時間：2023-09-06 16:54:38
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摘要:用戰略-機會成本決策模型和層次分析法(AHP)，對企業在供應鏈管理下進行物流自營或者外包決策提供定性和定量的方法。
1供應鏈管理下的物流外包
供應鏈管理的思想于80年代中期提出，其觀點是在滿足服務水平需要的同時，為了使得系統成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套方法。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司的業務表現。在供應鏈管理的背景下，包括物流外包在內的業務外包應運而生。這是因為隨著當前企業之間的競爭日益激烈，原來縱向一體化的經營戰略不僅未為企業帶來預期的利潤，而組織規模的擴大反而導致企業結構臃腫，反應遲緩，資源未能獲得最高效率的應用，企業開始重新配置供應鏈，企業的組織方式正是在這種整體戰略設計下，圍繞核心能力展開的。要保證產品的市場競爭力，需要快速的研發能力、高質量高柔性的生產能力、完善發達的銷售能力，全方位的物流能力，而企業的資源和能力是有限的，不能面面俱到，外包使企業能集中有限資源，培育核心競爭力，創造競爭優勢，這樣，企業就突破了傳統的“內部資源選擇”戰略。運用有限資源發揮自身最強的優勢，以企業與企業之間、企業與各種社會服務部門之間的聯合，增強企業競爭力。
2促使企業選擇物流外包或自營的原因
歐洲目前使用外包物流的比例為76%，美國為58%，日本為80%，同時歐洲有24%、美國有33%的非外包物流用戶已積極考慮使用外包物流。相比之下，我國的外包物流卻門庭冷落。中國倉儲協會2001年的一項調查顯示，生產企業原材料物流中，第三方物流企業承擔的比例只有18%，而商業企業物流第三方承擔的更少，僅占總比例的5.9%。根據美智(Mercer)管理顧問公司與中國物流與采購聯合會在2002年對中國第三方物流市場進行的調研顯示，企業選擇外包物流的原因，首先是為了降低物流成本(占訪談企業的33%)，然后是為了強化核心業務(占27%)，第三是為了改善與提高物流服務水平與質量(占24%)。另一方面，不少企業選擇物流自營的原因，首先因為自身已擁有一定的內部物流供應能力(占33%)，其次是對目前的即L服務水平缺乏信心(占24%)，再次是缺乏優秀的即L(占21%)。
3決策模型
在當前供應鏈之間的競爭中，有許多因素將左本論文由整理提供右企業作出物流外包或者自營的決策。對此，可以應用不少模型來進行決策，本文提出一種方法是首先運用戰略一機會成本決策模型進行定性分析，然后運用層次分析法(AHP)進行定量分析，從而得到最優決策。
3.1戰略一機會成本決策模型
首先考慮企業物流系統的戰略重要性，即識別物流子系統是否構成企業核心能力。識別標準如下:
3.1.1它是否是競爭差異化的有效來源?它是否使企業具有獨特的競爭性質而難于為競爭對手模仿;
3.1.2它是否存在顧客可感知的價值，具有價值優越性?
3.1.3它是否覆蓋了企業的多個部門或者產品?是否提供了潛在的進人市場的方法?
如果回答肯定則可斷定物流子系統具有戰略重要性。由于物流系統是多功能的集合，各項功能的重要性和相對運營能力還有差異，故需對物流各項功能進行分析。判斷某項功能是否具有戰略意義，關鍵是看它是否只被本企業掌握還是也被其他較多的第三方物流(TPL)企業掌握，如果幾乎只有本企業具備該項能力，則該項功能具有戰略意義，企業應該自營該項功能并發展它。否則的話，則可判定該項功能不具有戰略意義，企業可以考慮外包。在對所有功能判斷完后，應對可外包的物流功能進行整合，選擇最優的物流運作方案。然后，看企業物流資源的機會成本有無競爭力，如果有競爭力就自營反之考慮外包。如果企業的物流系統是非戰略系統，則在確定物流運作方案后，看企業是否具備自營能力，若企業具備自營能力，則看企業自營所需的機會成本是否具有競爭力，若具備的話就自營;否則外包仰L企業。具體選擇哪種方式，根據成本決定。若企業不具備自營能力，則決定外包并根據成本選擇TPL企業。
3.2層次分析模型
參考美國學者T.L.satty提出的層次分析法(AHP，Andyti。HierarehiealProcess)，該方法在經濟決策、城市規劃、環境監測等領域進行多準則決策中已獲得成功應用。本文借助AHP算法，對物流提供商(本文把企業自身和外包物流企業均看成物流提供商來進認評價)的質量、成本、技術、交貨期等因素進行非量綱化評價指標模糊描述，并且使用AHP法作綜合決策，從而建立物流提供商評價指標體系和多級層次分析模型。
3.2.1層次評價指標體系模型的建立
評價指標具有評價標準和控制標準的雙重功能。本文采用如圖2所示的遞階層次結構和全面評價指標集(在實際應用中可以采用專家組的評價確定決策評價指標集)。該層次分析結構將考核物流提供商的n個因素，并將其按屬性分成若干組，形成條理化目標層、子目標層和因素層
3.2.2AHP法定量分析步驟企業的物流決策的過程可以分成以下幾個主要的步驟:
3.2.2.1由專家組成評審小組，確定影響決策因素，建立層次評價指標體系;
3.2.2.2確定幾個備選的第三方物流企業可以和本企業作比較;
3.2.2.3由各位專家對各個因素進行評比，確定其各級的判斷矩陣;
3.2.2.4使用方根歸一法，計算出單級相對重要性的權重向量;
3.2.2.5通過一致性檢驗，調整判斷矩陣;
3.2.2.6由專家對企業和幾個外部物流企業水平進行評價，根據權重，并運用加權平均確定各級的分值，最終確定決策的分值。
3.3AHP決策分析的實例
假設某企業正在進行物流外包還是自營的決策，該決策的評價指標若干，可供選擇的物流服務供應商是本企業和物流企業A。
3.3.1建立層次結構模型，可以通過專家組討論建立評價指標體系。本文根據一般選擇依據來確定評價指標體系。
3.3.2層次單排序(A一Bi判斷矩陣見表1，B1一c判斷矩陣見表2，本論文由整理提供其他BZ一C，B3一C，B4一C同表2方法，分別通過一致性檢驗)
3.3.4最終決策層判斷矩陣，Ci一D判斷矩陣(見表4一表6，其余C4一CIO一D的判斷矩陣同理可得，分別通過一致性檢驗)
得分如下:DI二0.2386DZ二0.761433.5結論根據AHP法的最終得分，可以作出決策采用物流外包。當然，如果有多個物流企業可供選擇，則各企業有不同的Ci一D的判斷矩陣，采用此法進行多次計算，然后比較，最終作出是自營還是外包;若外包，則該選哪個物流企業，扒而得到科學合理的決策。
4結論
本文結合戰略一機會成本決策模型和層次分析法(AHP，AnalvticHierarchicalProcess)，對供應鏈管理背景下企業物流自營或者外包決策提供定性和定量的方法。使企業在供應鏈管理下進行的物流模式決策結果更加科學合理。
參考文獻
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1.物流的概念
物流（PhysicalDistribution）一詞源于國外，最早出現于美國，1915年阿奇·蕭在《市場流通中的若干問題》一書中就提到物流一詞，并指出“物流是與創造需求不同的一個問題”。現在歐美國家把物流稱作Logistics的多于稱作PhysicalDistribution的。Logistics包含生產領域的原材料采購、生產過程中的物料搬運與廠內物流和流通過程中的物流或銷售物流即PhysicalDistribution，可見其外延更為廣泛。物流可以定義為“是指物質實體從供應者向需求者的物理移動，它由一系列創造時間價值和空間價值的經濟活動組成，包括運輸、保管、配送、包裝、裝卸、流通加工及物流信息處理等多項基本活動，是這些活動的統一”。
2.企業物流
物流的分類方法包括宏觀物流和微觀物流、社會物流和企業物流及國際物流和區域物流等。
企業物流是從企業角度上研究與之有關的物流活動，是具體的、微觀的物流活動的典型領域。可以區分為以下具體的物流活動：
（1）企業生產物流：企業生產物流指企業在生產工藝中的物流活動，實際上已構成了生產工藝過程的一部分。企業生產過程的物流大體為：原料、零部件、燃料等輔助材料從企業倉庫或企業的“門口”開始，進入到生產線的開始端，再進一步隨生產加工過程一個一個環節地流，在流的過程中，本身被加工，同時產生一些廢料、余料，直到生產加工終結，再流至產成品倉庫，便終結了企業生產物流過程。
（2）企業供應物流
企業為保證本身生產的節奏，不斷組織原材料、零部件、燃料、輔助材料供應的物流活動，這種物流活動對企業生產的正常、高效進行起著重大作用。
（3）企業銷售物流
企業銷售物流是企業為保證本身的經營效益，不斷進行銷售活動，將產品所有權轉給顧客的物流活動。
（4）企業廢棄物回收物流
企業在生產、供應、銷售的活動中總會產生各種邊角余料和廢料，這些東西的回收是需要伴隨物流活動的，回收物品處理不當，往往會影響整個生產環境，甚至影響產品質量，也會占用很大空間，造成浪費。
3.物流是“第三利潤泉”
我們曾接觸過這樣一個項目，計劃把位于加拿大和美國交界的阿拉斯加冰川水通過30萬噸散裝貨輪運到中國，通過管道分裝，再通過裝瓶灌裝送至市場。這個項目是否可行的關鍵就是物流，可以說，物流成本對這個項目具有“一票否決權”。許多投資項目能否在中國成功落戶與這個例子一樣，關鍵取決于物流效率。在今天的國際工商業界，降低物流供應鏈的成本已經成為經營管理的首選重點。物流領域已成為繼降低資源（人工和材料）消耗，提高勞動生產率及通過擴大市場銷售獲取更多利潤之后的“第三利潤源泉”。
二、北侖區企業物流管理存在的一些問題
盡管我國物流業近幾年有了較快發展，許多企業也對物流管理有了一些認識，但通過對北侖區內的內、外資企業的調查、了解，我們發現，一些外資企業，已經導入準時制生產方式，物流效率較高，對物流理念的理解比較深入，在倉庫設置、物品存放、運輸等各環節，都有具體設計規劃、標識，實施也比較到位。而一些民營企業與這些外資企業相比，還有很大差距。主要表面在下面幾個方面：
1.物流理念認識不足
企業經營者，重生產輕管理、重工藝輕物流，對現代物流對新經濟時代中企業生產營銷的巨大支撐作用和“第三利潤源泉”的潛在能力缺乏應有的認識，墨守成規，缺乏物流革新精神。
2.企業的組織機構設計不合理、不科學
企業的計劃、采購、供應、存儲、運輸等物流活動分屬于各職能部門，各部門和各物流環節因沒有統一管理，只對上級負責、容易強調部門利益而沒有全局觀念。
3.物料儲放、運輸混亂
企業總體布局一般沒有進行物流的規劃設計，企業現有的總體或局部的物流格局不清晰，物料流混亂，物料流轉時間長，交貨周期長，空間浪費大。
4.物流信息管理的基礎工作薄弱、效率低
采購信息、供貨信息、供貨質量信息、庫存中各種物資的歷史分布等物流的基礎數據沒進行很好的歸納整理；沒有利用看板管理、顏色管理等目視管理方法進行信息共享，信息網絡沒建立。
5.物流基礎設施不完善
技術裝備落后、機械化、自動化程度低。
6.物流成本方面管理滯后
相關物流系統一般沒有采取總成本控制、物流成本模糊，分部門核算時總成本不清，各種物資、人員、設備設施和時間效率的浪費現象普遍存在，沒有采用先進的物流比較成本。
三、如何提高企業物流管理水平
可以說我國的企業現在都在參與國際市場競爭，因為即使在國內，也有眾多外資企業同我們競爭。如果要在競爭中取得優勢，必須降低物流總成本，提高物流管理水平。
1.物流管理的定義
物流管理是指在社會再生產過程中，根據物質資料實體流動的規律，應用管理的基本原理和科學方法，對物流活動進行計劃、組織、指揮、協調、控制和監督，使各項物流活動實現最佳的協調與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經濟效益。
物流管理的內容包括：
（1）對物流活動諸要素的管理，包括運輸、儲存等環節的管理；
（2）對物流系統諸要素的管理，即對其中人、財、物、設備、方法和信息等六大要素的管理；
（3）對物流活動中具體職能的管理，主要包括物流計劃、質量、技術、經濟等職能的管理等。
2.物流系統化
物流系統就是指在企業活動中的各種物流功能，隨著采購、生產、銷售活動而發生，使物的流通效率提高的系統。這種系統大致可由作業系統和信息系統兩個系統組成。
（1）作業系統就是在運輸、保管、配送、裝卸、包裝等作業中，引入各種技術，以求自動化和效率化，同時，使各功能之間能完滿地聯接起來的系統。
（2）信息系統也稱物流信息系統，在企業活動中和其他的功能——采購、生產、銷售系統有機地聯系起來從而使從定貨到發貨的信息活動更完滿化，從而提高物流作業系統的效率。
3.提高物流管理水平的具體對策
(1)建立企業物流成本構成模式與物流管理會計制度
在很多企業中，物流成本在企業銷售成本中占了很大的比例，企業物流總成本是企業產品在實物運作過程中，如包裝、裝卸、儲存、流通加工、物流信息處理等各個環節所支出的人力、財力、物力的總和。企業要明確物流成本的構成，全面、正確的把握包括企業內外發生的所有物流成本在內的企業整體物流成本，以企業整體成本為對象削減物流成本，建立企業物流成本的構成模式，從原來財務成本費用中剝離出屬于物流成本范疇的內容，能準確判斷和計算企業現有物流成本及其構成情況。分析和比較物流成本與制造成本，物流費用與其他費用之間的關系，建立科學的物流管理會計制度，使物流成本管理與財務會計在系統上聯結起來，切實掌握物流系統的成本。分領域全面清理物流系統的資源配置，建立物流成本數據庫，建立物流成本科學的比較依據。
(2)在企業內部，充分利用7S、看板管理、顏色管理等手法，加快企業物流速度，提高資金利用效率
物流速度越快，所需流動資金越少，同時，盡可能減少流通環節和節約物流時間，盡可能直運輸、減少物資集中和分散運輸的次數，實現效率化的配送，從而加快企業物流速度，降低企業物流總成本。
(3)在企業外部，與上、下游企業配合，構建一體化物流戰略
企業要努力與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。實現由生產企業、銷售企業、消費者組成的供應鏈的整體化和系統化，構筑一體化物流戰略，使整個供應鏈利益最大化，從而有效降低企業物流成本和供應鏈成本。
(4)借助第三方物流公司或成立物流子公司降低企業物流成本
在控制物流成本方面，歐美國家采用較多的是物流的外包，或稱第三方物流或合同制物流。它是利用企業外部的分銷公司、儲運公司或第三方貨運人執行本企業的物流管理或產品分銷職能的全部或部分。其范圍可以是對傳統運輸或倉儲服務的有限的簡單購買，或者是廣泛的，包括對整個供應鏈管理的復雜的合同。
除了通過將物流業務外包給第三方物流公司來削減物流成本外，建立企業物流子公司也是貨主企業控制物流費用的一種方法，這種方法的特點是物流業務仍然處于貨主企業的總體控制之下，與此同時，通過子公司的獨立經營，來實現物流成本的下降。成立物流子公司后，一方面由于物流子公司是一個自負盈虧的獨立經營實體，因而在內部費用管理上會更有效，可以更好地消除設施、設備的重復投資、人員費用過大等現象，遏制物流成本上升的一些主要因素；另一方面，從各經營公司來說，物流作業全部外包給物流子公司，物流費用支出將能在財務報表上明確地表示出來，進而有利于促進各經營公司銷售上的成本效益管理，提高經濟運行質量。
在北侖區的一些大型石化、鋼鐵企業，已經采取第三方物流的方法，取得了很好的效果。
四、如何更好地通過招商工作提高北侖區企業物流管理水平
1.充分利用港口優勢，引進高水平的物流企業，促進北侖區物流企業發展
寧波市北侖區“十一五”規劃提出了奮斗目標：把北侖區域建設成為長三角南翼的國際航運中心和服務全省、輻射華東的區域性港口物流中心；2006年2月，寧波市“十一五”規劃再次確定，北侖臨港產業區是寧波市臨港大工業基地、上海國際航運中心重要組成部分，要大力發展石化、能源、鋼鐵等臨港工業和現代物流業。擁有天然深水良港的北侖區，區位優越，港口集疏運網絡正在逐步建成，發展港口物流產業的條件得天獨厚，世界港口發展的經驗證明，要成為國際航運中心，首先要成為區域物流中心。因此，在今后招商工作中，我們要加強對國際知名物流公司的宣傳，吸引這些高水平物流公司來北侖區投資。由世界500強企業馬士基集團投資的寧波龍星物流有限公司，去年上半年落戶北侖，該項目現已投產年可處理25萬TEU。
引進第三方物流公司，為北侖區企業第三方物流提供良好的選擇。初步調查預測，2007年區域內大中企業物流業外包達30多億元，按照規劃，北侖區2020年1000億元的GDP，相應所產生的企業配送物流服務增加值將至少達100億元，地方將增收至少5億元。
2.建立運作物流園區。我們必須加快建設區域大型物流園區，按照市場運行機制，實行企業化經營，按照國際通行辦法，建設、管理、運營物流園區；整合現有物流資源，提升物流的組織化程度，引進先進的物流管理理念與技術，提升總體的經營管理水平，吸引區內外物流企業以及貨代、船代企業進駐園區。并通過與國際知名物流企業的整體或部分嫁接，盡快建設起適合市場需求的現代港口大物流運作平臺。
3．人才是基礎，是事業成功的保障。加強國外物流專業比較先進院校的聯系，爭取這些國外教育機構與北侖區內教育機構聯合辦學，培訓物流相關人才。
【關鍵詞】中小企業；融資；決策
中小企業在國民經濟中占據著十分重要的地位。隨著我國社會主義市場經濟的快速發展，中小企業在保證國民經濟持續健康發展、推動技術創新、增加就業機會和維護社會穩定等各個方面發揮著越來越重要的作用。據統計，中小企業創造的最終產品和服務的價值約占國內生產總值的85%，上繳稅收占75%左右，商品出口額已占全部商品出口額的75%以上，吸納就業人數估計占城鎮就業崗位的80%。但是，在當前金融危機形勢下，我國中小企業的融資問題，已經成為制約廣大中小企業生存和發展的主要瓶頸。
一、金融危機對我國中小企業融資的影響
2008年3月，美國第五大投資銀行貝爾斯登因次級抵押貸款無法支持債券而轟然倒下，由此拉開了局部金融風暴的序幕。同年9月，美國政府宣布接管房地美和房利美，由次貸危機引發的金融風暴逐步升級為金融海嘯，隨即這股金融海嘯以旋風般的迅速卷及美國第四大投資銀行雷曼兄弟。僅僅用了一周時間，雷曼兄弟宣布破產保護申請，美林公司被美國銀行收購，美國國際集團（AIG）被美國政府接管。隨著三大投行的倒閉，金融風暴已經演變為金融動蕩，整個美國華爾街一片哀鴻遍地。9月底，高盛和摩根士丹利被迫轉型為銀行控股公司。全球金融業最著名的華爾街上的五大投行全部倒下，這場百年不遇的金融動蕩進而波及全球，并向美元危機和全球金融危機發起沖擊。自次貸危機引發金融風暴以來，金融危機已經嚴重沖擊了全球經濟，使得世界經濟增長放緩。對我國經濟而言，曾作為“三駕馬車”之一的出口首當其沖受到沖擊，直接影響到了我國的外向型企業，出口增速回落，貿易順差下降，進而導致我國經濟增長明顯放緩，2008年我國GDP增長已經回落至9%。大量的中小企業為了生存和持續發展的需要，渴望疏通融資渠道，解決困局。如何做好融資決策，選擇融資方式，成為中小企業的當務之急。
二、中小企業融資難的主要表現
目前，我國中小企業融資難主要體現在以下幾個方面：第一，融資方式比較單一，缺乏直接的市場融資渠道，據統計，目前全國中小企業有85%存在資金不足的情況，需要進行再融資。從籌資方式上看，有70%的企業資金來源于銀行，20%通過民間資本等自籌形式取得，7%通過內源性籌資，只有3%的企業通過直接融資。從銀行貸款投放量總量上來看，銀行對中小企業的投放量不到總量的10%。中小企業強大的資金需求與十分有限的資金供給之間的矛盾非常突出。
第二，借貸期限和方式、數量的局限性。目前中小企業貸款的一個突出問題是銀行貸款期限結構不能滿足中小企業對資金的需求。在現行的銀行信貸授權授信制度下，地市級和區縣級基層銀行機構授權很小，大部分沒有固定資產貸款投放權，而只有小規模的流動資金貸款權限。通常情況下，銀行借貸期限較短且數量普遍不多，主要是用于解決臨時性的流動資金，而對固定資產貸款控制十分嚴格，難以開展項目開發和擴大再生產。貸款方式上，主要以抵押和擔保為主，只有極少數企業才能享受信用貸款。
第三，現在整個社會包括許多商業銀行信貸觀念還跟不上目前發展形勢，對中小企業缺乏必要的了解和足夠的重視，普遍認為將資金投向中小企業風險高、成本高、工作量大且收效不大。
三、金融危機下中小企業融資難的成因分析
長期以來，我國中小企業的融資一直高度依賴于自有資金或內源性融資。根據權威金融機構的數據顯示，在中美兩國中小企業的融資結構中，中國的自有資金占比60%，而美國只有30%；中國的銀行貸款占比僅為20%，而美國為42%。近年來，中國中小企業快速發展，所占國內生產總值的比例大幅提高，而中小企業的信貸比例卻基本維持在5%左右，一直沒有明顯改觀。與大型企業相比，中小企業的銀行信貸額度非常低。當前中小企業融資的現實情況就已經表明，國內銀行業的中小企業金融服務解決不了中小企業擴張時期的資金需求，也無力在危機時期實施救援以幫助他們擺脫財務困境。
分析中小企業融資難或金融服務不足，主要原因：一是由于在國內金融部門中，相對于傳統的面向大企業與國內統一市場的金融服務與政策相比，在面向中小企業與國內區域市場的金融服務與政策方面，存在著致命的“短板效應”。過去在經濟繁榮時期，一些問題因在大金融浪潮的掩蓋下沒有顯露出來。
但是，在當前的經濟金融環境中，短板的存在及其經濟利害關
系已經格外清晰；二是當前我國的融資服務鏈還不完善，融資體系尚不健全。在當前金融服務體制中，大型或全國性商業銀行占據主導地位，所制定與執行的金融服務標準是全國統一的。在這類機構的硬尺度下，與個性化較強的中小企業在金融服務需求方面通常存在諸多抵觸，其中的甄別成本也非常高昂，從而在中小企業或區域金融服務方面缺乏經濟激勵。三是我國的中小企業本身也存在許多不足和先天的缺陷，由于大多中小企業處于創業階段，它的弱、小及其管理不規范等特點難于達到融資要求。
同時，宏觀風險加劇形勢下銀行更加“惜貸”。當前，銀行貸款仍然是中小企業融資的主渠道。據中國人民銀行的一份調查顯示，中國中小企業融資大部分來自銀行貸款。但由于金融危機造成整個宏觀經濟環境發生了明顯變化，對于中小企業的不利影響除了境內外的需求下降之外，最終都主要表現為供給層面上的資金成本與生產成本的增加，以及可貸資金的減少，再加上央行的信貸規模控制，中小企業的融資渠道被大幅收窄。隨著中小企業經營風險與信用風險水平的大幅度上升，信貸配給現象將更加嚴重，可貸資金可能發生絕對性的削減。
四、要創新融資方式，構建有效的、多層次的融資體系當前，中央提出“建立多層次資本市場體系，完善資本市場結構，豐富資本市場產品”的主張，這是推動我國資本市場改革開放和穩定發展的一項重大舉措。建立多層次資本市場可以有效、更大程度地滿足多元化市場主體特別是廣大中小企業對資本的需求，有利于推動各類資本流動和重組，為建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產權制度創造條件；有利于通過多元化的渠道促進儲蓄并向投資轉化，降低金融系統性風險，減少因投資引發的宏觀經濟波動。中小型企業融資問題主要表現在融資渠道狹窄方面，因此在解決中小企業融資困難的時候，要著眼于整個資本市場，努力構建有效的、多層次的融資體系，努力改善中小企業的融資環境，通過金融制度創新和金融工具創新，為中小企業開拓融資渠道，以籌措更多的資金，促進我國中小企業更好的發展。
（一）要大力加強和完善間接融資渠道，不斷創新融資方式，豐富融資途徑
間接融資主要指債權融資，它是在一定期限滿后企業必須償還本金并支付利息的資金。中小企業在利用傳統的抵押貸款外，要加強和完善以下融資方式：
1．綜合授信。銀行對于工商登記年檢合格、管理有方、信譽可靠、有較長期銀企合作關系的企業，可以授予一定時期內一定金額的信貸額度，企業在有效期與額度范圍內可以循環使用，可以根據自己的營運情況分期用款，隨借隨還，不僅借款十分方便，而且也節約了融資成本。
2．信用擔保貸款。目前國內已經建立了許多中小企業信用擔保機構。這些機構大多實行會員制管理的形式，屬于公共服務性、行業自律性、自身非盈利性的組織。會員企業可以通過中小企業擔保機構的擔保向銀行借款。另外，中小企業也可以向專門開展中介服務的擔保公司尋求擔保服務。
3．無形資產擔保貸款。依據《中華人民共和國擔保法》的有關規定，依法可以轉讓的商標專用權、專利權、著作權中的財產權等無形資產作為貸款質押物。
4．票據貼現融資。商業票據主要是指銀行承兌匯票和商業承兌匯票。票據貼現對于企業來說，這是“用明天的錢賺后天的錢”，這種融資方式值得中小企業廣泛、積極地利用。
5．BOT項目融資。BOT（BUILD—OPERATE—TRANSFER）即建設-經營-轉讓。企業投資公共工程時，政府給予企業項目建設的特許權時，通常采用這種方式。采用BOT方式比較容易得到一些財團的支持，其在融資時主要是將項目抵押給財團或金融機構，然后進行建設，建設后用經營的利潤來還款，或賣掉某個經營期給金融機構或財團。這種方式比較適合投資規模較大的公共工程設施，比如公路、橋梁、大型電站等，公司可以采用股份制的形式吸收財團作為股東，然后以這個公司為工程建設承建主體，并與當地政府簽訂協議。政府通過銀行給予一定的金融支持，并給公司一定的經營期限進行經營，經營期限滿后，整個項目工程就歸政府所有。
6．融資租賃。融資租賃是設備購買企業向租賃公司提出融資申請，由租賃公司進行融資，向供應廠商購買相應設備然后將設備租給企業使用，從而以“融物”代替“融資”，承租人按期交納租金，在整個租賃期間，承租人享有使用權，同時承擔維修和保養義務。融資租賃是一種以融資為直接目的的信用方式，它表面上是借物，而實質上是借資，并將融資與融物二者結合在一起。它為我國中小企業進行設備更新和技術改造提供了一種全新方式，可以減輕由于設備改造帶來的資金周轉壓力，避免支付大量現金，而租金的支付可以在設備的使用壽命內分期攤付而不是一次性償還，使得企業不
會因此產生資金周轉困難，同時也可以避免由于價格波動和通貨膨脹而增加資本成本。
7．典當融資。典當融資是以實物為抵押，以實物所有權的轉移取得臨時性貸款的一種融資方式。與銀行貸款相比，典當貸款成本高、貸款規模小。
8．買方貸款。如果企業的產品有可靠的銷路，但在自身資本金不足、財務管理基礎較差、可以提供的擔保品或尋求第三方擔保比較困難的情況下，銀行可以按照銷售合同，對其產品的購買方提供貸款支持。賣方可以向買方收取一定比例的預付款，以解決生產過程中的資金困難。或者由買方簽發銀行承兌匯票，賣方持匯票到銀行貼現。
9．政府基金。對于創業初期的中小企業，無論從企業結構、規模、財務狀況等各個方面還遠遠達不到銀行融資或證券市場的要求，但這些企業的融資要求往往十分迫切，然而其融資渠道卻并不多。為此，為了支持中小企業的發展建立了許多基金，比如中小企業發展基金、創業基金、科技發展基金、扶持農業基金、技術改造基金等。這些基金的特點是利息低，甚至免利息，償還的期限長，甚至不用償還。如科技型中小企業技術創新基金是一項政策性風險基金，它不以自身盈利為目的，它在企業發展和融資過程中主要起一個引導作用。
10．民間資本。目前，我國民間資本總額十分龐大，僅浙江省民間資本已高達6000億元。民間資本介入融資市場一方面豐富了中小企業的融資渠道，并且具有融資速度快、資金調動方便、門檻低等優勢；但另一方面由于現階段各種相關制度和法律法規的不完善，也加大了民間融資行為的金融風險和金融欺詐的可能。為此，政府應該采取相應措施鼓勵和保護民間資本介入融資市場。為避免金融風險、規范管理，應引導建立一批實力雄厚、運作規范、專業的投資基金組織，統一管理分散的民間資金，作為政府投資的有效補充，政府還應當盡快出臺相應的法律法規，加大對民間資本的監管力度，有效防止金融欺詐，降低金融風險。
（二）要大力發展直接融資渠道
直接融資主要指股權性直接融資，是公司的股東投資到公司的資本。
股權在不同的財產組織形式上有著不同的體現方式，具有資本融集速度快，流動性強的特點，對于中小企業來說是一種較好的融資選擇。由于股份是按股份公司的全部資本等額劃分的，它的實物表現形式就是股票，由于每一股份都是等額的且金額很小，使得小的投資者也能投資，為此，可以加速資本的集中。同時，股票經過批準后可以上市流通，流動性大，使得股票成為一種融資工具，發行股票可以籌集不用承擔償還風險的融資方式。為此，在拓展傳統的間接融資渠道的同時，要充分重視直接融資渠道的拓展。
要充分利用國內的中小企業板和創業板等融資渠道。中小企業國內上市基本上集中于深圳的中小企業板，自2004年6月成市，到2008年的四年多的時間里，累計已有上市公司270多家。對中小企業而言，公開發行上市，是迅速發展壯大的主要途徑。中小企業公開發行上市，有利于提高企業的自有資本的比例，改進企業的資本結構，提高企業自身抗風險的能力，增強企業的發展后勁；有利于企業進行資產并購與重組等資本運作；有利于股權的增值和企業整體市場價值的提升。根據《中華人民共和國證券法》的規定，公司公開發行新股，應當符合下列條件：具備健全且運行良好的組織機構；具有持續盈利能力，財務狀況良好；最近三年財務會計文件無虛假記載，無其他重大違法行為。除了滿足上述條件外，還需滿足中國證監會規定的合規性要求，如最近三個會計年度凈利潤均為正數且累計超過人民幣3000萬元；最近三個會計年度經營活動產生的現金流量凈額累計超過人民幣5000萬元，或者最近三個會計年度營業收入累計超過人民幣3億元；發行前股本總額不少于人民幣3000萬元；最近一期末無形資產(扣除土地使用權、水面養殖權和采礦權等后)占凈資產的比例不高于20％；最近一期末不存在末彌補虧損。對于高科技領域中運作良好、發展前景廣闊、成長性較強的新興中小型公司，今年國內又推出了創業板市場，上市條件相比中小企業板有所降低，要求最近兩年連續盈利，最近兩年凈利潤累計不少于一千萬元，且持續增長；或者最近一年盈利，且凈利潤不少于五百萬元，最近一年營業收入不少于五千萬元，最近兩年營業收入增長率均不低于百分之三十，發行前凈資產不少于兩千萬元。對于符合上述條件的企業，應當抓住機遇，聘請保薦機構、會計師事務所和律師事務所等上市中介機構，經過改制輔導、上市材料申報、中國證監會審核、路演詢價定價、發行上市等程序，向公開市場募集資金增強發展動力。
要積極開拓國際資本市場。中小企業國際資本市場主要集中于香港的創業板、美國的NASDAQ、英國的AIM、新加坡和日本等交易所。香港創業板市場設立于1999年，截
至2008年歷時九年，上市公司近300家；成立于1971年的美國納斯達克上市的公司有5000多家，約有近2000家高科技公司；英國AIM市場自1999年發展進入正軌以來，已有上市公司1000家以上，近年來每年上市200家以上；新加坡SESDAQ市場也是170家左右；日本新興企業市場設立于1999年，至今上市公司130家左右。由于這些國際資本市場發展比較成熟，市場資金充裕，上市程序相對簡單、時間短、操作方便，因此近年來一些國內企業紛紛選擇國外市場上市，并且通過上市實現了自身的快速發展。對于國內快速成長、盈利能力強的企業，特別是有國際業務的企業，去海外上市也是一種良好的選擇。
（三）要繼續完善中小企業融資體系
一、國際金融危機對我國企業發展帶來阻礙
國際金融危機對我國海外投資、進出口、金融證券保險業等層面都產生著重要的影響，例如進出口貿易。這次國際金融危機主要發生在發達國家和地區，而我國一般貿易進出口的目標地也主要在發達國家和地區，一些出口導向型企業面臨著資金回收困難、訂單減少的風險。但面對危機，我們不僅要看到此次危機給處于轉型期的中國經濟帶來的挑戰，更要看到其中蘊含的機遇。通過危機的啟示，很多國內企業都轉變生產方式，或者采取轉變出口市場等多種方式應變，在危機中堅強生存，可以說機遇還是會有的。
二、影響企業投資決策的因素
(一)企業內部經濟條件
企業所有權結構在企業投資決策中扮演著重要的角色。上市公司的不斷增加，企業決策者通常持有企業較大的股份比例，這也使得部分決策者為了提高投資效率，攫取個人利益，從而進行過度或是錯誤的投資活動。所以減少決策者的控制權收益成為關鍵的改革措施。綜上所述，企業投資決策同時受到外部因素與內部因素的共同影響。外部因素包括不確定性因素及環境因素。在大環境經濟都不太景氣的情況下，投資決策通常容易受到不利的影響。但經濟發展中的風險是無法杜絕的，只能盡量做到兩者平衡。而內部因素卻是人為可以控制的，相對來說影響較小一點。但在內外因素的共同影響下，其力量也是不容小覷的。
(二)企業外部經濟條件
經濟體制的轉變、政策的導向、市場需求情況等都會影響企業投資行為。隨著經濟體質的轉軌，不僅投資主體的結構發生相應的變化(由一元主體變為多元主體)，其投資決策的行為屬性也發生了相應的變化。政策的導向極大地影響了決策者的投資方向，不管是在財政政策還是貨幣政策方面，都對企業的融資和投資產生巨大的影響。目前，美日歐央行相繼推出量化寬松政策，造成國際金融市場流動性泛濫，特別是新興國家貨幣被動升值。西方發達國家一般會通過衍生品市場轉嫁風險，發達國家為了擺脫經濟危機所采取的寬松的貨幣政策是其向新興市場國家轉嫁危機的手段，其寬松的貨幣政策無疑將推動國際大宗商品價格上漲，造成市場通脹壓力增大，同時推動大量熱錢流入新興市場國家資本市場，給本幣帶來升值壓力，對當地金融市場的穩定造成沖擊。對新興市場國家來說，這意味著商品價格、外匯穩定狀況及本國的通貨膨脹問題都將因此而惡化。
(三)經營風險和財務風險的影響
企業風險主要來自于經營風險和財務風險。經營風險也叫做投資風險。投資風險是一種產品(或服務)，包括實物產品的市場風險和金融產品的金融風險。實物產品的市場風險表現在企業投資的項目不能在市場上實現其預想的成果。企業的經營風險是企業所投資的產品在市場上沒有賣出去的結果，這兩種風險在結果上是一致的。因此，投資風險就是企業投資所用到的資產價值難以在市場上得到實現。風險過高了，也就意味著投資失敗了。投資失敗的企業就會逐漸被市場所淘汰。企業的投資風險能夠直接反映出企業資產收益率的變動是受到了企業經營決策和投資的共同影響。企業的財務風險反映著普通股收益率的變動，隨著企業投資風險和決策風險的增大或減小，投資者預期想達到的收益率及企業所使用的資本成本也會同向的發生變動。項目投資，一個最優的投資項目是使企業價值最大化的投資項目。投資和融資是相輔相成的，不同的融資方式應用于企業不同的風險投資項目，以便能夠將企業的整體風險控制在一定的范圍之內，使企業的成本得以降低。一般說來，風險大相應收益高的投資項目，企業選擇內部融資或者是股權融資，資金是相對容易籌集的，而且能使企業的整體風險得以降低，從而提高企業的市場價值。風險小相應收益穩定的投資項目(企業)則通常選擇負債籌資的方式來提高企業的市場價值。總的來說就是，風險不同的投資決策項目將使企業有不同的資本結構。
三、影響企業投資決策因素的改進措施
(一)提高企業決策者素質
投資不僅是企業創造和累積財富的前提、滿足企業持續發展的必要保證，而且是企業價值得以最大化的源泉。投資沒有成功與失敗之分，只有正確的投資決策才能使企業長期持續發展，所以衡量企業價值大小的關鍵不僅僅在于企業付出的資金多少，也在于企業的投資決策者如何正確做出決策，而這就需要企業的投資決策者具有相當的能力與素質。投資決策者掌握著投資項目的方向、所需資源的配置權力，在項目投資決策中扮演著重要的角色，在一定程度上說，投資決策者管理水平的高低。素質的高低決定投資項目的成功與否。據統計，世界上1000家破產倒閉的大企業中，有850家與企業投資決策者決策失誤有關。可見，建設一支高素質的企業投資決策者隊伍是保障企業經濟快速健康發展的前提。綜觀近年來我國企業倒閉、破產的原因，不難發現多數企業是由于企業投資決策及其行為的盲目性導致企業最終走上破產清算的道路，這樣的例子舉不勝舉，例如巨人集團總裁史玉柱由于沒有根據市場實際情況做出投資決策，追求投資時尚，進軍競爭激烈的房地產，最后導致巨人集團的銷聲匿跡，這種情況在其他企業還在不斷重演，因此有必要從企業投資決策者的角度來提高我國企業項目的成功。
(二)優化企業內部資源配置
資源的優化配置是以合理、有效的配置為前提，是為企業和社會經濟的可持續發展，以及為整個社會經濟的協調發展為前提的。人類社會在進行生產的過程，就是運用資源，實現資源重組的過程。由于資源是有限的，為生產某種產品而使用資源的增加必然會導致投入到其他產品生產的這種資源的減少，因此，人們不得已的情況下有多種能夠替代的資源中，選擇一種較優，最大的滿足企業和消費者的利益。從這個意義講，人類社會的發展過程，就是人們不斷的追求實現資源優化配置，爭取使有限的資源得到最充分利用，最大程度地滿足自己生存并發展需要的過程。保證有限的資源得以
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。由于各個企業的經營狀況不同，影響其成本的因素也會不同。到底什么是影響企業成本的最重要的因素呢？對于傳統的管理會計而言，這是一個顯而易見的問題，即產量就是唯一重要的成本動因。這是與傳統的制造業下，直接材料與直接人工占制造成本較大比重的情況相聯系的。隨著新制造環境的出現，產品的成本性態發生了改變，使得傳統成本計算方法對成本信息的扭曲越來越嚴重，導致了作業成本法的誕生。在作業成本法下，許多過去不被重視的各種作業計量尺度如材料移動次數、定單數量、準備次數等都被看作成本動因。但無論是產量，還是材料移動次數等都是作為客觀的被動的成本動因用于成本分析，可以把它們稱之為作業性成本動因。事實上，如果我們站在更高的高度以更寬廣的視野來看待影響成本的因素的話就會發現，比作業性成本動因對成本影響更大的因素委實不少，這就是本文所要闡述的戰略成本動因。
所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。與前述作業性成本動因相比，它具有如下特點：
（1）與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。
（2）它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
（3）與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。這樣，成本動因就可以按其對成本影響的程度劃分為戰略成本動因和戰術成本動因，兩類成本動因分別從基礎經濟結構和作業程序兩方面影響企業的成本姿勢（costposition），并為企業改變其成本地位提供了能動的選擇。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
二、結構性成本動因與成本決策
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前。因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
（一）規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。幾乎每一主要價值活動都存在規模經濟的情況，規模經濟對企業價值活動成本的作用主要表現在：
（1）規模經濟使企業可以不同的方式或更高的效率進行更大范圍的活動。
（2）規模經濟的更大銷量增加了分攤無形成本如廣告費用和科研費用的能力。
（3）規模經濟使支持該活動所需要的基礎設施或間接費用的增長低于其擴大的比例。不過，企業規模的擴大也可能產生負面影響，當這種負面影響超過規模擴大所帶來的正面效益時，便會導致規模不經濟。
規模經濟在不同的價值活動和不同的產業中的影響是各不相同的。對于有的價值活動而言，世界性規模可以帶來效率的提高或成本的降低，而對于其它一些價值活動來說，影響其成本的最顯著的因素可能是全國規模、地區規模、工廠規模、項目規模、生產線規模甚或是每個定單的規模。對于不同的企業，對其最有利的規模類型是不同的。企業應該選擇敏感性最強的規模類型充分發揮其規模優勢。
（二）整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
企業的縱向整合程度會對成本產生影響。整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。主要表現在：
（1）它可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用。
（2）它能使企業獲得更多的附加值。相當于把供應商或銷售商的利潤轉移到企業內部。
（3）整合可使企業減少對供應商的依賴程度，是確保穩定供求的一種重要手段。（4）整合可以帶來聯合作業的經濟性，就象鋼材生產如果直接從煉鐵工序運送到工藝加工中不需重新加熱的道理一樣。
（5）整合可能帶來各種無形資源的積累。包括直接面向消費者的情報和售后各方面的情報來源的確保、支配力和影響力的確立和技術知識的積蓄等。
（6）建立專賣店及其送貨政策，可減少假冒偽劣商品對企業的沖擊。
加強整合能夠帶來競爭優勢，然而，整合并非總是帶來成本的降低，在許多情況下其結果可能正好相反，因為
（1）整合需要資金的大量投入；
（2）整合會造成企業組織彈性的降低，容易喪失靈活性；
（3）整合也許會帶來成本的提高；
（4）整合程度過高可能形成企業與供應商或客戶的關系冷淡乃至惡化的情況而不利于企業的發展。
資產重組與企業購并是我國企業界的熱門話題，了解整合這一結構性成本動因正好可以使企業在購并決策過程中充分地考慮整合對于企業產品成本產生的長期影響。企業必須詳細評估整合的優點和缺點，視實際情況決定各價值活動整合的程度。企業既可以選擇整合的策略，也可以選擇解除整合的競爭策略，而解除整合的策略往往被企業領導者所忽視。當整合的自制成本已高于外購成本，影響了企業靈活選擇競爭策略時，可以考慮降低現在的整合程度或解除整合。
（三）學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
學習的作用因時而異，因而企業的學習策略而不同。首先，處于不同的生命周期的企業其學習效應會有很大區別。學習的效應在企業剛建立時會表現突出，而在企業發展非常成熟的階段可能不太明顯。其次，對于價格敏感性較強的行業，學習的作用會更為顯著。另外，學習還存一個溢出的問題。即學習的成果可能通過咨詢顧問、新聞媒體、前雇員和供應商等渠道從一個企業流到另一個企業。
（四）地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。
（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。
（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。
由于地理位置對幾乎所有價值活動成本均有影響，所以要求企業在進行廠址店址的選擇、工業或商布局活動中慎重行事。企業也可以利用這一成本動因作為取得成本領先優勢的策略。企業利用地址位置之一成本動因改善其成本地位的策略可以是重新設定各種活動的地點。
（五）技術：技術是影響企業成本的又一重要因素，任何企業都涉及到大量技術，技術包含于企業的每一價值活動中，它對成本的影響主要通過兩個途徑實現。一方面，它可以獨立于其它成本動因作用于成本；另一方面，它還可通過改變或影響其它成本動因間接地影響成本。技術的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企業能保持其成本領先地位的技術變革能為企業帶來持久的成本優勢。技術變革并非總能降低成本。首先，技術的開發或引用本身需支付較高的成本。其次，技術變革可能帶來較大的風險。在技術革新迅速、產品日新月異的行業，技術的先行采用者可能因過早行動而面臨所引用技術迅速被淘汰而又無力更新技術的窘境。
針對技術這一成本動因，企業的戰略主要涉及兩大問題：
（1）采用何技術？企業應選擇能夠帶來最大持久性成本優勢的技術，技術革新的成本必需與得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技術中尋求領導地位，還是采取技術追隨的戰略？若此項技術競爭對手無法仿效或企業創新的速度能超過競爭對手模仿的速度，則技術領先能夠持久，企業可以采取技術領導的戰略。
三、執行性成本動因與成本決策
執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
（一）生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
需要指出的是，生產能力利用率的提高并不總是意味著企業效率的改善。有的企業產量提高而銷量不變會造成成本降低的假象。因為產量提高所引起的固定成本的分攤基礎擴大造成了單位成本的下降，而這部分被分攤的固定成本實際上全部轉入了庫存。這是我國一些企業產品滯銷而仍存在利潤的原因之一。所以生產能力利用率的提高應以產銷一致為前提。
（二）聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。
1、企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。所謂協調，是指通過改善企業內部各車間、各部門相互之間的關系，使活動間配合融洽，信息充分溝通，從而整體的作業效率最高。例如，改善生產和采購協調可以降低庫存。最優化則是通過工作流程的重整和工作品質的提高，使工作效率提高，進而降低成本。
2、垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。這些聯系會影響企業的成本結構。
例如：
（1）供應商供料的頻率和及時性會影響企業的庫存。
（2）供應商原料的包裝方式會影響企業的原料處理成本。
（3）供應商的生產技術應用會影響企業的技術開發成本。改善與上游供應商的聯系常常會使對方都獲得降低成本的良好機會，如供應商將大批的巧克力用液體形式而不是十磅重的的條塊形式交貨可以減少糖果商重新融化巧克力塊的工藝成本，同時，供應商也避免了將巧克力制成條塊式和包裝的費用。但這種協調必須由上下游廠商通力合作才能實現。
同樣的，企業與下游銷售之間的聯系也會影響其成本結構。例如：
（1）銷售渠道倉庫的位置會影響企業的運輸費用。
（2）銷售渠道的搬運技術和產品處理技術會影響企業的包裝成本。
（3）銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業的銷售成本。正如與上游供應商的聯系一樣，與銷售渠道的聯系同樣可以為企業和下游銷售渠道提供同時降低成本的機會。但是，有時候為了降低企業的銷售成本必須要求銷售渠道提高某些成本。若降低的成本超過銷售渠道提高的成本，企業可以采取給銷售渠道支付補償的作法。
（三）全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制，企業的每一名員工都要承擔質量責任。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。并且最低的質量成本可以在缺點為零時達到，因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除。故全面質量管理的改進總是能降低成本，對于質量成本較高的企業來說，全面質量管理會是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。
這項成本動因要求企業大力推行全面質量管理，樹立強烈的質量意識，從企業的整個范圍，設計、生產過程的各階段著手來提高產品質量，降低產品成本，真正做到優質高效。
（四）員工對企業的向心力：企業的行動是眾多具體個人行動的總和。企業各部門的每一名員工都與成本直接相關，只有依靠全體員工的互相配合，共同努力，企業才能將成本置于真正的控制中，才能實現成本管理目標。員工對企業的向心力對成本的影響具體中歸結為兩個方面。一方面是顯性的成本，如物耗高，設備利用率低，廢品率高。另一方面是隱性的成本，例如人員不團結，職工情緒低落，對企業漠不關心。
傳統的成本管理會計可計量的、按照成本核算制度計算的成本為核心內容，以物治人，現代成本管理則要求重視人的因素，強調以人為本，以人治物，充分組織和動員員工的積極性和創造力，提高員工對企業投入的向心力，從而達到充分降低成本，取得競爭優勢的目的。
融資總收益大于融資總成本
企業進行融資，首先應該考慮的是，融資后的投資收益如何？因為融資則意味著需要成本，
融資成本既有資金的利息成本，還有可能是昂貴的融資費用和不確定的風險成本。因此，只有確信利用籌集的資金所預期的總收益要大于融資的總成本時，才有必要考慮。這是企業進行融資決策的首要前提。
企業融資規模要量力而行
企業在籌集資金時，首先要確定企業的融資規模。籌資過多，或者可能造成資金閑置浪費，增加融資成本；或者可能導致企業負債過多，使其無法承受，償還困難，增加經營風險。而籌資不足，又會影響企業投融資計劃及其它業務的正常發展。因此，企業在進行融資決策之初，要根據企業對資金的需要、企業自身的實際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來確定企業合理的融資規模。
選擇企業最佳融資機會
一般來說，要充分考慮以下幾個方面：第一，企業融資決策要有超前預見性，企業要能夠及時掌握國內和國外利率、匯率等金融市場的各種信息，了解宏觀經濟形勢、貨幣及財政政策以及國內外政治環境等各種外部環境因素，合理分析和預測能夠影響企業融資的各種有利和不利條件以及可能的各種變化趨勢，以便尋求最佳融資時機，果斷決策。
第二，考慮具體的融資方式所具有的特點，并結合本企業自身的實際情況，適時制定出合理的融資決策。
盡可能降低企業融資成本
企業融資成本是決定企業融資效率的決定性因素，對于中小企業來說，選擇那種融資方式有著重要意義。一般情況下，按照融資來源劃分的各種主要融資方式融資成本的排列順序依次為：財政融資、商業融資、內部融資、銀行融資、債券融資、股票融資。另外，在選擇銀行融資時，要充分注意各銀行間不同的信貸政策，選擇對中小企業最為有利、最為優惠的銀行。例如，以四大商業銀行之一的中國銀行為例，該銀行近年來特別出臺了扶持中小企業的信貸政策，對扶持行業、利率、風險控制方面都有十分詳細具體的規定。
尋求最佳資本結構
中小企業融資時，必須要高度重視融資風險的控制，盡可能選擇風險較小的融資方式。企業在進行融資決策時，應當在控制融資風險與謀求最大利益之間尋求一種均衡，即尋求企業的最佳資本結構。
中小企業融資需把握的幾個問題
其一，符合貸款條件的中小企業，在向銀行申請貸款時，務必計算好貸款額，確定貸款用途，準備好整套的真實資料，直接與銀行的客戶部門聯系，配合銀行的調查評估。
其二，當您的企業急需資金又找不到資金時，建議您：反思一下您的項目是否成熟（不成熟的項目是無法獲得資金的），給您的企業多注入些科技含量，使您的產品更有市場，將您的企業建設更符合融資要求。
高校企業存在諸多財務問題
在高校企業的發展過程中，財務方面出現了諸多問題，時至今日，已經嚴重影響到企業的長線發展。
投資盲目無規范
企業投資決策是企業經營管理的核心。由于市場化觀念引入較晚，財務預測手段還沒有在我國高校企業中得以推廣，科學的投資決策體系沒有建立，企業對外投資往往帶有很大盲目性，從而導致投資項目無收益或收益有著極大的不確定性：有些對外投資已形成根本無法收回的呆壞賬。盲目投資加大了企業的經營風險，使企業陷入財務困難。
融資困難待解決
長期以來，學校是企業主要甚至是唯一的投資者。隨著企業發展和產業規范化建設，學校對企業的投入越來越少，出資不實、注冊資本不到位、虛假出資、抽逃出資的現象比較嚴重。一方面企業的發展需要大量資金的不斷注入，另一方面投資者投入資金匱乏，致使高校企業面臨很大的資金缺口。
當前，只有極少數高校企業發展成為成熟企業、上市公司，大多數企業規模較小，有些甚至是“家庭作坊”。其產品缺乏競爭性，管理缺乏科學性，難以在競爭激烈的市場經濟中生存發展，也難以形成規模效益。另外，盈利能力及償債能力的低下，致使吸引金融機構投資或借款比較困難，銀行即使同意向企業貸款，也會附加非常苛刻的條件，比如提高貸款利率、要求獲得高校及其他單位的擔保等。然而，現行《擔保法》和《貸款通則》等法律規定，高等院校屬于公益性事業單位，是不能作為貸款擔保單位的。因此，高校企業融資難度較大。
內控制度不健全
高校企業內控制度不健全。首先，體現在財產物資管理缺乏有效控制，如實物未設置專人進行管理，年末沒有盤點，致使企業有什么設備設施、使用年限多長、哪些設備已折舊多少、實物是否存在、其完好狀況如何均不清楚；沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應收賬款不能兌現或形成呆賬、周轉緩慢、回收困難，甚至有些企業應收賬款賬齡在3年以上的金額占應收賬款余額的90%以上，并且對已無法收回的呆賬壞賬長期掛賬不做處理，沒有提取壞賬準備金。其次，很多企業沒有建立嚴格的內部控制制度，一些企業雖然制定了內部控制制度，但大多未落到實處，更沒有定期進行報告，合理化建議得不到及時采納，內部牽制機能無法實現。
會計核算漏洞多
有的高校企業效益好，盈利能力強，將利潤放入“應付利潤”作為負債，以減少企業的所有者權益、避免增加注冊資本金。從形式上看，企業以往年度進行稅后利潤分配的原始單據中缺少企業負責人、制單人簽字，財務手續不合規范，同時沒有學校作為投資主體要求企業進行利潤分配的書面材料；從實質上分析，各校辦企業每年都是通過與學校簽訂承包合同的形式，按每年收入額的一定比例向學校支付承包管理費，不存在“應付”利潤。
另外，在收入的確認方面，有些企業的大宗銷售未簽訂銷售合同，有些收入未按合同全部作收入，而是按合同的一定比例作收入，其余部分作為應付款項；在成本費用方面，很多企業成本費用的確認、計算和結轉不按制度處理，列賬無依據或依據不充分，從而造成成本費用虛增。
解決高校企業財務管理問題的對策分析
高校企業存在的上述問題，主要原因在于學校與企業從成立之初產權關系就沒有明晰，學校與企業不是規范的“投資者與被投資企業的關系”，不是兩個法人之間的關系；其次，一些企業財務工作者對現行會計制度和會計準則執行不力，對現代市場經濟運作與管理不熟悉，造成了企業內部財務管理不規范。鑒于此，有效解決高校企業財務中的問題須從以下幾方面入手：
規范投資管理 降低投資風險
高校企業對投資項目要進行可行性研究，正確進行投資決策，努力降低投資風險。首先，應以對內投資方式為主。對內投資主要有以下幾個方面：一是對新產品試制的投資，二是對技術設備更新改造的投資，三是人力資源的投資。目前應特別注意人力資源的投資，高校企業多為高新技術企業，要著力打造一支高素質的研發團隊，無論是福利、薪酬等都要適當向科研技術人員傾斜。其次，分散資金投向，降低投資風險。高校企業在資本積累達到一定的規模、資金運作能力具備一定的實力之后，可以搞多元化投資和經營。
明晰校企產權 突破融資困難
高校企業大多依托高校科研人員的技術、研發優勢和高校的聲譽、場地、設備及其他各種資源而發展壯大，因而形成“你中有我，我中有你”的復雜局面，使高校企業從誕生的那一刻起就存在著產權不清晰、主體資格不健全的問題。
目前，高校的校辦企業改制工作已經全面展開。校辦企業要借助這次契機，全面清產核資，摸清自身家底，以制定有針對性、操作性強的改制方案；在全面清產核資的過程中，特別要明晰被學校無償占用的資產和無償占用學校的資產的情況，理順投資關系，明確高校的投資比例及內容，明確產權歸屬。在產權明晰的基礎上，高校企業可以考慮引入風險投資、吸收個人和其他企業投資等方式，通過股權多元化，解決融資難題。
建立健全內部控制制度
首先，對于記賬、出納、保管等不相容職務應盡量由不同人員擔任，以降低錯誤和舞弊出現的可能性。企業應根據分工原則，盡量將不同功能的工作由不同的人來完成。此外，還應建立嚴格的現金和銀行存款管理制度。
其次，加強對存貨和應收賬款的管理。近年來，很多企業陷入經營流動資金緊缺的困境，加強存貨及應收賬款管理是重要的解困措施。加強存貨管理，可以盡可能壓縮庫存物資，避免資金呆滯，并以科學的方法確保存貨資金的最佳結構。加強應收賬款管理，應對賒銷客戶的信用進行調研評定，定期核對應收賬款，制定完善的收款管理辦法。嚴格控制賬齡，對死賬、呆賬，要在取得確鑿證據后進行妥善的會計處理。
建立財務管理制度 提升財務管理水平
高校企業必須把財務管理滲透到企業組織管理的各個層面，既要不斷更新財務管理理念，又要實現財務管理工作的制度化、科學化。高校企業要按照相關財會法律法規的要求，逐步建立起比較規范的財務管理組織體系、工作流程和管理制度，并結合本企業財務管理工作中的薄弱環節，制定有針對性的財務計劃和資金籌集、資產管理、成本費用管理、利潤分配等管理制度，并切實貫徹執行。
企業投資戰略作為企業發展戰略的一部分是和整體發展戰略相適應的，相應于企業的創新發展和穩定發展兩種基本戰略，投資戰略也有兩種基本戰略，即創新型投資戰略和穩定型投資戰略。企業選擇創新發展還是穩定發展，取決于企業自身發展的需要，取決于對市場前景和企業態勢的把握。而選擇投資戰略方向（產品－市場選擇）與確定投資戰略態勢（競爭分析）構成了企業發展戰略的核心，它們構成了企業投資戰略選擇的前提。在明確了企業發展戰略的基礎上，投資戰略的選擇包括投資戰略類型、投資時機選擇和投資項目的優化組合。
二、投資項目的選擇
企業投資項目的選擇決不是漫無目的的搜尋，而是應該根據企業既定的投資戰略，以企業自身投資能力為基礎，圍繞企業核心競爭力進行項目選擇。沒有方向性的項目選擇不但浪費大量的財力、物力，而且往往無法發現真正適合企業的項目，錯失良好的投機時機。
1、基于企業投資戰略的項目選擇
企業的投資戰略為項目的選擇指明了方向，穩定型投資戰略要求企業的投資圍繞企業現有業務領域、現有市場進行核心多元化或者至少是相關多元化投資。因此，企業在選擇投資項目時，必然會圍繞現有產品進行縱向或橫向的信息搜尋。所謂縱向是指向現有產品的上游或下游延伸，橫向是指豐富產品類型以覆蓋更多的細分市場。無論是縱向還是橫向都要求企業在自己熟悉的領域內搜尋項目信息；與此相對應，創新型投資戰略要求企業跳出現有的業務框架，開發全新的產品或拓展新的市場，甚至是在完全陌生的領域進行投資。但這種投資并不意味著四處開花，毫無方向，它必須以企業的投資能力為基礎，以企業核心競爭力為中心，是企業核心競爭力的延伸。
2、基于企業核心競爭力的項目選擇
企業核心競爭力是企業生存的基礎，同時也決定了企業拓展的能力邊界。企業必須明確的知道自己的核心競爭力所在，是品牌影響力、管理能力、人才儲備、技術水平，抑或是規模實力。無論是穩定型投資戰略下的縱向、橫向擴張，還是創新性投資戰略下的完全多元化都不應該脫離企業核心競爭力的控制范圍。例如，企業的核心競爭力在于品牌影響力，那么企業就應該在原有行業領域內，而不應該和原有業務脫離過大，否則品牌影響力就無法得到有效的延伸；如果企業的核心競爭力在于人才儲備，則需要進一步明確人才結構，技術人才充足的企業顯然適合投資于產品的研發，而銷售人才充足的企業則適合新市場的開拓。由此可見，在企業投資戰略為項目選擇提供了基本的方向后，企業核心競爭力再次確立了信息搜尋的范圍及中心。
3、基于企業投資能力的項目選擇
企業投資能力是由企業資金實力、現金流狀況、籌資能力等因素共同決定的，投資能力決定了企業的投資規模，包括單個投資項目的規模和企業總體投資規模。投資項目規模的確定包括兩個方面：首先，投資能力決定了投資規模的可能性，就總體投資規模而言，企業投資能力決定了它的邊界，超越自身能力的投資規模顯然是不切實際的。對于單個項目的投資規模，它必然是在總體投資規模內的，另外從分散風險的角度，企業不可能將所有的資源投資于某一個項目，這種項目風險將會是致命性的，一旦項目失敗將威脅到企業的存亡。因此，企業對單個項目投資規模的確定必須在投資能力的基礎上考慮風險分散的要求；其次，客觀條件決定了投資規模的可行性，這里的客觀條件包括物質技術條件、市場規模以及經濟效益等。物質技術條件決定了投資項目的性質，資本密集性、技術密集性和管理密集性行業所要求的投資規模存在相當大的差距。市場規模決定著項目發展的空間，進而決定了投資規模的邊界。經濟效益通過項目不同規模下的邊際收益率和企業資金成本間的比較，準確地界定了項目投資規模的臨界點。企業總體投資規模及單個項目投資規模的確定再次縮小了投資項目選擇的范圍，這不僅有助于企業提高項目選擇的效率，而且大大的節約了企業資源的耗費。
三、投資項目的可行性研究
可行性研究是整個項目投資的核心部分，是項目決策的主要依據。因此，可行性研究的科學性和準確性直接關系著企業投資的成敗。一份良好的可行性研究報告應該做到對項目的前景和項目未來的運行軌跡作出精確的估算，從而保證項目決策的成功率。
可行性研究有三種類型：機會研究、初步可行性研究和技術科技可行性研究。機會研究的主要任務是為項目投資方向提出建議，即在一個確定的地區和行業內，以市場調查為基礎，選擇項目，尋找最有利的投資機會；初步可行性研究的主要任務是對機會研究認為可行的項目進行進一步論證，并據此作出是否投資的初步決定，是否進行下一步的技術經濟可行性研究。
機會研究和初步可行性研究更多的是對項目的風險、技術方案、經濟效益等要素給出粗略的評價，往往限于數據選擇的補充分，評價局限于定性的層次，無法精確的描述項目前景。而技術經濟可行性研究才是整個項目可行性研究的核心部分，它必須在收集大量數據的基礎上，對項目的各項要素給出完整的定量分析，用準確的數據對項目進行評價，它是項目決策科學化的重要手段，是項目或方案抉擇的主要依據之一。
技術經濟可行性研究包括項目前景預測、技術方案評價、財務評價、社會和環境評價等重要內容，每個部分都擁有許多成熟的行之有效的評價方法和工具，本文不欲對此做簡單的羅列，而將重點對企業實際操作過程中容易忽視的環節進行討論。
1、項目風險評價
一般而言，項目風險評價包括自然風險、政策風險、技術風險、市場風險、財務風險、管理風險等諸多方面。在進行風險評價時，我們往往采用單因素分析和多因素組合分析。這種分析方法可完整的給出各類風險對項目的影響，但往往忽略了以下幾個方面的因素，從而影響了評價的準確性。
首先，我們在利用單因素風險分析中所確定的相關性以及根據各風險因素的重要性所確定的權重進行多因素組合分析時，忽略了各風險因素之間的相關性，從而影響了整體風險評價的準確性。
其次，我們在風險評價時只局限于項目本身的風險分析，而忽視了企業同時投資的多項目之間，甚至是項目和企業自身所從事的業務之間的相關性。這關系到企業整體運行的穩定性和企業風險分散的有效性。
因此，我們在進行項目風險評價時，必須要對各項目風險之間的相關性進行合理的估算，以準確的分析項目風險的影響程度。同時，要對各項目之間以及與企業已有業務之間的風險相關性，從整體上提高企業抵御風險的能力。
2、項目能力分析
項目能力分析同樣是一項系統性的工作，它包括技術、管理、資金等各方面的因素。企業實際可行性研究中關注最多的往往是技術和資金能力的分析，因為這兩個方面是最為直觀，同時也是無法逾越的，但其它方面的因素同樣是不容忽視
的。
管理能力在項目可行性研究中容易被忽視，一方面是因為管理能力本身就無法準確的度量。另一方面，項目本身對企業管理能力的要求更是一個模糊的概念。評價上的難度使得企業往往忽視這方面的考量，或者傾向于過度自信地評價自身的管理能力。這必須引起企業的足夠重視，對某些項目而言，管理能力往往比技術能力更為重要。這是因為管理也是生產力，管理決定著技術成果能否成功的實現商品化。
我們在進行資金能力分析時，注重的是企業的資金實力和籌資能力，這決定著企業能夠向項目投入的資金量。但正如我們前面所提及的，在能夠提供項目所需資金量的同時還需考慮風險分散的要求。同時，企業自身不同的狀況也制約著項目資金的使用能力。對于自身業務現金流不充分的企業，如果新增投資項目有著同樣的狀況必然會進一步惡化企業現金流動性。而對于負債率過高的企業，不適合投資建設期長、資金回收慢的項目。
3、經濟效益評價
項目經濟分析是可行性研究的核心，這方面有著大量成熟的方法和工具。在現行的方法中，一般采用的是靜態和動態相結合，以動態分析為主的分析方法，采用了能夠反映項目整個計算期內經濟效益的內部收益率、凈現值等指標，并用這些指標作為判別項目取舍的依據。
凈現值法的特點是強調對投資運轉期間貨幣的時間價值和現金流量風險的考慮。其最常用同時也最完善的做法莫過于利用經過風險調整的現金流量和資金成本率計算凈現值。然而，在實際中，一項投資的實施除了能帶來一定的凈現金流量外，還會帶來其他無形的收益（資產）。因此，作為對傳統方法的補充和糾正，實物期權法在項目可行性研究中被越來越廣泛的采用。這種方法要求企業將項目的每一步投資看作一個期權，項目給企業帶來的除了直接的經濟收益外還包括對進一步投資或在新的領域發展的期權。例如，對一項新技術的投資，目前來看經濟效益不佳，但如果不投資，企業或許就永遠失去了在這一技術路線上的發展機會，因此這一項目的投資意味著企業購買了一份未來繼續投資的機會和權利。
四、投資項目的決策
投資項目的決策包括對單個項目的取舍和多個項目投資額度的確定和優先次序的選擇。
對于單個項目，企業需要考察的是項目內部收益率是否能夠達到要求，相對于企業籌資成本，能否取得正的凈現金值，項目投資所帶來的期權價值以及項目投資所帶來的項目風險和系統性風險。
對于多個項目的決策，企業往往會根據投資項目的經濟評價指標對項目進行排序，以此確定項目的投資次序。這種決策方法的問題在于忽略了項目之間風險的相關性，無法實現收益和風險的最佳均衡。因此，我們在多項目決策，即決定資源如何在項目間分配時，不僅僅需要考慮項目本身的經濟效益和風險特征，還需要衡量各個項目以及新項目和企業現有業務之間風險的相關性，在確保投資效益的同時實現投資風險最小化。
鑒于項目投資對于企業生存和發展的重要意義，企業在進行投資項目的選擇和決策時一定要遵循科學的程序和方法，堅決杜絕決策程序的隨意化和形式化，要深入的考察和權衡項目的方方面面，并將項目納入到企業整體中加以系統的考量。這樣才能確保企業投資項目的成功率，實現企業的持續發展。本文對項目投資的選擇和決策做了簡要的思考，并對企業實際操作中容易忽視的環節進行了探討，以期能對企業的實際工作有所幫助。
【備注】
【1】許世剛,茅寧.不確定環境下項目投資決策的實物期權方法[J].淮陰師范學院學報.2004.1:65-69
【2】陳海芳,宋平.管理期權在項目投資決策中的應用[J].中北大學學報(社會科學版).2005.4:18-20
【3】郭百鋼，韓玉啟.基于實物期權的項目投資決策方法科學管理研究.2004.2:73-76
【4】李向紅.內含報酬率法在項目投資決策中的不足與完善[J].天津市財貿管理干部學院學報.2004.2:32-33
【5】李晶瑩，劉金蘭.投資組合理論在實體項目投資中的應用[J].商業研究.2003.13:26-27
【6】黃浩.項目投資的模糊多屬性決策[J].經濟師.2006.4:256
在已有并購決策研究成果中，能給企業并購實踐提供有效支持的，僅局限于企業并購活動中的財務分析與估價方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評價方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對企業戰略并購決策過程的系統考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復雜性問題的處理。
劉可新等在國內首次提出了分析評價并購策略決策支持系統的框架，主要是研究一般戰略評價工具用于支持企業并購策略的分析與評價，但并沒有根據并購決策的特點，來考慮對并購決策過程的支持。
本文試圖綜合考慮并購決策的復雜性，系統考慮戰略并購決策的基本過程與信息結構，針對戰略并購決策的特點，用系統觀點研究戰略并購決策問題，研究支持戰略并購決策的技術和方法，提出面向決策過程輔助企業戰略并購決策的智能決策支持系統的結構框架。
一、戰略并購決策的特點、過程與信息結構
（一）戰略并購決策的基本特點
戰略并購決策有著與企業其它管理決策活動不同的特點：
1．戰略驅動性戰略并購，是完全由企業戰略驅動的企業行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰略優勢，使企業適應不斷變化的環境，而并非單純追求規模擴大和財務上短期盈利。企業并購過程中各個層面的決策都不能離開企業的戰略定位與目標，企業不同的戰略選擇決定不同的共購選擇。
2．多主體性制定并購策略、確定并購目標。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業的發展戰略與自身條件，還要考慮目標企業的狀態，以及考慮國家產業政策、金融政策、法律環境、制度環境與市場競爭結構等外部環境的變化。在并購活動中，并購企業、并購對象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質上是一個具有多個決策主體的復雜決策問題。
3.劣結構性并購決策不僅涉及的因素多。指標體系層次多，是復雜的多主體、多準則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經營管理者的管理水平與先前并購的經驗和教訓常常是確保企業并購正確決策的重要方面，同一企業的并購，在不同的時間、由不同的經營管理者來決策，企業并購策略的制定、并購目標企業以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結果。企業并購決策是一種典型的劣結構化決策問題。
4.系統關聯性戰略并購決策是一項復雜的系統工程。首先，我們必須把企業作為一個子系統放到企業所處市場環境這個大系統去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業與目標企業的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關聯的選擇決策，企業決策者在并購決策中必須系統地考慮并購決策的全過程。
5．過程動態性戰略并購，從時間上說，是一個具有一定時間跨度的動態過程，不能把并購僅看作是在某個時間點上發生的交易事件。完整的戰略并購決策，既包括并購前的戰略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規劃，是一個多階段的動態決策。
6、不確定性企業并購活動中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業承擔的財務風險、企業并購整合運營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規避與風險控制決策。
（二）戰略并購決策的基本過程與信息結構
首先，戰略并購企業應該成立一個專門的戰略并購工作組。戰略并購工作組通常應由一名高層管理人員領導，包括若干戰略規劃人員、相關部門管理人員、并購活動管理人員以及并購和財務等方面的領域專家。戰略并購決策通常包括一系列具體的相互關聯的動態選擇與規劃決策過程。我們將戰略并購決策的基本過程概括為下面八個主要階段：
1．企業競爭格局的分析評價主要由企業戰略規劃人員負責分析企業所處的宏觀經濟環境、市場競爭格局以及企業競爭對手的能力和戰略，分析企業自身的資源狀況與企業的關鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業在市場競爭中的優勢與劣勢以及戰略成長的機會與威脅。
2.企業戰略定位與策略分析企業高層管理人員在對企業競爭格局分析評價的基礎上，明確企業的發展遠景，分析企業戰略定位及目標的合理性，確定是否調整企業戰略定位及目標；確定企業為適應外部環境與競爭格局變化所要建立的目標戰略優勢以及所要獲取的目標戰略資源、所要形成的目標戰略能力、和所要進入的目標戰略市場；并由企業戰略規劃人員進一步分析資源、市場和能力戰略需求的實現途徑。
3．并購策略選擇企業高層管理人員確定企業是否采用并購策略，明確實施戰略并購的目的及選擇何種并購策略。戰略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風險為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規模、擴大知名度、增強在同行業的競爭能力。控制或影響同類產品市場；上下游企業之間的縱向并購主要是為企業找到穩定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業競爭創造條件，以利于對市場變化迅速做出反應；跨行業的橫向多角化并購可以使企業迅速進入前景良好的行業或領域，降低或化解經營風險，獲得更為穩定的現金流量；跨地區的并購是企業在新（地區）市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關稅和非關稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。
4.并購對象選擇與目標企業評價并購策略確定后，企業戰略規劃人員根據企業的戰略定位與目標以及并購策略確定企業理想并購對象（以此作為并購對象的選擇與評價標準）。并購、財務等方面的領域專家在適當的范圍內確定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進行評估，確定最有并購價值的并購對象為候選目標企業。
5．并購企業整合運營規劃高層管理人員與相關部門管理人員根據企業戰略目標以及目標企業的具體情況，制定并購企業整合運營的總體規劃，包括并購整合運營規劃資金需求。經營戰略協同與管理制度整合、人事管理與就業安排以及財務管理與會計處理等方面。
6．并購方案的可行性論證并購工作組負責組織相關領域專家，根據企業的戰略定位與目標。企業并購策略與實現目標、企業資源狀況以及并購企業整合運營規劃情況，綜合分析評價對當前候選目標企業并購方案的實施可行性。
7.選擇并購方式與確定并購價格并購工作組在評估并購對象的基礎上，根據企業并購策略。并購能力與條件以及目標企業的特點，（談判、協商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎上，（談判、協商）確定企業并購價格。
8．并購融資決策財務領域專家根據企業并購價格和企業整合運營規劃情況，預測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財務風險，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發行證券等）。
上述戰略并購的基本過程在實際企業并購中常常是一個需往復調整的動態過程。根據上述對企業戰略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業戰略并購決策基本過程的信息結構圖。
二、企業戰略并購決策支持的功能要求與系統框架
（一）支持企業戰略并購決策的功能要求
戰略并購決策是一項相當復雜的系統工程，盡管通常企業并購有投資銀行與會計師事務所作并購選擇、資產評估等方面的顧問，但企業高層管理者在戰略并購決策中應該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會計師事務所的并購顧問在并購業務及其具體運作上的確能為企業提供很多幫助，但決不能完全代替企業決策者決策。因為只有企業決策者才真正完全了解企業的戰略目標以及如何運用并購策略、整合運營并購企業來實現企業戰略目標；企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業戰略并購成功的根本保證。另外，戰略并購決策支持系統只是支持而不是也不可能代替企業決策者和相關領域進行并購決策。決策支持系統的主要功能應是為戰略并購決策人員提供決策分析工具與信息環境，對戰略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業戰略的正確制定以及并購策略的正確選擇。
基于上述認識和前述戰略并購的基本特點，我們認為，企業戰略并購決策支持系統，作為輔助企業戰略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機交互等一般決策支持系統的決策支持功能外至少應具有如下決策支持功能：
1．戰略驅動功能促使企業決策者在企業戰略驅動下進行企業并購決策；
2．關聯互動功能促使企業決策者在并購決策各階段系統考慮戰略并購決策的全過程；
3．虛擬仿真功能支持企業決策者分析并購中劣結構的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規劃等；
4案例學習功能支持企業決策者參考先前企業并購的經驗和教訓創造性地做出合理的并購決策；
5．多人決策支持功能支持企業決策者充分考慮企業戰略決策以及并購活動中各相關利益主體的影響；
6.專家會議支持功能支持企業決策者充分利用各領域專家的集體智慧做出正確的并購決策；
7.專家知識支持功能支持企業決策者綜合利用相關領域專家知識分析推理戰略并購決策問題。
（二）支持企業戰略并購選擇決策的技術、方法
1．Petri網的動態決策過程的建模技術基于Petri網對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態關系。采用基于Petri網的并購決策過程模型作為企業戰略并購動態決策過程中各階段企業決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰略并購相關專家領域知識的支持平臺，從而可確保企業決策者在企業并購選擇決策過程中決策行為始終受企業經營戰略的驅動，在各具體決策階段都能系統考慮戰略并購決策的全過程。
2.企業間競爭博弈的建模與分析技術對當前與未來企業競爭對手以及市場競爭格局的分析是企業依據企業戰略目標確定下一步市場競爭戰略的基礎，企業間競爭博奕模型與戰略管理領域專家知識的結合可有效支持決策者分析企業競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調整企業戰略目標與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。
3.基于案例推理的交互式評價方法在制定企業并購策略、確定并購目標與選擇并購方式中，經營管理者的創造性決策思維與先前企業并購的經驗與教訓常常能幫助企業做出正確的并購決策。企業并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學習與系統交互方式等方面。企業并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購選擇決策的啟示。
4．動態虛擬現實仿真建模技術企業并購對象選擇與企業整合運營規劃，是相當復雜的劣結構化決策問題，難以用單一的簡單靜態模型描述。為此，將動態虛擬現實仿真建模技術與其它定性定量方法結合用于支持企業并購對象選擇與企業整合運營規劃決策。企業虛擬現實仿真模型包括企業組織結構模型、企業成長機制模型與企業生產技術能力（知識）模型等。
5．并購相關領域專家知識戰略并購決策具有典型的劣結構性特點，如果不注意適當運用并購相關領域專家知識而純粹的定量化方法，很難支持企業并購決策中的劣結構問題。事實上，在實際的企業并購選擇決策中，戰略管理、企業并購、財務會計等領域專家知識常常起著重要的作用。我們將并購相關領域專家知識作為支持企業戰略并購選擇決策的重要工具之一。
6．企業并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業并購選擇決策支持工具中，根據實際情況采用定量優化模型與定性推理知識相結合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個決策主體的單人純定量決策模型更合適。
7．基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術戰略并購決策比企業一般管理決策要復雜。戰略并購決策，通常需要企業中多個具體的決策人一起對企業并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關領域專家的意見。基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術是企業戰略并購中科學決策的重要支持手段。
（三）戰略并購智能決策支持系統的結構框架
基于上述我們對戰略并購決策基本過程與信息結構的分析以及所提出的企業戰略并購選擇決策支持技術與方法，本文運用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰略并購智能決策支持系統的結構框架。在圖2所示的戰略并購智能決策支持系統的結構框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務管理Agent與決策支持Agent。任務管理Agent包括：企業戰略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價入gent、企業整合與運營規劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數據處理Agent、模型選擇Agent、知識處理Agent、案例推理Agent、專家會議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領域專家也看作特殊的智能決策支持Agent，那么就形成了一個多Agent的戰略并購人機協同決策系統。多Agent的戰略并購人機協同決策系統具有矩陣式的組織結構，如圖3所示。超級秘書網
