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第1篇

公司治理結(jié)構(gòu)或公司治理（Corporate Governance）是指規(guī)范公司股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層、員工和其他利益相關(guān)者之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度安排，形成相互之間的制衡關(guān)系，以保證公司制度的有效運(yùn)行。主要包括產(chǎn)權(quán)制度、決策制度、監(jiān)督制度、激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。

集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)比一般的公司治理結(jié)構(gòu)還要復(fù)雜。集團(tuán)公司內(nèi)部與一般公司的治理是相同的，但集團(tuán)公司除此之外還要控制和協(xié)調(diào)好成員企業(yè)之間的關(guān)系；而且由于在股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成、經(jīng)營者的激勵(lì)方式等方面，集團(tuán)公司與一般公司有較大區(qū)別；再者由于集團(tuán)公司存在著資本、技術(shù)、人事、組織等方面的聯(lián)結(jié)紐帶，使企業(yè)間出現(xiàn)了控制與被控制、支配與被支配的關(guān)系，從而同樣的治理機(jī)制在集團(tuán)公司和一般公司的作用力度和方式上出現(xiàn)差異。

公司治理結(jié)構(gòu)下有關(guān)投資的管理模式有集權(quán)式、分權(quán)式以及集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合等方式，本文綜合考慮集團(tuán)投資環(huán)境、集團(tuán)投資特征、集團(tuán)投資目標(biāo)以及投資決策的責(zé)、權(quán)、利的劃分等因素，提出集團(tuán)公司進(jìn)行“歸核化”投資管理。

一、集團(tuán)公司“歸核化”投資管理體制

集團(tuán)公司投資管理體制是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的一部分，是指集團(tuán)公司組織和管理集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)直接投資的制度、方式和方法的總稱。集團(tuán)公司“歸核化”投資管理體制，就是借鑒“歸核化”理念，將集團(tuán)公司投資中的權(quán)利、責(zé)任和利益的劃分放到集團(tuán)投資管理的核心位置，遵循一定的管理法則，形成集團(tuán)公司投資的核心目標(biāo)、核心主體、核心管理對(duì)象和核心管理方式，突出投資中核心產(chǎn)業(yè)的大力發(fā)展、科技創(chuàng)新和人才培養(yǎng)的核心方向，通過激勵(lì)、獎(jiǎng)懲等核心制度的規(guī)范，采用科學(xué)的決策方法，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司投資的核心目標(biāo)，最終形成和增強(qiáng)集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“歸核化”（Refocusing）一詞最早是在1990年由英國學(xué)者C.C.Markides在其博士論文中提出并使用的。其原意是攝影術(shù)語：重新聚焦或再聚焦。“歸核化”一詞主要用于企業(yè)歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略中，其理論思想的形成過程源于對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的研究之中。至于“歸核化”的內(nèi)涵至今依然是眾說紛紜，這個(gè)詞匯只是近幾年才在理論界得到公認(rèn)并普遍使用。所謂“歸核化”經(jīng)營戰(zhàn)略，就是企業(yè)根據(jù)自身的能力水平，圍繞價(jià)值創(chuàng)造這個(gè)核心目標(biāo)體系，對(duì)處于過度多業(yè)務(wù)經(jīng)營狀態(tài)下的企業(yè)，重新確定其內(nèi)部規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要采用企業(yè)組織重構(gòu)的方式，或通過資產(chǎn)剝離、分立以及集中、撤退等多種戰(zhàn)略手段，以“回歸主業(yè)”和主業(yè)重構(gòu)的表現(xiàn)形式，降低企業(yè)多元化經(jīng)營的程度，將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放到主營（核心）業(yè)務(wù)上來，并重新恢復(fù)企業(yè)活力，提高企業(yè)價(jià)值和顧客價(jià)值的戰(zhàn)略操作過程。

隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的迅猛發(fā)展，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度越來越激烈，使得企業(yè)越來越重視管理的創(chuàng)新。集團(tuán)公司的投資活動(dòng)關(guān)系著整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的生死存亡和發(fā)展態(tài)勢(shì)，關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)公司的方方面面。對(duì)投資活動(dòng)的有效管理標(biāo)志著整個(gè)集團(tuán)公司的管理水平，也是各個(gè)集團(tuán)公司所面臨的一個(gè)難以解決又不得不解決的問題。面對(duì)如此嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，集團(tuán)公司投資管理必須要找到一種創(chuàng)新的管理體制，以適應(yīng)集團(tuán)公司的發(fā)展和投資管理的要求，切實(shí)有效地進(jìn)行有關(guān)投資的決策、實(shí)施和評(píng)價(jià)，滿足集團(tuán)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成的需要。“歸核化”的提出，源于人們對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果與原因的分析。當(dāng)人們意識(shí)到過多的經(jīng)營業(yè)務(wù)不僅不能分散企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)時(shí)，人們通過各種實(shí)證分析，提出采用各種戰(zhàn)略手段縮小多元化經(jīng)營的范圍，回歸主營業(yè)務(wù)，突出核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。對(duì)于經(jīng)營戰(zhàn)略來講，“歸核化”的核在于核心業(yè)務(wù)。而在本文中，將“歸核化”用于集團(tuán)公司的投資管理，主要是借鑒“歸核化”的思想，創(chuàng)新性地提出“歸核管理”的概念，將“歸核化”的理念用在集團(tuán)公司的整個(gè)投資活動(dòng)的管理中，定位于以各種“核”為中心的管理體制，以有效提升整個(gè)集團(tuán)公司的價(jià)值，形成整個(gè)集團(tuán)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)椋?/p>

（一）隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)公司的經(jīng)營規(guī)模、范圍、領(lǐng)域以及產(chǎn)業(yè)等，都呈現(xiàn)出越來越復(fù)雜的勢(shì)頭。而對(duì)于投資的管理模式，無論是集權(quán)化的管理，還是分權(quán)化的管理，以及集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理，都已無法滿足集團(tuán)公司的投資活動(dòng)的要求，無法對(duì)集團(tuán)投資提供具有可操作性的指導(dǎo)。

（二）自從核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念提出以來，人們都意識(shí)到一個(gè)企業(yè)的存亡關(guān)鍵在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。而一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，離不開企業(yè)投資取向的確定。對(duì)于集團(tuán)公司來講，也是如此。因此，如何在集團(tuán)公司的投資管理中體現(xiàn)出“核”的要求，是投資管理中的重要方面。而這一點(diǎn)是集權(quán)或分權(quán)所無法解決的。

（三）集團(tuán)公司投資管理的關(guān)鍵在于投資的權(quán)、責(zé)、利的劃分，原來的集權(quán)或分權(quán)的重點(diǎn)體現(xiàn)在投資權(quán)利的劃分上，至于為什么集權(quán)、為什么分權(quán)、以什么標(biāo)準(zhǔn)來劃分權(quán)利等問題，無法提供給人們一個(gè)明確的說法。如果用“核”來解釋，就會(huì)使事情明了、簡(jiǎn)單。

（四）從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的發(fā)展歷程可以看出，從集權(quán)到分權(quán)，或從分權(quán)到集權(quán)，或者是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，這其中體現(xiàn)著一個(gè)權(quán)變的過程。到如今的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，已不是僅僅靠決策權(quán)的劃分來達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)的時(shí)代，是該“歸核”的時(shí)代，只有“歸核化”才能滿足現(xiàn)代化集團(tuán)公司對(duì)投資的管理要求。無論是投資的目標(biāo)、決策權(quán)的劃分，還是投資的實(shí)施與評(píng)價(jià)，以及投資中核心技術(shù)的創(chuàng)新、核心人才的培養(yǎng)，都體現(xiàn)著“歸核”的特征。

借助于“歸核化”的理念，建立集團(tuán)公司投資的歸核管理體制，對(duì)集團(tuán)公司投資的管理核心要素依據(jù)核心法則實(shí)施核心管理。“歸核化”的投資管理要素包括競(jìng)爭(zhēng)力、效益、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、人員，以及投資戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等。而這些管理要素的核，即管理核，包括核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心效益、核心產(chǎn)業(yè)、核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心人員，以及核心戰(zhàn)略、核心戰(zhàn)術(shù)等。實(shí)施投資的“歸核”管理的核心法則是以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)力量集中管理少數(shù)有關(guān)投資的核心部分；少數(shù)核心部分在整體中形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，創(chuàng)造和駕御絕大部分集團(tuán)公司資源。

二、集團(tuán)公司“歸核化”投資管理體制下的公司治理結(jié)構(gòu)

（一）股權(quán)控制結(jié)構(gòu)

股權(quán)控制結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是集團(tuán)公司建立有效治理結(jié)構(gòu)的前提，股權(quán)控制結(jié)構(gòu)影響著集團(tuán)內(nèi)各方利益相關(guān)者之間的制衡機(jī)制。股權(quán)控制結(jié)構(gòu)的核心問題是股權(quán)的多元化和分散化，而投資是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的必要手段。

集團(tuán)公司作為投資的核心主體，欲對(duì)所屬子公司實(shí)施有效地控制，必須要通過投資來保證集團(tuán)公司在子公司的位置，這取決于子公司在整個(gè)集團(tuán)中的重要程度，是一個(gè)歸核的問題。在集團(tuán)中處于重要戰(zhàn)略地位、對(duì)整個(gè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力影響重大的子公司，是集團(tuán)公司的核心子公司，按照歸核管理的思想，集團(tuán)公司必須是核心子公司的絕對(duì)第一大股東。因?yàn)楣蓹?quán)比例不同，控制權(quán)的穩(wěn)定性、權(quán)利制衡程度以及資本杠桿效應(yīng)也就各不相同。因此，各個(gè)子公司等集團(tuán)所屬單位在整個(gè)集團(tuán)公司中核心位置的不同，決定著集團(tuán)公司對(duì)他們的投資傾向。越是對(duì)集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力影響重大的子公司，集團(tuán)公司借助于投資對(duì)其股權(quán)控制比例也就越高，反之則相反。

集團(tuán)公司作為股東在子公司中的位置與子公司的規(guī)模有很大的關(guān)系。隨著子公司資本規(guī)模的擴(kuò)大，股權(quán)集中程度變小，股權(quán)比例分散，集團(tuán)公司對(duì)子公司的持股比例也就相應(yīng)降低，這就需要集團(tuán)公司按照歸核管理的理念，以投資手段根據(jù)子公司在集團(tuán)中核心位置的不同，取得相應(yīng)的股東地位并保證不予喪失。但是如果子公司的股權(quán)過多地集中于集團(tuán)公司手中時(shí)，會(huì)影響集團(tuán)的有效治理。因?yàn)楣蓹?quán)過度集中，缺乏其他股權(quán)的有效制衡，極易導(dǎo)致集團(tuán)公司作為母公司投資權(quán)利的濫用，而這勢(shì)必?fù)p害其他股東的利益，引起彼此間矛盾的沖突，從而降低資源的配置效率，甚至擾亂集團(tuán)的運(yùn)行秩序，造成集團(tuán)公司整體效益的降低和競(jìng)爭(zhēng)能力的下降。因此，按照歸核管理的相對(duì)性要求，集團(tuán)公司一方面要保證對(duì)核心子公司的絕對(duì)控制權(quán)，另一方面要根據(jù)各個(gè)子公司在集團(tuán)公司中核心位置的不同建立具有內(nèi)在制衡約束機(jī)制的“相對(duì)歸核”的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)治理的高效率性。這就需要借助于投資來調(diào)整股權(quán)控制結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的多元化和分散化，同時(shí)也要實(shí)現(xiàn)對(duì)核心子公司股權(quán)的絕對(duì)化控制。

（二）投資決策權(quán)結(jié)構(gòu)

在集團(tuán)公司投資管理中，投資的決策權(quán)歷來是集團(tuán)及其成員企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)橥顿Y決策權(quán)是投資利益的保障。投資決策權(quán)是決定投資項(xiàng)目的取舍、投資區(qū)域的選擇、投資方向的確定、投資數(shù)額大小等的權(quán)利，它關(guān)系著集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施、股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和公司政策的制定等。因此，關(guān)于投資決策權(quán)的集權(quán)管理還是分權(quán)管理始終是集團(tuán)公司投資管理中的一大難題。

由于集團(tuán)公司是具有一定層次的投資決策權(quán)結(jié)構(gòu)，處于這個(gè)層次結(jié)構(gòu)中最高位置的應(yīng)是股東大會(huì)的投資決策權(quán)。由于股東權(quán)利的分散化，往往是以所擁有股份的份額選舉的董事會(huì)來具體執(zhí)行，這是由股權(quán)結(jié)構(gòu)所確定的。至于投資決策權(quán)的集權(quán)與分權(quán)之差別，并不是簡(jiǎn)單地權(quán)利集中或分散，而主要在于決策權(quán)界限的劃分及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。筆者認(rèn)為由于最高投資決策權(quán)的位置――即決策權(quán)層次結(jié)構(gòu)中的最高層次――不存在分權(quán)的問題，必須要集權(quán)。只是按照歸核管理的要求，這種集權(quán)并不是完全的集權(quán)，是一種相對(duì)歸核的集權(quán)。

相對(duì)歸核集權(quán)化的投資決策結(jié)構(gòu)包含兩個(gè)方面：一是對(duì)于集團(tuán)投資中的核心部分是集權(quán)管理，而對(duì)于非核心部分，投資決策權(quán)劃分到比較接近信息源的各層次的成員企業(yè)或組織機(jī)構(gòu)。而核心投資與非核心投資的劃分遵循二八法則，往往以各個(gè)子公司所上報(bào)項(xiàng)目投資額的大小來決定。例如，2000萬元以下的投資項(xiàng)目具體由母公司本身、各個(gè)子公司來決策，2000萬元以上的項(xiàng)目必須將決策權(quán)歸由董事會(huì)。二是對(duì)于納入集團(tuán)投資決策權(quán)范圍的子公司等集團(tuán)內(nèi)所屬的單位，要按照集團(tuán)公司相應(yīng)的股權(quán)來劃分。對(duì)于該范圍內(nèi)的各個(gè)單位的投資決策權(quán)集中于董事會(huì)，而對(duì)于沒有進(jìn)入該范圍的集團(tuán)內(nèi)的一些單位的投資決策權(quán)則分散到相應(yīng)的單位。根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部各單位之間的關(guān)系，應(yīng)納入集團(tuán)公司投資決策權(quán)集權(quán)管理的單位包括：事業(yè)部、分公司和子公司中的全資子公司、絕對(duì)控股子公司和一般控股子公司。在此基礎(chǔ)上，再按照投資項(xiàng)目的核心與非核心部分劃分的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸核管理。

（三）董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)職能

本文所研究的集團(tuán)公司（母公司）與子公司等是建立在現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)上的企業(yè)，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離是其核心內(nèi)容。股東通過股東大會(huì)的形式將企業(yè)委托給董事會(huì)，從而使董事會(huì)同時(shí)擁有法人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和財(cái)產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。為有效地進(jìn)行制衡與監(jiān)督，董事會(huì)又將財(cái)產(chǎn)經(jīng)營權(quán)委托給經(jīng)營者――總經(jīng)理，由此在企業(yè)內(nèi)部形成了董事會(huì)的決策督導(dǎo)權(quán)與日常經(jīng)營管理與事實(shí)執(zhí)行權(quán)彼此制衡分立的格局與機(jī)制。因此，對(duì)于集團(tuán)投資來講，集團(tuán)公司的董事會(huì)面臨著極其復(fù)雜的關(guān)系。一方面，董事會(huì)承擔(dān)著股東大會(huì)取得投資收益的受托責(zé)任；另一方面，還要承擔(dān)集團(tuán)公司自身重大投資事宜的決策職責(zé)以及對(duì)投資項(xiàng)目執(zhí)行者的督導(dǎo)責(zé)任。所以，集團(tuán)公司的董事會(huì)，通過設(shè)置直屬于董事會(huì)的投資發(fā)展專業(yè)委員會(huì)，進(jìn)行大量地調(diào)查研究，做好整個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃，為集團(tuán)指明投資戰(zhàn)略導(dǎo)向，制定有關(guān)投資管理政策，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的投資高效性。同時(shí)，集團(tuán)公司作為子公司的投資者入主子公司董事會(huì)，同樣發(fā)揮投資決策與督導(dǎo)的作用，處理好子公司與股東大會(huì)、董事會(huì)、其他出資人和利益相關(guān)者的投資利益關(guān)系。因此，集團(tuán)公司的董事會(huì)有關(guān)投資的職能定位是：決策與督導(dǎo)。即決策母公司、子公司的投資發(fā)展戰(zhàn)略及核心投資事宜，并督導(dǎo)投資執(zhí)行者履行受托責(zé)任，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)投資目標(biāo)。

第2篇

1.電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金的特點(diǎn)分析

對(duì)于這方面內(nèi)容的分析，首先要明確財(cái)務(wù)公司的內(nèi)涵，這里所講的財(cái)務(wù)公司主要指的是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金利用效率為最終目的，同時(shí)為企業(yè)集團(tuán)成員單元提供財(cái)務(wù)服務(wù)的非銀行性的金融機(jī)構(gòu)。需要注意的是，它的這一功能是在銀監(jiān)會(huì)的監(jiān)督和監(jiān)管體系下的，是符合銀監(jiān)會(huì)所出臺(tái)的功能定位規(guī)定文件的。那么從這方面來講，電力集團(tuán)的資金特點(diǎn)就直接決定了它的組建財(cái)務(wù)公司資金的特點(diǎn)，那么從實(shí)際的經(jīng)營運(yùn)行現(xiàn)狀來看，電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金的特點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)方面：

1.1資金來源單一，外部融資很少。電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金來源主要是以集團(tuán)的成員單位活期存款為主，一般是不需要有外來融資的[1]。對(duì)于電力行業(yè)的集團(tuán)成員單位來說，為了對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率有良好的控制，提高資金利用的效率，會(huì)對(duì)貨幣資金的存量有嚴(yán)格的控制，最基本的是要確保日常生產(chǎn)經(jīng)營流動(dòng)資金的充足，那么它的貨幣資金運(yùn)用形式也就以現(xiàn)金和活期銀行存款為主。從財(cái)務(wù)公司的性質(zhì)來講，它作為一種非銀行性金融機(jī)構(gòu)，可疑對(duì)集團(tuán)成員的存款進(jìn)行容納，這樣可以達(dá)到集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)資金集中的目的，所以它的資金負(fù)債也主要是以集團(tuán)成員單位的活期存款為主，而且它的監(jiān)管作用也限制了外來負(fù)債資金的來源，確保了財(cái)務(wù)公司流動(dòng)性的安全。

1.2活期存款具有很好的穩(wěn)定性。上述提到電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金來源是以集團(tuán)成員的存款為主的，這種存款是活期形式的，但是集團(tuán)成員單位為了確保生產(chǎn)經(jīng)營的安全穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)，就需要保持以合理穩(wěn)定的資金備付余額，那么從這方面來講，資金存量就會(huì)在合理備付余額的范圍內(nèi)有一定的上下波動(dòng)，趨于穩(wěn)定狀態(tài)，基于此，電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的存款穩(wěn)定性就很好，不會(huì)受到較大的外部影響因素干擾，它的相當(dāng)一部分就形成了資金來源的穩(wěn)定渠道。

1.3資金的運(yùn)用以貸款為主。電力行業(yè)的融資需求較大，這就直接決定了財(cái)務(wù)公司集中資金的主要運(yùn)用目的，是為了解決集團(tuán)公司存款貸款雙高的現(xiàn)象，使得集團(tuán)合并報(bào)表的資產(chǎn)負(fù)債率有效降低，進(jìn)而起到優(yōu)化集團(tuán)公司整體資金配置的方向的作用，與此同時(shí)，也可以重點(diǎn)支撐集團(tuán)支柱產(chǎn)業(yè)和成員單位的實(shí)際融資需求。那么對(duì)于電力行業(yè)來說，它的財(cái)務(wù)公司資金的主要運(yùn)用途徑就是發(fā)放貸款，以合理的信貸結(jié)構(gòu)來對(duì)集團(tuán)的融資結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和改善，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的配置優(yōu)化。

2.電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司做好資金頭寸管理的要點(diǎn)

對(duì)于電力企業(yè)來說，在當(dāng)前形勢(shì)下要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的進(jìn)一步優(yōu)化和完善，就需要做好資金的頭寸管理工作，把握其要點(diǎn)所在，依據(jù)集團(tuán)資金的特點(diǎn)和自身資金特點(diǎn)，運(yùn)用資金市場(chǎng)工具，根據(jù)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的要求，對(duì)集團(tuán)成員單位的資金進(jìn)行合理預(yù)算。

2.1重視資金的集中管理。財(cái)務(wù)公司資金管理的首要目標(biāo)就是對(duì)集團(tuán)成員單位貨幣資金的集中管理和銀行賬戶流量進(jìn)行監(jiān)管和控制，而這也是整個(gè)資金頭寸管理的基礎(chǔ)所在。通過集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部或者是結(jié)算部門的資金集中管理要求，進(jìn)行內(nèi)部統(tǒng)一的階段和對(duì)外收付結(jié)算的統(tǒng)一，這樣可以最大程度的減少財(cái)務(wù)公司的閑置資金，對(duì)于資金利用的高效率是有重要作用的，對(duì)于頭寸的變化有及時(shí)有效的掌握，從而使得電力集團(tuán)資金頭寸可以始終控制在最低的范圍之內(nèi)，從整體上來講，這對(duì)電力集團(tuán)來說是十分有益的[2]。

2.2抓好資金的計(jì)劃管理。財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)管理資金的專業(yè)性公司，它可以依靠集團(tuán)的集約化管理所具有的優(yōu)勢(shì)，對(duì)集團(tuán)成員單位資金計(jì)劃的掌控發(fā)揮獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。由于電力企業(yè)自身性質(zhì)的特殊性，在集團(tuán)管理和控制力度不斷加強(qiáng)的形勢(shì)下，實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，財(cái)務(wù)公司可以嫁接起內(nèi)部結(jié)算和成員單位財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)核算以及公司ERP無縫對(duì)接的全過程現(xiàn)金流量控制系統(tǒng)。那么在對(duì)集團(tuán)成員單位資金計(jì)劃的提前掌握下，就可以提前做好資金平衡計(jì)劃，克服電力行業(yè)集團(tuán)成員單位現(xiàn)金的大幅度波動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)公司資金平衡所帶來的沖擊性影響，而且對(duì)于財(cái)務(wù)公司來說，也可以根據(jù)較為精確的資金計(jì)劃，最大程度的減少備付資金的留存限額，從而使資金運(yùn)作效率和效益得到提升。

2.3資金期限的合理配置。電力集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金來源和資金運(yùn)用的主要結(jié)構(gòu)使得它的資金來源是以成員單位的活期存款為主，采用的是以短中期貸款為主，因此，就會(huì)不可避免的存在錯(cuò)配風(fēng)險(xiǎn)，這就會(huì)對(duì)資金的頭寸安全平衡帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)[3]。從這方面來講，做好資金的頭寸管理，就需要提前做好資金的期限配置，短期資金配置短期資產(chǎn)，長期穩(wěn)定資金則是配置長期資產(chǎn)。通常情況下，資本金以及長期的金融債，主要配置的是長期貸款或者是長期投資，而存款中長期穩(wěn)定部分資金則是配置部分中期貸款或者是短期貸款，如果是波動(dòng)性較大或者是季節(jié)性的存款，則主要是配置短期投資或者是貨幣市場(chǎng)產(chǎn)品為主，在確保收益的同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)資金頭寸安全調(diào)度的實(shí)際需求，保證電力企業(yè)資金的高效利用。

第3篇

[關(guān)鍵詞]城投集團(tuán)公司資金管理 問題 新模式

前言

安慶市城投集團(tuán)公司是2003年成立的國有獨(dú)資公司，注冊(cè)資本10億元。公司主要承擔(dān)城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投融資和部分城建國有資產(chǎn)運(yùn)營管理等任務(wù)，是政府建設(shè)城市、經(jīng)營城市的平臺(tái)和載體。下轄全資、控股和參股企業(yè)近8家，業(yè)務(wù)涉及市政基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)、房地產(chǎn)、金融典當(dāng)?shù)阮I(lǐng)域。在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，越來越認(rèn)識(shí)到，要提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，必須提升財(cái)務(wù)管理水平，即提高資金的調(diào)控能力和使用效益，最大限度發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效率，強(qiáng)化監(jiān)督考核。為此，本文在借鑒其他行業(yè)集團(tuán)公司成熟經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際情況，提出城投集團(tuán)公司資金集中結(jié)算管理模式。

一、城投集團(tuán)公司資金管理的問題。

隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張，眾多城投集團(tuán)公司出現(xiàn)資產(chǎn)多、規(guī)模大，子公司分散、現(xiàn)金流充足或參差不齊的特點(diǎn)，隨之而來的卻是集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)資金管理制度建設(shè)的相對(duì)滯后，其突出表現(xiàn)在資金預(yù)算管理“虛”，結(jié)算管理“散”，使用效率“低”，運(yùn)營成本“高”，和監(jiān)督考核“弱”等問題。一般企業(yè)的資金管理模式、運(yùn)作方式、監(jiān)管手段等的弊端愈加凸顯。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.子公司多，控制力弱，收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制；資金的預(yù)算、存量及運(yùn)行狀況無法實(shí)施有效、及時(shí)的監(jiān)管、跟蹤。

2.資金分散、閑置、利用率低；信貸融資不統(tǒng)一、整體信用等級(jí)不高，融資渠道單一、成本過高；導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)存、貸兩高，資金不能形成規(guī)模效應(yīng)；

3.資金綜合盈利能力低，財(cái)務(wù)結(jié)算成本高；子公司擔(dān)保、抵押等行為無法全面監(jiān)控和掌握，給資金管理和企業(yè)經(jīng)營增加了不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素；

4.缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)，信息失真、滯后，共享不暢，信息化管理成本高，為決策提供的信息難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面。

目前所面臨問題，迫使我們必須創(chuàng)新管理機(jī)制，建立符合城投集團(tuán)公司要求的資金管理模式，通過資金紐帶加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的跨越式全面發(fā)展。

二、城投集團(tuán)公司建立資金結(jié)算中心模式

城投集團(tuán)公司作為一個(gè)區(qū)域性的企業(yè)，主要從事城市基礎(chǔ)及民生工程的開發(fā)及建設(shè)，可以充分利用融資方面的優(yōu)勢(shì)，整合內(nèi)部金融資源，通過資金集中結(jié)算管理（即成立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心），實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控， 盤活了存量資金，提高了資金使用率；減少貸款規(guī)模，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用；以集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力、社會(huì)影響以及政府的支持，擴(kuò)大了集團(tuán)公司的對(duì)外信用， 提高企業(yè)整體信貸信用等級(jí)，擴(kuò)大信用的功能，豐富融資渠道。同時(shí)通過結(jié)算中心對(duì)各子公司進(jìn)出資金的審查，從而進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)公司資金內(nèi)部監(jiān)控的功能。

建立和完善資金結(jié)算及管理體制，整合內(nèi)部資源，充分利用外部資源，從資金集中結(jié)算、統(tǒng)一信貸融資及還款、資金預(yù)算與監(jiān)控等方面入手，應(yīng)用統(tǒng)一的資金集中管理軟件系統(tǒng)建立資金集中結(jié)算機(jī)制。

1.集中結(jié)算：

資金集中結(jié)算就是資金收支兩條線的運(yùn)作模式，各子公司依舊是獨(dú)立的核算主體，在集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，所有子公司的資金都通過結(jié)算中心與商業(yè)銀行進(jìn)行結(jié)算。先集中子公司的現(xiàn)金收入，再由結(jié)算中心根據(jù)各子公司上報(bào)的資金預(yù)算，向子公司撥付所需的資金，同時(shí)監(jiān)控資金的流向和使用情況。子公司之間的內(nèi)部往來結(jié)算由結(jié)算中心通過“走賬不走錢”的方式進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算，富余的存款根據(jù)需求情況先償還銀行貸款，將大大減少銀行貸款的額度，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

2.統(tǒng)貸統(tǒng)還：

統(tǒng)貸統(tǒng)還，即整個(gè)集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外融資、擔(dān)保及還款，子公司不單獨(dú)與金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資和還款，全部由集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還。通過集團(tuán)公司存款和政府背景等資源優(yōu)勢(shì)與金融機(jī)構(gòu)談判，以降低融資成本、提高銀行授信額度。統(tǒng)貸統(tǒng)還的辦法有利于掌握集團(tuán)和子公司對(duì)外信貸情況，通過整合集團(tuán)的資源，形成統(tǒng)一的合同臺(tái)帳分類管理和預(yù)測(cè)分析平臺(tái)，把子公司的各自優(yōu)勢(shì)集中起來，降低風(fēng)險(xiǎn)和成本。對(duì)于內(nèi)部子公司的資金拆借，采取有償使用和授信管理的原則，借款使用商業(yè)銀行貸款的授信評(píng)級(jí)管理辦法，進(jìn)行審查和借款資金使用跟蹤。

3.預(yù)算與監(jiān)控：

資金預(yù)算是實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)，是資金管理的基礎(chǔ)。實(shí)行資金集中結(jié)算時(shí)，資金預(yù)算的授權(quán)、審批及考核都應(yīng)集中在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理部門，如財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)。資金預(yù)算管理部門根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定年度預(yù)算總目標(biāo)，并層層分解至各子公司預(yù)算責(zé)任單位，根據(jù)實(shí)際情況各責(zé)任單位再進(jìn)行調(diào)整并反饋到上級(jí)資金預(yù)算管理部門。最終資金管理部門將資金預(yù)算上報(bào)預(yù)算委員會(huì)審查通過后執(zhí)行。這樣把預(yù)算管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，即將集團(tuán)公司的全部收支都納入預(yù)算管理，又發(fā)揮了預(yù)算對(duì)實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)全過程的控制和協(xié)調(diào)作用。

因?yàn)橘Y金的收付全部通過結(jié)算中心軟件平成，該中心根據(jù)財(cái)務(wù)結(jié)算中心管理辦法和相應(yīng)的預(yù)算、合同，對(duì)各子公司資金流向及使用的合規(guī)性、安全性、效益性進(jìn)行審核，確保資金合理使用，從而使集團(tuán)內(nèi)子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下，最終實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算的事先預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析和監(jiān)控的管理功能。

4.信息技術(shù)：

企業(yè)信息化是最終實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的現(xiàn)代化的管理手段。資金集中結(jié)算管理信息化通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上資金結(jié)算，各子公司可隨時(shí)通過網(wǎng)絡(luò)軟件平臺(tái)了解本單位資金運(yùn)營情況，實(shí)現(xiàn)結(jié)算中心系統(tǒng)內(nèi)部銀行網(wǎng)上撥款、收款、對(duì)賬、打印等業(yè)務(wù)。既提高了財(cái)務(wù)結(jié)算、資金預(yù)算、信貸管理等方面業(yè)務(wù)流程的速度，減少資金在途時(shí)間，降低了管理費(fèi)用，又提高了資金安全運(yùn)行和使用效益，保證整個(gè)集團(tuán)公司運(yùn)營的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、高效性。

5.決策支持：

公司領(lǐng)導(dǎo)的決策需要各種相關(guān)信息的支持。結(jié)算中心所掌握的資金信息將是最準(zhǔn)確和最完整的，以資金集中結(jié)算、統(tǒng)貸統(tǒng)還、資金預(yù)算和監(jiān)控等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)形成的數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的需要，通過信息技術(shù)的應(yīng)用對(duì)各種信息進(jìn)行分類，提供原始信息或者經(jīng)過初步分析的財(cái)務(wù)信息，幫助集團(tuán)公司及子公司中高層領(lǐng)導(dǎo)提高決策水平和質(zhì)量。

三、結(jié)語

從城投集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度，資金集中結(jié)算管理是必須的，資金集中結(jié)算管理帶來的弊端通過優(yōu)化管理程序，確定科學(xué)的管理體制，強(qiáng)化結(jié)算中心內(nèi)部職能，提高管理部門的服務(wù)素質(zhì)和管理水平，集團(tuán)決策層從戰(zhàn)略發(fā)展的眼光對(duì)其進(jìn)行調(diào)控，這些問題就會(huì)迎刃而解。良好的資金運(yùn)作，將為投融資和公司運(yùn)營提供極其重要的決策基礎(chǔ)和相關(guān)信息。

參考文獻(xiàn)：

[1]管輝.2011.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式選擇及優(yōu)劣勢(shì)分析，《沿海企業(yè)與科技》第4期

第4篇

關(guān)鍵詞：海外經(jīng)營 國際營銷 案例 走出去

1.甘肅省建設(shè)投資集團(tuán)總公司海外經(jīng)營的主要業(yè)績

甘肅省建設(shè)投資（控股）集團(tuán)總公司（原甘肅省建筑工程總公司），是伴隨我國改革開放率先走出國門實(shí)施海外經(jīng)營的企業(yè)之一。依托經(jīng)援和使領(lǐng)館項(xiàng)目，自1978年承建多哥“人民聯(lián)盟之家”工程跨出國門，三十多年克服各種困難，逐步發(fā)展走向參與國際工程承包，曾轉(zhuǎn)戰(zhàn)津巴布韋、加納、印度、瓦努阿圖、安提瓜和巴布達(dá)等非洲、亞洲、大洋洲和南美洲近40個(gè)國家和地區(qū)。目前，甘肅建總在亞洲和非洲18個(gè)國家設(shè)立了7個(gè)駐外公司、5個(gè)施工技術(shù)組和1個(gè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作組，累計(jì)簽訂對(duì)外經(jīng)濟(jì)合同400多個(gè)、合同總額15億美元、完成海外營業(yè)額12億美元，分別占甘肅省外經(jīng)業(yè)務(wù)的41%、80%、76%，完成竣工面積400萬平方米，派出工程技術(shù)、各類管理及勞務(wù)人員20000多人（次），使用當(dāng)?shù)貏诠?0000多人（次）。開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及房屋建筑安裝、房地產(chǎn)開發(fā)、物資貿(mào)易、電力電訊、建材加工、投資開發(fā)等領(lǐng)域。建成了一大批在亞洲、大洋洲特別是在非洲有較大影響的總統(tǒng)府、國家宮、體育場(chǎng)、電視臺(tái)、國家大劇院等經(jīng)援工程、國際承包工程和中國駐外使館工程，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。2011年，全集團(tuán)總公司完成總產(chǎn)值202億元，同比增長76.77%，實(shí)現(xiàn)利稅2億多元。

2.甘肅省建設(shè)投資集團(tuán)總公司海外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)

2.1 解放思想，大膽實(shí)踐，緊跟時(shí)代步伐

甘肅建總作為甘肅省最早“走出去”發(fā)展的企業(yè)，三十多年之所以能跨出國門、成功前行、走到現(xiàn)在，先后進(jìn)入35個(gè)國家和地區(qū)，注冊(cè)成立7個(gè)駐外公司，購置土地，建設(shè)辦公、生活基地，開展施工、商貿(mào)、技術(shù)合作、投資辦廠等多元化業(yè)務(wù)，頑強(qiáng)地生存下來，并取得不菲業(yè)績，首先是得益于解放思想，敢于實(shí)踐，緊緊抓住國家改革開放這一難得的歷史機(jī)遇，與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新、與時(shí)代合拍。

2.2 準(zhǔn)確定位，謀局布點(diǎn)，緊盯市場(chǎng)變化

發(fā)展海外經(jīng)營，必須不斷提高對(duì)海外經(jīng)營規(guī)律性的認(rèn)識(shí)，要緊盯國際建筑市場(chǎng)變化，適時(shí)針對(duì)不同國家政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化和不同時(shí)期發(fā)展的主要任務(wù)，實(shí)事求是制定海外經(jīng)營的策略和方針，準(zhǔn)確定位，謀局布點(diǎn)。要不斷創(chuàng)新經(jīng)營理念、調(diào)整經(jīng)營思路、改善經(jīng)營手段、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，通過經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營地域的不斷突破，以實(shí)現(xiàn)海外經(jīng)營的規(guī)模化、集約化和多元化。約旦、哈薩克斯坦和印度尼西亞市場(chǎng)的進(jìn)入，就是該公司經(jīng)營策略和方針實(shí)施的典型事例。

2.3 一國一策，創(chuàng)新模式，全力開拓市場(chǎng)

國際政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化莫測(cè)，海外經(jīng)營市場(chǎng)形勢(shì)時(shí)好時(shí)壞，在這種復(fù)雜的國際市場(chǎng)環(huán)境中，甘肅建總始終堅(jiān)持一國一策，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，該進(jìn)則進(jìn)、該退則退。例如，華隴馬拉維公司最初進(jìn)入該國市場(chǎng)，由于“”勢(shì)力干擾，幾乎站不住腳，但甘肅建總堅(jiān)守陣地，等到2007年12月馬拉維與中國建交后，迎來了開拓發(fā)展的新局面。華隴加納公司在建筑市場(chǎng)蕭條時(shí)，采取依托首都阿克拉并走出阿克拉的經(jīng)營思路，發(fā)揚(yáng)“四不計(jì)”精神，共克時(shí)艱，謀求發(fā)展，最終成為甘肅建總目前發(fā)展勢(shì)頭最為強(qiáng)勁、多元化經(jīng)營最為出色、本土化建設(shè)最有成效的駐外公司之一。華隴安哥拉公司抓住該國戰(zhàn)后重建大好時(shí)機(jī)，積極進(jìn)軍安國建筑工程承包市場(chǎng)，并取得顯著成效。

2.4 建章立制，加強(qiáng)管理，追求效益最大化

三十多年來，甘肅建總始終重視依據(jù)中國有關(guān)政策、規(guī)定，同時(shí)結(jié)合東道國法律、法規(guī)，制定不同的管理制度，加強(qiáng)對(duì)人、對(duì)事和對(duì)項(xiàng)目的管理，以適應(yīng)海外經(jīng)營和強(qiáng)化管理的需要。先后八次召開海外工作會(huì)議，總結(jié)工作、交流經(jīng)驗(yàn)、制定規(guī)劃，并特別注重對(duì)各項(xiàng)規(guī)章、制度和辦法的修訂完善，因地制宜，調(diào)整思路，區(qū)別情況，加強(qiáng)管理。也正因?yàn)槿绱耍懦删土烁式v外華隴公司在東道國的信譽(yù)、品牌、規(guī)模和效益，為提高甘肅省在國際市場(chǎng)上的知名度做出了積極貢獻(xiàn)。

2.5 借船出海，擴(kuò)大合作，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力

實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，經(jīng)營海外市場(chǎng)35年，甘肅建總之所以沒有象有些企業(yè)一樣在國外倒下、卷鋪蓋走人，除了自己付出艱辛努力外，其中最重要的是同中央企業(yè)和國內(nèi)有實(shí)力的其它企業(yè)真誠合作、團(tuán)結(jié)共贏，并積極融入當(dāng)?shù)兀⒄纭④娊绾蜕探鐝V泛的社會(huì)關(guān)系，推進(jìn)本土化建設(shè)，才從小到大、從弱到強(qiáng)，從承接經(jīng)援、使領(lǐng)館項(xiàng)目到開展國際工程承包和發(fā)展多種經(jīng)營的。例如，甘肅建總同中國電子進(jìn)出口總公司、中國廣播電影電視設(shè)計(jì)研究院組成的“三方聯(lián)合體”拿下了安哥拉國家電視臺(tái)、情報(bào)局大樓等項(xiàng)目，和中國成套設(shè)備進(jìn)出口總公司聯(lián)合實(shí)施了約旦軍營宿舍項(xiàng)目，和深能源公司實(shí)施了加納特瑪電廠項(xiàng)目，和中國電工設(shè)備總公司實(shí)施了印度尼西亞英特馬尤電廠項(xiàng)目等。

2.6 招賢納能，以人為本，重視人才培養(yǎng)

開拓國際市場(chǎng)，海外經(jīng)營三十多年，甘肅建總深刻認(rèn)識(shí)到：只有立足自身，高度重視和大力培養(yǎng)和造就適應(yīng)國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的各類復(fù)合型人才，才能保證海外經(jīng)營事業(yè)的不斷發(fā)展和壯大。人才從哪里來？對(duì)西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)待遇條件相對(duì)較差的企業(yè)來講，除了從社會(huì)吸納有限的人才外，最主要的還是要靠自己培養(yǎng)。三十多年來，甘肅建總時(shí)刻都不放松對(duì)人才的重視和培養(yǎng)，先后鍛煉培養(yǎng)了一大批比較熟悉國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營管理、項(xiàng)目承包和市場(chǎng)開發(fā)人才，許多現(xiàn)在還在國外的人都是“三出國”、“五出國”，一干就是十幾年。

2.7 有的放矢，開展教育，抓好職工隊(duì)伍建設(shè)

在三十多年的海外經(jīng)營實(shí)踐中，甘肅建總始終把重視加強(qiáng)駐外職工隊(duì)伍建設(shè)，特別是駐外機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，強(qiáng)化思想教育工作，培育團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和艱苦奮斗精神，作為企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵。這也可以說是甘肅建總一路走來所貫穿的一種“魂”，正是基于這種“魂”，甘肅建總的駐外職工挺過了“條件艱苦關(guān)”、“身體生活考驗(yàn)關(guān)”、“思鄉(xiāng)念家關(guān)”和“發(fā)展步履艱難關(guān)”，克服了難以想象的身心困難，才成就了企業(yè)今天的輝煌業(yè)績。這種精神也就是“人一之，我十之，人十之，我百之”的甘肅精神。在經(jīng)營海外事業(yè)30多年的歷程中，派出20000多人（次）中方人員中，甘肅建總沒有出現(xiàn)過一起違反外事紀(jì)律的現(xiàn)象，這曾多次得到甘肅省領(lǐng)導(dǎo)和外事部門的肯定及表揚(yáng)。

2.8 他山之石，用來攻玉，不斷學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)

三十多年來，甘肅建總還積累了一條重要經(jīng)驗(yàn)，那就是：要開拓國際市場(chǎng)，走出一條海外經(jīng)營規(guī)模化、集約化、多元化的發(fā)展路子，就必須認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒中外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營理念和管理經(jīng)驗(yàn)，特別是要學(xué)習(xí)跨國集團(tuán)公司先進(jìn)的國際項(xiàng)目承包運(yùn)作和管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長棄短，開闊視野，捕捉商機(jī)，創(chuàng)新實(shí)踐，規(guī)模化發(fā)展產(chǎn)業(yè)，集約化精細(xì)管理，多元化開展經(jīng)營，從而切實(shí)提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。要重視防范匯兌風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)索賠水平，增強(qiáng)自我保護(hù)能力。

第5篇

【關(guān)鍵詞】信息時(shí)代 集團(tuán)公司 資金投資 風(fēng)險(xiǎn)因素

我國改革開放三十多年來，集團(tuán)公司得到飛速發(fā)展，在促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系、提高綜合國力等方面發(fā)揮了不可或缺的重要作用。隨著我國各類集團(tuán)公司的快速發(fā)展，其經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，其發(fā)展模式已經(jīng)由“單一化”向“多元化”方向發(fā)展，因而資金投資越來越廣泛，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司資金投資風(fēng)險(xiǎn)的管理顯得至關(guān)重要。

一、信息時(shí)代集團(tuán)公司資金投資風(fēng)險(xiǎn)因素分析

（一）信息時(shí)代使國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更加復(fù)雜

隨著信息時(shí)代的飛速發(fā)展，社會(huì)關(guān)系已經(jīng)突破了空間的距離和限制，任何社會(huì)組織包括集團(tuán)公司都不可能進(jìn)行封閉化和孤立化發(fā)展，必須將集團(tuán)公司的發(fā)展置于全國乃至便于經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展當(dāng)中，必須時(shí)刻對(duì)國內(nèi)、國際兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行高度關(guān)注和重視，同時(shí)也必須加強(qiáng)與集團(tuán)公司外部的協(xié)作和聯(lián)系，因而集團(tuán)公司的資金投資與整個(gè)社會(huì)密不可分，這也就成為集團(tuán)公司資金投資的風(fēng)險(xiǎn)因素。信息時(shí)代使國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更加變幻莫測(cè)，隨時(shí)都有可能發(fā)展世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的可能，而集團(tuán)公司在進(jìn)行資金投資過程中，如果對(duì)信息時(shí)代對(duì)世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)帶來的影響分析不足，極易導(dǎo)致資金投資失敗，特別是當(dāng)產(chǎn)品供大于求的情況下，集團(tuán)公司的投資就難以獲得利潤，甚至出現(xiàn)虧本，對(duì)集團(tuán)公司投資造成重大影響。

（二）信息時(shí)代使集團(tuán)公司投資風(fēng)險(xiǎn)更高

信息時(shí)代使信息資源更加海量性、便捷性、傳導(dǎo)性、互動(dòng)性、共享性等諸多特點(diǎn)，使集團(tuán)公司投資與科技信息化具有高度的融合性，一方面信息化為集團(tuán)公司投資創(chuàng)造了有利條件，能夠使集團(tuán)公司充分運(yùn)用科技信息化來提高投資質(zhì)量、投資效率和投資效益，能夠使投資通過電子商務(wù)就可以完成，大大提高了集團(tuán)公司利用國內(nèi)、國際兩種資源和兩類市場(chǎng)進(jìn)行投資的可行性和科學(xué)性。但與此同時(shí)，由于信息時(shí)代具有透明度高的特點(diǎn)，使集團(tuán)公司的資金投資需要更加公開和透明，否則根本無法適應(yīng)信息時(shí)代的要求，這種投資的公開和透明，極易使集團(tuán)公司的商業(yè)秘密被泄露，進(jìn)而對(duì)集團(tuán)公司造成重要影響。

（三）信息時(shí)代對(duì)投資管理人員提出挑戰(zhàn)

要想提高集團(tuán)公司資金投資風(fēng)險(xiǎn)管理和控制能力，就必須建立一支高素質(zhì)、專業(yè)化、能力強(qiáng)、具有較強(qiáng)職業(yè)道德的專業(yè)化管理人才隊(duì)伍，無論是行政管理、財(cái)務(wù)管理還是人力資源管理，都必須由高素質(zhì)的管理人員來進(jìn)行。在信息時(shí)代，集團(tuán)公司資金缺乏管理人員具備較強(qiáng)的現(xiàn)代管理素質(zhì)、財(cái)務(wù)專業(yè)素質(zhì)、信息應(yīng)用能力、溝通協(xié)調(diào)能力、研究分析能力，特別是應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行管理和服務(wù)的能力。但從目前看，我國很多集團(tuán)公司資金投資管理人員盡管都具備較強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)，但真正具備能夠?qū)I(yè)素質(zhì)與信息化管理結(jié)合起來的人才還比較少，很多管理人員還不具備運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行管理的能力，因而也就無法適應(yīng)信息時(shí)代對(duì)管理人員提出的新要求，這也就形成了一種挑戰(zhàn)。

二、強(qiáng)化信息時(shí)代集團(tuán)公司資金投資風(fēng)險(xiǎn)管控的措施

（一）強(qiáng)化信息時(shí)代資金投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

集團(tuán)公司決策層和管理層特別是資金投資決策層和管理層，必須充分認(rèn)識(shí)信息時(shí)代對(duì)集團(tuán)公司資金投資帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，特別是對(duì)信息時(shí)代集團(tuán)公司資金投資風(fēng)險(xiǎn)因素有更加清醒的認(rèn)識(shí)，只有這樣才能在資金投資過程中更加有的放矢和提高管控的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。強(qiáng)化信息時(shí)代資金投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，就必須大力加強(qiáng)對(duì)信息時(shí)代國內(nèi)、國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的全面深入分析，將集團(tuán)公司資金投資工作置于信息時(shí)代的大背景下，將資金投資與信息化建設(shè)緊密結(jié)合起來，既要充分利用信息化來提高資金投資質(zhì)量和效益，又要最大限度的規(guī)避信息化對(duì)資金投資帶來的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

（二）提高資金投資的信息化管控能力

集團(tuán)公司無論是對(duì)資金投資的前期評(píng)估，還是對(duì)資金投資的過程管理，以及對(duì)資金投資的后期評(píng)價(jià)，都必須著眼于與全球經(jīng)濟(jì)一體化和科技信息化接軌。首先集團(tuán)公司必須建立資金投資信息化管理和控制制度，積極推動(dòng)信息化管理的科學(xué)化、制度化和規(guī)范化水平。要在資金投資前期評(píng)估、過程管理、后期評(píng)價(jià)中推進(jìn)信息化建設(shè)，建立信息輔助評(píng)估、管理、評(píng)價(jià)系統(tǒng)，特別是要將建立集團(tuán)公司資金、人力資源、戰(zhàn)略發(fā)展等數(shù)據(jù)庫，并采用信息化手段進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，切實(shí)提高資金投資信息化管理和控制能力。

（三）加強(qiáng)資金投資管理專業(yè)人才建設(shè)

黨的十提出了“人才強(qiáng)國”戰(zhàn)略，表明我國已經(jīng)把人才建設(shè)放在了戰(zhàn)略高度。人才資源是第一資源，也是最重要的戰(zhàn)略資源，加強(qiáng)集團(tuán)公司資金投資風(fēng)險(xiǎn)管理和控制、提高資金投資質(zhì)量和效率，就必須建設(shè)一支適應(yīng)信息時(shí)代需要的具有較強(qiáng)綜合素質(zhì)的管理人才隊(duì)伍。要牢固樹立“人才意識(shí)”，把“不惜血本”引進(jìn)和培養(yǎng)人才作為重中之重，大力引進(jìn)具有投資管理和信息應(yīng)用能力的專業(yè)人才，為加強(qiáng)集團(tuán)公司資金投資風(fēng)險(xiǎn)管理和控制奠定人才基礎(chǔ)。集團(tuán)公司還要進(jìn)一步健全和完善激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)管理人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，真正發(fā)揮人才在資金投資管理方面的重要作用，確保資金投資收到預(yù)期效果。

三、結(jié)論

隨著信息時(shí)代的不斷發(fā)展，給集團(tuán)公司資金投資帶來了機(jī)遇，同時(shí)也帶來了挑戰(zhàn)。集團(tuán)公司必須著眼于加強(qiáng)資金投資風(fēng)險(xiǎn)管理和控制能力，深刻認(rèn)識(shí)信息時(shí)代對(duì)集團(tuán)公司資金投資的影響因素，并采取有效措施認(rèn)真加以解決，特別是要在強(qiáng)化信息時(shí)代資金投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、提高資金投資的信息化管控能力、加強(qiáng)資金投資管理專業(yè)人才建設(shè)三個(gè)方面狠下功夫，努力適應(yīng)信息時(shí)代對(duì)集團(tuán)公司資金投資帶來的影響。

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第6篇

顯然，企業(yè)的投資戰(zhàn)略作為企業(yè)的分戰(zhàn)略，應(yīng)該在發(fā)展方向、目標(biāo)水平及主要對(duì)策等方面與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致，并保證總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)椋髽I(yè)的投資戰(zhàn)略制定的依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略只能是在企業(yè)總體戰(zhàn)略所給定的框架內(nèi)進(jìn)行企業(yè)投資方面的謀劃，包括投資方向、投資重點(diǎn)、投入資金的來源與使用、投資的具體方案管理等方面的內(nèi)容。而且企業(yè)投資戰(zhàn)略也是總體戰(zhàn)略在投資管理方面的具體分解和落實(shí)。事實(shí)上，企業(yè)的投資戰(zhàn)略還受到企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略等方面具體戰(zhàn)略的制約和影響。

如果投資戰(zhàn)略不能與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，就會(huì)出現(xiàn)重大的投資失誤，影響企業(yè)的發(fā)展，嚴(yán)重的甚至使企業(yè)破產(chǎn)。以某集團(tuán)公司為例，在“八五”期間，企業(yè)的投資戰(zhàn)略偏離了企業(yè)的總體發(fā)展方案，急功近利，結(jié)果投資方向多為與企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)無關(guān)的其它產(chǎn)業(yè)，不僅難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，而且由于投資過于分散，投資的效果也不好。而企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)，卻因?yàn)橘Y金不足，技術(shù)改造遲遲不能執(zhí)行，產(chǎn)品技術(shù)含量低，規(guī)模上不去，市場(chǎng)份額不斷縮小，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。因而在“九五”期間，企業(yè)背上沉重的包袱，舉步維艱。

由于投資戰(zhàn)略是進(jìn)行投資管理的重要基礎(chǔ)，因此加強(qiáng)投資管理就需要科學(xué)合理地制定投資戰(zhàn)略。而投資戰(zhàn)略的制定又是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。可以說，只有在準(zhǔn)確分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，科學(xué)制定總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能合理制定企業(yè)的投資戰(zhàn)略，才能真正管理好企業(yè)的投資工作。

企業(yè)的投資戰(zhàn)略管理

企業(yè)的投資管理工作主要是圍繞投資戰(zhàn)略進(jìn)行，而投資戰(zhàn)略又要緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進(jìn)行投資管理的時(shí)候，隨時(shí)需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管，以保證企業(yè)的人力、財(cái)力、物力等資源集中到企業(yè)急需發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上去。

在進(jìn)行投資戰(zhàn)略管理的時(shí)候，主要依據(jù)的對(duì)象就是企業(yè)的投資戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生了變化，企業(yè)的投資戰(zhàn)略就需要隨之調(diào)整，具體的投資業(yè)務(wù)也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點(diǎn)、投資金額等等。投資戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷對(duì)企業(yè)投資業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。

實(shí)證分析

（一）企業(yè)基本情況

某集團(tuán)公司是由一個(gè)地方小企業(yè)發(fā)展而來，在企業(yè)發(fā)展中，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的集權(quán)傾向明顯。通常投資決策由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作出，較少通過職能部門參與。1994年集團(tuán)有下屬法人企業(yè)300多家。但是在進(jìn)行投資多元化的時(shí)候，由于對(duì)投資對(duì)象缺乏足夠的了解，缺少科學(xué)的可行性研究，加上政府行為的干預(yù)，造成大量的不良資產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難。由于投資分散，在主業(yè)上的投資急劇下降，造成技術(shù)投入嚴(yán)重不足，多年沒有新的技改項(xiàng)目，主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。以后逐步開始進(jìn)行調(diào)整，收縮產(chǎn)業(yè)，使投資集中到主業(yè)上來。1996年有60家，2000年壓縮為不到10家，現(xiàn)在主要集中在主業(yè)上。

集團(tuán)公司的法律地位和權(quán)利為：集團(tuán)公司作為授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)投資主體，行使國有資產(chǎn)所有者職能，依法對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)進(jìn)行價(jià)值形態(tài)的經(jīng)營與管理，對(duì)所持股企業(yè)享有資產(chǎn)收益，重大決策、選擇管理者和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等權(quán)利。集團(tuán)公司作為母公司，不直接參與下屬子公司具體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、根據(jù)《公司法》，母公司委派董事或委派股權(quán)代表進(jìn)入子公司董事會(huì)，參與決策，進(jìn)行調(diào)控，并以集團(tuán)章程和制度的形式對(duì)各子公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。

集團(tuán)子公司的權(quán)利與義務(wù)為：集團(tuán)公司下屬的子公司享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，依法自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，對(duì)經(jīng)管的法人財(cái)產(chǎn)負(fù)保值增值責(zé)任。對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)有存量資產(chǎn)，按專業(yè)化和市場(chǎng)化原則進(jìn)行重組，組建股份公司。

根據(jù)決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、相互制衡和權(quán)責(zé)明確的原則，建立集團(tuán)母公司和子公司的法人治理結(jié)構(gòu)或管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司是國有獨(dú)資公司，依照《公司法》由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層組成其法人治理結(jié)構(gòu)，不設(shè)股東會(huì)。董事會(huì)是國有資產(chǎn)授權(quán)的代表，是公司的決策機(jī)構(gòu)，并按授權(quán)行使股東會(huì)的部分職能。董事會(huì)下設(shè)決策支持機(jī)構(gòu)（戰(zhàn)略管理委員會(huì)和投資委員會(huì)）和日常辦事機(jī)構(gòu)（秘書室）。決策支持機(jī)構(gòu)主要職責(zé)是根據(jù)董事會(huì)的要求，對(duì)董事會(huì)決策的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資方向和項(xiàng)目、財(cái)務(wù)預(yù)算等問題進(jìn)行事前審議并提出方案和意見，以備董事會(huì)決策。

（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略

（1）戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。按照社會(huì)主義主市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式及現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以資本經(jīng)營為核心，依靠科技進(jìn)步，積極推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，爭(zhēng)取把集團(tuán)公司建設(shè)成為“中國一流，世界著名”的國際化的特大型企業(yè)集團(tuán)。

（2）戰(zhàn)略目標(biāo)。計(jì)劃到2005年，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)爭(zhēng)取比“九五”期間翻一番，集團(tuán)在全國百強(qiáng)企業(yè)中的排位躍居前列，企業(yè)的整體素質(zhì)得到全面提高，實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營，成為世界著名的大公司、大財(cái)團(tuán)，步入世界大公司行列。

（3）戰(zhàn)略重點(diǎn)。為了確保上述戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)在今后的發(fā)展中將突出三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，即資本運(yùn)營戰(zhàn)略、科技進(jìn)步戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。

（三）企業(yè)投資戰(zhàn)略

集團(tuán)圍繞形成和加強(qiáng)焊接材料、輸變電設(shè)備、電子及金剛石、機(jī)電產(chǎn)品等四大支柱產(chǎn)業(yè)的需要，加大設(shè)備更新和技術(shù)改造的力度，對(duì)現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備更新改造達(dá)到1／4以上，集團(tuán)公司技改投入不少于10億元，集團(tuán)各成員企業(yè)的技改投入原則上不得少于固定資產(chǎn)原值的1／3，同時(shí)要加強(qiáng)重點(diǎn)技改項(xiàng)目的管理，確保集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。技改項(xiàng)目的預(yù)算總額為18.871億元，資金的來源如下：企業(yè)利潤及折舊4.871億元；銀行貸款8億元；債券和股票3億元；引進(jìn)外資3億元。

（四）企業(yè)投資管理

集團(tuán)公司投資管理體制是以集團(tuán)公司為母公司而投資形成的全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)為子公司的母子型投資管理體系。

（1）集團(tuán)計(jì)劃投資部負(fù)責(zé)核心企業(yè)的投資管理工作，各子系公司設(shè)立專管或兼管投資的管理部門。

（2）投資形式可以用固定資產(chǎn)、存貨、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)、商譽(yù)、資金投資，也可以用產(chǎn)權(quán)換產(chǎn)權(quán)的形式進(jìn)行投資。

（3）在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行計(jì)劃管理。集團(tuán)各投資單位及時(shí)將投資方案報(bào)送集團(tuán)計(jì)劃投資部立項(xiàng)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)國家政策、集團(tuán)發(fā)展方針，對(duì)該投資項(xiàng)目進(jìn)行綜合平衡、協(xié)調(diào)和決策。計(jì)劃投資部根據(jù)集團(tuán)發(fā)展計(jì)劃下達(dá)年度投資方向和項(xiàng)目的框架。

（4）集團(tuán)內(nèi)的各投資企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)對(duì)規(guī)劃投資的項(xiàng)目，先作好可行性調(diào)查研究，寫出可行性研究報(bào)告報(bào)送集團(tuán)計(jì)劃投資部，并聯(lián)合組織經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等有關(guān)部門和專家進(jìn)行項(xiàng)目論證和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

（5）投資可行性研究報(bào)告包括下列內(nèi)容：投資單位概況及其經(jīng)營狀況；投資環(huán)境是否優(yōu)良，主要包括：投資地區(qū)政策法規(guī)是否有利；市場(chǎng)環(huán)境是否能有利于投資，如資源條件、交通運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品是否有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等；開發(fā)的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)是否能占領(lǐng)市場(chǎng)，其開發(fā)潛力如何；工藝及工程的基本設(shè)計(jì)方案；投資收益預(yù)測(cè)及風(fēng)險(xiǎn)分析；投資數(shù)額及形式（固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、貨幣資金）；組織機(jī)構(gòu)及勞務(wù)安排。

（6）各部門參與項(xiàng)目論證，除對(duì)上述投資條件進(jìn)行充分論證外，還應(yīng)對(duì)投資的資金來源進(jìn)行平衡，在資金有限的情況下應(yīng)擇優(yōu)投資。參與項(xiàng)目論證會(huì)的人員在結(jié)論書上簽字。

（7）對(duì)于可行性項(xiàng)目的審批權(quán)限：集團(tuán)對(duì)外的投資項(xiàng)目，由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)；集團(tuán)全資子公司的可行性項(xiàng)目，50萬元以上由集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)，50萬元以下的由子公司董事會(huì)（不設(shè)董事會(huì)的由企業(yè)法人代表）批準(zhǔn)；集團(tuán)控股子公司的可行性項(xiàng)目投資，原則上都由公司自行按程序?qū)徟瘓F(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表或經(jīng)營者在決策時(shí)，超過50萬元以上的項(xiàng)目，要向集團(tuán)公司董事會(huì)請(qǐng)示，經(jīng)同意后，方能表示贊同意見；集團(tuán)公司參股子公司的可行性項(xiàng)目投資，由子企業(yè)自行按程序?qū)徟瘓F(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表在行使決策權(quán)時(shí)，要以保證集團(tuán)投資的安全性為原則。

第7篇

顯然，企業(yè)的投資戰(zhàn)略作為企業(yè)的分戰(zhàn)略，應(yīng)該在發(fā)展方向、目標(biāo)水平及主要對(duì)策等方面與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致，并保證總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)椋髽I(yè)的投資戰(zhàn)略制定的依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略只能是在企業(yè)總體戰(zhàn)略所給定的框架內(nèi)進(jìn)行企業(yè)投資方面的謀劃，包括投資方向、投資重點(diǎn)、投入資金的來源與使用、投資的具體方案管理等方面的內(nèi)容。而且企業(yè)投資戰(zhàn)略也是總體戰(zhàn)略在投資管理方面的具體分解和落實(shí)。事實(shí)上，企業(yè)的投資戰(zhàn)略還受到企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略等方面具體戰(zhàn)略的制約和影響。

如果投資戰(zhàn)略不能與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，就會(huì)出現(xiàn)重大的投資失誤，影響企業(yè)的發(fā)展，嚴(yán)重的甚至使企業(yè)破產(chǎn)。以某集團(tuán)公司為例，在“八五”期間，企業(yè)的投資戰(zhàn)略偏離了企業(yè)的總體發(fā)展方案，急功近利，結(jié)果投資方向多為與企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)無關(guān)的其它產(chǎn)業(yè)，不僅難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，而且由于投資過于分散，投資的效果也不好。而企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)，卻因?yàn)橘Y金不足，技術(shù)改造遲遲不能執(zhí)行，產(chǎn)品技術(shù)含量低，規(guī)模上不去，市場(chǎng)份額不斷縮小，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。因而在“九五”期間，企業(yè)背上沉重的包袱，舉步維艱。

由于投資戰(zhàn)略是進(jìn)行投資管理的重要基礎(chǔ)，因此加強(qiáng)投資管理就需要科學(xué)合理地制定投資戰(zhàn)略。而投資戰(zhàn)略的制定又是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。可以說，只有在準(zhǔn)確分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，科學(xué)制定總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能合理制定企業(yè)的投資戰(zhàn)略，才能真正管理好企業(yè)的投資工作。

企業(yè)的投資戰(zhàn)略管理

企業(yè)的投資管理工作主要是圍繞投資戰(zhàn)略進(jìn)行，而投資戰(zhàn)略又要緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進(jìn)行投資管理的時(shí)候，隨時(shí)需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管，以保證企業(yè)的人力、財(cái)力、物力等資源集中到企業(yè)急需發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上去。

在進(jìn)行投資戰(zhàn)略管理的時(shí)候，主要依據(jù)的對(duì)象就是企業(yè)的投資戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生了變化，企業(yè)的投資戰(zhàn)略就需要隨之調(diào)整，具體的投資業(yè)務(wù)也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點(diǎn)、投資金額等等。投資戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷對(duì)企業(yè)投資業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。

實(shí)證分析

（一）企業(yè)基本情況

某集團(tuán)公司是由一個(gè)地方小企業(yè)發(fā)展而來，在企業(yè)發(fā)展中，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的集權(quán)傾向明顯。通常投資決策由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作出，較少通過職能部門參與。1994年集團(tuán)有下屬法人企業(yè)300多家。但是在進(jìn)行投資多元化的時(shí)候，由于對(duì)投資對(duì)象缺乏足夠的了解，缺少科學(xué)的可行性研究，加上政府行為的干預(yù)，造成大量的不良資產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難。由于投資分散，在主業(yè)上的投資急劇下降，造成技術(shù)投入嚴(yán)重不足，多年沒有新的技改項(xiàng)目，主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。以后逐步開始進(jìn)行調(diào)整，收縮產(chǎn)業(yè)，使投資集中到主業(yè)上來。1996年有60家，2000年壓縮為不到10家，現(xiàn)在主要集中在主業(yè)上。

集團(tuán)公司的法律地位和權(quán)利為：集團(tuán)公司作為授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)投資主體，行使國有資產(chǎn)所有者職能，依法對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的國有資產(chǎn)進(jìn)行價(jià)值形態(tài)的經(jīng)營與管理，對(duì)所持股企業(yè)享有資產(chǎn)收益，重大決策、選擇管理者和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等權(quán)利。集團(tuán)公司作為母公司，不直接參與下屬子公司具體生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、根據(jù)《公司法》，母公司委派董事或委派股權(quán)代表進(jìn)入子公司董事會(huì)，參與決策，進(jìn)行調(diào)控，并以集團(tuán)章程和制度的形式對(duì)各子公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。

集團(tuán)子公司的權(quán)利與義務(wù)為：集團(tuán)公司下屬的子公司享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，依法自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，對(duì)經(jīng)管的法人財(cái)產(chǎn)負(fù)保值增值責(zé)任。對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)有存量資產(chǎn)，按專業(yè)化和市場(chǎng)化原則進(jìn)行重組，組建股份公司。

根據(jù)決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、相互制衡和權(quán)責(zé)明確的原則，建立集團(tuán)母公司和子公司的法人治理結(jié)構(gòu)或管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司是國有獨(dú)資公司，依照《公司法》由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層組成其法人治理結(jié)構(gòu)，不設(shè)股東會(huì)。董事會(huì)是國有資產(chǎn)授權(quán)的代表，是公司的決策機(jī)構(gòu)，并按授權(quán)行使股東會(huì)的部分職能。董事會(huì)下設(shè)決策支持機(jī)構(gòu)（戰(zhàn)略管理委員會(huì)和投資委員會(huì)）和日常辦事機(jī)構(gòu)（秘書室）。決策支持機(jī)構(gòu)主要職責(zé)是根據(jù)董事會(huì)的要求，對(duì)董事會(huì)決策的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資方向和項(xiàng)目、財(cái)務(wù)預(yù)算等問題進(jìn)行事前審議并提出方案和意見，以備董事會(huì)決策。

（二）企業(yè)總體戰(zhàn)略

（1）戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。按照社會(huì)主義主市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式及現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以資本經(jīng)營為核心，依靠科技進(jìn)步，積極推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，爭(zhēng)取把集團(tuán)公司建設(shè)成為“中國一流，世界著名”的國際化的特大型企業(yè)集團(tuán)。

（2）戰(zhàn)略目標(biāo)。計(jì)劃到2005年，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)爭(zhēng)取比“九五”期間翻一番，集團(tuán)在全國百強(qiáng)企業(yè)中的排位躍居前列，企業(yè)的整體素質(zhì)得到全面提高，實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營，成為世界著名的大公司、大財(cái)團(tuán)，步入世界大公司行列。

（3）戰(zhàn)略重點(diǎn)。為了確保上述戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)在今后的發(fā)展中將突出三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，即資本運(yùn)營戰(zhàn)略、科技進(jìn)步戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。

（三）企業(yè)投資戰(zhàn)略

集團(tuán)圍繞形成和加強(qiáng)焊接材料、輸變電設(shè)備、電子及金剛石、機(jī)電產(chǎn)品等四大支柱產(chǎn)業(yè)的需要，加大設(shè)備更新和技術(shù)改造的力度，對(duì)現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備更新改造達(dá)到1／4以上，集團(tuán)公司技改投入不少于10億元，集團(tuán)各成員企業(yè)的技改投入原則上不得少于固定資產(chǎn)原值的1／3，同時(shí)要加強(qiáng)重點(diǎn)技改項(xiàng)目的管理，確保集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。技改項(xiàng)目的預(yù)算總額為18.871億元，資金的來源如下：企業(yè)利潤及折舊4.871億元；銀行貸款8億元；債券和股票3億元；引進(jìn)外資3億元。

（四）企業(yè)投資管理

集團(tuán)公司投資管理體制是以集團(tuán)公司為母公司而投資形成的全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)為子公司的母子型投資管理體系。

（1）集團(tuán)計(jì)劃投資部負(fù)責(zé)核心企業(yè)的投資管理工作，各子系公司設(shè)立專管或兼管投資的管理部門。

（2）投資形式可以用固定資產(chǎn)、存貨、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)、商譽(yù)、資金投資，也可以用產(chǎn)權(quán)換產(chǎn)權(quán)的形式進(jìn)行投資。

（3）在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行計(jì)劃管理。集團(tuán)各投資單位及時(shí)將投資方案報(bào)送集團(tuán)計(jì)劃投資部立項(xiàng)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)國家政策、集團(tuán)發(fā)展方針，對(duì)該投資項(xiàng)目進(jìn)行綜合平衡、協(xié)調(diào)和決策。計(jì)劃投資部根據(jù)集團(tuán)發(fā)展計(jì)劃下達(dá)年度投資方向和項(xiàng)目的框架。

（4）集團(tuán)內(nèi)的各投資企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)對(duì)規(guī)劃投資的項(xiàng)目，先作好可行性調(diào)查研究，寫出可行性研究報(bào)告報(bào)送集團(tuán)計(jì)劃投資部，并聯(lián)合組織經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等有關(guān)部門和專家進(jìn)行項(xiàng)目論證和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

（5）投資可行性研究報(bào)告包括下列內(nèi)容：投資單位概況及其經(jīng)營狀況；投資環(huán)境是否優(yōu)良，主要包括：投資地區(qū)政策法規(guī)是否有利；市場(chǎng)環(huán)境是否能有利于投資，如資源條件、交通運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品是否有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等；開發(fā)的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)是否能占領(lǐng)市場(chǎng)，其開發(fā)潛力如何；工藝及工程的基本設(shè)計(jì)方案；投資收益預(yù)測(cè)及風(fēng)險(xiǎn)分析；投資數(shù)額及形式（固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、貨幣資金）；組織機(jī)構(gòu)及勞務(wù)安排。

（6）各部門參與項(xiàng)目論證，除對(duì)上述投資條件進(jìn)行充分論證外，還應(yīng)對(duì)投資的資金來源進(jìn)行平衡，在資金有限的情況下應(yīng)擇優(yōu)投資。參與項(xiàng)目論證會(huì)的人員在結(jié)論書上簽字。

（7）對(duì)于可行性項(xiàng)目的審批權(quán)限：集團(tuán)對(duì)外的投資項(xiàng)目，由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)；集團(tuán)全資子公司的可行性項(xiàng)目，50萬元以上由集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)，50萬元以下的由子公司董事會(huì)（不設(shè)董事會(huì)的由企業(yè)法人代表）批準(zhǔn)；集團(tuán)控股子公司的可行性項(xiàng)目投資，原則上都由公司自行按程序?qū)徟瘓F(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表或經(jīng)營者在決策時(shí)，超過50萬元以上的項(xiàng)目，要向集團(tuán)公司董事會(huì)請(qǐng)示，經(jīng)同意后，方能表示贊同意見；集團(tuán)公司參股子公司的可行性項(xiàng)目投資，由子企業(yè)自行按程序?qū)徟瘓F(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表在行使決策權(quán)時(shí)，要以保證集團(tuán)投資的安全性為原則。

第8篇

1、大型火電建設(shè)項(xiàng)目投資管理原則

（1）投資管理工作必須符合國家產(chǎn)業(yè)政策，符合清潔、高效、低碳、節(jié)能、環(huán)保的要求。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，國家產(chǎn)業(yè)政策的導(dǎo)向性和強(qiáng)制性越來越強(qiáng)，特別是大氣污染防治行動(dòng)計(jì)劃等一系列環(huán)境保護(hù)措施，對(duì)能源產(chǎn)業(yè)節(jié)能降耗的要求越來越高，對(duì)電力行業(yè)排放指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)越來越嚴(yán)格。（2）投資管理工作必須符合業(yè)主的發(fā)展方向。大型火電項(xiàng)目一般都由國企承擔(dān)。按照國資委要求，中央企業(yè)要堅(jiān)持做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，嚴(yán)把投資方向關(guān)，嚴(yán)控在效益差的區(qū)域投資，嚴(yán)控非核心業(yè)務(wù)的投資。電源產(chǎn)業(yè)是發(fā)電集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)，應(yīng)不斷提升主業(yè)的盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（3）投資必須符合企業(yè)投資能力。資金鏈風(fēng)險(xiǎn)可能從兩個(gè)方面造成，一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部，另一個(gè)是國家貨幣政策。一旦國家貨幣政策緊縮，銀行壓縮信貸規(guī)模，企業(yè)的資金就無法流轉(zhuǎn)，建設(shè)項(xiàng)目就要停止，生產(chǎn)經(jīng)營就不能保障，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展就難以為繼。

2、大型火電項(xiàng)目投資管理的主要內(nèi)容

（1）投資戰(zhàn)略和規(guī)劃。包括發(fā)展戰(zhàn)略和投資規(guī)劃的編制、滾動(dòng)調(diào)整及其實(shí)施評(píng)價(jià)。（2）投資項(xiàng)目管理。包括項(xiàng)目機(jī)會(huì)研究、立項(xiàng)研究、可行性研究、初步設(shè)計(jì)、組織實(shí)施、竣工驗(yàn)收、后評(píng)價(jià)以及監(jiān)督考核等投資周期的全過程管理。（3）投資計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)。包括年度投資計(jì)劃的編制和調(diào)整，季度投資計(jì)劃的編制，投資計(jì)劃執(zhí)行以及投資分析。

二、大型火電建設(shè)項(xiàng)目投資管理的幾個(gè)主要階段及目標(biāo)任務(wù)

1、項(xiàng)目投資決策階段

該階段對(duì)工程造價(jià)和項(xiàng)目建成后的經(jīng)濟(jì)效益有決定性影響。有關(guān)資料表明，投資決策階段影響工程造價(jià)的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響的可能性只有10%。前期工作中，項(xiàng)目法人要深入細(xì)致地搞好調(diào)查研究，抓住影響項(xiàng)目造價(jià)的主要外部因素；可行性研究報(bào)告要比較多個(gè)廠址建設(shè)方案，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上合理的建設(shè)方案；投資估算要全面準(zhǔn)確，為項(xiàng)目決策提供可靠依據(jù)。

2、設(shè)計(jì)階段

項(xiàng)目一經(jīng)決定，設(shè)計(jì)就成了工程建設(shè)和控制造價(jià)的關(guān)鍵。一般情況下，設(shè)計(jì)費(fèi)只占建設(shè)工程全部費(fèi)用的2%左右，但影響工程造價(jià)的可能性卻高達(dá)70%以上。初步設(shè)計(jì)決定工程建設(shè)的規(guī)模、產(chǎn)品方案、結(jié)構(gòu)形式和建筑標(biāo)準(zhǔn)及使用功能，形成設(shè)計(jì)概算，確定投資的最高限額。項(xiàng)目管理者通過方案比較、技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，評(píng)估選用經(jīng)濟(jì)合理、安全可靠的設(shè)計(jì)方案。

3、招投標(biāo)階段

該階段是工程投資管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，包括勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、重要設(shè)備材料采購等。通過招投標(biāo)，將形成若干重要文件和重要資料，如招標(biāo)文件、工程量清單、投標(biāo)書以及施工合同等，是影響投資管理控制的直接因素。施工招標(biāo)是招投標(biāo)階段的一項(xiàng)重要任務(wù)，通過競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可縮短工期、降低施工造價(jià)、提高建筑產(chǎn)品質(zhì)量，充分發(fā)揮施工企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)企業(yè)的積極性和責(zé)任心，更好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度等綜合管理目標(biāo)。

4、施工階段

施工階段是建設(shè)項(xiàng)目資金投入的關(guān)鍵階段，是項(xiàng)目價(jià)值和使用價(jià)值實(shí)現(xiàn)的主要階段。該階段對(duì)工程投資的影響主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是工程質(zhì)量管理。若施工質(zhì)量未得到有效控制，輕則返工返修，重則無法正常投產(chǎn)或報(bào)廢，因此，要將質(zhì)量管控置于所有目標(biāo)的前列。二是工程進(jìn)度管理。項(xiàng)目工期延誤越長，形成的費(fèi)用支出就越多，因此，改善項(xiàng)目進(jìn)度管理是控制工程投資的重要措施。三是工程變更管理。工程變更對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度及投資造價(jià)會(huì)產(chǎn)生直接影響。頻繁變更會(huì)打亂正常的施工程序，造成諸多的返工和浪費(fèi)，形成人工與設(shè)備材料的損失，是項(xiàng)目投資管理中需嚴(yán)加控制的負(fù)面因素，要嚴(yán)格控制工程變更。

5、竣工結(jié)算階段

竣工結(jié)算是指在單位工程或單項(xiàng)工程完工并經(jīng)驗(yàn)合格后，由建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位依據(jù)承發(fā)包合同條款的約定或通用計(jì)價(jià)規(guī)則的規(guī)定，據(jù)實(shí)計(jì)算施工中的實(shí)際工作量（含設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證）并編制形成經(jīng)濟(jì)文件，以確認(rèn)該項(xiàng)工程最終實(shí)際投資的經(jīng)濟(jì)行為和管理過程。竣工結(jié)算的原則和方式以合同約定為準(zhǔn)，項(xiàng)目法人可聘請(qǐng)專業(yè)造價(jià)咨詢公司協(xié)助完成此項(xiàng)工作。竣工結(jié)算階段最重要的內(nèi)容是確定工作量、調(diào)整人工和材料價(jià)差、處理合同糾紛，這三方面工作對(duì)合理確定工程投資具有十分重要的作用。

6、后評(píng)價(jià)階段

工程完工后，建設(shè)單位還有一項(xiàng)很重要的與控制工程投資有關(guān)的工作，就是項(xiàng)目后評(píng)價(jià)。通過對(duì)工程建設(shè)從立項(xiàng)到竣工的全部環(huán)節(jié)的分析，總結(jié)在工程投資控制和管理中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，找出引起各階段工程投資失控的原因，制定和修改管理措施，進(jìn)一步改進(jìn)項(xiàng)目法人的管理水平并形成制度化的良好規(guī)范，促進(jìn)項(xiàng)目投資控制工作形成閉環(huán)、螺旋上升。

三、大型火電建設(shè)項(xiàng)目投資管控模式和程序

1、大型火電項(xiàng)目投資管理模式

目前，我國大型發(fā)電集團(tuán)投資管理模式大多是三級(jí)管理，即實(shí)行集團(tuán)總部、省級(jí)實(shí)體二級(jí)公司、發(fā)電廠（項(xiàng)目公司）三級(jí)單位的管理模式。投資實(shí)行集中管控、分類管理、分級(jí)負(fù)責(zé)。集中管控指集團(tuán)公司通過戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃以及投資項(xiàng)目審批（備案）、后評(píng)價(jià)對(duì)所有投資項(xiàng)目進(jìn)行管控和統(tǒng)籌；分類管理指不同類別的投資項(xiàng)目執(zhí)行不同的管理規(guī)定；分級(jí)負(fù)責(zé)是指集團(tuán)公司本部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級(jí)單位負(fù)責(zé)投資的組織實(shí)施和經(jīng)營管理。集團(tuán)公司董事會(huì)、董事長辦公會(huì)是集團(tuán)公司投資決策機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃和投資項(xiàng)目進(jìn)行決策。集團(tuán)公司設(shè)立的計(jì)劃與投資管理委員會(huì)（簡(jiǎn)稱計(jì)投委會(huì)）是集團(tuán)公司常設(shè)的投資議事機(jī)構(gòu)，對(duì)投資決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。計(jì)投委會(huì)通常設(shè)在計(jì)劃部門。集團(tuán)公司所屬二級(jí)單位（分、子公司）是投資實(shí)施和管理的責(zé)任主體，主要履行職責(zé)有：依據(jù)公司治理情況，相應(yīng)建立董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等投資決策制度；編制、上報(bào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，實(shí)施經(jīng)批準(zhǔn)后的戰(zhàn)略規(guī)劃；編制、上報(bào)企業(yè)年度投資計(jì)劃建議，執(zhí)行集團(tuán)公司下達(dá)的投資計(jì)劃；及時(shí)、準(zhǔn)確完成例行或臨時(shí)性投資統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、信息的上報(bào)與公布；開展投資項(xiàng)目全過程管理。

2、大型火電項(xiàng)目投資管理和計(jì)劃管控程序

大型發(fā)電集團(tuán)公司投資項(xiàng)目實(shí)行立項(xiàng)、審批、開工、竣工驗(yàn)收和后評(píng)價(jià)五個(gè)環(huán)節(jié)的過程管理。投資實(shí)行分級(jí)負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理、資源配置和投資決策，二級(jí)單位負(fù)責(zé)投資的組織實(shí)施和經(jīng)營管理，三級(jí)單位負(fù)責(zé)組織工程開工和建設(shè)。二級(jí)單位根據(jù)集團(tuán)公司立項(xiàng)批復(fù)，組織編制項(xiàng)目（預(yù)）可行性研究報(bào)告，以及項(xiàng)目核準(zhǔn)（備案）所需的環(huán)評(píng)、穩(wěn)評(píng)、能評(píng)、水資源、土地、接入等專項(xiàng)研究報(bào)告。投資決策請(qǐng)示經(jīng)投資決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，二級(jí)單位根據(jù)批復(fù)意見，開展組建項(xiàng)目公司等工作。項(xiàng)目公司組織工程開工、建設(shè)。二級(jí)單位提出年度投資計(jì)劃建議上報(bào)集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司會(huì)同有關(guān)業(yè)務(wù)部門審核二級(jí)單位年度投資計(jì)劃，根據(jù)集團(tuán)公司年度投資能力和實(shí)際需要經(jīng)綜合平衡后研究提出集團(tuán)公司年度投資計(jì)劃建議，年度投資計(jì)劃建議經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后由計(jì)劃部門下達(dá)集團(tuán)公司年度投資計(jì)劃和季度投資計(jì)劃。根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度情況和資金使用情況，結(jié)合國家宏觀調(diào)控政策和集團(tuán)公司經(jīng)營情況，年度內(nèi)對(duì)投資計(jì)劃進(jìn)行局部調(diào)整。每年底，二級(jí)單位組織三級(jí)單位開展項(xiàng)目上年度計(jì)劃執(zhí)行情況和投資完成情況分析，審核后向集團(tuán)公司報(bào)送分析報(bào)告和投資項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)年報(bào)。

四、完善大型火電建設(shè)項(xiàng)目投資管理的措施及實(shí)例分析

1、嚴(yán)格執(zhí)行建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃類管理制度是根本

結(jié)合項(xiàng)目公司實(shí)際情況，健立健全各類管理制度，形成以制度建設(shè)為核心，用制度規(guī)范權(quán)力運(yùn)作，按制度辦事、靠制度管人的良好機(jī)制。目前漢川公司已形成了“管理手冊(cè)—程序文件—基建管理制度”三標(biāo)一體化管理體系，其中，計(jì)劃類管理制度共九項(xiàng)，分別是：招標(biāo)管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工結(jié)算管理制度、工程技經(jīng)管理制度、零星工程管理制度、綜合計(jì)劃管理制度、統(tǒng)計(jì)管理制度、工程造價(jià)分析及控制管理制度。漢川公司嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)管理制度，嚴(yán)格推行工程量清單招標(biāo)，是中國國電集團(tuán)公司首家推行單位，標(biāo)書編制得到國電集團(tuán)肯定并在內(nèi)部推廣；嚴(yán)格執(zhí)行合同管理制度，每份合同均嚴(yán)格履行談判、審核會(huì)簽程序，并按照合同管理制度執(zhí)行價(jià)款支付、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證和另行委托手續(xù)。同時(shí)，依據(jù)《火力發(fā)電工程建設(shè)預(yù)算編制與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)》做好項(xiàng)目劃分、費(fèi)用歸口管理。依據(jù)《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》的原則，審核建安工程施工產(chǎn)值。做好合同臺(tái)賬、價(jià)款支付臺(tái)賬、建安工程產(chǎn)值報(bào)表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作。

2、充分發(fā)揮基建工程管理軟件、辦公自動(dòng)化、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的作用

在項(xiàng)目公司、各施工單位和設(shè)計(jì)院全面推行基建MIS和P3工程項(xiàng)目管理。根據(jù)里程碑計(jì)劃，編制完成了二級(jí)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃；三、四級(jí)進(jìn)度計(jì)劃（標(biāo)段控制計(jì)劃和施工作業(yè)計(jì)劃）；分標(biāo)段把整個(gè)項(xiàng)目施工作業(yè)進(jìn)行層層分解；加載各類資源；建立反映項(xiàng)目實(shí)際安排的邏輯網(wǎng)絡(luò)；標(biāo)明關(guān)鍵路徑；并以施工進(jìn)度計(jì)劃為主線，關(guān)聯(lián)滿足施工進(jìn)度要求的所有條件（施工圖交付、設(shè)備到貨、和其它標(biāo)段接口等）。實(shí)現(xiàn)了對(duì)工程安全、質(zhì)量、造價(jià)、工期“四控制”的動(dòng)態(tài)管理。基建MIS和辦公自動(dòng)化相結(jié)合，合理設(shè)置審批環(huán)節(jié)，精簡(jiǎn)工作流程。強(qiáng)化執(zhí)行，明確責(zé)任，加快公文和各類審批單等文件的流轉(zhuǎn)速度，促進(jìn)基建工作高效推進(jìn)。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃口與財(cái)務(wù)口之間項(xiàng)目劃分和費(fèi)用歸口的統(tǒng)一。

3、加強(qiáng)與各部門、各專業(yè)分工協(xié)作

建設(shè)項(xiàng)目投資計(jì)劃的編制，文字材料和數(shù)據(jù)的收集、錄入、統(tǒng)計(jì)、核對(duì)，涉及到的部門較多，專業(yè)較多。前期項(xiàng)目進(jìn)展情況需聯(lián)系綜合部；里程碑計(jì)劃、各級(jí)進(jìn)度計(jì)劃、工程形象進(jìn)度需聯(lián)系工程部和關(guān)注工程現(xiàn)場(chǎng)；主輔設(shè)備到貨、甲供乙供材料、備品備件入庫等情況需聯(lián)系物資部門；資金支付需要走財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，資金到位、建貸利息和部分其它類費(fèi)用需聯(lián)系財(cái)務(wù)部；工程產(chǎn)值的確定需要工程部、監(jiān)理、造價(jià)咨詢幾個(gè)專業(yè)審核，結(jié)算時(shí)還要通過工程審計(jì)單位審定。團(tuán)結(jié)協(xié)作和密切配合就顯得尤為重要。依據(jù)工程管理制度，與領(lǐng)導(dǎo)、部門以及相關(guān)人員團(tuán)結(jié)共事，才能減少工作中的“內(nèi)耗”，實(shí)現(xiàn)管理體系整體功能的優(yōu)化。

4、持續(xù)開展設(shè)計(jì)優(yōu)化

建設(shè)期內(nèi)，加強(qiáng)同設(shè)計(jì)院的溝通，在確保設(shè)計(jì)圖紙按計(jì)劃交付的前提下，督促設(shè)計(jì)院做好設(shè)計(jì)優(yōu)化工作，加大施工圖紙會(huì)審力度，力爭(zhēng)將設(shè)計(jì)問題解決在圖紙交付承包商之前，嚴(yán)格控制并盡量減少設(shè)計(jì)變更的發(fā)生。經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計(jì)，漢川某廠5#機(jī)組概算投資比初步設(shè)計(jì)節(jié)約5.27億元，降低年運(yùn)行費(fèi)用約3460萬元。

5、推行造價(jià)控制管理模式

采用工程量清單招標(biāo)確定單價(jià)、施工圖控制工程數(shù)量的造價(jià)管理模式。施工過程中與造價(jià)咨詢公司同步核對(duì)工程量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工過程中工程量的變化。施工過程中清單漏項(xiàng)和工程量調(diào)整部分在合同中都有相關(guān)條款嚴(yán)格界定，必須按制度執(zhí)行。雖然開工以來，物價(jià)及人工工資發(fā)生了較大漲幅，但由于各項(xiàng)工作做得較細(xì)，各主標(biāo)段的預(yù)計(jì)結(jié)算造價(jià)均可控制在造價(jià)目標(biāo)及合同價(jià)內(nèi)；沒有發(fā)生重大工程造價(jià)的變更或設(shè)計(jì)修改。漢川某廠2×1000MW工程批準(zhǔn)概算靜態(tài)投資705127萬元，動(dòng)態(tài)總投資735715萬元，上級(jí)部門下達(dá)的造價(jià)控制目標(biāo)動(dòng)態(tài)投資為669888萬元。目前估算各標(biāo)段結(jié)算情況，工程造價(jià)約為659203萬元，比批準(zhǔn)概算減少76512萬元，降低10.39%；比造價(jià)目標(biāo)減少10685萬元，降低1.59%。第一臺(tái)機(jī)組工程批準(zhǔn)概算動(dòng)態(tài)總投資427912萬元，目前估算各標(biāo)段結(jié)算情況，工程造價(jià)約為392341萬元，比批準(zhǔn)概算減少35571萬元，比造價(jià)目標(biāo)減少10685萬元。

6、科學(xué)編制投資計(jì)劃

投資計(jì)劃的編制按照概算表二深度（有合同的則按合同價(jià)）從緊從嚴(yán)編制，有保有壓、突出重點(diǎn)標(biāo)段。原則上保證重點(diǎn)標(biāo)段施工進(jìn)度的資金要求。同時(shí)在合同條款中約定合理的起扣點(diǎn)及扣回比例，及時(shí)全額扣回預(yù)付款，減少資金占用。

7、努力降低財(cái)務(wù)費(fèi)用

通過合理調(diào)配資金、減少資金的滯帳時(shí)間；通過與多個(gè)銀行談判、多方競(jìng)爭(zhēng)，使用長短貸結(jié)合及減少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地實(shí)施承兌匯票，進(jìn)一步消減建貸利息支出。

五、結(jié)語

第9篇

關(guān)鍵詞：投資管理；油田企業(yè)；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)；管理體系

一、構(gòu)建市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制下的投資管理新模式

自1988年起，勝利油田先后歷經(jīng)了石油石化大重組、股份制改造以及法人身份D換等多次體制機(jī)制變革。勝利油田在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)階段投資計(jì)劃管理的主要及特征是按照石油部下達(dá)的指標(biāo)，負(fù)責(zé)組織、編制生產(chǎn)會(huì)戰(zhàn)建設(shè)中的長期及年度投資計(jì)劃，并提出年度基建、技改及引進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃的資金來源，上報(bào)石油部批準(zhǔn)后執(zhí)行。油田為提高生產(chǎn)單位的積極性，進(jìn)一步完善以全面提高經(jīng)濟(jì)效果為指導(dǎo)方針的包干經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，促進(jìn)了油田原油產(chǎn)量的逐年攀升和各項(xiàng)事業(yè)的快速發(fā)展。

油田逐步向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，從投資權(quán)限高度集中的統(tǒng)一計(jì)劃管理，向擴(kuò)大二級(jí)單位的自轉(zhuǎn)變，油田逐步改進(jìn)了承包模式，實(shí)行項(xiàng)目管理方式下的計(jì)劃投資管理機(jī)制，促使各單位在增收、節(jié)支上下功夫，同時(shí)加大了存量資產(chǎn)的盤活度。在計(jì)劃與市場(chǎng)并存的投資管理模式下，油田投資管理部門更新理念、不斷探索完善投資管理方式，為油田逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，生產(chǎn)經(jīng)營向市場(chǎng)化方向發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

上市前根據(jù)集團(tuán)公司“母子公司、三個(gè)中心”的新型管理體制，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)核定投資規(guī)模，勝利油田負(fù)責(zé)項(xiàng)目立項(xiàng)與實(shí)施，開始實(shí)施項(xiàng)目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制以及實(shí)行項(xiàng)目承諾書和項(xiàng)目后評(píng)估制度。該階段油田投資逐步探索和完善老油田項(xiàng)目管理制度，按照“儲(chǔ)量、產(chǎn)量、投資、成本、效益”五統(tǒng)一原則，強(qiáng)化“三項(xiàng)成本”、“兩率”的考核力度，充分利用內(nèi)控、ERP等手段進(jìn)行項(xiàng)目全過程管理。一體化階段，按照集團(tuán)公司上市與非上市實(shí)行一體化管理要求，油田每年依據(jù)上級(jí)下達(dá)的投資計(jì)劃和工作量，結(jié)合定額及項(xiàng)目，將投資分解，并納入年終考核指標(biāo)體系。在國外石油公司投資管理方式的影響和帶動(dòng)下，勝利油田逐步建立起了投資計(jì)劃管理新模式，促進(jìn)了油田科學(xué)高效、持續(xù)健康發(fā)展。

二、逐步建立科學(xué)、規(guī)范的投資管理體系

勝利油田開發(fā)四十多年來，在投資計(jì)劃領(lǐng)域積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，形成了一套較為科學(xué)、規(guī)范的投資計(jì)劃管理方法。一是依托體制變革和信息化手段，有效提升了管理水平。實(shí)行扁平化組織結(jié)構(gòu)管理，提高了管理效率。借助內(nèi)控制度，完善細(xì)化投資管理制度，并建成以項(xiàng)目管理為主線，涉及局相關(guān)處室及二級(jí)單位相關(guān)業(yè)務(wù)的《投資項(xiàng)目一體化管理系統(tǒng)》。二是推行項(xiàng)目管理模式，確保投資決策科學(xué)合理。在對(duì)投資規(guī)模進(jìn)行科學(xué)分類基礎(chǔ)上，加強(qiáng)項(xiàng)目前期論證評(píng)價(jià)和方案優(yōu)化，加強(qiáng)項(xiàng)目實(shí)施過程跟蹤評(píng)價(jià)。堅(jiān)持以效益為中心進(jìn)行決策，保證了資金的有效使用并提高了投資回報(bào)率。三是強(qiáng)化投資規(guī)劃的編制，實(shí)現(xiàn)投資計(jì)劃與發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。油田年度投資計(jì)劃和項(xiàng)目服從規(guī)劃的整體布局，使其針對(duì)性更強(qiáng)，同時(shí)也發(fā)揮了規(guī)劃的綜合平衡和導(dǎo)向作用，使得油田總體發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃及計(jì)劃達(dá)到了“三位一體”。四是適度放權(quán)，探索出了對(duì)采油廠切實(shí)可行的投資考核辦法。近幾年，隨著體制機(jī)制

變革、政策調(diào)整以及外部經(jīng)營環(huán)境變化，在投資管理運(yùn)行中，出現(xiàn)了以下幾個(gè)方面問題，不同程度地制約了勝利油田的發(fā)展。

產(chǎn)量與投入不匹配。在“三個(gè)中心”的劃分上，集團(tuán)公司雖然把勝利油田定位為成本中心，但在具體執(zhí)行上，卻過分強(qiáng)調(diào)勝利油田的產(chǎn)量指標(biāo)，另一方面還要求勝利油田“低成本、高效益”，這種投資和生產(chǎn)兩難的境地，是勝利油田在組織生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題的主要原因。

投資管理程序不適應(yīng)。集團(tuán)公司總部投資決策時(shí)未能充分考慮油田生產(chǎn)特點(diǎn)，即老油田資源狀況的變化，此外，年度項(xiàng)目的投資審批程序較為繁瑣，逐級(jí)審批，常常導(dǎo)致投資計(jì)劃實(shí)施與生產(chǎn)實(shí)際脫節(jié)，延誤時(shí)機(jī)，從而為投資管理帶來一定難度，這種總部投資審批程序中的不適應(yīng)性，直接影響了油田投資管理作用的發(fā)揮。投資政策不靈活。總部對(duì)老油田的投資限額實(shí)行“一刀切”，投資審批限額標(biāo)準(zhǔn)不盡科學(xué)，不能充分體現(xiàn)勝利油田特點(diǎn)。油田維護(hù)投入缺口逐漸加大。目前集團(tuán)公司取消了油田維護(hù)費(fèi)，但實(shí)際上，勝利油田開發(fā)的環(huán)境日益嚴(yán)峻，如安全環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)提高、工農(nóng)關(guān)系協(xié)調(diào)難度加大以及油田配套設(shè)施腐蝕老化等，導(dǎo)致維護(hù)費(fèi)缺口逐年加大，作為投資項(xiàng)目的實(shí)施者，油田二級(jí)單位受非生產(chǎn)性因素影響過多，同時(shí)也增加了油田的投資管理協(xié)調(diào)難度。

三、進(jìn)一步完善油田投資管理模式的思路

強(qiáng)化投資管理規(guī)劃與計(jì)劃的綜合平衡職能。實(shí)踐證明，科學(xué)合理的中長期投資規(guī)劃對(duì)年度投資計(jì)劃具有較好的指導(dǎo)作用，企業(yè)在下達(dá)投資規(guī)劃與計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮到二者的匹配關(guān)系，要真正的做到規(guī)劃經(jīng)過科學(xué)嚴(yán)密評(píng)估，有效指導(dǎo)前期工作和年度投資計(jì)劃；同時(shí)真正建立支撐規(guī)劃的項(xiàng)目儲(chǔ)備庫，達(dá)到投資規(guī)劃與計(jì)劃協(xié)調(diào)平衡、一體化管理的效果。

嚴(yán)格執(zhí)行投資決策程序。在投資決策前期，從集團(tuán)公司總部到油田各計(jì)劃部門，需要嚴(yán)格規(guī)范項(xiàng)目審批程序和內(nèi)容，區(qū)分各油田差異，細(xì)化項(xiàng)目分類標(biāo)準(zhǔn)和審批權(quán)限，在投資決策程序上，突出經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)對(duì)投資方案的作用，建立目標(biāo)、開發(fā)方案、建設(shè)項(xiàng)目后期、中長期規(guī)劃及措施的科學(xué)評(píng)價(jià)體系。