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國務院國資委核定集團公司的三大主業是：建筑工程及相關工程技術研究勘察設計及服務、水電投資建設與經營、房地產開發經營。圍繞三大主業，集團公司形成建筑施工、高速公路運營、水泥生產、民用爆破、房地產、金融、水電、煤炭等板塊緊密相連、協調發展的產業鏈。
集團公司擁有包括水利水電工程施工總承包特級在內的各類高等級資質100余個，在職員工4萬余名，各類專業技術人員1.65萬余名，各類施工設備5萬余臺（套）。具有年土石方挖填2.5億立方米、混凝土澆筑1800萬立方米、金屬結構制造安裝21萬噸、裝機總容量900萬千瓦、工業炸藥生產20萬噸、水泥生產2100萬噸等綜合能力。
集團公司擁有國家級企業技術中心和博士后科研工作站，取得包括國家科技進步特等獎在內的重大科技成果1000多項，多次獲國家優質工程金質獎，技術水平在國內同行業中處于領先地位，在大江大河截流、筑壩、地下工程、大型機組安裝等眾多領域占領著世界施工技術制高點。
憑借獨家承建葛洲壩工程形成的核心競爭優勢，集團公司成為標志當今世界建筑施工最高水平的工程――三峽工程建設的主力軍，完成了65%以上的工作量，攻克了一系列世界級施工技術難題，創造了世界奇跡。與此同時，集團公司在世界最高面板堆石壩――水布埡大壩、世界最高雙曲拱壩――錦屏一級大壩、世界最高碾壓混凝土大壩――龍灘大壩等一系列世界頂尖級工程中彰顯了實力，樹立了座座豐碑。在鐵路、公路、核電、機場、港口、風電等建設領域同樣發揮著“國家代表隊”的領軍作用，取得了令人矚目的業績。
集團公司積極穩健拓展產業鏈相互依托的投資業務，民爆炸藥產能位居全國前列；水泥年生產能力躋身全國前十強；投資200億元興建的高速公路總里程近500公里；斥資參股滬漢蓉高速鐵路湖北段建設；建成、在建和待建的水電站十余個。此外，集團公司還從事旅游業務，擁有四星級以上酒店3家、四、五星級豪華游船4艘。
關鍵詞：集團公司；績效審計；理論體系；優化
一、績效審計
績效審計在實施的時候主要圍繞三個要素進行審查和評價，包含經濟性、效益性、效率性，也稱“三E審計”。經濟性主要是指組織經營管理過程中獲得一定數量和質量的產品或者服務時所耗費的資源最少，即投入是否節約。效率性主要體現在商品、服務和關聯資源利用的關系，即思考如何以較少的投入來取得較大的收益，簡單的講就是支出是否講究效率。效果性主要是指項目、計劃實施實際情況和預期結果的關系，簡單的說就是是否達到經營管理目標。績效審計隨著審計工作的發展而日益完善，在上個世紀七十年代的時候，一些西方國家政府部門開始績效審計，即按照規范的標準，由獨立的審計機構來對西方國家發展過程中的公共項目支出進行核對、檢驗，并對國家專項資金的使用效果開展綜合評估。當前，績效評估水平成為衡量一個國家審計發展程度的重要參考指標。在1983年的時候，我國成立了專門從事審計工作的部門，績效審計被引入到多個企業中。
二、集團公司績效審計特點
第一，集團公司績效審計指標的有機性。集團公司是一個復雜的綜合體，在發展的不同階段、不同時期會呈現出不同的特點，因此，將績效審計引入到集團公司內部的時候要注重根據不同部門的實際情況和集團公司發展要求來選擇適合的審計方法。第二，集團公司業務復雜，在實施績效審計管理的時候會面臨比較多的風險。和一般公司相比，集團公司具有業務范圍廣泛、業務規模龐大、所受外界干擾大的特點，在開展集團公司績效審計管理的時候需要相關人員使用科學問卷和恰當的咨詢來全面了解集團公司在社會主義市場經濟環境下的發展情況，根據社會政策和經濟環境來選擇績效審計方法。第三，集團公司審計周期較長、審計內容繁多。集團公司的審計業務活動多，內容繁雜，既包含被審計單位發展過程中的各個業務活動，也包含其他非經濟范疇的管理活動。在集團公司工作量不斷增多的背景下，集團公司績效審計工作在開展的過程中需要更多審計時間，審計人員的工作量和審計工作任務開始變得更加繁瑣。
三、H集團公司績效審計淺析
（一）H集團公司基本情況概述
H集團公司是一家國家級別的注冊公司，從事儀表的生產銷售，主要經營業務和業務模式、特點如圖一所示，該集團公司由A信息集團公司、B儀表集團公司和自然人C共同出資形成，后來在長期發展衍變的過程中形成了集團股份有限公司，總體資產6億元，幾個集團的出資比例如表一所示。后來自然人C將持有公司股份的280萬元全部轉讓給A信息集團，股權變更后的結構如表二所示。
（二）整個集團公司的業務內控流程
按照生產步驟包含采購和付款、生產和倉儲、銷售和收款等，如下所示：第一，采購和付款流程。集團公司的生產成本計劃人員根據銷售部門制定的銷售計劃編訂出產品計劃，在計劃中展示出產品的拼成、型號等。經過批準之后，采購計劃人員會根據日產品生產計劃和庫存情況來編訂每天的采購計劃，選擇條件適配的供應商簽訂單次采購合同，供應商按照合同的要求來進行貨物的供應。在貨物被運輸到倉庫之后，按照合同約定的標準來對貨物實施必要的驗收管理，對于供應商，選擇按照月份或者季度的方式來對其結算賬款。第二，產品的生產和倉儲流程。儀器儀表公司的制造部車間包含機械加工、電儀車間，機械加工車間負責零部件產品的生產加工，電儀車間負責組裝半成品，生產車間按照成本計劃來組織相關人員進行日常生產。質量檢驗部門進行抽檢出具檢驗報告，不合格產品退回車間復查原因或銷毀，合格產品出具合格檢驗報告，由倉儲部門驗收入庫。第三，銷售和收款流程。銷售部門將整個企業的產品銷售劃分為多個銷售區域，各個區域安排專門的業務人員進行管理。業務人員可以通過電話、傳真等方式和客戶進行溝通交流，并在每個月的時候按照預定的計劃去審查和拜訪客戶，就客戶的個人資信情況實施考察。集團公司制定的銷售政策采取先付款后發貨的方式來組織一系列銷售活動，銷售模式為30%比例的預售，30%比例的驗貨后收取。產品到達客戶經調試驗收后，由技術服務人員、客戶相關負責人、銷售人員在技術服務清單上簽字確認，并按約定收取30%比例的貨款，在達到一年保證期之后收回10%的尾款。
（三）所處行業的業務特征
按照產品服務和應用領域可以將儀器儀表行業細分為工業自動化儀器儀表系統、科學測試系統、專用儀器儀表、電工儀器儀表等，文章所研究的集團公司經營業務主要涉及到工業自動化儀器儀表產品。自動化儀表具體包含執行器、壓力儀表、控制系統等，所生產出來的產品被廣泛的應用到冶金、有色金屬、化工、電力、建材、石油、水處理等關系到國民經濟發展的行業。從宏觀層面來看，儀器儀表行業所生產的產品數量和生產速度深受整個下游行業發展建設規模、發展進度、投資總額等因素的影響，整個儀器儀表行業發展也趨于一種市場成熟度較高狀態，產品的生產數量和生產種類在不斷增多。
四、H集團公司在發展過程中所面臨的風險分析
（一）宏觀層面上的經濟波動風險
現階段，從事工業自動化儀表生產的下游行業包含有色金屬、冶金、化工、石油、輕工、建材等，這些行業是國民經濟發展的基礎，其發展也深受國家宏觀政策制定的影響并與經濟形勢變化密切關聯。在世界經濟一體化的背景影響下，H集團公司發展面臨國內及國際經濟發展波動、資金整合利用效果不理想等風險，對公司產品的銷售以及產品價格的制定產生了復雜影響。
（二）激烈的市場競爭
H集團公司所生產的產品包含電動執行器、流量計、信號調理儀表等，這些產品市場競爭激烈，由于該集團處于工業自動化儀器儀表行業的中游，產品的行業集中度較低，產品類型多，市場份額分散，發展動力較差。
（三）業務模式發展風險
H集團公司的業務模式包含自主模式和國際合作模式兩個類型，與一些合作伙伴保持著長期的業務往來，在合作過程中會根據下游客戶需要來安排生產產品。自主模式及國際合作模式的差異具體體現在產品的研發和銷售上，其中，自主模式下的產品由公司自主研發，采用自己的商標來進行產品生產銷售。在與國際公司合作時，公司利用合作伙伴授權許可商標進行產品銷售，國際合作下產品銷售收入占據整個公司總體收入的比例較高，因此，H集團公司的長遠發展對國際合作模式有所依賴。
（四）內部控制的有效性
審計在了解內部控制后，對H集團公司內部控制制度的設計和執行是否有效(即效果好壞)進行測試發現管理層的權利較大，容易出現隨意濫用權利干擾企業發展的問題，集團公司在發展的過程中沒有采取強有力的控制措施對管理層進行合理授權，為H集團公司發展埋下了安全隱患，需要在集團公司內部建立有效的風險防范機制。
五、H集團公司績效指標體系的建立及審計評價
（一）傳統意義上的財務指標
國家頒布的績效審計是1999年由財政部門、人事部門、國家經貿組織共同的國有資本績效評價規則、國有資本績效評價操作細則，整個體系中包含了財務效益、資產運營、償債能力、發展能力四個方面的內容，指標體系包含三個層級的內容，具體涵蓋了八個具體項目的計量指標、十六個修訂項目計量指標，八個項目評議非計量指標。集團公司開展績效審計的目的是評價整個公司經營成果是否達到了預期的委托目標，集團公司能否長遠的發展下去，在實施績效審計的時候，整個集團公司的財務效益是其中重要的內容，借助集團公司的財務報表能夠清晰的了解到整個集團公司發展所面臨的風險。文章所研究的H集團公司的財務評價指標如表三所示。根據以上績效指標進行審計分析，可以了解到該集團公司經營績效情況如下：第一，資產運作情況。受賒銷規模擴大影響，雖然集團公司的總體收入在增加，但是增長幅度仍然是低于總資產的增長幅度，流動資產增加較多，回款周期長，流動資產周轉率及總資產周轉率降低。第二，財務效益情況。集團公司對市場變動及金融風險的應對處于一種滯后的狀態，最終使得整個集團公司的報酬率降低。第三，償債能力。受宏觀經濟環境變化影響，集團公司放緩了擴張速度，在財務管理上也采取穩健財務政策，導致集團公司的資產負債率降低。第四，發展能力情況。公司銷售收入增長率、資本累積率在三年期間都保持在穩定的狀態，可見，集團公司應對內外部風險采取的財務策略影響了快速發展。
（二）非財務指標體系構建
在全球經濟一體化、國內國際雙循環的經濟發展環境下，集團公司所面臨的市場情況也變得更加復雜，僅僅使用財務指標來評價集團公司績效，無法全面應對風險。為此，審計建議集團公司立足實際設計出動態的非財務指標，多方面評估集團公司績效。1.行業競爭風險。H集團公司的產品市場份額不具備絕對的優勢，在產品的總體銷量靠前，出現這樣現象的原因是行業的集中度較低、產品類型多，優勢產品過于集中，在產品細分市場中有待填補市場空白。2.技術風險。H集團公司關于技術風險的指標數據如表四所示。審計在對表四數據分析發現，H集團公司的高端產品銷售額呈現出小幅度增長的狀態，但是主要經營的產品仍然是中低端產品，產品生產和推廣銷售缺乏核心競爭力。3.國際合作風險。H集團公司的國際合作商標授權產品銷售收入占據整個公司總體收入的比例較高，公司的長遠發展對國際合作模式有所依賴，當中斷國際合作伙伴授權許可的商標產品銷售業務時，將對集團公司的銷售收入及盈利能力造成較大的沖擊。
（三）審計建議
針對H集團公司績效審計發現的問題，建議：第一，控制賒銷規模，保證總體收入穩定增長，降低應收賬款總額，防范壞賬風險，提高流動資產周轉率及總資產周轉率。第二，集團公司加強金融風險防范，合理控制負債規模，提高股東權益報酬率。第三，在財務管理上采取穩健政策的同時，適當進行股權融資，增加高盈利投資項目負債比率，提高投資回報率。第四，加大科技研發投入，開發高端產品，提高市場競爭能力和產品盈利能力，達到集團公司下達的績效考核目標。第五，進行國際合作伙伴公司股權并購，或者收購其核心產品品牌在國內的終生銷售使用權，降低過于依賴國際合作商標授權產品對銷售收入的影響。
結束語
綜上所述，績效審計工作開展的目的是通過檢查、評價企業經濟活動的經濟性、效率性、效果性等來為整個企業的長遠發展提供重要參考支持,績效審計和財務審計有一定的聯系，也有一定的區別，必須和財務審計結合起來。在當前激烈的市場競爭環境下，各個集團企業的發展規模日益擴大，在這樣背景下，集團企業對企業績效評價的需求就變得更加迫切。財務指標是企業績效審計的重要組成，其能夠通過直觀的報表數據來為相關人員提供集團企業的績效信息。為此，在新時期，需要集團企業立足社會發展實際，簡化以往的財務指標，剔除其中不合理的地方，在其中加入符合實際的內容。從而從多個角度更為全面的展現集團企業的績效情況，科學評估集團企業發展績效，強化反思，進而更好的促進集團企業發展。
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內部審計是集團公司內部控制的關鍵環節之一，也是集團公司運營管理的重要組成部分。內部審計不僅對集團公司經營管理全過程進行有效監管，還對各項管理活動作出有效評價，促使企業填補漏洞，完善經營管理，提高經濟效益和市場競爭力。通過對以往文獻的梳理，對我國集團公司內部審計的特點、現狀、問題及對策建議等方面研究進行了綜述。
關鍵詞:
集團公司;內部審計;內部控制
集團公司的內部審計工作是企業進行風險管理、內部控制等公司治理活動的重要手段。近年來，隨著改革的不斷深化和市場經濟的蓬勃發展，我國集團公司內部審計工作也在不斷完善和發展，已然顯示出良好的發展勢頭。有效的內部審計工作已成為企業生存、經營和持續健康發展的重要保證。集團公司的內部審計工作通過對企業集團內部的各項經營管理活動進行有效的監督與評價，幫助企業集團填補漏洞，完善經營管理，提升經濟利益，提高市場競爭力，在完善企業集團經營管理制度、促進企業集團健康持續發展等方面做出了巨大貢獻。例如創維集團自2000年以來，其集團公司的內部審計部門運用有效的運作模式，為公司追回了巨額經濟損失，查出集團公司員工違反公司章程等行為多達200余起，并將這些案例信息反饋給了集團法律部，最終移交國家司法機關處理10余人。在“世通”案件中，內部審計也起到了積極作用。因此，加強集團公司內部審計工作顯得尤為重要。
一、集團公司內部審計的重要性及特點
國內外眾多學者都從不同角度對集團公司內部審計的重要性和特點進行了分析。CynthiaHarrington(2004)指出集團公司內部審計工作能夠運用系統化、規范化的科學方法幫助企業實現增值、提高組織的運作效率，它能夠對內部控制、風險管理等公司治理過程進行評價并敦促其加以完善和改進，集團公司的內部審計工作實質是一種客觀、獨立的保證和咨詢活動。Sherer，Michael和DavidKent(2006)從公司治理角度對集團公司內部審計工作的發展過程進行了研究，概括了集團公司內部審計工作的本質和特點，分析了內部審計工作的受托管理責任的職能。并指出，企業內部審計工作本質上就是企業管理層對企業進行管理、控制的重要手段之一以及集團公司內部審計工作具有證實、評價與指引三項職能。陳艷利、劉英明(2004)認為集團公司因具有多層次并存、多紐帶聯結、多元化經營等特點，從公司治理的角度分析完善內部審計工作的重要性，認為有效的內部審計工作不僅是集團公司內部控制活動的重要組成部分，更是公司治理結構不可或缺的關鍵環節之一。綜上所述，多名學者一致認為集團公司內部審計具有重要性，并且由于集團公司具有由多個經營實體組成、多層次并存、多元化經營、地理分離等特點，導致其必然面對各個實體間的空間距離和多業經營等問題，同時集團公司的內部審計工作較一般企業方式更復雜、內容更繁雜、障礙更多。
二、我國集團公司內部審計的現狀及問題
對于集團公司內部審計工作的現狀分析，各位學者各抒己見。耿云江(2006)認為我國集團公司內部審計尚不完善，主要表現在對內部審計認識不足、內部審計缺乏獨立性、內部審計職能定位不明確、內部審計方法落后、內部審計人員素質不高、內部審計尚未職業化等方面。呂欣航(2006)認為集團公司內部審計的獨立性原則缺乏實質性的保障，查賬式的內部審計還未完全向管理審計轉型，傳統的內部審計還未完全與現代的計算機技術、信息技術相結合，內部審計制度不完善。對于集團公司內部審計所存在的問題，各位學者眾說紛紜。鄭海航、戚幸東(2003)指出我國集團公司內部審計存在的問題主要包括:公司領導內部審計意識不強、審計機構不健全、獨立性不強;;內部審計人員少、職業素質不高;內部審計過分外部化、審計效果局限性大等。張玉(2005)認為集團公司內部審計受到的重視程度不夠，缺乏必要的獨立性;審計目標單一、范圍狹窄;審計的取證方式落后等。楊遠(2009)認為目前我國集團公司內部審計存在的問題有:內部審計職能在實際操作中模糊不清;內部審計機構地位不明確，獨立性受到限制;集團內部審計機構的人員配置單一;內部審計工作中存在若干誤區等。由此可以，學者們分別從內部審計模式、內部審計機構設置、內部審計制度建立及內部審計人員配置等方面對我國集團公司的內部審計現狀進行分析。目前我國集團公司內部審計機制尚不完善，仍存在內部審計模式不合理、內部審計機構不健全、內部審計人員職業素質不高等問題。
三、完善我國集團公司內部審計的對策建議
學術界提出很多完善集團公司內部審計的對策建議。Laughlin，R.(2005)認為集團公司內部審計應以風險導向審計為主，通過審計評估企業在經營管理中的各種風險，剔除影響企業發展的各種因素，幫助實現企業目標，促進企業健康發展，從而為企業集團創造更多的價值。鄭海航、戚幸東(2003)認為可以從轉變內部審計目標定位、完善內部審計程序、逐步健全內部審計職業規范、內部審計與外部審計相結合等方面來完善我國集團公司的內部審計工作。呂欣航(2006)認為，改進我國集團公司內部審計可以從以下幾個方面著手:適應現代企業制度發展需要，推進審計內容從財務收支審計向管理審計轉化;從事后審計向事中及事前轉移，防范風險;拓展內部審計范圍，實現審計電算化;創新內部審計方法、手段;規范內部審計工作;提高內部審計人員素質等。由此可以看出，國內學者對于我國集團公司內部審計的改進是針對我國集團公司的現狀和存在的問題而提出的，也是多方面的。但是國外學者的研究主要是以國際內部審計理論與實踐為主，并沒有系統的針對我國集團公司內部審計的研究，難以有效地發揮對我國集團公司內部審計實踐的指導作用。
綜上所述，國內外的部分文獻已經明確了集團公司及集團公司內部審計的基礎理論問題;一些重點的權威文獻分析了我國集團公司內部審計的現狀、存在的問題和對策建議，尤其是鄭海航、戚幸東(2003)、呂欣航(2006)和楊遠(2009)的論文在我國集團公司內部審計問題的治理對策方面闡述得較為詳細，值得借鑒。但是，我國集團公司內部審計實踐和理論研究起步較晚，至今尚未形成具有較強實踐指導意義的完備的理論體系，內部審計理論發展嚴重滯后于實踐。大多數國外學者的研究僅停留在國際內部審計理論與實踐層面，并沒有對我國集團公司內部審計開展系統研究，難以有效地發揮理論對實踐的指導作用。
作者：李楠 單位：鄭州航空工業管理學院
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1.1內部管理的問題
(1)決策、監督、執行缺乏約束。
尚未建立一套完善、有效的體系來加強對決策、監督和執行進行約束，換言之即對決策者缺乏合理的規則約束和有效的監督，對執行者更是缺乏約束，執行表面化、形式化現象較為突出，陷入有章不循或是無章可循的困境。
(2)內部控制失靈。
不少集團公司對于其內部管理并不重視，從而導致公司內部控制失靈。內部控制是否有效，這將關系到一個集團公司是否能長期健康地發展。并且，在我國現階段，集團公司內部控制的失靈還將導致會計信息的準確性與真實性。
(3)決策不民主
民主決策意識不夠，群眾參與性不廣，決策者主觀能動性較為突出。
1.2相關人員素質欠佳
(1)缺乏稱職的專業能力；
有些集團公司派遣的財務管理人員缺乏稱職的專業能力，不具備專業知識，致使其難以發揮在財務管理中的作用，從而影響管理的質量。
(2)職業道德水平不高；
一些具備專業職稱專業能力的工作人員，工作態度與職業道德水準并不高，這使得其無法充分發揮專業優勢，貢獻于財務管理的實施過程。
(3)合作與溝通精神不足；
財務管理的實施需要良好的合作和溝通，有些工作人員因為怕麻煩而忽略了這點，繼而導致其在實施的過程中頻頻出錯，影響財務管理的效果。
1.3責任追究制度的缺陷
(1)責任不明確，扯皮現象；
由于長期缺乏競爭意識和進取精神，又無相對的激勵機制，因此，責職不清導致工作推諉和扯皮現象時有發生。
(2)責任追究規則不合理，權責不對稱、副手現象；
對于已過時的責任追究規章制度未作修改，故權責明顯不對稱，一個正職，多個副手的現象更加重工作失誤頻發，更無從追究責任人；既浪費納稅人的錢財，更損害國家利益。
(3)責任追究的執行不力，大事化小現象，既執法力度弱化部分。
由于上述兩點，因此，對于責任的追究執行的力度便會弱化，往往將該追究的責任事故不了了之。規則配置不當的表現為：①報酬過低，而義務太多；②權利太多，而義務太少；③利益與權利過大，而責任太少；這些表現會改變人與物質對象的結合方式和人們的行為方式。
二、內部審計的三個步驟
2.1計劃
計劃階段是整個審計過程的起點。對于任何一項審計工作，為了如期實現計劃目標，內部審計師都必須在具體執行審計程序之前，制定科學、合理的計劃，科學、合理的計劃可幫助內部審計師有的放矢地去審查、取證，形成正確的審計結論，從而實現審計目標;可以審計成本保持在一種合理的水平上，提高審計工作的效率。
2.2執行
實施審計階段是根據計劃階段確定的范圍、要點、步驟、方法，進行取證、評價，借以形成審計結論，實現審計目標的中間過程。它是審計全過程的中心環節，其主要工作包括：對被審計公司內部控制的建立及遵守情況進行控制測試，根據測試結果修訂審計計劃;對會計報表項目的數據進行實質性測試，根據測試結果進行評價和鑒定。上述兩項工作之間有著密切的關系。2.3糾正機制
核定違反項、不符合項。
擬定違反項的整改意見和不符合項的糾正措施。
進行后續檢查，以確定對不符合項是否采取了恰當的糾正措施:確定糾正的措施是否已經實施并正在取得預期的效果。
三、內部審計方案的對策與建議
集團公司可以結合實際的情況將集團公司規定的流程設計方案進一步具體細化，科學有效的實施內審計劃，切實發揮內部審計的監督與服務的作用。
3.1計劃階段
在準備階段中，審計計劃的編制是內審項目非常重要的一部分。審計計劃的編制應由集團公司內審機構項目中的有關人員進行負責，然后經由相關項目管理人員探討。作為整個項目審計的重要的一項，審計計劃應該在項目結束后進行對其歸檔。在審計計劃編制好后，還要對其進行初步審核。公司的內審機構組織專門人員可以對審計計劃進行審核，外部審計機關也可以被委托對其進行審核。審計計劃的審核內容主要集中在審計目的、范圍是不是得當，項目審計進度是不是合理，一些審計程序根據重點審計領域和重要會計問題所擬定的是否符合實際情況，項目財務風險評估在有關方面是不是準備的很充分等。
3.2執行階段
在內審項目的實施過程中，內部審計工作發揮它控制與監督的兩大職能。并且和內審項目一起被實施，內部審計機構必須要做好審計控制的工作，這樣才能保證每一階段經濟業務的準確性。另一方面，只有通過內部審計的有效監督，才能對付在項目實施過程中出現的財務風險。其中，在這一階段的有關內部審計工作主要包括以下幾個方面的內容：內部審計財務預算，審計計劃在時間預算上的安排，內部審計控制質量以及按照審計計劃執行相關財務支出和收集審計證據以及在一些內審項目的審計疑難問題的咨詢等等。
3.3結束階段
內審項目管理最后的結束階段的工作主要集中在整理審計證據和工作底稿、對項目審計報告初稿進行編制、和項目相關負責人交換對項目審計報告的意見、報告的定稿、報送以及與相關證據、工作底稿和審計記錄檔案建立等內容上。其中，底稿是整個審計工作的核心部分，是審計師作出結論的直接依據，同時也是審計質量控制與質量檢查的主要依據，而且對以后的審計業務做出了重要的參考依據。其中底稿主要包括被審計公司沒有進行審計的情況，過程的記錄和有關人員對其下的結論。在底稿形成之后，要進行復查，其中主要包括所依據的資料是否可靠；所得到的證據是否充分；判斷是否合理；結論是否下的恰到好處。在底稿形成后，審計小組應當按一定的標準對其進行歸檔。
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關鍵詞：集團公司；資金管理；優化；結算中心
中圖分類號：F830.45 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01
一、集團資金管理優化的必要性
財務管理是集團公司日常管理的核心，而資金管理又是財務管理的核心內容。同時資金又是連接母子公司、分公司的重要紐帶。對集團資金進行必要的管理優化，可以有效提高資金的有效使用率，實現資金效益最大化，可以提高集團公司資金的安全性，可以使資金在母子公司之間形成一種良性的循環，最大限度的降低資金使用的成本，更可以有效的防范各種資金風險。同時，加強集團公司資金管理優化也是加強集團公司內部監管的重要手段之一，加強整個集團公司內部資金優化管理，可以有效地使集團加強對集團資金的控制，進一步健全對子公司的管理，為進一步實現整個集團的戰略目標服務。隨著集團公司的發展，集團公司一直在努力找到適合自身的資金管理優化的模式和方法，并不斷地隨著市場變化及集團發展戰略的變化而不斷調整。先進的資金管理不僅僅局限于現金管理領域，而是涵蓋了資金流動管理、債務管理、銀行賬戶管理、利率風險管理等方面。資金集中管理是集權體制下的必然結果，它包括從編制資金計劃，到處理集團和分子公司資金流入流出、內外部結算、籌投資活動等資金運作經營所進行的監督和控制，以及長短期的資金預測，以此加速資金運轉，降低資金風險，為集團公司帶來健康的資金流。
二、當前集團公司資金管理現狀
當前集團公司的資金管理雖然取得了很大的進步，但是現有資金管理還存在不少的問題，集團資金的使用依然不科學，優化程度不高，資金管理優化的觀念依然比較落后，尚未建立起健康科學的資金管理系統。主要表現在一下幾個方面：
1.集團公司資金管理集權程度過高。集團公司為了加強對下屬子公司的控制同時也是為了規避資金風險，對整個集團公司內本地下屬公司的資金進行了高度的集權管理，統收統支，資金高度集中。 雖然有助于集團實現全面的收支平衡，提高現金的流轉效率，降低資金的沉淀，控制現金支出，但是不利于調動各子公司開源節流積極性及經營靈活性。
2.集團內部對資金管理和監管依然不力，缺乏有效的監管措施。集團公司對外地子公司資金管理過于寬松，權力下放。集團公司內部資金閑置與短缺無法調節，降低了資金的使用率，降低了集團公司對整個集團資金使用情況的有效掌握，削弱了集團對下屬子公司的控制，增加了整個集團公司的資金風險，企業信用和盈利能力下降。
3.財務管理尤其是資金管理在企業管理中的地位和作用依然沒有得到應有的重視和認同。現代企業管理以應該以財務管理為核心，財務管理作為企業管理最重要的組成部分，其貫穿于企業管理的全過程，財務管理中的資金管理功能是其最重要和最基礎的功能。然而當前集團公司財務部門在整個集團中的地位和職能并沒有得到足夠的重視，這就造成了集團的資金管理優化難以持續有效地進行。
4.集團財務人員尤其是資金管理工作人員的專業素質技能及地位有待提高。目前集團公司的財務管理人員缺乏對資金管理優化的專業知識，財務管理優化的觀念依然比較落后，難以對集團資金進行合理的管理優化。這也與財務人員重核算輕管理的傳統管理手段及財務人員在集團公司地位不高有關。
三、集團公司資金管理優化的措施
資金的優化管理作為企業財務管理的中心環節應得到集團公司足夠的重視。集團為了加快自身的發展，應建立資金集中管理中心，對集團內部資金和市場風險實行集中管理和控制，已成為公司管理的必不可少的一部分，資金集中管理在集團公司中的地位舉足輕重。
1.集團公司資金的集中化管理和適當加強下屬公司的靈活性相結合。集團公司對資金收支實行“收支兩條線”管理，資金由集團統一調度和集中管控。本地下屬公司的各種收入上交集團，對外支付由集團公司統一核定額度，及時下撥。外地子公司實行計劃控制，支出實行審批制度，在審批范圍內自收自支，月末結余上報集團公司，統一調度。通過對資金流入、流出的總控制，了解下屬公司資金存量和流量，隨時掌握其生產經營情況，有效防范經營風險；通過對下屬公司收支行為，尤其是支付行為的有效監督，實現對下屬公司經營活動的動態控制，保證資金使用的安全性。集團公司采取資金的集中化管理更能優化集團的資金使用，通過建立全面有序的運行機制、有效的激勵機制和科學的約束機制，對集團所屬企業財務活動實施全面、統一、高效的管理，充分發揮集團資金的整體優勢，使整個集團的資金更加合理的使用，不斷實現整個集團的經濟效益。與此同時也應該給予下屬公司一定程度上的財務處理權，提高下屬企業的資金靈活性和積極性，有效地將實施集團公司資金的集中化管理和適當加強下屬分公司的靈活性相結合起來。
2.明確集團結算中心的職能范圍和權限。結算中心作為整個集團的資金管理中心，是資金管理集權與分權相結合的產物，是整個集團的結算中心、現金調控中心和貸款中心等。能夠實現對集團的現金流動做到事前預算、事中控制和事后分析，從而控制資金風險。結算中心能夠集中分、子公司閑置資金，發揮集團資金整體優勢，能夠掌握集團資金動態，發現資金缺口，便于及時調控，能夠開展集團內部貸款，降低集團財務費用 ，能夠降低資金使用成本，能夠統一對外融資，降低集團融資成本，能夠規范投資行為，降低投資風險，創造更大投資收益 。
3.加強對集團內部尤其是對下屬企業的資金的預算管理。集團公司內所屬公司在制定下一年度預算時，同時制定資金預算；集團公司根據審議通過的預算，按照“量入為出、量力而行、確保重點”的方針，合理安排資金。
參考文獻
[1]陳小茜.論集團公司資金管理方法探討[J].財經界（學術版），2010（08）：64.
[2]遲紅.論集團公司資金管理模式探討[J].財經界（學術版），2010（12）：130，132.
[3]呂雪蕾.關于集團公司資金集中管理模式的探討[J].當代經濟，2012（04）：16-17.
[4]劉春艷.集團公司資金統一管理模式研究[D].山東大學，2012.
(一)財務信息管理落后
財務信息管理落后主要表現在財務報表的問題上。集團公司制定以及合并報表是要根據分公司的報表來進行合并的，這樣的方式造成了集團總部報表合并的效率低下。此外，在分公司當中，會計人員以及部門的利益與總公司存在著差異，這就很可能造成分公司的會計信息失真，會計核算的準確性不足，報表反映的數據存在差異，最終導致總部在制定報表時不能夠真實地反映集團真正的經營狀況，導致賬務風險的出現，嚴重地制約了集團公司的財務管理質量。
(二)集中管控的運營問題
集團公司在進行財務集中管控時面臨的問題主要有以下幾個方面，一是集團公司內部資金管理可能出現非市場化運作。在集中管控的過程中，資金的使用上肯定會將效益好的分公司的資金調配給效益不好的公司，這種方式會導致資金回籠慢以及應收賬款增加的問題，并且對于整個集團的積極性也會有打擊，為內部的資金運轉帶來困難。二是財務集中管控彈性不足的問題，集團公司因為集中化管理，會將財務管理權限集中到公司總部，這就會使分公司的財務決策權力受到削弱，導致分公司對于總公司的財務依賴加強，不利于分公司的業務活動。
二、加強集團公司財務集中管控的對策分析
(一)建立健全集團公司財務集中管控的制度以及組織結構
增強集團公司財務集中管理，首先要建立有效的財務集中管控制度，財務集中管控制度是集團公司內部控制的重要手段，能夠加強公司財務運行的效率。財務集中管控制度的建設主要可以從以下幾個方面入手。一是要建立統一的會計核算制度以及財務管理制度。統一的會計核算制度以及財務管理制度是集團公司資金安全穩定運轉的有效保障，要在財務制度、審批制度、預算管理制度等方面都要統一起來。二是要依據下屬公司的實際情況建立有效的內部控制機制，保證統一的財務集中管控制度得到有效地落實。
(二)實施全面預算管理
實施全面預算管理要求集團公司完善組織架構，在實施全面預算管理的過程中，可以在總部成立預算管理委員會，由上到下對下屬公司進行預算的管理。在集團公司的預算管理中，可以將公司的預算項目進行類別設置，然后將這些設置下發到下屬公司當中讓下屬公司按照要求進行預算科目的設置。在企業的編報階段，可以由集團總部向下屬公司下達年度的預算目標，子公司經過分解之后制定適合自己實際情況的預算申請，在經過上級的審批之后再將此預算于年底下達。
(三)建立資金池，形成資金集中管理
資金池結構是實現總部與分部間資金管理自動調撥的有力手段，可以很好地推動集團公司的資金集中管控。集團公司通過資金池的建立，能夠將集團內部的資金資源有效地實現共享，使下屬企業的資金集中起來，總部根據分公司的實際情況決定資金池內資金的區別利用。在資金池建立之后，企業還可以將沉淀的資金盤活，提高集團公司的資金利用率，通過資金可用額度的控制來加強資金的風險管理，避免集團公司的資金風險形成，有效地加強集團公司應對危機的能力。資金池業務的推行還可以有效地考驗下屬公司對總部的服從度，能夠對外部金融機構例如銀行的服務質量以及服務水平進行考核。資金池的建立加強了集團公司總部對于公司的調配權利，進一步加強了集團總部的權力集中度，但是，這種方法對于集團公司的資金籌劃能力要求較高，需要專業的資金籌劃人才。
(四)財務信息的集中管理
信息化管理系統是實現集團公司財務集中管控的有力手段，集團公司應該也有必要建立高效的信息網絡系統，使分公司的財務信息及時、真實、客觀的反饋給總部，讓總部能夠及時地按照實際情況對財務管理進行調整，并且能夠讓總部對分公司的財務進行有效監督，防止財務造假情況的出現，保證集團公司財務集中管控的有效執行。在建立集團公司信息集中管理的過程中，可以引進ERP系統，這種系統在公司的集中管理中具有極強的優勢，能夠對下屬公司業務流程中的財務信息實時地監控。
三、結束語
[關鍵詞]資金管理集團公司企業財務管理預算管理
一、資金管理基礎：嚴謹、高效的財務管理機制
集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產經營需要，以提升企業盈利水平，實現股東利益最大化，最終目標是企業價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務管理機制。而“兩統一分，兩級管理”為主要內容的財務管理機制正滿足這種需要。
所謂“兩統”即制度、資金的統一。“制度統一”，即各企業財務管理制度、政策及會計核算方式，統一由集團公司制訂，各企業依據集團公司制度可制訂本企業實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務制度的執行情況進行檢查;“資金統一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統一管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等各環節實行重點監控，企業重大財務收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預算實施監收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業務行其是和不按制度規定亂開支現象，真正實現了資金管理的集中統一和靈活高效運作。
“一分”就是核算分離。各企業的生產成本和經營成果進行獨立核算，自負盈虧。
“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業進行一級管理，而各企業財務機構按照兩統一分的原則對企業內部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。
二、資金管理內涵:全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制
集團公司作為整個下屬企業資金的流轉結算中心，承擔資金統一運營和有效調劑職能。企業因生產經營資金周轉困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司通過對借款人經營狀況、資產結構、負債比重、銷售回款、營業利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉借款。借款完全由集團公司進行監督使用，專款專用。
1.優化資金約束機制，抓好資金結構管理
針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區分為生產經營資金（項目資金）和非生產經營資金。生產經營資金是保證企業正常生產必需資金，按照各個生產單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產經營是跟生產經營相對聯系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。
2.建立資金循環機制，狠抓資金流程管理
內部調劑資金,一律實行有償制,嚴格監控，專款專用。
營銷環節中，資金的監控實行分級管理。集團公司針對不同企業的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。
采購環節中，集團公司根據有關制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統一實行招投標制。各企業應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的——對應，手續不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。
項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術改造、維修工程等統一采取招（投）標方式進行。
生產環節中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產環節，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節費指標直接與業績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優罰劣，使每位職工成為降本節耗的執行者與責任人。
3.建立資金補償積累機制，強化資金后續管理
按照國家有關規定，企業按照既定的比例提取公積金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。
集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業固定資產總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現資金不足，可辦理內部借款手續，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
考慮到企業自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業適當給予扶持，通過發放一定數額的內部借款，重點支持企業進行技術改造和產品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業完全能夠實現自收自支后償還。
三、資金管理配套措施：預算管理
1.分級編制，歸口編報
圍繞集團公司年度綜合經營計劃和內部經營目標責任,各企業一切財務收支應逐步納入預算管理范圍,各經濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法,即班組、車間、行政、采購、設備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算,在規定的時限內報送所在企業財務部門,財務部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預算,按照統一格式上報集團公司,由集團公司負責監督、平衡、控制。
2.集中審核，跟蹤監控
集團公司根據“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實施；對于固定資產和基本建設投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預算、協議、審計決算、驗收等資料進行。
[關鍵詞]資金管理集團公司企業財務管理預算管理
一、資金管理基礎：嚴謹、高效的財務管理機制
集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產經營需要，以提升企業盈利水平，實現股東利益最大化，最終目標是企業價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務管理機制。而“兩統一分，兩級管理”為主要內容的財務管理機制正滿足這種需要。
所謂“兩統”即制度、資金的統一。“制度統一”，即各企業財務管理制度、政策及會計核算方式，統一由集團公司制訂，各企業依據集團公司制度可制訂本企業實施細則，但需上報審批后方可實施。集團公司對各子公司財務制度的執行情況進行檢查;“資金統一”，即集團公司對各全資、控股公司的各項資金實行統一管理和運籌，對資金籌資、調度、重大資金支付審批等各環節實行重點監控，企業重大財務收支全部通過集團公司這個“漏斗”進出，按預算實施監收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業務行其是和不按制度規定亂開支現象，真正實現了資金管理的集中統一和靈活高效運作。
“一分”就是核算分離。各企業的生產成本和經營成果進行獨立核算，自負盈虧。
“兩級管理”就是集團公司對各全資、控股企業進行一級管理，而各企業財務機構按照兩統一分的原則對企業內部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進行成本控制。
二、資金管理內涵:全方位、多層次、靈活高效的資金管理機制
集團公司作為整個下屬企業資金的流轉結算中心，承擔資金統一運營和有效調劑職能。企業因生產經營資金周轉困難，可向集團公司申請流動資金借款。集團公司通過對借款人經營狀況、資產結構、負債比重、銷售回款、營業利潤、信用程度進行嚴格審查，確認申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉借款。借款完全由集團公司進行監督使用，專款專用。
1.優化資金約束機制，抓好資金結構管理
針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區分為生產經營資金（項目資金）和非生產經營資金。生產經營資金是保證企業正常生產必需資金，按照各個生產單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產經營是跟生產經營相對聯系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。
2.建立資金循環機制，狠抓資金流程管理
內部調劑資金,一律實行有償制,嚴格監控，專款專用。
營銷環節中，資金的監控實行分級管理。集團公司針對不同企業的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。
采購環節中，集團公司根據有關制度，將各項材料、輔料、機配件、零部件統一實行招投標制。各企業應按照中標單位、物品明細及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標單位、收款單位三者的——對應，手續不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。
項目投資方面，集團公司的基建、安裝、技術改造、維修工程等統一采取招（投）標方式進行。
生產環節中，主要是對成本費用的控制。集團公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細化成本指標到每一個生產環節，倒算成本逐序逐級進行控制，并將降本節費指標直接與業績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優罰劣，使每位職工成為降本節耗的執行者與責任人。3.建立資金補償積累機制，強化資金后續管理
按照國家有關規定，企業按照既定的比例提取公積金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。
集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業固定資產總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現資金不足，可辦理內部借款手續，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
考慮到企業自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業適當給予扶持，通過發放一定數額的內部借款，重點支持企業進行技術改造和產品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業完全能夠實現自收自支后償還。
三、資金管理配套措施：預算管理
1.分級編制，歸口編報
圍繞集團公司年度綜合經營計劃和內部經營目標責任,各企業一切財務收支應逐步納入預算管理范圍,各經濟核算單位自上而下都為資金預算的管理對象。資金預算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法,即班組、車間、行政、采購、設備等部門按照各自的資金需求編制當月資金支出預算,在規定的時限內報送所在企業財務部門,財務部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預算,按照統一格式上報集團公司,由集團公司負責監督、平衡、控制。
2.集中審核，跟蹤監控
集團公司根據“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原則，權衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預算與彈性預算相結合的辦法，消除赤字預算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預算實施；對于固定資產和基本建設投資，一律采取招（投）標方式，實施付款時必須依照預算、協議、審計決算、驗收等資料進行。
企業因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內追加有限度的支出預算，追加預算為突發性支出或應急性支出，對于日常開支因預算考慮不周，一概不予追加。
通過財務收支預算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關，做到了按計劃用款，按進度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
參考文獻：
財務部的主要職責是做好財務核算，進行會計監督。財務部全體人員一直嚴格遵守國家財務會計制度、稅收法規、集團總公司的財務制度及國家其他財經法律法規，認真履行財務部的工作職責。從收費到出納各項原始收支的操作；從地磅到統計各項基礎數據的錄入、統計報表的編制；從審核原始憑證、會計記賬憑證的錄入，到編制財務會計報表；從各項稅費的計提到納稅申報、上繳；從資金計劃的安排，到各項資金的統一調撥、支付等等，每位財務人員都勤勤懇懇、任勞任怨、努力做好本職工作，認真執行企業會計制度，實現了會計信息收集、處理和傳遞的及時性、準確性。
二、以實施ERP軟件為契機，規范各項財務基礎工作用
在經過兩個月的ERP項目的籌建和準備工作后，財務部按新企業會計制度的要求、結合集團公司實際情況著手進行了ERP項目銷售管理、采購管理、合同管理、庫存管理各模塊的初始化工作。對供應商、客戶、存貨、部門等基礎資料的設置均根據實際的業務流程，并針對平時統計和銷售時發現的問題和不足進行了改進和完善。如：設置“存貨調價單”，使油品的銷售價格按照即定的流程規范操作；設置普通采購訂單和特殊采購訂單，規范普通采購業務和特殊采購業務的操作流程；在配合資產部實物管理部門對所有實物資產進行全面清理的基礎上，將各項實物資產分為9大類，并在此基礎上，完成了ERP系統庫存管理模塊的初始化工作。在8月初正式運行ERP系統，并于**月初結束了原統計軟件同時運行的局面。目前已將財務會計模塊升級到ERP系統中并且運行良好。
三、制訂財務成本核算體系，嚴格控制成本費用
根據集團年初下達的企業經濟責任指標，財務部對相關經濟責任指標進行了分解，制訂了成本核算方案，合理確認各項收入額，統一了成本和費用支出的核算標準，進行了醫院的科室成本核算工作，對科室進行了績效考核。在財務執行過程中，嚴格控制費用。財務部每月度匯總收入、成本與費用的執行情況，每月中旬到各責任單位分析經營情況和指標的完成情況，協助各責任單位負責人加強經營管理，提高經濟效益。
四、資金調控有序，合理控制集團總體資金規模
由于原材料市場的價格不穩定，銷售市場也變化不定，在油品生產與銷售方面需要占用大量的資金。為此，財務部一方面及時與客戶對賬，加強銷售貨款的及時回籠，在資金安排上，做到公正、透明，先急后緩；另一方面，根據集團公司經營方針與計劃，合理地配合資金部安排融資進度與額度，通
過以資金為紐帶的綜合調控，促進了整個集團生產經營發展的有序進行。
五、加強財務管理制度建設，提高財務信息質量
財務部根據公司原制定的《財務收支管理細則》的實際執行情況，為進一步規范本集團的財務工作、提高會計信息的質量，財務部比較全面的制定了財務管理制度體系，包括：財務部組織機構和崗位職責、財務核算制度、內部控制制度、ERP管理制度、預算管理制度。通過對財務人員的職責分工，對各公司的會計核算到會計報表從報送時間及時性、數據準確性、報表格式規范化、完整性等方面做了比較系統的規定，從而逐步提高會計信息的質量，為領導決策和管理者進行財務分析提供了可靠、有用的信息。
平時財務部通過開展定期或不定期的交流會，解決前期工作中出現的問題，布置后期的主要工作，逐步規范各項財務行為，使財務工作的各個環節按一定的財務規則、程序有效地運行和控制。
六、開展了以涉稅業務和執行企業會計制度、會計法及其他財經法律、法規的自查活動
為了規范財務行為，配合年終與明年年初的匯算清繳的稽查與審計工作，財務部組織了在本集團公司內的20**年年終財務決算的財務自查活動，在年終決算之前清理了關聯企業的往來款項，檢查在建工程未作處理的項目，對已支付的財務利息費用及時追蹤開具了發票等等一系列的財務自查活動。騁請了稅務師事務所對07年的帳務處理做了預審，對審計和自查中發現的問題及時地進行了整改，降低了涉稅風險。
七、組織財務人員培訓，提高團隊凝聚力
財務部組織了兩批財務人員培訓與經驗交流會，對整個財務系統做了工作總結和預期的工作計劃展望，將財務人員分成會計、出納和統計、收費兩組進行了分組討論，及時解決實際工作中存的問題。通過南峰會計師事務所對內部控制和稅務風險的專題講座，豐富了財務人員稅務知識。邀請了審計部、資金部、資產部和財務人員做了深入的交流。增強了整個財務鏈各部門工作的協作性，強化了各崗位會計人員的責任感，促進了各崗位的交流、合作與團結。
八、提出了全面預算管理方案，建立集團公司全面預算管理模式
根據20**年經營目標和各項成本核算指標的實現情況，財務部提出了全面預算管理的方案，全面預算管理按照企業制定的經營目標、發展目標，層層分解于企業各個經濟責任單位，以一系列預算、控制、協調、考核為內容建立起一整套科學完整的指標管理控制系統。在20**年數據和以前年度各項經營數據的基礎上制定了20**年度各單位的成本費用預算、銷售額預算、人員預算、目標利潤預算等一系列預算指標，希望通過“分散權力，集中監督”來有效配置企業資源，提高管理效果，實現企業目標。
20**年，為實現本集團公司的全面預算管理和總體發展目標，財務部的工作任重而道遠。為此，需要在以下幾個方面繼續做好工作：
1、做好上半年和第一季度的所得稅匯算清繳工作，合理地降低各項稅務風險。
2、根據全面預算管理制度和預算管理指標跟蹤預算的執行情況，監控預算費用的執行和超預算費用的初步審核，按月準確及時地提供預算執行情況的匯總分析，為實現本集團和各單位的預算指標提出可行性措施或建議。
3、配合集團總部進行收入、成本、費用的專項檢查，加強非生產費用和可控費用的控制、執行力度，不能超支的絕不超支。
4、加強資金管理，統一調配，根據集團總部資金部的工作計劃安排，調控好各項經營用資金。
5、繼續完善各項財務管理制度和內部控制制度，如財務核算管理制度、銷售與收款、采購與付款內控制度、會計、統計、收費、出納等財務人員崗位考評辦法等。
