此認同的特點，從而嚴重忽視了顧客的要求。若是與顧客處在緊張的項目管理過程中，就很難產生高效的解決問題機制，從而會嚴重制約項目的進展。在當前的競爭環境下，企業保持利潤的重要途徑是提高組織的效率。這個組織一定不是指導企業自身，而是包括顧客等各方在內的“組織環”。每個顧客都是這個組織鏈條上的點，作為建筑施工企業，唯有充分尊重顧客，充分尊重顧客的需求，方能提高整個組織的活力和效率，才能實現企業的利潤。利潤，是市場為了表揚在這方面做得好的企業而給予的獎勵。但是如果企業僅把利潤當作企業的目標，漠視顧客的需求，最終只會受到經濟規律和市場規律的懲罰。
對建筑施工企業而言，工程項目的實施過程不僅僅是按圖施工的過程，而是不斷滿足顧客需求，并且提供顧客滿意產品的過程。施工企業輸出的不僅僅是技術，更主要是提供服務。因此，企業需要打破與顧客之間的界限，與顧客融合在一起，形成顧客與企業間相互依存的關系，不應是被動提品，而應是主動提供顧客的解決方案，通過與顧客之間的共同創造，更充分地理解顧客與趨勢的變化，通過服務為企業、為項目增值。
3 以顧客為中心的價值鏈整合是施工企業的必然選擇
任何企業的發展都必須具備把握并順應環境發展的能力。為了更好地順應環境，需要不斷突破企業的邊界。對于企業而言，有兩個邊界：生產邊界和組織邊界。前者指能夠生產什么，在生產上能表現出怎樣的差異；后者指企業可以采取怎樣的方式去整合更多的資源。打破邊界指的就是打破這兩個邊界。一個成功的企業能夠做好邊界管理，讓自己和資源很快融合，讓自己能夠保住適應環境的力量。比如耐克，它自己不參與制造，但是它整合多種資源，整合市場、銷售、品牌、傳播，許多企業都在為它生產。重要的是判斷自己組織的可能性和生產的可能性有多大，讓自己的組織具有更強大的穿透力，使邊界有更好的柔性和模糊性，以便適應巨大的環境變化。
在經濟新常態的環境下，建筑施工企業要順應國家經濟轉型的大趨勢，緊密把握中央提出的“一帶一路”、京津冀協同發展、長江經濟帶三大戰略和西部開發、東北振興、中部崛起、東部率先四大板塊，積極找尋發展機遇，順應環境和市場的變化完成企業的轉型升級。施工企業轉型升級要緊緊抓住建筑行業生產方式和工程技術的變革、集成和創新等關鍵環節，努力實現由數量型向質量型、速度型向效益型、勞動密集型向科技密集型、粗放型向集約型的轉變，通過形成“施工工業化”的產業鏈，實現施工企業由施工總承包向工程總承包轉型；打造以設計、施工、運營、維護于一體的產業鏈，拓展企業發展新空間。建筑施工企業轉型升級要延伸產業鏈、不斷技術創新，借助投資業務帶動市場地域和領域的開拓，帶動業務模式（如PPP“公共私營合作制”、混合所有制等）創新，帶動業務規模的乘數效應，帶動外部資源的引入，引領企業總承包業務的發展方向和業務結構調整。
4 以顧客為中心的要訣是通過定位贏得心智
2015年9月特勞特中國合伙人鄧德隆在達沃斯論壇上指出，中國和全球經濟面臨的最大挑戰是同質化競爭引起的產能過剩，在這種情況下，企業要想獲得成功，必須重視一個比勞動力、土地、資本更為重要的生產要素――心智資源，如果不能在顧客心智中取得一個位置，企業就不會成功。杰克?特勞特在《定位》中指出，定位就是如何在潛在顧客的心智中與眾不同。當前，影響建筑施工企業發展的不是資金、人才或管理，更主要的是缺乏以定位為原則的現代營銷思想和手段；更多地建筑施工企業依舊陷在“招標、投標”的路徑依賴中，忽略了企業以顧客為導向的經營本質，而實現這個本質的要訣就是通過定位贏得心智。
5 中國交建“五商中交”的經營戰略
經營戰略又被稱為競爭戰略，是在企業總體戰略的指導下，為實現企業總體目標服務的，以取得超過競爭對手的競爭優勢。在經濟新常態下，中國交通建設股份有限公司（簡稱“中國交建”）堅持以顧客和市場導向，主動尋求轉型升級，提出了打造“五商中交”的經營戰略，即打造全球知名的工程承包商、城市綜合體開發運營商、特色房地產商、基礎設施綜合投資商、海洋重型裝備與港口機械制造及系統集成總承包商。
在“五商中交”經營戰略的指引下，中國交建成功克服了中國經濟下行的壓力，實現了逆勢而上。2015年公司完成營業收入為4，044.20億元，同比增長10.3 %。在2015年7月22日美國《財富》雜志最新公布的2015年世界500強排行榜中，中國交建以601.19億美元的營業收入位列第165位，比上年提升了22位，繼續保持在世界500強企業的中前列位置；在入選的中國企業（包括香港、臺灣）中排名第30位，在國務院國資委監管的中央企業中排名第17位。目前，中國交建位居ENR全球最大250家國際承包商第5位，首次躍入前5名行列，連續9年位居中國上榜企業第1名。在復雜多變的經濟環境下，中國交建的經營戰略和取得的經營業績值得建筑施工企業思考和借鑒。面對經濟新常態，深刻理解經營的本質，回歸戰略、價值鏈等問題的基本層面，不斷開拓企業經營管理的新思維、新路徑，是保持企業持續領先的重要戰略考量和道路選擇。
6 結語
關鍵詞:企業經營戰略;實質;方法;關鍵;保障
隨著經濟、技術的迅速發展,企在爭奪市場上的份額和謀求自身生存發展中的競爭愈來愈激烈。企業為尋求競爭優勢地位,開始從依靠經驗性擴張經營管理到主動謀劃企業未來發展道路的轉變。過去軍事領域使用的“戰略”一詞也開始逐漸被企業界引用。20世紀90年代以來,企業經營戰略理論呈現出多個前沿領域齊頭并進的局面。企業經營,在某種意義來說,就像戰爭一樣,如果主要經營戰略正確,即使有戰術性失誤,也能獲得成功。企業經營戰略作為企業內部一項重要價值活動,其實質是尋找優勢、其方法是尋求差異、其關鍵是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企業在制定經營戰略的過程中,要分析企業的優勢和劣勢,充分考慮外界環境所帶來的機會與威脅。企業管理者在制訂經營戰略的同時,還必須督導經營戰略的實施。企業制定經營戰略的關鍵在于其經營管理的指導原則。對企業經營戰略本質的認識,應該從多視角多維度來把握。
一、企業經營戰略的實質就是尋找企業發展的優勢
企業經營戰略的目的是實現企業的目標,實現企業良好的經營績效,企業經營戰略的目的就是指導管理實踐取得好的效果,實現長期的成就。而這些成就來源于競爭優勢。在軍事戰爭領域,戰略的目的是取得戰爭優勢,贏得勝利。從根本上講,制定一項競爭戰略也就是為某一企業規定一種廣泛實用的程式以便指導企業如何投入競爭,應當有些什么樣的競爭目標,以及在貫徹執行這些目標時需要采取什么樣的方針。明茨伯格在其《戰略歷程》一書中講到:“在企業家模式中,戰略制定的主要任務就是積極尋找新的機遇……經濟增長是企業家組織的主要目標。”這說明企業經營戰略的實質就是為了指導企業在競爭中獲得新的機遇和優勢,實現經濟增長或利潤的目標。
二、企業經營戰略的方法是尋求差異
企業經營戰略的制定能否有效,關鍵在于在行業中獲得競爭優勢,在產業環境中尋求差異化。差異依賴于企業選擇哪些活動,以及如何進行這些活動。企業經營戰略的差異,主要表現在兩種方式:一種是企業能夠提供別具一格的、標新立異的產品或服務;另一種就是能夠取得成本最小化或在相同成本條件下提供更好的服務或產品。企業經營戰略要建立在獨特的運營活動之上,競爭戰略就是創造差異性,也就是有目的的選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。戰略有賴于獨特的經營活動,還意味著選擇與對手不同的方式來執行活動或執行與競爭對手不同的活動,以提供獨特的價值。
科學的經營戰略應該具有創造性和靈活性,不僅考慮要考慮企業經營戰略要適應外部環境,而且還認為經營戰略要綜合進進行自身分析,通過對內外部環境進行配置以后,再進行可行經營戰略的合理選擇。同時經營戰略的選擇并不等于終結,它還包括經營戰略的實施和反饋。
三、企業經營戰略的關鍵是定位
企業經營戰略定位是指在競爭中,企業確認或利用的有利于競爭優勢的基點。在市場營銷中,定位就是指設計一定的營銷組合,以影響潛在顧客對一產品品牌、產品線或一個組織的全面的認識和感知。有效的市場定位,可以確定產品在顧客心中的適當位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顧客,幫助企業取得目標市場的競爭優勢。同樣,戰略性競爭可以被視為新地位的認知過程,他可以以現有地位來招徠顧客或能吸引新顧客進入市場。在制定企業經營戰略時,首先要考慮的因素就是要定好位。企業致力于追求成長,事實上,一味追求成長的發展戰略是非常危險的。在維持成長之余,還應強化戰略的方法是把中心放在深化戰略性定位,而不是擴大定位,然后妥協。
企業經營戰略性定位的本質是選擇與競爭對手有差別的活動。如果同樣的活動能提供完整的產品種類,滿足所有顧客的需求,并和所有的顧客保持接觸,企業定位就能在三者之間轉換自如,這時經營效
率就成了決定績效的關鍵。企業經營戰略定位有三種形式:第一,以產品種類為基礎的定位。企業可依生產一個產業中某類產品或服務中其它的次要產品(或服務)來定位;第二,需求為基礎的定位,即服務于特定顧客群的所有需求或大多數需求;第三,以接觸為基礎的定位。以不同方式接觸細分型客戶,可以依顧客戶所在的地理位置或規模來接觸顧客,或提出任何需要不同配套活動,以達到最能滿足顧客需求的目標。
四、企業經營戰略的保障是保持一致性
企業經營戰略的一致性是創造競爭優勢最核心的因素,因為競爭優勢來自于各項活動形成的整體系統。一致性要求各項活動能夠相互配合和加強,并超越部門之間的界限,使活動的投入實現最優化。因此,一致性可以增強企業競爭優勢和優勢的可持續性。具體來講,戰略一致性包括四個方面:第一,內部的一致性。表現為企業戰略目標能否可以共同達到,主要經營方針能否體現出要達到的目標,企業主要經營方針之間是否能夠相互促進;第二,環境的適應性。表現為企業目標或方針是否抓住了產業機遇。在處理產業威脅方面,目標與方針是否在資源允許的范圍之內,目標與方針在時間安排上是否反映了環境對其行動的吸收能力,是否與社會的廣泛關注相適應;第三,資源適應性。即相對于競爭對手而言,目標與方針是否與企業可獲取的資源相匹配。目標與方針的時間安排是否反映了組織的應變能力;第四,溝通與實施。表現為企業戰略目標是否被主要執行人員充分理解。企業戰略目標和方針與主要執行人員的標準是否協調一致以保證任務的執行,企業是否有足夠的管理能力來保證有效的貫徹執行。通過對戰略目標和方針的一致性檢驗,能夠決定一個競爭戰略是否恰當。
五、戰略就是制造取舍
企業在成長中經理人往往容易追求成長而忽視堅持以往清晰的經營戰略。若同時采取幾種方式競爭,可能造成戰略定位的混淆,容易受到重新定位廠商或騎墻派的侵襲,落入競爭的“陷阱”。因此,經理人員在經營戰略制定上要克服各種誘惑,善于取舍,強化自身定位。在企業競爭中,取舍迫使企業必須作出定位上的選擇,并且蓄意
（一）企業成本控制管理比較片面，全局觀比較缺乏
我國企業存在著這樣一個問題，對成本控制管理的策略和價值鏈分析不夠重視，更多的是偏向成本控制的單一化，這樣會使得產品不能很好的實現利益的最大化。
（二）缺乏市場觀念，成本控制管理與市場脫節
我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提升產量降低單位產品分擔的固定成本，這種提高產量來降低產品成本的做法是非常片面的，這樣做的后果其實就是進行成本轉移，甚至更嚴重的是把這些成本寄存在存貨中，這樣做只會短期的提高企業的利潤，不能使企業長遠的發展。
（三）企業成本控制管理觀念陳舊
我我國真正實行企業成本控制管理的時間還不長，在成本控制管理方面的觀念比較陳舊，沒有看到事情的本質，他們認為成本控制管理僅僅是表面上的各種開支的節約。雖然這樣陳舊的管理方式可以降低企業的成本，可是降低的彈性小，效果不夠明顯，技術才是科學的第一生產力，用發現的眼睛把科技轉化成生產力，這樣的成本控制管理才會高效。
二、企業成本控制中存在的問題
(一)成本控制管理的理論研究滯后
與改革之前的有關成本控制管理的理論研究相比，改革之后的理論研究有了長足進步，但目前的成本控制管理還存在的問題是系統性差。傳統的成本控制管理方面的研究都是針對單個成本控制管理進行研究的，缺少了方法之間的聯系研究，未能構成系統的成本控制管理體系。在實際應用過程中各種成本控制管理方法的應用的缺少聯系，我們在引進新成本控制管理方法時就通常導致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少連貫性，同時加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陳舊
當以前生產發展的趨勢是多品種小批量的生產方式，這是因為購買者的偏好并不完全相同，隨著生產的進一步發展，購買者完全能根據自己需要來要求生產商設計、生產自己認為最滿意的商品，廠方也能取得較高效益，同時保證他們在短時間內得到理想的商品，這時工廠的一條生產線上就可能僅僅只有幾臺相同甚至沒有完全相同的產品。這種生產方式將適用分批法來計算成本，而我國目前只有5．7%的企業是采用這種分批法來計算成本的，這些都表明我國的生產組織比較粗放，對消費個性不夠重視，成本核算方法的選擇上也比較簡單化。
三、企業成本控制的相關對策
(一)樹立企業管理的系統觀念
市市場經濟環境中的企業需要樹立系統的成本管理觀念，把成本控制管理視為一項系統工程，注意整體與全局，同時對成本管理的內容、對象、方法等進行全方位分析研究，這樣來了解各種成本控制管理方法的本質及特色，構建出系統的管理方法體系。為了增強企業產品的強大競爭力，進行成本控制管理就不能僅僅局限在產品生產過程，而應該將視野延伸到相關技術的發展態勢分析、產品的市場需求分析及產品的設計。對這些成本管理的內容都應進行嚴格、細致的管理，來增強產品的市場競爭力，使企業能夠在激烈市場競爭中立于不敗之地。
(二)企業根據自身特點選擇適當的成本控制方法
成成本控制方法多種多樣，既有通過差異分析進行的傳統價值控制方法，又有利用組織結構的協作、技術革新的非價值控制方法。由于在進行成本控制管理的戰略選擇時成本控制方法沒有固定模式，所以必須要根據企業現實基礎，考慮企業的文化、組織結構、生產方式等來制定合理的成本控制方法與此同時還應意識到傳統的標準成本法、責任成本法、預算控制法等成本控制方法同現代的成本企劃法、作業成本控制法等方法并沒有完全相互排斥，相反，在一定條件下通常可以融為一體。
四、結論
關 鍵 詞：智力資本；競爭優勢；戰略資源；條件分量回歸；路徑依賴
中圖分類號:F273.4 文獻標識碼:A 文章編號:1005-0892(2007)04-0068-07
隨著新經濟時代的到來，智力資本愈來愈被視為締造財富、創造競爭優勢的源泉[1-2]（如Edvinsson和Malone，1997；Roos等人，1998）。盡管還沒有形成關于智力資本的統一的劃分標準，但大多數的觀點認為智力資本包括人力資本和結構資本。結構資本又可再分為組織資本和關系資本（Edvinsson and Malone，1997）。為了定量地分析智力資本對業績的貢獻度，近年來的許多研究對智力資本與企業業績之間的相關性進行實證檢驗。然而已有的文獻雖然發現了一些支持智力資本正向影響績效的證據，但是并未就智力資本作為戰略資源影響不同企業的業績的理論觀點予以探討。本文在重新審視資源基礎理論的基礎上，嘗試利用分量回歸模型對我國信息技術（IT）上市公司的物質資本和智力資本對公司間競爭地位的差異性的影響進行實證分析。
一、智力資本與企業業績研究文獻評述
智力資本與企業業績的相關性研究的理論基礎來自資源基礎理論。該理論的核心思想認為企業是各種有形與無形資源的組合，內在的資源是企業戰略制定與執行的基礎，企業的競爭優勢來自該企業所特有的異質性資源（Heterogeneous Resources），而非與其它企業相近的同質性資源（Penrose，1959[3]；Wernerfelt，1984[4]）。因此，企業所擁有、控制的土地、勞動力、資金等物質資本和智力資本都成為創造財富和競爭優勢的潛在資源，且由于只有智力資本具備價值性、稀缺性、難以模仿與替代性等作為競爭優勢來源的的四個屬性（Barney，1991)[5]，從而奠定了智力資本被視為企業創造、維持競爭優勢的源泉的理論基石。在此理論基礎上，眾多的文獻對智力資本與企業業績的相關性進行檢驗，但還未得到統一的證據。
Bontis（1998，2000）是較早嘗試對智力資本與企業業績的相關性進行實證檢驗的學者。其運用主成分分析和偏最小二乘法分別對加拿大、馬來西亞的企業進行研究，結果發現智力資本對業績具有顯著的促進作用[6-7]。Firer和Williams（2003）利用多元回歸方法對南非智力資本依賴型企業的物質資本、人力資本與結構資本和企業盈利能力、生產能力、市場估價指標間的關聯性進行分析，結果表明人力資本對生產能力有顯著的正向影響，結構資本與盈利能力只有適度的正相關，而南非市場仍然關注物質資本的回報[8]。其后，Riahi-Belkaoui（2003）、Marvidis（2004，2005）分別對美國跨國公司、日本和希臘銀行進行研究，證實了智力資本對企業績效具有積極的貢獻[9-11]。
我國學者較晚開始這方面的實證研究。陳勁等（2004）采用問卷調查法獲取浙江省高科技企業關于智力資本評價的定性指標，利用多元回歸和路徑分析技術，提供了智力資本與業績正相關，以及各智力資本構成間存在強烈的互動關系的證據[12]。然而，陳勁等人的結論并未得到其他學者的完全認同。李嘉明等（2004）以我國計算機行業30家上市公司2002年度的財務數據為研究樣本，以總資產凈利潤率為因變量，智力增值系數VAIC的三個組成成份分別作為自變量，運用相關性分析和多元逐步回歸方法研究發現物質資本與企業績效之間存在顯著的正相關關系，而人力資本對企業績效有著不十分顯著的正向效應，結構資本卻對企業績效有顯著的負面影響[13]。萬希（2006）則對2003年度我國41家最佳運營績效上市公司進行分析，證實物質資本和企業績效間存在正向關聯，而結構資本與人力資本分別對企業績效有著不十分顯著的積極的貢獻[14]。臺灣學者Shiu (2006)運用條件分量回歸來檢驗臺灣地區科技類上市公司2003年度的智力增值系數VAIC與總資產凈利潤率、總資產毛利潤率及市場估價比率等三個企業績效指標的相關性。研究發現，在不同業績的企業里，VAIC對企業績效的影響方向、大小以及顯著性都不相同[15]。
總結現有的實證研究，本文認為這些文獻總體上存在兩點不足。首要的不足在于已有的實證設計沒有區分基礎資源（非戰略資源）和戰略資源（Strategic Asset）對企業業績所起到的不同作用。企業的競爭地位的差別要歸結為企業所擁有的具體資源形態的不同（黃旭、程林林，2005)[16]，基礎性資源與戰略資源都對業績有積極的促進作用，其本質區別在于是否能對不同企業間的業績差異化作出貢獻。戰略資源即異質性的資源，其能夠使企業獲得可持續競爭優勢，從而獲得包括李嘉圖租金、張伯倫租金和熊彼特租金在內的經濟租金（王豐等，2002)[17]，在財務方面則表現為企業的超常業績（項保華等，2004)[18]。競爭優勢的存在意味著企業間的業績差異化。當不同的企業內部所擁有的戰略資源不同時，各個企業的戰略資源所發揮的經濟租金創造能力是不均等的，業績也就存在差異，從而表現為企業的異質。而基礎性資源由于不具備資源的異質性，從而無法對企業間的業績差異化提供解釋。因此，在不同績效表現的企業里，戰略資源對績效的影響是不一致的，而基礎資源對績效的作用是均等的。并且，在經營表現越好的企業中，戰略資源對業績的貢獻能力越強。根據物質資本和智力資本各自的資源屬性，其應當分別作為基礎資源和戰略資源對企業業績和競爭優勢產生影響。然而，之前的研究大多通過最小二乘法等均值回歸就智力資本對業績的貢獻進行分析，這種做法只檢驗了智力資本對業績的平均影響，而沒有探討不同業績企業內智力資本對業績可能存在的不均等的貢獻，而這種貢獻恰恰是智力資本作為異質性戰略資源的重要證據。
其次，現存文獻的不足還在于績效指標的多維化，如Firer和Williams（2003）、Shiu (2006) 將總資產凈利潤率、總資產毛利潤率及市場估價比率分別作為業績度量的三個指標；Riahi-Belkaoui（2003）基于利益相關者理論（Stakeholder Theory）以價值增加值比率作為業績變量；其他文獻（如Bollen等人，2005）則將利潤增長率、銷售報酬率等更多的財務指標作為業績變量[19]。這種指標的多元化一方面降低了不同文獻之間的結論的可比性；另一方面使得采用多種指標分別作為績效變量進行實證的文獻的自身的結論變得混合（如Firer和Williams，2003）。事實上，每個指標都只能反映企業運營過程中的某個方面的績效，單純使用一個或若干個財務指標無法全面考察業績狀況，而且容易受到會計操縱等問題的影響。因此，應該對多個能分別反映企業價值增值能力、盈利能力、成長能力、經營效率、現金獲取能力以及償債能力等方面績效的指標進行融合，從中提煉出一個能較全面反映企業綜合業績的指標作為績效變量。
綜上所述，本文根據已有的理論觀點，提出如下假設：
H1：企業內整體資源對綜合業績有著正向促進作用，但是這種作用在不同業績的企業中是均等的。
H2：人力資本對企業綜合績效有著正向的促進作用；并且企業業績越好，這種作用越大。
H3：結構資本對企業綜合績效有著正向的促進作用；并且企業業績越好，這種作用越大。
H4：物質資本對企業綜合業績有著積極的貢獻，但是這種貢獻能力在不同業績企業內是均等的。
二、基于我國IT上市公司的分析
（一）變量選取
雖然目前存在有超過30種的智力資本測量評價方法（Andriessen，2004)[20]，但是由奧地利智力資本研究中心的Pulic等（1998）開發出的智力增值系數（Value Added Intellectual Coefficient VAIC）方法（Pulic，2000，2004；Bornemann，1999)[21-23]因其立足于經過審計的信息來提供標準一致的企業內部總體資本與單項資本的價值增值效率度量而具有計算客觀、簡便的優點，被較廣泛地應用于智力資本與業績相關性的實證文獻中（如Firer和Williams，2003；Shiu，2006)。本文也將VAIC方法框架下的物質資本增值系數（Capital Employed Efficiency CEE）、人力資本增值系數(Human Capital Efficiency HCE)、結構資本增值系數（Structure Capital Efficiency SCE）以及VAIC系數分別作為物質資本、人力資本、結構資本和整體資源的變量。同時，考慮到當前我國上市公司的財務報表披露狀況，本文借鑒李嘉明、黎富兵(2004)和萬希(2006)提出的我國企業的價值增值（VA）的公式來計算增值額，即價值增值（VA）=稅前利潤+工資費用+利息費用①。
表1原始指標計算公式
為了獲取較全面反映企業綜合業績的指標，本文使用因子分析法從24個能分別考察企業不同維度績效的代表性指標中構造出一個能較全面體現企業業績的綜合因子得分值作為企業綜合績效的變量。24個原始指標的計算公式如表1。因子分析具體步驟參照林海明等（2004)[24]的做法，先對流動比率、速動比率和資產負債率這三個適宜性比率進行同向化處理，公式為1/(xq- q)，xq、 q分別代表這三個指標的觀察值和樣本均值；再對所有指標進行標準化，即令yi=(xi- i)/si，i=1,24。yi、xi、 i和si分別為標準化后的第i個指標，和標準化前的第i個指標及其均值、標準差。接著利用SPSS13.0對數據進行主成分法因子提取、方差最大正交旋轉。提取因子的標準設為使旋轉后的因子方差累計貢獻率達到85%以上，以充分提取原始數據信息，并利用回歸法估計各因子得分。最后以每個因子在所選因子貢獻總方差中所占的比重為權重，構造綜合評價函數，計算綜合因子得分（Perf）。
（二）數據來源
本文以2002~2004年間的在上海和深圳交易所交易的A股信息技術（IT）上市公司作為研究樣本。分類標準參照全球行業分類標準（GICS），具體包括技術硬件和設備、軟件與服務、半導體與半導體生產設備等三個二級子行業。剔除當年為ST的公司/年觀察值和上述所需變量缺失的觀察點。進而得到包括272個公司/年觀察值的混合數據樣本③。數據取自Wind（萬得）金融證券數據庫。所有的價格取各年12月31日的收盤價。
（三）研究方法
為檢驗在不同綜合績效的企業中，基礎資源和戰略資源對業績的貢獻能力的差別化趨勢，我們采用線性分量回歸（linear conditional quantile regression）方法對整體資源及其具體構成資源與企業綜合業績的相關性進行檢驗。線性分量回歸方法最早由Koenker和Bassett (1978)提出，其基本思想是通過使加權誤差絕對值之和最小來獲取參數估計[25]。與最小二乘回歸等條件均值回歸不同的是，分量回歸能估計出在給定解釋變量的條件下，被解釋變量在不同分量上的條件分量值，其各個分量上的系數能解釋成自變量在相應分量上對因變量的影響。因此，當不同分量上的系數顯著不相等時，就意味著自變量對因變量的影響是隨著分量的變化而改變的。此外，分量回歸還是一種穩健回歸，其能減輕異常值、非對稱分布對估計的影響（Mata和Machado，1996)[26]。分量回歸在經濟領域中有著較為廣泛的用途。近年來，我國學者開始嘗試運用分量回歸技術來處理利用傳統均值回歸不能很好分析或難以探討的問題（如李濤，2005；陳旭東等，2006）。[27-28]
線性分量回歸模型可表示為：
其中，yi、xi、 和u i分別為被解釋變量、解釋變量、?茲分量上的系數及殘差。quant?茲(yi|xi)為給定解釋變量條件下的分量值（Buchinsky，1998)[29]。
為了對物質資本和智力資本分別作為基礎資源和戰略資源對企業的業績產生影響的理論觀點進行驗證，本文構造了兩個分量回歸模型。首先，以綜合績效（Perf）為因變量，VAIC為自變量，檢驗企業整體資源對業績的貢獻能力是否隨業績的不同而改變（分量回歸方程1）。
如果回歸系數?琢1顯著為正，則表示整體資源對企業綜合業績存在著積極的貢獻。如果?琢1的Wald形式的F檢驗[30]無法拒絕在不同分量上全部相等的假設，那么則意味著企業自身所擁有的總體資源價值增值能力對業績的貢獻在不同企業中是均等的。為進一步分析使不同企業獲得不同業績的差異化的來源，我們構造了分量回歸方程（2）：
（四）描述性統計與相關性分析
2002-2004年混合樣本的描述性統計與相關性分析如表2。由表2可知，所有變量的均值都大于中位數，因此這些變量分布呈右偏態。而在非對稱分布下，分量回歸能比均值回歸得到更為穩健的估計。同時由于在有偏分布下，中位數是較均值更好的集中趨勢度量，所以每1元的人力資本、結構資本和物質資本分別創造2.000元、0.547元和0.166元的增值。可見，人力資本是最重要的價值增值的資源。并且綜合績效Perf與VAIC、CEE和HCE都是顯著正關聯，與SCE是不顯著的負相關。
表2描述性統計與Pearson相關性
（五）回歸結果
我們根據分量回歸模型（1）和（2），使用Koenker,R.編寫的分量回歸R語言程序包（quantreg）對5%、10%、25%、50%、75%、90%和95%分量上整體資源及其具體組成資源與企業綜合績效的相關性進行估計。方程（1）的分量回歸結果如表3。
在表3的2002-2004年混合數據分量回歸中，系數在除業績最差和最好（如最差的5%和最好的5%以內）的企業以外的所有企業里都是顯著為正的，并且F檢驗無法拒絕各分量上系數值全部相等的零假設。這支持了我們的假設1，企業內部資源能夠積極地影響業績，但在不同企業間的影響程度是一致的。這意味著，企業間業績的差異和競爭地位的不同并非來自總體資源的價值增值效率。為了進一步分析企業異質性的來源，我們以綜合績效評價因子（Perf）為因變量，CEE、HCE、SCE為自變量，再次進行分量回歸，回歸結果如表4和表5。
表3以VAIC為自變量的分量回歸結果
注：***、**、*分別為在1%、5%和10%水平上顯著。括號內為t值。標準差假定條件分量函數滿足局部線性，并利用局部稀疏估計計算Huber逼近估計值[31]。
表4以CEE、HCE、SCE為自變量的分量回歸結果
注：***、**、*分別為在1%、5%和10%水平上顯著。括號內為t值。標準差假定條件分量函數滿足局部線性，并利用局部稀疏估計計算Huber逼近估計值[31]。
表4和表5的回歸結果顯示，系數?茁2在除95%分量以外的所有分量上都是統計顯著為正的，而且系數值隨著分量的增大而逐步減小；F檢驗也表明在不同分量上，?茁2的系數值并非總是相等的，并且在90%和95%分量上的?茁2系數值要顯著小于其他較低分量上的系數值。該結果一方面部分證實了我們的假設2，即人力資本對業績有著積極顯著的貢獻；但另一方面說明這種貢獻并非隨企業業績的提高而增大。相反地，在經營表現最好（如最好的10%）的企業中的人力資本對業績的作用要顯著小于其在業績不是最好（如低于最好的10%）的企業中對業績的作用。而?茁3系數盡管有著隨分量提高而漸漸增大的總體趨勢，但其在除90%分量外的其他分量上的回歸系數值都是不顯著的。相應的F檢驗顯示：90%分量處的系數顯著高于5%、25%和50%分量上的系數值。這意味著目前只有業績較好（如90%分量上）的企業內的結構資本才能發揮其預期的積極貢獻；在其他績效表現的企業中，結構資本對業績的作用是不明朗的。可見，結構資本和人力資本一樣，也還不是企業的戰略資源。
表5在各分量間回歸系數兩兩相等的F檢驗
注：***、**、*分別為在1%、5%和10%水平上顯著。
與此同時，系數?茁1在各分量上都是顯著為正的，而且系數值呈現出隨分量的提高而不斷增大的基本趨勢。其F檢驗表明在90%分量上的系數顯著大于50%分量以下的系數。又由于?茁1系數值都大于相應分量上的?茁2和?茁3，因此，我們可以認為：對我國信息技術行業內的所有上市公司而言，物質資本對業績的影響不僅大于人力資本和結構資本對業績的影響，而且業績對物質資本有著較強的依賴慣性，即業績較好的企業的綜合績效比業績較差的企業的綜合績效更加倚重物質資本的價值增值能力。因而，物質資本，而非人力資本和結構資本等智力資本，作為戰略資源決定著企業的競爭優勢。
為比較分量回歸與均值回歸關于整體資源、具體資源組成對業績的貢獻能力的分析結論，我們做出了對應于回歸方程（1）、（2）的混合樣本的最小二乘回歸結果。回歸結果如表6。
在表6中，混合數據最小二乘回歸系數?琢1、?茁1和?茁2都是統計顯著為正的，并且?茁1的系數值比?茁2來的大，這能在一定程度上部分證實我們的假設，即在總體資源、物質資本和人力資本對企業綜合績效有著正向的貢獻能力，但是卻無法像在分量回歸中對總體資源和單項具體資本對不同企業的業績貢獻能力的差異性進行識別，也無法對這種差異性的來源進行判斷。從而，最小二乘回歸的結果只能證實物質資本和人力資本都是企業績效提升中的重要的資源，其中物質資本的作用要遠大于人力資本；無法進一步反映出物質資本在獲取競爭優勢過程中作為差異化企業業績的戰略資源的本質特征。另外，最小二乘回歸中?茁3系數是不顯著的，這可能得出結構資本對績效沒有貢獻的有偏論斷。實際上，通過表4可以發現：結構資本在績效較好的企業內還是會對企業業績產生積極顯著的貢獻的。由此可見，通過分量回歸方法以及總體資源和具體資源對不同企業綜合績效的貢獻能力及其差異性的比較分析，我們可以得出比最小二乘回歸方法更加全面的結論。
表6最小二乘回歸結果
注： N為公司數，***、**、*分別為在1%、5%和10%水平上顯著。括號內為t值。
三、結論
進入知識經濟時代，智力資本開始取代土地、勞動力、資金等物質資本成為企業價值增值的驅動力。眾多新近的文獻對智力資本與企業業績之間的相關性進行經驗分析（如Bontis，1998，2000；Riahi-Belkaoui，2003；萬希，2006；等等）。本文在對資源基礎理論重新審視的基礎上，以我國IT上市公司為研究對象，運用條件分量回歸方法區分了以往研究中所忽略的企業內部的基礎性資源和戰略資源對企業業績和競爭優勢的不同貢獻。實證結果表明：企業總體內部資源和業績間有顯著的正相關性，這種相關性不隨業績的變化而改變；人力資本雖然對企業的綜合業績有著積極顯著的貢獻，但這種貢獻能力卻隨著業績的提高而減弱；結構資本只對業績較佳的企業產生顯著為正的影響；無論是人力資本還是結構資本都還不是企業的戰略資源。而物質資本不僅對所有企業的績效都有著顯著正向的作用，并且在業績越好的企業中，這種作用越加地明顯。該結果為物質資本正作為戰略資源影響我國IT上市公司間戰略地位的差別提供了初步的證據；而這種與理論觀點相反的現象可能源于我國IT企業發展過程中對物質資本的路徑依賴。20世紀90年代以來，我國信息技術產品的供方市場特性使國內IT企業通過增建廠房、引進設備等旨在實現規模經濟和擴大市場份額的戰略為企業贏得了利潤和相對優勢；這些曾經成功的經驗進一步強化了企業對物質資本投入和使用的重視，即便是那些已有著較好業績的企業也強調物質資本在日常運營中的地位，而忽視了人力資本與結構資本等智力資本的培育和充分利用，進而導致績效越佳的企業對物質資本越加依賴。本文與之前研究的不同之處還在于，文中通過因子分析法提取企業不同維度績效指標的信息，構造出能較全面反映企業綜合業績的指標，從而克服了使用單一或若干個績效指標所導致的對業績的不充分考察或結論不明朗等問題。
本研究還存在兩方面的局限：其一，我們只考察了信息技術行業的公司內部物質資本和智力資本對業績的貢獻，還可以將研究對象拓展到其他行業，進而探討內部具體資源在不同類型企業中對業績可能存在的不盡相同的作用；其二，可能存在進一步改進對結構資本度量方法的空間，如在計算價值增值過程中作為費用被扣減掉的R&D費用和廣告費用，在現實中已經成為技術進步、品牌增值的驅動力，應被視為投資而計入結構資本（Chen等人，2005)[32]。進而揭示出結構資本與業績間更細致的關系。而這些都將是我們后續研究的努力方向。
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注釋：
① 工資費用以現金流量表中“支付給職工以及為職工支付的現金”表示。
② 股權價值的計算公式為：A股收盤價A股流通股數+B股收盤價人民幣外匯牌價B股流通股數+(總股數-A股流通股數-B股流通股數) 每股凈資產。
③ 為使旋轉后的因子方差累計貢獻率達到85%以上，我們對表1中的原始指標體系提取14個因子，并計算綜合因子得分（Perf）。
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The Effect of the Intellectual Capital on the Competitive Advantage of the Enterprises
――Evidence from China’s IT Listed Company
FU Chuan-rui
(Economics School of Xiamen University, Xiamen 361005, China)
Abstract：Based on the information and datatechnology ofChina’s listed companies 2002-2004, this paper reconsiders the Resource-based Theory and empirically investigates the effect of intellectual capital on firms’ competitive advantage using a quantile regression approach. The result indicates that human capital has a significant positive effect on firms’ comprehensive performance. However, the effect diminishes when firm performance gets better. And there is only a significant positive relation between structural capital and the performance of those with better performance. But physical capital plays a significant positive role in all IT companies, which becomes more and more important for business achievement.
[關鍵詞]企業 資本運營 質量 提高
[中圖分類號]F271 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2014）02-0176-01
王鑫亮（1990-），男，吉林通化人，長春工業大學2010級本科生。研究方向：財務管理。
資本運營是企業發展到一定階段的必然產物，是企業實現低成本快速擴張的根本途徑。在經濟全球化、競爭國際化的形勢下，企業為實現加大對外擴張和重組整合，就需要充分運用資本運營這一有效手段，使企業邁入良性循環之中。
一、做好資本運營的重要意義
現階段，隨著國內、國際市場進一步成熟，市場競爭不斷加劇，傳統的經濟增長方式已經無法跟上企業發展的需要。很多企業在發展中仍存在發展方式單一，企業產業結構不協調的問題。以吉林省為例，大部分企業尤其是國有企業的經濟增長方式仍以外延式擴張為主要方式，缺乏市場化配置資源的方式；傳統產業比重相對占比重較大，現代高新技術產業發展存在不足，難以實現追求利益最大化和最大限度實現資本增值的目標。而資本運營恰恰是轉變企業發展模式，促進企業發展壯大的重要途徑和手段。因此，企業尤其是國有企業必須通過靈活的資本運營方式，盤活存量資本，提高資本動作的效率和資產證券化水平，實現企業資本的保值和增值；企業應大力開展并購重組、改制上市、引進戰略投資者等工作，優化資本結構，實現企業的低成本擴張和跨越式發展。
二、提高企業資本運營質量的途徑
（一）加強企業財務管理，增強資本支持力度
一是企業應合理安排資金需要，確保鞏固、有效的資金鏈條。應根據經濟發展形勢，對資金的使用科學規劃，量入為出，嚴格審核，在保證生產經營需求的同時，加快流動資金的周轉，提高資本利用率。二是企業應加強財務監管力度，通過加強內部控制、審核財務報表、審計決算等手段加強對財務工作的事前、事中和事后監督，促進企業資本運營的協調運轉。三是應加快結構調整，優化企業的資本結構，進行產業鏈的有效整合，優化企業的產品結構和技術結構，確保企業投資的安全性，促進現有資源的高效配置，提升資本運營質量。
（二）利用資本市場，推進企業并購重組
企業應密切關注經濟走勢，及時掌握相關政策發展趨勢和傾向，特別是資本市場股權流通機制和資本運營策略，充分利用資本市場重組和并購平臺來促進自身的發展壯大。在推進重組并購的過程中，要對操作中可能出現的問題進行科學預測和分析，規避潛在的風險，預設風險防范措施，確保企業資本運營的安全。企業要清理內部低效、無效資產和沒有競爭力的產業。利用資本市場實施對外并購，通過投資控股、債務重組等方式，積極開展區域內和域外資源合作開發。同時，企業要確保信息披露的及時性、真實性和完整性，杜絕虛假披露、誤導性陳述及重大遺漏等問題，樹立企業良好的市場形象。
（三）拓展融資渠道，做好重大融資工作
企業應在資本市場中結合自身發展實際，做好融資規劃，利用出讓股權、轉讓股轉、發行債券等形式，不斷提高直接融資的比重。特別要利用股票市場、債券市場來優化負債結構，降低資產負債率。企業要與銀行、信托、證券公司等金融單位建立良好的合作關系，確保大項目的資金供應鏈條和供應水平，避免資金鏈斷裂。同時，企業要進一步強化合規經營意識，提高資金集中管理水平，切實控制好信用風險，實現有效、低成本融資。
（四）加大資本運營人才的培養和引進力度
要加強資本運營工作，企業就必須擁有一支有能力、有經驗、懂操作、會管理的資本運營人才隊伍。因此，必須加大相關人才的培養和引進力度。一是要加大內部人才的培養力度。企業應組織相關人員進行資本運營實務的培養，互相交流經驗，提高資本運營的能力。企業必須重視內部高級管理人員的培養，把提高企業高級經營管理人員綜合素質擺上重要議事日程。加強對工作人員職業道德和操作技能的培訓，培養創新型人才，在工作實踐中發現人才、培養人才，在學習培訓中提高工作人員的創新能力，使每一位工作人員都能在做好本職工作的同時挖掘上升渠道，大膽創新，為提高企業運營質量提供優秀的內部人力資源支持。
同期開展與其他公司的聯合培養，提高資本運營人員參與并購重組的實務水平，滿足企業發展需要。二是加強對資本運營人才的引進。企業應采取積極措施，引進國內外資本運營、投資咨詢等方面的高級人才。積極拓寬人才引進渠道，對具有豐富實踐經驗、業務工作水平過硬的高層次資本運營人才和精通專業知識、熟悉國內外市場動態、掌握國際談判技巧的復合型高素質人才實行協議薪酬、短期租賃等方式進行引進，切實提高企業資本運營人才隊伍的層次和工作水平。
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精準營銷也有人稱之為一對一營銷，就是用更精準、可衡量和高投資回報的方法，實現企業可度量的低成本擴張之路。精準營銷有三個層面的含義：精準的營銷思路、精準的營銷手段、精準的市場定位。接下來先通過一個商業地產的營銷案例，讓我們近距離地了解一下什么是精準營銷。
眾所周知，對于住宅樓盤的營銷流程一般都是在趕在開盤前大范圍地撒廣告：電視、報紙、戶外媒體等等，大面積造勢，然后在開盤時接受預定，最后就是讓置業顧問等待客戶上門，整個營銷的過程非常簡單明了。而有家商業地產公司在開盤前期主要把精力放在市場調查和同類市場的摸底上面，每天一上班就讓銷售經理帶著置業顧問到本市的各農資市場走訪客戶，和他們交流談心。通過走訪和對客戶心理及需求的分析，把3000多名有意向進入本市場經營的意向客戶的資料進行歸檔。
在摸底結束的基礎上，緊接著開始第二輪走訪，并從這3000多名意向客戶提煉出1800名目標客戶，然后開始對這1800名客戶采用密集的攻心戰：通過隔三差五的客戶回訪、開座談會、對他們灌輸將要開建的農資市場的各種優勢和進入本市場可能享受的優厚政策、帶他們去南方成功的同類市場觀摩學習等；通過一系列的一對一的營銷將這1800名目標客戶培養成本市場的黃金客戶。
接下來第一期上市1200個商鋪，在開盤的前一天就被這1800名客戶中的一部分人搶定一空，結果有相當一部分客戶買不到房。再加上這部分人的帶動效應，以至于在開盤后的幾周內，一些沒有買到商鋪的，甚至愿意出比開盤價高3至5萬的價格從別人手里轉買。這家公司所用的策略就是典型的精準營銷。
一、精準營銷具有精準性
精準營銷不僅可以做到受眾精準，還可以做到效果精準和費用精準。假如我們要銷售一款具有美白功效的護膚品，那么我們首先要弄清楚哪些人對這一產品有購買意向，這些意向客戶對這一產品報有怎樣的心理，然后才能有效鎖定這一群體，結合他們的心理開展營銷攻勢。比如在上面的例子中，精準營銷的做法就是選準1800名目標客戶開展營銷。花同樣的精力和費用，一個是漫無目的進行大面積宣傳，一個是針對這特定的一小部分意向人群集中力量打攻堅戰，哪個效果更好？結果不言自明。
另外，精準營銷還表現在對媒體的精準選擇上，在傳統的大眾媒體和新興的精準媒體之間選擇怎樣的預算比例，選擇哪些精準媒體形式作為主要的推廣手段都在考驗著企業的營銷智慧。以互聯網為平臺的推廣為例，你準備開展營銷前一定要想好：你的產品針對哪部分人？這部分人上網習慣是怎樣的？你的目標客戶上網時會選擇什么樣的關鍵詞搜索？在做完這些，你還要確保他們能通過關鍵詞找到你，而且你的營銷說辭要有足夠的說服力。
二、精準營銷具有可控性
精準營銷更適合定位明確，目標受眾窄或目標受眾具體的產品，以互聯網為平臺的精準推廣中，無論是搜索引擎推廣、及時通技術，還是關鍵詞排名、網盟廣告等，都具有極強的可控性。企業可以隨時跟蹤推廣效果，隨時根據網民搜索習慣設置關鍵詞，更為重要的是由于精準推廣更注重客戶的反饋，這就可以讓企業隨時根據推廣效果及時調整和優化推廣方式。
以上說的是推廣技術上的可控性，此外，精準營銷還具有營銷策略上的可控性。由于精準營銷的前提是把目標客戶首先給精準地尋找出來，每一種產品必然會針對一部分目標群體，不同的客戶其心理需求也不一樣，而精準營銷就是明確的一對一的營銷，這就可以讓我們根據不同的客戶需求來調整我們的營銷手段和推廣策略。因為滿足客戶需求是營銷成功的關鍵！
三、精準營銷需要關注的三個方面
一、微利時期下企業經營成本控制中存在的問題
（一）企業經營成本控制意識不夠
在微利時期下，企業領導往往注重企業的經濟效益和對外經營情況，忽視了企業經營成本控制的重要性。由于領導對成本控制的重視程度不夠，也就使得企業員工認為，企業經營成本控制工作就是由相關的財務管理部門進行的，與自身沒有明確的關系。這樣的成本控制意識，就使得企業許多成本控制措施和決策很難獲得有效施行，沒能實現企業內部全員參與成本控制管理。同時，相關財務管理人員的成本控制理論知識和技能不夠完善，與微利時期的不相符合，不能有效地進行企業經營成本控制，致使企業沒能形成自身的成本優勢，沒能通過成本控制獲得良好的經濟效益
（二）企業經營成本控制力度不強，缺乏有效的監管手段
企業經營成本控制效果不好，不只與企業對成本控制的認識不夠，同時相關決策的執行力度也直接關系到成本控制的效果，這主要是由于缺乏有效的監管手段，使得企業經營成本控制工作不夠完善，相關決策不能得到有效的落實。同時，企業日常工作中的成本控制力度不夠。在生產企業中，企業的經濟效益受到生產原料的影響。例如，水泥生產的過程中，需要大量的石灰石等原料，但隨著原材料價格的不斷上漲，企業就不能通過便宜的價格購買到優質的材料，而行業間的競爭又迫使企業不能對產品進行價格的上漲，這就迫使企業的利益獲得進一步的降低。而在實際的原料采購過程中，相關管理部門沒有指定相關的成本控制計劃，也不能對市場行情變化進行把握，致使企業的生產成本上升，經濟效益降低。
（三）企業經營成本控制實用性差，與企業發展不相適應
企業經營過程中的成本控制，需要結合企業自身的發展情況，結合實際展開成本控制，不能生搬硬套一些企業經營成本控制手段，這些沒能結合實際情況開展的成本控制工作，就使得企業的成本控制工作，缺乏實用性，影響企業發展。同時現階段許多企業經營過程中沒有進行良好的成本控制計劃編制，導致企業成本控制過于盲目，缺乏明顯效果。即使有的企業進行了成本控制計劃的編制，但控制面狹窄僅僅針對技術人員進行成本控制，也就使得企業全體員工沒有能夠有效地參與到成本控制中去。相關管理人員，缺乏有效的控制手段，不能將成本控制和企業發展相結合，缺乏大局觀，使得企業經營成本控制實用性差。不能促進企業競爭力和經濟效益的提升。
二、微利時期下企業強化經營成本控制的措施
微利時期下，企業的成本控制是企業獲得經濟效益和提高競爭優勢的重要手段。針對企業經營成本控制中存在的問題，并提出加強企業成本控制的有效措施，為企業在微利時期下的艱難情況做出改善，促進企業獲得經濟效益和發展空間。
（一）強化企業成本控制意識
首先需要加強企業領導對企業經營成本控制的重視程度，領導要關注企業成本控制，并將企業成本控制添加到企業的戰略目標上。并以領導的帶頭作用，促進企業內部人員轉變傳統的成本控制觀念，加強員工對成本控制的認識，讓員工意識到“成本可控、需全員參與”的理念。同時，加強財務部門和企業各個部門之間的合作，使財務管理部門能夠在第一時間內獲得企業內部的成本控制情況。及時發現企業經營中成本控制中存在的問題，并及時加以解決，增加企業成本控制水平。還需要增加企業相關工作人員的相關職業技能培訓工作。定期為相關管理人員進行相關職業技能培訓和理論知識培訓，增加企業管理人員的整體素質，促進企業經營成本控制的有效進行。
（二）加強企業經營成本控制力度，建立有效的監管體系
面對企業成本控制執行力度不強的問題，需要企業建立有效的監管體系，制定合理獎懲措施，對相關決策執行效率低下的部門和個人給予一定的處罰。通過有效的監督管理體系，將員工的績效和企業的成本控制聯系起來，促進企業員工能夠積極地參與企業經營成本控制中去。同時，由于企業日常的成本控制力度不足，就需要企業加強成本控制的力度。項目部門在進行原料采購時，必須要做好提前的市場調查，了解原料價格的市場變化情況，力爭以最低的價格獲得最優的原材料。并對原材料的質量進行嚴格控制，從而降低企業的生產成本，并以優質的產品增加企業的競爭優勢。并嚴格做好相關采購報表和采購審批工作，需要確保采購具有正當的理由。
（三）增強企業經營成本控制實用性，切合企業自身發展狀況
在進行企業經營成本控制，企業管理者需要結合企業自身的發展情況，將成本控制確實落實企業各個部門中去，企業管理人員需要制定一套符合企業發展的成本控制計劃，不要講一些與企業發展不相符合的成本控制手段應用到企業成本控制中去，增加企業經營成本控制的實用性。因此，需要企業經營成本控制不需要過于盲目，從而切實符合企業的發展情況。還需要增加企業經營成本控制的控制面，促使企業經營成本控制能夠有效控制效果。還要增加企業相關管理人員增加自身的大局觀，站在全局的角度對企業經營成本進行控制，從而促進企業經濟效益和競爭優勢的獲取。并根據企業的實際情況建立一套專業的成本控制體系，實現企業經營成本控制，重視成本的消耗，及時對成本控制中存在的問題進行有效的解決，并結合不同的成本消耗因素，制定有關計劃，進而促進企業經濟效益和核心競爭優勢的獲取。
三、結束語
以上三例僅是近年來不斷活躍的企業商標資本經營的一個反映。商標的資本經營作為企業的一部分,已日益為企業所重視和應用。從企業的經營方式看有三種:第一種是產品經營方式,即企業通過生產適銷對路的產品占領市場,使企業得到生存,并不斷壯大自己的實力;第二種是有形資本經營方式,即有一定規模的企業通過資產重組、購并、兼并、參股、控股等方式,運用資本這個紐帶,迅速擴大企業的生產規模;第三種是商標資本經營方式,即企業將自己的名牌商標,經過評估量化,作為一項無形資產,通過許可、投資、合資、質押、轉讓等方式,參與企業的整體資本運作,激活有形資產,實現低成本擴張,從而提高企業的控制力和整體形象。在這三種經營方式中,企業的產品經營是初級的經營戰略,是企業生存和發展的基礎,企業的有形資本經營和商標資本經營則是企業的高層次經營戰略,能極大地提高企業的資產控制力和市場影響力。從產品經營轉變到有形資本經營是企業規模擴大的必然結果,而商標的資本經營是企業名牌商標的知名度和美譽度不斷提高的必然結果。
商標的資本經營方式有很多種:(1)許可他人使用商標。通過許可使用能獲得許可使用費,又能利用被許可方的生產設施和條件,從而提高自己商標的市場占有率;(2)以商標權投資。《公司法》規定可以用商標等工業產權投資,以商標權作為出資,既維護了所有人的權益,又使所有人獲得收益;(3)將商標價值投入企業的注冊資本。企業在改制時將商標價值投入到注冊資本中,能提高對無形資產的重視,也制止了資產,特別是國有無形資產的流失;(4)將商標權質押,變無形資產為有形資產。《擔保法》第七十五條規定,商標權可以進行質押。通過向金融機構質押可融通資金,這對當前一些資金緊張而已無有形資產可供擔保的企業來說是一種新的融資手段;(5)以定牌生產方式擴大商標的市場占有率。選擇一些生產質量有保障的企業作為自己的定牌生產單位,借雞生蛋,可大大提高自己商標的市場覆蓋面;(6)通過商標的有償轉讓,完善企業商標資源的合理配置。對于自己中意而已被他人注冊的商標,企業可通過談判有償受讓商標,而對于擁有較多商標的企業,對一些不適合企業發展需要的商標可有償轉讓,從而重點培育企業要發展的商標,調整商標資源的配置,如前面提到的Kraft公司;(7)組建以名牌商標為龍頭的企業集團。企業集團以資本為紐帶,這里的資本包括有形資本和無形資本,有形資本是集團的內在紐帶,商標無形資本是集團的外在紐帶,內在紐帶明確法律上的權利義務,外在紐帶統一了集團的整體形象,消費者對企業集團的認同更多地從外部形象來辨認,因此用名牌商標作為企業集團的紐帶,更具現實價值,如前面提到的海爾集團。與企業的有形資本經營(指廠房、設備等有形資產和股票、債券等金融資產)相比,商標資本經營的方式手段更廣泛、更便捷。有形資產的重新配置需要運輸和安裝,金融資產的重新組合受政策、金融法規、國家資本項目控制等方面的限制,資本運作成本較大,而商標資本經營則方便得多,只要履行必要的法律手續就可跨行業、跨地區甚至跨國別實施。將商標作為一項無形資產參與企業的整體資本經營,能取到相得益彰的效果,在國際上已屢見不鮮,而目前國內企業實施的經營方式大都僅僅是有形資本經營,將有形資本經營和商標資本經營結合起來,用無形資產激活有形資產,從而使企業實現低成本擴張,迅速擴大企業的控制力和市場占有率。
企業實施商標資本經營戰略,基礎工作是要對商標價值進行量化評估。對商標價值評估,是企業實施商標資本經營戰略的前提,具有重要的作用和意義。
首先,名牌商標作為一項無形資產具有價值,但是在參與資本經營中,如果沒有明確的價值量,就難于確定商標資本的股權比例和回報率,因此必須進行價值評估。浙江帥達爾實業公司的“帥達爾”商標是浙江省著名商標,具有一定的知名度,經評估,該公司在與外商合資時將商標權投入,明確了出資的具體份額。又如杭州貝因美食品有限公司申報欲成立省級集團,但注冊資本不到標準,因其“貝因美”商標有一定知名度,經評估,其商標價值投入注冊資本,從而實現企業的戰略意圖。
其次,商標資本運作的有關當事人迫切需要有公正的、獨立的第三方出具科學的、權威的評估結論。如同有形資產的交易買賣一樣,商標資產在交易許可時雙方當事人都會提出對自己有利的報價,因此由第三方作出獨立的評估判斷,是實現商標資產經營的必要條件。如浙江好來西集團有限公司為了融通資金向銀行質押“好來西”商標,銀行作為當事人要有第三方公正科學的價值評估依據,為此進行了商標價值評估。又如寧波一家較有名氣的服裝企業,因涉及商標方面的訴訟,該公司也評估其商標價值,并以此作為訴訟請求的依據。再如杭州有一家企業破產,由于其破產原因是非經營性投資失誤造成的,其“人民”牌商標在市場上仍有一些知名度,在破產的第一次債權人會議上,債權人提出該商標也應價值量化并列入破產資產,最后經評估列入破產資產,維護了債權人的利益。
關鍵詞：精細化管理 煤炭企業 成本控制 應用
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）09（a）-0091-02
中國作為煤炭的生產和消費大國，煤炭企業的發展對于的國民經濟的發展起著至關重要的作用。精細化管理作為一種國際認可且系統性強的管理模式應用于煤炭企業的管理發展中，必將為煤炭企業的發展帶來全新的動力，尤其在成本控制環節實現精細化管理對于煤炭行業的長期發展提供管理上的實質保證。因此，對“精細化管理在煤炭企業成本控制中的應用”這一觀點的探究尤為重要。
1 煤炭企業成本控制管理現狀
隨著煤炭企業改革的不斷深化，煤炭企業的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集約型”控制模式轉變。然而隨著“以人為本”的生產觀念不斷強化，煤炭企業生產安全意識的不斷提升，煤炭企業的各項投入隨之劇增，再加上煤炭市場形勢下滑，這樣一來，以往的粗放式管理的弊端開始顯露出來，這就要求企業必須推行精細化成本控制。
1.1 精細化成本控制理念缺失
在煤炭企業發展過程中，由于缺乏生產與經營統一、生產成本與銷售成本統一，產品產量與產品質量統一的成本控制理念，導致大量資金浪費在冗雜的生產環節，生產成本與日俱增，致使煤炭企業不能夠實現資金的健康發展[1]。
1.2 成本控制精細化管理體制不健全
縱觀煤炭企業的成本控制，大部分煤炭企業并未形成完善的成本控制體系，成本控制不夠與時俱進。成本控制管理過程中重視歷史經驗數據，以實際生產系數完成成本預算的機制不夠完善，成本控制過程主要依靠行政手段強制約束，缺乏以項目為主體的考核方式。因此，當前煤炭企業的成本控制管理與實際作業和生產銷售脫節，存在一定程度的人為預算誤差。
1.3 成本控制管理方式難以滿足現代化企業管理管理方式的要求
目前，我國煤炭企業的成本控制仍然處于以控制生產成本為主，控制銷售、儲存成本為輔，以成本控制事后措施為主，事前預算為輔的狀態，尤其是對成本的控制管理應用科學的方法較少，而且不能夠以市場信息化為前提條件進行科學決策，實質上仍處于“粗放型”的成本控制體系。與現代企業管理模式提出的“集約型”成本控制體系相悖，所以當前煤炭企業成本管理方式不能滿足現代企業管理對成本控制提出的要求[2]。
2 推進煤炭企業成本控制精細化管理體制措施的研究
鑒于我國煤炭企業針對成本控制管理中產生的問題，推進煤炭企業成本控制由“粗放型”向“集約型”的轉變已然成為推進我國煤炭企業健康發展的重要舉措。堅持推行煤炭企業成本控制精細化管理要求相關單位與主管部門管理深入到煤炭作業的各個生產經營環節中，了解煤炭企業生產、儲存、銷售這一由資源向價值轉移的全部過程，真正做到成本控制有利可靠，有據可依，避免成本控制與實際生產作業脫節的現象。
2.1 完善成本控制精細化管理程序
第一，企業管理中的成本控制管理是所有企業員工的行為，不是管理層與某一部門的行為舉措。所以要加強成本控制精細化管理的宣傳力度，建立全員節約機制，全體員工參與到成本控制的過程中。第二，強化管理體制。實現成本控制精細化管理必須建立強有力的管理體制保障。管理體制系統化，管理制度明確化是生產成本精細化管理的前提；豐富管理內容、明確管理責任、細化管理細則、強化管理手段、制式管理措施是生產成本精細化管理的保障。第三，生產成本的控制各個環節落實到煤炭企業的各個部門。形成一套生產成本控制、銷售成本控制、儲存成本控制完整的生產成本控制體系。第四，將煤炭企業的成本控制納入各部門的職責范圍和考核當中，有目的、有計劃地對煤炭行業由資源向價值轉變的全過程實施權責明確、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目標。目標量化作為現代企業管理的核心理念之一，對煤炭企業的成本控制同樣起到推波助瀾的作用，量化成本控制目標，使得煤炭企業能夠在保證生產數量、質量的前提下，最大限度地實現生產成本、銷售成本、儲存成本的降低，合理配置各類資源。
2.2 大力提高“預防型管理成本”在成本管理中的地位
實現煤炭企業成本控制精細化管理，必須實現由事后型成本控制管理模式向預防型成本控制管理模式的轉變。圍繞著事前預算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步實現以企業、生產團隊、生產個人為基礎的三級成本控制管理體系。達到權責統一、制度明確的企業成本控制狀態。與此同時，針對成本控制的預算機制明確其義務，強化成本管理中的目標管理。
2.3 物資供應管理機制的完善
針對生產設備采購進行嚴格的掌控。相關管理與審批部門及時了解市場動態，根據價值規律以及生產設備價值與使用價值進行采購。全面轉變生產設備的使用觀念，對現場生產材料實施嚴格的使用管理，改變“事后清算”的生產過程對生產資料浪費的現狀，以“事前制度”約束生產過程對生產設備的消耗。
2.4 建立標準化的日常管理體系
企業標準化是在企業生產經營活動中以科學預測和管理實踐相結合作為企業生產經營活動的出發點，對在生產經營活動中產生的重復性動作行為通過一系列的管理制度加以規范，從而降低企業在生產經營活動中產生的各類費用，促使企業在生產經營活動中利潤最大化[3]。因此，在煤炭企業成本控制精細化管理中，制定標準化的日常管理考核體系，以先進的企業管理日常行為管理體制為藍本，以“細節決定成敗”作為理論基礎，將煤炭企業的成本控制精細化管理納入員工日常考核體系當中。真正實現資源最大化利用，目標細化、制度化的企業日常管理。
2.5 構建信息化管理體制
信息時代的到來為企業管理實現科學化提供了強有力的保證。所以煤炭企業的成本控制精細化管理中必須構建高效的信息網絡系統。成本控制精細化管理是以監督企業生產經營全過程為目標的。所以，財務部門要構建以搜集、整理、反饋為程序完善的信息網絡平臺，從而搭建煤炭企業成本控制綜合分析評判數據庫。使煤炭企業成本控制真正做到有據可依。煤炭企業成本控制精細化管理要始終堅持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行業實際情況的成本控制思路與管理體制，確保煤炭行業生產經營活動有序進行，在國民經濟中發揮其重要作用，為國民經濟持續性發展做出貢獻。
3 結語
伴隨中國經濟轉型的時代特征，從煤炭企業這一行業特點的實際性出發，煤炭企業成本控制實現精細化管理是一項勢必實行的任務，這項任務具有極大的復雜性和艱巨性。為此，在實現煤炭企業成本控制精細化的過程中必須始終堅持以資源向價值最大限度的轉變的最終目的，以建立資源集約型、生產標準化、發展持續性煤炭企業為根本出發點。通過該文系統闡述，煤炭企業在成本控制中實現精細化管理必將為煤炭企業的健康可持續發展做出重大貢獻，是一項利國利民的重大舉措。
參考文獻
[1] 王子薔.精細化管理在煤炭企業成本管理中的運用[J].中國鄉鎮企業會計，2012，5（8）：120-121.
