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第1篇

【關(guān)鍵詞】電信運(yùn)營(yíng)商 第三方支付 戰(zhàn)略定位 多媒介支付信息服務(wù)提供商

中圖分類(lèi)號(hào)：F626 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：C 文章編號(hào)：1006-1010（2013）-03-0079-05

1 研究背景

第三方支付是指獨(dú)立于電子商務(wù)商戶(hù)和銀行，為商戶(hù)和消費(fèi)者提供支付服務(wù)的機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)與國(guó)內(nèi)外各大銀行簽約，并具有一定實(shí)力和信譽(yù)保障。本文所研究的第三方支付主要包括網(wǎng)上支付、電話(huà)支付和移動(dòng)支付。

隨著電子商務(wù)的發(fā)展，第三方支付逐步滲透到網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物、旅行預(yù)訂和生活繳費(fèi)等多個(gè)領(lǐng)域。第三方支付已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ钪幸豁?xiàng)重要的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)，其滲透率的不斷提升形成了良好的社會(huì)效應(yīng)，推動(dòng)了整體市場(chǎng)交易規(guī)模的增加。目前第三方支付行業(yè)的電信運(yùn)營(yíng)商、銀聯(lián)、第三方支付平臺(tái)等相關(guān)各方紛紛加大營(yíng)銷(xiāo)投入，積極開(kāi)發(fā)創(chuàng)新型支付應(yīng)用，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。

作為第三方支付行業(yè)的重要參與者，運(yùn)營(yíng)商支付公司如何把握第三方支付市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)千億級(jí)交易規(guī)模，成為未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)。本文從運(yùn)營(yíng)商支付公司千億級(jí)交易額企業(yè)出現(xiàn)的條件和意義這一基礎(chǔ)研究出發(fā)，結(jié)合運(yùn)營(yíng)商支付公司的使命、愿景和現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略以及電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型分析，以關(guān)鍵成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相關(guān)者分析法、價(jià)值鏈分析法、對(duì)標(biāo)分析法、PEST分析法、SWOT分析法和戰(zhàn)略地圖等理論為指導(dǎo)，系統(tǒng)深入地對(duì)運(yùn)營(yíng)商支付公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了全面分析，最終提出了實(shí)現(xiàn)交易額千億級(jí)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施措施。

2 理論基礎(chǔ)與分析方法

關(guān)鍵成功要素分析法是以關(guān)鍵要素為依據(jù)來(lái)確定系統(tǒng)信息需求的一種總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個(gè)變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中若干個(gè)因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功要素的識(shí)別，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的優(yōu)先次序。關(guān)鍵成功要素的重要性置于企業(yè)其它所有目標(biāo)、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級(jí)，并指出管理者應(yīng)特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項(xiàng)重要要素（一般關(guān)鍵成功要素有5～9個(gè)），便能確保相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力，它是一組能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長(zhǎng)，就必須對(duì)這些少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域加以管理，否則將無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

本文通過(guò)運(yùn)用關(guān)鍵成功要素分析法，對(duì)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出運(yùn)營(yíng)商支付公司成為世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商的關(guān)鍵因素并分析其影響程度，同時(shí)結(jié)合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡計(jì)分卡等戰(zhàn)略理論與分析方法，提出了戰(zhàn)略制定的思路與實(shí)施的規(guī)劃。

3 內(nèi)外部環(huán)境分析

首先，本文通過(guò)戰(zhàn)略分析對(duì)運(yùn)營(yíng)商支付公司的行業(yè)環(huán)境、集團(tuán)轉(zhuǎn)型狀況以及內(nèi)部能力進(jìn)行分析。

3.1 行業(yè)分析

當(dāng)前宏觀環(huán)境快速改善，第三方支付迎來(lái)新一輪發(fā)展契機(jī)，國(guó)內(nèi)第三方支付市場(chǎng)快速發(fā)展，預(yù)計(jì)2014年交易規(guī)模將超過(guò)4萬(wàn)億元。面對(duì)第三方支付行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，電信運(yùn)營(yíng)商、銀聯(lián)、第三方支付平臺(tái)等相關(guān)各方紛紛跑馬圈地，市場(chǎng)格局動(dòng)蕩競(jìng)爭(zhēng)激烈。目前行業(yè)應(yīng)用日益成為市場(chǎng)增長(zhǎng)新動(dòng)力，給金融產(chǎn)品電子商務(wù)化帶來(lái)新的藍(lán)海，同時(shí)公眾客戶(hù)的多媒介便捷支付需求旺盛，給電信運(yùn)營(yíng)商支付業(yè)務(wù)帶來(lái)巨大的發(fā)展空間。

3.2 集團(tuán)轉(zhuǎn)型分析

面對(duì)電子商務(wù)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大潮，電信運(yùn)營(yíng)商正在進(jìn)一步深化轉(zhuǎn)型，一是主導(dǎo)智能管道開(kāi)發(fā)，提供高速協(xié)同接入、資源自助指配、速率針對(duì)性保障的差異化服務(wù)；二是提供綜合平臺(tái)，面向全業(yè)務(wù)、服務(wù)多客戶(hù)、承載多功能；三是積極參與內(nèi)容與應(yīng)用的開(kāi)發(fā)，引入優(yōu)質(zhì)社會(huì)資源，嵌入自身能力，快速形成差異化服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力，而支付業(yè)務(wù)能夠有效服務(wù)于電信運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，通過(guò)支付業(yè)務(wù)對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商起到保存激增與降本增效的作用。

3.3 內(nèi)部能力分析

當(dāng)前第三方支付領(lǐng)軍企業(yè)一般必須具備三大核心要素，分別為龐大的用戶(hù)群、海量的內(nèi)在支付需求和便捷的支付手段。而運(yùn)營(yíng)商支付公司擁有龐大的用戶(hù)群、海量的電信業(yè)務(wù)支付需求，以及種類(lèi)多、覆蓋廣、數(shù)量大的通信終端，可以天然地成為三大核心要素。與此同時(shí)，通過(guò)行業(yè)對(duì)標(biāo)，對(duì)行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品體系、平臺(tái)與風(fēng)險(xiǎn)管控、機(jī)制體制等方面進(jìn)行分析，可得出以下結(jié)論：一是由內(nèi)而外的發(fā)展路徑是支付企業(yè)高速規(guī)模擴(kuò)張的必然選擇；二是產(chǎn)品體系完善與創(chuàng)新能力提升是建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵；三是穩(wěn)定的平臺(tái)支撐、安全的風(fēng)險(xiǎn)管控是業(yè)務(wù)發(fā)展的保障；四是機(jī)制體制的持續(xù)優(yōu)化是企業(yè)發(fā)展的必要推動(dòng)力。

通過(guò)上述分析，可得出運(yùn)營(yíng)商支付公司SWOT分析的結(jié)論：

一是優(yōu)勢(shì)，包括：客戶(hù)基礎(chǔ)良好，獲取客戶(hù)的成本較低；客戶(hù)剛性需求穩(wěn)定；支付終端轉(zhuǎn)化成本低；廣泛的渠道資源；強(qiáng)大的資金支持；央企品牌和公信力。

二是劣勢(shì)，包括：發(fā)展初期基礎(chǔ)能力有待提升，需要完善機(jī)制體制建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)；缺乏具備行業(yè)背景的專(zhuān)業(yè)性人才；品牌認(rèn)知度不高，客戶(hù)知曉率低。

三是機(jī)遇，包括：翼支付業(yè)務(wù)是電信集團(tuán)“新三者”轉(zhuǎn)型的重要部署；第三方支付行業(yè)發(fā)展迅速，前景良好；廣大公眾多媒介便捷支付需求提升；行業(yè)應(yīng)用成為增長(zhǎng)新動(dòng)力。

四是威脅，包括：競(jìng)爭(zhēng)激烈，多方角逐支付市場(chǎng)；企業(yè)發(fā)展需要多方面資源支持；同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致低利潤(rùn)或零利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)象嚴(yán)重。

總之，筆者認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)商支付公司應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用核心資源，緊抓電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型機(jī)遇，迅速提升行業(yè)地位。

4 發(fā)展戰(zhàn)略

基于對(duì)運(yùn)營(yíng)商支付公司的行業(yè)環(huán)境、集團(tuán)轉(zhuǎn)型狀況與內(nèi)部資源能力進(jìn)行的分析與研究，本文提出了運(yùn)營(yíng)商支付公司的戰(zhàn)略定位（圖1）：助力轉(zhuǎn)型、服務(wù)民生，做世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商。這其中又可以分為兩個(gè)方面，一是以激增保存與降本增效為手段助力轉(zhuǎn)型；二是以便捷、易用為優(yōu)勢(shì)服務(wù)民生，助力行業(yè)信息化。

基于運(yùn)營(yíng)商支付公司的戰(zhàn)略定位，本文提出了運(yùn)營(yíng)商支付公司未來(lái)三年的發(fā)展路徑（圖2）：未來(lái)三年運(yùn)營(yíng)商支付公司的發(fā)展將經(jīng)歷夯實(shí)基礎(chǔ)、創(chuàng)新突破與優(yōu)化提升三個(gè)階段，每個(gè)階段都將在市場(chǎng)發(fā)展、產(chǎn)品管理、創(chuàng)新發(fā)展與基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)等四個(gè)方面面臨不同的工作內(nèi)容。同時(shí)，本文也從助力轉(zhuǎn)型，用戶(hù)、終端、商戶(hù)、交易額，市場(chǎng)份額等方面明確了運(yùn)營(yíng)商支付公司未來(lái)三年的總體發(fā)展目標(biāo)。

5 實(shí)施規(guī)劃

為了實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)商支付公司的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，筆者提出以六力模型統(tǒng)領(lǐng)公司的發(fā)展，從前向客戶(hù)、核心能力、后向商戶(hù)、監(jiān)管、資金與產(chǎn)業(yè)鏈六個(gè)方面形成公司發(fā)展的總體策略。六力模型的具體內(nèi)容如下：

前向客戶(hù)：加快多媒介改造，為個(gè)人與企業(yè)客戶(hù)提供便捷的綜合支付業(yè)務(wù)；

核心能力：構(gòu)建統(tǒng)一、開(kāi)放的支付平臺(tái)，持續(xù)提升產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶(hù)服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、清結(jié)算能力；

后向商戶(hù)：拓展線(xiàn)上線(xiàn)下商戶(hù)，豐富民生應(yīng)用環(huán)境；

政策監(jiān)管：響應(yīng)監(jiān)管要求，保障客戶(hù)資金與信息安全；

財(cái)務(wù)資金：充分利用自有與非自有資金，實(shí)現(xiàn)資金來(lái)源多樣化；

產(chǎn)業(yè)鏈：積極開(kāi)展產(chǎn)業(yè)合作，有效利用產(chǎn)業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)合作共贏。

在上述工作的基礎(chǔ)上，本文通過(guò)關(guān)鍵成功因素分析法對(duì)支付行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部狀況、戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)與總體策略進(jìn)行研究，得出運(yùn)營(yíng)商支付公司進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素。因此建立MPIB戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)（圖3），以涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，具體說(shuō)明如下：

M——Market，市場(chǎng)拓展是主線(xiàn)，指導(dǎo)產(chǎn)品管理、基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新發(fā)展；

P——Product，產(chǎn)品管理是核心，是滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的關(guān)鍵所在；

I——Innovation，創(chuàng)新發(fā)展是保障，是企業(yè)快速規(guī)模發(fā)展的動(dòng)力之源；

B——Basement，基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)是基石，是企業(yè)市場(chǎng)拓展與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

5.1 市場(chǎng)拓展能力提升

運(yùn)營(yíng)商支付公司提升市場(chǎng)拓展能力的總體思路為：助力轉(zhuǎn)型，服務(wù)民生，實(shí)現(xiàn)高速規(guī)模化發(fā)展。具體措施包括：

一是以電信運(yùn)營(yíng)商省公司為主要目標(biāo)客戶(hù)，逐步豐富微支付應(yīng)用場(chǎng)景，推進(jìn)多媒介支付終端改造，激增保存。

二是以電信運(yùn)營(yíng)商省公司、基地、專(zhuān)業(yè)公司、商為主要目標(biāo)客戶(hù)，以電渠繳費(fèi)與資金歸集解決方案為切入點(diǎn)，降本增效。

三是針對(duì)公眾客戶(hù)，以“便捷+優(yōu)惠+創(chuàng)新”三大驅(qū)動(dòng)力服務(wù)民生。

四是針對(duì)行業(yè)客戶(hù)，以資金歸集型和金融行業(yè)為突破，逐步推廣至電子商務(wù)，助力行業(yè)信息化。

五是探索創(chuàng)新合作，構(gòu)建線(xiàn)上線(xiàn)下豐富的應(yīng)用場(chǎng)景。

5.2 產(chǎn)品管理能力提升

運(yùn)營(yíng)商支付公司提升產(chǎn)品管理能力的總體思路為：完善產(chǎn)品體系，以產(chǎn)品創(chuàng)新帶動(dòng)規(guī)模突破。具體措施包括：

一是完善符合支付商業(yè)模式的產(chǎn)品體系，針對(duì)不同客戶(hù)與支付模式提出相應(yīng)的產(chǎn)品、資源配置與定位策略。

二是學(xué)習(xí)標(biāo)桿，形成新產(chǎn)品目錄，完善產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合作機(jī)制，并做好產(chǎn)品投放工作。

三是聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，聚焦便捷性，彌補(bǔ)市場(chǎng)空白，為政企產(chǎn)品提供無(wú)縫嵌入的支付功能；同時(shí)完善產(chǎn)品創(chuàng)新體制，創(chuàng)新組織體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，完善產(chǎn)品規(guī)范、建設(shè)方案、運(yùn)營(yíng)模式等細(xì)節(jié)。

四是根據(jù)評(píng)估體系進(jìn)行產(chǎn)品評(píng)估與優(yōu)化，定期獲取電信需求契合度、經(jīng)濟(jì)效率、資源投入、運(yùn)營(yíng)成本與社會(huì)效益等相關(guān)報(bào)告，從中提取有關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)支持產(chǎn)品的績(jī)效考核和產(chǎn)品的改善建議。

五是創(chuàng)新產(chǎn)品管理制度，建立大產(chǎn)品經(jīng)理承包制度與產(chǎn)品生命周期管理制度。

5.3 創(chuàng)新發(fā)展能力提升

運(yùn)營(yíng)商支付公司提升創(chuàng)新發(fā)展能力的總體思路為：實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)、人力資源管理、資本運(yùn)作和支付媒介四大創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，夯實(shí)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。具體措施包括：

一是優(yōu)化組織架構(gòu)，兼顧戰(zhàn)略導(dǎo)向性與配置靈活性。

二是創(chuàng)新企業(yè)用工模式，巧借外力彌補(bǔ)自身隊(duì)伍短板。

三是建設(shè)支付公司梯次化人才結(jié)構(gòu)，充實(shí)人才隊(duì)伍，激發(fā)人才活力。

四是完善內(nèi)部晉升通道，為員工職業(yè)發(fā)展提供良好平臺(tái)。

五是完善針對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)銷(xiāo)售和支撐核心團(tuán)隊(duì)的年度提成測(cè)算獎(jiǎng)勵(lì)辦法，鼓勵(lì)核心產(chǎn)品線(xiàn)發(fā)展上有所建樹(shù)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。

六是嚴(yán)格績(jī)效考核，強(qiáng)化考核應(yīng)用，突出考核導(dǎo)向。

七是建立員工培訓(xùn)體系，對(duì)員工知識(shí)、技能等進(jìn)行深入培訓(xùn)，強(qiáng)化人才儲(chǔ)備。

八是強(qiáng)化資本運(yùn)作，提升運(yùn)營(yíng)及盈利能力。

九是加強(qiáng)創(chuàng)新終端產(chǎn)品研發(fā)及專(zhuān)利體系建設(shè)，為客戶(hù)提供便捷的多媒介支付終端。

5.4 基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力提升

運(yùn)營(yíng)商支付公司提升基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力的總體思路為：從夯實(shí)基礎(chǔ)、持續(xù)發(fā)展，從系統(tǒng)平臺(tái)、清結(jié)算、財(cái)務(wù)管理、客戶(hù)服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管控五大方面提升翼支付的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力。具體措施包括：

一是雙中心部署、統(tǒng)一支撐、打造面向客戶(hù)的“四統(tǒng)一”平臺(tái)，并且充實(shí)網(wǎng)絡(luò)能力，統(tǒng)一IT規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)資源共享。

二是構(gòu)建統(tǒng)一清結(jié)算系統(tǒng)，優(yōu)化清結(jié)算能力。

三是以商業(yè)模式為導(dǎo)向，探索提升企業(yè)價(jià)值的路徑。

四是形成高效的客戶(hù)服務(wù)能力。

五是分步驟實(shí)施，構(gòu)建風(fēng)控體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制能力。

6 資源保障

運(yùn)營(yíng)商支付公司要保障實(shí)施規(guī)劃的有效開(kāi)展，還必須滿(mǎn)足資源協(xié)同保障需求和機(jī)制體制創(chuàng)新需求。

（1）資源協(xié)同保障

一是建立共享機(jī)制，共享電信運(yùn)營(yíng)商各省客戶(hù)資源，建議運(yùn)營(yíng)商各省分公司成立虛擬的翼支付團(tuán)隊(duì)，拓展線(xiàn)下受理環(huán)境，接應(yīng)支付業(yè)務(wù)。二是開(kāi)放支付能力，包括小額代收費(fèi)、客戶(hù)端支付能力開(kāi)放，以及應(yīng)用能力封裝開(kāi)放，并開(kāi)放統(tǒng)一充值能力與客戶(hù)端封裝應(yīng)用。三是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和目標(biāo)客戶(hù)進(jìn)行終端改造，并強(qiáng)化省公司在支付業(yè)務(wù)的相關(guān)考核。四是在三年發(fā)展的關(guān)鍵窗口期（2012-2014）在關(guān)聯(lián)交易結(jié)算價(jià)格、資源配置等方面給予資源支持。在集團(tuán)統(tǒng)一管理下，允許支付公司根據(jù)發(fā)展需求進(jìn)行相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)化對(duì)外并購(gòu)和投資。

（2）機(jī)制體制創(chuàng)新

在機(jī)制方面，授予相對(duì)獨(dú)立的權(quán)限，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，自主動(dòng)態(tài)配置人力資源。而在激勵(lì)機(jī)制上，把支付公司作為試點(diǎn)單位開(kāi)展虛擬股權(quán)激勵(lì)政策。

總而言之，需要集團(tuán)在客戶(hù)資源共享、轉(zhuǎn)化繳費(fèi)需求、改造終端等方面予以保障；同時(shí)在人力資源管理、資本運(yùn)作上提供創(chuàng)新。

7 結(jié)束語(yǔ)

目前國(guó)內(nèi)第三方支付市場(chǎng)快速發(fā)展，電信運(yùn)營(yíng)商、銀聯(lián)、第三方支付平臺(tái)等相關(guān)各方紛紛加大業(yè)務(wù)投入力度，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。在第三方支付領(lǐng)域，政企客戶(hù)行業(yè)應(yīng)用是未來(lái)的新藍(lán)海，而公眾客戶(hù)多媒介便捷支付需求也日益增長(zhǎng)。在此背景下，運(yùn)營(yíng)商支付公司應(yīng)抓住運(yùn)營(yíng)商深化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的良機(jī)，有效利用電信運(yùn)營(yíng)商龐大的用戶(hù)群、海量的電信業(yè)務(wù)支付需求，以及種類(lèi)多、覆蓋廣、數(shù)量大的通信終端，明確世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略定位，堅(jiān)定三年實(shí)現(xiàn)千億級(jí)交易額的戰(zhàn)略目標(biāo)，從前向客戶(hù)、核心能力、后向商戶(hù)、監(jiān)管、資金與產(chǎn)業(yè)鏈六個(gè)方面形成公司發(fā)展的總體策略，建立MPIB（市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品管理、創(chuàng)新發(fā)展和基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)）戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，持續(xù)提升公司戰(zhàn)略管控水平，強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的跨越式發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇

>> 線(xiàn)上供應(yīng)鏈金融淺析 線(xiàn)上供應(yīng)鏈金融研究綜述 探索商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融發(fā)展思路 商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融主要模式研究 線(xiàn)上供應(yīng)鏈金融信用監(jiān)管問(wèn)題探討 線(xiàn)上供應(yīng)鏈金融及其交易聯(lián)動(dòng)分析 線(xiàn)上供應(yīng)鏈金融應(yīng)用和服務(wù)分析 我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)線(xiàn)上供應(yīng)鏈金融現(xiàn)狀與發(fā)展分析 中小企業(yè)融資創(chuàng)新研究：線(xiàn)上供應(yīng)鏈金融 基于線(xiàn)上供應(yīng)鏈金融的中小企業(yè)融資模式研究 商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融發(fā)展趨勢(shì)及其風(fēng)險(xiǎn)管理研究 商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的發(fā)展研究 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融的發(fā)展研究 城市商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融的思考 商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新 商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融風(fēng)險(xiǎn)管理 商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融模式創(chuàng)新 商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融分析 我國(guó)商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)發(fā)展及對(duì)策研究 供應(yīng)鏈金融與中小商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)策略 常見(jiàn)問(wèn)題解答 當(dāng)前所在位置：l.

[9]李強(qiáng).供應(yīng)鏈金融：從線(xiàn)下走到線(xiàn)上[EB/OL]新華網(wǎng)，2014-6-16，http：///info/2014-06/16/c_133411001.htm.

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Research on Development Strategy of Commercial Bank Online Supply Chain Finance

Tan Zhibin Zhang Hui

（Nanjing branch of HuaXia Bank，Nanjing Jiangsu 210005）

第3篇

(一)重中之重——無(wú)線(xiàn)的玩法

從最近幾次大促以及新風(fēng)尚活動(dòng)，我們不難看出今年的雙11大促，無(wú)線(xiàn)是重中之重。我們反觀近年雙十一期間，無(wú)線(xiàn)端的交易情況與PC端的交易情況的變化趨勢(shì)，來(lái)預(yù)測(cè)一下2014年雙十一的總成交和無(wú)線(xiàn)成交占比：從數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)上來(lái)看，2014年雙十一期間無(wú)線(xiàn)端的成交金額占總成交金額的占比達(dá)到50%以上。

我們?cè)賮?lái)看看手機(jī)天貓的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，當(dāng)前天貓無(wú)線(xiàn)端有6千萬(wàn)用戶(hù)購(gòu)物，光是手機(jī)天貓裝機(jī)量就超過(guò)1億了，其中2013年累計(jì)600億成交額。而從2013年手機(jī)天貓的雙11數(shù)據(jù)和2014年3月日常數(shù)據(jù)來(lái)看，手機(jī)天貓的運(yùn)營(yíng)日趨成熟，它必將會(huì)成為商家們競(jìng)爭(zhēng)的重要分會(huì)場(chǎng)之一。

(二)無(wú)線(xiàn)雙十一終極玩法-無(wú)線(xiàn)淘獨(dú)家提供

雙十一可以說(shuō)是淘寶最大的促銷(xiāo)節(jié)日了，為了貼合無(wú)線(xiàn)端的用戶(hù)體驗(yàn)，無(wú)線(xiàn)搜索方面作出了最新的調(diào)整：

以上是無(wú)線(xiàn)端針對(duì)雙十一期間在搜索方面的政策，表明無(wú)線(xiàn)已開(kāi)始同步跟PC端造勢(shì)，無(wú)線(xiàn)店鋪方面也需要充分去重視無(wú)線(xiàn)的玩法，來(lái)打造無(wú)線(xiàn)的雙十一氛圍。同時(shí)可以看到，入選無(wú)線(xiàn)雙十一寶貝的店鋪，在搜索丶篩選丶權(quán)重方面會(huì)提高，而沒(méi)有入選的店鋪，自然流量會(huì)下降丶同時(shí)也可以發(fā)現(xiàn)，無(wú)線(xiàn)端的明星店鋪這個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始內(nèi)測(cè)了，這方面我們也需要去重視。無(wú)線(xiàn)是未來(lái)的趨勢(shì)，及時(shí)打造無(wú)線(xiàn)的品牌，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，機(jī)不可失，失不再來(lái)。無(wú)線(xiàn)淘針對(duì)無(wú)線(xiàn)方面提供了雙十一至雙十二的策略和節(jié)奏如下：

從上圖可以看到，整個(gè)策略和節(jié)奏分為：賣(mài)家發(fā)動(dòng)店鋪基礎(chǔ)期賣(mài)家發(fā)動(dòng)流量撬動(dòng)期銜接雙12期，三個(gè)時(shí)期來(lái)規(guī)劃無(wú)線(xiàn)雙十一。其中，在賣(mài)家發(fā)動(dòng)環(huán)節(jié)里面涉及到了微淘丶微信(微上淘可直接微信導(dǎo)流至手機(jī)店鋪)丶無(wú)線(xiàn)量子丶活動(dòng)丶方案等都是我們前提需要去策劃丶準(zhǔn)備好的。而在預(yù)備期之后，所做的運(yùn)營(yíng)和推廣，都要思考如何做好對(duì)雙十二的銜接。這樣才可以把握好整個(gè)雙十一至雙十二的節(jié)奏。

那結(jié)合上面的策略和節(jié)奏，我們要具體怎么做呢?下面通過(guò)流量丶轉(zhuǎn)化丶客戶(hù)維護(hù)丶數(shù)據(jù)分析這四個(gè)方面來(lái)告訴大家分別可以怎么玩。

流量

無(wú)線(xiàn)流量的組成可以分類(lèi)為搜索丶付費(fèi)丶活動(dòng)丶SNS等四個(gè)渠道來(lái)解說(shuō)。對(duì)于沒(méi)有參與到主分會(huì)場(chǎng)的賣(mài)家來(lái)說(shuō)，玩好無(wú)線(xiàn)，流量至關(guān)重要。

自然流量

無(wú)線(xiàn)搜索：算法承襲了PC淘寶搜索的引擎技術(shù)和相關(guān)性算法，在搜索商品結(jié)果集和搜索排序基礎(chǔ)權(quán)重上保持一致的同時(shí)，也會(huì)根據(jù)手機(jī)淘寶買(mǎi)家的差異化行為習(xí)慣(ID定向：年齡丶星座丶興趣愛(ài)好丶瀏覽過(guò)的信息等)，對(duì)搜索結(jié)果在展現(xiàn)和排序上加以調(diào)整和優(yōu)化，提供給移動(dòng)終端用戶(hù)以更好的搜索體驗(yàn)。這說(shuō)明了無(wú)線(xiàn)自然搜索規(guī)則基本上已經(jīng)與PC相似，而且也開(kāi)始著重“個(gè)性化”搜索結(jié)果。在這樣的情況下，我們?cè)撊绾翁岣咦匀凰阉髋琶?

付費(fèi)流量

無(wú)線(xiàn)推廣方式由于終端展示形式的限制，在無(wú)線(xiàn)終端上面的展示位置目前開(kāi)放的較少，但最主要的無(wú)線(xiàn)鉆展丶無(wú)線(xiàn)直通車(chē)丶無(wú)線(xiàn)淘客丶無(wú)線(xiàn)淘還是最先開(kāi)辟了無(wú)線(xiàn)端的推廣。大家有疑問(wèn)的可以加微信94687并贈(zèng)送上千套高點(diǎn)擊率直通車(chē)主圖PSD文件。對(duì)于開(kāi)車(chē)的賣(mài)家來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在新版直通車(chē)上線(xiàn)之后會(huì)默認(rèn)開(kāi)通無(wú)線(xiàn)投放，可以看到無(wú)線(xiàn)的PPC成本目前還是非常低的，轉(zhuǎn)化方面的表現(xiàn)也不錯(cuò)。而無(wú)線(xiàn)鉆展方面今年3月開(kāi)始已有開(kāi)始投放，可以看到CPC從當(dāng)時(shí)的幾分上漲到現(xiàn)在的三四毛，轉(zhuǎn)化較為一般，適合投放無(wú)線(xiàn)用戶(hù)群特別是符合80后需求的類(lèi)目。無(wú)線(xiàn)淘客只需要正常設(shè)置即可，無(wú)線(xiàn)開(kāi)發(fā)者會(huì)讀取整個(gè)淘寶聯(lián)盟的推廣寶貝。

總結(jié)：

第4篇

精細(xì)生產(chǎn)是指通過(guò)細(xì)化管理，以最少的資源生產(chǎn)出市場(chǎng)需要的高品質(zhì)、多品種的產(chǎn)品，以使企業(yè)達(dá)到最佳的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一種綜合管理技術(shù)。它產(chǎn)生的背景是市場(chǎng)已從企業(yè)為主導(dǎo)轉(zhuǎn)化為以消費(fèi)者為主導(dǎo)，當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)趨于飽和之后，企業(yè)的發(fā)展必然要由外延型的發(fā)展方向轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式的發(fā)展道路，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)必然要由對(duì)外擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)部潛力的挖掘。精細(xì)化管理重在向內(nèi)部管理要效益，就是要盡力使企業(yè)中的有限的資源發(fā)揮出最大的效益。廣汽乘用車(chē)秉承著‘豪華車(chē)的享受、經(jīng)濟(jì)車(chē)的價(jià)格’這一理念，在融合廣本的“小投資、滾動(dòng)發(fā)展，精密生產(chǎn)”與廣豐的“高投入、世界標(biāo)準(zhǔn)工廠(chǎng)、質(zhì)量控制模式”的基礎(chǔ)之上，結(jié)合自身新企業(yè)特點(diǎn)，融匯世界先進(jìn)技術(shù)設(shè)備、筑起世界級(jí)工廠(chǎng)，通過(guò)精益生產(chǎn)模式管，形成了廣汽特有的生產(chǎn)方式，并創(chuàng)造出屬于乘用車(chē)廠(chǎng)的精細(xì)生產(chǎn)管理戰(zhàn)略--GPS。如果說(shuō)GPS生產(chǎn)方式是一種領(lǐng)先于其他企業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式，那未免有些言過(guò)其實(shí)，但是作為自主品牌企業(yè)在人、財(cái)、物等資源都相對(duì)比較缺乏的情況下，能做到與國(guó)內(nèi)一流合資企業(yè)水平相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)管理水平，體現(xiàn)了廣汽打造高品質(zhì)自主品牌的決心。GPS生產(chǎn)方式的核心在于通過(guò)柔性生產(chǎn)方式有效提高生產(chǎn)效率，通過(guò)零庫(kù)存管理有效控制成本，通過(guò)全面質(zhì)量管理保證高端品質(zhì)。

二、人才發(fā)展戰(zhàn)略是高品質(zhì)戰(zhàn)略的保障

人才是一個(gè)企業(yè)最重要也最稀缺的戰(zhàn)略資源和核心能力，人才發(fā)展戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的重要組成部分。企業(yè)綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才數(shù)量和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，是人才成長(zhǎng)和發(fā)揮作用機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成敗的核心所在，現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往是由企業(yè)所擁有的人才決定的，因而，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)人才工作創(chuàng)新機(jī)制如何，能不能吸引和凝聚集團(tuán)各分公司及社會(huì)上的人才特別是高素質(zhì)的人才，能否合理配置、管理、開(kāi)發(fā)和利用好人才，將關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展。廣汽乘用車(chē)公司成立至今，現(xiàn)有員工近9000余人，平均年齡27歲，是一個(gè)工廠(chǎng)新、員工新、產(chǎn)品新的“三新”企業(yè)。公司員工結(jié)構(gòu)分為來(lái)自廣本、廣豐的合資企業(yè)團(tuán)隊(duì)、社會(huì)招聘人員和，院校招聘人員，新的工廠(chǎng)、新的隊(duì)伍，平均年齡24歲。正是廣汽乘用車(chē)獨(dú)特的人才培養(yǎng)方式，使這年輕的一批人鑄就了傳祺的輝煌。廣汽自主品牌人才發(fā)展戰(zhàn)略的核心是以強(qiáng)烈的使命感凝聚人，以多樣化培養(yǎng)方式提升人，以合理的考核晉升體系激勵(lì)人。

三、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略是高品質(zhì)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

供應(yīng)鏈管理就是針對(duì)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的合作所進(jìn)行的管理，是供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的彼此協(xié)調(diào)和相互努力。通過(guò)將供應(yīng)鏈上分散在各地的、處于不同價(jià)值增值環(huán)節(jié)的、具有特定優(yōu)勢(shì)的獨(dú)立企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，以協(xié)同機(jī)制為前提，以協(xié)同技術(shù)為支撐，以信息共享為基礎(chǔ)，從系統(tǒng)的全局觀出發(fā)，促進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)發(fā)展，在提高供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)效益的最大化目標(biāo)，開(kāi)創(chuàng)“多贏”的局面。廣汽傳祺的快速發(fā)展，離不開(kāi)其精心打造的全球高品質(zhì)供應(yīng)鏈體系，在充分分析主流供應(yīng)鏈管理模式和營(yíng)銷(xiāo)模式的基礎(chǔ)上，廣汽乘用車(chē)公司通過(guò)整合國(guó)際國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商和開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，融合主流供應(yīng)鏈管理模式特點(diǎn)，構(gòu)建以廣汽研究院為中心的廣汽全球研發(fā)網(wǎng)，建立歐美系占40%、中資占40%、日韓系占20%的高品質(zhì)供應(yīng)鏈，創(chuàng)新性地提出了“適度競(jìng)爭(zhēng)”的管理模式，“選擇時(shí)，適度競(jìng)爭(zhēng)，選一備二；選定后，共同發(fā)展、合作共贏、同等優(yōu)先、淘汰落后”，打造了國(guó)內(nèi)先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理體系。該體系集合了歐美、日韓以及中國(guó)國(guó)內(nèi)眾多優(yōu)秀供應(yīng)商，這些供應(yīng)商與廣汽傳祺一起努力實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏。廣汽自主品牌供應(yīng)鏈管理的核心是以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)選供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系，有力幫扶扶植供應(yīng)商。

四、結(jié)語(yǔ)

廣汽自主品牌的成功源于成功的戰(zhàn)略定位，源于一開(kāi)始就把高品質(zhì)作為戰(zhàn)略管理的核心目標(biāo)，集廣汽合資合作的成功經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)立廣汽傳祺新發(fā)展模式，通過(guò)自主研發(fā)戰(zhàn)略，精細(xì)化管理戰(zhàn)略，人才發(fā)展戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略與總戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，為傳祺的高品質(zhì)提供了有力支撐，有效推進(jìn)了自主品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，也探索出了適合廣汽自主品牌發(fā)展的生長(zhǎng)型管理創(chuàng)新之路。作為一個(gè)年輕的自主品牌，廣汽自主品牌進(jìn)入角色之快、成長(zhǎng)之迅速，創(chuàng)造了自主品牌領(lǐng)域的一個(gè)奇跡，也為未來(lái)我國(guó)汽車(chē)自主品牌的發(fā)展提供了很有借鑒意義的成功之路。

作者:李新宇 單位:華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

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第5篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商關(guān)系管理(sRM)；供應(yīng)商選擇；供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)

飛速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，促使市場(chǎng)需求呈現(xiàn)出多樣化和個(gè)性化的特征。供應(yīng)鏈時(shí)代的到來(lái)使得競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)和企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈問(wèn)的競(jìng)爭(zhēng)。

為了贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)尋求合作的意識(shí)也越來(lái)越強(qiáng)，多數(shù)企業(yè)正經(jīng)歷從低成本和差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)向基于資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)變。在這樣的條件下，傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理已不能滿(mǎn)足需求，供應(yīng)鏈下的供應(yīng)商關(guān)系管理正在逐步取而代之，并日益完善。

1供應(yīng)商關(guān)系管理內(nèi)涵

SRM是供應(yīng)商關(guān)系管理(SupplierRela-tionshipManagement)的英文縮寫(xiě)，它是用來(lái)改善與供應(yīng)商的關(guān)系，是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立和維持長(zhǎng)久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方案，旨在改善企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機(jī)制，實(shí)施于圍繞企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，目標(biāo)是通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系，并通過(guò)對(duì)雙方資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整合來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式Ⅲ。同時(shí)它又是以多種信息技術(shù)支持下的管理軟件，它集成先進(jìn)的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘等信息技術(shù)，為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、資源獲取、合同洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過(guò)程提供優(yōu)化解決方案。

它實(shí)施于圍繞供應(yīng)鏈上資源獲取的相關(guān)領(lǐng)域，通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系、整合雙方的資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)共同開(kāi)拓市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的共贏。

SRM能幫助企業(yè)決定自制或是外包，決定采購(gòu)數(shù)量、方式、價(jià)格、對(duì)象、交貨等決策，它起到了對(duì)供應(yīng)商、物料、部件和外包等資源獲取方面的業(yè)務(wù)處理、優(yōu)化和決策作用，同時(shí)也優(yōu)化了企業(yè)與供應(yīng)鏈上的"節(jié)流"。

2供應(yīng)商關(guān)系管理重要性

首先，SRM的重要性體現(xiàn)在供應(yīng)商的重要性。從供應(yīng)商在整個(gè)供應(yīng)鏈中所處的位置，可以看出供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一個(gè)至關(guān)重要的角色。它是供應(yīng)鏈中物流的始發(fā)點(diǎn)，是資金流的開(kāi)始，同時(shí)又是反饋信息流的終點(diǎn)。

供應(yīng)鏈最終用戶(hù)的所有需求信息最終將以原料訂單的形式傳遞給供應(yīng)商，而用戶(hù)需求的滿(mǎn)意程度則取決于供應(yīng)商對(duì)定單的實(shí)現(xiàn)程度。在以前，供應(yīng)商對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)僅是其原料的供應(yīng)者。而從供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)，供應(yīng)商是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必不可少的要素。在供應(yīng)鏈管理時(shí)代所強(qiáng)調(diào)的SRM是將供應(yīng)商與顧客納人整個(gè)供應(yīng)鏈體系，達(dá)到更好的效果。

其次，SRM的重要性體現(xiàn)在于SRM是一種節(jié)流管理。在企業(yè)的"節(jié)流"方面，早期企業(yè)一直致力于內(nèi)部生產(chǎn)力的改進(jìn)，在提高生產(chǎn)效率、減少勞動(dòng)力成本方面下功夫。但是，這種"節(jié)流"的效果并不理想，沒(méi)能真正從源頭開(kāi)始節(jié)約。正如ShawnTully在《財(cái)富》雜志中指出：通常企業(yè)的經(jīng)常性開(kāi)支不超過(guò)其平均制造成本的3％，勞動(dòng)力成本不會(huì)超過(guò)6％。因此，一些在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)開(kāi)始將其目光轉(zhuǎn)向了這55％～80％的部分。通過(guò)SRM，可以主要通過(guò)與供應(yīng)商的合作實(shí)現(xiàn)更有效的"節(jié)流"。

應(yīng)用SRM成功的典型例子如IBM，在應(yīng)用SRM之后，有效地改善了業(yè)務(wù)處理過(guò)程，產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間縮短了70％、設(shè)計(jì)周期時(shí)間縮短35％，大大縮短了產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間；設(shè)計(jì)重復(fù)利用率提高了18％，部件成本降低了15％～25％，首選部件的使用率提高了一倍，部件使用減少了50％，使制造成本降低了3％，大大降低了產(chǎn)品成本，為它節(jié)省了7億美元。借助于SRM實(shí)現(xiàn)節(jié)流，是通過(guò)"共創(chuàng)利益大餅，共分享更大塊的餅"的雙贏做法，改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系，加快產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間，加快批量生產(chǎn)，促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，提高整個(gè)擴(kuò)展供應(yīng)鏈的過(guò)程效率，加快產(chǎn)生價(jià)值的過(guò)程，迅速獲得投資回報(bào)，真正實(shí)現(xiàn)從源頭開(kāi)始"節(jié)流"。

美國(guó)A．T．kheazr公司對(duì)463位世界最大公司(銷(xiāo)售額不少于1O億美元)的總裁進(jìn)行了專(zhuān)題調(diào)查研究，研究結(jié)果表明，被采訪(fǎng)的總裁最關(guān)心的重要因素之一就是與供應(yīng)商發(fā)展，土曾值關(guān)系，重視追求良好的采購(gòu)，提高公司的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他們希望供應(yīng)商提供更低的價(jià)格、更大的價(jià)值、更多的革新、更好的質(zhì)量、更強(qiáng)的責(zé)任心、更靈活的機(jī)制。該項(xiàng)研究成果還進(jìn)一步表明，在向顧客傳遞價(jià)值的過(guò)程中供應(yīng)商扮演的角色日益重要。

3供應(yīng)商關(guān)系管理實(shí)施

為了實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)商關(guān)系管理SRM，可以按照供應(yīng)商分類(lèi)選擇、戰(zhàn)略關(guān)系發(fā)展、供應(yīng)商談判和供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)等四個(gè)步驟來(lái)實(shí)施。

3．1供應(yīng)商分類(lèi)選擇

不同物資對(duì)企業(yè)生產(chǎn)建沒(méi)的重要程度不同，所產(chǎn)生的影響也不同。在整個(gè)物資采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)中企業(yè)應(yīng)該針對(duì)不同物資的重要程度，選擇不同的供應(yīng)商關(guān)系模式。

3，1．1物資重要程度及對(duì)應(yīng)的供應(yīng)商類(lèi)型的劃分

從企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)管理和采購(gòu)管理兩個(gè)角度考慮，按照物資的重要程度劃分，可以將企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)所需物資分為A類(lèi)物資(戰(zhàn)略性)、B類(lèi)物資(重要性)和c類(lèi)物資(一般性)三類(lèi)。

3．1．2不同類(lèi)型供應(yīng)商的選擇

一般供應(yīng)商的選擇應(yīng)該遵循總成本最低原則、價(jià)格性能比最優(yōu)原則和通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)選擇的原則，要重點(diǎn)考慮以下因素：價(jià)格的高低；質(zhì)量的好壞；供應(yīng)商存貨管理政策；供應(yīng)柔性的強(qiáng)弱；愿意合作等。

3．2確定供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略

與供應(yīng)商關(guān)系通常可分為戰(zhàn)略性物資的供應(yīng)商關(guān)系，重要性物資的供應(yīng)商關(guān)系及一般性物資的供應(yīng)商關(guān)系。

3．2．1戰(zhàn)略性物資的供應(yīng)商關(guān)系策略

第6篇

SKF首席直接材料采購(gòu)執(zhí)行官露易莎(Lovise Soderholm)說(shuō)“要成功，SKF必須與供應(yīng)商協(xié)作，在各方面持續(xù)改進(jìn)，響應(yīng)顧客需求，管理質(zhì)量及價(jià)格，共同創(chuàng)新，優(yōu)化設(shè)計(jì)，并始終倡導(dǎo)社會(huì)及環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的觀念。”SKF致力于把可持續(xù)發(fā)展與盈利能力、質(zhì)量、創(chuàng)新、速度打造成在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先的要素。

近年來(lái)，SKF在中國(guó)采購(gòu)量增長(zhǎng)顯著，2010年達(dá)到15億元人民幣。2008年，SKF著手在全球加強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃的同時(shí)，頒發(fā)針對(duì)供應(yīng)商和分包商的《SKF行為規(guī)范》。《行為規(guī)范》分為商業(yè)操守、工作操守、社會(huì)操守等三個(gè)方面。由于SKF良中國(guó)直接材料供應(yīng)商有近200家，間接材料有上千家，對(duì)全部供應(yīng)商同步實(shí)現(xiàn)行為審核是相對(duì)困難的。2009年，經(jīng)過(guò)篩選，SKF首先在中國(guó)對(duì)10家供應(yīng)商進(jìn)行了審核，對(duì)于不符合行為規(guī)范的舉措，技術(shù)人員會(huì)幫助采取糾正措施。在《SKF行為規(guī)范》的推進(jìn)中，2010年，SKF面向25個(gè)供應(yīng)商審核，最終的目標(biāo)是覆蓋所有的供應(yīng)商，使得所有供應(yīng)商均認(rèn)同并遵守SKF對(duì)供應(yīng)商的行為規(guī)范。2010年底，全球數(shù)個(gè)主要供應(yīng)商已了自己的行為準(zhǔn)則，為了確保高道德標(biāo)準(zhǔn)、員工權(quán)利、環(huán)境管理體系和二氧化碳減排計(jì)劃等審計(jì)要點(diǎn)，這些供應(yīng)商甚至開(kāi)展了自身內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

恩恩精密軸承制品(昆山)有限公司專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)精密軸承鋼球，專(zhuān)門(mén)為SKF提供7.39-13.494軸承所需鋼球。經(jīng)過(guò)與SKF的共同努力，該公司實(shí)現(xiàn)了廢水、廢氣、廢物料的分離。2008年以來(lái)，恩恩昆山公司也借鑒于SKF輸入的六西格瑪方法進(jìn)行改進(jìn)，恩恩與SKF技術(shù)幾乎每周進(jìn)行會(huì)議溝通。“我們共同通過(guò)研究對(duì)瓶頸問(wèn)題進(jìn)行改善，生產(chǎn)周期降下來(lái)，產(chǎn)出效率得以提升。”生產(chǎn)部經(jīng)理毛昴說(shuō)，從員工素質(zhì)和能力提升方面，以及社會(huì)責(zé)任方面，恩恩昆山公司也借鑒SKF的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行提升和優(yōu)化。通過(guò)與SKF合作，恩恩昆山公司已為其6家主要客戶(hù)供貨，SKF供貨量占據(jù)其整體產(chǎn)量的45％；在二期工程中，恩恩昆山公司也將為大軸承供貨，“這是SKF最核心和最有價(jià)值的部件，這種改善來(lái)自SKF的引導(dǎo)，也來(lái)自共同學(xué)習(xí)中發(fā)掘問(wèn)題并進(jìn)步。”恩恩昆山工廠(chǎng)總經(jīng)理范接福(JeftFenn)說(shuō)。

盡管供應(yīng)商對(duì)《行為規(guī)范》的反應(yīng)不同，但是事實(shí)上，更多供應(yīng)商在與SKF合作后，意識(shí)到以品質(zhì)改進(jìn)的重要性。“更多供應(yīng)商希望通過(guò)品質(zhì)改善提升實(shí)力”，SKF中國(guó)及東北亞需求鏈總監(jiān)楊文生說(shuō)。(本文經(jīng)編輯，有刪節(jié))

持續(xù)發(fā)展合作共贏

目前，斯凱孚面臨著質(zhì)量要求、技術(shù)創(chuàng)新、利潤(rùn)下降、社會(huì)責(zé)任四方面的挑戰(zhàn)。如果要解決這些問(wèn)題，企業(yè)必須與供應(yīng)商共同面對(duì)，而如何管理供應(yīng)商成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

以汽車(chē)行業(yè)為例，兩種典型供應(yīng)商管理模式分別為：以歐美企業(yè)為代表的市場(chǎng)交易管理模式，以日、韓企業(yè)為代表的分包商網(wǎng)絡(luò)模式。然而問(wèn)題在于：如果企業(yè)以技術(shù)創(chuàng)新作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，譬如斯凱孚，其供應(yīng)商的發(fā)展往往無(wú)法與之保持同步；企業(yè)主要在與利潤(rùn)相關(guān)的方面進(jìn)行管理，在軟性管理方面相互獨(dú)立；這兩種模式在管理供應(yīng)商時(shí)，難以兼顧穩(wěn)定性和靈活性。斯凱孚如何解決這些問(wèn)題呢?

如果用大樹(shù)比喻斯凱孚與供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展關(guān)系，那么樹(shù)根代表斯凱孚一切以客戶(hù)需求為根本，通過(guò)與供應(yīng)商緊密、扎實(shí)的合作滿(mǎn)足客戶(hù)不斷的需求；樹(shù)干代表斯凱孚對(duì)供應(yīng)商的不斷輸出；樹(shù)冠則代表斯凱孚一整套成熟的管理體系，包括過(guò)程審核、供應(yīng)商分級(jí)管理等機(jī)制，確保了斯凱孚對(duì)供應(yīng)商的有效管理。

在以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的管理體系中，供應(yīng)商是需求供應(yīng)鏈中不可分割的一部分，而斯凱孚通過(guò)高效的信息流與物流，充分利用彈性供應(yīng)鏈上的資源為客戶(hù)服務(wù)，降低了庫(kù)存浪費(fèi)，快速響應(yīng)市場(chǎng)，最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。該體系以可持續(xù)發(fā)展為根本，將供應(yīng)商按風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)進(jìn)行精細(xì)化管理，將《行為規(guī)范》作為供應(yīng)商必須遵守的前提，要求其遵守商業(yè)操守和社會(huì)操守。通過(guò)與企業(yè)利益相關(guān)者的一系列合作，本著可持續(xù)發(fā)展的理念，降低消耗、減少浪費(fèi)，在此過(guò)程中不僅獲得利益相關(guān)方信賴(lài)，提升了企業(yè)價(jià)值，也對(duì)社會(huì)做出了巨大貢獻(xiàn)。

但是，這種供應(yīng)商管理體系因?yàn)閷?duì)供應(yīng)商高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，促使它的供應(yīng)商在節(jié)能減排方面投入較多，成本增加，間接導(dǎo)致斯凱孚的采購(gòu)成本很高。此外，供應(yīng)商前期投入多導(dǎo)致生存能力較弱，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境發(fā)展變化時(shí)，前期投入可能白白浪費(fèi)，08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，斯凱孚損失了一些供應(yīng)商。SKF該如何應(yīng)對(duì)呢?可以采取的方法有：①要求全球采購(gòu)體系內(nèi)的核心供應(yīng)商在中國(guó)設(shè)立生產(chǎn)基地，并尋求當(dāng)?shù)卣闹С郑诠S(chǎng)周?chē)⒐?yīng)商集群。②對(duì)核心供應(yīng)商適當(dāng)參股或控股，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)時(shí)，給予供應(yīng)商一定支持，以提高供應(yīng)商的生存能力。③充分利用全球采購(gòu)體系的優(yōu)勢(shì)，尋求成本更低的供應(yīng)商；尋求合作伙伴聯(lián)合開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，降低成本；或者采取跟隨戰(zhàn)略，直接采用其他同類(lèi)制造商已經(jīng)開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商。

通過(guò)這些措施，SKF可以降低成本，穩(wěn)固與供應(yīng)商的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

問(wèn)答精選

問(wèn)：如果可以利用全球采購(gòu)體系尋求到成本更低的供應(yīng)商，那么對(duì)中國(guó)供應(yīng)商參股或者控股是否不合理?

答：參股并不是特別好的方式。但是，中國(guó)供應(yīng)商剛剛發(fā)展起來(lái)，外部環(huán)境不確定性大，需要這樣的支持。比如，08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)使供應(yīng)商遭受了損失，無(wú)法正常供貨，這時(shí)是需要SKF這樣的大型企業(yè)幫助和支持的。

SKF供應(yīng)商管理的困境與對(duì)策

當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是單個(gè)企業(yè)之間的較量，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。斯凱孚希望與中國(guó)的供應(yīng)商一起強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任感，推行四個(gè)關(guān)愛(ài)――關(guān)愛(ài)員工、環(huán)境、業(yè)務(wù)以及關(guān)愛(ài)社區(qū)，共同實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。因此，斯凱孚對(duì)供應(yīng)商提出了行為規(guī)范，參與供應(yīng)商的改進(jìn)工作，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的共同成長(zhǎng)，整合供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)資源，然而現(xiàn)實(shí)并不樂(lè)觀。

在理念上，有些供應(yīng)商認(rèn)為其與斯凱孚之間是供給關(guān)系而不是合作關(guān)系，而斯凱孚推出的《行為規(guī)范》是他們的約束和負(fù)擔(dān)。中國(guó)的商業(yè)環(huán)境有自身特色，相對(duì)重視人情，不重視《行為規(guī)范》之類(lèi)規(guī)則。同時(shí)，供應(yīng)商已經(jīng)面臨著非常激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，執(zhí)行“四個(gè)關(guān)愛(ài)”在短期內(nèi)增加供應(yīng)商成本，也導(dǎo)致斯凱孚采購(gòu)成本增高，利潤(rùn)減少。作為率先推行可持續(xù)發(fā)展理念的行業(yè)標(biāo)桿，斯凱孚面臨著供應(yīng)商認(rèn)可度較低、推行進(jìn)度緩慢的問(wèn)題。

那么，如果不推行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，斯凱孚真的能夠獲得供應(yīng)商的長(zhǎng)期支持嗎?不推行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，成本不會(huì)提高，但是，產(chǎn)品質(zhì)量、員工發(fā)展、環(huán)境保護(hù)、管理水平方面的挑戰(zhàn)將會(huì)威脅到企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效。推行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略可以從本質(zhì)上提升供應(yīng)商的管理能力和綜合實(shí)力，進(jìn)而增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展的能力。關(guān)鍵是，如何解決在推行可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程中遇到的問(wèn)題呢?這需要分幾個(gè)階段來(lái)走。

第一，融入中國(guó)的商業(yè)環(huán)境，斯凱孚應(yīng)該重新思考在中國(guó)環(huán)境下如何與供應(yīng)商合作。

第二，培育供應(yīng)商，斯凱孚需要投入人力、物力和財(cái)力幫助建設(shè)供應(yīng)商的可持續(xù)發(fā)展體系，并選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商作為標(biāo)桿。

第三，建立和政府間的溝通渠道，參與政府對(duì)相關(guān)法規(guī)的制訂，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

此外，斯凱孚可以和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，共同提高行業(yè)采購(gòu)的門(mén)檻。整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻提高后，供應(yīng)商將不得不提升自身的能力，從另一方面提高供應(yīng)商對(duì)四個(gè)關(guān)愛(ài)遵行的程度。

問(wèn)答精選

問(wèn)：斯凱孚是全球性企業(yè)，你們認(rèn)為它該如何融入中國(guó)的商業(yè)環(huán)境?

答：SKF要結(jié)合中國(guó)的商業(yè)環(huán)境，對(duì)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)程進(jìn)行調(diào)整。中國(guó)市場(chǎng)也正在逐漸規(guī)范化，應(yīng)該和斯凱孚的長(zhǎng)期目標(biāo)是不沖突的。

評(píng)委點(diǎn)評(píng)

第7篇

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略成本管理;中小企業(yè);成本決策

中圖分類(lèi)號(hào):C93

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)09-0051-02

在金融危機(jī)下,我國(guó)企業(yè)特別是中小企業(yè)面臨的危機(jī)越來(lái)越多,有調(diào)查顯示,從2008年到現(xiàn)在,我國(guó)中小企業(yè)的倒閉了接近5萬(wàn)余家,同時(shí)有20%的中小企業(yè)停產(chǎn)進(jìn)入炒房行列。同時(shí)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下,中小企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅局限于企業(yè)與企業(yè)之間,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正逐步演變?yōu)閼?zhàn)略之間的競(jìng)爭(zhēng)。我們知道,中小企業(yè)傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是如何通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高生產(chǎn)效率來(lái)降低生產(chǎn)成本,只注重生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制,沒(méi)有將與供應(yīng)鏈上各中小企業(yè)之間的聯(lián)系包括在內(nèi)。這種傳統(tǒng)模式在我國(guó)特色社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)下下,己顯得越來(lái)越不適用。戰(zhàn)略成本管理打破了傳統(tǒng)成本管理的思維范式,其不僅是對(duì)中小企業(yè)自身的內(nèi)部成本進(jìn)行戰(zhàn)略角度的管理,更重要的是它還包括了整個(gè)企業(yè)管理的成本分析,從而為中小企業(yè)決策提供信息支持,為提升整個(gè)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造了條件。

1 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

1.1 戰(zhàn)略成本管理的含義

戰(zhàn)略成本管理意指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來(lái)同時(shí)達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略地位的目的。融入了戰(zhàn)略管理思想的成本管理為企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定提供相關(guān)的成本信息,并根據(jù)不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇不同的成本管理方式,從而使企業(yè)可以靈活地適應(yīng)外部環(huán)境的變化,保持較為長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.2 戰(zhàn)略成本管理的特征

戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)概括起來(lái)有以下幾點(diǎn):

(1)戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于減低成本,更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略地位;

(2)戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),它所追求的不只是短期利潤(rùn),而是以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為最終目的,并隨著長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的改變而改變;

(3)戰(zhàn)略成本管理是根據(jù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略,深入到企業(yè)的研發(fā)、銷(xiāo)及售后服務(wù)部門(mén),是對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行的全面成本管理。

2 企業(yè)成本決策中引入戰(zhàn)略成本管理的必要性

在金融危機(jī)與全球危機(jī)下,面對(duì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng),中小企業(yè)的成本管理開(kāi)始從追求企業(yè)本身最優(yōu)化變成追求整個(gè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化與整體獲利的長(zhǎng)期觀點(diǎn),通過(guò)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)之間的合作降低成本越來(lái)越被重視,其中如何正確的進(jìn)行成本決策將決定整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。我們知道,成本決策的目標(biāo)是在整個(gè)企業(yè)成本管理范圍內(nèi)獲取信息,從企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能到企業(yè)間的各種關(guān)系,然后以此為基礎(chǔ)進(jìn)行決策提高整個(gè)企業(yè)成本管理的效率和成本效益,使得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到提升,對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行的全局優(yōu)化。然而傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是如何通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高生產(chǎn)效率來(lái)降低生產(chǎn)成本,只注重生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制,沒(méi)有將與其偶爾上供應(yīng)商和客戶(hù)的聯(lián)系包括在內(nèi)。成本管理的引入成本決策中可以將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,將成本因素同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位聯(lián)系起來(lái),其不僅是對(duì)企業(yè)自身的內(nèi)部成本進(jìn)行戰(zhàn)略角度的管理,更重要的是它還包括了整個(gè)企業(yè)的成本分析,并通過(guò)分析為成本決策提供信息支持,尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑,從而解決傳統(tǒng)成本管理面臨的對(duì)整個(gè)企業(yè)上成本及其動(dòng)因缺乏全面了解、企業(yè)伙伴關(guān)系不能充分利用、只關(guān)注企業(yè)自身成本降低等問(wèn)題,為供應(yīng)鏈中的成本管理指明方向。

3 戰(zhàn)略成本管理在中小企業(yè)成本決策中的應(yīng)用分析

通過(guò)上述分析,我們知道,戰(zhàn)略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位聯(lián)系起來(lái),尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。它是使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位改善和成本降低同步發(fā)生的理論和方法。本文分析的主要針對(duì)的是在中小企業(yè)成本管理中如何進(jìn)行成本決策管理。

3.1 加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作

企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系集中于供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、包裝交貨程序和訂單處理等方面,這些聯(lián)系通常采取由供應(yīng)商實(shí)施的方式。上游供應(yīng)商成本管理上的價(jià)值活動(dòng)主要有以下幾點(diǎn)。

3.1.1 供應(yīng)商的選擇決策

對(duì)戰(zhàn)略性供應(yīng)商的選擇步驟如下:

(1)分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、顧客需求。分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,確認(rèn)企業(yè)是否有建立成本管理合作伙伴的必要。如果成本管理合作關(guān)系己經(jīng)存在,應(yīng)根據(jù)顧客需求的變化確認(rèn)成本管理合作關(guān)系變化的必要性,從而確認(rèn)是否需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行重新選擇。

(2)確定備選供應(yīng)商。首先,企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)期銷(xiāo)售預(yù)測(cè)及產(chǎn)品的物料清單等文件,確定購(gòu)進(jìn)的關(guān)鍵物資、預(yù)測(cè)計(jì)劃合作期內(nèi)的購(gòu)進(jìn)數(shù)量;然后收集該關(guān)鍵物資的市場(chǎng)情報(bào),確定各備選的供應(yīng)商;最后確定各供應(yīng)商提供的單位凈價(jià)。

(3)制定量化的供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)體系。

(4)成立評(píng)價(jià)小組,邀請(qǐng)供應(yīng)商參與。評(píng)價(jià)小組主要職能是控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)。組員以來(lái)自采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與成本管理合作密切相關(guān)的部門(mén)的人員為主。一旦企業(yè)決定實(shí)施供應(yīng)商篩選,評(píng)價(jià)小組必須與初步選定的供應(yīng)商取得聯(lián)系,以確認(rèn)這些供應(yīng)商是否愿意與企業(yè)建立成本管理合作伙伴關(guān)系,是否有獲得更高業(yè)績(jī)水平的愿望。

(5)評(píng)價(jià)供應(yīng)商并建立合作伙伴關(guān)系。在評(píng)價(jià)過(guò)程結(jié)束后,就應(yīng)進(jìn)行供應(yīng)商選擇的決策。如果做出了選擇,則可以開(kāi)始建立成本管理合作關(guān)系,如果沒(méi)有合適的供應(yīng)商可供選擇,則必須重新開(kāi)始進(jìn)行篩選評(píng)價(jià)。

3.1.2 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的構(gòu)建決策

從成本管理的觀點(diǎn)看,企業(yè)與供應(yīng)商是處于同一條成本管理上,是戰(zhàn)略上的伙伴。只有雙方通力合作,才能實(shí)現(xiàn)成本管理整體的價(jià)值最大,達(dá)到雙贏的結(jié)果。可以通過(guò)以下幾個(gè)步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

(1)建立為供應(yīng)商服務(wù)的部門(mén)。在核心企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整,成立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)為供應(yīng)商提供服務(wù)。

(2)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)施供應(yīng)商及早參與制。產(chǎn)品成本中有70%到80%是在設(shè)計(jì)中確定的,因而在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中尋求成本降低的機(jī)會(huì)是非常重要的。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中采取供應(yīng)商參與合作方式,優(yōu)點(diǎn)在于讓供應(yīng)商及早了解本企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所需要的材料,實(shí)施并行開(kāi)發(fā),縮短開(kāi)發(fā)周期。

(3)先期定源和目標(biāo)成本的制定。先期定源是指在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就選定供應(yīng)商,讓這些供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)零部件或工程系統(tǒng),可能并不是全部讓供應(yīng)商負(fù)責(zé),但是一定要權(quán)責(zé)明確。在過(guò)去舊的體制下,企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)價(jià)的方式來(lái)選擇供應(yīng)商,同時(shí)也就確定了零部件的進(jìn)價(jià)。而在新的運(yùn)做模式下,企業(yè)要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)之前就確定供應(yīng)商,這就很難進(jìn)行定價(jià)。

3.1.3 戰(zhàn)略采購(gòu)控制決策

(1)保證原材料的質(zhì)量。質(zhì)量很過(guò)硬的原材料可以減少在入庫(kù)時(shí)對(duì)原材料質(zhì)量的抽檢成本,減少生產(chǎn)成本。國(guó)內(nèi)的企業(yè)可以借鑒這種做法,從嚴(yán)要求零部件的質(zhì)量,建立一套行之有效的評(píng)價(jià)體系。

(2)采購(gòu)優(yōu)化。JIT的目標(biāo)之一就是減少甚至消除從原材料的投入到產(chǎn)成品的產(chǎn)出的全過(guò)程中的存貨,建立起平滑而更有效的生產(chǎn)流程。在JIT體系之下,選定的供應(yīng)商可按時(shí)、按量及按質(zhì)將材料運(yùn)到,保證材料、零部件等到達(dá)某一生產(chǎn)工序時(shí)正是該工序準(zhǔn)備開(kāi)始生產(chǎn)之時(shí)。由此使存貨降到了最低限度,極大地削減了存貨成本。在JIT管理體系中,需要企業(yè)與存貨供應(yīng)商之間建立長(zhǎng)期的訂購(gòu)關(guān)系,采購(gòu)業(yè)務(wù)由電話(huà)或傳真的方式進(jìn)行。在核心企業(yè)大量縮減采購(gòu)費(fèi)用的同時(shí),簡(jiǎn)化了的訂貨方式也使供應(yīng)商減少了銷(xiāo)售費(fèi)用,增加了利潤(rùn),實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

3.2 加強(qiáng)與銷(xiāo)售商的聯(lián)系

在戰(zhàn)略成本覺(jué)得中,通過(guò)分析購(gòu)買(mǎi)商成本管理及其與企業(yè)成本管理之間的聯(lián)系,有助于做出相應(yīng)決策同購(gòu)買(mǎi)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,形成穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道,達(dá)到完善雙方關(guān)系促進(jìn)銷(xiāo)售降低銷(xiāo)售成本的目的。

3.2.1 完善對(duì)銷(xiāo)售商的評(píng)價(jià)

在成本管理組建期,銷(xiāo)售商的績(jī)效評(píng)價(jià)目的在于對(duì)銷(xiāo)售商的選擇。因此,在對(duì)銷(xiāo)售商進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),應(yīng)以顧客為導(dǎo)向,考察銷(xiāo)售商的財(cái)務(wù)狀況和柔性狀況,并從外部服務(wù)來(lái)考察銷(xiāo)售商的商業(yè)信譽(yù)、企業(yè)形象和服務(wù)水平。首先,交貨可靠性可以用交貨準(zhǔn)確率、交貨及時(shí)率、交貨有效率三個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)。交貨準(zhǔn)確率反映了銷(xiāo)售商把品種和數(shù)量都正確的貨物送到顧客的手中,交貨及時(shí)率反映了銷(xiāo)售商能夠在正確的時(shí)間把產(chǎn)品送到顧客手中,交貨有效率反映了銷(xiāo)售商能夠保證產(chǎn)品在交貨過(guò)程中的質(zhì)量完好。其次,銷(xiāo)售商能直接接觸到目標(biāo)市場(chǎng)需求,是成本管理的信息中心。銷(xiāo)售商能否準(zhǔn)確、及時(shí)把市場(chǎng)信息傳遞給核心企業(yè),將對(duì)核心企業(yè)的效益產(chǎn)生重要影響。因此,必須把銷(xiāo)售商的信息共享和信息處理能力納入到績(jī)效評(píng)價(jià)體系中來(lái)。第三是服務(wù)質(zhì)量。可以從顧客滿(mǎn)意度,顧客投訴率來(lái)衡量。

3.2.2 優(yōu)化與銷(xiāo)售商的聯(lián)系決策

企業(yè)與銷(xiāo)售渠道的聯(lián)系同企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系有很大的相似之處。對(duì)銷(xiāo)售渠道的聯(lián)系進(jìn)行協(xié)調(diào)和優(yōu)化不但能夠削減相應(yīng)的成本或增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的差別性,而且可以及時(shí)獲得產(chǎn)品使用情況的信息反饋。在具體實(shí)施上,企業(yè)可以建立銷(xiāo)售信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)來(lái)協(xié)調(diào)和優(yōu)化與銷(xiāo)售商的聯(lián)系。數(shù)據(jù)系統(tǒng)應(yīng)該包括銷(xiāo)售情況的模塊,售后服務(wù)所需零部件的存貨情況以及雙方技術(shù)交流等模塊。核心企業(yè)通過(guò)這個(gè)系統(tǒng),可以隨時(shí)了解各個(gè)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的銷(xiāo)售價(jià)格、銷(xiāo)售數(shù)量、存貨情況,根據(jù)銷(xiāo)售情況決定何時(shí)發(fā)貨以及發(fā)貨的數(shù)量等。這對(duì)于銷(xiāo)售商來(lái)說(shuō)可以避免脫銷(xiāo)、增加銷(xiāo)售額、降低存貨,而對(duì)于核心企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際需求以銷(xiāo)定產(chǎn)、降低存貨成本、降低資金占用量、增加銷(xiāo)售額。通過(guò)了解維修產(chǎn)品所需零部件的情況,可以為銷(xiāo)售商及時(shí)提供零部件,使顧客的等待時(shí)間降到最低。銷(xiāo)售商也可以通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)向核心企業(yè)的技術(shù)人員請(qǐng)教售后服務(wù)過(guò)程中的技術(shù)難題,盡最大可能為消費(fèi)者提供最完善的服務(wù)。總之,在中國(guó)特色市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下,戰(zhàn)略成本管理理論的誕生與發(fā)展拓寬了成本管理的目標(biāo),從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,為成本管理中的成本管理指明方向,最終達(dá)到降低企業(yè)成本,提升整個(gè)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

參考文獻(xiàn)

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[2]彭一.信息化主管案頭手冊(cè)[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2004:56-73.

第8篇

供應(yīng)商選擇：正宗源頭

什么叫“正宗源頭”，就是企業(yè)選擇的供應(yīng)商最好是原廠(chǎng)家，而不是中介商、商、批發(fā)商。而且企業(yè)的每一種原料供應(yīng)都應(yīng)該有3家左右的供應(yīng)商，也不能讓其中一家占得太多。只有這樣，才能保證你的穩(wěn)定，否則，一個(gè)供應(yīng)商崩潰便會(huì)導(dǎo)致你的整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)崩潰。

那么，如何選擇供應(yīng)商，如何建立供應(yīng)商選擇的流程？

第一步，確定產(chǎn)品采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)。你要采購(gòu)什么樣的產(chǎn)品、什么樣的服務(wù)？是一般的還是特別好的？標(biāo)準(zhǔn)不一樣，價(jià)值不一樣，投入比就不一樣，選擇的對(duì)象也會(huì)不一樣。企業(yè)要選擇供應(yīng)商，首先要確定自己的選擇標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)決定了你所選擇的產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)。

第二步，列出符合標(biāo)準(zhǔn)的廠(chǎng)家名單。篩選出符合你的要求和條件的廠(chǎng)家，就像篩米一樣――篩掉“小米”，剩下的都是“大米”；然后再把這些“大米”全部羅列出來(lái)，再進(jìn)行二次比較。

第三步，制訂具體的選擇辦法。企業(yè)通過(guò)什么辦法來(lái)最終敲定供應(yīng)商？是根據(jù)產(chǎn)品的品質(zhì)、價(jià)格，還是品牌的影響力？是采取投票的方式、數(shù)據(jù)考核的方式，還是招標(biāo)比較的方式？

第四步，進(jìn)行評(píng)估、談判并最終簽署合約。

供應(yīng)商維護(hù)：戰(zhàn)略伙伴

企業(yè)和供應(yīng)商是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，是戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。所以企業(yè)要盡量減少兩者之間的對(duì)立面，加大統(tǒng)一性，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟式的合作伙伴關(guān)系。

第一步，針對(duì)供應(yīng)商的合作情況，進(jìn)行ABC品級(jí)分類(lèi)。不同的級(jí)別，合作的價(jià)值不一樣，受重視的程度也不一樣。

第二步，針對(duì)不同級(jí)別的供應(yīng)商，制訂差異化的發(fā)展戰(zhàn)略。不同級(jí)別的供應(yīng)商，企業(yè)會(huì)有不同的合作戰(zhàn)略、維護(hù)戰(zhàn)略。

第三步，制訂各級(jí)供應(yīng)商具體發(fā)展策略。用具體的行動(dòng)計(jì)劃來(lái)支持供應(yīng)商的發(fā)展。比如與供應(yīng)商一起討論活動(dòng)計(jì)劃，給他們提供培訓(xùn)等等。

供應(yīng)商考核：優(yōu)勝劣汰

企業(yè)除了現(xiàn)有的3家供應(yīng)商外，還應(yīng)該有備選的供應(yīng)商。這就要求企業(yè)必須建立一個(gè)合理規(guī)范的供應(yīng)商考核評(píng)估機(jī)制，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。

第一步，制訂供應(yīng)商績(jī)效考核辦法。

1.價(jià)格。相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格，他的價(jià)格是高還是低。

2.服務(wù)水平。用實(shí)際的服務(wù)水平對(duì)比協(xié)議上的服務(wù)水平，看兩者有無(wú)差別或者差別的大小。

3.交貨能力。包括可被滿(mǎn)足的訂單占百分之幾、數(shù)量正確的訂單占百分之幾、按時(shí)交貨的訂單占百分之幾等等。

第二步，實(shí)施考核和評(píng)估。企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估至少每年要進(jìn)行一次，評(píng)估內(nèi)容包括.新產(chǎn)品，伙伴關(guān)系的進(jìn)展程度，在沒(méi)有伙伴關(guān)系的狀態(tài)下交易增長(zhǎng)的范圍，交易量、交易額減少的范圍，要終止的供應(yīng)商關(guān)系。

接下來(lái)，是要給供應(yīng)商打分，見(jiàn)下表：

第9篇

【關(guān)鍵詞】 會(huì)計(jì);遠(yuǎn)程教育;競(jìng)爭(zhēng);戰(zhàn)略分析

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化和會(huì)計(jì)行業(yè)重要性的不斷凸顯,會(huì)計(jì)教育被越來(lái)越多的決策者和投資機(jī)構(gòu)所重視,中國(guó)1 200萬(wàn)會(huì)計(jì)人員的巨大市場(chǎng)空間催生了龐大的會(huì)計(jì)教育培訓(xùn)市場(chǎng)。從學(xué)歷教育到后續(xù)教育,從入門(mén)級(jí)的會(huì)計(jì)證考前輔導(dǎo)到高端國(guó)際會(huì)計(jì)執(zhí)業(yè)資格考前培訓(xùn),不斷拓展的業(yè)務(wù)種類(lèi)支撐了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的會(huì)計(jì)教育機(jī)構(gòu)的生存。與此同時(shí),伴隨著20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,利用現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育手段開(kāi)展會(huì)計(jì)教育已逐步演變成為國(guó)際、國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)教育發(fā)展的重要趨勢(shì)。

相對(duì)于面授教育,遠(yuǎn)程教育由于受眾面廣、信息資源豐富、內(nèi)容更新快、名師邊際效益大、價(jià)格低廉、不受時(shí)空限制等優(yōu)點(diǎn),逐漸被越來(lái)越多的會(huì)計(jì)人員所接受。基于這一共識(shí),眾多依賴(lài)于面授教育的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也紛紛效仿,試圖借助于這一新型“藍(lán)海模式”,一舉擺脫自身的競(jìng)爭(zhēng)壓力。然而,相對(duì)于具有幾千年發(fā)展歷史的面授教育,遠(yuǎn)程教育的管理方式和運(yùn)營(yíng)模式截然不同,面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和內(nèi)在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也呈現(xiàn)出較大的差異。要利用遠(yuǎn)程教育手段在會(huì)計(jì)教育市場(chǎng)中獲得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),相關(guān)機(jī)構(gòu)必須深入地進(jìn)行組織的競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值鏈分析。本文以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為充分的、將會(huì)計(jì)執(zhí)業(yè)資格考前輔導(dǎo)和會(huì)計(jì)人員后續(xù)教育作為主要經(jīng)營(yíng)對(duì)象的會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)為例,進(jìn)行相關(guān)分析,以探討其競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律。

一、會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)的發(fā)展生態(tài)分析

與所有的傳統(tǒng)行業(yè)相同,會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育行業(yè)的發(fā)展同樣面臨來(lái)自五個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)因素的影響(參照波特的競(jìng)爭(zhēng)力分析方法),即:行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的競(jìng)爭(zhēng)、新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵、替代產(chǎn)品和服務(wù)的威脅、客戶(hù)的議價(jià)能力和供應(yīng)商的議價(jià)能力(見(jiàn)圖1)。

其中,行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),由于上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院網(wǎng)校、中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校、東奧會(huì)計(jì)網(wǎng)校等幾大會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育巨頭的長(zhǎng)期博弈,市場(chǎng)已呈現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、收費(fèi)逐年下降、產(chǎn)品同質(zhì)化明顯的態(tài)勢(shì),企業(yè)之爭(zhēng)已演變成其品牌和規(guī)模之爭(zhēng)。雖然會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育市場(chǎng)正通過(guò)不斷入侵會(huì)計(jì)面授教育市場(chǎng)份額而逐步擴(kuò)張,但從市場(chǎng)總體規(guī)模上來(lái)看,現(xiàn)存的會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育市場(chǎng)規(guī)模并不足以支撐太多的機(jī)構(gòu)生存。需要各級(jí)政府主管部門(mén)進(jìn)一步出臺(tái)針對(duì)現(xiàn)有財(cái)會(huì)人員的強(qiáng)制性培訓(xùn)要求,加大對(duì)遠(yuǎn)程教育方式的認(rèn)可范圍,以此來(lái)釋放更多的遠(yuǎn)程教育市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

不斷涌入的新市場(chǎng)進(jìn)入者,如各地方財(cái)政部門(mén)的網(wǎng)站、一些商業(yè)軟件機(jī)構(gòu)的財(cái)會(huì)網(wǎng)站以及一些民營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等,紛紛將自己的業(yè)務(wù)范圍拓展向會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域。由于進(jìn)入會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育行業(yè)的資本需求不大、技術(shù)較為成熟、政策門(mén)檻較低、營(yíng)銷(xiāo)渠道與面授教育重合度較高等一系列問(wèn)題,因此在可預(yù)見(jiàn)的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi),新的市場(chǎng)進(jìn)入者將會(huì)源源不斷,但同時(shí)也可預(yù)料,新進(jìn)入者如不能有效地把握遠(yuǎn)程教育的內(nèi)在運(yùn)營(yíng)規(guī)律,持續(xù)生存的形勢(shì)也不會(huì)太樂(lè)觀。

在替代產(chǎn)品和服務(wù)方面,由于3G手機(jī)應(yīng)用的逐步擴(kuò)展、交互式電視的普及、衛(wèi)星通訊方式的成本下降以及高速互聯(lián)網(wǎng)的日趨成熟。基于第一代Internet的主流遠(yuǎn)程教育模式必然受到基于新媒體的替代方式的挑戰(zhàn),圍繞著新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)越來(lái)越白熱化,現(xiàn)有的會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)只有緊隨行業(yè)發(fā)展和信息技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì),不斷地摸索新媒體的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn),吸納部分可實(shí)施的新媒體會(huì)計(jì)教育模式,才能得以持續(xù)地生存。

在客戶(hù)的議價(jià)能力方面,由于會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育的服務(wù)商日趨增多,客戶(hù)可選擇的余地也隨之不斷擴(kuò)大,尤其是會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)面對(duì)的終端客戶(hù)是針對(duì)價(jià)格具有高度敏感性的財(cái)會(huì)人員群體,因此無(wú)論是最終學(xué)習(xí)用戶(hù),還是委托的集團(tuán)客戶(hù)和特約商都會(huì)不斷地通過(guò)討價(jià)還價(jià),來(lái)壓縮會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的成本,以降低其贏利空間。

會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)的供應(yīng)方主要包括:外聘主講教師和答疑助教、Internet網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)供應(yīng)商、IDC(網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器托管機(jī)構(gòu))、外包網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)教學(xué)成品課件的供應(yīng)商、外包網(wǎng)絡(luò)課件制作商以及通訊服務(wù)的供應(yīng)商(如800、400服務(wù)供應(yīng)商,即時(shí)通產(chǎn)品供應(yīng)商、企業(yè)電子郵件服務(wù)供應(yīng)商等)。隨著供應(yīng)商綜合服務(wù)能力的逐步提升,除了少量的供應(yīng)商議價(jià)能力因競(jìng)爭(zhēng)激烈而有所下降之外,大部分供應(yīng)商都有不斷提價(jià)的可能。

當(dāng)然,在會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)的發(fā)展生態(tài)中,除了上述的五種競(jìng)爭(zhēng)壓力之外,還是國(guó)家有關(guān)的政策和法規(guī),如對(duì)會(huì)計(jì)人員后續(xù)教育的強(qiáng)制性要求、對(duì)遠(yuǎn)程教育方式的認(rèn)可程度、遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)準(zhǔn)入制度等,政府對(duì)會(huì)計(jì)人員教育政策和法規(guī)的每一次調(diào)整都意味著市場(chǎng)新一輪變化的開(kāi)始。

二、會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)的基本價(jià)值鏈分析

盡管每個(gè)會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)的發(fā)展歷史、人員規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、組織戰(zhàn)略、核心流程等都存在較大的差異,但按照波特的觀點(diǎn),它們的基本價(jià)值鏈都是相似的,至少在結(jié)構(gòu)上均包含有該企業(yè)存在的價(jià)值和主要的價(jià)值活動(dòng)等方面。

以上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)的價(jià)值鏈為例(見(jiàn)圖2),機(jī)構(gòu)存在的價(jià)值主要表現(xiàn)為社會(huì)責(zé)任和必要的利潤(rùn)兩個(gè)方面,而機(jī)構(gòu)主要的價(jià)值活動(dòng)則包括基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大部分。基本活動(dòng)包括:調(diào)研與設(shè)計(jì)、宣傳和招生、教學(xué)管理、學(xué)員服務(wù)和客戶(hù)維護(hù)等;支持活動(dòng)包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、技術(shù)支持、企業(yè)文化建設(shè)、公關(guān)活動(dòng)等。其中:

調(diào)研與設(shè)計(jì)是項(xiàng)目立項(xiàng)前的基本活動(dòng),主要包括:市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位,市場(chǎng)客戶(hù)需求調(diào)研,具體的項(xiàng)目方案設(shè)計(jì),確定擬開(kāi)設(shè)的課程,分析遠(yuǎn)程教育平臺(tái)架構(gòu)和進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)等。

宣傳和招生是項(xiàng)目立項(xiàng)后的基本活動(dòng),主要包括:樹(shù)立遠(yuǎn)程教育網(wǎng)站的形象,建立零售、、集團(tuán)銷(xiāo)售等各種營(yíng)銷(xiāo)渠道,推廣宣傳項(xiàng)目和產(chǎn)品,舉辦各種推廣銷(xiāo)售活動(dòng),具體的招生工作等。

教學(xué)與管理是項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的基本活動(dòng),主要包括:網(wǎng)絡(luò)教學(xué)課件的制作,網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)的搭建和運(yùn)營(yíng)管理,IT基礎(chǔ)支撐平臺(tái)的維護(hù),相關(guān)教材的編寫(xiě)與出版,教學(xué)活動(dòng)的服務(wù)提供等。

學(xué)員管理也是項(xiàng)目執(zhí)行中的基本活動(dòng),主要包括:學(xué)員在線(xiàn)答疑活動(dòng),作業(yè)提交與評(píng)閱,組織實(shí)時(shí)教學(xué)及交流活動(dòng),調(diào)查學(xué)員滿(mǎn)意度,評(píng)估學(xué)習(xí)效果,管理學(xué)習(xí)進(jìn)度等。

客戶(hù)維護(hù)是跨越項(xiàng)目執(zhí)行整個(gè)生命周期的基本活動(dòng),主要包括收集客戶(hù)信息、舉辦各種主題交流活動(dòng)、定期提供電子資訊、電話(huà)回訪(fǎng)及營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查、呼叫中心管理等。

值得注意的是,這五個(gè)基本活動(dòng)不是相互孤立的,而是呈現(xiàn)著密切的聯(lián)動(dòng)關(guān)系,其中一個(gè)環(huán)節(jié)投入的多少可能會(huì)直接影響另一個(gè)環(huán)節(jié)成本的高低。比如,調(diào)研與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)投入充分可能會(huì)減少教學(xué)環(huán)節(jié)和服務(wù)環(huán)節(jié)的成本;宣傳與招生環(huán)節(jié)投入不力可能會(huì)加大學(xué)員服務(wù)和客戶(hù)維護(hù)環(huán)節(jié)的成本等。

相對(duì)于基本活動(dòng)聚焦于產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造、銷(xiāo)售、服務(wù)等環(huán)節(jié),支持活動(dòng)則是輔助基本活動(dòng)的次要活動(dòng),它通過(guò)提供外購(gòu)?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理職能提供相互支持。按照會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育運(yùn)營(yíng)的一般規(guī)律進(jìn)行分析,筆者認(rèn)為支持活動(dòng)應(yīng)包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、技術(shù)支持、企業(yè)文化建設(shè)和公關(guān)活動(dòng)等內(nèi)容。

從圖2中所描述的細(xì)節(jié)可知,遠(yuǎn)程教育的支持活動(dòng)與面授教育的支持活動(dòng),兩者最大的區(qū)別在于技術(shù)支持環(huán)節(jié)。因?yàn)槠渲忻枋龅木W(wǎng)站開(kāi)發(fā)技術(shù)、訪(fǎng)問(wèn)者分析工具、課件資料庫(kù)、多媒體資源庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)廣告制作和分析工具、課件制作工具、個(gè)性化學(xué)習(xí)系統(tǒng)、服務(wù)器鏡像技術(shù)、網(wǎng)上教學(xué)評(píng)價(jià)系統(tǒng)、網(wǎng)上輔導(dǎo)答疑系統(tǒng)、在線(xiàn)考試系統(tǒng)等都是面授教育所不具備的。由此可見(jiàn),在一個(gè)優(yōu)秀的遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)中,能快速跟蹤遠(yuǎn)程教育技術(shù)走向的技術(shù)團(tuán)隊(duì)是非常關(guān)鍵的。

三、會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略

基于上述的發(fā)展生態(tài)分析和機(jī)構(gòu)價(jià)值鏈分析,參照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)典理論,我們認(rèn)為會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略主要有四種,即:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略。

在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,機(jī)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)成為行業(yè)中低成本的生產(chǎn)者。針對(duì)會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育而言,成本要做到行業(yè)領(lǐng)先水平,一方面,需利用專(zhuān)有技術(shù)和自有師資降低網(wǎng)絡(luò)教學(xué)課件的生產(chǎn)成本,提高網(wǎng)絡(luò)教學(xué)課件的重用率和使用生命周期,降低網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用,減少在線(xiàn)服務(wù)的人力投入;另一方面,需追求項(xiàng)目的規(guī)模效應(yīng),利用電子教育虛擬產(chǎn)品本身的高共享特征,在滿(mǎn)足個(gè)性化需求的同時(shí),提高單位課件或項(xiàng)目的使用率,同時(shí)利用長(zhǎng)尾理論充分挖掘小眾產(chǎn)品的使用價(jià)值。當(dāng)然,追求規(guī)模效應(yīng)必須借助于強(qiáng)有力的營(yíng)銷(xiāo)手段和市場(chǎng)政策。成本領(lǐng)先的機(jī)構(gòu)盡管主要依賴(lài)低成本來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但仍需要在差異化的基礎(chǔ)上創(chuàng)造價(jià)值相等或價(jià)值近似的產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢(shì),以領(lǐng)先會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育行業(yè)的平均收益水平。

在差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,機(jī)構(gòu)力求就客戶(hù)普遍重視的一些核心訴求在行業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要依賴(lài)于獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)、獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)渠道、獨(dú)特的服務(wù)送達(dá)方式等,并需獲得顧客的高度認(rèn)可。行業(yè)內(nèi)近年來(lái)也出現(xiàn)過(guò)一些差異化的例子,如上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院網(wǎng)校在高級(jí)會(huì)計(jì)師考前輔導(dǎo)項(xiàng)目中創(chuàng)新性地提供的配套論文班和評(píng)審班;部分網(wǎng)校提供的網(wǎng)上模擬考場(chǎng)服務(wù)及正在嘗試的利用手機(jī)提供交互式的實(shí)時(shí)練習(xí)服務(wù),同時(shí)還有借助IPTV等新媒體渠道提供創(chuàng)新課程學(xué)習(xí)平臺(tái)等。由于這些產(chǎn)品或服務(wù)具有較低的復(fù)制門(mén)檻,雖然在短期內(nèi)可能通過(guò)產(chǎn)品價(jià)格溢價(jià)提高機(jī)構(gòu)的贏利水平,但從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言,只有不斷推陳出新才能保持長(zhǎng)效的競(jìng)爭(zhēng)力。

在目標(biāo)集中戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,機(jī)構(gòu)著眼于在行業(yè)內(nèi)一個(gè)狹小的空間作出選擇,即著眼于一個(gè)可能贏利的細(xì)分市場(chǎng)。如聚焦于CPA后續(xù)教育培訓(xùn)市場(chǎng)、某地級(jí)市財(cái)會(huì)人員培訓(xùn)市場(chǎng)、某國(guó)際會(huì)計(jì)執(zhí)業(yè)資格網(wǎng)上考前培訓(xùn)市場(chǎng)等。如果機(jī)構(gòu)在選定的細(xì)分市場(chǎng)上可以獲得持久的成本領(lǐng)先或差異化的地位,并且這一細(xì)分市場(chǎng)具有足夠的長(zhǎng)期吸引力,那么實(shí)施集中戰(zhàn)略的機(jī)構(gòu)就會(huì)成為獲取高于行業(yè)平均收益水平的佼佼者。但互聯(lián)網(wǎng)的遠(yuǎn)程培訓(xùn)具有較強(qiáng)的跨地域滲透能力,其遠(yuǎn)程教育平臺(tái)需要運(yùn)營(yíng)較多的項(xiàng)目以攤薄高昂的IT投入成本等。目前,基于這種戰(zhàn)略成功的機(jī)構(gòu)還未見(jiàn)報(bào)道。

在供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,機(jī)構(gòu)主要通過(guò)建立跨供應(yīng)商、機(jī)構(gòu)本身以及核心顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)鏈,通過(guò)與對(duì)方建立緊密的信息伙伴關(guān)系來(lái)綁定供應(yīng)商和顧客,從而提高其對(duì)機(jī)構(gòu)的粘性,削弱其議價(jià)能力。如:通過(guò)開(kāi)放內(nèi)部信息系統(tǒng)給合作伙伴――特約地區(qū)商,讓其通過(guò)系統(tǒng)獲得有意購(gòu)買(mǎi)但未實(shí)際付費(fèi)的潛在學(xué)員信息,并進(jìn)行有針對(duì)性的區(qū)域內(nèi)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)行為;通過(guò)為核心客戶(hù)――大型集團(tuán)用戶(hù)提供超值的個(gè)性化信息服務(wù),為其建立具有對(duì)方企業(yè)特征的學(xué)習(xí)門(mén)戶(hù),以降低其管理工作強(qiáng)度,提高其企業(yè)影響力;通過(guò)與內(nèi)容供應(yīng)商在約定的條件下交換有價(jià)值的客戶(hù)信息或課件產(chǎn)品,來(lái)減少彼此的產(chǎn)品與服務(wù)成本等。

四、分析結(jié)論

與基于面授的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)教育機(jī)構(gòu)相同,會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育機(jī)構(gòu)同樣面臨著來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新市場(chǎng)進(jìn)入者、替代產(chǎn)品和服務(wù)、供應(yīng)商和顧客等方面的壓力。由于它的運(yùn)營(yíng)模式本質(zhì)上屬于電子商務(wù)的一種,因此其具體競(jìng)爭(zhēng)模型和基本價(jià)值鏈在一些核心環(huán)節(jié)上都呈現(xiàn)出一些基于IT的典型特征。

要提高這類(lèi)機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)能力,必須在充分了解其運(yùn)營(yíng)規(guī)律的基礎(chǔ)上,認(rèn)真分析其價(jià)值鏈上的每一個(gè)基本活動(dòng)和支持活動(dòng),充分認(rèn)識(shí)這些環(huán)節(jié)間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系,從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略中選擇一種適合于機(jī)構(gòu)自身發(fā)展的戰(zhàn)略方案。只有腳踏實(shí)地、穩(wěn)步發(fā)展,才有可能在中國(guó)不斷發(fā)展的會(huì)計(jì)遠(yuǎn)程教育市場(chǎng)上立于不敗之地。

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