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競爭是市場經濟的特點，在市場經濟條件下，企業要生存和發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應注重對成本的管理。成本企劃是當前國際上流行的先進的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經引起了全世界的廣泛關注。
成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在此成本水平上開發生產擁有特定功能和質量且如以預計價格出售就會有足夠盈利的產品。它使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵是設計能在目標成本水平上滿足顧客要求并可投產制造的產品。
成本企劃通常是把產品成本在設計階段限定在一定目標之內，然后運用價值工程實施開發，在設計、試產和生產準備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統的生產現場轉移到開發設計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標成本，作為設計的依據，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產品的同時，就把成本一起“裝配”進去，在設計產品的同時也設計產品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產物，它具有較強的管理工程學的屬性。
成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產品企劃；目標成本設定：目標成本分解；設計中實施成本降低；轉向生產準備；初期流動管理。其中，目標成本的設定、分解和達成是其關鍵。
我國企業的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以全部成本法為內容的成本管理模式。這種模式使得我國企業的成本管理水平低下，成本耗費高，經濟效益差，不但難以適應市場經濟建設的需要，而且嚴重制約了企業的生存和發展。因此，對我國企業而言，引進先進的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。
成本企劃是一種全新的成本管理模式，它同我國傳統的成本管理理念有著相當大的差異，那么應當如何將這一新的理念引入我國企業并使其在傳統理念的包圍下生根發芽？
1.在我國企業中確立市場導向觀念。
成本企劃最主要的特征之一即是其市場導向性，這一點對于企業增強市場競爭力起著直接的作用。但是以市場為導向的成本管理思想在我國比較缺乏，原因是在長期的計劃經濟體制下企業的目標不是利潤最大化，而是產值最大化，企業不必關心產品的售價只關心企業的產量和產值即可，因此無法樹立市場導向的成本理念。但是在市場經濟條件下，企業要想生存和發展必須使其產品為市場接受并且要實現一定的利潤，這就要求企業樹立正確的市場觀念，以市場為導向去生產物美價廉又合乎人們多樣化需求的產品。
2.在企業中樹立事前控制思想。
成本企劃不同于其他成本管理方法的另一顯著特征即是它的前饋控制觀念。這無疑是一種科學的觀念。經驗表明產品成本的大部分（約8成）在產品的開發和設計階段就已經確定了，因此只有在事前（即進入生產制造階段以前）進行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。當然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空間有限，所以重點還是應當放在事前控制上。但是我國大部分企業僅僅進行事后的成本控制，很多時候就是事后成本控制也因為方法落后和組織實施不力而流于形式，所以我們的產品成本往往較高，市場競爭力較低。
3.在我國企業中確立目標成本概念。
成本企劃最關鍵的因素是目標成本。我國現有的成本管理體系多數是以固定標準為基礎的，這種體系只考慮保持現有的產品成本水平，但成本企劃中的目標成本卻是一種動態體系：不斷推動產品設計人員去改進產品設計，降低成本。
4.企業應當以價值工程手段實施產品策劃和開發。
成本企劃的第二個關鍵因素是技術，具體說來是憑借價值工程為主的工程學方怯對產品觀念、產品設計方案等目標成本的要求進行技術攻關。一件產品從設計、生產到交付消費者，一般應該考慮到：我要生產什么？怎樣制造出來？怎樣才能賣給用戶？實際上這三個問題意味著貫穿這件產品全過程的三個階段。這三個階段都需用到價值工程。
價值工程在生產制造階段的實施較為具體，因此容易把握，而在產品設計階段實施起來就有一定的難度。應用成本企劃這一現代成本管理理論，必須樹立市場經濟的觀念，明確市場機制的概念。具體的將要做到以下4個觀念的轉變：①明確增值盈利是市場經濟條件下企業經濟的第一目的；②樹立企業發展是獲得利益的前提條件的觀念；③將生產產品轉變為增值產品：④轉變重事后推銷輕事前調研的營銷觀念。
5.因為成本企劃活動涉及企業經營的全過程、全方位，所以將對企業提出較高的要求。
針對我國企業的現狀，以下三點應予以重視：①注重企業內部各環節的協調問題。在傳統觀念下，成本管理被認為是財會部門的工作。
關鍵詞：在建工程；成本管理；控制
隨著我國經濟體制改革進一步深入，市場對企業管理的要求也越來越高。有大部分業主把支付保證金作為招標入圍的先決條件，擠占企業在建工程資金，致使企業經濟效益日趨下滑，對企業的生存和發展形成了很大的挑戰，這樣就迫使企業必須不斷改進在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，都需要進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，降低項目成本，提高經濟效益。
一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本，有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。
工程項目成本管理首先應成立以項目經理為中心的成本控制體系：其次，應按內部各崗位和作業層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環節。企業對項目經理部的成本控制進行服務。企業的盈利目標有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內容
工程項目成本管理是建筑企業項目管理系統中的一個子系統，這一系統的具體工作內容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經理部在項目施工過程中，對所發生的各種成本信息，通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統內各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠在預定的計劃成本范圍內。
1、工程項目成本預測
項目成本預測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計，其實質就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此，工程項目成本預測是工程項目成本決策與計劃的依據。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。一般來講，一個工程項目成本計劃應該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據?？梢哉f，成本計劃是目標成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。通過成本控制，使之最終實現甚至超過預期的成本目標。工程項目成本控制應貫穿在施工項目從招投標階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，這是成本控制的基礎之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，采取適當的方法，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環節的依據。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業的經濟效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本（計劃成本）、預算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業和項目經理部遵守成本開支范圍和財務紀律，更好地調動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責任者，按工程項目成本責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調動企業的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。
工程項目成本管理系統中每一個環節都是相互聯系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監督，保證決策的成本目標實現，而成本核算又是成本計劃是否實現的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現成本目標責任制的保證和實現決策的目標的重要手段。
二、企業在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經常出現這樣的問題，企業管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產低頭的現象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認識上存在誤區
長期以來，企業的成本管理存在認識上的誤區，認為企業成本管理是財務部門責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業成本管理只有堅持權責利相結合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業由于長期受計劃經濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責任不清、管理權限不明，企業無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。
（3）機械設備利用率低，窩工現象時有發生。
三、企業在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責任目標搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產率、節約開支，加強人工費的管理。
（2）精簡處機關機構，壓減科室冗員和機關附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數，要根據投資數額大小、技術復雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風險系數；
（3）對施工生產作業人員進行培訓，及時提高他們的生產能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
（4）要加強科技管理學習和引進先進的管理方法、技術設備、工藝，以提高人機工作效率；
（5）根據施工作業計劃，通過網絡作業流程分析，充分利用現有的工作面，盡可能組織平行作業，擴大工作面，使后續工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現象。
（6）選好施工企業工人，要擇優選擇那些有專業特長的，有實踐經驗的技術過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發揮職工的最大積極性，創造不菲的效益，減輕包袱。
2、材料費用的控制
（1）合理確定材料數量。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右。因此材料費的控制至關重要，材料費節余將影響到整個工程的節余，而且材料費具有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算。節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除。這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失
（2）合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務等人員到材料供應地進行充分的調查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務的源頭，以最優惠的價格取得代應商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質量關。合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質量關；合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質量，要把握好物理性質、化學性質和力學性質，所有的材料都必須經過質量檢驗，現場材料員要把好所進材料的質量關不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質量。
3、現場管理費控制。
現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。
（1）做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；
（2）嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定嚴格的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加的，由執行負責人負責；
（3）防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程的質量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作；
（二）加強工程質量控制，實行全面質量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失
工程質量成本可分為預防成本、檢測成本、質量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有經濟方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總承包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。一個工程項目的施工過程就是工程質量形成過程。要達到質量的要求，需要開展兩個方面的工作：其一是質量的檢驗和保障工作，其二是質量失敗的補救工作，這兩項工作都要發生費用，有時因質量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質量的前提下，加強控制，實行全面質量管理，努力降低質量成本，每道工序嚴格按照質量規范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。
（三）加強安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失
加強安全管理要著眼于預防事故的發生，降低工程施工企業的經營生產成本。
1、減少事故的發生次數，可增加經濟效益。施工項目每一事故的發生，都可能會有設備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復費用等。事故發生次數減少，項目就減少了這部分事故處理費用，最后體現于項目經濟效益增加。另一方面，每一事故的發生都不可避免地造成施工項目的停工損失，而施工發生次數的減少以及施工嚴重程度的降低，也相應減少了停工損失費用，表現為項目間接經濟效益的增加。
2、制定應急預案，一旦發生事故，將損失降至最低程度。通過安全設計、操作、維護、檢查等措施，可以預防事故，降低風險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發生事故后應采取的緊急措施和應急方案。建立事故應急救援體系，在事故發生后迅速控制事故發展，保護現場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產和環境造成的損失降低到最低程度。
（四）改進施工工藝，合理組織施工
1、在施工過程中，積極推廣應用新技術、新工藝，改革落后的傳統工藝和作法不僅能夠提高工程質量，同時因減少人工、材料以及設備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統的使用塔吊吊運料斗相比，節約了大量人力，提高了澆注質量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機械設備與周轉材料的租賃費用，從總體上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的價格優勢是明顯的。合理地采用適合項目特點的新技術、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。
2、廣泛采用先進技術、新工藝、新材料、新機具，可使施工時投入的材料（如架管、模板等）機具等大量減少、勞力減少、工期減短，會給項目帶來可觀的經濟效益．因此，對每個項目施工之前，充分調動技術管理人員和經濟管理人員，依靠科學技術創新，因地制宜，盡量采用先進技術、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術，一次成活技術，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等．同時將施工結果與相關施工者的經濟利益掛鉤，以提高工作效率，并設專人管理，定期檢查，確保技術措施條條落實，收到實效。
（五）完善合同文本，避免法律損失
施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，就會造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。
首先，應有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規有關知識，必要時應持證上崗；其次是應加強經濟合同管理人員的工作責任心；三是應制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款內涵清楚，嚴謹不漏。
（六）加強溝通管理，做到在建工程成本管理運轉有序
溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個環節運轉有序，可以保證成本管理工作順暢進行，減少不必要的損失浪費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進行溝通。“三會”即：由經理部領導班子成員組成的“辦公會”；由生產系統各部門負責人組成的“生產調度會”；由各業務部門負責人組成的“業務會”。其中：“業務會”負責進行計劃成本編制、實施、經營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現的問題等業務工作；同時，結合實行計劃成本管理中出現的新情況，完善和規范勞動工資、材料供應、機械設備等業務管理制度。“生產調度會”負責對現場的工期、安全和質量進行協調管理，并按經理部下達的計劃成本的要求對施工現場進行工程項目管理和成本費用控制?！稗k公會”負責經理部各項管理措施的決策，處理業務會和生產調度會提交的需由經理部決策的問題。通過“三會”制，把經理部決策層、生產指揮系統和經營管理系統有機地結合在一起，使經理部成為一個充滿活力、堅強的整體，各項業務管理工作緊跟現場生產節奏，秩序井然地進行。
（七）使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高工作積極性
企業可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對人員實行了動態彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時企業還可以建立相應的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，員工在上崗前必須經過資格審查或相應的考試，以確保雇員的素質；考核機制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負責人定期考核，考核結果作為對雇員進行獎勵或懲罰的基礎；賞罰分明的機制能提高員工工作積極性，確保工作效率方面取得良好的效果。
（八）建立健全在建工程的跟蹤監控制度，強監督控制，完善在建工程成本約束機制
建立健全跟蹤監控制度，及時糾正、修正在施工過程中發生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當前亟待解決的問題。因此，應由公司紀檢、審計、工程等部門組成監察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認沒有問題時，項目經理可繼續任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業的跟蹤監控，進一步保證了企業的盈利水平，使虧損企業扭虧為盈或減虧。
結束語
總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業的利益，提高企業的管理水平和社會聲譽，使企業在市場競爭中立于不敗之地。
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(一)成本對企業效益水平具有重要影響
在企業的發展過程中，成本對企業經濟效益的提高具有制約作用。眾所周知，產品成本是抵減盈利的一個重要因素。當產品的價格、銷量處于穩定狀態時，成本和盈利之間是一個此消彼長的關系，即產品的成本越高，企業的盈利就會相對減少，反之，企業在經營過程中得到的盈利就會增加。盈利的增加可有效促進企業經濟效益得到增長，促進企業發展。
(二)成本是對企業生產經營狀況
進行有效反映的重要指標，較大程度上可反映出企業經營活動的經濟效果，反映企業經營管理水平企業在生產過程中的勞動生產率狀況、物資材料消耗情況、設備利用情況、生產技術及工藝先進情況、產品質量情況等均間接或直接的反映于成本中。因此，企業在運營過程中可通過對成本指標進行分析，了解并掌握企業生產經營狀況，及時作出相應的應對措施，保證企業持續健康發展。
(三)成本是對企業發展前景進行衡量的重要標志
企業在發展過程中會受市場因素、國家政策、技術、營銷策略、資金限制、成本高低等眾多因素影響。成本是企業取得發展的根本，是決定企業發展狀況和發展前景的重要因素。當企業成本過高，價格也會隨之升高，企業在市場競爭中便會失去競爭優勢。沒有競爭實力的企業不可能擁有長遠的發展前景。反之，當企業的成本較低時，產品價格也會隨之偏低，企業在發展過程便可依靠價格優勢取得市場競爭力，實現不斷發展。
(四)成本是對企業經營預測、發展分析和決策產生影響的重要因素
在市場經濟環境中，市場競爭越來越激烈。企業想要在競爭激烈的市場環境中取得持續發展就必須要努力面向市場。在發展過程中積極進行生產計劃安排，合理選擇生產技術及生產工藝，積極開發新產品，積極應用現代化管理方式和手段對企業的發展經驗進行科學預測，提高企業發展決策的合理性和科學性。為了能夠更好地對企業經營狀況進行分析，必須積極應用各種有效方式促進企業發展過程中的各項經營計劃及經營任務得以順利完成。及時對成本資料進行正確分析，才能有效提高企業經營決策、預測、分析等各項活動的科學性，促進企業發展。
二、成本管理在企業管理中的作用
(一)成本管理可有效促進企業競爭能力得到提高
成本是各種產品價值的重要組成部分，其是對產品定價的基礎。企業要想在競爭激烈的市場患者中取得發展優勢就必須通過物美價廉的產品取得市場競爭優勢。在產品中，物美主要依賴于先進技術及工藝的應用。而價廉則主要是依靠成本的降低。只有成本下降了，產品的價格才能相應的下降。因此，企業在發展過程中除了要積極引進和應用先進技術和工藝外，還需高度重視生產成本問題。采取有效措施對生產成本進行控制，促進產品成本得到降低，進而實現產品價格的降低。要降低產品成本就必須要對產品的材料采購、設計、生產、售后等各個方面進行合理規劃和科學管理，進而實現降低成本，提高企業市場競爭力。
(二)成本管理可促進企業經濟效益得到提高
企業運營過程中的經濟效益通常表現為所得與所費之比或投人與產出之比。成本作為投人和所費一方存在，對企業經濟效益存在直接性影響。成本是對盈利具有抵減作用的一個重要因素。通常情況下，成本、盈利二者間表現為此消彼長的關系。當生產成本提高時，企業的盈利就會出現相應的減少。但生產成本降低時，企業的盈利就會出現相應的增長。盈利的增加可為企業發展獲取更多的發展資金，促進企業發展，為企業帶來更好的經濟效益。
(三)成本管理可提高企業抵抗內外壓力的實力，促進企業健康、持續發展
在市場經濟中，競爭首先體現在價格上。產品價格越低，企業擁有的市場競爭力就越強。有效的成本管理，可促進企業運營過程中的安全系數得到提高，使企業處于經濟萎縮時期依然可以持續發展，增強企業抵抗外部壓力的實力。同時，只有降低成本，才能有更多的力量去進行設計創新、提高員工待遇、改善員工福利等管理工作，提高員工工作積極性。
三、結束語
現代經濟的快速發展，世界范圍內的企業競爭賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰略層面上。
戰略成本管理的提出，是傳統成本管理突破性的發展。它的產生有其深刻的社會經濟根源，從宏觀方面來說，它是為了適應企業經營環境的變化和信息技術快速發展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面是企業傳統成本管理系統為了彌補自身缺陷、自身變革的需要。
隨著企業戰略管理理論和方法在當代企業中的廣泛應用，使得人們越來越認識到，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，已不能適應管理環境的變化，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。并且在實施企業戰略管理的背景下，傳統成本管理的局限性日趨明顯，主要表現在：傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，對企業外部的價值鏈視而不見；傳統成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進行競爭戰略調整；傳統成本管理不能適應企業制造環境的變化。由此可見，傳統的成本管理模式已經不能滿足新的管理環境和對成本信息的需求，只有及時進行自我發展與完善，才能適應管理的需要。
二、戰略成本管理的內涵和特點
戰略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現于20世紀80年代,由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰略觀點,使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理是指如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為戰略管理提供信息服務。
成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：
(一)長期性
戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。
(二)全局性
戰略成本管理以企業的全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。
(三)外延性
戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。因此它能主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
(四)競爭性
戰略成本管理將重點放在發展企業可持續競爭優勢上,其目的是幫助企業主動適應市場,取得競爭優勢。傳統成本管理則較少考慮競爭與挑戰,僅單純改善現狀。
正是因為戰略成本管理以創造企業競爭優勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優勢,從而能從根本上擺脫傳統成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統成本管理帶出困境。
三、戰略成本管理的基本框架
戰略成本管理的基本框架大體上由戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構成。
(一)戰略定位分析
戰略定位就是企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰略以對抗競爭對手。企業可采取的競爭戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是指通過有效途徑,使企業的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業平均水平以上的利潤;差異化戰略,是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點以獲得特殊溢價報酬而采取的戰略;目標集聚戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團,或某種特殊用途的產品,或某一特定地區上,來建立企業的競爭優勢及其市場地位。目標集聚戰略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標服務而建立起來,而本文主要討論的是在全行業內取得競爭優勢,因此在下文中暫不討論這種戰略。
(二)價值鏈分析
價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業的價值活動包括采購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，各環節構成整體，連接起來成為企業的價值鏈條，割裂任何一個環節單獨分析都不利于企業競爭優勢的形成。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。
企業內部價值鏈分析主要體現在基本活動之間的聯系上。例如加強倉儲與生產車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業價值鏈分析從縱向角度確定企業在整個市場環境中的地位。企業可以通過協調或優化與上游供應商和下游分銷商或客戶的聯系，通過整合達到戰略聯盟，形成整體競爭優勢。例如，企業可以通過互聯網與供應商建立及時運輸系統使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業與買、賣方關系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業價值鏈在行業中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業的競爭優勢。
（三）成本動因分析
成本動因是引發成本的因素。傳統成本管理中，產量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業內部責任中心和制造成本要素等拓寬到與企業戰略相結合。戰略成本動因可分為結構性動因和執行性動因。結構性成本動因分析主要考慮如何通過企業的基礎經濟結構的合理安排形成企業競爭優勢。這些因素包括規模經濟、整合程度、地理位置、技術等。例如產業政策、規模大小、市場定位、工藝技術與產品組合的決策都會長久決定企業的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，同時減少對供應商的依賴，穩定供求，還能帶來聯合作業的經濟性。執行性成本動因包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等。通過提高這些執行性因素的能動性及優化它們之間的組合改善企業效率。
戰略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構成了戰略成本管理的精髓。
四、現代制造業企業進行戰略成本管理的步驟
戰略成本管理自產生以來并未形成標準的基本程序,借鑒西方的有關學者的研究，結合我國制造業企業的戰略管理實踐,筆者認為其基本步驟可以分為：
(一)制定行業競爭戰略
我們知道企業在全行業內競爭優勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領先和產品差異化,而兩種競爭戰略都有其不同的適用條件,影響企業在兩種競爭戰略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所處行業環境。任何制造業企業總是處在一定的行業里從事生產經營活動,行業大環境對企業的戰略選擇、經營活動有著重要的影響。當企業所處的行業里盛行生產標準化產品,實現產品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業的市場地位,企業就應制定成本領先的戰略規劃;當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時,企業可以嘗試采取產品差異化戰略。
2.競爭對手情況。企業在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優勢,特別是成本優勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進行進一步的分析。筆者認為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進行分析,確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關注其成本驅動因素,繼而通過把本企業與競爭者之間的價值鏈進行比較,揚長避短,確定自身的成本競爭戰略規劃。如果企業通過比較,發覺自身已經具備成本領先優勢或者目前雖不具備成本領先優勢,但當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發現對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優勢時,就應采取成本領先戰略。相反,如果當競爭對手已取得成本領先優勢并且對方的價值鏈已相當優化時,企業就應采取產品差異化戰略,在產品標新立異上下功夫。
3.目標顧客的需要。企業生產的最終目的就是滿足顧客消費的需要。企業贏得了顧客,也就占領了市場,取得了競爭優勢。因此,顧客的需要,是企業在制定成本戰略時必須著重考慮的因素。企業可以通過市場調查,利用一定的技術手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數學模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當多數顧客以相同的方式使用產品,或顧客購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時,不會發生轉換成本,因而當特別傾向于購買價格最優惠的產品時,企業就應制定成本領先的戰略,努力保持自己的成本優勢,進而取得競爭優勢。當顧客對產品有不同的使用和需要時,企業就可以采取產品差異化戰略。
對于上述三因素,企業應綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰略。
(二)根據制定的行業競爭戰略,進行綜合成本規劃和管理
筆者認為戰略成本管理在企業價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發成本、采購成本、生產成本、營銷成本和售后服務成本。企業選擇的競爭戰略不同,對各部分成本管理的側重點也應有所不同。
1.研發成本的管理。研發成本是指企業研究開發新產品、新技術、新工藝所發生的新產品設計費、工藝規程制定費、設備調試費、原材料和半成品試驗費等。有資料表明,在產品研究、開發階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續階段更改了。因此,企業都要對研發階段采取足夠的重視。特別是對于采取產品差異化戰略的企業而言,為了設計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產品,以維持競爭優勢,企業就需要進行廣泛的研究開發、產品設計,而隨著技術的日益復雜化,開發的成本將越來越高。如何有效地控制研發成本呢?筆者認為,在新產品研發階段,應注意技術與經濟的結合,強調設計的產品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設計。同時,可通過與一些科研機構建立合作伙伴關系,避免企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的重復勞動和資源浪費。當然,實施成本優先戰略,并不意味著不要技術創新,而是在技術創新過程中應主要強調過程創新,隨著企業實力的不斷壯大而逐漸加大對技術創新的投入。
2.采購成本的管理。傳統的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標準分攤給產品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應商,而忽視外購活動和企業其他價值活動之間的聯系,從而損害了整個企業的競爭力。而戰略成本管理認為采購成本應是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯系的成本。因此在成本管理中不應僅僅考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內容更全面,提供的數據更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環節每一作業與成本的關系,以作業為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產品成本中,這樣使得產品成本相關性大為增強。以戰略管理方式對采購成本進行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應商,有利于企業綜合考慮供應商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應商。企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略都應對采購成本足夠重視。
3.生產成本的管理。這里所說的生產成本是指企業在制造過程中發生的料、工、費等成本。成本領先戰略與產品差異化戰略在生產成本管理的途徑上略有不同。在成本領先戰略的指導下,對生產成本管理主要是通過強化成本動因的途徑:如擴大經營規模以實現規模經濟,采用技術革新降低產品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產過程中實際成本與標準成本之間的差異分析,對成本進行實時監控。在產品差異化戰略的指導下,對生產成本的管理是在保證產品滿足市場多樣化需求的基礎上進行的,不是孤立地進行成本管理,因此不僅要強調生產成本的降低,還要將產品的成本與功能綜合考慮,有時企業為滿足顧客需求和對不可預測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規模和低成本。
4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費用,控制產成品資金占用,減少貨運損失,及時回收應收賬款。通過對銷售環節的成本管理,能夠降低產品銷售成本,保證企業最佳成本的實現。另外,企業還應與銷售商共同合作進行成本管理,從而使戰略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產品差異化戰略的企業,產品差異對消費者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數不多的商品,許多消費者并不了解其性能、質量和款式,所以,企業應通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關活動給消費者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當高。在開始階段,由于產品銷量小,所得收入不能彌補新產品的推銷和促銷成本,使得企業產品利潤很低,甚至出現虧損?？梢?實行產品差異化戰略的企業應把眼光放在今后的長期財務收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。
5.售后服務成本的管理。在現代市場營銷觀念中,服務已成為產品的一個重要組成部分。美國著名學者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務的競爭。不可否認,企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略,產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應、促進銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時,不難得出:良好的售后服務一般引致高額的服務成本,因而也應當受到成本降低的關注。既然售后服務具有如上所述的雙刃效應,因此如何發揮其正面效應、規避其負面效應便成為企業的一個戰略和策略問題。筆者認為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強質量管理,降低因質量問題而發生的服務成本。售后服務的大部分原因在于產品質量不過關,產品使用過程中質量問題倍出。因而售后服務成本可以通過加強企業的質量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業的一項戰略資源加以對待。在產品的設計和開發階段,充分利用顧客的消費需求信息優勢設計和開發產品;在產品的使用階段,對顧客進行培訓,以便于顧客更好地使用企業的產品,降低產品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標準。
(三)戰略性業績評價
戰略成本管理的有效實行,要求有配套的業績評價指標。這里所說的業績評價與傳統的業績評價有著本質的區別。傳統成本管理績效評價指標只看“結果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務方面的業績,不包括非財務業績,因而不能全面地反映出企業的資源和實力,且容易導致管理層行為短期化;戰略成本管理績效評價是將評價指標與企業所實施的戰略相結合,從企業整體角度出發,進行過程的適時監控評價,目標是引導企業在戰略上的成功。如果企業采用成本領先戰略，目的是促進成本水平的不斷降低，評價的內容主要是成本控制的結果，即成本標準的執行情況，則評價指標應著重于財務指標，如內部制造效率、成本降低率等等;如果企業采取產品差異戰略，評價的領域除成本控制情況外，還包括產品質量，客戶服務等，因此在指標設計中必須結合并重視相關非財務“業績動因”，并對它們進行追蹤、分析和掌握，如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，最終實現企業價值的最大化。
上述企業實行戰略成本管理的主要過程具有內在的邏輯性和密不可分的關系。
1.1采購業務內部會計控制制度的目標采購業務內部會計控制制度的目標是合理經濟的進行各種采購業務，保證生產經營管理的需求；支付款項后及時、足額的獲得相應的物品或勞務；嚴格履行審批制度，按合同協議付款，維護企業良好的聲譽。要達到這些目標首先要對不相容的崗位要相互分離、制約與監督。在采購環節不相容的崗位包括請購與審批；詢價與確定供應商；采購合同的訂立與審計；采購與驗收；采購、驗收與相關會計記錄；付款審批與執行；對一些企業特殊物資的采購計量與驗收必須分離。例如以原煤為主要材料的化肥企業，煤炭的消耗與盤存數量不是很準確，如果購進時計量與驗收不相互制約很容易造成煤炭虛入庫，產生管理漏洞。原湖南湘東化肥廠倒閉清算時，煤炭盤虧幾千噸，究其原因是控制監督不嚴日積月累引起的。每個企業必須根據自己的采購特點，因地制宜建立一套適合自己企業的內部會計控制制度。其次是要嚴格授權批準制度。單位明確審批人對采購與付款業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，規定經辦人辦理采購、付款業務的職責范圍與工作要求。嚴禁審批人超權限審批。單位對于重要和技術性的采購業務，應當組織專家進行論證，實行集體決策和審批，防止決策失誤而造成嚴重損失。再次要執行完整的采購登記制度。單位應當按照請購、審批、采購、驗收、付款等規定的程序辦理采購與付款業務，并在采購各環節做好相關記錄，填制相應的憑證，建立完整的采購登記制度，加強請購手續、采購訂單（或采購合同）、驗收證明、入庫憑證、采購發票等文件與憑證的相互核對工作。
1.2企業采購業務的會計控制要點
1.2.1請購環節的控制。原材料或零配件的請購，一般由生產部門根據生產計劃的需求提出請購要求，材料保管部門根據庫存量核實是否采購；對于大批量生產且產品生產穩定的企業，保管部門應考慮經濟進貨批量，可在庫存材料達到最佳存量時提出請求，經相關授權人員簽字后送交采購部門。采購人員審查請購要求是否合理，并根據市場行情進行采購所需要的資金估算，簽署同意采購的意見后交資金預算部門審批，資金預算部門確認在生產經營項目的資金預算范圍，同意審批，簽字后交采購部門辦理采購手續。對于特殊項目如資本性支出、保險、廣告、法律、審計服務，一般由專門指定人員提出請購，由企業決策層進行聯合審簽或集體商議審批。
1.2.2采購環節的控制。采購部門在正式填制訂單前，對不同供應商的供應物品的價格、質量指標、折扣和付款條件以及供貨時間等資料進行比較，選出商業信譽好、產品質量好、價格優惠的供應商（通常說的貨比三家）。對于大批量采購的原材料或零配件等要做好各種采購數量對成本影響的成本分析。訂單簽好后必須編號并由授權人簽字，正聯送供應部門，副聯送驗收部門，之后應監控訂購單的處理，以確認商品是否收到并及時入賬。
1.2.3驗收環節的控制，購入商品或勞務的驗收工作應與請購、采購和會計部門的工作相分離。驗收部門根據有效的購貨訂單上的數量和質量要求及相關合同、協議，對供應商發運的商品進行驗收：如商品的品名、規格型號、數量、質量要求、到貨時間、商品完好程度等。商品的質量檢驗至關重要，其質量好壞的判斷有些依靠驗收人員的工作經驗和工作責任心，有些靠相關部門技術人員核定，對于部分特殊的商品鑒定必須具備豐富的專業知識或經過儀器、實驗的測定。不管質量檢驗過程如何，企業各級管理部門必須嚴格把好這個關，它是企業生產經營好壞的保證。對于有些商品或勞務直接由部門使用（不需經過倉管部門）如：工程物資直接使用、設備、資產的維護建設，勞務支出等，控制程序應根據企業相關管理程序完善請購程序后辦理工程勞務，企業驗收部門根據請購或報批手續、合同進行工程勞務驗收并出具驗收結算報告單，交相關部門負責人審簽。驗收單是確認資產或費用以及與采購有關的負債是否存在和發生的重要保證。會計控制必須定期檢查驗收單的序號、驗收單必須經驗收人員、倉儲人員、材料會計三方簽字才能作為入賬憑據。一些內控管理不完善企業，倉庫管理員兼驗收員利用企業管理混亂，虛開驗收單與發票到財務報賬，一次性經濟損失達40余萬元。
1.2.4存儲環節的控制。存放商品的倉庫應相對獨立，限制無關人員接近。儲存驗收的商品由獨立部門負責。貨物入庫前倉儲人員應進行點驗和查對，并在驗收單上簽收，倉儲人員將存貨按商品特征填列標簽，分類存放并設置安全措施。
1.2.5退貨與折讓的控制。采購部門接到驗收報告后，如發現數量或質量不符合訂單的要求，及時電告或函告供應商。對于數量短缺，要求供應商及時補足。對于質量問題，則通知倉庫不得發放該批商品，再決定退貨或者要求供應商給予適當的折扣。當合適的折讓一經確定，采購部門即編制借項憑單，通知會計部門調整應付賬款。對于退貨的商品，采購部門應編制退貨通知單，授權運輸部門退回商品，商品退回后及時通知采購部門和會計部門。
1.2.6應付賬款的控制。商品或勞務的購進借方反映資產的增加，貸方反映應付賬款的增加或資金減少。應付賬款的記錄應獨立于請購、采購、驗收、付款以保證采購環節的控制有效實施，防止錯誤和欺詐行為的發生。應付賬款的入賬必須取得和審核各種必要的憑證后才能進行，這些憑證包括請購單、驗收報告單、購貨訂單、材料入庫單、稅務監制發票、相關合同與協議等。要求憑證記錄完整、客觀、真實，經授權人簽字。月末核對供應商往來明細，如發現錯誤，及時與供應商取得聯系，查清原因，完善手續，調整差異。
1.2.7付款環節的控制。對于根據發票直接付款的手續，財務人員復核供應商發票的數量、價格、折扣條件、匯總金額、合法要素等與原始憑證（附件）是否相符，業務是否客觀；對于發票已入賬進行往來賬單付款的，必須填制往來付款審批單，由主管會計核實明細賬戶及付款條件后經相關審批程序后付款。
2加強企業采購成本管理
采購成本包括進價成本和進價費用，其中：進價成本又稱購置成本是指存貨本身的價值，等于數量與單價的乘積。在一定時期進貨總量即一定條件下，無論企業采購次數如何變動，存貨進價成本通常價格相對穩定（假定物價不變且無采購數量折扣），屬于決策無關成本。進貨費用又稱訂貨成本是指企業為組織進貨而開支的費用，如：辦公費、差旅費、郵資、電話電報費、運輸費、檢驗費、入庫搬運費等支出，進貨費用與進貨次數有關：差旅費、郵資、電話電報費與進貨次數成正比，這類變動性進貨費屬于決策的相關成本，另一部分與進貨次數無關，如：專設采購機構基本開支，這類固定性進貨費用則屬決策無關成本，怎樣合理控制采購成本，以最小成本投入創造最大效益。
2.1采購價格的管理（把價格質量關）①各生產、經營、服務部門根據生產計劃做好年度、月度物資需求計劃單（必須載明物資規格型號、技術參數、到貨時間），報主管負責人審核后交物資采購部門進行集中采購。②各物資采購部門根據各生產、經營、服務部門審簽后請購單編制一式三聯部門物資采購計劃匯總表，按采購物資類別填列品名、規格型號、采購商家、市場詢價、歷史價格、庫存數量、市場動態、到貨日期、采購模式（集中采購、招標采購、分散采購）等信息報主管領導及預算部門審簽后，一份交財務部門、一份交預算部門、一份留采購部門。三個部門相互牽制與監控，共同把好請購、資金預付及價格審核關，完善事前控制手續。③采購部門根據采購計劃單及采購信息建立采購臺賬、在供應商選擇時做到貨比三家并建立供應商信息檔案，引入供應商信譽評估機制，選擇質量、價格、信譽好的供應商，為企業產品質量管理、成本優化奠定良好基礎，在物資采購管理過程中堅決制止那種只按計劃采購，不論價格高低、質量好壞、中飽私囊的行為。價格是降低成本的途徑，質量是降低成本的基本保證。為控制好采購物資價格與質量，財務部門必須根據驗收入庫單，有法律效應的合同文本、價格申報單辦理入賬付款手續，涉及大的勞務價格的采購物資必須留一定的保證金，等設備運行良好后才能付款。對于大批量購進物資在合同協商時盡量爭取貨物采購折讓和折扣，將采購價格降到最低。
2.2進貨費用的控制前面講到進貨費用的構成，要降低進貨費用可采取下面兩個途徑。①采購人員應根據經濟合理原則，事先選擇物資運輸路線和運輸方式，努力實現直達運輸和就近采購，開展聯運、代運減少運輸費用。不盲目采購，盡量節省其它采購費用。②物資采購要適時，應樹立經濟進貨批量的觀念。經濟進貨批量是能夠在一定時期存貨達到最低點的進貨數量，決定經濟批量成本因素，主要包括變動性成本進貨費用，變動性固定成本及允許缺貨的缺貨成本，不同成本項目與進貨批量呈現不同變動關系，減少進貨批量，增加進貨次數在影響儲備成本降低的同時也會導致進貨費用與缺貨成本提高，相反增加進貨批量，減少進貨次數，盡量有利于降低進貨費用與缺貨成本，同時會影響儲存成本的提高。因此，如何協調各項成本之間的關系，使其總和保持最低水平，是企業組織進貨過程需要解決的主要問題。基本經濟進貨批量以數學公式來表示：P———單位采購成本；Q———經濟進貨批量；A———某種存貨年度計劃進貨批量；B———平均每次進貨費用；C———單位存貨年度單位儲存成本；則經濟進貨批量（Q）＝2AB/C姨經濟進貨批量的存貨總成本（TC）=2ABC姨經濟進貨批量平均公司資金（W）=QP/2=PAB/2C姨年度最佳進貨批次（N）=A/Q=AC/2B姨這是在假定條件下的經濟進貨批量模式，在實際生活中物資的購進存在價格折扣與缺貨成本下的經濟進貨批量。所以我們在成本核算時要具體問題具體分析。
3建立與供應商的長期戰略伙伴關系，形成供應鏈的團隊
對于戰略成本管理(SCM)的內涵，美國會計學界的著名教授庫珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)認為，戰略成本管理來源于戰略管理的思想，是指企業在戰略管理思想的指引下，運用一系列戰略成本管理方法來確定企業的戰略定位和不斷加強競爭優勢的目的。他們的這一定義反映出了SCM的目標導向，即戰略成本管理更加關注外部環境的影響，注重行業價值鏈和競爭對手價值鏈的分析，成本管理的重點放在了如何保持和增強企業可持續的競爭優勢上，不再僅僅強調單個產品成本和產品市場的成本高低，而是強調在企業戰略的大背景下，提高企業完整價值鏈和整個產品生命周期的成本優勢。
一、戰略成本管理的特點
戰略成本管理具有長期性、全局性、外向性、競爭性等特點。
(一)長期性，即戰略成本管理的宗旨，是為了取得持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。
(二)全局性，是指戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。
(三)外向性，是指戰略成本管理將其著眼點延伸至外部環境，將成本管理向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后延伸至產品銷售和售后服務環節。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
(四)競爭性，企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。與傳統的成本管理較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、降低產品的做法不同，戰略成本管理主要是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。
二、戰略成本管理應用于國際企業管理的現實意義
(一)國際企業管理的特點之一是經營戰略的國際導向。國際企業雖然以母國為基地，但僅只是將其作為向東道國擴展的起點，以形成跨國生產、經營和銷售的系統。對于跨國公司而言，其最終目標只有一個——全球市場。跨國公司的經營活動是沒有“邊界”的，競爭更沒有“邊界”。它們所追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額，既以世界范圍為基準開展經營活動。戰略成本管理的研究與實施，可以有效的適應其經營戰略的國際導向。在企業競爭不斷加劇、經營環境不確定性程度日趨加深的情況下，如果企業仍然把目光停留在國內，著眼于從國內尋求發展，勢必會失去世界市場的機遇。在這種背景下，企業為了爭奪國外市場，尋找更廣闊的生存發展空間，就應該站在全球戰略的高度，在國際市場上培育企業長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。而作為國際企業管理重要組成部分的成本管理也應該與國際企業的全球戰略相配合，將成本管理活動提高到全球戰略層次，實施戰略成本管理。
(二)國際企業管理的特點之二是國際企業需要從眾多的戰略中，根據不同國家、地區的差異性，選擇出最適合于企業發展的戰略組合。從根本上講，戰略選擇決定了戰略成本的優勢地位。選擇不同的戰略，將從長期戰略意義上對企業發展的方向作出判斷，并從源頭和戰略意義上決定成本的可控與可塑程度。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于國際企業正確地進行成本預測、決策，從而依據子公司所在地區的差異性，正確地選擇子公司的經營戰略，正確處理國際企業發展與加強子公司成本管理的關系，從而提高國際企業整體的經濟效益，形成國際企業的成本優勢。
(三)國際企業管理的第三個特點是戰略管理一體化。所謂戰略管理一體化，是指公司的重大決策和關鍵性的經營活動高度集中，國際企業的經營活動遍及全世界，其子公司和分支機構往往呈網絡式輻射。在這樣一個復雜的戰略管理體系下，國際企業則更應該更新成本管理的觀念。因為在復雜的戰略管理體系下，國際企業如果要對各個子公司的成本節約進行管理和控制是不現實的。即制定各種細則力求在生產過程中不徒耗無謂的成本以及改進工作方式，以節約本將發生的成本支出，不僅需要耗費大量的精力，收益也甚少。而如果從戰略成本管理的角度出發，指導子公司重在成本避免，立足于預防，則具有更現實的意義。在進行企業經營策劃時就對國際企業各個子公司的地理位置、市場定位，經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發生。戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持國際企業的長期競爭優勢，實現成本效益比的最大化，也就是說國際企業必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低的途徑會削弱國際企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加國際企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。
三、戰略成本管理在國際企業管理中應用的步驟
(一)根據國際企業所處的外部環境和內部環境，站在國際企業長期競爭優勢的角度，來制定國際企業的戰略成本管理的總目標。國際企業所處的外部環境與內部環境都比較復雜，在制定戰略成本管理的總目標的過程中，需要考慮諸多因素，著重考慮以下因素。①價值鏈的關系。戰略成本管理范圍不能局限于國際企業內部母公司與子公司之間，還應超越企業邊界進行跨組織的成本管理。更為重要的是，在全球經濟一體化的發展浪潮下，國際企業成本管理的視野還應在全球范圍內重構企業的價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢；②公司之間的分工與協作。特別是對于那些在全球范圍內組織生產的國際企業，應當從全球地理位置和資源比較優勢來獲得成本優勢。例如，豐田在美國，Calty成立了設計研究所，在東南亞生產關鍵零部件，在印度尼西亞生產汽油發動機，在馬來西亞生產駕駛部件，在菲律賓生產變速器，在泰國生產內燃發動機。
(二)在戰略成本管理總目標的指導下，指導各個子公司制定其相應的戰略成本管理分目標。需要注意的是，在子公司制定其目標時，母公司的作用應重在指導與協調，而不能過分地干預，因為子公司對其所處的環境有時比母公司更清楚。
(三)根據國際企業所處的外部環境和內部環境的變化，不斷調整其戰略成本管理的目標。戰略成本管理的目標是動態地尋求企業的成本優勢，這就決定了戰略成本管理的目標不是一成不變的，而是隨著環境的變化而變化的。當環境改變時，應當及時地體現在戰略成本管理中。
【摘要】成本的經濟實質決定了成本在經濟管理工作中具有十分重要的作用,降低成本對企業的經營效益至關重要。本文主要對企業降低成本的途徑進行探討。
【關鍵詞】降低成本;經濟實質;經營
一、降低成本的重要性
(一)成本是補償生產的尺度
為了保證企業再生產不斷進行,必須對生產耗用,即資金耗費進行補償。企業是自負盈虧的商品生產者和經營者,其生產耗費是用自身的生產成果,即銷售收入來補償的。而成本就是衡量這一補償份額大小的尺度。企業在取得銷售收入后,必須把相當于成本的份額劃分出來,用以補償生產經營中的資金耗用。這樣,才能維持資金周轉按原有規模進行。如果企業不能按照成本來補償生產耗費,企業資金就會短缺,再生產就不能按原有的規模進行。因此,降低成本是企業增加盈利的根本途徑,直接服務于企業的目的。無論在什么情況下,只要降低成本就能增加利潤。在收入不變的情況下,降低成本可使得利潤增加;在收入增加的情況下,降低成本可使利潤更快增長;在收入下降的情況下,降低成本可抑制利潤的下降?？梢?成本作為補償生產耗用的尺度,對經濟發展有著重要的作用。
(二)成本是企業生存的保障
成本控制是抵抗內外壓力、求得生存的主要保障。在企業內部低成本可以降低企業的產品價格,提高企業在市場上的競爭力,使企業獲得更多的利潤。如果企業的經濟正處于萎縮階段,那么降低成本對企業的繼續生存更為重要。通常提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求,而降低成本可避免這種外部壓力。企業降低成本的各種活動,都是為了實現經營戰略設定的目標利益而進行的,實施成本策劃,正確運用價值分析達到降低成本的目的,從而實現利益目標。因此,成本策劃作為改善成本手段的同時,也是實現利益目標的手段。
(三)降低成本對決策的影響
降低成本對企業的決策具有一定的影響。努力提高在市場上的競爭力和經濟效益,是社會主義市場經濟條件下對企業的客觀要求。要做到這一點,企業首先必須進行正確的生產經營決策。而進行生產經營決策,需要考慮的因素很多,成本是其中首先應考慮的主要因素之一。這是因為,在價格一定的前提下,成本的高低直接影響著企業盈利的多少;而較低的成本,可以使企業在市場競爭中處于有利地位。
(四)成本是控制發展的基礎
成本控制是企業發展的基礎。把成本控制在同類企業的先進水平上,才有迅速發展的基礎。成本降低了,而售價不變,那么企業的利潤就會有大幅的增加,企業的經濟基礎就會更加穩固,企業就有力量去提高質量、創新產品設計,尋求新的發展。許多企業的經濟狀況處于困境的重要原因之一,就是在沒有進行成本策劃的情況下盲目地發展,如果在促銷和開發新產品上盲目進行,一旦決策失誤或市場行情發生變化,企業經濟基礎較差的話,那么企業就面臨著倒閉的危險。由此可見,降低成本對一個企業盈利、生存、發展起著舉足輕重的作用。怎樣以最小的成本獲得最大的效益是一般企業乃至整個社會面臨和需要研究解決的一個重要課題。
二、降低成本的原則
(一)經濟原則
經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本不應超過因缺少控制而失去的效益。
(二)因地制宜原則
因地制宜原則是指成本控制系統必須個別設計,適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況,不可完全照搬別人的做法。
(三)領導重視與全員參加的原則
領導重視與全員參加的原則指企業領導和每個普通職工都應負有成本責任,成本控制涉及到全體職工的共同利益,只有通過全體職工協調一致的努力才能完成。
(四)成本效益分析原則
成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查、防護性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F代的成本控制不是消極地進行成本控制,而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理,將成本與收益、成本、業務量與利潤之間的關系結合起來,找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣,才能將損失和浪費消滅在成本控制前,從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。
(五)全面性原則
全面性原則由于成本形成取決于管理人員的共同努力,因此,成本控制要對成本形成的全過程進行控制,而且有效的成本控制與管理,要求企業所有人員都要參與。
(六)責權利相結合的原則
成本控制要達到預期目標,取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性,有效的辦法在于責權利相結合,即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責。為保證職責的履行,必須賦予其一定的權力,并根據成本控制的實效進行業績評價與考核,對成本控制責任單位及人員給予獎懲,從而調動全員加強成本控制的積極性。
三、企業降低成本的策略
(一)降低物資采購成本
嚴格控制采購成本。一要分析供貨市場,調整采購策略。根據企業年初計算的全年材料預算,提前冬儲工作合理避開原料需要高峰,避開高價采購時間區域,通過采購時間差,降低采購成本。二要通過信息技術、網絡技術,如電子商務,搜尋市場信息,查詢市場價格,指導成本核算、指標確定和目標控制工作。通過信息網站等查詢價格,搜尋市場信息及時調整成本控制指標,指導采購成本控制工作。三要穩定老客戶,立足長遠發展。在保證資源基本需求的同時,要與一些長期合作、信譽良好的企業建立長久合作關系,能夠在今后的物資采購中獲得一定的折扣,以此來降低成本。
(二)降低原材料成本
在企業的產成品中,原材料的成本占到大約60%到70%,其所占的比重相當大,因此,企業應當降低成本。節約材料,杜絕生產過程中的跑、漏、滴等現象;在企業的生產過程中,原材料成本的降低也起著至關重要的作用,它直接影響著材料采購的多少。如果在生產過程中,原材料的成本降低了,而產品的價格不變,那么企業的利潤將會大大的增加。一要制定產品的單位材料消耗定額。即確定在一定生產條件下,制造單位產品或完成工作量所需消耗某種材料的數量標準,它一般為原料及主要材料、輔助材料及燃料的消耗定額。二要編制完工預算,并據此向供應部門下達材料采購計劃,同時生產部門依據圖紙和生產圖預算再編制生產預算,制定材料消耗定額,在生產過程中,要消耗各種物資,因此實行限額領料管理制度。在材料領用方面,要嚴把材料消耗定額關,根據產品產量和消耗定額對材料進行限額控制,建立材料限額卡,填寫限額領料單。而且,企業生產部門也應加大考核力度,對超定額領料的生產部門,除了扣其獎金外,還要扣生產部門負責人的年終分紅等。通過這樣層層把關,嚴格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,從而有效地降低產品成本。
(三)提高領導和員工的管理意識及技能
許多企業領導認為,降低企業成本并不能直接為企業帶來經濟效益,更無法體現他們在任期內的政績。因此,企業單純追求產量,將產值作為經濟責任的主要任務。對于抓管理特別是成本管理,認為難度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好時就抓,效益好時就放松,甚至不抓,沒有真正把加強成本管理作為企業管理工作的主體。而只是作為增加效益的附屬工具,這種管理意識的結果,必將使降低企業成本的任何方法或途徑失效。為提高企業領導及職工的管理意識,降低企業成本,一要提高企業全體人員的意識,特別是企業領導的意識,反復強調降低企業成本的重要性,使降低企業成本的工作真正得以落實。二要注重人力資源的開發。一個企業要想取得好的業績、高的營業利潤,只有要靠大家的共同努力才能完成。
(四)利用共享資源
共享資源指產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關。分享這類資源的產品數量越多,分攤到單位產品中的成本就越低(如:企業固定資產、產品的研究開發費用、資源的采購費用、信息使用費用、市場開發費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、經驗共享等,都是共享資源)增加使用這些共享資源的規模和頻率,就可以降低產品的成本。
(五)建立健全科學的企業成本管理體系
這個體系的建立并發揮作用,將會大大提高企業管理者的自信心,降低企業的成本,成為一個不隨企業政策或企業領導改變而改變的一個方針。它應該起到使企業進入良性循環的作用,使每一個企業領導都能感受到它的威力,并圍繞著這套管理體系來制定企業的遠景發展藍圖和近期的企業發展目標,實現企業價值最大化。它是降低企業成本的基礎,也是企業降低成本的根本途徑。如何建立并完善這套體系,也就是我們真正要研究和探討如何降低企業成本的途徑的內容,即建立全面科學的成本管理體系。
1.現代成本會計管理具有四大功能：成本預測，成本控制，成本考核和成本分析。大多企業運用的管理辦法較為單一，隨意性強，成本控制的實施往往是在事后發生以后做出補救，忽視早期的預防，事中的控制和事后的審查，缺少貫穿始終的控制系統。此外，很多企業的成本管理工作不持續，采用運動式管理。在成本管理過程中，他們只考慮如何降低成本，只要成本降低一點，對企業來說，就意味著成本管理工作已經結束，直到成本又一次提高，才開始新的一輪成本管理。這樣的時斷時續，從可持續發展的角度來看，所付出成本的代價是很高的。
2.成本信息失真很多企業存在各種原因導致其成本信息失去真實性。其中最主要的一種原因是企業管理者為了達到一定的目的而人為改變其成本信息，比如說為了鞏固公司當前的地位、減少企業稅收。這些企業通常使用一些不正當手段來隨意地增加或降低企業成本，以使企業達到一種良好的成本管理水平。另一種原因是內部稽核制度不完善導致有的企業領導、吞占企業財產，甚至小到職工自己都可以輕易把企業財產據為己有。例如在國企中，管理者的職位調動較快，，導致企業的管理行為出現階段性。為了使任職期間能夠提高業績，管理者在作出決策方面，不顧企業后續發展，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現人為調整成本的現象，也讓后任的管理者在改善成本管理工作中步履維艱。
3.人力資源管理不善有些企業一方面利用員工創造價值，另一方面又想通過節約人工成本來降低產品成本，從而極力降低員工工資，對職工的技能培訓不負責任。這樣便導致企業配合失調、高級人才流失。并且企業內部一些崗位確立不科學，一些員工無所事事，浪費人力資源且使成本控制效率低下。另外，企業體制的不健全也導致內部人員責、權、利不對稱，甚至形成多重領導，這種弊端導致小部分人對各類成本不重視，管理不精細，引起內控漏洞，增加不必要的成本。
二、現代企業成本管理問題的解決方案
1.樹立現代化成本管理觀念首先，企業要總結過去成功的成本管理經驗和方法，逐漸形成一種能夠使企業長久生存下去的成本管理理論。其次，還要不斷關注生產成本管理，及早發現成本管理中的弊端，及時作出補救，同時還要關注企業發展的新動向，大膽借鑒優資企業，形成獨特的生產成本管理理論，開辟現代化成本管理的新思潮。
2.拓寬成本管理的范疇現代企業成本管理的范圍已經不像過去那么狹窄，企業應當進行全面成本管理，使成本信息更加及時，準確，完整。這就要求企業在充分認識成本管理現狀的情況下，拓寬成本管理的范疇。比如，加強產品質量管理和庫存管理，減少不合格產品帶來的經濟損失和過多庫存帶來的資源占用。另外，必須保證原始記錄、會計憑證、統計資料等基本數據的準確性，及時性，完整性；以便更好地反映企業生產經營活動的基本情況；還要制定完善的成本核算方法，正確劃分各種費用界線，采用合適的成本計算方法；完善內部控制制度，使企業全體人員的權責相符合，以確保責任落實到個人；定期進行內部審計，保證會計資料的真實性和完整性。
3.選擇先進的成本管理方法和手段完善的成本管理理論離不開先進的方法和手段。企業應該緊跟社會發展的步伐，積極選用現代科學的成本管理方法和手段。如；采用現代的成本管理方法和計算機管理技術，建立有利的局域網。實行無效成本的避免。即企業應當保證目標成本與責任成本的實現，有效地避免成本浪費。全面實現預算管理創新，抓好成本管理工作。在編制預算方法時，要根據市場預測，依據工作量編訂產值計劃，統籌兼顧量入為出的原則，實行成本預算和收入預算的雙重預算制度，從而保證成本預算的準確性。
4.加強成本考核以及監督和審計工作在企業的成本管理問題上，表現最多的就是會計信息的造假，最為突出的就是成本信息的失真。對于一些人為因素導致成本管理不能順利開展工作，企業就需要加強對其考核、監督，保證成本信息的真實和完整性；企業還應加強成本考核，加大對外部審計和內部審計的監督力度，嚴格依照程序進行審計，從而得出正確的結果。此外，企業也應推行以及完善成本責任制。企業要對成本責任制作出一個科學合理的規劃，要對管理人員進行專業培訓，建立有效的激勵與約束機制，同時制定嚴格的規章制度，明確各自的責任，按功過進行獎罰分明。
（一）戰略成本管理的概念及內涵
“戰略”一詞原屬軍事術語。將“戰略”觀念運用于企業管理形成了企業戰略管理，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展。根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企業管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。戰略成本管理就是運用成本數據和信息，來發展及確認能促進公司競爭優勢的最優戰略。
（二）戰略成本管理的基本思想
戰略成本管理思想是關于戰略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發生的基礎條件。改變成本發生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
2、與企業戰略相匹配思想
戰略成本管理要以企業戰略為核心展開，企業可以采取的基本戰略有多種，不同的戰略對成本和成本管理有不同的要求。企業的發展階段不同，其目標和戰略重點也不同，所要求的管理戰略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業的發展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發生反向變動，為了避免戰略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。
（三）企業戰略成本管理的特點
要明確企業戰略成本管理的基本特點，必須注意企業戰略成本管理與戰術成本管理的區別，不應相互混淆。我認為，企業戰略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。
2、戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標，所以在戰略成本管理中要協調好戰略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
3、企業戰略成本決策的重大性。
企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
（四）戰略成本管理的基本框架
在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。
二、由成本動因看企業戰略成本管理存在的問題及解決對策
（一）戰略成本動因的定義、特點及分類
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰略成本動因是指從戰略上對企業的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業的戰略密切相連，如企業的規模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰略的意義上作出成本決策，為我國企業進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策
結構性成本動因是指決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：
1、規模經濟：所謂規模經濟是指在價值鏈活動規模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業為了為自己所負責的業務領域更廣泛更直接，在本企業業務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業的工資成本和納稅支出。
（2）企業所處環境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業的生產經營成本。
（3）企業所處氣候、文化、觀念等人文環境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優越的生活環境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執行性成本動因帶來的問題與對策
執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業內部聯系；另一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。
（1）企業內部聯系。企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業可以采取協調（coordination）和最優化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰略成本動因的最主要的區別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業而言，執行性成本動因總結的越多，將越有助于企業的成本管理。
總之，戰略成本動因分析為企業改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業競爭的一項策略，應引起企業領導者的高度重視。
參考文獻
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2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬2002
3、《戰略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏2002
4、《企業戰略成本管理研究》中國財政經濟出版社陳珂2001
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