時間：2022-04-23 04:17:36
引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇班組長脫產(chǎn)培訓總結(jié)范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。
關(guān)鍵詞：培訓理念 培訓材料 培訓過程控制 考核任用
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）01（a）-0100-02
班組是企業(yè)的細胞，是一切工作的落腳點，作為“兵頭將尾”的班組長，是煤礦安全生產(chǎn)現(xiàn)場的第一責任人，班組長素質(zhì)優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)的安全生產(chǎn)和經(jīng)濟建設。企業(yè)正如一道大堤，千里大堤往往毀于螻蟻之穴，從這個意義上說搞好企業(yè)，就必須搞好班組，搞好班組就必須提高班組長綜合素質(zhì)能力。
1 提高班組長素質(zhì)是亟待解決的問題
由于受到煤礦井下地質(zhì)條件和工作環(huán)境艱苦性的制約以及用工制度多樣性復雜性的影響，員工的比例結(jié)構(gòu)呈高素質(zhì)的研發(fā)人員偏少、管理人員偏多、低技術(shù)含量的班組長占絕對優(yōu)勢的態(tài)勢。這種結(jié)構(gòu)表明，大屯公司是一家典型的勞動密集型企業(yè)。大屯公司職工安全素質(zhì)狀況不容樂觀，相當多的煤礦班組長安全觀念淡薄，缺乏安全生產(chǎn)基本常識，沒有自律意識，自我保護意識和能力較差，結(jié)果造成安全生產(chǎn)事故發(fā)生。煤礦行業(yè)已進入了加快轉(zhuǎn)型發(fā)展、實現(xiàn)跨越發(fā)展的關(guān)鍵時期，煤礦班組長素質(zhì)低下的問題，已嚴重制約煤炭行業(yè)的安全生產(chǎn)。
自2000―2006年7年間，大屯煤礦原煤生產(chǎn)安全死亡事故16起，其中由于班組長違章指揮引起的事故占5起，占總事故的31%。這5起事故分別是副班長違章坐在信號硐室外側(cè)，距軌道過近；班長違章安排他人超掛車，以致下放礦車時絞車剎車失控；班長現(xiàn)場管理混亂，違章指揮，存在的隱患得不到及時整改；跟班隊長違章指揮無證人員開絞車，并違章蹬鉤頭；班長違章指揮，安排無證人員開絞車。
2010年，通過對大屯公司徐莊礦摸底排隊，徐莊礦井下18個生產(chǎn)一線及輔助單位，共有103個班組，正副班長共397人，其中素質(zhì)現(xiàn)狀（如表1）。
從以上調(diào)查來看，按企業(yè)發(fā)展高標準要求，班組長文化應在高中或中專以上，年齡在40歲以下，文化層次偏低，年齡偏大，管理經(jīng)驗不足等問題與企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展和改革創(chuàng)新的要求不相適應，因此抓好班組長素質(zhì)培訓是擺在企業(yè)面前的緊迫任務。
2 以提升能力為核心的煤礦班組長安全培訓理念
以提升能力為核心的煤礦班組長安全培訓經(jīng)過培訓前的培訓診斷，培訓中的立體化診斷，培訓后的個性化考核和評價，重點培養(yǎng)班組長的“六種能力”，即：看出來、說出來、停下來、撤出來、寫出來、自我防護的能力。班組長是工作現(xiàn)場的第一指揮者，對現(xiàn)場的人、機、物和工作環(huán)境中的危險因素要能看出來，要有與職工談心，掌握職工思想動態(tài)，實行親情教育的能力，要有發(fā)現(xiàn)危險因素的判斷力，確定危險因素后及時組織大家停止工作，安全撤離危險場所的能力，要有將近期工作進行小結(jié)并寫出來向上級匯報和不斷總結(jié)提高的能力。重視思想和思維的訓練和轉(zhuǎn)變，著重培養(yǎng)班組長的“四種意識”，即責任意識、防范意識、持續(xù)改進意識、信念意識。
3 結(jié)合生產(chǎn)實際，開展有針對性的培訓
3.1 自編有針對性的《煤礦班組長》培訓材料
煤炭行業(yè)是一個公認的特殊的高危行業(yè)，煤礦的班組長是該行業(yè)中最特殊的管理者。這個特殊性表現(xiàn)在：一是班組長的安全生產(chǎn)責任特殊，是現(xiàn)場安全生產(chǎn)第一責任者，通常都是既是指揮員又是戰(zhàn)斗員；二是班組長的整體文化程度較低，甚至還有不少文盲，平時他們很少有時間讀書、看報和參加其它學習活動；三是整體年齡偏大，體力消耗大，語言表述能力和學習能力都較差；四是有很多班組長對現(xiàn)場安全管理至今還是在沿用傳統(tǒng)的經(jīng)驗型管理模式，他們大多數(shù)是能干、帶頭苦干型的班組長。很多事實表明，這些特殊因素最終影響到煤礦企業(yè)班組長隊伍的整體執(zhí)行力。這種狀況的形成原因是多方面的，但至少與煤礦企業(yè)傳統(tǒng)的班組長培訓理念、培訓目標、培訓內(nèi)容、培訓方式、考核模式、績效評價和素質(zhì)模型等因素有關(guān)。大屯公司自編了《煤礦班組長》培訓教材，從提出新的培訓素質(zhì)模型著手，改革傳統(tǒng)培訓教材的篇章結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)性、文章性、理論性等校園化教材特點，以能力提升為核心，設計培訓內(nèi)容，注重知識的實用性，提出新的培訓理念和考核路徑。
以能力提升為核心的班組長培訓教材所確定的素質(zhì)目標包含“三個實現(xiàn)和一個轉(zhuǎn)化”即：實現(xiàn)專業(yè)管理和實施能力的提升-能干；實現(xiàn)目標管理和實施能力的提升-會干；實現(xiàn)交流、協(xié)調(diào)和激勵能力的提升-能說；最終轉(zhuǎn)化為班組長履行安全生產(chǎn)責任能力的整體提升，能夠有效組織、現(xiàn)場危險辯識、指導控制、應對變化和自我約束的能力。
3.2 實效性的培訓方法與過程控制
（1）危險源辨識培訓。
為了準確地辨識出危險源，進行風險評價，以便采取控制措施。我們對班組長培訓時，開展了危險源辨識活動。危險源辨識和風險評價工作流程：選擇工作活動―危險源辨識―評價風險等級―確定重大或不可容風險―信息更新，并設立班組長培訓能力測評卡―崗位“危險源的辨識與防范”，包括本科（隊）自然情況，人的不安全行為、物（設施）的不安全狀態(tài)、不安的環(huán)境、情形排列與描述、整體辨識、防范措施等項。
（2）課堂復述與互動。
為提高班組長的口頭表達能力，我們采用了教師上午講授，學員下午復述的方法，學員積極性很高。有些班組長由于口才較差，文化程度低，為了保證下午復述課上好，往往利用午休時間進行復習。我們發(fā)現(xiàn)，學員復述教師上課內(nèi)容，聽課積極性得到了空前的調(diào)動，上課效果好于預期。與時同時，我們要求每位班組長必須提出問題，教師引導，學員之間相互解答，使煤礦班組長通過課堂互動實現(xiàn)了智慧、經(jīng)驗共享。
（3）延伸培訓課堂。
服務基層、服務一線是培訓工作的一項重要職責，如何賦予它新的內(nèi)涵是培訓工作向前發(fā)展和提高的動力，大屯公司針對煤礦安全生產(chǎn)事故發(fā)生在現(xiàn)場，煤礦職工以初中文化程度和初級工為隊伍結(jié)構(gòu)主體的現(xiàn)實，圍繞“延伸培訓”，使培訓工作向縱深開展。我們開展的危險源辨識、推行操作提示卡（牌）和現(xiàn)場動態(tài)抽考，使安全技術(shù)培訓從課堂延伸到工作面現(xiàn)場，有效提升了煤礦全員的安全技術(shù)素質(zhì)。由于開發(fā)“第二課堂”，延伸培訓過程，保證了班組長培訓的針對性、實用性。
（4）開展三個一活動。
在全員開展“一日一題、一周一案、一月一考”活動，為突出管理人員，在生產(chǎn)調(diào)度會上開展“一會一題”活動，增加跟班隊長掌握安全生產(chǎn)管理的知識量，現(xiàn)場學考。煤礦各區(qū)隊在每日布置工作任務的同時，強調(diào)當日工作過程中的安全技術(shù)重點和難點以及安全注意事項、自保互保等常識。自全國瓦斯治理會議召開以來，我們認真組織學習《煤礦―工人常識五十條》和《治理瓦斯經(jīng)驗五十條》等知識，在區(qū)隊安全教育培訓工作中力求達到“五化”要求即：自上而下全員化―― 堅持對全員安全培訓；全面提升系統(tǒng)化―― 培訓內(nèi)容突出以安全案例為重點，注重系統(tǒng)性；分層分類個性化―― 不同層次的課程深度選擇不同；形式靈活多樣化―― 在職、脫產(chǎn)、集中、分散、分區(qū)、自主化培訓等多種形式靈活安排；適時跟進全程化―― 結(jié)合煤礦發(fā)展需要和新的管理需要，適時跟進和創(chuàng)新安全培訓機制和方法等。
4 實施嚴格的淘汰換崗制度
（1）開展動態(tài)抽考。為提高班組長、跟班隊長的現(xiàn)場安全管理素質(zhì)，大屯公司組織編寫了《班組長、跟班隊長安全責任制隨身學習讀本》下發(fā)到班組長和跟班隊長手中，結(jié)合“周五安全活動”和“安全生產(chǎn)月”活動組織學習和輔導，由培訓、安檢等部門聯(lián)合組織“讀本隨身帶、責任記心上”現(xiàn)場抽考。將“動態(tài)抽考機制”與“自費待崗培訓”模式結(jié)合，對動態(tài)抽考不及格的班組長一律“自費待崗培訓”，（每月一期“自費待崗培訓”班），使得濃厚的培訓氛圍在課外形成，班組長的學習自覺性得到有效提高。
（2）大屯公司每年對煤礦班組長進行一次脫產(chǎn)強制培訓，初訓時間為7天，復訓時間為3天，并為考核合格者頒發(fā)《煤礦班組長安全資格證書》。脫產(chǎn)培訓實行教考分離，規(guī)范行為從培訓開始、規(guī)范培訓從考風抓起。大屯公司開發(fā)了煤礦班組長考試題庫，實行理論考試和管理能力考核相結(jié)合，對考核不合格的班組長實行淘汰換崗。通過嚴格實施淘汰換崗制度，有效地提升了煤礦班組長隊伍的整體素質(zhì)。
一、華亭煤礦班組長隊伍建設現(xiàn)狀分析
（一）班組長隊伍基本情況分析
華亭煤礦所有建制班組現(xiàn)有班組長176名，其中井下一線班組長72名，井下輔助班組長44名，地面生產(chǎn)班組長31名，后勤服務班組長29名。
按年齡結(jié)構(gòu)分：30歲以下的班組長20人；31～40歲之間的151人；41～55歲以上的6人。說明我礦基層班組長隊伍年齡結(jié)構(gòu)相對合理，他們具有工作經(jīng)驗豐富，思考問題周全，言行舉止端莊，浮躁情緒漸遠，穩(wěn)重情懷臨近等特點，但是從長遠角度考慮，年輕人的比重少，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，應適當加大培養(yǎng)年輕班組長的力度。
按工齡結(jié)構(gòu)分：工齡30年以上的1人；20～30年的5人；10～20年的26人；5～10年的22人；5年以下的123人。工齡不足5年的占班組長總數(shù)的69.5%。由于煤礦企業(yè)的特殊性，穩(wěn)定的勞動關(guān)系受勞動合同單一形式限制，人力資源流動性大。最近五年（2008-2012年）以來，因退休、自動離職、違反企業(yè)用工制度而解除、終止勞動關(guān)系人員高達1919人，導致熟練工種缺乏，工作經(jīng)驗豐富人員不足，班組長人選緊缺。
按文化程度分：具有初中及以下文化程度的94人（占班組長總?cè)藬?shù)的53%）；高中文化程度的35人；中專文化程度的25人；大專以上文化程度的23人。說明目前班組長隊伍學歷偏低，理論基礎匱乏，不能有效指導實踐操作。
按技術(shù)職稱分：具有初級職稱的135人；具有中級職稱的22人；具有高級以上職稱的19人，說明目前班組長技術(shù)技能等級偏低，只能帶領(lǐng)員工維持正常生產(chǎn)，在技術(shù)方面缺乏創(chuàng)新能力，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
（二）班組長隊伍現(xiàn)狀分析
1.責任意識與敬業(yè)精神較強。通過對班組長綜合考核、民主測評、素質(zhì)提升培訓、實際工作等綜合情況看，絕大部分班組長對企業(yè)班組建設和安全生產(chǎn)都具有較高的認識，雖然有時會發(fā)些牢騷，感到工作壓力大、難度大、環(huán)境差，但對生產(chǎn)施工和安全工作、對上級指派的各項任務都能堅決執(zhí)行，盡職盡責，帶領(lǐng)班組去較好完成。
2.考核及獎懲機制相對健全。通過調(diào)查，對班組長的考核激勵機制都比較健全，包括班組長的聘任管理、日常生活、安全生產(chǎn)、工作業(yè)績、培訓學習、組織活動等方面都具有一定的規(guī)章制度和獎罰機制。班組長對企業(yè)的考核激勵機制具有一定的認知度。
3.班組長工資待遇基本到位。通過對班組長平均每月實際工資收入進行統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，年收入在8萬元以下的44人，8～9萬元的22人，9～10萬元的32人，10萬元以上的89人。說明企業(yè)對班組長的待遇比較豐厚，有些區(qū)隊班組長的工資要比本單位中副隊長的工資還要高，對此大部分班組長都表示非常滿意。
二、班組長隊伍建設中存在的問題和不足
1.班組長文化偏低和創(chuàng)新能力缺乏。班組長隊伍存在著學歷和技術(shù)技能等級偏低的“兩低”狀況，文化基礎的薄弱直接影響到班組長隊伍工作能力和創(chuàng)新能力的提高。班組長隊伍由于自身素質(zhì)所限，對創(chuàng)新缺乏一定的認識，工作創(chuàng)新氛圍不濃。
2.班組長語言表達和溝通能力欠佳。通過職業(yè)技能鑒定和實際操作考試問答、手指口述、各類知識競賽等活動中發(fā)現(xiàn)，相當一部分班組長缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，經(jīng)常會因為語言表達和溝通能力差而造成與領(lǐng)導、員工間產(chǎn)生矛盾和摩擦。讓其干活行，讓其講話、寫材料就不行了，甚至去做思想工作都犯難，往往會采取比較粗魯?shù)娜枇R方式。
3.班組長對班組管理和統(tǒng)籌能力不強。俗話說“麻雀雖小，五臟俱全”。班組管理也是一項艱苦繁雜的工作，它涉及人員管理、生產(chǎn)管理、安全管理、成本管理、現(xiàn)場管理、設備管理等多個方面。班組管理要靠班組長去實施，而班組員工中既有工作二十多年的，又有剛畢業(yè)參加工作的，既有小學畢業(yè)的，又有大學畢業(yè)的，既有結(jié)婚的，又有未婚的。而班組長既是管理者也是操作者，既要管好安全生產(chǎn)，又要及時了解職工的思想狀況；既要管好班組隊伍，又要管好生產(chǎn)設備；既要提高自身能力，又要督促員工培訓學習，總之，班組人員的復雜性和管理范圍的寬泛性使得班組管理難度較大，這就要求班組長必須具有統(tǒng)籌的能力。
4.班組長的學習形式和培訓效率不高。大部分班組長參加的是課堂集中培訓形式，而參加過外出培訓、分類培訓等其他形式的班組長不足10%。說明目前班組長的培訓形式比較單一。區(qū)隊自主培訓往往走個形式，應付了事，培訓的效率很低，究其原因，班組長表示年齡大、記性差、工作累、任務重，沒有時間和精力學習。說明大部分班組長主觀上對培訓學習的重要性認識不夠，缺乏鉆研業(yè)務知識的自覺性。同時，生產(chǎn)一線的工作性質(zhì)和人員緊張狀況也導致了班組長業(yè)務學習有難度，客觀上造成了工學矛盾的現(xiàn)狀沒有有效解決，從而使班組長培訓往往達不到預期目的，崗位培訓效果不明顯。
三、搞好班組長隊伍建設的幾點想法
針對我礦班組長隊伍的現(xiàn)狀，我認為搞好班組長隊伍建設，應從以下幾方面入手：
一是加強組織領(lǐng)導，不斷完善管理機制。班組長隊伍建設是煤礦企業(yè)的一項長期性、基礎性戰(zhàn)略任務，企業(yè)領(lǐng)導要高度重視，加強管理，完善組織領(lǐng)導機構(gòu)，建立健全班組長人才激勵機制，對班組長隊伍建設進行統(tǒng)一管理，負責研究確定相關(guān)總體規(guī)劃、目標及重要制度等，同時將班組長納入煤礦管理人才培養(yǎng)計劃，積極從優(yōu)秀班組長中選拔人才，有條件的要送到高等院校培養(yǎng)。
二是優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，努力改變“兩低”狀況。首先，適當加大培養(yǎng)年輕班組長的力度，形成梯形年齡結(jié)構(gòu)，做到老中青相結(jié)合，使得后備力量有一定保障，有利于班組長隊伍的新陳代謝和持續(xù)穩(wěn)定，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。其次，把好“選拔”關(guān)，將文化素質(zhì)、協(xié)調(diào)能力、業(yè)務素質(zhì)等方面內(nèi)容作為重要條件，列入班組長選拔管理制度中，嚴格按規(guī)定選拔班組長，保證班組長隊伍的穩(wěn)定性。積極培養(yǎng)一批大學生擔任班組長職務，將那些善于學習、素質(zhì)過硬、工作扎實、管理能力強和有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀大學生選拔到班組長崗位上來，提高班組長隊伍整體素質(zhì)水平，增強班組長隊伍的創(chuàng)新能力。
三是加大培訓力度，切實注重素質(zhì)提升。班組長的素質(zhì)決定了班組管理水平的高低，制約著班組整體能力的發(fā)揮。因此，加大培訓力度，提高培訓效率，是不斷提升班組長隊伍綜合素質(zhì)的有效途徑。第一，廣泛宣傳培訓學習的意義，提高班組長對培訓學習的正確認識。第二，為班組長創(chuàng)造一定培訓學習機會，保證一定培訓時間。第三，職能科室可以對班組長隊伍進行調(diào)研分類，掌握班組長隊伍的實際情況，確定培訓的重點和針對性，提高培訓效率。第四，注重培訓形式、內(nèi)容的多樣性，可采取集中脫產(chǎn)培訓、外出培訓、輪訓、跟班學習相結(jié)合的方法，解決培訓形式單一、班組長時間緊張、精力不足、應付了事等問題；可采取堅持綜合能力培養(yǎng)與學歷教育相結(jié)合的方法，不僅要培養(yǎng)班組長過硬的專業(yè)技術(shù)，還應增加培訓關(guān)于人際溝通能力、管理方式方法等擴展方面的內(nèi)容。第五，可將培訓學習作為班組長工作業(yè)績考核的重要內(nèi)容，以考核的形式督促班組長積極學習，鞭策班組長認真參加培訓學習。第六、加強班組長討論交流，組織不同區(qū)隊、不同工種的班組長座談會、研討會，相互交流彼此間優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和工作經(jīng)驗，不斷探索新路子、新方法，為班組長開闊視野、交流經(jīng)驗、工作創(chuàng)新提供平臺。
四是細化管理流程，建立逐級負責體系。嚴格管理是搞好安全生產(chǎn)最有效的手段。班組員工由于文化水平、操作技能、年齡大小等因素導致彼此間能力和水平的不盡相同。班組長在工作中需要進行合理搭配，取長補短，盡量提升班組的工作效率。班組長除了加強培訓學習外，在班組日常管理上要積極實施“確定目標—過程實施—結(jié)果評價—考核分析—總結(jié)改進”這一科學化的管理模式，通過細化責任落實，實施責任追究、定期總結(jié)分析等措施，完善班組管理制度。對具備條件的班組同時還增加“副班組長”一職，減輕班組長管理難度，緩解班組長工作壓力，同時為選拔、磨煉、培養(yǎng)班組管理人才創(chuàng)造條件。
關(guān)鍵詞：基層團組織 觀念轉(zhuǎn)變 管理突破
班組是企業(yè)的細胞，班組管理是企業(yè)管理的基礎，而作為班組的管理者——班組長，各項班組工作都需要其組織推行、具體實施。由此可見，要帶好一直隊伍，抓好班組長建設不容忽視。但目前很多單位在班組長管理上還存在著或多或少的問題。一是班組長定位還存在問題。班組長角色定位不夠匹配，班組長的責、權(quán)、利不清晰。二是班組長工作動力不足。有的同志不愿意當班長，沒有獲得足夠重視，有培養(yǎng)的問題，有選拔的問題，也有待遇的問題。三是班組長的培養(yǎng)出現(xiàn)“斷層”。重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象還比較普遍，必須想辦法解決班組長難選的問題；“斷層”主要還是素質(zhì)能力的“斷層”，要加大班組長素質(zhì)培養(yǎng)的力度。四是對班組長的扶持力度不夠，有利于班長敢抓敢管和充分發(fā)揮作用的環(huán)境條件需要進一步改善。
一、嚴把“入口關(guān)”
班組長的選任不可簡單視之，不能單以人情疏遠或埋頭肯干為標準。必須堅持好三個基本原則。一是要有較高的技術(shù)業(yè)務水平。班組長的技術(shù)業(yè)務水平要在班組的前列，這樣才能叫得響，才能快速、準確地處理生產(chǎn)工作中的難題。二是要有一定的政治道德素質(zhì)。政治道德素質(zhì)高，在職工群眾中才有威信，才能公正地處理問題。三是要有一定的組織管理能力。班組長要善于獨立解決處理問題，要能夠準確、全面、認真地貫徹上級的指示、安排，才能夠團結(jié)帶領(lǐng)一班人保質(zhì)保量按期地完成生產(chǎn)工作任務和開展好各種活動。
二、加強培訓，提高班組長素質(zhì)
多種方式對班組長加大培訓力度。能力是成就事業(yè)的基礎和前提，班組長要樹立威信，當好師傅，適應班組生產(chǎn)技術(shù)需要，就要在技術(shù)技能上領(lǐng)先一步， 勝人一籌。作為基層，可采取內(nèi)部培訓和外出培訓相結(jié)合、脫產(chǎn)培訓和在崗培訓相結(jié)合、定期培訓和臨時培訓相結(jié)合的辦法，對班組長進行了管理基礎知識、生產(chǎn)專業(yè)知識、政治理論知識等方面的培訓，豐富他們的業(yè)務知識，提高他們的理論水平和操作技能，不斷增添其本領(lǐng)，提高其整體素質(zhì)。如，創(chuàng)造條件組織班組長參加有關(guān)技術(shù)技能培訓，提高技術(shù)等級，使班組長隊伍中高級工、技師的比例逐步提高，并爭取產(chǎn)生技能專家級人才；鼓勵班組長利用業(yè)余時間通過參加自學教育等，提高專業(yè)素質(zhì)和學歷層次；挑選優(yōu)秀班組長進行管理能力培訓，使他們不單是技術(shù)能手或技能專家，而且也要成為基層管理人才的后備力量。為建立從班組長中選拔基層管理干部的用人機制奠定基礎，為班組長隊伍打通人才流動和職業(yè)發(fā)展兩個通道：一個是成長為高級技能人才，一個是成長為基層管理干部。
三、規(guī)范運行，充分發(fā)揮班組長工作管理職能
班組長在隊伍中具有著多重身份，不僅是一線干部職工的直接領(lǐng)導和單位領(lǐng)導的重要助手，也是帶領(lǐng)干部職工完成各項任務的一線指揮員和戰(zhàn)斗員。但目前，很多基層單位班組長僅限于帶領(lǐng)職工完成任務為主要目標，在班組管理職能上的潛力沒有被充分挖掘出來。
一是定位要準，突出班組長的職能管理意識。班組長在班組建設中承擔著完成生產(chǎn)任務、質(zhì)量監(jiān)控、安全防范、工序銜接、三標管理等任務，權(quán)利雖小，但責任不小。必須樹立職能管理意識，轉(zhuǎn)變觀念，實現(xiàn)從自己干到帶著干，再到能干能管的逐步提升。這樣才能有更高的大局觀，以管理促生產(chǎn)，以管理促班組水平提升，以管理維護班組團結(jié)進步。
二是規(guī)范運行，突出班組長的目標價值。首先是制度化規(guī)范。班組管理不能靠人際關(guān)系、哥們義氣、獨斷專行，要想管得好，必須有制度作為保障，靠制度管人，靠制度管事。班組長要學會借勢而為，在貫徹執(zhí)行本單位各項制度的基礎上，借助各種主題活動，因勢利導，形成本班組獨有的特色管理模式，并使之制度化，讓本班組職工認可，遵照執(zhí)行。其次是目標化管理。班組長要從提升個人思想政治工作水平入手，從只會干工作中解脫出來，做一個既能干又能說的班組長，引導班組職工樹立一個共同愿景目標，把完成單一生產(chǎn)任務提升為目標化管理。再次是標準化管理。目前，很多基層單位都在積極實施創(chuàng)建“五型”、“標準化”班組等活動，每個班組長都是自己班組的領(lǐng)軍人，要積極發(fā)揮職能，充分借助各種載體，推行班組標準化，從根本上提升班組管理水平。另外，基層組織要鼓勵班組長大膽管理，總結(jié)他人的好辦法、好經(jīng)驗，以點帶面，推動爭創(chuàng)活動的深入開展，結(jié)合本班組實際，力爭每個班組都有創(chuàng)新點，形成品牌效應。
三是考核到位，突出班組長的績效管理。基層對于班組長的管理考核不能簡單等同普通職工，要把他們作為后備管理干部、技術(shù)干部進行管理，標準要高，形式要廣。如，在質(zhì)量監(jiān)控、安全防范、基礎管理等方面要建立連帶責任；同時，在年終職工考核中，可加入對班組長的單獨評價，作為職務晉升、先進推選的重要依據(jù)。另外，可建立每年評選年度優(yōu)秀班組長機制，對那些敬業(yè)精神強、創(chuàng)新意識強、管理效果好、班員滿意度高，在班組管理中創(chuàng)造出優(yōu)異成績的班組長，進行大力宣傳和表彰，努力調(diào)動班組長的積極性和創(chuàng)造性。
四、措施激勵，積極調(diào)動班組長主觀能動性
政治上給關(guān)心。班組長作為企業(yè)的骨干，既要領(lǐng)頭干活，也要操心管理， 還要當好師傅，理應在政治上得到組織的關(guān)心。作為基層組織必須充分認識到這一點，引導他們積極上進，優(yōu)先在班組長中培養(yǎng)干部和發(fā)展黨員，定期開展評選表彰優(yōu)秀班組長活動， 激發(fā)他們的政治榮譽感，使他們不僅成為生產(chǎn)管理骨干，還要成為班組職工政治生活上的領(lǐng)頭人，把他們培養(yǎng)成又紅又專的人才，為將來走出班組發(fā)揮更大的作用奠定政治基礎。
經(jīng)濟上給利益。班組長長期工作生活在企業(yè)生產(chǎn)的最前沿， 既是生產(chǎn)者，又是管理者，還是班組的思想政治工作者，上面千條線，下面一根針，責任大，任務重，事務多，他們所付出的勞動要強于一般職工，作出的貢獻也大于一般職工。基層組織可通過設立班組長責任風險獎金，設立崗位津貼，提高其獎金分配系數(shù)等方式，適當提高他們的經(jīng)濟待遇，既體現(xiàn)技術(shù)、管理等要素的價值，又體現(xiàn)多勞多得的分配原則。
生活上給待遇。班組長既勞心又勞力，工作既辛苦又繁忙，往往難以照顧到家庭生活和個人的身體健康。基層組織需要從以人為本的理念出發(fā)，給予關(guān)懷和照顧，定期開展班組長家訪等活動幫助他們解決生活中遇到的實際困難，解除他們的后顧之憂，使他們能夠安心于本職工作。優(yōu)先安排班組長健康體檢、旅游療養(yǎng)等活動，不斷提高他們的生活待遇和健康水平，使他們能夠有健康的體魄為企業(yè)多做工作。
關(guān)鍵詞：加強 班組管理 途徑
煤礦生產(chǎn)主要是地下作業(yè)，勞動強度大，作業(yè)環(huán)境差，工作變化大，自然災害多。在這種特殊的作業(yè)環(huán)境下生產(chǎn)，決定了煤礦班組結(jié)構(gòu)小、任務重、管理實、工作細等鮮明的特點。班組是加強企業(yè)管理、搞好安全生產(chǎn)、減少傷亡和各類災害事故的基礎和關(guān)鍵。據(jù)大量事故案例分析，90％以上的事故發(fā)生在班組，因“三違”即違章指揮、違章作業(yè)和違反勞動紀律所發(fā)生的傷亡事故占事故總數(shù)的90％以上。因此，加強班組安全管理是企業(yè)加強安全生產(chǎn)管理的關(guān)鍵，也是減少傷亡和各類災害事故最切實、最有效的辦法。如何加強煤礦班組安全管理，筆者認為：
一、建立完善制度。強化班組安全管理
在班組管理制度方面要堅持傳承和創(chuàng)新相結(jié)合，堅持以規(guī)范化、精細化管理為基礎，形成一套閉合、量化的班組安全管理制度體系。建立健全班組安全生產(chǎn)責任制，明確班組成員在安全工作中的具體任務、責任和權(quán)利，做到一崗一責制，使安全工作事事有人管、人人有專責、辦事有標準、工作有檢查，把與安全生產(chǎn)有關(guān)的各項工作同班組成員連接、協(xié)調(diào)起來，強化班組的安全管理組織體系，形成明確的分工，相互協(xié)作，從而達到規(guī)范和約束班組成員行為的目的，形成一個嚴密高效的安全管理責任系統(tǒng)。建立班組的安全管理組織體系和內(nèi)部分擔制度，切實改變班組安全的松散管理局面。班組安全管理組織體系可分為：班長是班組的安全第一負責人，負責全局。設立班長(工段)級的安全員，賦予安全員班長級別的權(quán)利，讓安全員從配角變成主角，改變過去跑龍?zhí)椎慕巧袑嵳J真負起責任。設立班組作業(yè)(區(qū)域)安全負責人。班組安全負責人由一些技術(shù)好、責任心強的人員承擔，在平常的工作中有表率作用，在具體的生產(chǎn)實踐中可規(guī)范并約束其他人員的不良行為。班組要形成由班組作業(yè)(區(qū)域)安全負責人、安全員、班長形成的三級安全管理體系，及時、有效地糾正班組在日常生產(chǎn)實踐中的不良行為，提高安全管理的權(quán)威和效力。
二、選好兵頭將尾。提高班組長素質(zhì)
首先，要抓好班組長的選任工作。要明確規(guī)定班組長任職條件、選聘程序、任用期限、解聘方式等。對班組長的選聘，積極推行班組長競爭上崗和民主選舉班組長制度，可采取由基層黨支部研究報名，班組職工投票認可，礦(單位)審定，也可采取本人自薦、群眾推薦和公開競爭等方式產(chǎn)生。對新擬聘人員須經(jīng)過上級培訓中心培訓并考試合格，取得任職資格證后，由各區(qū)隊聘用，礦工會登記造冊并建立班組長管理檔案，并報礦勞資、組織部門備案，同時落實工資待遇。班組長任期一般為兩年，由區(qū)隊黨支部或車間工會組織職工對班組長每季度進行一次民主測評，測評結(jié)果一次不合格，給予警告，兩次不合格者或通過月考核連續(xù)兩個月被評為不合格班組長的應立即撤換。特別是在選任班組長時還要充分體現(xiàn)班組長隊伍的年輕化、知識化。
其次，強化班組長培訓。礦、區(qū)隊(車間)要經(jīng)常注重發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)有前途的班組長后備人才，建立班組長后備人才檔案，積極為他們提供和創(chuàng)造多形式的學習培訓和實踐鍛煉機會，在抓好安全生產(chǎn)和業(yè)務技能培訓的基礎上，加強班組長管理知識、管理方法培訓和職業(yè)道德培訓，促其快速健康成長。礦級職工培訓中心和勞資等部門，每年均耍安排全礦班組長進行3-7天的脫產(chǎn)培訓，培訓內(nèi)容以安全知識和崗位技能培訓為主。同時鼓勵班組長自學成才，參加高層次的繼續(xù)教育，不斷提高班組長隊伍素質(zhì)，以適應班組安全建設的需要。
第三。落實班組長政治、經(jīng)濟待遇，調(diào)動班組長積極性。要在入黨、記功、分房和外出培訓等方面優(yōu)先考慮在生產(chǎn)中成績突出的班組長。組織部門要建立了區(qū)隊長后備人才庫，將優(yōu)秀班組長全部納入后備干部檔案，作為重點考察對象。在經(jīng)濟分配上向一線和苦臟累崗位的班組長傾斜，要形成組長為副班長的第一候選人，副班長為班長的首選人，班長為提拔區(qū)隊干部的重點人選的人才選拔聯(lián)瑣機制。以此來充分調(diào)動班組長趕超先進的積極性。
三、建立激勵機制。實行績效考核
要加強班組安全建設，提高班組安全管理能力及班組長的素質(zhì)，全面評價班組和班組長的工作績效，必須制定細致的班組安全考核辦法和班組長繢效考核辦法，實行獎優(yōu)罰劣。為確保考核質(zhì)量，達到預期的效果，企業(yè)組織要設立專門班組安全建設獎勵費用，成立考核工作領(lǐng)導小組，培訓考核成員，安排考核日程，為考核工作的順利進行做好前期準備和基礎性工作。以班組安全建設百分制考核為標準，每月對各單位班組安全建設情況進行一次檢查、考核，考核分不合格、合格、優(yōu)秀、紅旗四級，實行動態(tài)考核，年終經(jīng)過綜合評定后分別給予不同的獎勵。對班組長的績效考核，采取由班組長自我總結(jié)、自我評議、組織職工進行民主測評、考核小組成員深入班組長所在部門進行背靠背訪談、班組長所在部門領(lǐng)導評價的方法，從激情、能力、業(yè)績?nèi)齻€方面全面聽取意見，并對自我評議、民主測評、領(lǐng)導評價等項賦分，每月進行一次考核，從中評選出若干名左右優(yōu)秀班組長給予獎勵，連續(xù)三月被評為優(yōu)秀班組長的再給予獎勵。
四、抓重點創(chuàng)特色。推動班組安全建設
關(guān)鍵詞：煤礦職工培訓特點
職工安全技術(shù)培訓是煤礦職工教育的重要組成部分，但又不同于普通的教育，有自己的特點，只有把握好煤礦職工安全技術(shù)培訓的特點，才能增強自覺性，減少盲目性，取得更好的培訓效果，根據(jù)工作實踐，初步總結(jié)出煤礦職工安全培訓的五個特點。
1職工安全培訓的職業(yè)性、實用性
職工教育是企業(yè)培養(yǎng)工作造就人才的一項重要工作。煤礦安全始終是“天字第一號”的工程，“任何企業(yè)都要努力提高經(jīng)濟效益，但必須服從安全第一的的原則”。由此可見，職培就是保證煤礦安全生產(chǎn)，發(fā)展生產(chǎn)力的前提，是勞動力的再生產(chǎn)。是先進科學技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的手段，職工從實踐中來，必須緊密結(jié)合安全生產(chǎn)按需施教，學以致用，接受培訓后回到實踐中去，保證安全生產(chǎn)。為保證安全生產(chǎn)，提高職工安全技術(shù)操作能力和執(zhí)行安全規(guī)程。2011年初利用班前開會開展“崗位學規(guī)程，學操作”的培訓活動，有效的解決了安全生產(chǎn)中存在的具體問題，保證了工程質(zhì)量穩(wěn)定，機械設備的完好。
2更新知識、補充技術(shù)
從煤礦發(fā)展看，新技術(shù)，新工藝，新設備應用于生產(chǎn)的速度不斷加快，促進煤炭生產(chǎn)的迅猛發(fā)展。落后的采煤工藝，巷道支護，安全監(jiān)測等將被先進的綜采機械化，錨網(wǎng)支護，井下監(jiān)測系統(tǒng)所取代。職工技術(shù)素質(zhì)就像企業(yè)技術(shù)改造，設備更新一樣，通過職培進行科學知識，技術(shù)操作和管理方法的更新，使職工隊伍的技術(shù)結(jié)構(gòu)由今天的寶塔形向橄欖形發(fā)展。例如我礦隨著開采深度的增加，開采難度的增大，炮采、炮掘向綜合機械化轉(zhuǎn)軌，將改變原有憑力氣，打眼放炮攉大鍬的落后工藝操作，向先進綜采機械化技術(shù)操作知識方面轉(zhuǎn)化。2011年上半年，為了加大職工培訓力度，在生產(chǎn)任務重，安全壓力大，資金困難的情況下。對綜采采煤工，電鉗工，瓦斯檢查工，綜掘工，綜掘機修工，小絞車等20多個工種人員進行了安全技術(shù)培訓，讓他們持證上崗。經(jīng)過正規(guī)化的安全培訓，職工安全意識增強了，技術(shù)素質(zhì)提高了質(zhì)量達標了，降低了生產(chǎn)成本，防止了安全事故發(fā)生，創(chuàng)出了今年前兩季度安全培訓的好成績。
3 多層次、多樣性
從朝川礦職工隊伍分析看。年齡上老年和中年少，青工多，人員構(gòu)成復雜；外來工，青工技術(shù)素質(zhì)文化水平參差不齊，培訓對象多層次；培訓的形式有業(yè)余、短期、半脫產(chǎn)、脫產(chǎn)、應急等多樣性；培訓方法上有安全技術(shù)培訓、崗位技能培訓、轉(zhuǎn)崗培訓、工商管理培訓、繼續(xù)教育培訓、崗前培訓等形式。因此，職培必須采取多層次、多形式、全方位、立體型的辦學方式、學習時間、教學內(nèi)容、管理考核的方法，才能取得行之有效的培訓效果。針對朝川礦礦主要技術(shù)工種青黃不接，身懷絕技職工后繼乏人等狀況，加大職工多層次，多樣性的培訓；一是緊密圍繞安全生產(chǎn)、質(zhì)量達標尊章作業(yè)、開展培訓，力爭人人持證上崗，前7個月培訓班組長700人次，工人崗位安全培訓達到上崗職工總數(shù)的97%，三是緊密圍繞防突，防沖擊地壓，安全技術(shù)工作需要，組織“一通三防”,防突區(qū)域作業(yè)職工業(yè)余集中培訓，使職工培訓人數(shù)達到95%。
4 周期短、見效快
由于外來工，青工所占比例較大，與其他行業(yè)相比隊伍素質(zhì)，文化水平較低，技術(shù)水平較差。他們對新工藝，新設備的大量使用往往缺乏認識，嫌麻煩不習慣，馬虎、湊合、不在乎的思想嚴重就需要通過培訓，使職工能駕馭現(xiàn)代化機械設備，在安全生產(chǎn)崗位上少出事故，不出事故，為安全生產(chǎn)創(chuàng)造條件。
教學中既要堅持教師的主導作用，又要充分調(diào)動學員的學習積極性。采用啟發(fā)式教學，引導職工注意力集中，通過加強教育語言的吸引力，達到教學效果。克服文化教育中“螺旋式上升”的方法，采取“知識歸類，重點灌輸，直線上升”的教學方法，如在職工技術(shù)鑒定、“愛學練比”活動的培訓上，井上重點學，井下重點練，做到學練結(jié)合，周期短的教學活動。特別是針對職工理解能力強機械記憶能力差的特點，揚長避短，更多的采用直觀教學，模具教學，現(xiàn)場教學方法。是職培不離開現(xiàn)場崗位操作，不脫離實際練兵，具有較強的周期短，見效快的特點。
5 正規(guī)化保證體系
在煤礦安全培訓工作上，必須建立一套比較完整的企業(yè)內(nèi)部培訓管理保障體系，使之走上科學化，規(guī)范化，制度化的道路。
（1）健全培訓機構(gòu)的“五個到位”‘即組織,領(lǐng)導，師資，教材，制度的五個到位。加強煤礦內(nèi)部三級辦學作用，實現(xiàn)領(lǐng)導重視，教育職能部門，專業(yè)技術(shù)科室相互配合，齊抓共管，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)干部承擔教學培訓的骨干作用。
（2）落實培訓計劃，實行“五定”‘即定培訓人數(shù)，培訓課時，培訓內(nèi)容，培訓效果，考核懲罰。
（3）注重培訓效果，采用“五分法”；根據(jù)培訓不同職工采用分層次，分工種，分崗位，分重點，分期區(qū)別對待，因人施教。
（4）講究培訓方式，提倡“五個結(jié)合”；即脫產(chǎn)與半脫產(chǎn)培訓相結(jié)合、短期與業(yè)余培訓相結(jié)合、應急和一事一訓相結(jié)合、技能鑒定和現(xiàn)場操作考核相結(jié)合、技能照章作業(yè)與質(zhì)量達標培訓相結(jié)合。
（5）狠抓崗位培訓重點，堅持“五個必須”；新工人上崗、下崗職工轉(zhuǎn)崗、新提拔干部、區(qū)隊長、班組長必須培訓。
關(guān)鍵詞：三基；三層；三個需要；平臺
一些針對性強、“摸得著、看得見”的理論、實際培訓方式，取得顯著成效，有力的保障了己二酸等重要生產(chǎn)裝置的各類分析質(zhì)量關(guān)。
一、員工培訓效果
事實勝于雄辯。2009年初班組新員工多、單崗員工多、多崗員工少，班組人員技術(shù)水平參差不齊，崗位間相互調(diào)劑難度較大。2010年底，在班組調(diào)離10名員工的情況下，兩崗以上人員達到65人，不僅保障了生產(chǎn)分析化驗工作的需要，而且實現(xiàn)了由四班三倒到五班三倒的轉(zhuǎn)變。
這些成績的取得得益于分析測試中心對班組培訓強有力的指導；得益于班組堅持強化“三基”、“三層”培訓不動搖；得益于班組采取形式靈活、針對性強的的培訓方案和計劃。
二、以需求為導向，基本功訓練為核心，按PDCA循環(huán)開展培訓
1.征求班組人員學習需求，“量體裁衣”制定計劃
班組在進行員工培訓時，不僅考慮崗位需要，也考慮員工自身特點，因勢利導，把崗位需要和員工需求結(jié)合起來，做到在受訓員工選擇時注重資質(zhì)、注重潛質(zhì)，挖掘潛能。所以，在制定培訓計劃時堅持“三個需要”：即“員工需要什么就培訓什么；崗位需要什么樣的員工就培養(yǎng)什么員工；需要什么樣的員工就配備什么樣的師傅”。
2.以“三基”培訓為重點，強化員工技能
找準培訓的重點是取得培訓的關(guān)鍵。由于分析化驗對員工基本技能要求高、精、準。針對班組有三分之一員工工作不到三年，其中一半人員為非化驗專業(yè)的實際情況，班組確定了以“三基”（即：基礎理論教育，基本知識學習，基本技能訓練）培訓為重點和突破口。
每周技術(shù)課，理論培訓以《化驗基礎理論》和《儀器操作規(guī)程》、各類分析標準為主要的內(nèi)容；實際培訓選拔基本功過硬、操作標準規(guī)范的師傅進行以點帶面的方式進行教授，現(xiàn)場反復練習，不厭其煩的糾正不規(guī)范動作，達到規(guī)范操作的目的。為員工稱重、滴定、操作等基本功訓練打下基礎。除此之外，班組組織骨干人員對各崗位的疑難分析、關(guān)鍵分析進行討論、分析，總結(jié)出操作細節(jié)，對崗位分析人員進行強化，提高了員工分析實戰(zhàn)能力。
班組培訓建立多層次、全方位的崗位技能培訓，才具有強大的保障力和戰(zhàn)斗力。這就要求操作員工，不僅能“武”，還應能“文”。既要有熟練的技術(shù)，又要具有相應的理論只是作支撐。班組提出強化“三層”培訓的思路。即對班組技術(shù)骨干、各小組長、分析人員側(cè)重點不同的培訓。
總之，在員工培訓工作中，班組以抓好“三層”培訓落實為重點，將崗位基本功訓練日常化，切實提高分析人員的動手能力和解決實際問題的能力。使每一層次員工都能在自己的“跑道”上施展才華。
3.以理論和實際考試為手段，全面檢驗員工培訓效果
各分析小組每輪班堅持輪流對學崗員工進行現(xiàn)場抽考，師傅、組長指出分析中的不足，進行規(guī)范分析操作；班組每月對員工進行理論和實際的月考；天利高新分析測試中心每季度組織全員進行理論和實際考試。考試內(nèi)容，不局限于崗位標準，涉及操作規(guī)程，應知應會、安全環(huán)保、事故處理知識等相關(guān)內(nèi)容。
將全員考試結(jié)果納入考核體系。采取基本系數(shù)1.0，每多一個崗位系數(shù)上浮0.1，考崗未通過者扣獎100元等激勵手段，極大地調(diào)動了員工積極學崗、提高理論和實際技能的學習熱情。
三、搭建你追、我趕，人人爭先的競技平臺。
1.以技能鑒定、取證、驗證工作為契機，加強員工技術(shù)培訓。2010年班組參加技能鑒定人員共26人，為了提高技能鑒定的合格率，在天利高新分析測試中心根據(jù)班組員工實際需要，在己二酸班組設立了培訓室，采取自學+專職負責人輔導的培訓方式。由曾獲得石化公司技術(shù)比武第一名的郭榮負責，利用技術(shù)課等時間進行了理論知識和實際操作的集中培訓。參加技能鑒定人員碰到疑難問題做到了隨時指導，手把手的教。雖然鑒定結(jié)果尚未揭曉，但從參加者自信的言談中反映出，今年技能鑒定成績一定喜人。
2.以技能競賽為平臺，拔高員工技能水平。把競賽作為培訓的一種載體，融競賽于培訓之中，置培訓于競賽之上，這是分析測試中心多年來一直倡導的競賽宗旨。要競賽，就要有目標，只有目標清，方向才能明。競賽只是一種途徑和手段，提高才是真正的目的。
2010年3月中心組織了“慶三八技能比賽”己二酸班組人員積極參加，包攬了前三名。
2010年6月天利高新分析測試中心選拔參加石化公司技能大賽人員，經(jīng)過層層選拔，通過6名選手中5名是己二酸班組員工。
以創(chuàng)新增活力，以構(gòu)建繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的新和實質(zhì)平安型礦井為目標。以管理創(chuàng)效益，礦井生產(chǎn)經(jīng)營和調(diào)整轉(zhuǎn)型取得一定成果。礦井產(chǎn)量59萬噸，外出守業(yè)收入8700萬元。自6月27日以來，原煤系統(tǒng)實現(xiàn)連續(xù)平安生產(chǎn)。礦井平安評估達a類、質(zhì)量規(guī)范化達一級。獲得了全國文明煤礦”江蘇省五一勞動獎狀、徐州市和諧企業(yè)等榮譽稱號。
主要由以下幾個特點：回顧平安質(zhì)量規(guī)范化創(chuàng)建工作。
（一）加強領(lǐng)導。形成齊抓共管的工作格局
逐項落實到分管部門、分管人員。全礦形成了礦領(lǐng)導督導、職能部門監(jiān)管、基層區(qū)隊具體實施”工作網(wǎng)絡。一是領(lǐng)導重視。成立了以礦長、黨委書記為組長的平安質(zhì)量規(guī)范化工作領(lǐng)導小組。
引導他牢固樹立起“不進是退，二是堅持思想先行。把解決好中層干部思想問題作為重點。慢進也是退”思想認識，協(xié)助他理清思路，從而增強了全體干部職工搞好平安質(zhì)量工作的責任感和使命感。
組織人員深入?yún)^(qū)隊、井口演講，三是黨政工團組織齊抓共管。制作了平安生產(chǎn)電視專欄、宣傳牌板等。組織開展平安法律法規(guī)和平安質(zhì)量規(guī)范化知識競賽，并統(tǒng)一組織各單位充分利用周二政治學習日、周五平安活動日等時間認真學習。
（二）完善機制。促進平安質(zhì)量規(guī)范化工作有序開展
建立完善了各級領(lǐng)導平安生產(chǎn)責任制，一是逐步建立完善了平安質(zhì)量規(guī)范化工作體系。制訂了平安質(zhì)量規(guī)范化檢查考核方法》平安質(zhì)量規(guī)范化風險抵押金實施方法》等文件。明確各專業(yè)副礦長對本專業(yè)的平安生產(chǎn)全面負責，生產(chǎn)科室專業(yè)人員分工負責。
凡月度質(zhì)量規(guī)范化達不到一級的除扣減單位的結(jié)構(gòu)工資，二是加大對質(zhì)量規(guī)范化工作的獎懲力度。實施平安、生產(chǎn)、質(zhì)量規(guī)范化結(jié)構(gòu)工資和干部系數(shù)制度。還要扣減單位干部的質(zhì)量規(guī)范化工資系數(shù)，拉開工資分配檔次；采取了質(zhì)量規(guī)范化風險抵押，井下條件差的時期或每個專業(yè)整治難度較大時，礦領(lǐng)導帶頭繳納風險抵押金，由礦領(lǐng)導、職能部門及單位主管領(lǐng)導實行區(qū)域包保。
地面由一名礦領(lǐng)導點評，三是堅持開展井下和地面月度質(zhì)量規(guī)范化講評活動。每月確定一名生產(chǎn)線副總以上礦領(lǐng)導對井下質(zhì)量規(guī)范化現(xiàn)場講評。次月初在全礦干部大會上分別對井上、下質(zhì)量規(guī)范化創(chuàng)建情況進行總評，評比出最優(yōu)和最差單位。凡月度質(zhì)量規(guī)范化評為最差單位或出現(xiàn)退步的由單位主管領(lǐng)導上臺檢查，連續(xù)2個月專業(yè)線最差的分管礦領(lǐng)導上臺檢查，通過不時強化規(guī)范學習，健全完善制度，狠抓責任制落實，促進了平安質(zhì)量規(guī)范化創(chuàng)建長效機制的形成。
實行質(zhì)量規(guī)范化動態(tài)檢查和突擊檢查，四是改變質(zhì)量規(guī)范化檢查形式和模式。月度組織旬查的基礎上。將動態(tài)檢查結(jié)果納入月度綜合評比，有效地促進了施工現(xiàn)場和作業(yè)場所堅持質(zhì)量規(guī)范化動態(tài)達標。組織質(zhì)量規(guī)范化旬查31次，動態(tài)檢查21次，查處合格品工程32次，每月評比最優(yōu)和最差單位，并按文件規(guī)定進行考核，累計考核扣減單位結(jié)構(gòu)工資達到60萬元。
（三）堅持分類指導。以平安質(zhì)量規(guī)范化工作促進文明礦井建設
對采掘頭面實施“精品工程”管理，井下各區(qū)域全部實施責任人留名掛牌管理，堅持班前班后一小時文明環(huán)境治理，以重點區(qū)域、項目為抓手，深入開展“112358質(zhì)量規(guī)范化工程和大安全環(huán)境創(chuàng)建，使礦井工程質(zhì)量、衛(wèi)生面貌短期內(nèi)又上了一個新臺階。一是創(chuàng)建優(yōu)美作業(yè)環(huán)境,大力推進精品工程創(chuàng)建活動。將質(zhì)量規(guī)范化工作重點落實到采掘頭面的管理。
環(huán)境也能改變?nèi)恕崩砟睿瑘猿志隆⒌孛嫫兀e極開展地面文明環(huán)境創(chuàng)立。從環(huán)境死角治理的細節(jié)入手，強化地面工業(yè)廣場的西南區(qū)域、東西風井集中整治。通過集中治理,二是美化環(huán)境影響人。樹立“人能改造環(huán)境。使礦井文明生產(chǎn)面貌有了較大的改變，使質(zhì)量規(guī)范全面體現(xiàn)在礦井各個治理環(huán)節(jié)上，促進了礦井工作質(zhì)量的進步，也改變了人的創(chuàng)建思想。
（四）狠抓基礎。促進礦井平安形勢穩(wěn)定。
嚴格執(zhí)行“四位一體”綜合防治措施，認真貫徹落實瓦斯治理“十二字方針”和“十六字工作體系”以東三防突區(qū)域、北翼延深揭煤為重點。全年防突打鉆37000米，瓦斯抽放量51.6萬m3抽采率41.5%消除了突出危險；加強通風系統(tǒng)調(diào)整優(yōu)化，對全礦的通風設施進行了全面更換，全年共更換風門38處，其費用由礦補貼，并堅持每2個月集中一天全礦對通風工程進行全員參與、支持活動，調(diào)動了全礦通防管理隊伍的積極性，確保了通風系統(tǒng)的穩(wěn)定。加強防滅火管理，只要井下有co點、通防隱患直接向礦長報告，做到快速決策，快速處置，全年杜絕了發(fā)火事故。繼續(xù)推行無塵化管理和煤層注水工作，全面落實防塵分片包保責任制，達到動態(tài)無塵化標準。
強化隱患排查與治理。嚴格執(zhí)行四級五個層次的隱患排查制度，突出重點。堅持礦每月一次隱患排查、專業(yè)組每周一次隱患排查、區(qū)隊每天一次隱患排查、班組（車間）每班前一次隱患排查、職工班前崗位的隱患排查，建立了隱患排查檔案。每月礦平安辦公會對基層單位及專業(yè)排查出的隱患落實再排查，嚴格依照“五落實”原則，對最終排定的隱患落實整改責任單位及整改期限，下次平安辦公會對排查出的隱患整改情況進行匯報，做到閉環(huán)管理。
努力創(chuàng)建實質(zhì)平安型礦井。共籌措資金1845萬元，加大平安投入。先后對井上下運輸4000米軌道進行更新改造，裝置了3.5米斜巷運輸絞車，全年先后4次組織礦井檢修，累計檢修時間達508小時，更換了主副井罐道、主井電機、副井天輪，解決了潛在平安隱患，新建了排矸系統(tǒng)，購置了新型人行車，建立了地面檢修車間，-700泵房實施無人化遠控操作等，有效地提高了系統(tǒng)平安可靠性。井下的局扇全部安裝了三專兩閉鎖”和風機自動切換裝置，保證了風機的連續(xù)供風，杜絕了無計劃停風造成的瓦斯超限。原kj90瓦斯監(jiān)控系統(tǒng)的基礎上，升級改造了kj335瓦斯監(jiān)控系統(tǒng)。裝置了人員定位系統(tǒng)，多次對井下瓦斯抽放系統(tǒng)進行擴容改造，地面及井上下要害場所、原煤生產(chǎn)系統(tǒng)都安裝了可視化系統(tǒng)和集中控制系統(tǒng)，積極實施高低壓開關(guān)真空化、變壓器干式化、繼電維護數(shù)字化及無人值守變電所，裝備和系統(tǒng)的實質(zhì)平安水平不時提高。積極應用綜合掘進機械化裝備，掘進頭普及應用了zmc-30型側(cè)卸式裝煤機，改善了作業(yè)環(huán)境，降低了職工勞動強度，減少了高瓦斯區(qū)域、煤與瓦斯突出區(qū)域的危險威脅，提高了單進水平，實現(xiàn)了高效平安掘進。
加強平安監(jiān)察隊伍建設，構(gòu)建現(xiàn)場平安監(jiān)督檢查網(wǎng)絡。加大現(xiàn)場監(jiān)督監(jiān)察力度。依照包面、盯頭、跑線的要求，配足人員，對井下各個采掘工作面堅持24小時有專兼職安監(jiān)人員。日常的專業(yè)檢查、專項檢查外，增加現(xiàn)場動態(tài)、中夜班、交叉班和遙遠區(qū)域檢查的頻次。實施平安質(zhì)量規(guī)范化一票否決制度，對存在平安隱患、平安問題和質(zhì)量規(guī)范化不達標的頭面實施掛“老虎牌”停頭面整改。強化領(lǐng)導干部下井跟班、帶班和值班制度，加強干部跟值班和安全履職的檢查考核，把班組長以上管理人員的平安不履職行為作為治理的重點，切實轉(zhuǎn)變管理人員作風。充分發(fā)揮班組長現(xiàn)場平安管理作用，深入學習推廣“白國周班組管理法”明確了正班長抓安全、副班長抓生產(chǎn)的分工機制，每月開展優(yōu)秀班組長評比，進一步提高了班組管理水平。
不時提高廣大職工自主保安意識。以規(guī)范職工平安行為為核心。嚴格落實班前十分鐘、每日一題、每周一案、每月一課、每季一考等日常平安教育制度。實行積極引導和正面激勵，大力推進自主管理、平安誠信建設。運用圖文并茂的形式，制作了案例回視宣傳畫冊、平安高壓線觸線人員處置方法宣傳畫等，并廣泛開展學習宣傳。加強“手指口述”操作法在現(xiàn)場的落實，積極實施準軍事化管理，每周堅持規(guī)范化考核通報，分批組織開展全員軍訓。完善了職工平安自我評價系統(tǒng)，建立了職工個人平安賬戶，做到每天一評價，每月一簡報，每季總結(jié)、評比、懲辦獎勵。依照機關(guān)管理人員、基層單位管理人員、班組長、職工四個層次，全員簽訂平安許諾，每季度組織一次重溫活動，每月對許諾履行情況及時進行總結(jié)。每月根據(jù)平安效果考評舉行平安升旗儀式，深化員工不安全行為和管理人員平安不履職行為的治理。
【關(guān)鍵詞】 培訓；企業(yè)；員工；提高；素質(zhì)
員工培訓是指企業(yè)為了實現(xiàn)自身和工作人員個人的發(fā)展目標，有計劃地對全體工作人員進行訓練，使其掌握與工作相關(guān)的知識、技藝，提高其能力，以良好的態(tài)度面對工作，從而適應并勝任職位工作。要切實搞好企業(yè)員工的培訓工作，全面提高全員綜合素質(zhì)，應從以下幾個方面抓好企業(yè)的員工培訓工作：
一、建立科學的培訓系統(tǒng)和有效的培訓計劃
培訓的最終目的是使員工綜合素質(zhì)得到提高，因此培訓要想獲得好的效果，培訓形式的選擇至關(guān)重要。培訓的形式多種多樣，企業(yè)在選擇具體方式的時候不要因循守舊，固執(zhí)地套用已有的既定模式。企業(yè)應結(jié)合其資源優(yōu)勢、員工特點及培訓內(nèi)容，合理選擇適合本企業(yè)所需的科學的培訓系統(tǒng)和有效的培訓計劃，以便達到最終目的。
二、企業(yè)培訓要取得成效，重點要做到以下要點
1、切實把握好“三性”
（1）、系統(tǒng)性：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展目標，系統(tǒng)制定各部門、崗位的培訓發(fā)展計劃。企業(yè)管理者必須對培訓的內(nèi)容、方法、教師、教材和參加人員、經(jīng)費、時間等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排。培訓內(nèi)容的適當與否是培訓能否有效的關(guān)鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現(xiàn)有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓就是要填補這一缺口，雪中送炭。（2）、前瞻性：企業(yè)培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發(fā)展。
（3）、針對性：要“有的放矢”，把握好培訓的主方向、主目標，不能“漫無目的”的所有項目一起上，一定時期內(nèi)，還需主題明確、中心突出。
2、要有廣泛的員工參與
認清員工的需求，針對不同的培訓對象，采用適當?shù)闹黝}、深度及培訓形式是很重要的，但更重要的是對管理者和普通員工一樣，進行全面培訓。企業(yè)應把所有那些合乎條件、渴望學習的員工都納入培訓的范圍，尤其是企業(yè)的主管人員應首先接受培訓。真正影響培訓和開發(fā)效果的人不是培訓人員，而是受訓人員的直線管理者，如果他們沒有這方面的意識和技能，培訓與開發(fā)的措施往往落空。
3、要有反饋與交流
每次培訓結(jié)束后都要做培訓效果評估，對培訓內(nèi)容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價，為以后的培訓具有更好的效果奠定基礎。
三、搞好企業(yè)員工培訓應處理好兩個關(guān)系
1、近期效益和長遠效益的關(guān)系
一個企業(yè)要想在競爭中獲勝，應該從長計議，設計員工教育的方案。從世界上成功的組織或企業(yè)看，可以發(fā)現(xiàn)，他們開始并不急于求成，而是注重發(fā)現(xiàn)、組織和運用好企業(yè)的人力資源，要求員工通過學習、創(chuàng)造、挖掘、發(fā)揮自己的潛力。上海航空公司曾因更新飛機，有約一年半時間成為“無機公司”，面對極大的經(jīng)濟壓力，當時有人建議將技術(shù)工人勞務輸出，賺一筆錢，也有人提出讓一部分職工待崗回家，省一筆錢。但是公司最終沒有賺那筆錢，也沒省那筆錢，卻投入資金搞全員培訓，把公司變成了一所大學校，從而為迎接一流飛機、提供一流服務，做了人才、智力準備。從長遠眼光看，這是最終出高效益的手段。
2、在崗員工的職業(yè)教育與員工的職務、職稱升遷的聯(lián)系
企業(yè)開展員工職業(yè)培訓教育，不是純粹為教育而教育，其最終目的是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，提高員工整體素質(zhì)，挖掘、培養(yǎng)人才、調(diào)動、激勵員工的上進心和責任感。將在崗員工接受職業(yè)教育與其職務、職稱升遷聯(lián)系起來，是及時“兌現(xiàn)”企業(yè)和員工教育投入的重要環(huán)節(jié)。因此，要把企業(yè)的職業(yè)教育與企業(yè)的人事管理作為一個系統(tǒng)，設計一個“學習――提升”的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。即企業(yè)員工的每一次提升，都須經(jīng)過相應等級的培訓，而每一項培訓，都是為學習者的進一步發(fā)展做準備，這樣循環(huán)重復，螺旋式上升，使受教育者不斷地從接愛教育中得到激勵，明確自己的發(fā)展定位。
四、制定適合企業(yè)的培訓方法
為了最大限度地提高培訓的投資效益，就必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要和個人發(fā)展的具體情況，合理地確定培訓對象和選擇培訓方法和技術(shù)。培訓的方法和技術(shù)很多，如傳統(tǒng)的課堂教學、視聽技術(shù)教學、計算機輔助指導、情景模擬、案例研究等。目前，在國內(nèi)企業(yè)中用運最廣泛的主要有以下幾種培訓形式：
1、在崗培訓：在崗培訓是指員工不脫離崗位，利用業(yè)余時間和部分工作時間參加的培訓，這是企業(yè)應用最普遍的培訓方式。
（1）、根據(jù)新的技術(shù)和職業(yè)發(fā)展要求來調(diào)整、提高在崗員工的職業(yè)技能水平。
（2）、滿足在崗員工掌握更高技能的職業(yè)要求，為其成為中等專業(yè)人員及基層管理者（如中、高級工、技術(shù)員、班組長等）作好準備。利用工余時間對崗位員工進行了系統(tǒng)的崗位知識、質(zhì)量管理和設備操作技能的培訓，有效的提高了員工的綜合技能，促進了公司各項工作的有序進行和公司的發(fā)展。
2、脫產(chǎn)培訓：脫產(chǎn)培訓是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。可以根據(jù)企業(yè)的實際，科學合理的安排，在一定的時期以培訓班的形式，集中時間組織相關(guān)人員脫產(chǎn)進行培訓。如我廠曾經(jīng)選拔出幾批在崗的非專業(yè)技術(shù)人員脫產(chǎn)一年到石油大學學習專業(yè)知識。 經(jīng)過刻苦學習，最終這些學員把所學的理論知識應用于實踐，為我廠的生產(chǎn)做出了貢獻，取得良好的培訓效果。
3、互動式培訓：設置培訓主題后，根據(jù)部門員工特點，將培訓內(nèi)容分解到部門相關(guān)人員，各自進行學習；培訓由大家共同參與，每位員工都是老師，各負責主講部份內(nèi)容，每講完一部份，全體員工就其授課內(nèi)容及方式展開集體討論。總結(jié)長處、改進不足，以不斷完善；此種培訓所產(chǎn)生的效果是多方面的，還可通過討論闡述不同觀點、幫助大家共同理解，從而使所有參與者獲得提高。通過互動式的培訓，讓員工在平常的生活與工作中不斷積累知識，提高綜合素質(zhì)，以至于中央電視臺記者在該公司采訪時，贊嘆該公司員工的整體綜合素質(zhì)之高，佩服該公司此種學習培訓方法。
4、導師帶徒：此種方法主要適應于新員工和員工晉升、崗位輪換，當員工缺乏崗位經(jīng)歷或?qū)徫磺闆r不熟時，可采用此種方法，通過帶崗者的言傳身教，使員工快速提高技能操作水平，勝任工作崗位的要求。
企業(yè)要想盡快建立學習型組織團隊，除了持續(xù)有效開展各類培訓外，更主要的是必須通過各種手段在企業(yè)內(nèi)部迅速建立起員工自發(fā)學習的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學習”的觀念，變“要我學”為“我要學”培養(yǎng)員工自我提高的能力，通過員工價值的提升，以促使人力資源增值，從而最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展。
基層各單位：
為了夯實“創(chuàng)建學習型組織，爭做知識型職工”活動的根基，鞏固發(fā)展“全國學習型組織優(yōu)秀單位”的榮譽和成果，全面提升職工隊伍素質(zhì)，打造品牌職工隊伍，培養(yǎng)更多的知識型、技能型、專家型職工，為建設極具創(chuàng)新力和競爭力的特大型能源企業(yè)提供智力支持和人才保障，現(xiàn)就進一步深化學習型班組建設提出如下指導意見。
一、指導思想[文秘站網(wǎng)文章-]
以“三個代表”重要思想和科學發(fā)展觀為指導，深化“創(chuàng)建學習型組織，爭做知識型職工”活動，維護職工的學習權(quán)、發(fā)展權(quán)，以延伸觸角、擴展范圍、打牢基礎、吸引廣大職工群眾積極參與、增強基層創(chuàng)建活力為目的，廣泛、深入、持久地推動學習型班組建設，不斷提高職工隊伍整體素質(zhì)，為建設極具創(chuàng)新力和
競爭力的特大型能源企業(yè)集團提供智力支持和人才保障。二、總體目標
我礦“十一五”期間學習型班組建設的總體目標：以服務企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、職工崗位成才和提高工作績效為導向，全面實施《集團創(chuàng)建學習型企業(yè)規(guī)劃》和《集團職工技能振興計劃》，建立和完善以文化知識和業(yè)務技能為基礎的學習支撐體系，按照“學習制度健全、學習氛圍濃厚、人才競相涌現(xiàn)、班
組創(chuàng)新能力不斷增強”的總體要求，力爭用三至五年的時間，到“十一五”末，使全集團80的班組達到“學習型班組”的創(chuàng)建標準。
具體目標：20__年，全集團所有班組都要參與到創(chuàng)建學習型班組的活動中來，爭取到年底，各單位學習型班組達標率為10；20__—20__年，全集團構(gòu)建起學習型班組的基本框架，學習型班組覆蓋率達60以上；20__—20__年，全集團建立起比較完備的學習型班組體系，按照標準經(jīng)過考核認定的學習型班組達到80
以上。三、活動內(nèi)容
1、組織學習培訓。班組職工的學習培訓重點是本班組本崗位需要的安全知識、操作技能、管理知識和適應本崗位要求的文化知識。班組要按照“干什么學什么，學什么考什么，考什么會什么”的要求，制訂并實施年度、季度和月度學習培訓計劃；職工個人要制定符合個人發(fā)展的職業(yè)生涯設計，按照文化水平、操作
能力、專業(yè)技術(shù)“三條成長線”的要求，確定個人學習成長目標。改進各工種崗位培訓，多增加實際操作演示，提高動手解決問題的能力。更新復訓內(nèi)容，促進工人知識和能力的遞進提高。班組要為職工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和個人成長進步創(chuàng)造條件，認真落實在職和脫產(chǎn)培訓計劃，實行CBA遞進考評模式。要建立技能型人
才授課制度，經(jīng)常邀請專業(yè)工種帶頭人、首席工程師、首席職工等專家型人才和本班組的技術(shù)骨干傳授技術(shù)和經(jīng)驗，快速提高職工的技能水平。要鼓勵職工“精一門、會兩門、懂三門”，爭做一專多能的復合型職工。班組長要做學習的模范，先學一步，多學幾門，爭取掌握本崗位需要的多專業(yè)知識，提高解決實際問題的能力，影響和帶動其他職工搞好學習。
2、開展互動交流。互動交流是職工參與管理、加快知識傳播和轉(zhuǎn)化的有效形式，也是培育團隊精神，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的重要途徑。班組要以團隊學習、崗位創(chuàng)新和合理化建議等為內(nèi)容，每月至少組織一次規(guī)范化的班組論壇、班后講評、“頭腦風暴”、“深度匯談”等活動。活動中，職工要針對崗位工種和操作技能存在的問題暢所欲言，組織攻關(guān)，提合理化建議，以達到團隊學習、集思廣益、共同提高的目的。
3、參與技術(shù)創(chuàng)新。要廣泛開展“五小”攻關(guān)、合理化建議、技術(shù)革新、技能大賽等群眾性的創(chuàng)新實踐活動。每名職工每個月都要圍繞安全生產(chǎn)、崗位操作、班組建設提一條合理化建議。要建立鼓勵創(chuàng)新的激勵機制，對創(chuàng)新項目要依照技術(shù)獎勵的相關(guān)規(guī)定給予獎勵。實行“知識署名”制度，對具有原創(chuàng)性、先進性、突破性的技術(shù)成果、先進工藝、先進操作方法采用職工的名字命名。對重大科技創(chuàng)新項目要進行應用效益評估并進行提成獎勵；對通過技能大賽脫穎而出榮獲全國、省級技術(shù)能手稱號的給予一次性重獎。
4、強化品行習練。要按照輪訓計劃，班組每年都要派送職工參加單位或集團公司組織的軍訓和拓展訓練，培養(yǎng)職工的執(zhí)行服從意識和戰(zhàn)勝自我、挑戰(zhàn)極限的意志品質(zhì)。要按照“十有”標準，對職工進行行為規(guī)范教育，規(guī)范職工崗位和公共行為，養(yǎng)成良好的學習、工作和生活習慣。要勇于承擔并安全優(yōu)質(zhì)高效地完成區(qū)隊（車間）分派的各項生產(chǎn)工作任務。四、工作要求
1、統(tǒng)一思想，提高認識。班組是最基層的組織，也是各項工作的基礎。搞好品牌隊伍建設，創(chuàng)建學習型企業(yè)，必須始終不渝地抓基層，打基礎，持續(xù)推進學習型班組建設。各單位要高度重視，擺上重要議事日程，按照集團公司的統(tǒng)一部署和要求，制定具體的實施細則，做到有目標、有計劃、有布置、有考核。要利
用各種宣傳手段，大力宣傳學習型班組建設的重要意義、創(chuàng)建經(jīng)驗和先進典型，形成濃厚的創(chuàng)建氛圍和強大合力。
2、加強領(lǐng)導，落實責任。創(chuàng)建學習型班組是集團公司“創(chuàng)爭”活動體系的基礎環(huán)節(jié)。集團公司成立深化學習型班組建設領(lǐng)導小組， 黨委書記任組長，黨委副書記、工會主席為副組長，組織部、宣傳部、工會、團委、人才培訓中心、政研會、經(jīng)營管理部、勞動工資部、生產(chǎn)技術(shù)部、技術(shù)中心、安全監(jiān)察部等部門負責人為成員。深化學習型班組建設領(lǐng)導小組辦公室設在集團公司工會生產(chǎn)保護部，某某同志為辦公室主任。各單位要成立深化學習型班組建設領(lǐng)導小組，工會牽頭負責學習型班組建設的日常工作。要建立領(lǐng)導小組定期研究議事制度，加強領(lǐng)導和分類指導，保證活動的質(zhì)量和效果。3、創(chuàng)新形式，注重實效。要把學習型班組建設與文明創(chuàng)建工作緊密結(jié)合，建立完善學習型班組的創(chuàng)建、評估、表彰等制度。兩級工會要牽頭抓，基層黨支部具體負責學習型班組建設的領(lǐng)導和推進工作，切實幫助班組解決創(chuàng)建中的實際問題。要大力培育典型，樹立標兵，創(chuàng)出特色，及時總結(jié)推廣先進班組的經(jīng)驗和做
法，發(fā)揮示范導向作用；要提倡創(chuàng)建活動多樣化，整合、利用各類教育培訓資源，拓寬多種渠道，豐富和創(chuàng)新創(chuàng)建載體，通過班組學習小組、讀書沙龍、演講比賽、學習研討、新業(yè)務講座、合理化建議、崗位知識互幫互學、技能競賽等形式，推動學習型班組建設深入開展。基層黨支部要將學習型班組建設納入支部重點
工作，確保創(chuàng)建不走過場，力戒形式主義。五、考核驗收
根據(jù)全國“創(chuàng)爭”辦制訂的學習型班組考核要素指標體系和《集團創(chuàng)建學習型企業(yè)評估標準》（試行）結(jié)合企業(yè)班組工作實際，提出學習型班組考核驗收細則，其考核評估基本標準有以下五個方面。
1、班組學習培訓制度健全，形成良好的學習培訓機制和靈活的組織形式。
2、班組成員學習自覺性高、效果好，立足提高職工的崗位技能，職工經(jīng)過學習培訓或者自學，均取得相應文化學歷和職業(yè)資格證書、上崗證書。職工綜合素質(zhì)有較大幅度提升，一專多能的復合型人員（精一門、會兩門、學三門）原則上數(shù)量達50以上。
3、班組具有良好的團隊式學習氛圍，注重學用結(jié)合，學以致用；班組長在解決安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理等方面問題時具有較高的素質(zhì)和能力，班組建設各項工作在同類型班組中名列前茅。
4、通過創(chuàng)建，班組在崗位創(chuàng)新、技能創(chuàng)新和提升工作績效等方面取得明顯成效。在安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、服務以及業(yè)務收入等方面全面完成指標要求。
