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【關(guān)鍵詞】：建筑業(yè)；企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，建筑企業(yè)的發(fā)展環(huán)境愈來愈趨于復雜，不確定因素大大增多，企業(yè)的競爭條件出現(xiàn)了深刻的改變。為獲取有利的市場競爭地位，一定要強化企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，既建立本企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包含建筑企業(yè)的成長、創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)展、人才開發(fā)、經(jīng)營發(fā)展、工程質(zhì)量、企業(yè)形象、企業(yè)文化等戰(zhàn)略。[1]在這里，我們主要探討一下建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。
.一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義
經(jīng)營戰(zhàn)略即企業(yè)為了適宜今后環(huán)境的改變，謀求長期穩(wěn)定發(fā)展而架構(gòu)的全面長遠的謀劃與方略。細致來講，經(jīng)營戰(zhàn)略即企業(yè)的最高管理層為了讓企業(yè)在今后劇烈競爭的環(huán)境中得到持續(xù)發(fā)展而編繪的一張藍圖。[2]其是在對今后外部環(huán)境的改變趨勢與企業(yè)本身實力實施足夠分析的基礎(chǔ)上，借助一整套科學決策之程序編繪出來的，可謂企業(yè)經(jīng)營理念的集中反映，其本質(zhì)即達到外部環(huán)境和企業(yè)實力以及戰(zhàn)略目標的動態(tài)平衡。
二、建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分析
建筑企業(yè)若在競爭激烈的建筑市場占居一席之地，一定要在詳細分析探討建筑市場狀況的基礎(chǔ)上，明確正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。通常建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可歸納為如下三種類型：
（一）競爭型
建筑企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略即面對市場競爭的加劇，企業(yè)所實施的直接應對競爭對手挑戰(zhàn)，同時在競爭中獲勝，得到長期可持續(xù)發(fā)展的一項戰(zhàn)略。通常企業(yè)競爭發(fā)展戰(zhàn)略有如下三種方式：
1.成本領(lǐng)先式
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即用很低的生產(chǎn)經(jīng)營成本抑或費用取勝，目的在于通過給企業(yè)構(gòu)建低成本優(yōu)勢，進而尋求成本領(lǐng)先位置，應對企業(yè)面臨的各項競爭力量。
2.差異化式
所謂差異化戰(zhàn)略，即用建筑經(jīng)營的特征特點取勝。也就是企業(yè)借助特色化經(jīng)營讓企業(yè)的產(chǎn)品抑或服務構(gòu)成行業(yè)之中最佳的品質(zhì)，進而保障需求者愿意接受的特色產(chǎn)品抑或服務，給企業(yè)在行業(yè)之中構(gòu)建起一個獨特的市場地位，切實保護企業(yè)不被抑或少被上述威脅沖擊，讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處在主導地位。
3.集中式
集中戰(zhàn)略是指企業(yè)借助集中其所有力量適應一個具備特定需求群體的模式，為本身構(gòu)建防范威脅的系統(tǒng)。針對相對實力略弱的企業(yè)來講，愈加適合實施此發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）穩(wěn)定型
企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略也叫防御型戰(zhàn)略抑或維持型戰(zhàn)略，它的特點及企業(yè)適應于現(xiàn)有的經(jīng)濟成果，只謀求與以往相同抑或相近的目標，未來每年獲得的期望值只具備略微的增長抑或基本保持一致，此種戰(zhàn)略的風險不大。
（三）緊縮型
企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略還叫退卻戰(zhàn)略，它的核心思想即想方設(shè)法積極撤退，努力達到平穩(wěn)過渡危機，伺機實施其他企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠劃分為如下三種方式：
1.轉(zhuǎn)變式
即企業(yè)盡管陷入危機地步，可仍有挽救與值得挽救經(jīng)營管理所采取的一項企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
2.撤退式
此種戰(zhàn)略可以保存企業(yè)實力，伺機則能發(fā)動進攻。確立撤退戰(zhàn)略的主要方法包括如下兩方面：
――出賣一些資產(chǎn)，縮減支出，縮減廣告與促銷費用；
――強化庫存管控，縮減一些管理者，撤退出一部分市場目標，把企業(yè)經(jīng)營資源集中至企業(yè)主導項目與核心市場方面。
撤退戰(zhàn)略包含放棄與分離兩方面戰(zhàn)略。一旦企業(yè)遭遇較大困難，預計很難以借助轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)格局抑或?qū)嵤┺D(zhuǎn)換戰(zhàn)略遭遇失敗，企業(yè)要選擇放棄戰(zhàn)略。
3.清理式
也叫清算戰(zhàn)略，也就是企業(yè)因無力清償債務，借助出售抑或轉(zhuǎn)讓企業(yè)的所有資產(chǎn)，用來償清債務抑或終止所有經(jīng)營業(yè)務，進而宣告企業(yè)業(yè)務終止的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略可劃分自動與強制清算兩類戰(zhàn)略，前者通常由股東掌握，后者需求法律決定。清算戰(zhàn)略可謂全部戰(zhàn)略選擇中最痛苦的一項，因此一般狀況下屬于全部企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗時實施的一項戰(zhàn)略，在喪失恢復正常經(jīng)營的希望時，企業(yè)選擇早期清理相較選擇被迫破產(chǎn)要好得多。
三、促進建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展
從我國倡導綠色建筑觀念以來，此一不但在提倡注重健康環(huán)保、節(jié)能降耗、低碳減排工作的前提下，同時關(guān)鍵在于可持續(xù)發(fā)展的觀念正逐漸深入人心，并且正在改變著建筑業(yè)企業(yè)的發(fā)展局面。可是，怎樣不斷把綠色建筑的觀念愈快愈好地廣泛普及，在國內(nèi)范圍設(shè)計推廣更多的綠色建筑，此是現(xiàn)階段綠色建筑推廣工作的關(guān)鍵。對于建筑領(lǐng)域來講，綠色建筑不但對國家大力發(fā)展低碳綠色經(jīng)濟、達到節(jié)能減排發(fā)展目標有著重要意義，[3]從產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與一個具體建筑項目的視角來看，推進綠色建筑的發(fā)展也具備非常關(guān)鍵的現(xiàn)實意義，具體可概括為如下四點：
1.其是社會對今后建筑發(fā)展戰(zhàn)略方向之需求。
2.綠色建筑的發(fā)展能夠促進相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展戰(zhàn)略。
3.其是建筑行業(yè)將來參與國際競爭發(fā)展戰(zhàn)略之需要。
4.其代表了建筑品質(zhì)之綜合發(fā)展戰(zhàn)略提高。
結(jié)語
總之，發(fā)展戰(zhàn)略可謂企業(yè)持續(xù)發(fā)展之動力源泉，經(jīng)營開發(fā)工作屬于企業(yè)各項工作之龍頭，不僅是企業(yè)綜合管理能力的反映，而且亦是聯(lián)系面廣泛的一項系統(tǒng)工程。建筑企業(yè)經(jīng)營工作者一定要從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理念的高度出發(fā)，將經(jīng)營工作當成戰(zhàn)略性的一項關(guān)鍵任務來抓，促進建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營工作不斷取得新進展。
【參考文獻】：
[1]周海鴻.淺談建筑企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略[J].中小企業(yè)管理與科技:上旬刊,2011(01).
“企業(yè)管理沙盤模擬”課程是一種極具實戰(zhàn)色彩的體驗式管理培訓課程，主要是采用游戲教學方式，把實訓的內(nèi)容模擬成一個企業(yè)，把該模擬企業(yè)運營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)計為沙盤模擬課程的主要內(nèi)容，把企業(yè)運營所處的內(nèi)外部環(huán)境抽象為一系列的規(guī)則，由受訓者組成相互競爭的模擬企業(yè)，通過模擬企業(yè)八年的經(jīng)營，使受訓者在分析市場、制定戰(zhàn)略、營銷策劃、組織生產(chǎn)、財務管理等一系列活動中，參悟科學的管理規(guī)律，全面提升管理能力。
該門課程具備以下特點：
1、涉及的學科內(nèi)容眾多。該課程涵蓋了企業(yè)運營中的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理、市場營銷管理、生產(chǎn)運作管理、采購管理、質(zhì)量管理等多門課程知識，涉及到的知識面非常廣，要求學生具備深厚的基礎(chǔ)知識，才能在模擬經(jīng)營中游刃有余。
2、教學中以學生為中心。在過去的企業(yè)管理教學中，大多以教師主講為中心，學生旁聽，這種教學方式導致教師即使在課堂上采取多種討論、分析的方式，也仍然無法使學生全身心的參與到學習中去。而企管沙盤模擬課程則更改了這種局面，學生開始成為課堂的主角，課程教學中的大部分時間是學生在討論商業(yè)策略和競爭策略，教學開始以學生為中心。對于高職企管專業(yè)的學生來說，這門課程帶有游戲和對抗的性質(zhì)無疑極大的調(diào)動了他們的興趣，學生在課堂上開始變得愛學習、愛思考，極大的提高了學習的效率。但縱觀課堂教學效果，卻仍然發(fā)現(xiàn)在企管沙盤的教學中存在著諸多的問題有待思考和解決。
二、企管沙盤教學中存在的問題
1、學生的學習存在盲目性。由于該門課程是以小組對抗賽的形式進行，因此學生的熱情很高，但耐心相對欠缺。大多數(shù)學生每次都是急忙趕著去做任務，而忽略了對任務里面隱含的知識點是否理解透徹，往往知其然而不知其所以然，一旦模擬企業(yè)破產(chǎn)，茫然不知所措。學生對于課程的教學意義很茫然，對于自己所經(jīng)營的模擬企業(yè)缺乏明確的規(guī)劃。這種學習方式存在盲目性，最終導致學生一學期下來往往學不到知識，達不到應有的教學目標。
2、學生缺少團隊合作意識。由于在模擬企業(yè)經(jīng)營的過程中，學生在較短的時間里會遇到企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)的各種典型問題，要求各小組的同學必須樹立起團隊合作意識，共同去發(fā)現(xiàn)機遇、分析問題、制定決策、組織實施，才能在殘酷的市場競爭中生存下去。而當前的高職學生以90后為主，他們以自我為中心的意識非常濃厚，往往缺乏與他人合作的意識，在企業(yè)模擬經(jīng)營中，往往因為團隊中某個學生獨攬大權(quán)，進而導致其他組員心生不滿，或產(chǎn)生矛盾，或喪失上課的積極性，最終導致部分學生開始失去對課堂的興趣。
3、學生易產(chǎn)生自大感和疲倦感。在沙盤教學中，學期伊始大部分學生往往對該課程充滿了好奇，躍躍欲試，樂于去學習，隨著教學時間的延伸，部分學生在熟練掌握了基本的操作規(guī)則，并能完整的經(jīng)營6年后，開始產(chǎn)生自大感，認為自己已經(jīng)完全學有所成了，尤其是在得了幾次高分之后，這種情緒更容易滋生，在接下來的學習中，便缺少了繼續(xù)探索研究的動力，學習的動力一旦消失，疲倦感便隨之而生，往往給后面的教學增加了難度。
三、制定有效的教學策略，充分發(fā)揮沙盤教學的魅力
因此，為了更好的發(fā)揮這門課程的魅力，提升沙盤在教學中的效果，授課教師應針對以上的問題，采取以下的教學策略：
1、適時總結(jié)，注重引導。沙盤模擬實驗課程不同于傳統(tǒng)的灌輸式授課方式，而是一種看得見摸得著的學習方法，企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理的操作全部展示在模擬沙盤上，從各個小組的沙盤盤面和年度利潤表、資產(chǎn)表等表格中就可以看出他們的經(jīng)營策略和企業(yè)發(fā)展趨勢。但是學生在實訓中往往會專注于自己小組的經(jīng)營，忽略了市場上的其他的經(jīng)營者即競爭對手。作為授課教師在這個時候就要發(fā)揮本課程中教師的引導作用，引導學生從數(shù)字中看到企業(yè)經(jīng)營的問題，幫助學生學會如何分析外部環(huán)境、如何提高自身競爭力等。
不同時期教師引導的內(nèi)容應不同。例如在每個經(jīng)營年度結(jié)束時教師都要對年度經(jīng)營結(jié)果進行點評，在模擬經(jīng)營的第一年，主要是分析市場占有率對企業(yè)經(jīng)營的影響，到第二年的時候就要提醒學生市場細分對于企業(yè)經(jīng)營的影響，第三年分析企業(yè)資金運用情況等等。每次模擬經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題必定不同，教師要適時總結(jié)，能夠根據(jù)各小組的實際模擬經(jīng)營情況去分析，引導學生利用所學的市場營銷、企業(yè)戰(zhàn)略管理等知識去分析，剝開數(shù)字掩蓋下的企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)問題。
2、多種手段相結(jié)合，激發(fā)學生的團隊榮譽感。針對學生缺少團隊合作的意識，可采取以下兩種方式：第一，激勵。在課堂組織小比賽，比如評出最具默契的團隊，這個年齡段的孩子好勝心很強，該方法可鼓勵他們之間的合作。第二，憂患意識。鼓勵學生跳槽，即換團隊，如果團隊對某位成員不滿，可通過炒魷魚的方式將該成員剔除出來，學生在此壓力下，會努力融入團隊并作出貢獻。
【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù)應用分析
當今社會信息化程度不斷加深，數(shù)據(jù)量正在以爆炸的方式迅猛增長，數(shù)據(jù)憑借其千變?nèi)f化的社會表現(xiàn)形式影響著國家的發(fā)展、人們生活習慣的轉(zhuǎn)變，標志著我們已經(jīng)進入大數(shù)據(jù)時代。通常我們所說的大數(shù)據(jù)是在數(shù)據(jù)增長迅速的背景下出現(xiàn)的，數(shù)據(jù)增長的速度難以使用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)信息管理工具進行存儲、共享、分析、可視化等操作，數(shù)據(jù)量的快速增長已經(jīng)不能用傳統(tǒng)的衡量單位來測定，因此人們形象的將此稱為大數(shù)據(jù)。
一、大數(shù)據(jù)的基本特征分析
從社會發(fā)展的整體趨勢來說，數(shù)字化、信息化程度逐漸加深，大數(shù)據(jù)已經(jīng)進入到社會各個部門、組織日常管理的過程之中。大數(shù)據(jù)與一般數(shù)據(jù)相比，除了具備傳統(tǒng)數(shù)據(jù)所具有的的一般性特點之外，大數(shù)據(jù)還具有一些比較特殊的性質(zhì)。
1、數(shù)據(jù)量龐大。龐大的數(shù)據(jù)量是大數(shù)據(jù)最首要、最突出的特點，大數(shù)據(jù)時代的數(shù)據(jù)量不再是以MB、GB為存儲單位，而是以更大的PB、ZB作為存儲單位。調(diào)查資料顯示，截至2012年，社會上每天會產(chǎn)生大約2.5EB量的數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)量是過去40個月所產(chǎn)生數(shù)據(jù)量的兩倍。換句話說，國家管理、企業(yè)經(jīng)營都處在龐大的數(shù)據(jù)量包圍下，這是大數(shù)據(jù)時代最重要的特征之一，也即是數(shù)據(jù)代表了國家管理、企業(yè)經(jīng)營的各種業(yè)務活動。
2、數(shù)據(jù)增長速度快、變化性強。大數(shù)據(jù)時代下，國家管理、企業(yè)經(jīng)營的數(shù)據(jù)處理都面臨越來越多的難題與挑戰(zhàn)，數(shù)據(jù)產(chǎn)生、更新的速度十分驚人。與20年前整個互聯(lián)網(wǎng)每秒鐘產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還要多，可以看出數(shù)據(jù)量增長速度逐漸加快，數(shù)據(jù)的變化性越來越強。數(shù)據(jù)增長速度的加快，也提高了對數(shù)據(jù)處理速度和處理質(zhì)量的要求，特別是在當前信息化的時代背景下，數(shù)據(jù)產(chǎn)生速度的加快甚至比數(shù)據(jù)自身的產(chǎn)生對于社會的影響更巨大。從某種角度來說，在大數(shù)據(jù)處理分析中取得的優(yōu)勢地位，能夠幫助國家、企業(yè)在經(jīng)營管理中占據(jù)更多的話語權(quán)。
3、大數(shù)據(jù)的綜合性、多樣化。大數(shù)據(jù)的綜合性、多樣化主要表現(xiàn)在數(shù)據(jù)表現(xiàn)形式的多樣化與復雜化，特別是大數(shù)據(jù)時代的進一步推進，新的數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)形式也不斷出現(xiàn)。大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出一種非結(jié)構(gòu)化，是指多樣化的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)中，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫很難對大量、繁雜的信息進行有效的處理分析。
二、大數(shù)據(jù)的應用
大數(shù)據(jù)時代下，不管是企業(yè)經(jīng)營、國家發(fā)展還是人們的日常生活管理需要存儲和處理的數(shù)據(jù)量巨大，數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)較為復雜，給大數(shù)據(jù)的實際應用過程帶來了挑戰(zhàn)。隨著計算機信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的不斷發(fā)展與完善，越來越多的社會經(jīng)濟活動實現(xiàn)了數(shù)字化、信息化管理。在這樣的社會趨勢下，數(shù)據(jù)生成的自動化以及數(shù)據(jù)生成的速度加快，數(shù)據(jù)量也隨之迅速增加。下面就大數(shù)據(jù)在企業(yè)管理中的應用進行詳細分析。
將大數(shù)據(jù)應用于企業(yè)管理之中，與現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部管理機制相結(jié)合，提升企業(yè)自身的市場競爭力。供應商或者客戶產(chǎn)生的大量與企業(yè)產(chǎn)品和服務相關(guān)的數(shù)據(jù)，通過對這些數(shù)據(jù)進行有針對性的分析，可以更加系統(tǒng)的掌握消費者所關(guān)心的產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量問題，在此基礎(chǔ)上制定的產(chǎn)品服務策略能夠更好地滿足消費者的需求。通過對大數(shù)據(jù)的分析和整理可以幫助企業(yè)制定最佳經(jīng)營戰(zhàn)略，在市場競爭中取得優(yōu)勢，但是前提必須是大數(shù)據(jù)來源的可靠性、數(shù)據(jù)質(zhì)量的高質(zhì)量和真實性。只有從高質(zhì)量的大數(shù)據(jù)中分析、處理得出的最終經(jīng)營決策才能真正符合市場和客戶的實際需求，才能將大數(shù)據(jù)的效用發(fā)揮到最大，使企業(yè)做出更加敏捷的經(jīng)營戰(zhàn)略決策，增強企業(yè)的市場競爭力。
大數(shù)據(jù)并不僅僅指數(shù)據(jù)處理量、存儲量的巨大，更代表著數(shù)據(jù)潛在價值的價值巨大。科學合理的將大數(shù)據(jù)分析應用于企業(yè)經(jīng)營管理活動，能夠給企業(yè)提供更多增強自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力和競爭能力的機會，能夠為企業(yè)帶來更多的潛在商業(yè)價值。
綜合來說，大數(shù)據(jù)在企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定過程中占有重要地位，但是單純的數(shù)據(jù)量的積累不會對企業(yè)產(chǎn)生任何的益處，只有建立適當?shù)姆治鰬脵C制，對大數(shù)據(jù)進行有效的深加工，發(fā)現(xiàn)隱含在大數(shù)據(jù)之中的信息加以利用，才能將大數(shù)據(jù)的效用發(fā)揮到最大。
參考文獻
[1]宗威.大數(shù)據(jù)時代下數(shù)據(jù)質(zhì)量的挑戰(zhàn)[J].西安交通大學學報：2013（9）
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；房地產(chǎn)企業(yè)；企業(yè)管理
現(xiàn)今市場經(jīng)濟中使用的戰(zhàn)略成本會計與傳統(tǒng)成本會計相比具有較強的優(yōu)勢，特別是以目前信息技術(shù)為不背景的信息集成平臺系統(tǒng)的研發(fā)和應用，為了使成本會計更適應現(xiàn)代企業(yè)制定管理制度和企業(yè)的發(fā)展，應對傳統(tǒng)的成本會計進行升級，在本文中研究的戰(zhàn)略成本會計，應用在企業(yè)管理中能打破企業(yè)原有的生產(chǎn)和經(jīng)營順序，將成本會計理念貫穿在整個生產(chǎn)和經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)中，使現(xiàn)代企業(yè)能在社會主義市場經(jīng)濟中占據(jù)優(yōu)勢地位，進而增強企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)的長遠發(fā)展。
一、戰(zhàn)略成本會計的基本概念與作用
（一）戰(zhàn)略成本會計概念簡述
戰(zhàn)略成本會計指的是企業(yè)通過完成投資決策、研發(fā)與設(shè)計、原料采購、商品生產(chǎn)、銷售與售后服務予以全面的監(jiān)管，將監(jiān)管貫穿于整個經(jīng)營過程中，從戰(zhàn)略的角度而言，其影響著成本每一個環(huán)節(jié)，規(guī)劃和控制成本使其保持在適當?shù)乃剑兄谄髽I(yè)在市場占據(jù)更多的市場份額，進而保障企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。由于現(xiàn)今市場中企業(yè)管理制度逐漸完善，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)境不斷變化，以往的成本會計無法滿足新經(jīng)濟體制下對成本管理的需求，傳統(tǒng)成本會計的缺陷逐漸顯現(xiàn)出來，這嚴重地影響著企業(yè)穩(wěn)定的經(jīng)營。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和者在企業(yè)管理中應從自身出發(fā)，采用管理理論和方法，改善傳統(tǒng)陳舊的成本會計，予以創(chuàng)新進而形成新的戰(zhàn)略成本會計，使之適應新成本會計環(huán)境。隨著經(jīng)濟不斷發(fā)展與企業(yè)管理能力的提高，戰(zhàn)略成本會計理論概念不斷豐富，應用范圍逐漸擴張。
（二）戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)管理中的作用
企業(yè)作為現(xiàn)今市場經(jīng)濟的主體，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量和服務應在市場中進行準確的定位，才能為企業(yè)存在的價值提供保障。現(xiàn)代企業(yè)在對產(chǎn)品生產(chǎn)和提供服務之前，戰(zhàn)略成本會計能收集市場發(fā)展趨勢、消費者需求、原材料質(zhì)量以及價格等信息；然后現(xiàn)代企業(yè)會按照內(nèi)部資源與外部環(huán)境，對信息予以篩選和整合，制定出優(yōu)質(zhì)的發(fā)展方案；最后，現(xiàn)代企業(yè)從營利的角度選擇最適合企業(yè)目前發(fā)展的最佳的方案。基于戰(zhàn)略成本會計通過對商品銷售反饋信息予以分析，明確各個部門的責任所在，協(xié)同合作避免了無效的生產(chǎn)環(huán)節(jié)與資金成本。
二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理當中戰(zhàn)略成本會計分析
戰(zhàn)略成本會計在房地產(chǎn)企業(yè)中的應用主要是在企業(yè)成本管理當中，屬于對傳統(tǒng)成本管理模式進行優(yōu)化的過程，同時也是企業(yè)通過完善對成本管理的模式，來降低企業(yè)成本和制定新發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。其中成本分析和管理能通過成本核算來降低成本因素和與生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，這樣的發(fā)展狀況，對現(xiàn)今房地產(chǎn)企業(yè)而言，代銷售的商品是房產(chǎn)企業(yè)的存貨。通常情況系企業(yè)通過存貨成本核算和管理，通過對采購原材料各方面屬性的了解，來實現(xiàn)對原材料采購環(huán)節(jié)愛好難的成本管理。在房地產(chǎn)企業(yè)中，其商品在建造的過程中，對建筑才來哦的采購的周期、次數(shù)和平均采購成本進行計算，從而計算出較為合理的投資方式，尤其是針對不同階段施工的狀況，結(jié)合不同時間段的原材料價格，在最大程度上降低采購的成本。另外，在對商品房存貨的營銷階段，應按照房地產(chǎn)市場發(fā)展的程度展開相應的銷售活動，進而實現(xiàn)對商品房存貨銷售有節(jié)奏的控制，在這樣的過程中能清楚地掌握房地產(chǎn)市場當下存在的問題和影響的因素，進而制定有效的價格策略和促銷的政策，再配合發(fā)盤的節(jié)奏，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)自身存貨待售費用的管理和控制，進而提升房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的績效。所以，從這一角度而言戰(zhàn)略成本會計對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，是將生產(chǎn)經(jīng)營和全局進行緊密的聯(lián)系，在此過程中不僅要將每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)在房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理中整個系統(tǒng)中的成本進行優(yōu)化，同時還對房地產(chǎn)企業(yè)自身經(jīng)營產(chǎn)生的經(jīng)濟效益進行整合，這樣才能更好地為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展起到促進的作用。基于這樣的狀況，適當?shù)牟捎玫某杀竞怂愕姆绞剑瑢⒋尕浐统杀緝r格分攤到不同的環(huán)節(jié)中，能發(fā)現(xiàn)當中成本改善的因素，以便從單一的環(huán)節(jié)來上升到全局成本優(yōu)化的層次，充分地體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)管理策略的戰(zhàn)略性高度。從上述的分析得知，將戰(zhàn)略成本會計理念充分的應用到房地產(chǎn)企業(yè)中，能在很大程度上提升房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，并為房地產(chǎn)企業(yè)制定長遠的發(fā)展戰(zhàn)略提供真實和明確指導建議。
三、戰(zhàn)略成本會計在房地產(chǎn)企業(yè)管理中的應用分析
（一）在房地產(chǎn)企業(yè)房產(chǎn)銷售中的應用
采用戰(zhàn)略成本會計理論銷售前對銷售人員培訓費用的控制，屬于戰(zhàn)略成本控制和管理的適度服務質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，銷售網(wǎng)點的安置則是在開展市場調(diào)查后對設(shè)計廣告宣傳投放地進行選擇。通過對銷售網(wǎng)絡(luò)進行合理的布局，進而實現(xiàn)低成本的資金投入來換取搞銷售業(yè)績，這在房產(chǎn)銷售階段具有重要的位置，在對銷售網(wǎng)絡(luò)進行合理時，應在人流量較大的地方設(shè)置廣告牌，例如在公交站對廣告牌進行設(shè)計和安放，這一環(huán)節(jié)中應用戰(zhàn)略會計能更好地權(quán)衡廣告費用和銷售業(yè)績間的關(guān)系。對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，房產(chǎn)商品售后的服務對房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展具有深遠的影響，通常情況下售后服務在完成房產(chǎn)銷售后，開發(fā)商將房產(chǎn)所有物業(yè)管理事務移交到相應的物業(yè)公司，而房產(chǎn)業(yè)主對商品房售后物業(yè)管理的滿意度通常不高，這樣就嚴重地影響了房地產(chǎn)開發(fā)公司的企業(yè)形象。為了給業(yè)主提供良好的售后服務，提高物業(yè)管理質(zhì)量實在必行。將戰(zhàn)略成本會計理念應用到房產(chǎn)商品售后的服務環(huán)節(jié)要求房地產(chǎn)企業(yè)對售后提供的服務智力那個進行嚴格的管理，但是在提升售后服務質(zhì)量時，需要耗費大量的資源和資金成本。因此，應嚴格按照實際的狀況，對物業(yè)管理公司和售后服務人員進行培訓，進而有效提升售后服務的質(zhì)量和水平，這對進一步提升銷售業(yè)績和樹立良好的品牌形象具有重大的意義。從銷售的角度進行分析得知，戰(zhàn)略性成本會計理念的應用，能在很大程度上提升房地產(chǎn)企業(yè)銷售的業(yè)績，同時在保障業(yè)績的狀況下，逐漸提升企業(yè)的品牌形象，這對房地產(chǎn)企業(yè)長遠的發(fā)展具有重大的意義。
（二）在房地產(chǎn)決策管理中的應用
戰(zhàn)略成本會計和傳統(tǒng)成本會計最大的差異性是對企業(yè)的戰(zhàn)略意義，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展具有較強的實時性，基于這樣的發(fā)展狀況，房地產(chǎn)應時刻關(guān)注市場環(huán)境的變化，特別是房產(chǎn)商品的價格走勢，戰(zhàn)略成本會計在完成市場調(diào)研和市場未來發(fā)展方向預測之后，能為房地產(chǎn)提供豐富的信息，進而輔助房地產(chǎn)企業(yè)制定優(yōu)質(zhì)的發(fā)展戰(zhàn)略方案，提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。另外，戰(zhàn)略成本會計能夠輔助企業(yè)掌握購房者的實際需求，這樣有助于實現(xiàn)企業(yè)和消費者雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展目標。應用戰(zhàn)略成本會計是對企業(yè)運營時最直觀的分析，基于這樣的狀況，對項目投資成本有效的控制和分析，能增強戰(zhàn)略成本會計應用后得到的效果，進而更好的輔助房地產(chǎn)管理的工作。另外，對房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，經(jīng)營戰(zhàn)略性成本會計會計信息的應用方面，若要充分的發(fā)揮其應有的效能，無論是企業(yè)經(jīng)營決策管理人員，或是房地產(chǎn)企業(yè)的投資者，是企業(yè)在展開自身經(jīng)營活動過程中其經(jīng)營狀況能直觀的描述出經(jīng)營戰(zhàn)略的有效性，合理的成本分析和管控能在極大程度上提升該方面信息的使用效率，進而輔助房地產(chǎn)企業(yè)的管理工作。從這一角度進行分析得知，戰(zhàn)略性成本會計方面管理理念的應用，能輔助房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營和長遠的發(fā)展，尤其是在經(jīng)濟體制逐漸轉(zhuǎn)型的環(huán)境下，凸顯出戰(zhàn)略性成本會計管理的優(yōu)勢。
四、結(jié)論
通過本文的論述中得知，戰(zhàn)略成本會計的應用貫穿于企業(yè)整個運營的環(huán)節(jié)中，其對市場環(huán)境、消費者需求和價格等市場信息的搜集，對房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展而言具有重要的作用。在對房產(chǎn)商品進行銷售之前，應根據(jù)戰(zhàn)略成本會計采集的市場信息和房產(chǎn)商品銷售后的反饋信息，對銷售的價格和銷售模式進行調(diào)整，能更好地輔助房地產(chǎn)企業(yè)提升其核心競爭力。
作者:張忠艷 單位:太原工業(yè)學院
參考文獻：
[1]翟旭.戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)價值鏈管理上的應用[J].現(xiàn)代商業(yè),2015,09（05）:243-245.
企業(yè)在這種經(jīng)營環(huán)境中，如果以持續(xù)經(jīng)營為目標，那么以銷售量和利潤最大化為目標的壟斷性經(jīng)營活動就不可能存在。對企業(yè)持續(xù)發(fā)展(GoingConcern)最重要的是建立并長期維持與各利害關(guān)系者(Stakeholders&InterestGroups)間的良好關(guān)系。為了達到這一目的，必須在經(jīng)營活動中最大限度地反映利害關(guān)系者的意向和希望。市場理念、廣告活動或公共關(guān)系活動在成為近代企業(yè)經(jīng)營必不可少條件的過程中，逐漸與經(jīng)營管理中的要求相一致。這種狀況從傳播角度來看，它意味著企業(yè)經(jīng)營活動使利害關(guān)系者認識和理解企業(yè)存在價值和活動領(lǐng)域中的許多內(nèi)容和方面。
人們一般對未知的對象或內(nèi)容往往會產(chǎn)生戒心，力求回避對這種對象或內(nèi)容的支持和采用。從企業(yè)經(jīng)營角度來看，就是基本避免購買和消費未知企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務。為了突破這種屏障，企業(yè)就必須積極開展包括廣告在內(nèi)的各種傳播活動。
如果把確保利害關(guān)系者對企業(yè)活動情況的認識和理解作為經(jīng)營的必要條件的話，那么力求提高包括廣告在內(nèi)的企業(yè)傳播活動的效率將成為企業(yè)必需的經(jīng)營活動。
可見，傳播活動是構(gòu)筑企業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)設(shè)施(Infrastructure)的前提條件，并且已從使利害關(guān)系者加深對企業(yè)的認識和理解發(fā)展成為培養(yǎng)他們對企業(yè)經(jīng)營狀況的信賴感。這是因為物質(zhì)日益豐富的社會和社會成員的個性化導致了"個客(PrivateCustomer)"的出現(xiàn)，以此為基礎(chǔ)，消費者對企業(yè)各種建議的選擇標準也越來越嚴格。對企業(yè)提供的豐富商品和多種服務已很熟悉的消費者可以以多樣、自由的方式選擇和采用企業(yè)各種建議。而保證利害關(guān)系者獲得最大限度的"滿足"或促使它們"接納"企業(yè)建議的重要因素，就是信賴感。
利害關(guān)系者對企業(yè)的信賴感大體上可分為對企業(yè)存在的信賴感和對包括商品、服務等市場活動要素以及每個具體經(jīng)營活動的信賴感。前者意味著接觸企業(yè)名稱后產(chǎn)生的一種對整個企業(yè)的茫然的信賴感，及對企業(yè)本身及企業(yè)經(jīng)營活動的信賴感，接著就會產(chǎn)生消費者購買該企業(yè)商品、投資者求購股票或債券、就業(yè)者的應聘等行為。這種狀況不管在整個企業(yè)的活動，還是作為具體的一種活動，利用作為市場要素之一的企業(yè)名稱，確保利害關(guān)系者信賴感，這才是共同的目標。對于一個企業(yè)，獲得利害關(guān)系者的信賴感和確立信賴關(guān)系，將是一筆巨大的"無形資產(chǎn)"。
由于得到與企業(yè)經(jīng)營成敗密切相關(guān)的利害關(guān)系者的理解及信賴十分重要，因此企業(yè)必須向利害關(guān)系者提供豐富且真實的信息。如果所提供的企業(yè)經(jīng)營信息不足，容易引起胡亂猜測及想象，招來對該企業(yè)經(jīng)營不利的結(jié)果，并會擴大與實際情況不符的惡性謠傳。這也意味著作為企業(yè)經(jīng)營前提條件的傳播沒有正常開展。在企業(yè)競爭愈演愈烈的情況下，企業(yè)只有得到利害關(guān)系者更多的理解和支持，才能追趕并超越競爭對手。為了達到這一目的，傳播量的擴大、質(zhì)的提高、密度的增強等都成為管理者亟待解決的問題。
特別是在企業(yè)經(jīng)營不景氣時，傳播活動作為擺脫困境的核心經(jīng)營手段，應更加重視擴大發(fā)送的信息量。這時的企業(yè)傳播的特點是整合各要素以擴展其關(guān)系領(lǐng)域：即降低事件(Event)或展覽等需支付大量費用的活動的比率，減少費用投入的絕對量，宣傳或促銷(SalesPromotion)、人員銷售(PersonalSelling)等傳播活動也無須擴大規(guī)模，主要以增強傳播密度的方式加大整體傳播量并提高效率。
由此可見，對以廣告為主的企業(yè)傳播及其管理的要求已日益嚴格，把各自分散開展的企業(yè)傳播活動戰(zhàn)略性地聯(lián)結(jié)起來已成為迫切的需求，這就構(gòu)成了在可能的限度內(nèi)進行整合的具體傳播戰(zhàn)略──IMC戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。
在市場傳播領(lǐng)域優(yōu)惠附單(Coupon)廣告或店內(nèi)推銷(Instore-Merchandising)戰(zhàn)略的興盛、在廣告戰(zhàn)略中商品廣告及企業(yè)廣告的結(jié)合開展、促銷和宣傳的共同推進等企業(yè)傳播活動的日漸增多，都說明了整合化傳播增加的趨勢。這種傳播整合化不是局限于廣告或市場傳播等個別活動領(lǐng)域，而是已擴大到企業(yè)對內(nèi)對外開展的所有傳播活動中，這是最近企業(yè)傳播的顯著特征。
整合傳播不僅包括廣告和促銷，而且還包括面向企業(yè)外部以企業(yè)廣告、公共關(guān)系、企業(yè)宣傳活動等為主要內(nèi)容的對外企業(yè)傳播(ExternalCorporateCommunicationorExtracorporateCommunication)與面向企業(yè)組織內(nèi)部以提高組織成員士氣、歸屬意識為目的的對內(nèi)企業(yè)傳播(InternalCorporateCommunicationorIntracorporateCommunication)，它反映出企業(yè)經(jīng)營的整體水平，即企業(yè)面向內(nèi)、外部開展的所有形態(tài)的傳播的整體化，也可稱為整合營銷傳播(IntegratedMarketingCommunications:IMC)。
關(guān)于IMC的諸觀點
整合營銷傳播這一觀點，在80年代中期開始提出。許多學者預感到具有戰(zhàn)略意義的"傳播協(xié)同效果(CommunicationSynergy)"時代的到來，并從各自的觀點出發(fā)提出了傳播協(xié)同效果的定義。企業(yè)各傳播手段的協(xié)同效果發(fā)展為IMC這一概念，但還沒有確切的定義。研究者們當時都普遍認為根據(jù)研究角度、使用立場的不同，IMC定義也應不同。1996年美西北大學贊助的第3屆IMC年會上提出的關(guān)于IMC定義涉及五個方面，簡述如下：
IMC是一個對現(xiàn)有顧客和潛在顧客發(fā)展和實施各種形式的說服性溝通計劃的長期過程；
顧客決定溝通方式；
所有與顧客的接觸點必須具有引人注目的溝通影響力；
技術(shù)使與顧客的相互作用越來越成為可能；
需要測試營銷溝通結(jié)果的新辦法。
1989年后，全美廣告業(yè)協(xié)會(AAAA)促進了IMC的研究、發(fā)展，他們的定義如下：
"IMC是一個營銷傳播計劃概念，它注重以下綜合計劃的增加值，即通過評價廣告、直接郵寄、人員推銷和公共關(guān)系等傳播手段的戰(zhàn)略作用，以提供明確、一致和最有效的傳播影響力。"
很多學者引用他們的見解。但是作為這一定義的實例，AAAA列舉了屬于市場組合之一的促銷組合(PromotionMix)中的例子，因而有可能被認為是著重于促銷的狹義的IMC定義。實際上其定義包含著概括性意義，概括起來如下：
使用了多種多樣的傳播手段(條件A)；
是對這些手段的整合(條件B)，只有同時滿足條件A和條件B，才能形成IMC；
是對多種傳播手段的戰(zhàn)略作用進行比較分析的戰(zhàn)略決策(StrategicDecisionMaking)；
是營銷傳播計劃(MarketingCommunicationPlanning)概念。
然而這定義容易被理解成是從傳播者角度觀察接受者的單向式傳播。定義不僅應對廣告主和廣告公司有價值，而且對消費者也應有價值。IMC理論的發(fā)源地──美國西北大學的研究組把IMC定義成：
"IMC把品牌等與企業(yè)的所有接觸點作為信息傳達渠道，以直接影響消費者的購買行為為目標，是從消費者出發(fā)，運用所有手段進行有力的傳播的過程"。
而且，這一研究組的先驅(qū)者舒爾茨(DonESchultz)教授對此作了如下補充說明：
"IMC不是以一種表情、一種聲音，而是以更多的要素構(gòu)成的概念。IMC是以潛在顧客和現(xiàn)在顧客為對象、開發(fā)并實行說服性傳播的多種形態(tài)的過程。IMC的目的是直接影響聽眾的傳播形態(tài)，IMC考慮消費者與企業(yè)接觸的所有要素（如品牌）。IMC甚至使用以往不被看作是傳播形態(tài)、但消費者認為是傳播形態(tài)的要素。概括地講，IMC是為開發(fā)出反映經(jīng)過一定時間可測定的、有效果的、有效率的、相互作用的傳播程序而設(shè)計的"。
事實上，這些概念還不充分，不能說哪個更為確切。以上概念都是根據(jù)整合傳播的中心的不同，其IMC定義也不同。根據(jù)研究者、實踐者的觀察角度的不同，IMC形態(tài)也不同。
整合營銷不僅以消費者，而且還把從業(yè)人員、投資者、社區(qū)、大眾媒體、政府、同行業(yè)者等作為利害關(guān)系對象，不是對這些對象進行一次性整合，而是分階段一步步地進行。目前，不僅美國、日本、歐洲等先進國家的市場，而且發(fā)展中國家的一部分商品也逐漸趨向飽和及均衡狀態(tài)。對于企業(yè)，以產(chǎn)品力(ProductPower)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品差別化變得很困難；開發(fā)創(chuàng)造性的新技術(shù)或新產(chǎn)品也變得很難，即使開發(fā)出新產(chǎn)品，由于技術(shù)的發(fā)達，仿制品會很快上市，產(chǎn)品的先占效果也很難實現(xiàn)；至于價格戰(zhàn)略，降價固然很重要，但這也很難與低價的無商標產(chǎn)品(NoBrandProduct)競爭，何況通過合理的流通渠道節(jié)約費用，從而降低單價的方法也有其界限。綜合上述觀點，通過IMC戰(zhàn)略所追求的戰(zhàn)略傳播的整合創(chuàng)造價值才是企業(yè)創(chuàng)造以后競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)的唯一方法。以方法論而言，獲得競爭優(yōu)勢的最主要核心就是集中管理企業(yè)傳播要素，能夠創(chuàng)造對應于企業(yè)利害關(guān)系者所提出的充分必要條件。
[表1]表示了從廣告主、廣告公司、媒體機構(gòu)、學術(shù)研究等不同角度出發(fā)的IMC理論研究。
[表1]IMC理論的諸觀點
**從廣告主的角度看IMC
以廣告，推銷，公共關(guān)系等多種手段傳播一貫的信息，整合傳播戰(zhàn)略，
以便提高品牌和產(chǎn)品形象；
**從媒體機構(gòu)上看IMC
大型的媒體公司在80年代并吞了別的媒體機構(gòu)成為龐大的多媒體機構(gòu)。
所以不是個別的媒體實施運動，而是以多種媒體組成一個系統(tǒng)，給廣告
主提供更好的服務；
**從廣告公司的角度看IMC
不僅是廣告，而且靈活運用必要的推銷，公共關(guān)系，包裝等諸多傳播方法，
把它們整合起來，給廣告主提供服務；
**從企業(yè)研究者或經(jīng)營戰(zhàn)略研究者的角度看IMC使用資料庫，以爭取更多的
消費者。從消費者立場出發(fā)進行企業(yè)活動，并構(gòu)筑傳播方式，以容易接受
的方法提供消費者必要的信息。關(guān)注消費者的購買行為，實施能夠促進與
顧客良好關(guān)系的傳播活動。
資料來源：DonE.Schutz，"來るべきコミユニケ－シヨンの將來像"，月刊Advertising，
電通，1993.12.,p.9.
本人對于IMC的見解整理如下：
IMC是指企業(yè)在經(jīng)營活動過程中，以由外而內(nèi)(Outside-in)戰(zhàn)略觀點為基礎(chǔ)，為了與利害關(guān)系者(Stakeholders&InterestGroups)進行有效的溝通，以營銷傳播管理者為主體所展開的傳播戰(zhàn)略。即為了對消費者、從業(yè)人員、投資者、競爭對手等直接利害關(guān)系者(InterestGroups)和社區(qū)、大眾媒體、政府、各種社會團體等間接利害關(guān)系者(Stakeholders)進行密切、有機的傳播活動，營銷傳播管理者應該了解他們的需求，并反映到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中，持續(xù)、一貫地提出合適的對策。為此，應首先決定符合企業(yè)實情的各種傳播手段和方法的優(yōu)先次序，通過計劃、調(diào)整、控制等管理過程，有效地、階段性地整合諸多企業(yè)傳播活動。
IMC的初步效果
企業(yè)采用IMC以后能得到的初步效果是如下幾點：
1.整合感：許多企業(yè)把IMC當作戰(zhàn)術(shù)運用。因為IMC可以讓例如廣告、促銷、直銷、公共關(guān)系等所有的傳播程序具有整合感。這種價值體現(xiàn)讓利害關(guān)系者更容易理解信息。開發(fā)IMC的目的正在于此。
2.傳播效果的最大化：某些企業(yè)認為IMC就是合理運用營銷或營銷傳播費用的方法。這些企業(yè)相信適當?shù)販p少或整合幾種傳播程序的話，企業(yè)的組織成員、業(yè)務活動和組織能力都會有改善。雖然整合后發(fā)生這種效果的情況很多，但IMC的價值絕不只是減少費用。
3.交易費用(TransactionCost)的減少：令人驚奇的是，IMC的最大效果是減少生產(chǎn)或流通中的交易費用(TransactionCost)。其中對于利害關(guān)系者的交易費用的減少是很重要的效果。通過完善的IMC活動，我們了解到交易費用的減少其實是"自我控制"。在目前市場競爭激烈，強烈要求減少成本的市場狀況下，對于企業(yè)來講，IMC最大的貢獻就是減少了這種交易費用。以往大部分減少交易費用的方法有兩種：
第一，通過規(guī)模效益(ScaleMerit)或經(jīng)驗曲線(ExperienceCurve)的制造成本的減少方法等，如今用TQM(TotalQualityManagement)等多種用語表示；
第二，為了達到供應商和零售商的雙方目的，用減少流通費用等減少交易費用的方法，來開發(fā)、構(gòu)筑后勤系統(tǒng)(LogisticalSystem)，CategoryKiller（掌握特定系列商品的優(yōu)惠專賣店）的興起就說明了后勤系統(tǒng)的有效性。
許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，為了減少交易費用而在"生產(chǎn)和流通"領(lǐng)域減少費用的方法不會有持續(xù)的效果。比如，即使提高了生產(chǎn)效率，但競爭對手很快會模仿，并且在流通和物流方面進行改良，從而又超過了你。所以減少交易費用的最合理的方法是過程的整合，因而使所有的利害當事者都可以減少交易費用。
關(guān)鍵詞:跨地區(qū)企業(yè)組織形式財務控制
在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，中國企業(yè)受到外來資本的巨大沖擊，中國企業(yè)也加入了世界貿(mào)易的競爭中，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)可以有效提高資源的整合效率，提高我國民營企業(yè)的，國際競爭力。跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式與財務控制模式直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)效率，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)提供了新的資源配置方案，同時也促使跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)型。跨地區(qū)經(jīng)營模式為企業(yè)提供了更加廣闊的市場，但也給企業(yè)的經(jīng)營管理造成了潛在的風險。
一、跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)簡述
簡單的說，跨地區(qū)經(jīng)營就是將一個地區(qū)的企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)移到另一個地區(qū)，轉(zhuǎn)移的內(nèi)容包括資金、設(shè)備、專利、品牌、商務關(guān)系等，可以將這些轉(zhuǎn)移的內(nèi)容大致分為隱形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)。跨地區(qū)經(jīng)營提高了地區(qū)之間的生產(chǎn)要素流動性，為企業(yè)提供了新的發(fā)展空間，符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求。隨著全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展，企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營已經(jīng)成為未來數(shù)十年的發(fā)展趨勢，以上海地區(qū)的經(jīng)濟組織為例，上海地區(qū)通過金融體系向全國各地輻射，為其他地區(qū)提供金融貿(mào)易服務，跨地區(qū)經(jīng)營符合客觀的經(jīng)濟規(guī)律與政治需求。跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的特征主要包括四點：一是企業(yè)的規(guī)模與實力十分龐大，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)可以在多個地區(qū)進行分散投資；二是地區(qū)分散性較高，地區(qū)分散性也導致了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理的復雜性；三是資源控制與配置難度大過度分權(quán)可能導致企業(yè)失去對分支機構(gòu)控制權(quán)；四是經(jīng)營戰(zhàn)略要求較高，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)需要根據(jù)整個市場動向調(diào)配各地區(qū)的資源，并保證各地區(qū)的均衡發(fā)展，同時在必要情況下犧牲部分地區(qū)的利益，從而達到整體利潤最大化。
二、組織形式與財務控制分析
(一)組織形式分析
跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式需要根據(jù)市場與企業(yè)自身發(fā)展進行選擇，現(xiàn)有的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式包括兩種。一種是企業(yè)自行設(shè)置的組織機構(gòu)，企業(yè)自行設(shè)置的組織機構(gòu)主要包括三種形式，分別是辦事處、分公司以及子公司：選擇辦事處組織形式的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)對集權(quán)程度具有較高的要求，辦事處僅僅只是負責為企業(yè)管理人員提供經(jīng)營場所，無權(quán)直接參與企業(yè)財務與經(jīng)營事務，另外辦事處不具備獨立的核算能力，辦事處的經(jīng)營決策都是由總部提出；一般業(yè)務量較大的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)會選擇分公司的組織結(jié)構(gòu)形式，分公司組織結(jié)構(gòu)形式可以充分利用地區(qū)管理員的信息優(yōu)勢，分公司實際上屬于總公司的一部分，分公司具有一定的經(jīng)營自，但所有的經(jīng)營活動仍需要總公司批準；子公司的組織結(jié)構(gòu)形式與分公司具有一定區(qū)別，子公司具備較多的投資決策權(quán)與經(jīng)營自，子公司具有獨立的財務控制權(quán)力。另一種跨地區(qū)組織結(jié)構(gòu)形式屬于并購，并購的結(jié)構(gòu)形式包括“H”型結(jié)構(gòu)“、U”型結(jié)構(gòu)以及“M”型結(jié)構(gòu)。
(二)財務控制分析
跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財務控制模式主要有兩大功能，一是對企業(yè)的整體財務活動進行實時監(jiān)控，二是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求對企業(yè)的財務活動進行適時調(diào)整。企業(yè)財務監(jiān)控的對象包括企業(yè)的財務計劃、財務目標、財務偏差等，為企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整提供參考依據(jù)。企業(yè)財務活動的調(diào)整主要是根據(jù)企業(yè)的實際財務活動反饋的信息，分析企業(yè)財務的偏差，并對企業(yè)財務活動進行實時調(diào)整糾正，財務控制對企業(yè)的財務活動具有直接影響，可以有效提高企業(yè)財務活動的效率，并保證財務活動的真實性與準確性。跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財務控制模式與傳統(tǒng)企業(yè)具有較大的差別，一方面跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)具有多個法人，另一方面，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財務控制目標更加復雜，另外，企業(yè)的財務控制方式與財務控制環(huán)境也對其產(chǎn)生較大的影響。
三、跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營缺陷
進入21世紀以來，信息化技術(shù)的發(fā)展為市場經(jīng)濟注入了新的活力，同時也對傳統(tǒng)經(jīng)營模式造成的巨大的沖擊，目前，我國跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)仍然面臨較多問題，且企業(yè)的管理組織與財務控制起步較晚，對我國跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)造成較大的困擾。我國跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的問題主要集中在以下幾點：信息化程度較低，我國很多跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)重視生產(chǎn)過程的信息化，忽視了企業(yè)管理的信息化，甚至很多企業(yè)缺少完善的跨地區(qū)信息完善的跨地區(qū)信息；信息孤島效應，很多跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的子公司或者分公司使用了不同的信息管理系統(tǒng)，導致信息孤島效應，總公司與各分支機構(gòu)之間、各分支機構(gòu)之間都缺少信息溝通；業(yè)務控制與財務控制整合程度較差，財務控制模式?jīng)]有將企業(yè)經(jīng)營業(yè)務納入管理體系中，導致財務控制的質(zhì)量不高；財務信息時效性較差，跨地區(qū)經(jīng)營模式導致各地區(qū)之間的財務信息溝通障礙，機構(gòu)之間的信息流沒有有效地集成與共享。
四、組織形式與財務控制改進
(一)組織結(jié)構(gòu)形式創(chuàng)新
跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式創(chuàng)新具有三個特點：網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化以及流程化。現(xiàn)在跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)多組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新必須依托互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)十分分散，各個分支機構(gòu)需要根據(jù)市場情況及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，因此企業(yè)的經(jīng)營權(quán)難以集中，網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)可以有效解決跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)權(quán)力分散的問題，網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)將總公司作為中心組織，由中心向四周輻散，從而形成中心協(xié)調(diào)組織網(wǎng)絡(luò)形式，網(wǎng)絡(luò)化的跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一、穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一、一元化與多元化的統(tǒng)一。虛擬化的組織結(jié)構(gòu)形式可以使跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)形成動態(tài)聯(lián)盟，有利于資源的集中整合，虛擬化組織結(jié)構(gòu)形式有較高的適應性。標準化的組織結(jié)構(gòu)形式具有扁平化組織結(jié)構(gòu)的特點，簡化了跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提高了跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的響應敏感度。
(二)財務控制模式創(chuàng)新
跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財務控制模式創(chuàng)新體現(xiàn)在實時財務控制。跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的實時財務模式可以高效地調(diào)動財務信息，完成財務信息的整合與集成，同時有利于各分支機構(gòu)之間的財務信息共享，最大限度地提高企業(yè)財務信息的管理效率。跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的實時財務模式可以協(xié)同各地區(qū)進行財務審核，提高各地區(qū)之間的協(xié)同效應，為企業(yè)構(gòu)建完整的價值鏈條。除此之外，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的財務實時控制模式體現(xiàn)了集中管理的理念，提高了總公司對分支機構(gòu)的控制度。財務實時控制模式實質(zhì)上也屬于企業(yè)經(jīng)營過程的控制，通過對企業(yè)資金動態(tài)的控制管理企業(yè)運營。
五、結(jié)束語
戰(zhàn)略是企業(yè)的競爭核心，但是戰(zhàn)略需要依托企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式與財務控制模式，跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)具有傳統(tǒng)企業(yè)難以比較的優(yōu)勢，廣闊的市場前景與充足的資源，但跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的潛在風險很多。目前理論界關(guān)于跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略研究主要集中在兩個方向，一是將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式依附于企業(yè)戰(zhàn)略下，二是將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，但以上兩種理論都需要依托現(xiàn)代信息化技術(shù)。現(xiàn)代信息化技術(shù)為跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新以及財務實施控制提供了新的發(fā)展空間，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)可以實現(xiàn)跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化、流程化、實時化以及虛擬化。本文詳細闡述了跨地區(qū)經(jīng)營企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)形式與財務控制模式，并深入分析了組織結(jié)構(gòu)形式與財務控制模式中的缺陷，提出了可行的改進方案。
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[關(guān)鍵詞]連鎖經(jīng)營；企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理
[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02
1.連鎖經(jīng)營企業(yè)及連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義
連鎖經(jīng)營企業(yè)具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經(jīng)營企業(yè)是指通過統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的經(jīng)營管理權(quán)，并通過企業(yè)形象的標準化、經(jīng)營活動的專業(yè)化、規(guī)范化等管理手段以及現(xiàn)代化的管理方式，使得復雜的零售業(yè)活動在職能分工的基礎(chǔ)上實現(xiàn)相對簡單化，把獨立的經(jīng)營整合為整體的規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。
戰(zhàn)略管理與日常經(jīng)營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰(zhàn)略管理和日常經(jīng)營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰(zhàn)略管理方面的，哪些行為屬于日常經(jīng)營管理方面的。日常經(jīng)營管理處理的是在產(chǎn)品方向和市場方向既定的前提下，對企業(yè)從勞動力、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務的轉(zhuǎn)換過程中的設(shè)計、作業(yè)和控制。這一類工作經(jīng)常重復地出現(xiàn)，周而復始循環(huán)地進行，通常可以制定出一套相對穩(wěn)定的工作程序，使之規(guī)范化和標準化，因而被稱為日常經(jīng)營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設(shè)計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業(yè)預期的經(jīng)營目標的全過程的管理，稱之為戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理研究企業(yè)的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業(yè)經(jīng)營中跨職能領(lǐng)域的綜合性決策問題。它試圖超越企業(yè)日常經(jīng)營運行的細節(jié)，從整體上把握企業(yè)，解決企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中的總體發(fā)展問題。
2.連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用
結(jié)合連鎖經(jīng)營企業(yè)自身特點，連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下幾個方面的作用。
2.1重視對經(jīng)營環(huán)境的研究
由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經(jīng)營領(lǐng)域或產(chǎn)品市場領(lǐng)域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結(jié)合。
2.2重視戰(zhàn)略的實施
由于戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實踐中的指導作用。
2.3日常的經(jīng)營與計劃控制，近期目標與長遠目標結(jié)合在了一起由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結(jié)合在了一起，這就把近期目標（或作業(yè)性目標）與長遠目標（戰(zhàn)略性目標）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術(shù)目標統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。
2.4重視戰(zhàn)略的評價與更新
由于戰(zhàn)略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續(xù)有效”為指導重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。
總之，決定企業(yè)經(jīng)營成敗的至關(guān)重要的因素是企業(yè)的戰(zhàn)略管理，它在現(xiàn)代的任何企業(yè)管理中處于核心地位。戰(zhàn)略管理涉及影響企業(yè)經(jīng)營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環(huán)境因素，因此制定具有發(fā)展意義的正確戰(zhàn)略方向?qū)ζ髽I(yè)是否能實現(xiàn)遠期目標存有決定性意義。
通過以上的論述可以得出，作為連鎖經(jīng)營企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中要想保持長久的優(yōu)勢，實現(xiàn)預期的發(fā)展目標，必須要加強適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、選擇和管理。企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現(xiàn)在對企業(yè)宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經(jīng)營領(lǐng)域的選擇以及企業(yè)優(yōu)勢的定位。
3.連鎖經(jīng)營企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程
3.1確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略
定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產(chǎn)品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業(yè)”的理解關(guān)系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰(zhàn)略的性質(zhì)，并對其進行全面而客觀的評估。
3.2分析環(huán)境
環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當局可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應的戰(zhàn)略。管理當局應很好地分析公司所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規(guī)對組織可能產(chǎn)生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環(huán)境分析的重點是把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢。關(guān)于環(huán)境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。
3.3發(fā)現(xiàn)機會和威脅
分析了環(huán)境之后，管理當局需要評估環(huán)境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環(huán)境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現(xiàn)，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關(guān)鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術(shù)進步、經(jīng)濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環(huán)境雖不對組織構(gòu)成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰(zhàn)略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權(quán)人、自然資源以及有潛力的競爭領(lǐng)域。如某公司發(fā)現(xiàn)競爭對手在開發(fā)新產(chǎn)品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。
3.4分析組織的資源
這一分析將視角轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況怎樣？在開發(fā)新產(chǎn)品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產(chǎn)品或服務的質(zhì)量的評價怎樣？這一環(huán)節(jié)的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。
3.5識別優(yōu)勢和劣勢
優(yōu)勢是組織可開發(fā)利用以實現(xiàn)組織目標的積極的內(nèi)部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現(xiàn)的內(nèi)部特征。經(jīng)理們應從如下方面評價組織的優(yōu)勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產(chǎn)品、研究與發(fā)展。內(nèi)部分析同樣也要考慮組織的結(jié)構(gòu)、管理能力和管理質(zhì)量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關(guān)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的信息。
3.6重新評價組織的宗旨和目標
按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。
3.7制定戰(zhàn)略
戰(zhàn)略需要分別在公司層、事業(yè)層和職能層設(shè)立。在這一環(huán)節(jié)組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢。
3.8實施戰(zhàn)略
無論戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能恰當?shù)貙嵤匀徊豢赡鼙ＷC組織的成功。另外，在戰(zhàn)略實施過程中，最高管理層的領(lǐng)導能力固然重要，但中層和基層管理者執(zhí)行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調(diào)換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3.9評價結(jié)果
戰(zhàn)略管理過程的最后一步是評價結(jié)果：戰(zhàn)略的效果如何？需要做哪些調(diào)整？這涉及控制過程。
總之，企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制三大部分。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)高層管理人員規(guī)定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰(zhàn)略的方針；建立實現(xiàn)組織使命的長期目標和短期目標；決定實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略方案的一系列決策。戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)成要素：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略措施。戰(zhàn)略實施是指根據(jù)戰(zhàn)略的要求建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，確保實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰(zhàn)略，監(jiān)控戰(zhàn)略在實現(xiàn)組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰(zhàn)略控制就是將經(jīng)過信息反饋回來的實際戰(zhàn)略實施成效與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰(zhàn)略目標的完成。戰(zhàn)略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內(nèi)外部環(huán)境，以便滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
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【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；財務風險；措施
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278(2011)10-036-01
企業(yè)并購在西方已有一百多年的歷史，經(jīng)歷過四次并購，20世紀90年代以來，西方又掀起了席卷全球的第五次并購浪潮，我國不可避免的受到了影響。由于我國企業(yè)并購活動的起步比較晚，缺乏科學的理論指導，存在盲從的情況，因此并購的失敗率較高。實踐證明，企業(yè)并購活動既能夠為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，又存在著很高的商業(yè)風險。可以毫不夸張地說，并購是人類智慧與狡詐無所不用其極的一個地方，動不動就是幾億、幾十億美元的交易，無疑是一場豪華的資本盛宴。在這場盛宴上，所有的觥籌交錯，可能都另有陰謀，所有的溫情脈脈，也可能暗藏機鋒，所有這一切都在提示四個字：認識風險。由此，對于并購風險的認識，特別是財務風險的認識就顯得尤為重要。
一、企業(yè)并購財務風險簡述
一般來說，企業(yè)的財務風險是指籌資決策所帶來的風險。籌資渠道選擇的不同，籌舞數(shù)額多少的差異都必然會引起企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，由此將會產(chǎn)生企業(yè)財務狀況的不確定性。這里的籌資通常是指舉債，因此狹義的財務風險可界定為企業(yè)因舉債利用財務杠桿而導致財務成果的不確定性。廣義的財務風險指企業(yè)在各項財務活動過程中，由于各種難以預料或控制因素的影響，財務狀況具有的不確定性，從而使企業(yè)有蒙受損失的可能性。
并購本身就是一項財務活動，并購的成功與否對企業(yè)的財務狀況影響很大，而并購必然涉及資金的籌措。因此，并購財務風險是企業(yè)由于并購而涉及的各項財務活動引起企業(yè)的財務狀況惡化，以及由此產(chǎn)生的對并購方企業(yè)為經(jīng)營融資所應有的償債能力的控制，或是財務成果損失的不確定性。
企業(yè)并購所面臨的風險主要有三類：經(jīng)營風險、多付風險和財務風險，財務風險又稱資本風險，指并購方不能及時地以合理的資本結(jié)構(gòu)和資本成本獲得預期所需要的并購資金及多付并購價款的可能性。包括目標企業(yè)估價風險、融資方式選擇風險和支付方式選擇風險，其突出表現(xiàn)是企業(yè)并購資金的短缺和融資成本上升。
企業(yè)并購的過程一般可以分為三個主要階段：計劃決策階段――交易執(zhí)行階段――運營整合階，各階段存在不同的財務風險。
在計劃決策階段，并購戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，而并購戰(zhàn)略又是并購實施的依據(jù)，如果并購戰(zhàn)略的制定脫離了公司的實際財力而將自身發(fā)展定位過高，或者其可行性研究對目標企業(yè)的估計過于樂觀，都會導致過大的并購規(guī)模和錯誤的投資方向，以至于在并購的實施階段無力支撐。如果在交易執(zhí)行階段又對目標企業(yè)的定價過高，或是對與融資和支付設(shè)計的不合理，都必然導致收購方債務負擔過重，然而過重的債務負擔則必然使得運營整合階段的資金流動出現(xiàn)困難，并最終引發(fā)財務風險。
二、企業(yè)并購財務風險的防范措施
(一)加強企業(yè)并購計劃的可行性分析
企業(yè)并購是一種投資行為，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，因而做出并購決策階段的可行性分析就顯得十分重要。
為了減少企業(yè)并購可能產(chǎn)生的風險與損失，并購方在確定并購目標企業(yè)前，往往要對目標企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進行審慎的調(diào)查與評估，發(fā)現(xiàn)和了解已知情況以外的其他情況，特別是一些可能限制并購進行的政府行為、政策法規(guī)等潛在的風險。
從外部環(huán)境看，影響企業(yè)經(jīng)營的主要因素有政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)、社會等因素。從內(nèi)部情況看，要重點分析目標企業(yè)的綜合競爭力、市場前景、市場定位、盈利能力、資本結(jié)構(gòu)等。企業(yè)并購的決策必須建立在一整套謹慎的可行性分析的基礎(chǔ)之上。
(二)加強企業(yè)并購執(zhí)行階段的籌資風險防范
在籌資過程中，可以建立多元化的籌資渠道，從而分散籌資風險，提高財務融資策略的科學性。應充分考慮影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和未來運營的各種因素，盡量采用定量計算及分析方法并運用科學的分析模型進行決策。對各種可行方案切忌主觀臆斷。
企業(yè)在籌資過程中首先應根據(jù)并購情況合理預測資金的需要量，然后通過對資金成本的計算分析以及各種籌資方式的風險分析，選擇正確的籌資方式，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上做出正確的籌資決策，以降低成本減少風險。
(三)加強企業(yè)并購后的風險防范
完成并購后，企業(yè)面臨著巨大的償債風險和經(jīng)營風險。因此，應調(diào)整公司經(jīng)營業(yè)務和重新定制公司發(fā)展戰(zhàn)略，做好財務風險的防范工作。首先，建立風險預報系統(tǒng)，能夠?qū)︼L險進行有效的識別。其次，重新建立目標企業(yè)的管理體系，委任得力的經(jīng)營管理人員對并購后的新企業(yè)進行有效的管理。最后，盡快建立起完善的新企業(yè)。
【摘要】預算管理模式隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理需求的變化也在不斷發(fā)展，目前全面預算管理模式已被大多數(shù)企業(yè)所接受和運用。本文通過對全面預算管理模式的分析，以及結(jié)合其在上汽集團的實踐，探索如何有效地使用全面預算管理，不斷提高企業(yè)預算管理的效率和提升預算管理的效果。
【關(guān)鍵詞】全面預算管理 上汽集團 應用和分析
一、引言
“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展”是未來經(jīng)濟發(fā)展的基本要求。如何順應這種要求，從外延式擴張向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，不斷突破經(jīng)濟發(fā)展的外部約束條件，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路，是每個企業(yè)尤其是作為市場化運行主體的企業(yè)都必須思考解決的問題。為實現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，達到進一步激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力的目的，企業(yè)需要對原有的經(jīng)營模式和管理模式加以變革。預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要管理工具，對于企業(yè)經(jīng)營效率提升，經(jīng)濟效益增加起到尤為重要的作用。因此，對于預算管理工作的持續(xù)改進和不斷提升應視作為企業(yè)財務工作的重點。
二、全面預算管理發(fā)展、內(nèi)涵及其意義
（一）預算管理發(fā)展
預算最初是英國財政管理的工具，當時的主要目的是為了保證財政的收支平衡。到了20 世紀初，隨著美國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，導致一些企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品銷路不暢等問題，迫使企業(yè)尋求對市場進行預測，計劃內(nèi)部生產(chǎn)能力與外部市場需求相協(xié)調(diào)的方法。預算管理逐步被引入現(xiàn)代企業(yè)管理中，用于指導企業(yè)的計劃、協(xié)調(diào)和控制等活動。杜邦化學公司（DuPont）和通用汽車公司（GeneralMotors）率先將預算管理引入企業(yè)管理，很快成為大型現(xiàn)代企業(yè)的標準作業(yè)程序。
隨著科學技術(shù)的突飛猛進，生產(chǎn)專業(yè)化和社會化程度逐步提高。一方面企業(yè)規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)和經(jīng)營日趨繁雜；另一方面企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，競爭更趨激烈。這些變化對企業(yè)管理提出了新的要求，要求企業(yè)將正確決策放在企業(yè)經(jīng)營的首位，推動了預算管理的進一步完善和發(fā)展。
在此環(huán)境下，預算管理開始逐步提倡參與性的管理，預算編制自上而下、自下而上反復循環(huán)。由于預算編制更為民主，使得預算目標更加貼近經(jīng)營實際，同時提高了預算執(zhí)行者對預算的認識，可以達到企業(yè)資源合理配置和有效利用。預算執(zhí)行結(jié)果與實際經(jīng)營和管理目標之間的差異，也被作為對下層企業(yè)和部門業(yè)績評價的依據(jù)，并且評價結(jié)果還與獎懲制度相聯(lián)系，進而影響預算執(zhí)行者以后的行為取向。因此，完善的預算管理系統(tǒng)可以制定具有激勵性的預算目標，可以更好地激勵員工，提高組織績效。
由此開始，預算管理開始奠定了其在企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，成為“能將組織所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一”。預算管理模式逐步趨于成熟，從傳統(tǒng)的經(jīng)營預算逐步發(fā)展為全面預算管理。
（二）預算管理內(nèi)涵
全面預算是指企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般為一年或一個既定的期間）經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等方面的總體預算安排。以實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤為目的，以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。全面預算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的預算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合功能，全面貫徹于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。全面預算管理的過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。全面預算管理是閉環(huán)管理的過程，預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督和預算評價各個階段都應保持緊密聯(lián)系，缺一不可；全面預算管理的推進是螺旋上升的過程，需要根據(jù)實際情況不斷積累經(jīng)驗逐步提高。
（三）預算管理意義
（1）有利于戰(zhàn)略目標的具體化和更具可操作性。企業(yè)戰(zhàn)略在任何一個現(xiàn)代企業(yè)中都應該居于核心地位，其他的管理系統(tǒng)都要服從和支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。因此，全面預算管理也要以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)。通過年度預算或中長期滾動計劃，可以將企業(yè)戰(zhàn)略性、全局性的目標逐步分解為不同階段性的目標，并根據(jù)不同階段需要實現(xiàn)的目標有針對性地配置企業(yè)的資源。預算的安排具有短期性，將其與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，可以使戰(zhàn)略實施路徑更為清晰，也有利于有效推進戰(zhàn)略目標的落實。
（2）有利于企業(yè)管理水平的提升。全面預算管理不能僅局限于某個部門或某個組織，而應該是一種全方位、全過程、全員參與編制和實施的管理模式；整體的預算目標應該分解到下屬企業(yè)，分解到部門，分解到個人。只有切實做到“全面”兩字，預算管理才能滲透到企業(yè)日常經(jīng)營的各個方面，真正做好企業(yè)日常經(jīng)營的事先、事中和事后控制。這樣預算管理將不再有盲區(qū)，預算管理能力也能逐步得到提升；而且通過有效的管理，也可以提高企業(yè)運行效率、進而提升企業(yè)的價值。
（3）有利于提高企業(yè)市場競爭能力。企業(yè)作為市場經(jīng)濟的參與主體，不僅從事生產(chǎn)、銷售活動，同時也是一個復雜的管理系統(tǒng)。而全面預算管理是其中一項行之有效的管理方法。通過對企業(yè)資源的有效配置和使用，提高資本和資產(chǎn)的使用效率，不斷降低產(chǎn)品成本，實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中處于有利地位。
三、全面預算管理在上汽集團的應用
（一）案例簡述
上海汽車集團股份有限公司( 簡稱“上汽集團”)作為一家大型制造業(yè)集團，為適應不斷加劇的行業(yè)競爭，不斷學習外部先進經(jīng)驗，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理手段，不斷提高管理精細化程度。把預算管理作為企業(yè)管理的基石，將全面預算管理作為日常管理工具。經(jīng)過十余年的實踐和完善，集團逐漸將全面預算管理工作制度化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。
（1）上汽集團形成了完善的預算管理制度體系。包括預算政策、預算審核權(quán)限、預算編制、預算審批、執(zhí)行跟蹤、監(jiān)督評價等預算管理的各個環(huán)節(jié)。這一預算管理體系是在集團多年預算管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上逐步提煉和完善的，具有較強的可操作性。近年來上汽集團經(jīng)營規(guī)模不斷增長，企業(yè)數(shù)量也不斷增加，有可操作、可復制的預算內(nèi)部控制制度，對于統(tǒng)一集團預算管理要求，提升預算管理效率都起到了積極的作用。
（2）上汽集團建立了系統(tǒng)的預算管理流程。預算編制、預算執(zhí)行、預算評價等環(huán)節(jié)緊密相連，形成了完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。對于系統(tǒng)中每一個預算管控環(huán)節(jié)都作為重點工作來落實，把每一個預算管控環(huán)節(jié)都做好，都有自己的特色，確保預算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運行。
（3）上汽集團全面預算管理日常運營和管理。全面預算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其他管理手段聯(lián)合一起使用。如與績效管理工作相結(jié)合，與風險預警工作相聯(lián)系等。全面預算管理重點是“全面”，不僅要把預算管控落實到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，而且要讓預算管理理念滲透到企業(yè)各項管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化中，這樣才能發(fā)揮全面預算管理最大效用。
（二）上汽集團全面預算管理實踐
（1）建立具有上汽特色的預算管理系統(tǒng)。上汽集團在合資經(jīng)營初期，在向合資外方引進技術(shù)的同時，十分重視借鑒合資外方先進的管理理念和管理方式。由于上汽集團合資伙伴大多是行業(yè)的領(lǐng)先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面預算管理模式。因而，在合資經(jīng)營的同時，不斷向合資外方學習先進的預算管理理念，領(lǐng)先的預算管理系統(tǒng)（包括制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和方法等）；并積極將其用于實際經(jīng)營管理中。
集團將這些成熟的預算管理方法付諸實踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗，并結(jié)合集團自身的實際情況，逐步形成了具有上汽特色的全面預算管理系統(tǒng)。隨著上汽集團經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，新設(shè)和收購企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，但是上汽預算管理的理念和方法卻能很快的在新企業(yè)中得到應用。這就完全得益于上汽集團較為完善的全面預算管理系統(tǒng)。
（2）全面預算管理得到集團高度重視。集團管理層對預算工作的重視和支持，是全面預算管理工作的順利開展的基石。只有管理層重視，預算管理工作才會得到有效的組織保障，各項預算管控工作才能得到相關(guān)企業(yè)、部門的支持，全面預算管控才能得到有效推行。從上汽集團預算管理實踐看，集團設(shè)立預算管理委員會，在預算委員會的領(lǐng)導下開展預算編制、預測執(zhí)行、與預算控制和監(jiān)督等各項工作。集團總裁牽頭落實預算目標的制定工作，負責預算編制總體要求的下達。年度預算目標經(jīng)過多次“由上而下、由下而上”的充分溝通和討論，經(jīng)董事會審核批準后執(zhí)行。在上汽集團預算管控過程中，無論是工作匯報、還是考核評定等具體工作，管理層都以預算目標的執(zhí)行情況作為主要評價依據(jù)。這些都充分體現(xiàn)了集團管理層視預算管理為重心，視預算目標為抓手，將全面預算管理作為集團基本管理工具。
（3）全面預算管理重點突出“全面”。“人人成為經(jīng)營者”管理模式，是上汽集團獨創(chuàng)并長期實踐的管理模式。“經(jīng)營者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部管理，精細有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)節(jié)和管理過程，把員工當家作主真正落實到實處，極大地調(diào)動了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性。“經(jīng)營者”管理模式突出企業(yè)管理的精細化，而且以“經(jīng)營體”管理目標為導向，激發(fā)員工開源節(jié)流、降本增效的動力。這些與全面預算管理理念相通。
上汽集團下屬A 公司是“經(jīng)營者”管理模式的先行企業(yè)，實施的總體構(gòu)思是按市場法則建立內(nèi)部用戶關(guān)系，劃小核算單位，用“經(jīng)營”的思路和方式進行管理。公司將每個員工或若干員工組成的基準單位，設(shè)定為獨立核算的“經(jīng)營體”，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營者”；在此基礎(chǔ)上，改變企業(yè)原有的粗線條的組織內(nèi)部核算關(guān)系，將核算單位分解細化到企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。通過這種改變，給員工的思維和行為方式帶來了根本轉(zhuǎn)變，由被動生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了主動經(jīng)營，員工當家作主的能力和素質(zhì)得到了提高。而且該模式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經(jīng)營體”內(nèi)的員工從經(jīng)營者的角度，依據(jù)成本效益原則，合理利用和管理資源，減少資源的浪費，降低成本。“經(jīng)營者”管理模式在該企業(yè)經(jīng)過幾年的實踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)的經(jīng)營效益也得到了很大提高。
（4）做好目標的持續(xù)跟蹤與分析。上汽集團一貫將預算跟蹤和分析作為預算管控的重點。通過滾動預測分析模板，強化對預算目標的跟蹤分析，而且對于預算執(zhí)行的偏差分析，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì)。這樣才能更有效地反映企業(yè)經(jīng)營過程中所存在的風險和機會；然后及時把這些信息提供給管理層，為管理層作出準確的決策提供支持。對于預算目標的跟蹤，也不僅限于財務數(shù)據(jù)，還要求對業(yè)務數(shù)據(jù)的關(guān)注。如在關(guān)注收入、利潤預算完成情況的同時，還要關(guān)注業(yè)務的完成情況（如銷售訂單的獲得情況）；生產(chǎn)運營的效率情況（如單臺產(chǎn)品的制造費用），并通過與先進企業(yè)的對比，尋找差距并積極改進。因此，全面預算管控不僅是對財務指標的控制，而且關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的各個方面。只有通過全方位的跟蹤和深入的分析，才能對企業(yè)經(jīng)營情況和未來發(fā)展趨勢有準確的判斷和預測。
（5）將信息系統(tǒng)運用于全面預算管理。隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益擴大，所分析的數(shù)據(jù)量將呈幾何級增長。對于汽車制造企業(yè)，管控的業(yè)務涵蓋有遠期項目、工程開發(fā)、商務、采購、生產(chǎn)、管理等全鏈條。管控的載體包括分產(chǎn)品的利潤表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、結(jié)構(gòu)成本、轉(zhuǎn)移價以及貫穿其中的物料成本預測和稅收預測等。此外，企業(yè)會越來越多地要求進行多維度、全方位的比較和分析。這些變化導致傳統(tǒng)的Excel 手工分析模式越來越難以滿足需求，為了提升預算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)解決方案。
上汽集團本部實施了SAP 系統(tǒng)及其他輔助系統(tǒng)（如電子PR 系統(tǒng)、采購E-Purchasing 系統(tǒng)等），對本部費用尤其是開發(fā)費用的全面預算管理起到積極的推動作用。通過SAP 系統(tǒng)的應用，可以打通并規(guī)范業(yè)務流程；實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務部門和相關(guān)業(yè)務鏈共享；可以通過系統(tǒng)積累強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為事前、事中和事后全過程控制提供依據(jù)。
上汽集團在合并層面實施了HFM 系統(tǒng)，給全面預算管理帶來了多方面的好處。首先，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺，可以及時掌握下屬企業(yè)預算、預測信息；其次，通過預算預測科目系統(tǒng)化，確保數(shù)據(jù)準確、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、關(guān)系可靠；再次，運用統(tǒng)一的科目定義，便于對標、溝通和管理；最后，系統(tǒng)可根據(jù)需求靈活取數(shù)并生成管理分析報告，而且大大提高工作效率。
由于信息系統(tǒng)的使用，使得日常預算預測工作效率得到了提升，為財務人員完成從數(shù)據(jù)收集到更有價值的數(shù)據(jù)分析的工作角色轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。
全面預算管理工作在集團內(nèi)的推行和不斷完善，保障了上汽集團經(jīng)營目標的合理制定和有效執(zhí)行。上汽集團近年來銷量、收入和凈利潤等各項指標都呈較快速增長；集團連續(xù)9 年入圍《財富》雜志世界500 強企業(yè)榜單，且排名不斷提升，2014 年位列第85 名。
四、全面預算管理需要改進的問題
（一）強化預算目標管理
預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的量化表現(xiàn)。體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，反映的是企業(yè)的經(jīng)營實質(zhì)。可是在有些企業(yè)的預算管理實踐中，預算目標和實際經(jīng)營結(jié)果差異很大，從而導致預算目標流于形式，無法衡量企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣，也無法用來指導企業(yè)提高經(jīng)營效率、改善經(jīng)營成果。究其原因，主要是對于全面預算管理的認識還停留在經(jīng)營預算或財務預算的層面，還是為了預算而預算。沒有認識到全面預算管理是一種管理模式，這種模式的目標是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)的經(jīng)營管理的全過程。只有把預算目標和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營實質(zhì)結(jié)合起來，才能更好地反映出未來的發(fā)展趨勢，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配置資源。這樣編制出來的預算目標，才會是真實的、準確的；這樣的預算目標才能夠在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營過程中真正起到監(jiān)督和控制作用。
（二）強化預算執(zhí)行管理
全面預算管理是一個完整的系統(tǒng)，預算管理各個環(huán)節(jié)緊密相連，每一個環(huán)節(jié)都不能偏廢。但是在實際預算管理過程中，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對于預算編制重視，花了相當多的人力和物力討論和確定預算目標。可是在預算目標實際執(zhí)行過程中，卻存在不少問題。最主要的原因是缺乏對預算目標持續(xù)和深入的跟蹤，及時反饋實際經(jīng)營和預算目標的偏差。
有些企業(yè)所做的預算跟蹤或滾動預測，仍然只是為分析而分析；只注重偏差所在和具體金額，并沒有深入比較實際經(jīng)營和預算假設(shè)的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒有根據(jù)分析作出對未來期間的合理預測。因此，預算的執(zhí)行變成了只是數(shù)據(jù)的堆積，無法給予管理層提供經(jīng)營決策上的支持。
做好預算管理目標編制很重要，但預算執(zhí)行更是一個重要環(huán)節(jié)。只有做好了預算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預算目標對于企業(yè)經(jīng)營的控制和引導作用，才能有效地通過差異分析尋找出企業(yè)未來經(jīng)營中的機會和風險。可以說，企業(yè)的日常管理就是分析預算的實際結(jié)果與預算目標之間的差異，尋找原因并盡力解決差異的過程。
（三）強化預算管理認識
全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但是在實施全面預算管理工作中，仍然存在有些企業(yè)缺乏全面預算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預算是從財務預算延伸和發(fā)展出來的，以至于認為全面預算應該是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。因而有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等部門并不參加預算的編制過程，預算變成財務部閉門造車的結(jié)果，造成企業(yè)編制的預算缺乏約束力和可操作性。
全面預算的組織管理體系，從根本上反映了一個企業(yè)管理層對全面預算的認識水平。只有當企業(yè)的管理層對全面預算管理有全面的了解，對預算管理工作足夠重視，企業(yè)的預算工作才能真正得到組織保障，預算管理才能得到有效和深入地推行。
由此可見，要做好全面預算管理關(guān)鍵在于對預算管理的認識和重視度。因此，一是要對全面預算管理進行充分的宣傳，讓企業(yè)的員工，尤其是讓企業(yè)管理層，對預算管理的概念和作用有正確的認識；二是在預算執(zhí)行過程中，要積極發(fā)揮預算管理的效能，通過對經(jīng)營的監(jiān)控和及時反饋，為管理層作出正確的決策，為企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用；三是針對財務分析工作所面對的巨大信息量，要積極將信息系統(tǒng)運用于預算管理中，通過信息系統(tǒng)的應用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以規(guī)避人為管理所產(chǎn)生的漏洞和風險，提高分析的準確性。
五、結(jié)語
全面預算工作的實際工作方法和流程因企業(yè)而異，只要能夠真正做好全面預算管理，企業(yè)的管理能級和水平就已經(jīng)上升到了一個全新的層面。如果說在產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)域和先進國際企業(yè)的差距還可以衡量，在管理領(lǐng)域的差距尚無人衡量，更不知道差異究竟有多大，就從全面預算做起，充分享受“管理改革紅利”，不斷縮小與先進企業(yè)在管理上的差距，實現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展。全面預算管理通過系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化一體的管理模式，能有效地聚合企業(yè)集團內(nèi)部資源，可以使企業(yè)集團形成一種強大的、秩序性的聚合力，凸現(xiàn)企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢。不僅有助于企業(yè)管理效率和效益的提高，更是優(yōu)化社會資源配置的重要手段，必須切實推廣實施，為構(gòu)建企業(yè)集團核心競爭力提供管理支持。
參考文獻
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