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一、石油工程項目的管理措施
1成本管理在項目實施過程中，要對工程項目的財務狀況做具體的了解，并分析可能出現(xiàn)的狀況，做到防微杜漸，能及時準確的調節(jié)整個過程。只有在不超預算、不超員、不超期的情況下，才能最大限度的控制和節(jié)約成本。對較大工程項目都應該設有專門的人員對整個項目進度和消耗情況進行全方位跟蹤，并進行詳盡的記錄，這個專門的人員應該具備獨立核算的能力。同時，對大的工程項目進行分區(qū)，每一個分區(qū)都要單獨記賬，以保證對各分區(qū)財務情況的實時掌握。工程項目管理人員還要加強目標管理，工程項目制定的整體目標要逐級分配給各個分區(qū)和工作人員，，明細到各項工作都有專人負責。只有個人的小目標完成了，才能保證工程項目的大目標如期完成。對于石油工程項目的相關人員，要建立培訓機制，對其進行相關技能培訓，在此基礎上，要充分利用激勵機制，使其積極的投入到工作當中。要節(jié)約成本，最重要的是保證不能夠超期。要實現(xiàn)不超期、高質高效、低成本的目標，就要不能拘泥于傳統(tǒng)的施工標準，應該運用新工藝、開發(fā)新技術、使用新材料，最終保質保量的完成項目。2質量管理質量是企業(yè)立足的根本，石油工程項目管理中質量管理也是極其重要的。（1）要提高項目管理人員的質量管理意識。在項目施工過程中嚴格依照項目管理質量標準進行要求，只有這樣才能達到質量控制的目的。（2）設置監(jiān)督部門，健全監(jiān)督體系。制定詳細的監(jiān)督制度，把質量目標和責任落實到個人，以保證工程項目質量。設置監(jiān)督部門定期檢查，并如實記錄檢查結果。（3）項目部門要加強質量管理體系的學習和認識，實行標準化作業(yè)。堅持以質量為企業(yè)的出發(fā)點，全員參與，實行標準化作業(yè)。爭取實現(xiàn)在最經濟的前提下，完成高質量高標準的優(yōu)質工程。（4）發(fā)揮企業(yè)文化的作用，加強員工技術培訓。企業(yè)文化可以充分調動員工的積極性，使其更好的進行工作；員工技術培訓，能提高員工技能，對于提高工程質量至關重要。綜合以上四點，才能切實做好石油工程項目的質量管理，為企業(yè)謀求長足的發(fā)展。3進度管理項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理，其主要的目的為在規(guī)定時間內完成相應的工程項目，進度管理可以有效地保障工程資源的合理使用以及成本控制。在建立工程合同時，應特別注明工程的總體進度和階段性的進度，相關的項目管理人員應制訂詳盡的項目計劃，并在施工中嚴格按照這一計劃執(zhí)行，根據(jù)實際情況和進度定期對工程進度進行相應的調整。為了能夠實時掌控工程項目的進度，項目管理人員可以在項目計劃書中設置一些時間長短適宜的小目標。在工程施工中，應該實施動態(tài)化的進度管理，對影響工程進度的問題進行及時的分析和改進，采取合適的施工技術，特殊情況下，可以對工程進度表進行適當?shù)恼{整。除此之外，還可以采取工程例會的形式，通過控制會議的話題，及時提出各種對項目進度有影響的問題。此外，對于工程進展情況應該及時向甲方匯報，使其及時交付相應的工程進度款項、以便更好地進行物資采購等工程管理。4安全管理石油為易燃易爆物，石油工程項目的特點，決定了某些工程是在邊施工邊投產的情況下進行，某些工程是在現(xiàn)有設備運行的情況下進行改造維修，施工常處于危險狀態(tài)，一旦發(fā)生事故就會釀成非常嚴重的后果，施工地點一般在野外進行，流動性大，環(huán)境艱苦，并且是多工種協(xié)同作業(yè)。這種作業(yè)環(huán)境大大增加了石油工程項目施工的危險性。除此之外，石油工程施工工藝的復雜性、設備的多樣性，都是影響安全的重要因素。由于石油行業(yè)的特殊性，其工程項目的安全問題不管是對企業(yè)還是對個人來說都是非常重要的。企業(yè)要做好工程項目的安全管理工作，要提高所有項目管理人員和施工人員的安全意識，并對其進行工作技能的培訓教育，同時嚴格執(zhí)行各項施工管理規(guī)定，進行標準化管理和施工。只有有了安全意識并掌握專業(yè)技能，按規(guī)章制度辦事，才能從根本上避免事故的發(fā)生。加強安全管理，不僅能避免人員的傷亡，還能減少企業(yè)財產的損失。
二、結語
成本管理、質量管理、進度管理和安全管理是石油工程項目管理的主體。這四個方面的管理相輔相成，缺一不可，只要一個出現(xiàn)問題，都會影響到工程項目的整體。工程項目管理不是一時的，它是貫穿于整個項目進行過程中的，囊括了與工程有關的方方面面。只有做好這四方面的工作，才能使工程項目緊張有序的進行，最終達到為石油企業(yè)創(chuàng)造經濟價值的總目標。
作者：董俊樂單位：中國石油華北油田分公司第三采油廠綜合計劃科
關鍵詞:煤礦工程；施工；項目管理；優(yōu)化
中圖分類號： X752 文獻標識碼： A
山西煤炭運銷集團金辛達煤業(yè)有限公司井田位于山西省臨汾市堯都區(qū)枕頭鄉(xiāng)蒼上村一帶，行政區(qū)劃屬枕頭鄉(xiāng)管轄。目前公司持有山西省國土資源廳頒發(fā)的采礦許可證，證號為C1400002009121220053236，批采2～11（9+10+11）號煤層，田面積11.0021km2，生產能力為0.9Mt/a。礦井采用一次設計，一次建成投產的移交方式。
一、工程建設項目施工管理體系
煤礦工程建設的施工項目管理，離不開深入了解及合理構建以下三種體系:首先要構建完整的技術體系。技術體系作為整個系統(tǒng)管理的核心層面，主要體現(xiàn)為煤礦建設受到當?shù)氐刭|構造的限制，工程施工的核心就是技術性的活動。因此只有掌握好先進的技術核心力量，才能達到高產出，低投入的目的。其次是要構建合理的社會體系。無論何種工程的實施，都離不開人，煤礦工程更是如此。因此作為項目負責人的項目經理需要具備較強的政治思想素質，過硬的專業(yè)技術水平以及組織協(xié)調能力，專業(yè)的經營管理才能，這樣才能發(fā)揮出領導核心能力，調動起整個社會體系中的工人、技術人員的工作積極性，為順利完成工程項目提供人才保障。最后，是最為重要的經濟體系。經濟體系決定了整個煤礦工程項目中應該投入的人力資源、建設材料、開礦設備以及投資資金等。
二、.煤礦工程項目施工過程中的優(yōu)化設計
1、礦井采用斜井開拓方式。
（1）保留工業(yè)場地：保留原鑫溝煤礦工業(yè)場地作為整合后礦井風井場地。
（2）關閉井筒：井田內原有萬泰榮煤礦、枕頭西道煤礦，馬家梁中西溝煤礦井筒目前均已按照山西省關井“六條標準”實施關閉。
（3）基建期間保留井筒：原鑫溝煤礦為本次整合期間過渡生產井，其主斜井、副斜井在整合建設投產時按照山西省關井“六條標準”實施關閉。
（4）新掘井筒：在原鑫溝煤礦工業(yè)場地南約1km處新增工業(yè)場地內新掘一條主斜井一條副斜井，在原鑫溝煤礦工業(yè)場地內新建回風立井。
主斜井：采用半圓拱斷面，傾角16°，凈寬4.0m，凈高4.0m，凈斷面14.3m2；裝備1200mm膠帶輸送機，敷設排水管、灑水管、壓風管、動力電纜及通訊信號電纜等，擔負全礦井煤炭提升任務，并作為礦井進風井和安全出口。
副斜井：采用半圓拱斷面，傾角5.5°，凈寬5.2m，凈高4.6m，凈斷面21.0m2；敷設灑水管，擔負全礦井材料、設備、矸石提升及人員進出任務，并作為礦井進風井和安全出口。
回風立井：回風立井擔負全礦井回風任務，根據(jù)礦井通風與安全需要，確定風井井筒凈直徑5.5m，裝備玻璃鋼梯子間及防火灌漿管路。
2、井下采用水平大巷布置方式，主運輸采用膠帶輸送機，可實現(xiàn)自回采工作面刮板運輸機至地面膠帶輸送機“一條龍”連續(xù)運輸，用人少、效率高、故障率低、安全性好，利于實現(xiàn)集中管理與控制。輔助運輸選用無軌膠輪車，可靠適用、靈活便利。
3、回采工作面采用長壁布置，具有易管理、易回采的優(yōu)點。以兩個盤區(qū)、兩個綜采工作面達到礦井設計生產能力，實現(xiàn)礦井安全高效生產。
4、沿11號煤層一盤區(qū)大巷布置一個11號煤層綜采工作面，沿2號煤層二盤區(qū)布置一個2號薄煤層綜采工作面配采，系統(tǒng)合理，效益明顯。
5、根據(jù)礦井實際情況，整合后礦井保留原鑫溝煤礦工業(yè)場地作為整合后礦井風井工業(yè)場地，原有各行政、生活建筑盡可能利用，在該工業(yè)場地南約1km處新增工業(yè)場地進行地面生產系統(tǒng)、綜采設備庫、地面空壓機房、鍋爐房、污水處理系統(tǒng)等配套建設。
6、主要設備
（1）礦井回風立井選用二臺FBCDZ NO.30/2×500防爆對旋軸流風機，其中一臺工作，一臺備用，每臺風機配2臺500kW 10kV 防爆電動機，供電方式均為兩回路供電。
（2）考慮井下消防灑水等因素后，礦井正常涌水量為120m3/h，最大涌水量為180m3/h。礦井新建井下主排水系統(tǒng)和盤區(qū)排水系統(tǒng)，主排水系統(tǒng)選用MD280-25×4型耐磨離心水泵三臺，配10kV，110kW防爆電動機，一臺工作，一臺備用，一臺檢修；沿副斜井敷設二趟Φ245×6mm管路，一趟工作，一趟備用。
（3）主斜井提升選用ST/S800阻燃型鋼繩芯膠帶，帶寬1200mm，速度V=2.5m/s，運量1000t/h，配YB2355M-4型， 185kW660V 電動機 2臺；副斜井運輸選用無軌膠輪車。
（4）、本次設計在新增工業(yè)場地布置地面集中壓風機房，選用3臺SA250A螺桿式空氣壓縮機，排氣量40.5m3/min，排氣壓力0.85MPa，其中2臺工作，1臺備用，每臺壓風機配10V，250kW電動機。
7、在礦井工業(yè)場地設地面35kV變電所一座，主變壓器選用兩臺SZ10-8000/3535±3×2.5%/10.5kV8000kVA；下井電纜采用MYJV228.7/10 kV3×240mm2交聯(lián)聚乙烯絕緣聚氯乙烯護套鋼帶鎧裝電力電纜，自主斜井下井。
8、原鑫溝煤礦擁有KJ80N型集中安全監(jiān)測系統(tǒng)，本次整合設計增容該系統(tǒng)，另增設KSS-200束管監(jiān)測系統(tǒng)、KJ237A型井下人員定位及考勤系統(tǒng)，能滿足整合后安全監(jiān)測監(jiān)控需要。增設了KJ32光線工業(yè)電視系統(tǒng)，地面生產系統(tǒng)集中控制系統(tǒng)等生產監(jiān)控系統(tǒng)，利用現(xiàn)有一套BH-WTA產量監(jiān)控系統(tǒng)。
9、增設了地面水處理設施和配套的水處理建（構）筑物。
10、增加了環(huán)保設施，并提出了環(huán)境保護治理措施，使環(huán)境保護達到國家標準和要求。
3施工項目整體優(yōu)化管理策略
在完成工程項目優(yōu)化設計工作后，對工程各個階段的管理工作需要加以關注。首先在投資決策階段需要對工程項目的可行性進行論證。尋求正規(guī)的咨詢機構對技術經濟指標進行評價及投資風險分析。依據(jù)相關評估機構的評估報告，再有針對性地對項目是否可以進行投資做出最后審定。其次在項目設計階段要特別注意成本控制，因為此階段將決定工程實施的總投資。依據(jù)多年來項目實施經驗推斷，此階段的初步設計及施工作業(yè)設計圖的完結，對整個項目總投資的影響程度占到90%以上，對項目的后期工程，及完結后日常維護都具有極其深遠的影響。加強此階段的資金控制力度特別需要注意的是，一切都要在保證工程質量的前提下進行成本控制，使資金的投入發(fā)揮出最大效益。最后對施工階段實施項目管理。在此階段投資資金一般都已基本到位，此時節(jié)約的空間已經大幅收緊，而在實施過程中難免出現(xiàn)浪費的情況。為了減少資金浪費，就必須加強此階段的項目管理工作，從組織、技術、經濟、合同各個方面入手，采用合理的控制措施，加強對工程造價的管理工作。
結束語
工程施工項目管理的最終目標是以高效益、低投入的方式實現(xiàn)建設目標。山西煤炭運銷集團金辛達煤業(yè)有限公司根據(jù)山西煤炭運銷集團臨汾有限公司的建設意見和已經優(yōu)化的初步設計，通過優(yōu)化施工管理辦法，最終達到節(jié)約成本，保質保量完成項目工程的目的。
參考文獻:
【關鍵詞】建筑工程；項目管理；措施
隨著建筑工程向著設計形式多樣化、施工操作復雜化、技術要求高度化以及施工環(huán)節(jié)密集化的方向發(fā)展，導致現(xiàn)代建筑工程逐步呈現(xiàn)出施工難度大、工期長、協(xié)作性高、流動性強等特點，這些都在很大的程度上影響著建筑工程的建設施工工作的開展。此外，由于建筑工程項目受環(huán)境、人文等因素的影響較大，處置不當便可能給工程項目帶來一定損害。因此，為保證建設項目的順利實施，科學的、完善的項目管理工作便成為了各建筑工程企業(yè)的首選。下面文章將從以下幾方面對建筑工程項目的管理辦法進行簡要分析。
1 建筑工程項目的啟動
不同的建筑企業(yè)對于建筑工程項目的啟動設標是存在一定的差異的，通常情況下既可以把施工的準備階段作為項目啟動的標準，也可以將項目立項備案成功后作為建筑項目啟動的標準，但是無論怎樣只要涉及到項目的用作就必然會牽涉到相關建設資源的動用。因此，我們可以將組織授權動用資源的文件或批復生效之日起設定為項目啟動的標準時間。建筑工程項目的啟動過程是由職能管理層或市場調研部門根據(jù)市場情況產生項目概念,以項目建議的形式上報上級主管部門,經主管部門批準后進行市場調研,取得的調研成果交管理層審核,審核通過后正式批準進行初步可行性研究,初步可行性研究通過后,再進行可行性研究,在這一階段應能夠估算出項目的成本,可行性研究通過后,進入工程初步設計階段。在可行性研究獲得批準后,即可認定項目啟動。
2 工程招投標管理
《招投標法》規(guī)定,評標不能由招標人或其機構承擔,而是要依法成立評標委員會,評標委員會是負責評標的臨時組織,負責依據(jù)評標標準和方法對所有投標文件進行評審,向招標人推薦或直接確定中標人。評標委員會由技術、經濟等方面的專家5人以上單數(shù)組成,其中技術、經濟等方面的專家不得少于2/3,一般從國家或省級評標專家?guī)熘须S機抽取。評委會應根據(jù)招標文件規(guī)定的價格調整方法,對所有投標人的投標報價進行調整。以報價明顯低于標底的,必須經過質詢和答辯,以保證報價合理。
3 工程項目監(jiān)控
工程項目監(jiān)理的中心任務是對建設項目進行投資、質量、進度、安全和合同、信息管理,并協(xié)調參與項目建設各利害關系方的關系。監(jiān)理公司也把所監(jiān)理的工程作為一個獨立的項目進行管理,同樣產遵循項目管理的一般過程。項目監(jiān)理是依據(jù)法律規(guī)范、合同約定對相關主體進行監(jiān)督、檢查和評價,并采取組織、協(xié)調,以促進利害關系者間的合作,共同完成項目目標的過程。
4 做好工程施工技術管理
建筑工程施工技術管理貫穿于整個建筑工程實施的過程，在工程項目實施中呈現(xiàn)極其重要的地位，我們不僅要努力做好工程施工技術管理工作，還要與其它諸方面相輔相成、協(xié)調一致,從而使技術管理工作不斷得到完善和提高，為工程項目的順利實施提供可靠的技術保障。
5 材料質量控制管理
現(xiàn)在的建材市場良莠混雜，施工過程中的原材料選購尤為關鍵，原材料的好壞直接關系到施工過程中的質量控制，對工程質量也有著重要的影響，但原材料、半成品等是構成工程施工的重要物質條件，沒有這些物質條件，也就無法進行施工作業(yè)。所以在選擇這些施工物資時要嚴格按照相關質量要求。材料控制主要包括原材料、成品及半成品的控制。材料是工程施工的物質條件,材料質量是工程質量的基礎，加強材料的質量控制,是提高工程質量的重要保證。實際工程中，應從以下四個方面控制材料質量：材料計劃的編制與執(zhí)行；材料采購；材料的驗收分類堆放；材料發(fā)放、使用追蹤、清驗。
6 機械設備管理
施工階段必須綜合考慮施工現(xiàn)場條件、建筑結構形式、施工工藝和方法，經濟合理地選擇機械設備和工具,正確使用、管理和保養(yǎng)好機械設備，從而確保機械設備處于一個最佳使用狀態(tài)工程質量檢驗與評定制度。
7 建筑工程施工中安全管理
在建筑行業(yè)中，由于施工項目的增多，施工隊伍呈復雜化，許多企業(yè)施工隊伍中大部分都雇用的農民工來進行施工，這對于一些技術性強的工作來說，農民工缺乏相關的技術，且更缺乏相關的安全意識，這就很難保證施工過程中的質量和安全，這些人員的存在是工程安全最大的隱患。有效地遏制重特大安全事故的發(fā)生，確保建筑施工現(xiàn)場作業(yè)人員的人身安全，創(chuàng)造文明、和諧、人性化的施工環(huán)境，是建筑施工部門貫徹落實科學發(fā)展觀，真正實現(xiàn)以人為本的價值訴求。如何保證建筑施工過程中人員的生命財產安全，是建筑部門廣大領導干部應時刻考慮和重視的問題。
8 加強驗收工作
工程施工驗收，要貫穿工程施工的全過程，涉及每一個工序，對隱蔽工程的驗收尤其要嚴格管理，不經驗收合格，嚴禁進入下一道工序施工；對于影響建筑物結構質量的關鍵工序，如鋼筋安裝、混凝土澆筑等分項工程，必須實行全過程監(jiān)控。執(zhí)行施工企業(yè)內部質量檢查的“三檢“管理制度（即施工班組對施工質量進行自檢、班組之間對施工質量進行互檢、專職質量員對施工質量進行專檢），留下相應的檢評記錄，有利于生產班組與質量管理人員對質量管理的標準和程序達成共識，使質量管理工作進入常態(tài)。
9 推進項目管理的方法
9.1 轉變傳統(tǒng)觀念，加強思想重視
建筑工程項目管理關系到建筑工程的質量，建筑工程的質量關系到人民的生命和財產安全，因此應對其高度的重視。對于施工單位而言，不要一味地追求進度和效益，要轉變傳統(tǒng)的思想觀念，重視工程的質量。一旦出現(xiàn)質量問題，將會造成不可恢復的嚴重后果；對于設計人員而言，應當轉變傳統(tǒng)的工程設計思路，多深入施工現(xiàn)場了解情況，只有結合具體施工環(huán)境設計出來的施工方案才具有可行性和可靠性；對于具體施工人員而言，應當加強思想重視，要提高每一個施工人員對危害后果的認識深度，要保證每一個具體施工環(huán)節(jié)的質量；對于現(xiàn)場監(jiān)理而言，應將“安全生產、質量第一”時刻記在心間，要有強烈的責任感，絕不放過任何一個可能出現(xiàn)質量問題的死角。人是建筑工程項目管理的關鍵，要加強建筑工程的管理，最重要的是提高人的積極性，充分發(fā)揮其主觀能動性。因此，只有轉變傳統(tǒng)的觀念，加強思想重視，才能真正提高房屋建筑工程質量的管理水平。
9.2 培養(yǎng)優(yōu)秀的項目管理隊伍
項目管理隊伍是由項目高層管理者、中層管理者、基層管理者、職能管理者、項目經理和操作層人員等組成,之所以應當重視項目管理隊伍,是因為管理層不僅是相應的項目管理執(zhí)行者,同時也是這一層次的決策者,決策者的水平直接影響到企業(yè)的未來,更直接影響到項目的成功與失敗。企業(yè)造就一支優(yōu)秀的項目管理隊伍的前提是提高企業(yè)員工的素質,技能的培養(yǎng)固然重要,項目的系統(tǒng)化思想更需要逐步建立并扎根于各級管理者的頭腦中。
10 結束語
建設施工行業(yè)應結合現(xiàn)場實際需求，加強質量管理力度，構建健全并逐步走向完善的施工全程質量管理體制標準，同時要根據(jù)企業(yè)的實際經濟能力、實際施工能力、專業(yè)技術水準等的施工條件因素，貫徹科學施工觀念，落實合理施工安排，逐步建筑工程施工的質量管理水平，提高工程建設質量。
參考文獻
[1]易濤編.工程造價綜合知識[M].中國電力出版社.
[2]何佰洲.建設工程合同[M].知識產權出版社.
【關鍵詞】建筑工程；施工問題；管理辦法
在建筑工程建設中，項目管理就是在發(fā)揮市場機制的前提下，以客觀經濟規(guī)律為指引，對工程建設過程進行有效的、系統(tǒng)的管理，將項目施工做到組織化、標準化和規(guī)范化，從而使工程項目在合同約定的工期內完成。近年來，隨著我國整體經濟的快速發(fā)展，作為國民經濟支柱產業(yè)之一的建筑業(yè)也得以快速的發(fā)展。而建筑業(yè)的發(fā)展給建筑工程項目管理帶來了新的標準，提出了更為嚴格的要求。更新傳統(tǒng)的項目管理觀念和方法，改變以往陳舊的管理手段以增強建筑工程的質量勢在必行，而實施科學嚴格的施工質量管理，是保證工程質量的有效手段。本文主要對此進行論述。
一、建筑工程項目施工質量問題
在建筑工程建設中，低劣的工程質量不僅會造成工程加固、補強、返修等不必要的工序，導致人力、物力、財力的多余消耗，還將增加使用者的維修、改造費用；此外，低質量的工程在使用壽命上相對較短，給國家經濟和用戶造成浪費的損失。因此在我國經濟健康發(fā)展中，建筑工程的質量有著非常重要的意義。在工程施工過程中，對工程質量造成影響的因素有很多，如建筑結構傾斜、錯位、開裂、倒塌、滲水、強度不足、剛度差、斷面尺寸不夠精確等，總而言之，分為以下幾類：
1．不按照建設程序進行。在我國目前的建筑工程中，很多施工單位對建筑程序沒有很清楚的認知，不能按照建設程序進行，存在著很大的問題。如施工單位未經許可認證，對工程實際情況未做深入分析就倉促投標，對工程水文地質沒有調查清楚就倉促開工，無施工圖紙就進行施工，不按施工圖紙進行施工，無證設計，對工程設計任意修改，工程竣工不進行試運轉就交付使用等。以上情況的存在為建筑工程留下了嚴重的質量隱患，導致我國建筑坍塌的事故時有發(fā)生。
2．工程地質勘察不到位。在工程建設中，地質情況直接影響著工程項目的使用年限及工程質量的優(yōu)劣，直接決定著工程基礎施工方案的確定。因此，在工程施工之前必須對工程地質進行認真勘察。但目前我國很多施工單位在這方面做的不到位。如施工單位對地質不認真地勘察；對地質資料數(shù)據(jù)不予重視；虛報數(shù)據(jù)；地質勘察時鉆孔間隙太大，或鉆孔深度不夠，不能準確的反映工程地質的實際情況；對于底下的軟土層、墓穴、孔洞、滑坡等結構不重視勘察；勘察報告不準確、不詳細等。這些問題的存在在很大程度上影響著工程基礎方案的正確，可能會導致工程整體地基失穩(wěn)、不均勻沉降，從而造成上部結構倒塌、開裂等現(xiàn)象，存在著很大的安全隱患。
3．對地基的加固處理不到位。目前，我國很多施工單位在建筑工程施工中對地基的處理上存在問題。如在處理沖填土、濕陷性黃土、軟弱土、雜填土、膨脹土、溶巖、巖層出露、土洞等地質不均勻的地基時加固不到位或處理不當，這都會給工程造成極大的質量隱患。因此，在對地基進行處理時，必須嚴格遵循與上部結構相結合的原則，并充分結合工程的實際地基特點進行，綜合考慮設計措施、結構措施、地基處理、防水措施、施工方法等各方面問題，以確保工程基礎工作的質量問題。
4．設計考慮、計算的不周全。在工程建設中，對工程方案的設計、對工程建設數(shù)據(jù)的計算是其中基礎的部分，也是至關重要的環(huán)節(jié)。我國目前許多施工單位在這方面存在著問題。如設計考慮不周全、計算簡圖不正確、計算荷載取值過小、結構構造不合理、內力分析不夠準確、對與沉降縫和伸縮縫的設計不恰當、對于懸挑結構不進行抗傾覆驗等。這些問題不重視，都會造成質量方面的隱患。比如在某擋土墻施工時，如果沒有對地質情況了解清楚，而施工單位對現(xiàn)場情況不能認真核實的話，盡管此段工程的上部結構設計以及施工都能順利進行，但由于基礎設計中存在質量隱患，可能導致?lián)跬翂Φ牡顾蚧啤Ｓ捎谠O計人員的疏忽而導致工程質量出現(xiàn)問題而引發(fā)的事故時有發(fā)生。
二、施工質量預控措施
在工程開工前，要將如施工組織、施工方案、技術工藝、安全措施、現(xiàn)場準備等前期準備工作做好，以確保工程順利施工。具體措施有以下幾點：
1．組織專業(yè)人員對施工現(xiàn)場進行認真勘察，對工程的水文地質等情況做到全面了解，以確保施工設計的準確性。
2．結合業(yè)主要求及工程實際情況制定明確的工程質量目標，并組織做好施工方案的確定、施工組織及技術工藝的確定等工作。
3．設計完成后，要組織施工技術人員進行專業(yè)的培訓，培訓的重點放在施工技術規(guī)范管理及施工圖紙、施工技術的交底上，確保其在施工前對工程施工做到心里有數(shù)，并全面了解施工中的注意事項。
4．對工程施工設備的選擇、搭配要合理，并組織相關機械、設備人員進行培訓，使其明確施工過程中的工種搭配以及機械設備的維修保養(yǎng)制度，以保證機械的正常使用。
5．全面結合企業(yè)自身制度文化及相關規(guī)定建立工程質量獎罰系統(tǒng)，抽出一部分資金進行施工質量優(yōu)秀部門的獎勵。
6．制定質量會議及質量培訓制度，定期進行各部門施工質量的溝通工作，并組織施工人員及各分包人員進行培訓，幫助其建立質量觀念，從而提高工程質量。
三、建筑工程項目施工質量管理
1．建立工程管理體系，落實工程責任體系。在建筑工程建設中，要建立完善的質量管理體系，制定科學合理的質量管理制度和質量目標，并以此作為依據(jù)進行工程質量管理，將建筑工程施工質量管理系統(tǒng)化、規(guī)范化。此外，還要建立工程質量責任體系，將工程質量管理工作落實到各部門、各人，明確其責任，以確保質量管理工作的可行化。
2．對于工種與施工機械的協(xié)調要合理。首先，人是工程的建設者，也是建筑工程質量管理的核心，對于人的管理，重點在于調動施工人員的積極性，并對其進行質量意識培訓，增強其關于工程質量的觀念；其次，材料是工程建設的基礎，只有嚴把材料質量關才能確保工程建設的基礎質量，要將材料管理作為工程質量管理的重點工作；此外，施工設備（施工機械、試驗檢測儀器、測量工具等）是施工中必不可少的工具，因此，施工設備的選擇要把好關，在施工過程中，對施工設備的搭配協(xié)調也是質量管理中的重要環(huán)節(jié)。
3．優(yōu)化工程施工環(huán)境。在建筑工程建設中，施工環(huán)境對工程質量有著直接的影響。工程環(huán)境包括工程管理環(huán)境、工程技術環(huán)境及施工勞動環(huán)境。工程管理環(huán)境包括質量管理體系、質量管理制度、質量保證系統(tǒng)等；工程技術環(huán)境包括工程地質、氣象、水文等外在因素；勞動環(huán)境就是施工人員工作場所及勞動組合等。在施工過程中，要對工程實際特點進行認真分析，對其中造成質量印象的因素，要采取合理、規(guī)范的措施進行協(xié)調、優(yōu)化。如保持施工場地的道路暢通，保證材料設備的堆放有序、使用規(guī)范，在工程施工過程中提倡綠色施工、文明施工等，以上措施的實施都能為工程建設創(chuàng)造良好的施工環(huán)境，從而提高工程質量。
四、工程施工質量檢查措施
在建筑工程建設中，對施工質量進行檢查是控制施工質量的重要手段之一。只有進行檢查，才能確保施工質量符合業(yè)主要求及相關規(guī)定，從而避免留下質量隱患。因此，質量管理人員要對施工過程中的質量檢查高度重視，將工作重點放到以下幾方面：
1．嚴格按照施工設計進行施工。對于施工設計的每個方案都應該按照提出方案、組織討論、修改、定稿、編制、上報審核、技術交底、實施的程序來進行。在施工過程中，如果有著科學的施工設計、可行性強的施工方案，以及全面的技術交底，就能夠使得整個工程施工過程有序起來。定期檢查施工人員對施工方案的執(zhí)行情況，將能使工程施工質量保證變的更加有力。
2．在施工過程中，應該堅持三檢制度，即自檢、互檢、交接檢。為了充分發(fā)揮三檢制度的作用，在施工過程中，要遵循檢查上道工序的完成情況、保障本道工序順利進行、為下道工序做好基礎這一步驟。保證工程施工過程一環(huán)接一環(huán)，緊密相連，從而確保工程質量的達標。
3．在建筑工程中，由于各種施工工種的交叉較為頻繁，因此，對于半成品和成品的保護要制定合理的保護措施，并安排專人進行保護，以避免因出現(xiàn)二次污染、丟失和損壞而造成的額外費用，從而保證工程的順利進行。
五、結語
近年來，我國的建筑工程市場不斷擴大開放，國際資金源源不斷的涌入我國，建筑市場的競爭也隨之日趨激烈起來。面對國外企業(yè)的挑戰(zhàn)，我國施工企業(yè)必須不斷加強產品質量的管理，也就是對建筑工程施工質量的管理，建立全面的質量管理體系，采取合理的措施實施施工質量預控、施工過程管理及施工質量檢查。此外，在建筑工程中，工程進度、安全管理、造價管理與工程質量有著最直接的關系。因此，在建筑工程建設中，施工單位還應該建立全面的安全保證體系、造價控制體系以及進度管理體系，大力提倡安全第一、綠色施工、開源節(jié)流等原則，將建筑工程中的質量管理與進度、安全、造價等方面的管理工作緊密結合，從而實現(xiàn)卓越管理，進而鑄造精品工程。
參考文獻
[1]汪恭懷．關于建筑工程施工質量管理中的問題探討．建材與裝飾：上旬．市場營銷．2011（3）
[2]陳金良．淺談加強建筑工程施工質量管理的意識．中華民居：學術刊．2011（1）
[3]董春華．建筑工程施工質量管理中的目標管理．商品與質量：建筑與發(fā)展．2011（1）
Abstract： Construction project management is the top priority in the process of coal mine project implementation. Only good construction management can ensure that the construction stays on schedule and at the same time the investment can be saved and the input-output efficiency can be improved. Finally， the project cost can be reduced and the economic benefit of coal mine enterprises can be improved. This article presents thorough analysis on how to optimize construction project management.
關鍵詞： 煤礦工程；施工；項目管理；優(yōu)化；辦法；探析
Key words： coal mine engineering；construction；project management；optimization；method；exploration
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0055-02
0 引言
煤礦工程項目建設是一項高度復雜、建設周期長、投資大的建設工程，因此優(yōu)化施工項目的管理，對于建設期間的成本控制、節(jié)約投資，以及盡早見到經濟效益都是至關重要的。煤礦工程建設的資金投入主要包括了礦井建設工程、土建工程的投入，生產設備的購置、安裝費用以及其他建設投入等。其中需要加強項目管理工作的是礦井建設費用、土建工程造價及設備投資，此三項的投資額可以占到整個煤礦工程總投資的80%以上，因此只要做好這幾項工程的項目管理工作，就能夠確保整個項目工作正常有序的開展，以及項目工程的順利完工。
1 基礎建設施工項目管理
工程施工項目管理的最終目標是以高效益、低投入的方式實現(xiàn)建設目標。其主旨就是要求以項目經理負責制為實施基礎，對整個項目目標的完成質量、完成期限以及資金預算，按照項目實施方案中的計劃進行全面的組織協(xié)調工作，確保項目工程有序的開展，順利按時保質地完工。
施工項目管理一般要遵循“三項控制二個管理一處協(xié)調”的原則，三控制即進度控制、質量控制、費用控制；二管理即合同管理，信息管理；一協(xié)調是指組織協(xié)調。依據(jù)此原則將生產要素進行優(yōu)化組合，合理配置，利用現(xiàn)代管理技術和方法，保證施工項目整體均衡地推進。
施工項目管理想要得到加強，必須得對施工項目的各項生產要素做出系統(tǒng)的分析。這些對工程起決定作用的要素有：普通勞動力、工程所需的材料、開礦機械設備、工程技術人員和投資資金。而管理的核心內容就是將這些要素集合起來，合理地進行協(xié)調搭配，將其有機地統(tǒng)一起來，為整個工程服務。本文將具體管理生產要素的方法歸納總結如下：
①優(yōu)化生產要素之間的配置。按照工程進度將生產要素在規(guī)定的時間內，投入到規(guī)定的位置中去，并將其他相關要素予以合理配置，以滿足施工時的需求。
②對生產要素之間的組合方式進行合理優(yōu)化。在施工過程中，對投入到施工項目的各項要素進行科學搭配，使生產要素之間相互協(xié)調，相互促進，發(fā)揮管理工作的組織協(xié)調作用，使工程項目有序開展。
③合理高效地利用資源。利用動態(tài)管理方法，將優(yōu)化配置與優(yōu)化組合有效地結合起來，按照項目的內在要求，有效地組織協(xié)調好各項生產要素，讓每項生產要素都發(fā)揮出最大的效用，提高它們在項目中的流動效率，使各項生產要素達到動態(tài)平衡，形成良性循環(huán)，從而達到提高項目綜合管理效益，優(yōu)化整體項目的目的。
2 工程建設項目施工管理體系
煤礦工程建設的施工項目管理，離不開深入了解及合理構建以下三種體系：首先要構建完整的技術體系。技術體系作為整個系統(tǒng)管理的核心層面，主要體現(xiàn)為煤礦建設受到當?shù)氐刭|構造的限制，工程施工的核心就是技術性的活動。因此只有掌握好先進的技術核心力量，才能達到高產出，低投入的目的。所以施工項目管理的首要任務及重要內容就是要科學、合理地編制施工方案，確定施工工藝流程。其次是要構建合理的社會體系。無論何種工程的實施，都離不開人，煤礦工程更是如此。因此作為項目負責人的項目經理需要具備較強的政治思想素質，過硬的專業(yè)技術水平以及組織協(xié)調能力，專業(yè)的經營管理才能，這樣才能發(fā)揮出領導核心能力，調動起整個社會體系中的工人、技術人員的工作積極性，為順利完成工程項目提供人才保障。最后，是最為重要的經濟體系。經濟體系決定了整個煤礦工程項目中應該投入的人力資源、建設材料、開礦設備以及投資資金等。如何維護好經濟體系的平衡成為了項目成敗的關鍵，過多的資金投入會造成很多不必要的浪費，資金投入不足又會極大影響工程質量，延誤竣工日期，從而影響到整體工程的進度安排。
3 施工項目整體投資優(yōu)化管理策略
優(yōu)化投資資金的使用，前提條件是要保證工程的安全完工，質量及建設工期都不受到影響。如何確保工程的質量、竣工時間而同時又兼顧到不浪費資金，實現(xiàn)經濟利益最大化，這就必須要引入現(xiàn)代管理的一些方法和策略。以下是幾點經實踐驗證比較行之有效的管理策略：
①貫徹執(zhí)行節(jié)約的思想。節(jié)約是提高項目經濟效益最直接、最有效的方式，在貫徹節(jié)約的同時，要加強對資金的反饋控制和施工后的檢查分析，優(yōu)化施工方案，預防資金使用失控，預先制定好資金的使用方案及保障措施，確保成本控制工作的順利推行。
②工程目標管理的確立。將目標管理工作分解為：目標的設定、目標的責任負責制及執(zhí)行情況監(jiān)督、目標完成情況檢查以及目標的完成情況的測評及目標完成的保障措施。從而構建目標管理工作整體流程即：計劃、實施、檢查、處理四個步驟，環(huán)環(huán)相扣，無論哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都能立即發(fā)現(xiàn)，并能在第一時間作出反應，根據(jù)預先制定的保障措施，有條不紊地解決問題。
③全面整體的進行管理控制。全面管理是行業(yè)內常說的“三全管理”，即全企業(yè)、全體員工、全過程管理。從各部門細化到員工個體都要體現(xiàn)出成本控制的思維；在工程項目實施的各個階段即投標、具體實施到竣工全過程都將納入全面管理的范疇。從工程確定之時起，整個資金管理體制就要有效地運作起來，成本的控制工作就要有始有終伴隨項目到竣工完結，這樣就可以達到高效、全面的整體管理效果，讓每一項投資都得到合理規(guī)劃和使用。
④明確權利和責任的關系。權利和責任一定要在工程一開始就明確下來。相關部門在承擔責任的同時，就要給予其對應的權利。在對資金使用情況進行全面的監(jiān)督、考察后，對于執(zhí)行情況好的部門或個人要獎勵，讓每個工程項目參與者都能做到權利和責任相結合，這樣成本控制的效果將會達到預期的目標。
4 施工項目階段性管理
在完成工程項目整體管理工作后，對工程各個階段的管理工作同樣需要加以關注。首先在投資決策階段需要對工程項目的可行性進行論證。尋求正規(guī)的咨詢機構對技術經濟指標進行評價及投資風險分析。依據(jù)相關評估機構的評估報告，再有針對性地對項目是否可以進行投資做出最后的審定。如果決定投資，那么將選擇何種最優(yōu)的建設方案，在此階段就要確定下來，接下來還要進行項目計劃任務書的編寫，確立建設地點等，最后還要落實項目法人，完善管理體制，對項目法人實行全過程的管理終身責任制。其次在項目設計階段要特別注意成本的控制，因為此階段將決定工程實施的總投資。依據(jù)多年來項目實施的經驗推斷，此階段的初步設計及施工作業(yè)設計圖的完結，對整個項目總投資的影響程度占到了90%以上，對項目的后期工程，及完結后日常維護都具有極其深遠的影響。加強此階段的資金控制力度特別需要注意的是，一切都要在保證工程質量的前提下進行成本控制，使資金的投入發(fā)揮出最大的效益。最后對施工階段實施項目管理。在此階段投資資金一般都已基本到位，此時節(jié)約的空間已經大幅收緊，而在實施過程中難免出現(xiàn)浪費的情況。為了減少資金浪費，就必須加強此階段的項目管理工作，從組織、技術、經濟、合同各個方面入手，采用合理的控制措施，加強對工程造價的管理工作。
5 結束語
綜上所述，煤礦工程施工項目管理的優(yōu)化是一個涉及到工程方方面面，錯綜復雜的循環(huán)過程。而通過優(yōu)化施工管理辦法，最終就可以達到節(jié)約成本，保質保量完成項目工程的目的。
參考文獻：
[1]姚斌.淺談工程項目質量控制與管理[J].中國高新技術企業(yè)，2008.
項目管理辦公室（projectmanagementoffice，PMO)就是在這樣的現(xiàn)實背景下誕生的。在最近的十幾年間，許多組織設置了一個或多個項目管理辦公室。它作為項目管理結構中的一個組織部門，既可以扮演操作性角色，也可以扮演戰(zhàn)略性角色[]:前者主要是指項目管理辦公室可以負責不同項目間資源分配的具體執(zhí)行工作，協(xié)助項目經理實現(xiàn)項目目標；后者主要是指項目辦公室可以利用其特殊優(yōu)勢，充分掌握組織所執(zhí)行項目的大量信息，協(xié)助制定公司戰(zhàn)略計劃，甚至獨立做出戰(zhàn)略性決策。
1 項目管理辦公室的概念
美國項目管理協(xié)會（ProjectManagementInsti-tute，PMI)在《項目管理知識體系指南》（2008年版）中對項目管理辦公室下了一個簡單的定義：項目管理辦公室是一個負責對所轄項目進行集中協(xié)調管理的組織部門，其職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。從這一定義看，項目管理辦公室主要是一個操作性機構，其職責是對組織內的多個項目進行整體協(xié)調管理，它本身并不具有戰(zhàn)略性地位。美國PMI的《項目集管理標準（第2版）》中提到，項目集管理辦公室（programmanagementof-f1Ce，PMO)是項目集基礎結構中十分重要的一部分，它支持項目集經理進行多個項目的管理。此定義同樣比較寬泛。盡管如此，對于當前日新月異的PMO實踐，寬泛的定義仍然具有啟發(fā)意義。實際上，在不同的組織中，PMO的結構、角色定位和認知價值都具有很大的不同，在一些組織中，PMO甚至成為組織收集、分發(fā)和更新項目管理類智力資產的首選執(zhí)行部門。
Hobbs和Aubry發(fā)現(xiàn)，在大部分組織中，PMO的設立時間都不長，超過一半（3%)的PMO的設立時間不超過2年。他們將PMO的特點總結為如下4點:①多樣化有價值，存在經濟附加效應；③通常會歷經成立、解體以及再成立的過程需要在變革中發(fā)展。第一個特點是指，在不同的組織中，PMO的定位和職能是不同的，它不具有跨組織的相似性或統(tǒng)一性;第二個特點是指，PMO通常都是為了實現(xiàn)某一特定目標而設立的，因此在建立之初就被寄希望于實現(xiàn)經濟附加效應；第三個特點是指，PMO在組織實踐過程中可能會經歷一個過程；第四個特點是指，PMO必須經過一些變革才能得到發(fā)展、完善——這也是目前所呈現(xiàn)出的PMO的發(fā)展趨勢。具體來說，項目管理辦公室的“成立-解體-再成立”的過程是：組織高層認為項目管理辦公室具有重要作用，并成立了該部門；之后，企業(yè)的項目管理文化形成，組織中的每個成員都接受了項目管理，此時PMO失去了存在的價值，于是可能被解體；再經過一段時間后，當組織面臨的問題從項目管理向項目集和項目組合管理轉變時，組織又遇到了新的困難，此時可能會考慮重建PMO。當然，不排除接下來PMO再次被解體的可能，特別是在項PMO的職能和文化精髓巳經融人企業(yè)的項目、項目集和項目組合管理的情況下。
PMO的常用或類似叫法包括項目管理辦公室、項目集管理辦公室、項目集辦公室（programof-fice)、產品管理辦公室（productmanagementof-fice)、項目集支持辦公室（programmanagementof-fice)、項目支持辦公室(projectsupportoffice)、產品支持辦公室（productsupportoffice)、項目支持工作組（projectsupportgroup)、項目管理支持辦公室(projectmanagementsupportoffice)、組織支持項目辦公室(organizationsupportprojectoffice)、項目管理中心(projectmanagementcenterofexcel?lence)、項目管理能力中心（projectmanagementcompetencycenter)。
對于“PMO的概念不統(tǒng)一、形式具有多樣性”這一現(xiàn)象，學者和企業(yè)管理者認為，設立PMO是組織對其自身需求和所處環(huán)境的響應，PMO是為了實現(xiàn)組織的特定目的而設立的獨一無二的結構性實體，因此不同組織的PMO具有的共同點較少[9]。
為了研究方便，本文提出，PMO是組織給予項目經理在管理和知識平臺方面的有力支持，是推動組織高層進行資源配置和戰(zhàn)略對應（strategyalign-ment)的組織部門。該定義不僅強調了PMO的操作性角色，而且明確了PMO的戰(zhàn)略性角色。
2項目管理辦公室的發(fā)展歷程
在總結現(xiàn)有資料的基礎上，我們認為，從服務對象的角度，可將PMO的發(fā)展歷史劃分為如下三個階段：
(1)第一階段（1950—1990年）客戶群PMO。在約40年的時間里，PMO的核心功能是客戶群PMO。PMO由分派了具體項目（經常是大型項目）的一些項目管理專職人員組成，即通過建立一個直接面向客戶的組織來更好地貼近客戶。只有在項目管理方面訓練有素并真正理解它的人才能成為PMO的成員。PMO可能與組織內的其他所有部門聯(lián)系，并被視為利潤中心。而傳統(tǒng)的層級結構下的職能部門則被視為成本中心。此外，還存在為多個項目服務的客戶群PMO，即通過集合多個項目以便更好地與客戶溝通、管理客戶關系、服務客戶需求。對應筆者在前文所下的定義，可以說，客戶群PMO與現(xiàn)在人們經常定義的PMO存在較大的概念差異。
(2)第二階段（1990—2000年）職能型PMO。隨著IT等技術的飛速發(fā)展，人們開始關注非傳統(tǒng)的管理技術，如項目管理。管理層意識到項目管理對公司經營產生的沖擊，意識到專業(yè)化的項目管理才是提升績效的根本，并考慮將項目管理的所有關鍵活動在PMO的監(jiān)督下進行。此時PMO的主要職責包括：項目管理的資源配置；項目管理的指導和問題解決；項目管理方法和標準的制定和執(zhí)行；項目管理培訓和教育；項目管理的持續(xù)改進和標桿基準設置。在這一階段，大多數(shù)企業(yè)通常在組織的一個職能領域或部門成立PMO，其最核心的職責是管理核心資源池——管理組織擁有的各種資源，此時PMO扮演的是操作性角色。
(3)第三階段（2001年至今）公司級PMO。進人21世紀，PMO成為很多企業(yè)的管理體系中的必備機構。盡管分派給PMO的主要活動并沒有改變，但企業(yè)賦予了PMO一些新的使命：PMO要收集關于項目管理的所有智力財產，要積極支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這一階段，PMO主要為公司自身服務，其職責聚焦于公司的戰(zhàn)略問題，而不是單純的職能問題，PMO轉變成一個控制公司的項目管理智力資產的中心。
除此之外，很多學者將PMO的建立和使用與企業(yè)化項目管理（enterpriseprojectmanagement，EPM)相結合，提出建立以項目管理為核心競爭力的、由組織內致力于項目管理實踐的團隊組成的PMO，以提高組織績效、為組織增加價值[1°]。企業(yè)化項目管理是一個涉及整個組織的管理理念。它基于這樣一種思想：通過同時實施一系列項目（如公司戰(zhàn)略項目、業(yè)務改善和組織改革項目、新產品或新服務開發(fā)項目等）實現(xiàn)公司目標，并采取系統(tǒng)的方法支持這些項目。在項目管理理念的指導下，每件事情
都可以按照項目方式進行處理。組織績效的提高可以通過運作項目和制定項目管理標準流程來實現(xiàn)，從而使組織朝著企業(yè)化項目管理的理念前進。PMO成為組織內實施和維持項目的關鍵，也成為組織實現(xiàn)企業(yè)化項目管理的平臺。
與以上總結相類似，Aubry、Hobbs和Thuillier對4個公司的PMO發(fā)展歷史進行了實證研究和分析，具體見表1。
通過對比分析這4家公司的PMO發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)：
第一，組織內的PMO有多種類型，小至為單一項目服務（甚至一個人也可以組成一個PMO)，大至為整個組織服務。PMO可以從屬于某個部門（如IX部門），也可能高于任何一個部門（如工程部門或IT部門），屬于公司級別的PMO。
第二，可將PMO的發(fā)展歷程視作是公司的組織變革和價值創(chuàng)新重塑的過程，如公司級別的PMO的目標經常是在公司范圍內領導項目管理持續(xù)改進、推進組織變革，使組織更有成效地進行項目管理。
第三，PMO的不斷變革也是其所在組織在不同發(fā)展階段轉型的表現(xiàn)。PMO通過傳播項目管理方法、構建相關的標準體系以及運用管理工具等而成為組織項目管理文化變革的推動者。從這個意義上說，探究一個組織的MPO的發(fā)展進程是非常有意義的。
3項目管理辦公室的職能
作為組織內具有特殊功能的部門，項目管理辦公室有多種職能，可以支持、協(xié)調以及控制項目以及與項目相關的活動，實現(xiàn)組織價值的最大化。
一般來說，PMO肩負著維系組織內部和外部的項目管理與項目組合管理的重要職責。具體而言，PMO的主要作用應當包括：建立一套組織的項目管理標準及流程，包括開發(fā)出各種輔助工具；開發(fā)項目管理的各種模板、表格和文檔，改進項目的計劃工作和溝通；是供或組織開發(fā)項目管理培訓，提供項目管理咨詢；開展項目評審，確保項目管理標準及流程被很好地貫徹；收集和總結項目管理的經驗和教訓，改進和維護項目管理標準及流程；為項目管理專業(yè)人員提供一個平臺，建立項目管理專業(yè)人才資源庫，并為在項目管理中實現(xiàn)更好的溝通提供服務支持；收集和整理項目信息，對內更好地協(xié)調部門之間、項目干系人之間的關系；對外提供便于與客戶溝通的窗口，提高客戶滿意度；對項目組合實施組合管理，包括項目組合計劃、優(yōu)化、監(jiān)控和資源調配；從組織戰(zhàn)略的角度對項目組合進行分析評估，確保組織戰(zhàn)略被貫徹實施。
在對現(xiàn)有的學術文獻進行綜述的基礎上，本文提出，pmo的職能包括5大類——開發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓和組合。
(1)“開發(fā)”強調PMO需要開發(fā)一些標準流程、信息系統(tǒng)以及項目工具，以協(xié)助組織內的項目管理。具體職責包括：開發(fā)、實施以及維護項目管理的標準、流程與方法論；開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)，推動項目管理的信息化；提供一系列標準化的工具；建立和管理具有潛在風險的數(shù)據(jù)庫；持續(xù)改進和完善企業(yè)的《項目管理手冊》確認、記錄項目管理的最佳實踐。
(2)“支持”指PMO要為項目經理們提供行政支持，使他們受益于組織積累的經驗以及PMO的規(guī)模經濟，以減少其工作量。具體職責包括：向組織高層匯報項目狀態(tài)，并提出相關的改進建議；招聘、選拔與培養(yǎng)項目經理，相其提供有關項目管理的咨詢服務和工作指導；整合項目管理組織過程資產，提供項目管理平臺和工具，共享項目的經驗和教訓；支持客戶關系管理，協(xié)調供應方與合同方的關系；衡量顧客滿意度，并跟蹤顧客需求。
(3)“監(jiān)控”指PMO需要收集報告、審計項目、進行項目后評估以及為不同的項目分配資源。具體職責包括■為項目經理設定明確的項目管理目標；要求、督促、檢查項目部制定完備的項目計劃并切實付諸實施；組織項目各階段的評審；跟蹤記錄項目的重大變更；執(zhí)行項目審計;協(xié)調項目部門與職能部門以及項目部門之間的沖突；進行項目資源特別是人力資源的調配與平衡；規(guī)范項目收尾工作，積累項目管理組織過程資產；發(fā)展、完善項目評分制度。
(4)“培訓”指PMO需要發(fā)展組織中的項目管理文化，培訓項目管理員工，并提供咨詢服務。具體職責包括：通過開展培訓等提高項目團隊成員的個人工作能力和整體協(xié)同工作能力；為項目經理獲取和傳播知識提供指導；為項目團隊成員提供職業(yè)發(fā)展咨詢；組織提高組織項目管理成熟度、豐富團隊成員個人知識、提高其能力的各類認證考試。
(5)“組合”指PMO組合所有與多項目管理相關的方法。具體職責包括'參與戰(zhàn)略計劃的制訂;分析項目的成本和收益，管理一個或多個投資組合；確認、挑選新項目，并確定其優(yōu)先級；對不同的項目進行資源協(xié)調；管理一個或多個項目計劃；評估組織的競爭力、能力以及成熟度；為項目的啟動提供支持。
總之，PMO的職責有很多，它可以提供與項目相關的專業(yè)化服務，以滿足企業(yè)的業(yè)務需求，并將項目經理從日常的瑣碎事務中解放出來，如PMO可為相關部門收集信息并將之格式化，以便對項目的進展情況有統(tǒng)一認識。PMO將項目管理的多項職能加以整合，可以提高項目工作效率，更好地支援項目。也有一些研究者認為，PMO的職責還包括制定公司的項目管理發(fā)展戰(zhàn)略、確定項目管理的激勵機制以及加強組織項目管理的信息溝通等。
4案例分析
國家應用軟件產品質量監(jiān)督檢驗中心（以下簡稱為NAST)是我國質檢系統(tǒng)中第一個國家級軟件產品質量監(jiān)督檢驗中心，是經中國國家實驗室認可和國家計量認證的第三方軟件產品質量評測機構。
經過近10年的運轉，NAST的檢測業(yè)務范圍不斷擴大，傳統(tǒng)的單項目管理巳經不適應其實際情況，NAST對PMO的需求逐步顯現(xiàn)。2011年，NAST成立了項目質量管理部，建立此部門的目標是使之成為中心技術業(yè)務協(xié)調、監(jiān)督和服務的中樞。
項目質量管理部的主要職責如下：負責實施管理體系的建立、完善、貫徹和推行；協(xié)助中心主任組織管理體系管理評審；負責組織軟件檢測過程的質量監(jiān)督;負責用戶投訴的處理;負責中心管理體系文件的管理、發(fā)放和更改控制；負責組織質量文件、技術文件和記錄的歸檔、保存、管理、銷毀和作廢；負責標準查新，跟蹤國際先進軟件檢測質量標準、管理規(guī)范；組織管理體系的內部審核業(yè)務；組織實施相應的糾正/預防措施，驗證責任部門的糾正/預防措施及實施情況;負責中心所有項目的分配工作；負責測試環(huán)境的搭建及維護；負責中心信息系統(tǒng)的管理和維護；負責中心設備的調度、管理和維護；負責中心網絡維護、網絡接人和托管服務。
由此可見，NAST的項目質量管理部的主要職責完全對應前述的開發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓和組合五大職能，尤以開發(fā)、支持和監(jiān)控為重點。不但如此，在一年的運行過程中，項目質量管理部在項目早期決策、項目完成后的評估及組織過程資產建設和中心項目管理認證等工作中起到了重大作用，也就是說，培訓和組合同樣也是NAST的項目質量管理部的重要工作內容。通過構建這樣的管理體系，項目質量管理部可以更好地行使整體的監(jiān)督協(xié)調職能，避免各部門各自為戰(zhàn)而造成的資源浪費。
5結論
PMO作為一個為項目提供集中服務的部門，在工程、建筑和石油等特定行業(yè)領域內巳經有幾十年的發(fā)展歷史，它一般由規(guī)劃師、造價工程師和評估人員組成。20世紀90年代中期，隨著項目管理文化在其他行業(yè)得到使用與發(fā)展，PMO的概念也得到推廣和普及，受到從業(yè)人員和咨詢師的鼎力支持，PMO的數(shù)量開始急速上升。雖然目前PMO作為組織的一個結構性實體巳被很多大型公司所接受，但是，正如Hobbs和Aubry所總結的[7]：PMO的形式和內容在不同的組織中具有多樣化，較缺乏典型的共享特征。
1.1成本管理問題
隨著我國市場經濟制度的不斷發(fā)展和完善，建筑市場的競爭日趨激烈，建筑企業(yè)如何通過良好的成本管理以增收節(jié)支，并獲取最佳利潤，將成為建筑企業(yè)生存和發(fā)展的根本問題。當前建筑項目成本管理的主要問題有以下幾點：（1）預算執(zhí)行不力。工程項目的成本管理和建設周期中，預算的執(zhí)行環(huán)節(jié)是其中的重點，然而在預算環(huán)節(jié)卻普遍存在著許多不足之處。例如企業(yè)沒有從投資回報率、資金運作和征地成本等各方面進行細致的財務分析；預算工作僅做到表面部分，沒有將預算管理與工程項目實際相結合統(tǒng)一，與市場脫節(jié)，使預算管理流于形式等等。以上情況的發(fā)生不僅影響了預算管理的效果，也降低了成本管理的水平。（2）成本控制不當。成本控制需要對人工費用、材料費用、機械費用、措施費用和管理費用等發(fā)生的所有工程費用進行管理。在實際的成本控制過程中，經常會出現(xiàn)成本控制不當?shù)默F(xiàn)象發(fā)生，既影響到了以成本為基礎的建筑價格，也對企業(yè)自身效益造成了嚴重影響。
1.2進度管理問題
建筑工程項目進度管理是為了有效實現(xiàn)工程承包合同所確定的工期，通過對項目實施季度、月份、周、日的計劃安排來實現(xiàn)工程項目總體進度計劃制定的階段性目標，而進行的控制、組織、指揮和協(xié)調等活動。進度管理作為工程項目管理的重點內容之一，當前所存在的主要問題有以下幾點：（1）進度管理執(zhí)行不力。一方面，某些建筑企業(yè)忽視了項目管理的前期策劃，簡化了項目的可行性研究與技術經濟論證，甚至沒有編制完整、系統(tǒng)的施工組織設計，造成了在項目實施過程中資源配置上的不足或浪費，嚴重影響了施工正常進度。另一方面，建筑企業(yè)在項目管理中，沒有把握好進度、質量、安全、成本等項目關鍵因素之間的關系，只是單純追求投資項目的經濟效益，缺乏對自身施工技術能力和施工工期的合理分析，造成進度管理上缺乏科學性、系統(tǒng)性及合理性，也容易使得進度管理和控制處于被動，甚至會導致進度管理的失控。（2）在工程項目全過程的進度管理不當。在建筑工程項目全過程中的進度管理工作，因沒有及時對總包單位與各分包單位，以及各專業(yè)，工序之間進行系統(tǒng)的組織，指揮，監(jiān)督，控制，溝通，協(xié)調等工作，缺乏全局觀念，導致了施工建設的緩慢，總體進度計劃目標沒有按計劃實現(xiàn)。
1.3合同管理問題
合同管理是工程項目管理的核心與重點，工程質量、安全、進度和成本等因素都在以承包合同為紐帶，來完成合同所規(guī)定的義務。隨著我國建筑行業(yè)逐步向市場經濟方向轉變的過程中，合同管理已然成為了建筑工程項目中約束和協(xié)調經濟行為與經濟活動的一種重要方式。合同管理中存在的問題主要有以下幾點：（1）合同內容存在缺陷。例如合同責任不清、缺乏合同雙方權利和義務以及違約處理方式等方面的明確描述和全面定義。（2）管理不當。建筑工程項目中的合同管理始終貫穿于工程全過程中，然而在實際合同管理中，因合同簽訂不規(guī)范、合同管理不到位等等，都容易導致工程項目管理失去控制，加大工程成本和資金的投入壓力。
2加強建筑工程項目管理的對策
2.1質量管理對策
建筑工程項目的質量管理應成為一個全員、全過程以及全方位的管理過程。建筑企業(yè)需樹立“質量第一”的管理理念，并通過建立科學合理的質量管理制度，并提出有效的質量預防控制措施，做到對項目工程質量的事先控制。（1）建立質量保證體系為使工程項目質量控制工作能全面落實，應建立切實可行的質量保證體系。①建筑企業(yè)應根據(jù)工程項目實際特點，建立質量保證系統(tǒng)；②還應有針對性的制定質量方針以及編寫質量控制手冊，使質量保證體系能更具有協(xié)調性、系統(tǒng)性以及可操作性。（2）加強技術的控制力度①應堅持以技術措施先行和預先控制為主的質量管理方法，將工程中所遇到的重難點技術問題進行集中攻關，并對常見質量問題制定有效的預先控制方案。②加強對當前建筑工程中新技術和新工藝的研究與應用，實現(xiàn)在工程質量和工程效益上的進一步提高。（3）加強工程人員素質的培養(yǎng)①可通過業(yè)務培訓與理論學習的方式，使所有工程人員能在學習與實踐的過程中得到不斷鍛煉，以提高工程人員的組織能力、應變能力以及判斷能力，推動工程項目質量控制水平的全面提高；②應建立完善的企業(yè)人才機制，不斷將綜合素質優(yōu)秀和富有責任心的的高素質人才引入到建筑企業(yè)的管理隊伍當中，以保持建筑企業(yè)人才隊伍的良性循環(huán)，帶動建筑工程項目質量管理整體水平的提升。
2.2成本管理對策
（1）強化預算管理，實施全面性預算良好的預算管理不僅能夠根據(jù)企業(yè)經營目標對資金進行合理化分配，而且能使成本管理目標得以良好實現(xiàn)。全面預算管理是將現(xiàn)金流預算作為基礎，以項目預算、財務預算和籌資預算作為重點所建立的現(xiàn)代化預算管理體系，能有助于建筑企業(yè)經營計劃的細分，并可切實提高成本管理的效率與水平。建筑企業(yè)在實施全面預算的過程中，應設置專業(yè)機構和人員對執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核，并可通過科學合理的考核方式，以提高員工的積極性和工作熱情，進而推動全面預算管理更好的實行。（2）加強成本控制建筑企業(yè)應注重自身成本的控制，通過合理的對項目各階段成本的有效控制和管理，實現(xiàn)提高企業(yè)市場競爭優(yōu)勢和經濟效益的目的。其中施工階段和竣工階段的成本控制是整個工程項目成本管理工作的重點。施工階段的成本控制。該階段成本控制的關鍵是簽證、變更以及支付方面的管理。成本控制的內容主要包括以下幾方面：合理使用外部造價咨詢單位；建立完善的資料管理；使用信息化系統(tǒng)和臺賬月報對工程項目動態(tài)進行成本監(jiān)控；做好材料以及設備的核價；做好現(xiàn)場簽證和設計變更的管理；做好工程預結算方面的管理；良好處理工程糾紛、索賠和反索賠；階段性總結近期的成本管理工作；成本管理人員應定期進入現(xiàn)場檢查監(jiān)督，及時做好記錄等等。竣工階段的成本控制。該階段的成本控制的關鍵是對索賠和結算處理的管理。具體的成本控制內容包括：負責工程項目的結算審查；對資金進行有效的索賠處理；對項目成本控制進行經驗和教訓的總結（和設計階段、施工階段所定目標成本進行對比分析，找出實際成本與目標成本的偏差并分析找出原因）等等。
2.3進度管理對策
（1）加強進度管理的執(zhí)行情況應嚴格執(zhí)行建筑企業(yè)各項管理制度，并通過加大獎罰力度，層層落實責任，促使所有員工群策群力，克服困難，確保工期目標的順利實現(xiàn)。在進度管理的執(zhí)行過程中應加強可行性研究與技術經濟的論證，并實施良好施工組織設計，通過明確分工、各負其責，對安全、質量、成本等各項指標進行預控，同時與設計部門、監(jiān)管部門共同配合，協(xié)調一致，對工程進行有效管理和控制。（2）加強工程過程中的進度管理工程施工過程中，應根據(jù)工程進度總體目標和資源優(yōu)化配置的原則編制計劃并付諸實施，并嚴格檢查實際進度實施情況，如出現(xiàn)偏差應積極采取措施進行補救和調整，直至工程項目竣工驗收并交付使用。在加強進度管理的過程中，應尤其提高對施工和竣工這兩個階段的重視。①加快開工前的準備工作，一旦中標，項目部人員應立即進場，加快布置用水用電線路、材料設備準備進程、定位測量等工作的完成，將開工前的準備時間壓縮到最短；②竣工收尾階段應加大控制與協(xié)調力度，采取強有力的措施，防止各個分項工程同時施工有可能出現(xiàn)的混亂，使工程各個工序都能井然有序的進行。
2.4合同管理對策
（1）完善合同管理內容要確保合同管理的規(guī)范化與科學化，應：①確保合同簽訂過程中的合法性和規(guī)范性，確保其法律效力，避免可能產生的糾紛。②因合同內容的價款調整條件將直接影響到工程造價的控制效果，因此在確定合同條款時，應根據(jù)工程實際特點確定適宜的價款調整條件。③合同文本的內容必須對簽訂雙方權責、違約處理方式、驗收標準等重要內容進行嚴謹?shù)奈淖直磉_，能夠準確的表達合同簽訂雙方的真實意愿，避免出現(xiàn)合同內容上的缺陷或隱患。（2）加強工程全過程中的合同管理對工程全過程中的合同管理和執(zhí)行情況，都應派設專人進行檢查和監(jiān)督，對違法行為、不符合合同規(guī)定和相應要規(guī)范要求的操作均應堅決制止，同時還應注重對材料設備的價差調整，以及嚴格執(zhí)行結算支付程序等等，以確保工程全過程中合同管理的良好、有效。
3結束語
第一條為進一步加強和規(guī)范水利工程項目建設的管理，確保水利工程建設效益的發(fā)揮，根據(jù)有關法律、法規(guī)、規(guī)范的要求，制訂本辦法。
第二條本辦法所指的水利工程項目包括河道（含溪流）的綜合治理及清淤疏浚、砌坎護岸、清草保潔工程，山塘水庫的新建、修建、除險加固工程，農村飲用水工程，農村小水電建設工程，田間灌溉渠道、機埠（排澇站）、路渠配套的機耕路等小型農田水利工程。
第三條水利工程按規(guī)模和審批機關的不同分為二類：一類為需由縣發(fā)改局批準立項的規(guī)模投資項目，另一類為由縣水利水電局、財政局聯(lián)合下達建設計劃的面上補助項目。根據(jù)項目的不同，分別由縣、鎮(zhèn)（街道）、村（居）實施分級投資建設與管理。
第四條水利工程項目建設的管理分為項目前期、項目實施、項目驗收三個階段。
第二章項目前期管理
第五條項目前期管理工作包括水利工程項目建設規(guī)劃、分年度實施計劃的編制，項目的立項申請及相應的審查、審批，以及年度建設計劃的下達等環(huán)節(jié)。
第六條水利工程項目建設實行備選項目庫制度。原則上列入水利工程建設計劃的項目必須從備選項目庫中選定。
對要求列入下年度建設計劃的規(guī)模投資項目，項目法人應于當年的8月底前將項目基本情況及經審查后的項目建議書報送備選項目庫；
對要求列入下年度建設計劃的面上補助項目，項目建設單位應于當年的10月底前將項目基本情況及《縣面上水利補助項目申請表》報送備選項目庫；
水利工程備選項目庫由縣水利水電局規(guī)劃建設科負責管理。
第七條根據(jù)年度財政資金安排情況，由縣水利水電局負責對各項目進行審核，對同意列入年度建設計劃的項目，由縣水利水電局、縣財政局聯(lián)合發(fā)文下達建設計劃，或由縣發(fā)改局列入年度政府性投資項目建設計劃。
第八條根據(jù)下達的年度建設計劃，各項目法人和建設單位按不同的項目，參照有關規(guī)定或基本建設項目審批程序，負責進行項目的審報工作。
第九條各項目法人和建設單位必須嚴格按計劃抓好項目實施，項目計劃一經下達必須嚴格執(zhí)行。確因客觀原因對計劃要求調整的，應履行相應的變更程序，由項目法人和建設單位提出書面申請，報原計劃的批準機關同意，確保變更過程公開透明。
第三章項目實施管理
第十條項目實施管理工作包括水利工程項目設計（含初步設計、施工圖設計）、招標投標、工程施工、資金管理等環(huán)節(jié)。水利工程項目的實施管理工作根據(jù)項目的不同，由縣水利水電局相關職能科室負責進行指導和管理。
第十一條強化勘察設計管理。水利工程項目的設計必須委托具有相應資質的設計單位進行設計，并視工程規(guī)模大小根據(jù)有關規(guī)定嚴格履行水利工程項目的初步設計審查、審批和施工圖審查。按規(guī)定必須進行審查而未經審查的施工圖不得用于招投標。
第十二條嚴肅招投標管理。所有水利工程項目的施工必須根據(jù)《關于進一步完善公共資源交易管理的若干意見》、《關于進一步完善限額以下項目招標采購管理工作的若干意見》文的有關規(guī)定實行招投標，并按照招投標工作的程序要求，認真履行招標文件和工程招標預算標底的審核。任何工程不得以任何理由規(guī)避招標，或以集體討論代替招標，凡未經招投標的項目不得施工。
第十三條規(guī)范合同管理。要嚴格合同制管理，確保項目規(guī)范實施。工程實施過程中的所有合同應由初步設計批復中明確的項目法人或下達項目建設計劃任務文件中明確的建設單位與勘察設計、施工、監(jiān)理、檢測等單位（或承包者個人）簽訂，合同內容與招標文件、中標通知書等合同組成文件的內容相一致，明確權責。未經批準不得隨意變更合同內容和合同主體。
第十四條嚴格質量管理。水利工程施工建設必須嚴格按批準的建設內容進行建設，工程質量滿足設計要求。如果在施工過程中確應對工程建設內容和方案進行調整的，應編制工程變更聯(lián)系單，并按規(guī)定履行審批手續(xù)。
對規(guī)模投資項目必須按規(guī)定實行工程監(jiān)理制，并向縣水利工程質量監(jiān)督站申報質量監(jiān)督。對工程質量不符合設計要求，或未經質量評定的，一律不得支付工程款。
對面上補助項目建設單位應建立質量管理組織，負責對工程質量的監(jiān)督管理，確保工程建設質量。并視工程規(guī)模實行工程監(jiān)理。
第十五條加強項目資金管理。要進一步加強項目概預算管理和施工過程中的投資控制。精確項目預算編制，確保項目投資可控，堅決杜絕虛報預算套取資金現(xiàn)象。
對規(guī)模投資項目，工程投資應嚴格控制在批準的概算以內，否則應按規(guī)定辦理追加投資的審批手續(xù)。嚴格控制工程變更，原則上工程施工過程中變更引起的建安投資增加不得超過合同造價的10%。工程完工后應根據(jù)有關規(guī)定進行工程決算審計，并以審計結論作為工程結算依據(jù)。
對面上補助項目，項目投資應嚴格控制在下達的計劃以內，工程完工后建設單位應編制工程決算，委托具有相應資質的中介機構進行審核，并以審核結論作為項目補助依據(jù)。
第四章項目驗收管理
第十六條項目驗收管理工作包括工程資料驗收和工程實體驗收兩方面內容。
第十七條按照誰批準誰組織驗收的原則，面上補助項目由縣水利水電局、縣財政局聯(lián)合組織驗收。規(guī)模投資項目由縣發(fā)改局會同縣水利水電局、縣財政局按照部頒驗收規(guī)程聯(lián)合組織驗收。
第十八條規(guī)模投資項目應嚴格執(zhí)行《水利水電建設工程驗收規(guī)程》的要求，做好工程各階段的驗收工作，確保水利建設工程驗收規(guī)范化，保證工程驗收質量。
第十九條申請驗收的工程應具備以下條件：
1、工程已按批準設計或下達項目計劃全部完成；
2、各專項驗收、階段性驗收已經通過；
3、工程各類資料齊全，工程實體質量達到合格標準以上；
4、工程竣工決算已編制完成；
5、鎮(zhèn)（街道）或工程管理單位已通過工程竣工自驗收，并簽署自驗意見；
6、驗收資料已準備就緒，竣工驗收主要工作報告已提交；
第二十條工程具備驗收條件時，項目法人或項目建設單位應在自驗的基礎上，整編好竣工資料，提出驗收申請。
第二十一條工程驗收應包括以下主要內容：
1、檢查工程項目是否按批準的設計（含變更）或下達的計劃任務完成建設；
2、檢查驗收資料是否真實完整；
3、檢查工程質量是否符合設計要求。對規(guī)模投資項目應核定工程施工質量等級；
4、審定工程造價及竣工決算；
5、對驗收中發(fā)現(xiàn)的問題提出處理意見；
6、形成書面驗收意見，參加驗收的驗收小組成員應當在驗收意見上簽字。
第五章附則
第二十二條列入全國中央財政重點扶持的水利建設項目按中央、省和縣有關規(guī)定執(zhí)行。
關鍵詞：建筑；工程；項目；管理
引言：在建筑工程項目管理中，其主要特征是來自于建筑工程本身的特點：建筑工程工期長、施工內容可變化、生產和交易活動的特殊性。所以，在建筑工程項目管理中使用的資源會比較多、范圍會比較廣。另外建筑工程項目管理還是一個具有多樣性的動態(tài)管理過程，這使得建筑工程項目管理要比其他的項目管理難度更大、更加復雜。
一、工程建筑項目管理中存在的一些問題
（一）建筑施工的現(xiàn)場管理在技術層面存在諸多問題
在建筑施工的過程中，由于所涉及的范圍和層面較廣，施工的工序較多，且覆蓋面較寬，對于施工人員的技術要求就容易出現(xiàn)管理不到位的現(xiàn)象。一些管理人員對專業(yè)技術的了解和掌握嚴重不足，對施工中應用的原材料和各種新工藝、新技術不能有效掌握及運用，對圖紙造成的設計不規(guī)范現(xiàn)象很普遍，技術控制和全過程管理不到位，使施工的質量嚴重下降。
（二）施工現(xiàn)場的材料堆放不合理
在建筑工程施工時，對于原材料的堆放應規(guī)范和統(tǒng)一，材料進入現(xiàn)場要經過嚴格的檢驗和審查程序，確保原材料的質量合格。然后，通過整齊歸類和擺放，而在實際的施工中，常會出現(xiàn)施工人員不按要求和規(guī)范對原材料隨意擺放的現(xiàn)象，不同的材料如果混合擺放容易造成管理上的混亂，并影響材料的使用和性質。例如，對建筑工程中鋼筋的擺放，如果把銹蝕非常嚴重的鋼筋及變形不合格的鋼筋與好鋼筋擺放在一起，就會造成好鋼筋的性能發(fā)生變化，并對施工帶來一定的困難，還會影響到施工的質量。對一些工具（例如腳手架等）不按規(guī)定擺放，不重視管理和設備的保護工作，就會造成設備和工具的遺失或損壞，不僅會使施工的成本控制受到一定的影響，還會危及施工安全，對施工帶來許多安全隱患。
（三）施工現(xiàn)場的安全問題
施工人員安全意識有待提高。建筑施工現(xiàn)場人流量比較大，施工工作人員較多，安全問題就難以得到保障。如果工作人員本身的安全意識不提高，自身沒有具備專業(yè)的安全生產知識，抱著僥幸心理開展施工作業(yè)，那么施工現(xiàn)場的安全事故就容易發(fā)生。
（四）施工現(xiàn)場的質量問題
建筑工程的質量也是整個工程中很重要的部分。在施工完成時，因工程巨大，占地面積廣，一般是抽樣檢查，以此來驗證整個工程質量的優(yōu)劣。因為抽檢和質量的波動性，往往會出現(xiàn)質量漏檢問題，一旦出現(xiàn)問題，整個工程都會受影響，甚至會被要求返工返修，這樣費時費力，還會使企業(yè)在加強預防控制上的費用提高。
（五）施工現(xiàn)場的監(jiān)管問題
施工現(xiàn)場要有良好的監(jiān)管制度，在每個建筑工程開工時，都應該要求每個部門人員嚴格服從組織，按要求執(zhí)行組織命令，有組織、有紀律的完成工程任務。如果管理不善，就會出現(xiàn)擅自離崗、組織松懈、材料擺放不規(guī)范、施工機具保護不嚴、用電私搭亂接等等，這會對施工現(xiàn)場的工作環(huán)境造成混亂，極易導致事故發(fā)生。再加上施工現(xiàn)場施工人員較多，人口密集之后，難免會出現(xiàn)紕漏，這樣容易造成建筑工程的安全、質量問題。
（六）成本管理問題
1設備、材料采購的費用控制。建設材料和施工設備是保證整個施工正常進行的基礎。設備和各種建設材料的采供是項目工程建設中的關鍵環(huán)節(jié)，材料，設備的質量將直接影響到工程項目的施工質量和工程壽命，材料設備的價格將直接影響到項目成本，影響到項目的整體效益。要對采購工人進行嚴格的管理和監(jiān)督，保證采購費用在控制范圍內，制定限額采購工作包及工作包價格，并對限額采購進行跟蹤，對各種超出范圍的費用要嚴格審核對比，嚴格將采購清單和實際支出費用做出整合。
2設計變更造價控制。在具體的施工中，要對各種施工過程中的設計變更做出分析，并通過科學的比較，結合工程項目投標報價中的各種信息，做出對比分析，綜合論證。同時，要嚴格科學的控制設計變更，要在設計的環(huán)節(jié)上，節(jié)省費用支出。
二、建筑工程施工中現(xiàn)場管理的具體措施
（一）健全現(xiàn)場管理制度
制度是工作進行的準則。健全的施工現(xiàn)場管理制度要包括以下幾點①個人的崗位責任制度。按照不同的專業(yè)或者方位、片區(qū)進行分片，建立起相應的崗位責任制度。②檢查制度。檢查制度包括日常檢查制度和單位時間檢查制度。檢查制度中應明確規(guī)定檢查的依據(jù)、責任人、檢查方式等。檢查要全面且專業(yè)，并且檢查結束后要填寫相應的表格，在張榜公布的同時對不合格的地方進行處理。施工現(xiàn)場的檢查要作為一項常規(guī)工作來進行，檢查時可以采用隨時抽檢與定期檢查相結合、專業(yè)檢查與綜合檢查相結合的、個人檢查與集體檢查相結合的方式。③獎懲制度。完善的制度一定要包括獎懲兩方面。施工現(xiàn)場管理制度中要明確的規(guī)定獎、懲的細則并保證獎懲制度的兌現(xiàn)。
（二）合理編排現(xiàn)場施工的組織計劃
在建筑工程的施工現(xiàn)場中，首先應該完成的是對現(xiàn)場施工計劃的編排，在施工開始之前對現(xiàn)場的每個方面都進行檢測勘察，按照所勘測結果、工程的承包合同、標書、設計圖紙、地質的勘察研究以及對行業(yè)的標準規(guī)范等一系列文件，根據(jù)甲方所提供的編制文件以及在現(xiàn)場施工的組織計劃。所編排內容大概包括工程的概況分析、各部門的分部規(guī)劃、施工進度的安排、特殊情況時所應用的具體措施等，只有通過實施這些做法才能夠在施工過程中及時解決所遇到的難題，保障其施工順利。
（三）加強建筑材料管理
建筑材料在工程造價中的比例非常大，所以稍有閃失，就會對總體造價有非常大的影響，所以在施工之前應對所需的建筑材料進行市場調研，尋找最佳貨源。材料采購時要明確列出材料的規(guī)格、數(shù)量、價格、供應渠道、保存方法，避免材料的浪費和工程造價的提高。在建筑現(xiàn)場還要對材料進行分類管理，抽樣檢測，首先是確保建筑材料的質量沒有問題，其次要避免材料之間相互污染，在需要某種材料的時候，可以快速找到。還要定時的盤點庫存。當由于人為因素，而導致建筑材料的浪費和損失時，要對相關責任人進行追究和處罰。
（四）加強施工現(xiàn)場的安全管理
要提高施工環(huán)境的衛(wèi)生管理，需嚴格遵守安全條例。工地的安全管理主要是防火，防電，高空作業(yè)時要帶安全繩安全帽等。對此，要派出安全小組進行時課檢查，反復督促提醒，做到安全無小事。樹立強烈的安全意識，嚴格遵守國家建筑工程建設方面的相關標準，結合建筑企業(yè)的自身實際情況制定企業(yè)安全管理手冊；落實崗位責任制，杜絕一切安全隱患，將建筑工地的事故發(fā)生率降到最低。還可以采用現(xiàn)代化的手段例如計算機技術，電子監(jiān)控技術來對施工現(xiàn)場進行實時監(jiān)控，對于施工過程中出現(xiàn)的不規(guī)范，不安全的操作進行及時監(jiān)督和制止，以此來加強施工現(xiàn)場的安全管理。
四、結語
雖然當前我國建筑工程項目管理已經具備了較多的管理經驗，但是具體到工程項目管理過程中仍然存在著較多的問題和不足，這些不足嚴重的影響著工程項目的順利完成，并且可能對工程的質量、成本和安全造成極大損害，針對這些問題的存在我們需要有目的地進行必要的完善和改變，最終提高建筑工程的管理水平，促進整個建筑行業(yè)的健康有序發(fā)展。
參考文獻
