時間：2023-07-05 16:19:36
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關鍵詞：一體化；專業化；項目總控；廉潔建設
一、工程項目管理一體化與專業化
隨著建筑市場競爭的加劇，建筑技術得到進一步提高，項目管理日趨完善，作為買方的業主對建筑業的要求和期望越來越高，希望建筑產品的成本逐步降低、建筑產品的質量逐步提高。業主方更多地希望設計和施工緊密結合，傾向設計加施工;希望建筑業提供形成建筑產品的全過程的服務，包括項目前期的策劃和開發以及設計、施工，以至物業管理。傳統的對工程某個環節的單一承包方式被越來越多的綜合承包所取代。
工程項目管理的一體化趨勢也對工程咨詢業提出了更高的要求。長期以來，我國工程建設全過程的管理和咨詢服務被分割在不同的職能機構，可行性研究由專業工程咨詢單位提供，勘察設計由工程設計單位進行，招標由專門的招標公司組織，工程監理由監理公司承擔。這種職能分割使各職能機構僅從階段著眼，缺乏整體觀念，前后信息鏈斷裂，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監理的有效性都大受影響。工程咨詢企業應能夠提供更加多元化的服務，涵蓋可行性研究、勘察設計、招標、項目管理、總結評價等工程建設全過程。
隨著社會分工的發展，工程建設領域在技術方面向專業化發展，形成建筑設計專業化和結構設計專業化，以后又逐漸形成各種工程設備設計的專業化，施工專業化的發展形成了各種施工對象的專業化、施工階段的專業化和施工工種的專業化。由于專業化分工，導致管理工作的復雜性，增加了業主的管理難度和強度。工程項目管理由政府或業主自行管理逐步過渡到委托工程咨詢機構管理，由施工階段委托監理發展到全過程委托或“代建制”全過程管理。此外，在不同的專業技術領域，建筑技術、建筑材料、建筑工藝和建筑設備等領域科技創新的發展不平衡性更加突出，工程項目管理的復雜性和管理專業化分工的勢頭日益突出。
大中型建設項目投資和管理經營的私有化和社會化進程迅速發展，相比于傳統項目管理模式，EPC、PMC、BOT、即P、PFI。等項目管理模式的復雜程度大大增加，項目管理所涉及的利害關系者范圍不斷擴大，項目管理過程逐漸向前后兩端延伸，必然要求進行專業的管理，.以提高資金使用效率，保證項目順利實施。項目管理的理論發展和實踐應用也促進了工程項目管理向專業化方向的發展，各種項目管理職業認證不斷產生，工程項目管理成為一種重要職業。
二、和諧項目管理理念與工程項目總控
傳統的建設合同中，業主與承包商之間往往視彼此為對手，這導致了效率的降低和成本的增加。因此，業主們試圖尋找一種新的模式來處理與承包商之間的工作關系。于是，伙伴關系(Partnering)開始為人們所重視和采用?；锇殛P系管理模式就是以伙伴關系為基礎，業主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上，通過簽訂伙伴關系協議做出承諾和組建工作團隊，在兼顧各方利益的條件下，明確團隊的共同目標，建立完善的協調和溝通機制，實現風險的合理分擔和爭議的友好解決。
工程項目總控概念的出現工程項目總控是工程項目管理中新出現的一個術語，我國于1998年首次引進工程項目總控模式。工程項目總控是指以獨立和公正的方式，對工程項目實施活動進行綜合協調，圍繞工程項目的費用、進度和質量目標進行綜合系統規劃，以使工程項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。它通過對工程項目所有實施環節的全過程進行調查、分析、建議和咨詢，提出對工程項目切實可行的實施方案，供工程項目的管理層決策。
三、精益建設與廉潔管理
目前發達國家的建設規范正在逐漸向性能化轉變。質量管理也從確?？山桓秾嶓w產品的質量范疇延伸到建設產品的全面性能/功能和工程項目全過程管理(服務)的質量保證，如可行性研究的質量、設計的質量以及通過資格預審等確保采購的質量、運營和維護管理的質量(如為產品增值)，要求對工程項目管理目標的再認識、對整個建設過程的重組、各專業和各個階段工作的協調等問題。
精益建設是基于對建設生產管理基本理論的重新審視，應用并行工程、流程再造等手段，根據精益思想原則對建設生產流程進行重新設計，建立新的建設生產管理模式。即從建設角度出發，精益思想在建設項目過程中的運用和實踐。精益建設包括精益設計、精益施工、精益采購等內容。精益思想在制造業成功之后，作為一種普遍的管理哲理在各個行業傳播和應用?，F在，不少建設企業都提出了“精益”口號并且加以具體實施，如把“零缺陷”納人工程質量管理中等。
2001年，國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)出版了工程咨詢業的廉潔管理指南，提出了廉潔管理的原則和工程咨詢公司的廉潔管理框架，包括道德規范、政策宣示、檢查表格等可操作的管理工具。如何設計并實踐一套公開、公平、公正及高度透明的工程項目管理制度，以避免腐敗問題的發生，也越來越受到工程項目管理者的重視。
四、信息技術在工程項目管理中的應用日益廣泛
【關鍵詞】化工廠 工程項目 分包管理 發展趨勢
近年來，化工工程項目管理出現了很大的改變，專業化分包取得了很大的發展。很多總承包方主要承擔整體的管理職責，然后由分包商來完成具體的施工任務，而且分包商也越來越朝著精細化、專業化的方向發展。但是化工廠工程項目分包管理中仍然存在很多問題，如果無法很好解決這些問題，會給總承包方帶來很多風險、也給業主將來投產埋下禍根，造成生產停車而造成損失。同時也不利于分包市場的發展。下面筆者主要針對化工廠工程項目分包管理中存在的一些問題進行探討分析，并且提出了相應的解決辦法及主要的發展趨勢。
1 當前化工廠工程項目分包管理中存在的主要問題
1.1 并沒有形成有效的專業化市場，分包管理機制有待進一步完善
當前很多化工廠的分包專業化市場并未完全建立，選擇分包單位的時候，由于專業分包的工程技術復雜，只重視資質滿足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細致。同時分包工程一些單位搞資質掛靠，導致總包管理比較混亂，這樣會大大增加經營風險，同時工程施工質量難以控制。
1.2 分包商采用的材料質量不過關，施工工期延遲
很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會在材料上動手腳，采用的材料質量不合格，想要以次充好，這樣會直接影響到整個項目工程的施工質量水平，使工程項目施工質量無法達到相應的規范標準，最終會使總承包方承擔巨大的經濟損失，在名譽上也會有很大的損失。同時，有的分包商因為資金、自身管理等諸多方面的原因。
1.3 分包合同條款內容存在諸多不合理之處，導致合同管理較為混亂
化工廠工程項目會涉及到很多方面的內容，特別是一些大規模的工程項目會有很多單位工程，這樣也就很難準確的劃分專業工程分包過程的范圍，導致分包合同工程內容和分包結算工程內容存在很大出入。同時，在簽訂分包合同的過程中，隨意定價，主要的經濟條款非常不準確，而且分包合同的計價標準和計價依據并沒有和總包合同保持一致。其次，化工廠既沒有安排專人負責分包工程合同，也沒有建立合同管理臺帳，常常會出現超撥款以及重復計價等問題。
2 進一步完善化工廠工程項目分包管理的對策
2.1 建立健全的分包管理機制
化工廠應該建立一套長效的分包管理機制，提高企業管理的規范性，這樣有利于降低化工廠的經營風險以及項目工程的分包成本。首先應該對化工廠工程項目的分包管理工作進行市場化處理，建立科學的公開招標運作機制。同時，應該制定規范、標準、科學的分包工程招標方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過程中會出現漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應該制定嚴格的分包工程管理辦法，并且制定科學、完善的分包工程項目管理系統。為了避免出現分包結算漏洞，有必要制定規范、科學、完善的工作效能考核機制，并且進一步完善對外分包結算審計制度。
2.2 把好材料質量關卡，做好工程項目的進度管理
分包合同中應該具體規定分包商采購的設備、材料等技術參數、規格、品牌及質量等要求，盡可能使分包商采購的材料、設備和相應的設計規定保持一致，如果設備、材料沒有達到相應的設計要求、質量要求，就嚴禁進場。實施工程項目的過程中，總承包方質檢人員一定要嚴格控制分包商的過程質量，如果施工工序沒有達到相應的質量要求拒絕簽收，并且督促分包商進行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問題，總承包方應該根據具體的工程項目制定一套科學、合理的總進度計劃，并且對各分包商的計劃工期進行嚴格控制，而且應該在合同中提出明確的要求。各分包商應該合理預測可能會對工程項目工期有所影響的相關因素，并且提前制定好相應的解決方案，確保實際施工進度和事先預測的計劃進度保持一致。
2.3 完善分包合同條款內容，提高合同管理的規范化
首先應該規范化工廠工程項目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統一制式，也應該明確雙方的權利、義務，還應該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實施范圍、主要工作內容。其次，應該明確規定分包方文明施工、安全生產、施工工期、施工質量等各方面管理目標，制定具體的資金撥付以及材料驗收等要求。同時，應該統一分包項目的計價原則以及計量依據，使分包合同以及總包合同的計價標準以及計價依據保持相同，這樣也有利于項目計價控制以及成本控制。其次，應該制定嚴格的分包結算審核審批程序，根據每項分包項目完成情況進行審核，以防重復計價或者漏項。另外，應該嚴格根據分包合同中提出的工程結算辦法驗收、計價分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續后才可以撥款，不可以補辦手續。
3 化工廠工程項目分包管理的發展趨勢
未來化工廠工程項目分包管理應該朝著專業化更高的方向發展，具體而言總包方應該朝著管理方向發展，而分包商應該朝著專業施工方向發展?？偝邪綍⒏嗟氖┕と蝿战唤o分包商完成，分包商也會不斷提高自己的專業核心競爭力，而分包商會外包一些重要性不是很強的輔工作，讓專業性更高的分包商完成。同時，未來化工廠工程項目分包管理組織的靈活性會越來越高，組織界限也會越來越模糊，總分包更多的會根據具體的任務組建臨時性團隊小組完成具體的工作任務，分包商會越來越多的參與到總承包項目團隊中。其次，工程項目分包管理的規范化程度會越來越高，合同管理的地位也會越來越突出，分包商的授權度也會逐漸提高，相應的也會賦予分包商更大的權力，總承包商的服務也會越來越周到、細致。
4 結語
綜上所述，化工廠工程項目管理工作中應該高度重視分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的資源，使總承包方以及分包方實現雙贏，促進分包市場的健康、穩定發展。
項目管理辦公室（projectmanagementoffice，PMO)就是在這樣的現實背景下誕生的。在最近的十幾年間，許多組織設置了一個或多個項目管理辦公室。它作為項目管理結構中的一個組織部門，既可以扮演操作性角色，也可以扮演戰略性角色[]:前者主要是指項目管理辦公室可以負責不同項目間資源分配的具體執行工作，協助項目經理實現項目目標；后者主要是指項目辦公室可以利用其特殊優勢，充分掌握組織所執行項目的大量信息，協助制定公司戰略計劃，甚至獨立做出戰略性決策。
1 項目管理辦公室的概念
美國項目管理協會（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《項目管理知識體系指南》（2008年版）中對項目管理辦公室下了一個簡單的定義：項目管理辦公室是一個負責對所轄項目進行集中協調管理的組織部門，其職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。從這一定義看，項目管理辦公室主要是一個操作性機構，其職責是對組織內的多個項目進行整體協調管理，它本身并不具有戰略性地位。美國PMI的《項目集管理標準（第2版）》中提到，項目集管理辦公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是項目集基礎結構中十分重要的一部分，它支持項目集經理進行多個項目的管理。此定義同樣比較寬泛。盡管如此，對于當前日新月異的PMO實踐，寬泛的定義仍然具有啟發意義。實際上，在不同的組織中，PMO的結構、角色定位和認知價值都具有很大的不同，在一些組織中，PMO甚至成為組織收集、分發和更新項目管理類智力資產的首選執行部門。
Hobbs和Aubry發現，在大部分組織中，PMO的設立時間都不長，超過一半（3%)的PMO的設立時間不超過2年。他們將PMO的特點總結為如下4點:①多樣化有價值，存在經濟附加效應；③通常會歷經成立、解體以及再成立的過程需要在變革中發展。第一個特點是指，在不同的組織中，PMO的定位和職能是不同的，它不具有跨組織的相似性或統一性;第二個特點是指，PMO通常都是為了實現某一特定目標而設立的，因此在建立之初就被寄希望于實現經濟附加效應；第三個特點是指，PMO在組織實踐過程中可能會經歷一個過程；第四個特點是指，PMO必須經過一些變革才能得到發展、完善——這也是目前所呈現出的PMO的發展趨勢。具體來說，項目管理辦公室的“成立-解體-再成立”的過程是：組織高層認為項目管理辦公室具有重要作用，并成立了該部門；之后，企業的項目管理文化形成，組織中的每個成員都接受了項目管理，此時PMO失去了存在的價值，于是可能被解體；再經過一段時間后，當組織面臨的問題從項目管理向項目集和項目組合管理轉變時，組織又遇到了新的困難，此時可能會考慮重建PMO。當然，不排除接下來PMO再次被解體的可能，特別是在項PMO的職能和文化精髓巳經融人企業的項目、項目集和項目組合管理的情況下。
PMO的常用或類似叫法包括項目管理辦公室、項目集管理辦公室、項目集辦公室（programof-fice)、產品管理辦公室（productmanagementof-fice)、項目集支持辦公室（programmanagementof-fice)、項目支持辦公室(projectsupportoffice)、產品支持辦公室（productsupportoffice)、項目支持工作組（projectsupportgroup)、項目管理支持辦公室(projectmanagementsupportoffice)、組織支持項目辦公室(organizationsupportprojectoffice)、項目管理中心(projectmanagementcenterofexcel?lence)、項目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。
對于“PMO的概念不統一、形式具有多樣性”這一現象，學者和企業管理者認為，設立PMO是組織對其自身需求和所處環境的響應，PMO是為了實現組織的特定目的而設立的獨一無二的結構性實體，因此不同組織的PMO具有的共同點較少[9]。
為了研究方便，本文提出，PMO是組織給予項目經理在管理和知識平臺方面的有力支持，是推動組織高層進行資源配置和戰略對應（strategyalign-ment)的組織部門。該定義不僅強調了PMO的操作性角色，而且明確了PMO的戰略性角色。
2項目管理辦公室的發展歷程
在總結現有資料的基礎上，我們認為，從服務對象的角度，可將PMO的發展歷史劃分為如下三個階段：
(1)第一階段（1950—1990年）客戶群PMO。在約40年的時間里，PMO的核心功能是客戶群PMO。PMO由分派了具體項目（經常是大型項目）的一些項目管理專職人員組成，即通過建立一個直接面向客戶的組織來更好地貼近客戶。只有在項目管理方面訓練有素并真正理解它的人才能成為PMO的成員。PMO可能與組織內的其他所有部門聯系，并被視為利潤中心。而傳統的層級結構下的職能部門則被視為成本中心。此外，還存在為多個項目服務的客戶群PMO，即通過集合多個項目以便更好地與客戶溝通、管理客戶關系、服務客戶需求。對應筆者在前文所下的定義，可以說，客戶群PMO與現在人們經常定義的PMO存在較大的概念差異。
(2)第二階段（1990—2000年）職能型PMO。隨著IT等技術的飛速發展，人們開始關注非傳統的管理技術，如項目管理。管理層意識到項目管理對公司經營產生的沖擊，意識到專業化的項目管理才是提升績效的根本，并考慮將項目管理的所有關鍵活動在PMO的監督下進行。此時PMO的主要職責包括：項目管理的資源配置；項目管理的指導和問題解決；項目管理方法和標準的制定和執行；項目管理培訓和教育；項目管理的持續改進和標桿基準設置。在這一階段，大多數企業通常在組織的一個職能領域或部門成立PMO，其最核心的職責是管理核心資源池——管理組織擁有的各種資源，此時PMO扮演的是操作性角色。
(3)第三階段（2001年至今）公司級PMO。進人21世紀，PMO成為很多企業的管理體系中的必備機構。盡管分派給PMO的主要活動并沒有改變，但企業賦予了PMO一些新的使命：PMO要收集關于項目管理的所有智力財產，要積極支持公司的戰略規劃。在這一階段，PMO主要為公司自身服務，其職責聚焦于公司的戰略問題，而不是單純的職能問題，PMO轉變成一個控制公司的項目管理智力資產的中心。
除此之外，很多學者將PMO的建立和使用與企業化項目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相結合，提出建立以項目管理為核心競爭力的、由組織內致力于項目管理實踐的團隊組成的PMO，以提高組織績效、為組織增加價值[1°]。企業化項目管理是一個涉及整個組織的管理理念。它基于這樣一種思想：通過同時實施一系列項目（如公司戰略項目、業務改善和組織改革項目、新產品或新服務開發項目等）實現公司目標，并采取系統的方法支持這些項目。在項目管理理念的指導下，每件事情
都可以按照項目方式進行處理。組織績效的提高可以通過運作項目和制定項目管理標準流程來實現，從而使組織朝著企業化項目管理的理念前進。PMO成為組織內實施和維持項目的關鍵，也成為組織實現企業化項目管理的平臺。
與以上總結相類似，Aubry、Hobbs和Thuillier對4個公司的PMO發展歷史進行了實證研究和分析，具體見表1。
通過對比分析這4家公司的PMO發展歷程，我們發現：
第一，組織內的PMO有多種類型，小至為單一項目服務（甚至一個人也可以組成一個PMO)，大至為整個組織服務。PMO可以從屬于某個部門（如IX部門），也可能高于任何一個部門（如工程部門或IT部門），屬于公司級別的PMO。
第二，可將PMO的發展歷程視作是公司的組織變革和價值創新重塑的過程，如公司級別的PMO的目標經常是在公司范圍內領導項目管理持續改進、推進組織變革，使組織更有成效地進行項目管理。
第三，PMO的不斷變革也是其所在組織在不同發展階段轉型的表現。PMO通過傳播項目管理方法、構建相關的標準體系以及運用管理工具等而成為組織項目管理文化變革的推動者。從這個意義上說，探究一個組織的MPO的發展進程是非常有意義的。
3項目管理辦公室的職能
作為組織內具有特殊功能的部門，項目管理辦公室有多種職能，可以支持、協調以及控制項目以及與項目相關的活動，實現組織價值的最大化。
一般來說，PMO肩負著維系組織內部和外部的項目管理與項目組合管理的重要職責。具體而言，PMO的主要作用應當包括：建立一套組織的項目管理標準及流程，包括開發出各種輔助工具；開發項目管理的各種模板、表格和文檔，改進項目的計劃工作和溝通；是供或組織開發項目管理培訓，提供項目管理咨詢；開展項目評審，確保項目管理標準及流程被很好地貫徹；收集和總結項目管理的經驗和教訓，改進和維護項目管理標準及流程；為項目管理專業人員提供一個平臺，建立項目管理專業人才資源庫，并為在項目管理中實現更好的溝通提供服務支持；收集和整理項目信息，對內更好地協調部門之間、項目干系人之間的關系；對外提供便于與客戶溝通的窗口，提高客戶滿意度；對項目組合實施組合管理，包括項目組合計劃、優化、監控和資源調配；從組織戰略的角度對項目組合進行分析評估，確保組織戰略被貫徹實施。
在對現有的學術文獻進行綜述的基礎上，本文提出，pmo的職能包括5大類——開發、支持、監控、培訓和組合。
(1)“開發”強調PMO需要開發一些標準流程、信息系統以及項目工具，以協助組織內的項目管理。具體職責包括：開發、實施以及維護項目管理的標準、流程與方法論；開發項目管理信息系統，推動項目管理的信息化；提供一系列標準化的工具；建立和管理具有潛在風險的數據庫；持續改進和完善企業的《項目管理手冊》確認、記錄項目管理的最佳實踐。
(2)“支持”指PMO要為項目經理們提供行政支持，使他們受益于組織積累的經驗以及PMO的規模經濟，以減少其工作量。具體職責包括：向組織高層匯報項目狀態，并提出相關的改進建議；招聘、選拔與培養項目經理，相其提供有關項目管理的咨詢服務和工作指導；整合項目管理組織過程資產，提供項目管理平臺和工具，共享項目的經驗和教訓；支持客戶關系管理，協調供應方與合同方的關系；衡量顧客滿意度，并跟蹤顧客需求。
(3)“監控”指PMO需要收集報告、審計項目、進行項目后評估以及為不同的項目分配資源。具體職責包括■為項目經理設定明確的項目管理目標；要求、督促、檢查項目部制定完備的項目計劃并切實付諸實施；組織項目各階段的評審；跟蹤記錄項目的重大變更；執行項目審計;協調項目部門與職能部門以及項目部門之間的沖突；進行項目資源特別是人力資源的調配與平衡；規范項目收尾工作，積累項目管理組織過程資產；發展、完善項目評分制度。
(4)“培訓”指PMO需要發展組織中的項目管理文化，培訓項目管理員工，并提供咨詢服務。具體職責包括：通過開展培訓等提高項目團隊成員的個人工作能力和整體協同工作能力；為項目經理獲取和傳播知識提供指導；為項目團隊成員提供職業發展咨詢；組織提高組織項目管理成熟度、豐富團隊成員個人知識、提高其能力的各類認證考試。
(5)“組合”指PMO組合所有與多項目管理相關的方法。具體職責包括'參與戰略計劃的制訂;分析項目的成本和收益，管理一個或多個投資組合；確認、挑選新項目，并確定其優先級；對不同的項目進行資源協調；管理一個或多個項目計劃；評估組織的競爭力、能力以及成熟度；為項目的啟動提供支持。
總之，PMO的職責有很多，它可以提供與項目相關的專業化服務，以滿足企業的業務需求，并將項目經理從日常的瑣碎事務中解放出來，如PMO可為相關部門收集信息并將之格式化，以便對項目的進展情況有統一認識。PMO將項目管理的多項職能加以整合，可以提高項目工作效率，更好地支援項目。也有一些研究者認為，PMO的職責還包括制定公司的項目管理發展戰略、確定項目管理的激勵機制以及加強組織項目管理的信息溝通等。
4案例分析
國家應用軟件產品質量監督檢驗中心（以下簡稱為NAST)是我國質檢系統中第一個國家級軟件產品質量監督檢驗中心，是經中國國家實驗室認可和國家計量認證的第三方軟件產品質量評測機構。
經過近10年的運轉，NAST的檢測業務范圍不斷擴大，傳統的單項目管理巳經不適應其實際情況，NAST對PMO的需求逐步顯現。2011年，NAST成立了項目質量管理部，建立此部門的目標是使之成為中心技術業務協調、監督和服務的中樞。
項目質量管理部的主要職責如下：負責實施管理體系的建立、完善、貫徹和推行；協助中心主任組織管理體系管理評審；負責組織軟件檢測過程的質量監督;負責用戶投訴的處理;負責中心管理體系文件的管理、發放和更改控制；負責組織質量文件、技術文件和記錄的歸檔、保存、管理、銷毀和作廢；負責標準查新，跟蹤國際先進軟件檢測質量標準、管理規范；組織管理體系的內部審核業務；組織實施相應的糾正/預防措施，驗證責任部門的糾正/預防措施及實施情況;負責中心所有項目的分配工作；負責測試環境的搭建及維護；負責中心信息系統的管理和維護；負責中心設備的調度、管理和維護；負責中心網絡維護、網絡接人和托管服務。
由此可見，NAST的項目質量管理部的主要職責完全對應前述的開發、支持、監控、培訓和組合五大職能，尤以開發、支持和監控為重點。不但如此，在一年的運行過程中，項目質量管理部在項目早期決策、項目完成后的評估及組織過程資產建設和中心項目管理認證等工作中起到了重大作用，也就是說，培訓和組合同樣也是NAST的項目質量管理部的重要工作內容。通過構建這樣的管理體系，項目質量管理部可以更好地行使整體的監督協調職能，避免各部門各自為戰而造成的資源浪費。
5結論
PMO作為一個為項目提供集中服務的部門，在工程、建筑和石油等特定行業領域內巳經有幾十年的發展歷史，它一般由規劃師、造價工程師和評估人員組成。20世紀90年代中期，隨著項目管理文化在其他行業得到使用與發展，PMO的概念也得到推廣和普及，受到從業人員和咨詢師的鼎力支持，PMO的數量開始急速上升。雖然目前PMO作為組織的一個結構性實體巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所總結的[7]：PMO的形式和內容在不同的組織中具有多樣化，較缺乏典型的共享特征。
【關鍵詞】工程監理；項目管理；發展趨勢
0前言
目前我國從業的監理工程師均接受監理理論和法律法規知識，質量、進度、投資三大控制以及合同管理方面的學習并通過國家或地方的考試才允許執業。但是，相當多的監理工程師的專業水平和管理知識仍然無法勝任全方位、全過程的監理工作。監理人員的從業素質低，已經成為工程監理向全方位、全過程發展的一大瓶頸。因此，應加強監理工程師的繼續教育，引導監理工程師不斷學習新技術、新結構和新工藝的發展，學習管理和合同知識，不斷總結經驗和教訓，促使其業務水平向高層次發展。
1、我國建設工程監理發展現狀
根據國內外統計資料顯示，影響建設工程項目投資最大的階段是項目的決策和設計階段，影響項目投資的可能性75%～95%主要在設計階段完成，而在實施期僅占項目投資的可能性5%～35%；同時，建設項目的整體使用功能或全壽命費用的70%以上在設計階段前已基本決定。據西方一些國家分析，決策設計等前期費用一般只相當于建設工程項目全壽命費用的1%以下，但正是這少于1%的前期費用卻基本決定了幾乎全部隨后的費用。由此可見，建設項目決策設計的前期階段對整個工程建設的效益是何等重要。
建設工程監理作為我國建設工程項目全過程管理的主要咨詢單位，其工作概括起來主要是“三控、三管、一協調”，即：質量、進度、投資的控制，安全、資料、信息的管理和協調建設、勘察設計及施工等單位。在建設工程項目全過程管理中，工程監理完全可以為建設單位（業主）在可行性研究、工程設計、工程招標、設備采購、施工監理、生產調試和竣工驗收等方面提供全方位全過程的服務，協助建設單位（業主）實現項目投資的意圖。
但是，通過本人在工程監理單位的實踐或了解同行業的實際，大部分工程監理只是充當了施工階段的質量監理的作用，只有很少有一定規模和實力的監理單位部分參與了設計階段或工程招投標等前期工作。工程技術人員懂技術的多，最多是在工程造價方面有所建樹，鮮有既懂技術又懂管理更懂得建設程序和風險管理與控制的綜合性人才；同時，監理單位在技術、經濟專業人才方面的配備不夠合理，難以為建設單位（業主）提供全過程全方位的項目管理服務。
2、高層建筑監理控制要點分析
2.1制定監理規劃和細則
項目監理在接受高層建筑丁程監理后.首先應對工程監理工作制定相應的監理規劃和監理實施細則，以指導后面監理工作的具體的開展。監理規劃和細則的內容要有針對性，切實實際的可行性，明確監理內容和方法，如抽樣試驗、旁站制度、工地巡視、簽發指令文件的適用范圍等，并突出工程的重難點。制定監理程序。規范施工單位的施工活動，對承包人和監理工程師的管理督查工作步驟進行統一。
2.2控制原材料質量
高層建筑上程巾使用的原材料質量也會對結構工程質量造成很大影響。監理人員要對鋼材、木材、水泥等重要材料嚴格把關，做好材料計劃、采購、運輸、保管等工作。要優選貨源，選擇質量和信譽較好的供貨廠商，在材料和構件運進施工現場之前。要檢查其出廠合格證或材料化驗單，并按要求進行外觀和抽樣檢查，出現問題的堅持棄用，杜絕不合格材料進場。抽樣檢查時.要嚴格按材料試驗標準取樣，控制好取樣頻數。對于主要結構部位的材料。應特別注意考察其規格、型號和性能能否滿足設計要求。
2.3控制測量精度
高層建筑的測量精度對其結構性能也有重大影響，監理人員必須對施工測量進行嚴格監督。首先應對施工單位所配備的測量人員的素質、資格進行審查，還應對工程的測量精度、使用的儀器等做出明確規定.對施工測量控制網進行復測驗收。
2.4控制混凝工質量
鋼筋混凝土結構高層建筑的施工過程中對商品混凝土質量的控制很重要。監理工程師應從廠家選擇、原材料和砼配合比控制、砼澆筑現場、砼養護等方面進行監控，督促施工人員落實施工方案中的相關措施。
2.5控制主體結構施工質量
（1）梁、板、柱、墻砼施工。由于混凝土水泥用量大、坍落度大，再加上樓板的結構厚度等原因造成混凝土表面容易產生裂縫，對結構強度和耐久性產生很大影響，所以盡量避免樓板出現裂縫，出現裂縫也可采取“二振三搓，隨養護隨遮蓋”的施工工藝方法來解決。墻、柱等也應控制好，不要出現麻面、蜂窩、露筋、爛根等現象。
（2）在實際過程中，監理與施工方爭論較多的焦點問題之一是拆模時間，拆模過早，質量得不到保證，監理方有責任，拆模過晚，就會影響施工進度，施工單位受損。通常當上一層樓板正在澆筑砼時，就不應該拆除其下層的模板或支撐。在氣溫較低時還應隔兩層。在拆模時，監理應要求施工方辦拆模令并附同條件砼試壓報告。
（3）監理人員要提前和甲方溝通好幕墻、金屬雨蓬等較重要懸掛構件的設置問題，因為規范強調不主張用后置預埋件，它既不牢固，施工方還要做拉拔試驗，加大了工作量。所以盡早確定預埋件大小和位置，監理人員提醒施工方提前預埋。在工程竣工之后，監理人員要做好竣工驗收工作.對工程的隱蔽部位進行仔細檢查，不留死角，出現問題可以要求施工方進行處理或返工，切實保障好高層建筑的結構質量。
3、建設工程項目全過程全方位管理是工程監理發展新趨勢
通過以上分析可以看出，實現建設監理全過程全方位參與建設工程項目管理，還須進一步加強監理單位建設，實行混業經營。首先是加強監理人才建設，建立一批知識面寬、精通業務、責任心強、協調管理能力好、勇于開拓進取的人才隊伍。一靠培養、二靠引進，在大力培養工程技術人員專業技術的基礎上，還應培訓普及工程技術人員的經濟、管理、融資和法律知識，增強專業技術人員一專多能的能力，以勝任工程咨詢服務。二是以工程咨詢為載體，把工程監理與前期工程咨詢融為一體，進一步提高單位經營管理水平。三是要把工程監理工作拓展到工程咨詢業務上來，并加大業務宣傳力度，拓寬監理單位業務服務范圍。四是在在做好工程咨詢監理的基礎上，參照國外項目管理的經驗，參與項目總承包或BT（BOT）項目等交鑰匙工程，共同完成項目建設的全部任務，如英聯邦國家的工料測量師行、項目管理咨詢公司（PM）等，充分發揮監理咨詢的技術、信息和管理新優勢，與設備制造商和土木工程承包商組成聯合體，甚至可作為項目的發起人和策劃者，為監理咨詢企業培育新的增長點。
4、結語
總而言之，工程監理行業的企業結構向綜合性監理企業與專業性監理企業相結合、中小型監理企業相結合的合理結構發展。按工作內容分，逐漸建立起承擔全過程、全方位監理任務的綜合性監理企業與能承擔某一專業監理任務的監理企業相結合的企業結構。按工作階段分，建立起能承擔工程建設全過程監理的大型監理企業與能承擔某一階段工程監理任務的中型監理企業和只提供旁站監理勞務的小型監理企業相結合的企業結構，從而使各類監理企業都能有適當的生存和發展空間。
參考文獻：
關鍵詞：國際工程、項目管理模式、發展趨勢
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1 前言
國際工程項目是指在國際工程領域中的項目，其咨詢、融資、設計、施工、管理等各方的參與者不止來自一個國家，它具有作為工程項目的一般特點，是跨國性的經濟活動。因此影響國際工程項目管理的因素眾多。國際工程項目管理模式是指國際上的大型公司或管理公司對國際工程項目采取的具有代表性的管理運作方式。多年來，隨著社會和經濟的發展，在國際工程項目建設管理中形成了多種管理方式。
2 國際項目管理模式概述
雖然項目管理的起步時間不同，但就其發展階段和項目管理特點而言，國內外項目管理包括了以下幾種形式。
2.1 業主方管理模式
2.1.1業主自行管理模式
其特征是業主與設計、施工直接簽定合同，業主組成相應機構直接行使對項目的管理。在中國國內這種業主自行管理形式從五十年代開始一直延續到今天，成為國內主要的基本建設方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業的工程公司作為項目集成管理的主體。
2.1.2 業主委托管理模式
業主委托項目管理指:建設項目業主將建設項目管理的所有任務全部委托給項目管理咨詢公司承擔，對建設項目進行投資控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織與協調等。包括PM模式、PMC模式、CM模式。
3.我國的代建制模式
是指由建設方委托有資質的專門管理機構，實行專業化、社會化管理，組織開展工程建設項目的可行性研究、勘察、設計、施工等工作，按建設計劃和設計要求完成建設任務,直至竣工驗收后交付使用單位使用的一種制度。代建制適用于不具備自行管理條件的行政事業單位的建設項目，非經營性政府財政性投資項目。其目的是將建設單位與使用單位分離、決策權與執行權分離，其實質是通過建設工程的專業化管理，提高政府投資建設項目的建設管理水平和政府投資效益。
4.國際工程項目融資管理模式分析
4.1. BOT模式
建造-運營-移交模式，簡稱BOT模式，具體來講就是：由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經營提供一種特許權協議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經營者開發建設項目，最后根據協議將該項目轉讓給相應的政府機構。
BOT方式優點：①讓政府財政的負擔不再是之前那么重。②政府需要承擔的項目風險也變的更小了。③組織機構較簡單，更方便協調政府部門和私人企業。④對提高項目的運作效率有一定的幫助。⑤外國公司承包BOT項目的比較多，這樣以來就為我們吸收國外先進技術、管理經驗提供了方便。
BOT方式缺點：①項目前期需要不短的一段時間進行準備，這樣投標費用就多了。②投資方和貸款人都要承擔不小的風險。③參與項目各方的利益并不是非常一致，這樣就不容易進行融資。
對于運輸項目，通常采用BOT方式，在動力生產項目方面，通常會采用BOT/BOOT/BOO方式。
4.2PFI和PPP模式
PFI是對BOT項目融資的優化，指政府部門根據社會對基礎設施的需求，提出需要建設的項目，通過招投標，由獲得特許權的私營部門進行公共基礎設施項目的建設與運營，并在特許期（通常為30年左右）結束時將所經營的項目完好地、無債務地歸還政府，而私營部門則從政府部門或接受服務方收取費用以回收成本的項目融資方式。
PPP模式,又稱公共部門與私人經濟合作模式,是發達國家普遍采用的一種公共產品、公共服務市場化運營方式。在合作過程中, 由雙方來共同承擔責任的風險, 而不是由任何一方單獨承擔。
5.國際工程的傳統模式
5.1 傳統的發包模式DBB
DBB模式即設計-招標-建造模式是一種傳統的模式，簡稱DBB，國際上不少企業都應用這一模式，它的一個非常明顯的特點就是實施工程項目時按照設計—招標—建造的順序進行，如果想開始新階段的工作，必須要先完成上一階段的任務。DBB模式的優點是：業主、設計機構、承包商作為項目的重要參與者，嚴格按照合同的相關規定履行自己的職責，行使自己的權利。DBB模式的缺點是：建設周期長，投資成本容易失控。
5.2 DB模式
近年來，國際工程中常用的現代項目管理模式是設計-建造（簡稱DB）模式。它是一種項目組織方式，業主和DB承包商共同完成項目的一系列工作，它的特點如下：①具有高效率性。②責任的單一性。從總體來說，業主主要是根據合同的相關規定來付款，總而對承包商的要求主要是保證按時提供業主所需產品。
5.3 EPC/T模式
即設計-采購-建設即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。EPC合同條件更適用于設備專業性強、技術性復雜的工程項目，提供一個配備完善的設施（“轉動鑰匙”時）即可運行。EPC工程項目管理有以下主要特點：①業主讓工程總承包商全權負責工程的設計、采購、施工和開車服務工作。②業主不怎么參與到具體組織的實施中區，這樣就能夠讓總承包商充分發揮他們的聰明才智。③業主把管理風險轉移給總承包商，承包商獲得更多利潤的可能性更大了。④業主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。EPC模式最終是優點勝于缺點，還是缺點會超過優點，這還需要看項目性質，實際上這與方利益和關系的平衡是有很大關系的，盡管EPC 給承包商空間更大，但是他們同樣要承擔著更高的風險。
除了以上幾種，還有建設管理模式、DBO模式等等，為保證施工順利進行提供依據。
6. 國際工程項目管理的發展趨勢：
6.1 合作共贏、伙伴關系的理念與方式逐漸產生
傳統的國際工程管理模式中, 業主與承包商之間往往視彼此為對手, 這導致了效率的降低和成本的增加。于是, 協作開始為人們所重視和采用。選擇了協作的工程管理模式, 業主和承包商之間由于共同的目標和利益走到一起, 拋棄了傳統的合同之間的對立關系, 相互合作為達到一種“雙贏”的局面而努力。
6.2 工程項目多階段管理一體化趨勢日益明顯
工程項目多階段管理一體化的好處是能夠對工程項目全壽命的多個階段全過程進行策劃、協調和控制, 以使該工程項目在預定的建設期限內、在計劃的投資范圍內順利完成建設任務, 并達到所要求的工程質量標準, 滿足投資商、工程項目的經營者以及最終使用客戶的需求。
6.3 項目管理工作更加職業化
國際工程項目管理知識體系和項目管理學科在快速發展和完善中, 國際工程項目管理的專業化學科教育從學士、碩士到博士的學歷教育, 非學歷教育從基層項目管理人員到高層項目經理形成了層次化的教育培訓體系, 國際工程項目管理組織積極推行項目管理認證制度, 國際工程項目管理專業資質認證在全球范圍內越來越普及。
6.4 項目集成化管理
項目管理集成化，就是利用項目管理的系統方法，對項目相關資源進行系統整合，合理使用項目管理技術和應用工具，實現項目管理效益的最大化的過程。項目集成化管理包括了二個層次的集成，其一是以工程數據庫和管理數據庫為基礎，完成設計、采購、施工業務流程的集成；其二是以工程數據庫和管理數據庫為基礎，圍繞進度、費用、資源、質量管理的集成。項目管理集成化對提高項目管理公司或項目承包公司的核心競爭力具有重要意義。
結語
綜上所述，隨著國際工程項目管理技術不斷發展以及國際工程大型化、復雜化，工程項目管理亦更趨復雜化。任何工程項目管理模式都有一定的思想和方法, 任何一種管理模式都有其優勢和劣勢。我們應該根據項目的不同特點, 合理采用符合項目特點的管理模式。
參考文獻：
葛新：《對國際工程項目管理模式的探討》，《建筑與預算》， 2004年03期
關鍵詞：建筑工程；管理；發展趨勢；增值服務
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
一、建筑項目管理發展的新趨勢
1、建筑項目管理的科學性發展趨勢
網絡與信息技術的發展帶來的經濟全球化，使得人們的學習和交流出現了新的便捷模式，建筑項目管理本身產生于科學化的建筑理論體系，其本身的知識性決定了其發展必須經過全球化進程。而我國作為建筑大國，建筑項目管理理念應該同國際接軌，在吸收國外先進理論的同時，注重對其應用過程中的理論化總結，在不同施工工程中的共同理論中得到創新，從而產生一套適應于社會的國際化建筑項目管理的科學理論體系。
2、建筑項目管理的信息化發展趨勢
建筑項目管理作為一個管理體系，建立起自己的計算機系統，可以更好的實現對建筑施工過程的實時性管理，提高項目的共享性和應變能力，同時更好的協調不同任務人群之間的溝通，從而在提高施工效率的同時，保證工程質量。
3、提高建筑項目管理人員的綜合素質
首先，積極的組織建筑項目管理人員進行相關培訓，增強不同層次管理人員對最新管理方法的掌握。其次，對不同建筑項目管理人員進行分別教育，對于缺乏系統理論知識者進行科學理論的培訓，對于缺乏實踐經驗者進行實習培訓。最后，注重對管理者知識的不斷更新。
4、建筑項目之間合作的發展趨勢
建筑項目管理在快速發展的同時，也帶來了不同建筑施工企業的參差不齊，為了保證建筑施工企業的持續發展，和建筑項目管理科學更好的運用于項目施工中，不同層次的建筑企業之間開始出現“工程項目總控”的理論體系。目前我國的工程項目總控主要有兩種形式: 一是，層次相差不多的施工企業為了謀求共同的利益，自發組建的工程項目總控，整體性的合作，增加了其核心競爭力。二是，國家的地方部門，為了推動當地的建筑企業的發展，公開組織不同層次或者同一層次的建筑企業進行合作，以吸引投資。
無論是哪種方式的工程項目總控，其目的是增加各個建筑企業間的合作( 這里主要是指建筑項目管理) ，各個建筑企業之間的建筑項目管理人員相互合作，共同進行項目的可行性研究、項目的設計、項目的施工以及項目的竣工試運行的管理。這樣就出現了不同建筑企業之間為了更好的應用建筑項目管理，而對工程進行外包的現象。其外包的工程主要是指是建筑施工過程中的建筑項目管理層次，即一個建筑企業為了保證其工程的工期、成本與質量，委托另一建筑企業( 具有建筑項目管理實踐能力) ，對其施工進行建筑項目管理，而兩者之間進行利益的分紅。這一發展趨勢大大的增加了不同企業之間的建筑項目管理的溝通與學習，保證了建筑工程的質量，在科的運用建筑項目管理的同時，提高了不同建筑企業的項目管理水平。
二、面向顧客的增值服務
1、確立以顧客為中心的項目管理原則
以顧客為中心，不僅應該成為建筑工程項目管理的原則，更應該成為建筑企業經營管理的重要理念。
以顧客為中心的原則對建筑工程項目管理顯得特別重要，這是建筑工程項目的特點所決定。一個典型的工程建設項目往往包括立項決策、計劃和設計、建設、移交和運行等階段，其實質是將顧客的需求或意愿實體化。項目管理就是在這一實體化過程中圍繞顧客的目標，對多種資源的利用和對多種活動的協調。比如，FIDIC對項目管理的定義是“在一個統一的（組織和它的法定代表）負責領導下，對一個多專業（人員）組成的小組動員（發揮各自職能），以使項目建設在顧客要求達到的進度、質量與費用目標內完成?！笨梢婍椖抗芾韥碓从陬櫩偷男枨螅K結于顧客的驗證。沒有顧客的需求和意愿，任何形式的項目管理都無從談起；沒有顧客財項目的驗證和確認，實體化的成果也無法轉化為經濟意義上的商品。顧客在整個項目管理過程中這種決定性的作用，確立了他的中心地位。
2、依靠面向顧客的增值服務賺取利潤
以顧客為中心，圍繞“顧客滿意”實施建筑工程項目管理，并不意味著項目的盈利能力不重要。盈利是項目管理的法則，但必須正確把握“顧客滿意”與“項目盈利”的關系。盈利不是項目管理的目的，而是項目管理的一個限制因素，是對其有效性的一種檢驗。通過良好的項目管理以獲得足夠的利潤。
服務是與企業的核心競爭力密切相關的。企業的核心競爭力越強，越是能為顧客提供其他企業無法模仿的增值服務；反之，如果企業能夠為顧客提供獨特的、創新性的增值服務，則說明企業具備了較強的核心競爭力。而擁有核心競爭力的企業，在目標市場將占據有利地位，議價能力較強，盈利的空間也更大。當前國內大型建筑企業的利潤率僅在l%左右，而國外大型建筑公司的利潤率則高達5%．IO%。其中一個主要原因在于國內建筑企業為顧客提供的項目管理服務內容、手段、模式雷同，許多企業定位在相同或近似的服務價值鏈的一個區段，并且極易被不斷崛起的民營企業模仿，價格競爭激烈，獲利空間狹小。
國內建筑企業要跳出價格競爭的陷阱，一個可行的方案就是在建筑工程項目管理上進行改進和創新，確立以顧客為中心的原則，實施“顧客滿意戰略”。面向顧客提供增值服務，并通過增值服務賺取利潤，主要有兩個方面：一是提升項目管理的核心服務能力。核心服務能力是直接滿足顧客物質需求的能力，既對應具體建筑產品，項目管理在把握顧客意圖（準確理解標書），擴展項目管理范圍，組合運用資源，實行技術創新，實施風險控制等方面的能力。通過強化這些能力，滿足不同顧客的不同需求達成顧客滿意的目標，提高的企業信譽和品牌形象，吸引新顧客的購買，通過經營規模的擴張實現盈利。顧客在簽訂一項新的建設工程合同時，無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準，顧客通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。因此，核心服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成企業的信譽和品牌，通過企業的信譽和品牌把為顧客增加的價值信息傳遞出去。二是提升項目管理的表層服務能力。表層服務能力是滿足顧客在信息、情緒、精神等方面需求的能力，包括及時、準確、全面的提供工程建設的資訊，建立有效、高速的溝通渠道，人際關懷，正確處理顧客的問訊和投訴，迅速解決工作缺陷，熱情、禮貌和尊重等等。表層服務能力最重要的是如何構建良好的企業文化，提高員工的素質，讓顧客體驗到項目管理團隊對他的關心和尊重，通過這種增值服務換取顧客重復加購買、轉播企業信譽、提供理解支持等有利的行為。表務能力通過塑造良好的企業文化來影響員工的行為，繼過員工良好表現來獲得顧客滿意，一方面提高了即期項理的效益，包括可能增加的工程量，良好的溝通提高了效率，以及對降本方案的支持和按期支付工程款等利益一方面對遠期項目管理提供助益，包括后續工程中標可和對企業商譽的傳播等。
結束語
國內企業也要拓寬視野，積極研究和探索建筑工程項目管理的未來發展趨勢，以更加靈活和富有遠見的經營方式貼近市場，以更加完善和富有個性的項目管理服務來滿足顧客需求。適應建筑工程項目管理發展的新趨勢，確立以顧客為中心的原則，依靠增值服務實現顧客價值與企業效益的雙贏，將是國內建筑企業應對全球化市場競爭的有效戰略。
參考文獻
［1］姜增勝，薛連斌． 工程項目管理發展趨勢研究［J］． 商業經
【關鍵詞】建筑工程 質量 項目管理
一、何謂建筑工程項目管理
任何項目一般的分為五個階段：概念、計劃實施、結束、運行和維護。項目管理就是為了實現項目目標而進行的一系列的組織、籌劃激勵、溝通、檢查、控制活動。包括：范圍管理成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源，工作結構分析、責任分配等。對工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。公司集權式的發包方式，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。項目團隊發包是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。發包方式應以公司集權的方式發包為主，兩者相結合的形式。由公司集中發包的方式，可以發現。不論總承包、分包商、都是由項目工作聯系起來的，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的?？偘炭筛鶕椖咳蝿涨闆r靈活機動地組織相關分包商，形成任務小組，但必須強調的是，總包方必須安排有專門的人或部門負責協調各分包商的工作。由于這種組織結構是以項目分包合同為基礎的，在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制難度有所增加，但卻強化了項目管理的規范化。項目管理過程主要分以下幾個方面的工作：質量管理；進度控制；時間管理；成本管理；風險管理；安全文明施工；項目協調。
二、我國建筑工程發展趨勢
（一）工程項目管理集成化趨勢。
就工程項目管理的發展階段和項目管理特點而言，國外工程項目管理先后采用了三種形式： 最先采用的是業主自行管理模式，其特征為業主與設計、施工方直接簽定合同， 業主組成相應機構直接行使對項目的管理權；而到了20 世紀九十年代，業主委托承包商承包建設模式（ 即EPC 模式） 在西方國家成為了項目建設的主流形式，這是由承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過程，并負責試運行服務，也叫“交鑰匙”承包；而近年來，一些國際上比較先進的工程公司為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規模融資和分散項目風險的需要，推出了一種成熟的項目管理方式―業主聘請管理承包商模式（ 即PMC模式） 。
（二）工程項目管理的國際化趨勢。
隨著我國改革開放的進一步加快，中國經濟日益深刻地融入全球市場，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多。改革開放以來，我國的許多項目要通過國際招標、咨詢或BOT 方式運作。我國企業走出國門在海外投資和經營的項目也在增加。與此同時，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。特別是我國加入WTO 后，我國的行業壁壘下降，國內市場國際化，國內外市場全面融合，外國企業必定利用其在資本、技術、管理、人才、服務等方面的優勢，擠占我國國內市場，尤其是工程總承包市場。面對日益激烈的市場競爭，我國的企業必須以市場為導向，轉換經營模式，增強應變能力，自強不息，勇于進取，在競爭中學會生存，在拼搏中尋求發展。另一方面，入世后根據最惠國待遇和國民待遇，我們將獲得更多的機會，并能更加容易地進入國際市場。同時，加入WTO 后，在國際市場上，作為一名成員國，我國的企業可以與其他成員方企業擁有同等的權利， 并享有同等的關稅減免，在“貿易自由化”原則指導下，減少對外工程承包的審批程序， 將有更多的公司從事國際工程承包，并逐步過渡到自由經營。
（三）工程項目管理的信息化趨勢。
伴隨著INTERNET 走進千家萬戶，以及知識經濟時代的到來，項目管理的信息化已成必然趨勢。美國著名雜志《財富》曾這樣論述：21 世紀初，項目管理將有巨大的發展， 項目管理將成為一種潮流，項目經理將成為21世紀年輕人首選的職業。這一動向提醒我們，項目管理正成為社會管理和企業管理現代化的重要內容。甚至可以說，項目管理將是知識經濟的旅伴。知識經濟時代的項目管理是通過知識共享、運用集體智慧提高應變能力和創新能力。知識經濟可以理解為把知識轉化為效益的經濟。知識經濟利用較少的自然資源和人力資源，而更重視利用智力資源。知識產生新的創意，形成新的成果， 帶來新的財富。這個過程單靠工業、農業那樣的重復、批量的生產是無法實現的，這時先進管理手段―電腦又發揮了不可替代的作用。由此我們也可以看出無論網絡時代還是知識經濟時代，它們的共同點都是離不開電腦手段。工程項目管理是一個致力于項目最終成果和業主要求的流線型管理過程，傳統工程項目管理的重心是成本、進度和質量， 強調采CPM和PERT等技術來保證預定目標的實現，基本上是以封閉、靜態的視角來控制流程。但是在知識經濟這個變革已經成為常態的商業環境中，企業只能在混沌中發展，在動態中追求最優化，工程項目管理必須實現信息化以進行相應的調整。
參考文獻：
隨著國家骨架電網建設不斷加快推進，我國電網建設企業面臨著良好的發展機遇，電網工程施工市場競爭也變得日益激烈，電網施工企業要在市場中生存和發展，工程項目成本控制就顯得尤為重要。本文通過分析電網施工企業目前變電工程項目成本控制管理中存在的問題，提出了一些加強工程項目成本管理的相關對策。
關鍵詞：
電網施工；市場競爭；成本控制
0引言
近年來，“西電東送、南北互供、全國聯網”已成為我國電網建設的發展方向，在這種背景下，國家電網公司正在不斷加快推進特高壓電網建設。同時，國家電網公司也開始參與、主導海外特高壓直流輸電項目建設，中國的特高壓技術逐步走向世界。面對這樣一個大好的發展機遇，電網工程施工市場競爭也變得日益激烈，電網施工企業要在市場中生存和發展，工程項目成本控制就顯得尤為重要。本文通過分析電網施工企業變電工程項目成本控制管理中存在的問題，提出了一些加強工程項目成本管理的相關對策,從而降低施工成本,有效提高電網施工企業在市場上的競爭力。
1電網施工企業進行成本控制的必要性
在電網施工市場競爭中，優勝劣汰是最基本的生存法則，電網施工企業只有以成本優勢參與市場競爭才能更好地生存并取得長足發展。雖然成本控制管理的重要性已被很多施工企業意識到了，而且他們也根據各自的管理情況，制定了相應的辦法并取得了一定的成效，但從實際效果看來，并不是特別理想。這些年電網建設加快推進，很多施工企業總產值連年上升而利潤卻連連下跌是最好的說明，只有解決好了成本管理的實際問題，才能增強電網施工企業的競爭力和發展力。在生產過程中，項目部只有科學有效地控制好項目成本，并在實踐中不斷發現自身經營管理中存在的缺點與薄弱環節，不斷總結管理經驗，克服自身問題，才能使整個企業綜合管理水平得到不斷提高。
2電網施工企業成本控制的現狀
2.1成本控制目標制定不科學
電網施工企業在項目施工前，造價員在測算項目的目標成本時通常只是參考電力建設工程預算定額、參照定額消耗量以及市場信息指導價，然后就計算出工程直接目標成本。其實，這樣的成本測算是很難準確的，脫離了現場施工實際情況，這樣制定出來的項目目標成本在實際施工中并沒有多少參考價值和意義。
2.2錯誤地把技經人員當作成本控制的主導
目前，很多電網施工企業并沒有意識到：成本控制管理需要項目施工各個部門共同參與完成來保證目標成本實現。成本控制起主導作用的并不是大家一直認為的技經人員，而應該是具體組織項目施工的工程管理人員。實際上，在項目生產中技經人員僅僅起著成本管理組織者的角色，如果施工企業不改變這種錯誤認識，那么成本控制工作永遠也很難做到讓人滿意。
2.3成本管理意識淡薄
伴隨著市場經濟不斷深入發展，電網施工市場中標競爭也越發激烈，很多施工企業還是習慣性地以為通過完成產值、擴大投資、謀求業主多計價等方式就可以實現盈利。并沒有將基本的市場調研放在顯著的位置上，總是認為如果出現價格偏差可以通過其他方式向業主實現追償，同時又將成本管理放在可有可無的位置。而工程任務到達施工現場時，施工項目部潛意識里就認為項目部的主要職責就是確保工程安全，建造出質量過硬的建筑產品，而工程投入似乎并不重要，對公司層面的要求采取應付了事。
2.4責權獎勵機制缺失
在一些國有電網施工企業中，吃“大鍋飯”的思想還具有一定的市場，有些職工還存在干好干壞一個樣的錯誤認識。企業獎懲機制還不是很完善，一般對工作突出的員工獎勵不足，對犯錯誤的員工也是懲處不夠。這種考核不嚴、獎罰不到位的管理模式，不但會降低員工的工作熱情，還會對成本控制管理工作在以后的開展帶來重大影響，因為擁有完善的責權獎勵機制是最大限度發揮企業員工積極性的根本動力與保障。
3電網施工企業成本控制的策略
3.1投標階段的成本控制管理
電網工程的投標階段競爭是非常激烈的，投標的好壞直接關系著工程項目的最終效益，這就要求施工企業必須重視投標文件的編制。一份高質量的投標文件離不開企業專業的投標機構對招標文件的深入理解以及對工程實際狀況的調研。這其中就包括工程所在地民風民情、當地市場材料價格、運輸成本、地質地貌、天氣狀況等等在工程具體實施過程中可能會對工程造價及工期造成影響的因素，把這些因素通通考慮到投標報價文件中去，通過這樣專業的分析研究而編制出的投標文件，不僅可以提高中標概率而且還可以減少中標后不盈利的風險出現。
3.2施工階段的成本控制管理
施工階段的成本控制，是整個工程成本控制的核心和重點，需要通過科學合理的管理方法，在確保工程質量和安全的前提下，盡量減少施工成本投入，合理縮短工期，以達到工程項目的最大效益。
3.2.1優化施工組織設計
電網工程開工建設前，施工項目部應該組織力量對招投標文件、設計圖紙、施工合同進行充分研究，再結合自身施工技術能力、現場實際情況盡可能對施工組織設計進行優化，進而編制出經濟、合理的施工方案、工序、進度計劃等。例如，在新建變電站安裝工程中，由于主變、高抗、GIS等一次設備安裝已經形成了非常成熟的安裝工藝與方法，所以施工方案基本上是確定的。在這樣的情況下，整體的施工順序安排就顯得尤為重要了，施工項目部就要根據預計的設備到貨計劃、土建場地交付情況等，最大限度地合理編排吊車、升降車等大型機械的使用以及技術工人的投入，盡量做到平穩有序，避免窩工或者“突擊戰、殲滅戰”的情況出現。還有針對老舊變電站改擴建的工程中，施工組織方案就有很大的靈活性，施工項目部需要更多的與調度部門溝通停電方式，最大限度地爭取有利于施工單位安全、工期、投入的停電方式，最后根據停電方式編排出安全經濟的施工方案。
3.2.2加強施工過程中安全質量的管控
在施工過程中，必須對工程質量進行有效的管控，避免質量事故、工程返工現象的出現。一旦出現質量問題，不僅僅是工程項目成本失控的問題，更加會影響公司在市場競爭中的形象。所以，在實際工作中，項目部應該嚴把工程質量關，使各級質量人員定點、定責，把施工工序的質量檢查和管理工作真正的落實到實際施工中去。以有效地避免工程返工及驗收不合格造成的工程項目及公司名譽損失。在項目具體實施中，必須加強安全事故的預防，對于電網施工項目來說不僅牽涉到人員安全，還涉及到設備安全及電網安全。正所謂“安全無小事”，一旦出現安全責任事故，將會徹底導致工程成本失控，甚至影響企業未來投標工作等。因此，施工中具體應做到：建立健全和嚴格執行安全生產規章制度；加強各種安全教育培訓力度；落實工作前的交底工作，及時消除可能造成事故的隱患；落實現場專人安全監護措施等。
3.2.3加強人材機等費用管理
加強人工費管理。項目部應在施工組織設計、進度安排及現場實際進度的基礎上，做出用工計劃，從而保證投入的勞動力能夠滿足施工需求，避免不必要的人員不足或窩工。在對勞務分包隊伍選取時，盡量選用技能水平比較高、人員相對穩定的隊伍，還應當培育能長期合作具備一定的組織管理能力的高效精干的勞務隊伍，以便利于減少人工費超支，提高經濟效益。同時，項目部要建立用工考勤制度，對進場的作業班組做好用工記錄，定期與施工班組核對，確認人員投入與工程進度相適應。加強工程材料費管理。材料費用在整個電網工程成本中所占比例較大，因此，節約材料將對成本的降低有很大的幫助。加強對材料費用的管理應當從原材料的采購、供給等源頭抓起，對材料質量、價格、出入庫等關鍵環節加強監督。例如，在變電站安裝中對金具的管理，項目管理人員不能盲目按照設計圖紙進行提料，很多時候圖紙中的線夾、金具與到貨設備的接線端子并不匹配，還有角度不合適的情況出現，所以，項目部應該在設備開箱后，確認接線端子尺寸、材質后在進行提料，以避免不必要的浪費。同時，項目部建立材料使用獎懲機制，按時按需發放施工材料，充分發揮員工節約用料的積極性。加強機械費管理。電網安裝工程中涉及到大量機械使用，因此，需要通過優化設備入場計劃及施工工序來合理編制機械使用計劃，要避免機械大面積入場交叉施工、機械到達現場后長期閑置、機械反復進出場的情況發生。力爭機械使用效率得到提高。例如，一個500千伏的變電站安裝工程，在具體工程實施前，要確定哪些設備使用25噸吊車，哪些設備使用16噸、12噸吊車等，盡量在施工組織設計中，將同樣型號的機械施工的工作連續安排，避免反復進出場，還有臨近有交叉機械施工的，盡量錯開時間施工，避免出現交叉等。同時，在機械使用過程中，還應該加強檢查、管理、保養，避免造成不必要的維修及工期、費用損失。
3.2.4積極增強簽證、索賠意識
施工項目部要提高和強化簽證、索賠意識，有效降低工程成本。在工程開工前，項目部應該充分研究招投標文件及施工合同，明確具體項目施工任務，明確各單位工作界面劃分，明確各項工作的計價依據等。一旦出現超出合同范圍及未計價的工作時，以及預想不到的原因導致的工程延期或費用增加的情況，這個時候施工項目部必須及時積極地辦理簽證、索賠手續和提供足夠的證據材料，通過簽證、索賠來解決問題。例如，在變壓器安裝中，定額中規定“油過濾如搭設濾油棚，其搭設和拆除費可另計”，如果安裝中確實需要并搭設了濾油棚，這就屬于未計價工作，可以通過簽證的形式達到追加費用的目的。
3.3竣工結算階段的成本控制管理
工程完工后，項目部應積極配合企業進行結算，結算過程中，嚴格按照施工合同、實際工程量及綜合單價進行，為企業早日收回成本創造良好的條件。完成結算后，項目部應該對實際成本與計劃成本進行詳盡的比照，然后總結和分析，找出兩者之間的偏差，為下一次成本計劃提供積極的參考依據，使先進的PDCA循環管理良好地運行起來，為項目成本控制服務。
4結語
加強電網工程施工項目成本管理，企業要采取科學合理措施不斷地降低生產成本，減少資金壓力，才能有效提高電網施工企業在市場上的競爭力，最終促進整個電網建設市場的健康持續發展。
參考文獻
[1]杜友劍.國有建筑施工企業項目成本管理分析[D].成都:電子科技大學,2011.
[2]張寶嶺.施工項目成本管理與控制[M].北京:機械工業出版社,2012.
[3]崔曉莉.施工項目成本管理[M].北京:北京交通大學出版社,2010.
關鍵詞：工程項目管理 發展現狀 信息化 集成化 策略
目前西方發達國家正把主要精力投放在項目管理研究上，與此同時我國正在建立完善的現代企業制度。根據美國學者的研究，項目管理將在應對未來世界經濟市場的變革中起到至關重要的作用。這給我國企業管理者敲響了警鐘，在完善現代企業制度的同時也應該加強對項目管理的關注度。下文將淺析我國工程項目管理發展現狀和提高工程項目管理的策略。
一、我國工程項目管理發展趨勢
（一）工程項目管理會計核算的發展趨勢
PA信息系統是今后工程項目管理中會計核算的發展趨勢。該系統利用信息技術、會計核算方法有機結合構建PA信息系統，可以有效避免工程項目會計管理忽視了其他的管理信息，并能完整的放映項目管理的全部面貌，提供企業決策者準確的參考依據，這是工程項目管理中會計核算發展的必然趨勢。
（二）工程項目管理呈一體化趨勢發展
社會經濟和建筑技術的發展，促使人們對建筑業提出新的要求。業主希望在提高建筑物工程質量的同時降低工程成本，并且希望建筑企業將工程施工和設計有機結合起來，并形成建筑工程、建筑設計、物業管理―體化的服務。因而目前的工程項目往往是綜合承包模式代替傳統的單一承包模式，工程管理呈現一體化發展趨勢。
（三）工程項目管理走向信息化發展模式
由傳統經濟發展模式轉變為知識經濟發展模式推動了電子信息技術在工程項目管理領域的利用。電子信息技術的利用使工程建設過程中各部門之間復雜、龐大的信息量得到有效、及時、準確的交流和傳遞。
（四）工程項目管理集成化趨勢明顯
在工程項目管理中利用項目管理方法、工具對相關資源進行整合，以實現工程項目預定目標。這種高度集成化的工程管理方式改變了企業核心競爭力的重點，注重工程的高質量、加快建設進度、降低工程成本是現代工程企業立于不敗之地的保障。
二、提高我國工程項目管理水平的策略
（一）構建PA系統進行工程項目會計核算
依靠信息技術，WBS的功能得到了有效的擴展，但擴展范圍只是圍繞業務管理的范圍，但是這種管理方式漏掉了較多的工程管理信息，因此將項目管理和財務分解結構整合，組成PA系統，使企業利用集成的方式加強對工程項目的管理。PA系統的優勢在于它能有效將惠及核算和工程管理整合，體現現代企業的結構創新；它能滿足現代工程項目管理集成化的發展趨勢；滿足施工企業項目管理在會計核算的需求，實現企業盈利的目標；還能給企業決策人提供參考，是增值性會計模式的表現形式。
（二）加強對工程項目的會計核算
1、加強對固定資產的會計管理
對整個工程投資過程中的環節進行會計核算和管理，例如：工程立項、工程的預算、采購物資支出、支付工程款、施工合同管理等。竣工后的工程轉為固定資產時固定基金的核算。將責任具體、明確地劃分到每一人，做到各司其職、各負其責，將工程會計管理落到實處。同時保證各項資金支出和收入都有收據，及時整理各項資料。
2、會計人員培訓
加強會計人員專業化培訓不失為提高工程項目會計管理的可行方案之一。提高會計核算人員的職業素養，嚴格按照相關法律法規進行會計核算行為，杜絕在施工中弄虛作假行為，維護業主利益。
（三）加大工程管理信息化投入
實現項目的預定目標，取得最終成果，滿足業主需求是工程項目管理的內容和出發點。傳統的工程項目管理更強調成本、效率、質量，采用CPM、PERT等技術手段實現預期目標。然而這種靜態、封閉的管理控制方法是有局限性的，在如今知識經濟的形勢下必須借助信息技術實現對工程管理的動態監控。利用電子信息技術將各種資源和管理手段相融合，在充分考慮到業主需求的同時，實現企業的發展戰略。
（四）努力提升工程管理人員職業素養
發展的第一要務是人才，人才是工程項目管理的基石。培養工程項目管理人才是提升我國工程項目管理水平永恒不變的基調。西方發達國家工程管理人才培養和資格認證的經驗值得我國借鑒和學習。開展工程項目管理學術研討會，加強學科之間的交流，擴大工程項目管理專業出版物的數量，以此來建設我國項目管理的人才隊伍。同時在高等院校開設工程項目課程，培養一批有道德、有素質、專業的復合型工程項目管理人才。此外還應該規范工程項目管理培訓市場，制定適合我國國情的工程項目管理資格認證機制。
（五）項目可行性研究是關鍵
在工程建設開展之前，通過科學的可行性研究分析，為項目的開展和決策提供根據。項目的投資效益、經濟風險，項目施工的風險、可行性，施工技術是否合格等等都是開展可行性研究時應該注意的問題。目前我國工程建設企業存在著對可行性研究不重視的情況，造成了風險隱患。因此在開展工程項目建設之前加強可行性的研究分析，把可行性研究作為工程管理的重要環節，工程企業才能在保證工程質量的同時達到預期投資效益。
三、結語
針對國際工程項目管理的發展趨勢，我國應該加大工程項目管理中會計核算的應用。吸取和學習工程項目會計核算研究走在世界前列國家的先進經驗和理論，結合我國的實際情況，探索、創新出適合我國工程項目會計核算的實際方法，追上其他發達國家的步伐，增強工程行業核心競爭力。
參考文獻：
