時間：2022-05-18 05:34:33
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化工企業的傳統采購比較重視在交易過程中對比各個供應商的價格，從而選擇其中價格比較低的作為合作者，這樣就需要和供應商之間進行多次的價格談判，這是一種非常典型的非信息對策的博弈過程，如果雙方都有兩個選擇方案，那么雙方都會為了自身利益來選擇隱瞞，而這種互相不信息的談判必然會帶來交易成本的增加，無法實現信息共享，造成資源浪費嚴重。
2改進后的集中采購和基于供應鏈的庫存管理
針對目前我國傳統化工企業在采購和庫存方面的缺陷，針對當下在采購和庫存管理方面的成功經驗，本文認為我國化工企業應該采用先進的供應鏈管理理念，提高采購和庫存管理水平，從而提高企業的競爭力，集中采購和基于供應鏈的庫存管理就是目前比較流行的管理模式。
2.1新的采購管理模式
集中采購是指企業在原材料和技術物質方面的采購都是采用集中化的，并且在全國各個領域都有自己的集中采購平臺，為各個子公司服務。由于大型化工企業的規模比較大，下屬的各個工廠采購都要成立單獨的采購部門來滿足，并且各個子公司在采購方面有很大的類似性，都要向同一供應商采購，所以采購信息的共享特別重要，集中化采購就是這種統籌安排的體現。詳細來說，大型化工企業在利用集中采購時的主要優勢包括：第一，降低采購過程中人力和物力成本。通過集中采購模式可以由采購平臺的人員集中處理各個子公司的訂單，這樣就取代了以往那種各個分公司單獨處理的局面，這在人力和物力方面更加節省。由同一采購組織處理采購需求，還可以減少重復的供應商評估、報價和其他費用，這也就避免了很多重復勞動的出現，對提高采購的效率有非常大的作用。第二，有利于需求量的整合。大型企業下屬的各個子公司在大部分物資方面都是相同的需求，所以才有集中采購模式可以將各個子公司的需求量整合為一體進行集中采購。如果供應商在接到更大訂單時，在原材料、物流成本等方面都有比較低的報價，這對化工企業來說可以減少大量的成本。第三，有利于產品的標準化。目前市場上在技術物資方面出現了各種各樣的產品，而如果各個子公司單獨采購，就會在物資品種方面不盡相同，這樣就營銷了產品的相對標準化。
2.2新的庫存管理模式
1.1基礎管理模塊
基礎管理模塊涉及8個子功能模塊。一是組織機構管理功能，可靈活設置企業組織機構，包括各級部門、部門負責人、聯系電話、辦公地址等。二是權限管理功能，定義權限，并按照不同權限分組。三是角色管理功能，定義角色，分配角色權限和操作范圍。四是用戶管理功能，設置用戶信息及用戶角色，按工作分工不同確定自定義模塊和模塊結構。五是日志管理功能，可記錄用戶的登錄及操作日志。六是查詢定義功能，這是一個帶保存功能的自定義查詢模塊，可自動識別子數據窗口和下拉列表、日期類型。七是報表打印功能，可預覽交叉數據窗口、復合數據窗口，打印參數可保存到數據庫。八是客戶端自動升級功能，可實現客戶端自動升級。
1.2采購管理模塊
采購管理模塊是對紙張、輔料采購管理維護的模塊，能實現紙張、油墨、橡皮布、潤版液等生產材料采購計劃信息的生成以及采購完成后對信息進行增加、修改和刪除的操作。
1.3紙張管理模塊
企業必須注重對實物的管理，做到實物與實物賬嚴格一致。實時監控實物庫存的動態變化，便于企業控制合理的庫存量，減少呆滯庫存，提供庫存預警。紙張實物是印刷企業原材料的主要構成部分。印刷企業要確保紙張實物的及時供給，確信紙張庫存數量的準確無誤，必須對紙張入庫、出庫等相關操作的及時準確記錄。紙張管理模塊主要實現了如下七個管理功能。①紙張期初功能：在企業首次實施本系統時，首先建立期初紙張檔案，需設定企業現有各種紙張的名稱、編碼、品牌、克重等信息，對應于手工管理中建立每種紙張的賬頁，其中編碼由兩位數字大類代碼、兩位數字代碼和4位數字代碼組成。系統規定不同產地，不同規格的紙張以及特規紙均應單獨建立檔案。將企業現有的庫存實物數據、財務賬目數據等無縫遷移到本系統中，實現管理信息系統實施的平滑過渡。②紙張檔案：紙張檔案用于期初紙張檔案設置后紙張信息維護，包括增加、刪除、修改。紙張檔案還支持查詢功能。對歷史紙張價格信息進行查詢，查詢條件包括日期、克重、名稱、規格、產地和噸價，查詢的方式應該是各個查詢條件的組合得出，查詢結果可以導出到Excel文檔并且可以通過報表的形式進行打印。③發紙計劃：每一張生產工藝單下達到生產線以后，其用紙信息會自動傳遞給庫房管理員辦公臺，庫房發紙指令自動通知紙張庫房管理員，顯著提高了企業的運轉效率。④紙張入庫與出庫：系統提供每一筆入庫、出庫紙張產生的記錄，實時記錄庫房紙張的變動情況。⑤紙張盤點功能：支持按紙張品種盤點，對于盤點形成的盈虧，系統自動生成盈虧調整表。⑥月末結轉功能：根據本月發生的實物入庫、實物出庫、采購發票登記等記錄，自動計算出本月出庫紙張的成本單價、金額，并生成財務明細賬及匯總賬，極大地減輕會計人員的工作量。⑦紙張安全庫存提醒：當紙張庫存數量低于限定值或數量不能滿足生產需要時，系統會自動產生告警信息，提示管理用戶及時采購入庫。
1.4輔助材料管理模塊
材料實物是印刷企業原材料的重要構成部分。輔助材料管理模塊包括七個子功能模塊。①輔助材料期初功能。②輔助材料檔案。③輔助材料計劃。④輔助材料入庫與出庫。⑤輔助材料盤點功能。⑥月末結轉功能。⑦輔助材料安全庫存提醒。
1.5訂單、成品及發貨管理模塊
訂單、成品及發貨管理是企業對訂單和完工印件進行管理。根據印件的訂單、交貨期及印件的完工情況，進行成品及發貨事務安排，保證適時、適地、適質、適量交貨。本模塊包含四個子模塊。①成品期初功能。②訂單管理功能：設置訂單信息檔案，包括產品名稱、產品規格、產品數量、產品交貨期等信息。在下訂單時有庫存預警及提示功能。在成品出庫時要同時填寫相應訂單出庫情況。設置查詢功能，可查詢單次及批量訂單執行情況，包括已出庫數量，還需出庫數量。③成品檔案。④成品入庫與發貨。
2系統關鍵技術分析———三層C/S體系結構
三層分布式結構數據庫應用軟件的開發包括客戶端、中間件服務器、數據庫服務器三個部分。三層的數據處理體系結構是對雙層的客戶機/服務器體系的改進，具有降低客戶端維護工作量、數據集中管理、數據應用更加靈活等優良特性。
2.1客戶端
客戶端接收輸入的數據，判斷輸入信息的合法性，然后將獲得的信息發送到中間件服務器。客戶端可以接收、處理中間件服務器發送來的數據信息并反饋給客戶端輸入人員。客戶端操作數據庫的命令封裝存儲在中間件服務器，通過專用接口連接，可以確保數據庫的安全性。
2.2中間件服務器
三層的數據庫訪問結構中，中間件服務器完成的主要功能是實現PowerBuilder與SQLServer2000數據庫的連接，將客戶端傳遞的請求分別進行分類和處理，再生成結構化查詢語句并傳遞給數據庫服務器，能夠接收數據庫服務器對數據信息處理的結果或返回的數據信息的狀態，最終將數據信息傳送回應用程序。
2.3數據庫服務器
數據庫服務器答復中間件服務器的請求，并將數據信息送回中間件服務器，中間件服務器再計算、處理數據后顯示給用戶。
3結語
1.對備件進行分類與管理不細。
廠控設備及一、二級設備（設備備件凸顯不明），導致著急需要時庫存量小。
2.存在“有備無患”心態。
相關技術單位出發點不一致，車間技術人員承擔設備檢修所申報計劃責任，在申報計劃中會全方位考慮或過多、過全申報備件計劃。出庫量跟申報計劃量出現偏差，長時間下來將造成庫存積壓越來越多。
3.企業每年的設備技改、大修中沒有充分考慮將庫存原有備件消耗，改造和改進的隨意性較強。
容易造成備件不斷購入、不斷淘汰，最終造成備件大量積壓。
4.企業對備件的計劃、申報、審批和入庫缺少科學手段與常識。
所統計1套36.52尿素工程，跟著設備使用的年限，備件就會有成千上萬種。需要的備件種類越多、越龐雜。
5.缺少多種措施、方法來降低企業的備件庫存量。
未對每年備件庫存積壓進行認真分析，制定有效處理辦法處理積壓的備件。
二、備件庫存控制的有效措施與辦法
1.加強備件的分類與管理
備件有成千上萬種，價格差異大，對設備影響程度不一，采購周期有長有短，進行備件A、B、C分類，有利于在備件管理工作中抓住重點，利用好有限的備件儲備資金，保證設備正常有序運行，并在設備管理工作中有針對性地開展狀態檢測、預知性維修。
2.ERP備件管理
ERP管理在每個企業管理都有應用，ERP能提供企業信息化集成的解決方案。不斷新增、完善的功能為統計、查詢、改進、創新提供有力的支持，節省了大量時間，有限提高了工作效率。
3.加強技改、大修計劃的備件管控
設備改造、大修是企業進步的途徑。但由于多種原因，有一些改造的隨意性強，要解決問題，首先應從技改項目的立項、技術經濟分析抓起，在技改項目申報文件中應增加對原有設備、備件庫存情況。
4.備件庫存管理
對備件庫存進行分解，落實到各車間執行，充分發揮各級設備管理人員作用，利用好備件資金，合理儲備，保障設備維修需要，保證生產。由于備品備件的復雜性，在ERP上較難實現完全將備件庫存金額指標分解到各車間，為便于每月備件庫存考評，以此嚴格控制企業總備件庫存。各單位所需備件均應按計劃申報，并且做到誰申報誰使用，用多少申報多少；所有申報的計劃備件均應及時采購到貨。
5.平衡檢修費與申報計劃量的矛盾
制訂相應的物資領用制度，將檢修費用與計劃申報量結合起來，做到用多少、報多少、領多少，減少盲目申報計劃的現象，控制采購量。
6.引入“零庫存”的倉儲方式
化工企業的備件品種多、規格多、通用性差，我們可以將單一設備的備件如壓縮機、造氣爐、油壓備件等、通用備件如纏繞墊、機封等備件進行“零庫存”方式存儲，即代儲方式，企業與供應商簽訂協議，由供應商將企業所需物資存儲在企業倉庫，企業以實際使用量與供應商結算貨款，這樣即不占用資金又保證了生產物資需求。代儲方式實施的注意事項：
（1）盡可能選擇單一的、大型設備的備件，這類設備備件品種多、通用性差、資金占量大、生產需求量大、供貨商單一，如壓縮機備件、氣化爐備件等。
（2）建立代儲方式的物資管理模式，先出庫、再入庫，由保管員、采購員配合辦理相關出入庫結帳手序，建立手工帳與ERP雙帳并行。
（3）保管員應按月與供應商核對帳目、盤點庫存物資，防止代儲雙方出現帳目偏差，引起糾紛。
（4）代儲物資原則仍屬于供應商所有，企業不經供應商同意不得轉借、調用。
（5）代儲物資存儲品種需經專業技術人員審核，設立庫存定額，確定代儲物資存儲上限和下限，應以易損件為主，長周期、高價值備件為輔的原則進行備庫，防止代儲物資多而無用、積壓庫存、占用供應商資金、占用庫房、貨架的情況發生。
（6）在按月盤點的基礎上，計劃員、保管員應密切關注代儲庫存量，對不足定額數量的物資、備件，及時通知供應商補庫。
（7）應保持代儲物資貨款結算通道的暢通。
7.對備件的計劃申報、審批的控制管理
隨著企業的發展，設備使用的越長久，需要的備件種類越多、越龐雜，而相對的技術人員、計劃管理、審核人員的素質參差不齊，勢必造成計劃的準確性差、盲目申報計劃的情況發生，審核、審批計劃人員對現場情況掌握不充分，不能準確控制計劃采購量，最終仍會造成庫存積壓，應建立嚴格的計劃審批程序，才能有效的做好計劃申報、審批的控制管理。
三、結語
[關鍵詞]企業存貨;存貨管理;周轉速度
存貨是指公司在正常生產經營過程中為銷售或者耗用而儲備的物資,包括材料、燃料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品及商品等[1]。企業置留存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要;另一方面是出自價格的考慮,零購物資的價格往往較高,而整批購買在價格上有優惠。但是,過多地存貨不僅會占用較多資金,也會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支。因此,進行存貨管理的目的就是盡力在各種成本與存貨效益之間作出權衡,達到兩者的最佳結合。只有通過實施正確的存貨管理方法,降低企業的平均資金占用水平,提高存貨的利用率,才能最終提高企業的經濟效益。
一、存貨管理的方法
(一)存貨ABC分類管理。就是按照一定的標準,將公司的存貨劃分為A、B、C三類,分別實行分品種重點管理、分類別一般控制和按總額靈活掌握的存貨管理方法。
A類存貨的特點是金額很大,但品種數量較少;B類存貨金額一般,品種數量相對較多;C類存貨品種數量繁多,但價值金額卻很小。如在超市,高檔皮貨、珠寶首飾、名煙名酒、家用電器、家具、摩托車、大型健身器械等A類商品的品種數量并不很多,但價值額卻相當大;大眾化的服裝、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B類商品品種數量比較多,但價值額相對A類商品要小得多;至于各種小百貨,如針線、紐扣、化妝品、日常衛生用品及其他日雜用品等C類商品品種數量則非常多,單位價值卻很小。一般而言,三類存貨的金額比重大致為A:B:C=0.7:0.2:0.1,而品種數量比重大致為A:B:C=0.1:0.2:0.7。
(二)經濟訂貨量模型(EOQ)。所謂EOQ,即經濟訂貨批量(EconomicOrderQuantity),它利用數學的方法求得在一定時期內儲存成本和訂貨成本之和最低時的訂貨批量[2]。典型的存貨訂貨規模就是估算出適度的訂貨規模,使得成本實現最小化。從EOQ模型的推導中我們可以得出一個結論:只有保持恰當的訂貨規模,才能使總成本降低。因此,EOQ不提倡小批量訂貨。
(三)保持適當的存貨周轉率。一個公司若要保持較高的盈利能力,應當十分重視存貨的管理。在流動資產中存貨所占比重較大,存貨的流動性對公司的流動比率有重要影響,因此,對存貨的流動性的分析很重要。
存貨周轉率=主營業務成本/平均存貨
存貨周轉次數=銷貨成本/平均存貨余額
存貨周轉天數=360/存貨周轉次數
存貨周轉率指標的好壞反映公司存貨管理水平的高低,它影響到公司的短期償債能力,是整個公司管理的一項重要內容。一般來講,存貨周轉速度越快,存貨的占用水平越低,流動性越強,存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。因此,提高存貨周轉率可以提高公司的變現能力。
(四)準時生產制(JIT)。準時生產方式是日本在20世紀50、60年代研究和開始實施的生產管理方式,是一種有效利用各種資源、降低成本的準則。其中心思想是尋求、消除在生產過程中形成浪費的一切根源和任何不產生附加價值的活動,實現這一思想的控制方法和原則是:將必要的材料,以正確的數量和完美的質量,在必要的時間,送往必要的地點。生產系統如果真正運行在準時制生產方式的狀態下,它的庫存就被減至最小的程度,因此,JIT又被簡而言之成“零庫存”管理[3]。
通過這個定義,我們知道JIT的核心是追求一種無庫存的生產系統,或是使庫存最小化的生產系統,即消除一切只增加成本,而不向產品中增加價值的過程。
二、存貨管理方法的應用
本文從分析安徽某公司存貨管理的現狀出發,探討導致存貨管理出現問題的內外部原因,并提出優化存貨管理的策略。
(一)公司存貨管理的現狀
從這3年的趨勢平均數據中我們可以發現,該公司存貨占總資產的比例在2007年3月以前上升較快,之后略有下降,再呈緩慢上升趨勢,這說明隨著公司發展,存貨的增長速度高于公司資產的增長速度。以主營業務收入與平均存貨的比率表示的存貨周轉率,可以揭示存貨變現的能力,該比率越大,意味著存貨轉換為收入的時間越短,變現能力越強。而以主營業務成本與平均存貨的比率表示的存貨周轉率,則可以反映公司的存貨管理效率,該比率越大意味著存貨周轉速度越快,公司管理存貨的能力越強。表中這兩項數據均呈現較快上升趨勢,說明公司越來越重視存貨的控制和管理,并采取了相應的改進措施。但2007年前三個季度存貨管理效果并不理想,各季度數據存在較大差異,尤其是第一季度的數值下滑太快,其存貨的周轉情況差強人意,說明企業生產經營及其銷售出現問題,唯獨第四季度各項指標較好,說明企業存在操縱利潤的跡象。
(二)公司存貨管理存在問題的原因分析
1.導致存貨管理低效的公司內部因素
(1)公司的經營管理層對存貨本質的認識缺陷,使得公司的存貨大量積壓。大量的存貨必然會消耗大量的成本,從這個角度上講,存貨也是公司的一項“負債”,公司應盡可能地以較低的存貨來滿足生產和銷售的需要。
(2)公司各職能部門之間缺乏有效的溝通致使公司的庫存不能滿足市場的需求。公司供、產、銷各部門往往片面追求各自部門的利益,彼此之間缺少有效的信息溝通,導致要么公司的存貨儲備量低于市場需求使之失去市場機會,要么造成庫存積壓,增加其儲存成本。
(3)公司內部控制制度的不健全使得存貨的監管效率低下。公司內部沒有制定關于存貨管理的規章制度,即使制定了也因為缺乏嚴格的考核和監督,使之不能有效地運行。造成內部資源的浪費,同時也增加了存貨流轉過程中的可能性。
(4)管理人員專業素質的缺乏使得公司難以確定科學的庫存量。管理人員知識結構不合理,致使其在對庫存進行管理的過程中,習慣于單純憑借主觀經驗,而不是運用科學的管理方法對存貨進行定性與定量控制。
(5)存貨管理的技術手段落后,造成存貨的信息不能及時傳遞到公司相關部門及其上、下游公司。公司內部僅僅建立了以統計核算為目的的小型數據庫系統,嚴重時甚至會誤導公司的采購與生產活動,造成存貨的脫銷或者積壓。
(6)沒有將存貨管理與物流管理相結合,導致公司存貨管理的成本大大增加。公司往往以庫存靜態管理為中心,忽略了存貨管理實質上是一個動態的過程,僅僅只局限于庫存滿足生產或銷售需要的一定數量的產品或者原材料。
2.導致存貨管理低效的公司外部因素
(1)國家宏觀調控政策的變化。人民銀行總行擴大了貸款利率的浮動區間,致使各銀行的執行利率隨之上升,加之各方對物價上漲的預期,一些公司為了規避市場風險和資金利率風險,便大量囤積原材料,形成了較多的存貨。
(2)物價水平持續上漲。近年來,我國的生產性價格指數(PPI)居高不下,物價上升的壓力持續存在,原材料供應日趨緊張,能源、運輸價格也在不斷上漲,公司為了降低缺貨風險,不得不增加存貨的安全庫存量,并選擇合適的存貨計價方法,避免物價變動產生的風險。
(3)市場需求變化加快。市場需求變化加劇,也會增加公司存貨管理的難度,公司常因銷售預測不準,造成已被淘汰的產品以及相關的原材料、零部件等大量積壓。
(三)優化公司存貨管理的策略
1.提高銷售預測的準確度。應做好銷售預測,盡可能提高預測的準確度。公司在進行銷售預測的過程中可以采取滾動預測的方式,不斷地根據市場環境的變化對銷售預測進行修正,并讓經銷商參與整個預測流程,發揮經銷商更接近市場、更了解市場的優勢,以提高預測的準確程度。
2.對存貨進行分類管理。公司存貨品種繁多,不可能對所有存貨不分巨細地嚴加管理。因此,公司在存貨的日常管理中,可以根據存貨的重要程度,將其分為A、B、C三類。其中,A類存貨數量占全部存貨的10%~15%,金額占存貨總額的80%左右;B類存貨數量占全部存貨的20%~30%,金額占全部存貨總額的15%左右;C類存貨數量占全部存貨的60%~65%,金額占存貨總額的5%左右。在此基礎上,公司應重點抓好A類存貨的管理,制定有效的存貨管理戰略,嚴格控制該類存貨的數量,提高其周轉的速度。
3.優化和改良公司的生產運作流程。在優化和改良的過程中,公司需要分析生產的各個流程中哪些是無效的作業流程,哪些是能夠提高產品附加價值的作業流程,進而消除無效的流程。在簡化生產流程的同時,公司還應對生產流程進行改進,使生產線上各個作業流程的時間趨于一致,實現生產線的同步生產。
4.完善公司的內部控制體系。首先,公司要建立嚴格的內部稽核制度。通過建立存貨業務的崗位責任制,明確各部門和相關人員應承擔的責任、權利和義務,規范存貨業務的各個環節,確保相關部門和崗位職責分明,并保證存貨業務的不相容崗位相互分離、相互制約和監督,杜絕現象的發生。其次,建立并完善供應商準入制度。公司應建立完整的供應商檔案,根據供應商的生產能力、資質等級、信譽及價格等情況,建立完整的供應商準入制度,從源頭上制止不良存貨的發生。第三,建立定期和不定期的存貨盤點制度,實施盤點控制。公司應對存貨進行定期和不定期的盤點清查,以確定賬實是否相符,為公司的存貨管理提供真實可靠的信息。
5.與供應商建立長期協作的戰略伙伴關系。公司可以讓供應商參與公司的存貨管理,通過建立與供應商之間的信息交流平臺,向供應商公布自己的生產經營計劃,由供應商根據公司的存貨消耗需求情況來組織安排發貨。這樣,既可以降低存貨的采購成本,又減少了存貨的資金占用[4]。
6.建立適合公司自身發展的存貨管理信息系統。公司應該結合自身業務流程特點,使用合適的庫存管理軟件,建立公司的存貨管理信息系統,使公司內部各部門之間,以及公司與供應商、經銷商之間實現存貨信息的共享,從而提高公司的存貨管理效率。
7.全員參與存貨管理。優化存貨管理除了需要公司管理層改變經營理念、重視存貨的控制和管理外,還應該讓公司的采購、倉庫、財務、生產和銷售等各個部門均參與到存貨的管理中,共享存貨管理的相關信息,通過內部資源的整合來提高存貨管理的效率。在整合的過程中,公司應當將存貨管理的理念灌輸給每一個員工,強調公司全員參與存貨管理,為存貨的管理創造良好的氛圍。
(四)公司存貨管理的未來發展趨勢
雖然現階段公司存貨管理水平不高,現代化物流技術還未得到廣泛應用,但隨著競爭環境的日益激烈,公司管理水平的不斷提高,現代物流技術的逐步發展與應用,JIT這一現代存貨管理理念一定會成為精達股份公司存貨管理的發展趨勢,為公司核心競爭力的提高服務。
JIT的目標之一就是減少甚至消除從原材料的投入到產成品的產出的全過程中的存貨,建立起平滑而更有效的生產流程。在準時生產制下,產品完工正好是要運輸給顧客的時候,同樣原材料到達生產工序時正好是該工序開始準備生產之時。沒有任何不需要的材料被采購入庫,沒有任何不需要的產品被生產出來,所有的存貨都在生產線上,因此,將存貨降到最低,實現零存貨是準時制的目標之一。
JIT的運用給公司帶來前所未有的收益,它不僅提高了存貨管理效率——節省存貨資金的占用和倉儲空間的占用,以及與之相關的保管人員的減少等等,還減少了由于存貨資金的占用而減少的資本成本支出。最關鍵的是它是消除了企業生產經營過程中的所有無價值增值的活動和耗費,即消除一切浪費,最終提高了勞動生產率,大幅度降低生產成本,提高產品質量,更好更快地滿足顧客需求[5]。
因此,JIT這一現代存貨管理理念一定會成為精達股份公司存貨管理的發展趨勢。但精達股份公司實施JIT存貨庫存管理必須具備如下條件:
(1)全社會科技水平及管理水平的提高是基礎。
(2)企業之間的真誠密切協作是有利環境。
(3)強調全面性預防維護,實施ITT必須鼓勵全員參與。
參考文獻:
[1]王廷麗.JIT與零庫存[J].蘭州學刊,2004,(6).
[2]財政部會計資格評價中心.中級會計實務[M].北京:經濟科學出版社,2007.
[3]王利平.管理學原理(修訂版)[M].北京:中國人民大學出版社,2006.
目前我國的服裝企業，大多數還是從單一企業的角度去考慮問題，只有極少數服裝企業能夠上升到整個供應鏈，并嘗試運用供應鏈庫存管理方法來進行管理。實際上目前大多數服裝企業的庫存管理中都存在著諸多不適應供應鏈管理的問題，這必將導致大多數服裝企業較大程度地存在的庫存問題。特別是，大多數服裝企業各自為政，庫存管理方法和標準只是為自己追求的目標而制定的，并沒有基于整個供應鏈的統一而定量的庫存績效評價體系。這就使得供應鏈庫存管理的整體水平不高。
二、層次分析法理論
用層次分析法做系統分分析，首先要把問題條理化、層次化。根據問題的性質和要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，在根據各個因素的屬性及隸屬關系將因素按照不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結構模型。并最終把系統分析歸結為最低層（供決策的方案、措施等），相對于最高層（總目標）的相對重要性權值的確定或者相對優渥次序的排序問題。
1.建立層次分析法基本模型
第一層為目標層，即選擇合適的供應鏈庫存管理模式；第二層為準測層，選擇供應鏈庫存管理模式需要考慮的四個方面的準測；第三層為指標層，即將準則層的指標進一步細化。
2.構造判斷矩陣
我們將目標層Am作為準測層，對其下一層的元素B1，B2，…，Bn有支配權。因此，要在準測Am下，根據各因素的重要程度賦予指標層的相對權重。在確定權重時，一般選取兩個因素進行兩兩比較，以確定其重要程度[4]。如果有n個指標，則選取每一個指標分別與其他指標進行逐一比較，可形成n×n的方陣，這就是判斷矩陣。判斷矩陣是表示本層所有因素針對上一層某一個因素的相對重要性的比較。判斷矩陣的元素aij用Santy的1-9標度方法給出。判斷矩陣元素aij的標度方法注：表示要素aij與要素i相對重要度之比，且有下述關系：aij=1/aij；aij=1；i，j=1，2，…，n顯然，比值越大，則要素的重要度就越高。3.計算權重權重的計算方法主要有兩種：方根法和和積法。本文將采用方根法計算各個層次的權重。第一，計算判斷矩陣每行元素乘積Mi，Mi=∏nj=1bij，i=1，2，…，n第二，計算Mi的n次方根Wi，Wi=√nMi第三對向量W=［W1，W2，…Wn］T正規化，即Wi=WiΣi=1Win；則W=［W1，W2，…Wn］即為所求的特征向量。第四，計算判斷矩陣的最大特征值λmax=Σni=1(AW)inWi。式中（AW）i表示AW的第i個元素。4.一致性檢驗在對因素進行評價時，由于評價主體的人，因此不可避免的具有主觀性，同時由于客觀事物的復雜性，要求每一個判斷都具有完全一致性是不可能的。因此，為了保證得出的結論是合理的，這就要求對構造的判斷矩陣進行一致性檢驗。評價一致性的指標為CI，CI=λmax-nn-1，顯然，當CI=0時，判斷矩陣完全一致；與之相反，如果CI越大，則認為判斷矩陣的一致性越差。為了檢驗判斷矩陣的一致性，我們現在引入平均隨機一致性檢驗指標（RI），將CI與RI進行比較。一般而言，1、2階判斷矩陣，判斷矩陣總是完全一致的。當階數大于2時，要計算出CR的數值，即判斷矩陣的一致性指標CI與RI之比。當CR=CIRI＜0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性，否則需要改變判斷矩陣，直至CR=＜0.1。
三、模糊綜合評價法
在利用層次分析法計算出各個指標的權重之后，需要對評價體系的二級指標的隸屬度進行考核，在考核的基礎上進行模糊綜合評價。考核的評價步驟如下：第1步：我們假設將績效考核分為m個等級，即V={V1，V2，…Vm}，現對一級指標對應的n個二級指標進行專家考核。可得到n個二級指標對應m個等級的模糊矩陣：Ri=R11……R1n┆芩┆Rm1……Rmn芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩芩Ri表示一級指標i下二級指標對應的模糊矩陣，n代表i對應的二級指標個數，m為績效考核等級數，其中Rkj(k=1，2，…n；j=1，2，…m)表示對第k個二級評價指標做出的第j級評語的隸屬度。通過專家打分，對評價結果進行統計，得到第k個指標有p個Vj級評語，則Rij=p/q，其中q為評審專家個數。第2步：hi=Wkj，•Rkj=（hk1，…hkm），其中“•”為模糊算子，Wkj為i指標對應的二級指標的權重，即Wkj=（Wk1，…Wknj），n代表i對應的二級指標個數，k代表第k個二級指標。第3步：將模糊評價向量hi歸一化處理為hi，則一級綜合評價向量H2=（h1'，…，hn）'T，n表示一級指標個數。第4步：同理，求出一級指標模糊評價向量：H1=W2•H2，W2是二級指標權重矩陣。第5步：供應鏈庫存管理績效的模糊綜合評價：Z＝W1•H1，W1是一級指標權重矩陣。第6步：績效考核等級集合V={V1，V2，…，Vm}，則供應鏈庫存管理績效的評價成績U為：U=Z×VT。
四、算例應用
A公司成立于1984年，地處山東煙臺，擁有成套的生產設備，年銷售額約5千萬元左右。現有庫存控制模式為：在獲得銷售預測數據時，大量采購制衣所需的面輔料，并進行一次性生產和銷售。庫存現狀為：庫存量比較大，安全庫存占比較高，大約占企業總庫存的20%，公司每年大約會有20一30%的成品在當季不能售出，造成庫存擠壓比較嚴重，最高時庫存擠壓會達到40%。為了減少庫存，公司不得不經常通過各種促銷手段銷售產品。高庫存必然會導致庫存費用的居高不下。據悉該公司的庫存費用占公司總費用高達30%，庫存資金占用嚴重，庫存問題成為制約公司發展的主要問題。
五、結論
通過對服裝企業的庫存管理研究，針對供應鏈庫存管理的存在的問題，本文主要給出以下幾點建議：
（1）形成供應鏈整體觀念
供應鏈庫存管理的績效主要取決于各節點企業的庫存管理水平，但是供應鏈上的企業作為獨立單元，有其獨立的目標和規劃。在某些情況下，供應鏈的整體目標和企業所追求的目標并不是絕對一一對應的，有時甚至是相悖的。這必然會導致各節點企業間為追求自身利益忽略供應鏈的整體利益。要想提高整個供應鏈的庫存管理績效，必須形成供應鏈的整體觀念，把各個節點企業的分目標同供應鏈的整體目標統一起來。
（2）考慮產品及流程設計對供應鏈的影響
隨著產品的設計理念趨于多樣化以及生產技術越來越先進，產品的生產效率大幅提高。但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視，由于生產效率提高所節省下的成本被供應鏈上的分銷與庫存成本抵消。與此同時，在引進新產品時，如果不對供應鏈進行合理的規劃，也會產生如運輸時間長、庫存成本高等原因而無法獲得成功。服裝企業根據市場預測的需求進行生產，但是從生產到銷售有一定的時間差，當產品被生產出銷往各地時，需求可能已經發生了變化。而分銷商沒有辦法來應付需求的變化，這必然會造成產品積壓，導致高庫存。因此在對供應鏈進行整合時必須考慮產品及流程設計，以提高整個供應鏈的柔性。
（3）建立高效的信息傳遞系統
建筑企業的庫存管理不同于制造業，建筑企業庫存管理僅涉及材料的入場和儲存，不涉及成品的流轉，同時針對單一工程項目建筑材料的總需求量可以預測，材料每階段的需求數量由于施工強度的波動而變化。建筑材料的及時供應是保證生產建造順利進行的前提，在建筑企業材料費用居高不下的情況下，加強對建筑企業材料的庫存管理十分重要。目前，我國建筑企業庫存成本相對較高，主要表現在以下幾個方面：
（1）相比于制造業，建筑企業的庫存材料管理粗放、以現場臨時管理為主，需求預測不到位，為保證施工進度的順利完成，往往儲存大量建筑材料，造成庫存積壓、資金流轉率降低。倉庫建筑產品的總成本中，60%～70%由建筑材料、建筑部件和設備構成。
（2）建筑企業項目從立項到最后建成完工，從建筑材料的計劃、采購、儲存等主要由企業自己負責，投入資金多且效率不高，沒有充分利用社會物流資源優化材料供應過程，物流服務能力較低。同時各個項目部門更多關注自身項目的成本和盈利情況，較少從流通的全過程來考慮，造成項目內部的協調性較差，建筑項目的投標、施工和建造完工后的后續服務有不同的部門或項目部來完成，因此較低的協調性影響了庫存的預測。
（3）信息化管理水平相對較低，粗放型管理企業還占多數，對建筑材料的需求、建筑設施的配套供應時間多采用經驗分析的方法，不能有效地對供應鏈出現的波動性進行預測與調整，易出現建筑材料過量貨短缺現象，在與國際建筑公司的建造成本造價相比，我國所用成本高出20%。積壓造成的存儲成本與短缺帶來的缺貨成本在建筑施工過程中往往不容易被發現，通過良好的供應鏈庫存管理優化，這部分庫存可以有效地得以控制。
（4）建筑企業與建筑材料供應商之間的貿易關系明確但伙伴關系相對較弱，缺乏合作和協調性，獨立管理各自庫存，使得總體庫存管理成本上升。
二、庫存管理理論在建筑企業的應用
關鍵詞：庫存庫存控制庫存管理
“庫存”在英語里面有兩種表達方式:inventory和stock,是指企業在日常生產經營過程中用于今后銷售或使用的儲備物料,包括各類原材料、半成品、成品等不同形態。按照管理學的定義,庫存是“具有經濟價值的任何物品的停滯和儲藏”,其主要作用在于能有效地緩解供需矛盾,使生產盡可能均勻。“庫存控制”,從傳統的狹義觀點,主要是針對倉庫的物料進行盤點、數據處理、保管、發放等;通過執行防腐、溫濕度等控制手段,達到使保管的實物庫存保持最佳狀態的目的。從廣義的角度理解,庫存控制是為了達到公司的財務運營目標,通過優化整個需求與供應鏈治理流程,合理設置ERP控制策略,并輔之以相應的信息處理手段、工具,從而實現在保證及時供貨的前提下,盡可能降低庫存水平,減少庫存積壓與廢、貶值的風險。不能簡單地將其曲解為“倉儲治理”。
對于任何企業而言,原則上保持一定的庫存是非常必要的。合理庫存可以使得企業整體運作變得更為有效,生產率更高。但若庫存控制管理不當,將會給企業帶來缺貨率高、庫存周轉不靈、無效庫存多,造成資金積壓,增加企業生產經營成本。庫存控制管理可以說是企業物流管理的核心與靈魂,庫存控制水平代表了一個企業總體的管理水平。高效的庫存控制管理是企業經營革新、降低成本的重要一步。
近幾年以來,持續高漲的原油價格對中國石化各企業的生產經營成本帶來了巨大的壓力,成本控制已成為石化企業首要考慮的問題。如何有效控制庫存,降低物資供應成本,已成為物資供應部門必須思索的課題。
一、庫存控制管理普遍存在的問題
中國石化的大部分企業在庫存控制方面存在以下問題。
1.庫存儲備規模大,儲備資金周轉緩慢。其結果造成企業物流運營成本高,資金占用比例大。
2.庫存結構不合理。在目前中國石化100多億元的儲備額中,屬于三年以上無動態的物資占了相當大的比重。
3.供需脫節。石化大部分企業的物資需求計劃是由使用單位(生產車間)提出,機動部門審批,然后由機動部門將需求計劃提供給物資供應部門進行采購。物資供應部門不了解檢修計劃,使用單位不了解物資采購的情況,供應與需求在一定程度上造成脫節。
4.物資需求牛鞭效應。使用單位提報需求計劃時,在考慮檢修需要的同時,也增加了儲備需要的考慮,因此需求計劃在提報時已經放大了需求量,而物資供應部門根據使用單位所提報的需求計劃進行采購時,也要考慮儲備的需要,適當放大采購量,因此就造成需求的再放大,導致庫存量持續增加。
5.使用單位滿意度低。由于庫存控制主觀性比較大,因而在庫存控制上往往是不該儲備的多備了,一些應該儲備的反而沒儲備,造成臨時采購居多,生產與檢修不能得到及時滿足,甚至影響了生產。
二、原因分析
1.需求計劃提報的非科學化。特別是設備備件的需求計劃預測不準確。設備備件要求較高的服務水平,一旦不能及時供應將會影響生產。備件的種類和不同規格型號數量巨大,管理困難。目前,中國石化的大部分企業還沒有建立一套科學而有效的備件需求預測分析體系。幾乎所有的備件需求都是靠機動部門和物資供應部門的人員根據工作經驗來確定,主觀因素占了相當大的比重。
2.庫存決策方法的簡單化。庫存控制管理就是要解決在保證服務水平的前提下,在什么時間內,庫存量多少,使得保持庫存和補充采購的總成本最少。庫存的控制水平體現了物資供應管理的水平,更是物資供應成本控制的關鍵所在。但是,一些企業物資供應部門的關注點更集中在物資采購的談判價格上。對于需求計劃是否準確,應該有怎樣的合理庫存,何時采購是最佳時間,則很少考慮。雖然在物資管理績效考核上,有出庫率等指標,但由于其他科學的配套指標不完善,其結果是物資采購人員為了逃避責任,一味地以使用單位需求計劃為采購依據,以便出現庫存積壓時好給自己一個解脫的理由。這種簡單化的庫存控制方式,其結果是我們雖然在物資采購的談判價格上做了很多努力,也節約了一些采購成本;但另一方面,由于不合理庫存的增加,卻造成庫存成本大幅增加。
3.信息溝通不暢。物資供應鏈中的各部門之間信息不暢通,造成供需脫節,導致庫存控制管理的盲目性。一些企業的物資供應采購管理的主要依據是生產單位的需求計劃。物資需求計劃和檢修計劃由生產單位提出后,經機動部門審批,然后再轉給物資供應部門進行采購,最后由檢修部門實施檢、維修。物資供應部門對關鍵物資情況掌握不全面,不清楚哪些是關鍵部件;機動部門對哪些物資需要專門儲備以及對設備備件的使用情況不夠了解,而生產部門和檢修部門不了解庫存的儲備情況。結果是物資供應部門不了解計劃編制的依據和目的,采購具有盲目性;生產單位不了解庫存情況及進貨周期,計劃編制具有一定的盲目性;機動部門不了解備件及供應物資的需求規律和供應狀態,計劃的審批具有盲目性。
4.約束機制不當。過高的物資庫存,給企業的生產經營帶來很大的影響,制約了企業的市場競爭力。一些企業的決策者為降低庫存制定了一系列的考核辦法,但沒有相關的配套措施,導致相關部門為減少考核給本部門帶來的影響而采取一些本位主義的做法。結果是使用單位為滿足自己的需求而多報計劃,機動部門為規避責任而沒有事實審批計劃,物資供應部門為避免承擔增加庫存的責任而簡單跟隨生產單位的需求計劃。結果是看似都在負責,但最終又都沒有負責,造成了庫存積壓,責任最終以犧牲企業的效益為代價而被遮掩。
5.部門職能界定不清。備件庫存管理的職能屬于物資供應部門,但由于歷史的原因,在生產單位和檢修部門均有歷史庫存。造成了雖然有需求計劃,但在實際檢修時,因有自己的庫存而未到物資供應部門領取,從而造成庫存積壓。生產單位和物資供應部門在庫存的理解上存在矛盾,生產單位希望備件庫存越多越全越好,而物資供應部門則希望減少庫存,庫存越少越好。
三、庫存控制管理的對策
1.建立庫存控制管理的決策支持系統。20世紀20年代晚期,科學庫存決策(Scientificinventorydecision-making)成了進行庫存管理的主要手段,即以數學模型來尋找最佳的庫存水平。“二戰”以后,由于運籌學、數理統計等理論與方法的廣泛運用,特別是20世紀50年代以來,人們開始應用系統工程理論來研究和解決庫存問題,從而逐步形成系統的庫存決策理論。近幾年來,由于電子計算機的廣泛使用,又進一步提高了庫存決策的工作效率,促使庫存決策理論成為一門比較成熟的學科。因此如何利用先進的信息化技術結合科學的庫存決策理論,建立庫存控制管理的決策支持系統,是物資供應系統應積極思索和大膽嘗試的。通過庫存控制管理系統的建立,可以提高庫存控制管理的客觀性和科學性。
2.提高物資供應需求計劃的準確性。生產單位在了解設備運行情況的基礎上確認備件現場使用和庫存情況,盡可能地提高所報需求計劃的準確性。物資供應部門在了解需求特點的基礎上,確定供貨周期和庫存情況,根據需求時間進行采購。這在一定程度上能夠解決物資供應的牛鞭效應問題。
3.建立有效的管理機制。企業領導組織生產部門、機動部門和物資供應部門的相關人員進行研究,建立一套行之有效的約束管理機制。對于出現的多報不領、缺貨、庫存積壓等問題要追究主要部門的責任,相關部門也要承擔一定的責任。這樣就可以避免生產單位多報計劃,物資供應部門照單采購,采購來的物資全部領用,以及物資供應部門的大庫與使用單位的小庫并存等問題。
4.供需單位加強信息溝通。物資供應部門應多了解生產情況,生產部門對物資供應情況詳細的了解(庫存情況、進貨周期等)。同時,物資供應部門應增加庫存透明度,充分發揮企業ERP系統信息共享功能,讓生產單位、檢修部門及時掌握庫存情況,盡量提高庫存周轉率。
5.建立關鍵設備的物資臺賬。建議由機動部門、生產部門和物資供應部門聯合建立關鍵設備的物資臺賬。確定哪些設備是關鍵設備,哪些備件必須,應儲備多少等。
6.及時消化不良庫存。物資供應部門的報廢庫存需要及時進行調整,對于多年不動的物資、超過使用年限的物資,現場不可替換的物資需要進行及時處理。對于積壓物資的處理應形成制度化和常態化,及時消化企業的不良資產,為企業減負。
