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第1篇

關(guān)鍵詞 工業(yè)設(shè)計 產(chǎn)品價值 競爭 創(chuàng)新

一、工業(yè)設(shè)計的含義

對于大多數(shù)人來說，工業(yè)設(shè)計還是個挺陌生的詞。不少人都把它等同于產(chǎn)品的包裝設(shè)計或機械設(shè)計。其實，工業(yè)設(shè)計遠遠不止一般意義上所說的包裝、外觀的改進，其內(nèi)涵比這大得多。現(xiàn)代工業(yè)設(shè)計20世紀初起源于德國，它是以產(chǎn)品設(shè)計為核心，將工業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)功能和外觀美術(shù)設(shè)計結(jié)合成一體的一整套理論和操作體系，被稱作是企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的靈魂。

國際工業(yè)設(shè)計協(xié)會聯(lián)合會(ICSID)自1957年成立以來，加強了各國工業(yè)設(shè)計專家的交流，并組織研究人員給工業(yè)設(shè)計下過兩次定義。該聯(lián)合會即國際工業(yè)設(shè)計協(xié)會理事會(ICSID)在1980年舉行的第十一次年會上公布的修訂后的工業(yè)設(shè)計的定義是：“就批量生產(chǎn)的工業(yè)產(chǎn)品而言，憑借訓練、技術(shù)知識、經(jīng)驗及視覺感受，而賦予材料、結(jié)構(gòu)、構(gòu)造、形態(tài)、色彩、表面加工、裝飾以新的品質(zhì)和規(guī)格，叫做工業(yè)設(shè)計。根據(jù)當時的具體情況，工業(yè)設(shè)計師應(yīng)當在上述工業(yè)產(chǎn)品全部方面或其中幾個方面進行工作，而且，當需要工業(yè)設(shè)計師對包裝、宣傳、展示、市場開發(fā)等問題的解決付出自己的技術(shù)知識和經(jīng)驗以及視覺評價能力時，這也屬于工業(yè)設(shè)計的范疇。”按照該定義，產(chǎn)品設(shè)計是工業(yè)設(shè)計的核心內(nèi)容，視覺傳達設(shè)計是工業(yè)設(shè)計的重要內(nèi)容。

工業(yè)設(shè)計是一個很系統(tǒng)的工作，它涉及兩個領(lǐng)域。一個是技術(shù)領(lǐng)域(生產(chǎn)制程；材料；結(jié)構(gòu)等)，為企業(yè)產(chǎn)品提供應(yīng)用環(huán)境的解決方案；另一個是美學領(lǐng)域(風格；流行趨勢)，根據(jù)人們的文化背景審美趨勢(市場定位；價格與價值；體驗行銷)，利用人體工學(認知；人機界面；安全)，圍繞技術(shù)設(shè)計產(chǎn)品。這時消費者直接享受的不是科技原理，而是從科技走向藝術(shù)的產(chǎn)品。隨著工業(yè)水平的發(fā)展，設(shè)計已經(jīng)滲透在從產(chǎn)品研發(fā)、制造到銷售的整個產(chǎn)業(yè)鏈中。由于工業(yè)設(shè)計在各個國家發(fā)展經(jīng)歷有別，工業(yè)設(shè)計所覆蓋的區(qū)域在各個國家也有所不同。如英國把染織服裝設(shè)計、平面設(shè)計、陶瓷與玻璃器皿設(shè)計、家具與家庭用品設(shè)計、室內(nèi)設(shè)計、機械工程產(chǎn)品設(shè)計都歸入工業(yè)設(shè)計的領(lǐng)域。對于美國人來說，其內(nèi)容更為廣泛，他們把所有關(guān)于人與物品發(fā)生關(guān)系的設(shè)計，都稱作工業(yè)設(shè)計。但是，較為越來越通用的工業(yè)設(shè)計的主要領(lǐng)域，是我們在定義中所表述的，專注于批量生產(chǎn)的產(chǎn)品之美與有用性的設(shè)計，即所謂的產(chǎn)品設(shè)計(product design)，這是正業(yè)設(shè)計的核心內(nèi)容。有專家把工業(yè)設(shè)計的主要目標定為：良好的使用功能、簡潔美觀的造型、精湛的加工技術(shù)、特殊的表面處理、廉價的大工業(yè)生產(chǎn)和高額的工業(yè)利潤。

二、工業(yè)設(shè)計提升產(chǎn)品價值

據(jù)有關(guān)專家的研究，要想提高產(chǎn)品附加值，有三條道路可以選擇：靠科技進步，增加產(chǎn)品中的技術(shù)含量；靠工業(yè)設(shè)計，增加產(chǎn)品的魅力價值；靠營銷技術(shù)組合，提高市場實現(xiàn)價格。美國的一項權(quán)威研究表明：對工業(yè)設(shè)計每投資1美元，帶來的利潤約為1500美元。根據(jù)日本日產(chǎn)公司的統(tǒng)計，他們每千億日元產(chǎn)值中，工業(yè)設(shè)計所起的作用約占51%，難怪工業(yè)設(shè)計會被譽為“打開21世紀大門的鑰匙”了。據(jù)日本的相關(guān)調(diào)查顯示，在開發(fā)差異化產(chǎn)品、國際名牌產(chǎn)品、提高附加值、提高市場占有率、創(chuàng)造明星企業(yè)等方面，工業(yè)設(shè)計的作用占到70%以上。

500美元的時裝采用的生產(chǎn)技術(shù)也許不比500美元的先進，但在設(shè)計上肯定是大大超出的。一件設(shè)計超群、做工精細的時裝可以賣到天價，而一件用料考究卻毫無個性的衣服只能賺取些微的毛利；路易威登的旅行箱設(shè)計非常精致，可以說考慮到旅行者的種種細微需求，但是價格不菲，數(shù)千美元一個；在美國，科爾奧齊公司推出300多種統(tǒng)稱為“廚具”的商品，其中包括“天生”一副“笑臉”的意大利面條叉，長“眼睛”的冰淇淋勺和“蒂母”餐具刷，雖然價格比同類產(chǎn)品高出數(shù)倍，也被人們從貨架上搶購一空。

不僅在服裝、家具、皮具、燈具、首飾、塑料制品等行業(yè)，設(shè)計是創(chuàng)造價值的源泉，在通信產(chǎn)品、電腦、汽車等技術(shù)含量較高的行業(yè)，工業(yè)設(shè)計同樣是競爭的利器。

聯(lián)想從1999年推出一款外型別致的具有海洋風情“天禧”電腦，它除了漂亮的外觀，在一些功能的設(shè)計上“天禧”的表現(xiàn)更是卓越，還針對當時用戶上網(wǎng)的便利開發(fā)了“一鍵式上網(wǎng)”的功能，這款產(chǎn)品從整體上把用戶的體驗、文化、商業(yè)考慮了進來，是軟件和硬件協(xié)同幾乎完美的體現(xiàn)。至2000年為聯(lián)想創(chuàng)下37.5億元的產(chǎn)值，從而使聯(lián)想在1999年第三季以8.5%的市場占有率登上亞太市場個人電腦銷量榜首、，躋身全球十強。同時，良好的業(yè)績也帶動聯(lián)想在香港的股價同期飆升了100%。

三、工業(yè)設(shè)計是中國企業(yè)新的競爭利器

(一)消費者的消費需求日益?zhèn)€性化

我們的物質(zhì)環(huán)境已經(jīng)有了很大進步，這使得人們作為觀眾在鑒賞物質(zhì)景觀的時候變得更加苛求，而且人們也更愿意對物質(zhì)生活提出自己的意見。隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，消費者的消費需求日益多樣化、高檔化、個性化。產(chǎn)品的多樣化、個性化不能只靠技術(shù)進步來實現(xiàn)，工業(yè)設(shè)計在其中的作用將更大。彩殼電視的誕生就很好地說明了這個問題。當電視機還是普通家庭不多見的“大件”時，人們是不大會關(guān)心它的外殼顏色的。而現(xiàn)在，如果每個家庭裝修得漂漂亮亮的新居里都擺著一個或幾個一模一樣的“黑盒子”，那該多掃興！用戶所期待的產(chǎn)品價值不僅是用產(chǎn)品來完成或改善某項工作，重要的是希望產(chǎn)品能夠豐富、增進他的生活體驗，并且能夠聯(lián)系到個人的夢想。我們已從信息時代進入感受的時代。消費者期盼被產(chǎn)品的體驗所感動。激情和情感將帶給普通設(shè)計一些特殊的東西。

(二)企業(yè)已經(jīng)進入全方位競爭時代

由于生產(chǎn)力的極大發(fā)展，當今企業(yè)之間的競爭也愈益激烈。在經(jīng)歷了長時間激烈的市場競爭之后，某些行業(yè)，生產(chǎn)技術(shù)基本上差別很小，生產(chǎn)的日趨集中使得每個行業(yè)內(nèi)幾大“巨頭”在規(guī)模、品牌、質(zhì)量方面的差距越來越小。這種同質(zhì)化反映出一個關(guān)鍵的問題，那就是以顛覆性的技術(shù)手段來實現(xiàn)競爭的突破已經(jīng)變得越來越難，同質(zhì)化的競爭趨勢導致產(chǎn)品正在從技術(shù)導向轉(zhuǎn)入用戶需求導向。正如索尼公司前總裁盛田昭夫所說：“我們相信今后我們的競爭對手將會和我們擁有基本相同的技術(shù)，類似的產(chǎn)品性能，乃至市場價格，而唯有設(shè)計才能區(qū)別于我們的競爭對手。”2001年，美的推出“迷你博士”飲水機，當時在行業(yè)人士看，是整合了以往飲水機的優(yōu)越功能和特點。該系列飲水機全部采用食品級材料，從塑料到不銹鋼，再到硅膠管，與水接觸的零部件全部經(jīng)過國家衛(wèi)生部門檢測；雙重防干燒安全保護裝置、采用高性能發(fā)熱管等等；同時以全心獨特的外觀設(shè)計，給人以時尚潮流的感覺，極具創(chuàng)新品味。在家電商品“同質(zhì)化”日益嚴重的情況下，美的通過工業(yè)設(shè)計使那些在技術(shù)、質(zhì)量和價格上相差無幾的商品拉開了檔次和差距，擴大了企業(yè)的市場占有率，同時銷售價格上拉開了與技術(shù)過時、款式陳舊的商品之間的距離，也是工業(yè)設(shè)計為美的產(chǎn)品創(chuàng)造出“高附加值”。

(三)工業(yè)設(shè)計是國內(nèi)企業(yè)的比較優(yōu)勢

與跨國大公司相比，國內(nèi)企業(yè)在資金、人才、管理和國際營銷經(jīng)驗上還相差太遠，中國企業(yè)的比較優(yōu)勢絕不是技術(shù)或者技術(shù)開發(fā)能力，而是對傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)品市場需求的再設(shè)計、再創(chuàng)造。對于中國這樣具有多元化特質(zhì)的市場，適度技術(shù)加上高度設(shè)計是本土企業(yè)首先實現(xiàn)“本土化”的優(yōu)勢。同時在服裝、皮具、玩具、塑料制品、家具、燈飾等行業(yè)，國內(nèi)企業(yè)既具有生產(chǎn)成本優(yōu)勢，工業(yè)設(shè)計也是這些產(chǎn)品獲得利潤的重要源泉。目前我們曾經(jīng)引以為豪的也是帶給我們經(jīng)濟快速增長的“全球制造工廠”的角色，現(xiàn)在已經(jīng)差不多發(fā)展到了極致，中國經(jīng)濟下一個增長點的實現(xiàn)只有一條出路，那就是自主創(chuàng)新。而面對中國龐大的制造規(guī)模，發(fā)展工業(yè)設(shè)計正是自主創(chuàng)新的一條重要途徑。我們應(yīng)全方位使用工業(yè)設(shè)計的方法窮盡放大我們的技術(shù)。中國有非常悠久與優(yōu)美的文化資產(chǎn)，足以為作為創(chuàng)造自我的設(shè)計風格的豐沛素材，適合中國市場品味的商品將隨著國際競爭力延伸而擴散。應(yīng)該相信，屬于中華特色的美將會是中國設(shè)計與競爭力最大的內(nèi)涵。

在德國國際設(shè)計協(xié)會“2006年國際工業(yè)設(shè)計IF(if design award)獎組委會”專家的評選下，海爾“三超雙新風”空調(diào)能夠成為唯一獲得空調(diào)類工業(yè)設(shè)計大獎的空調(diào)。她的成功主要來自于該款空調(diào)創(chuàng)新的外觀設(shè)計與健康功能技術(shù)的巧妙融合。德國IF獎創(chuàng)立于1953年，素有“國際工業(yè)設(shè)計奧斯卡”的美譽。聯(lián)想、美的和海爾的成功案例，都很好地佐證了設(shè)計對于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義。工業(yè)設(shè)計為這些中國最優(yōu)秀的企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞，也成為他們不斷發(fā)展的核心競爭力，更為中國的企業(yè)增加了成功的方向與信心。工業(yè)設(shè)計所成就的價值是企業(yè)品牌和產(chǎn)品最顯現(xiàn)的價值，是企業(yè)競爭和可持續(xù)發(fā)展的利器。

參考文獻

第2篇

1 企業(yè)集團面臨的突出問題

隨著國家加大對國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投入，以及一帶一路的合作發(fā)展和倡議，企業(yè)集團不斷的發(fā)展和壯大，出現(xiàn)以下共性問題：其一，財務(wù)數(shù)據(jù)不能及時反饋以滿足各類需求。集團化經(jīng)營過程中，由于管理機構(gòu)層次多，導致財務(wù)報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準確、完整的反饋相應(yīng)的財務(wù)動態(tài)信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機構(gòu)的需求。其二，企業(yè)集團資源整合價值低。企業(yè)集團各類機構(gòu)往往不僅出現(xiàn)大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業(yè)各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象。由于無法形成集中管控、資源共享，內(nèi)部資源利用效率普遍低下，甚至出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象，現(xiàn)有的管理體制難以為企業(yè)集團帶來經(jīng)營效率和經(jīng)營效益。其三，管理成本居高不下。企業(yè)集團子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)集團的管理層級越來越復(fù)雜，越來越臃腫，造成企業(yè)集團管理成本大幅上升。

2 企業(yè)集團實施財務(wù)共享中心可行性

企業(yè)集團實施財務(wù)共享中心具有如下可行性基礎(chǔ)條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎(chǔ)。企業(yè)集團自從引用并實施法人管項目模式以來，通過人、財、物等資源有效的集中管控，各項集中管控制度為企業(yè)集團實施財務(wù)共享中心奠定了良好的基礎(chǔ)。其二，降本增效需求。通過財務(wù)共享中心建設(shè)，可以減少管理層級，消除機構(gòu)臃腫，相應(yīng)的減低管理成本，提升管控和決策支持;降低人力資源成本，提人力資源價值;促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，增加財務(wù)共享中心附加值;通過整合各類軟件系統(tǒng)(成本系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)，快報系統(tǒng)等)，提升運營效率和服務(wù)水平。其三，現(xiàn)有可借鑒的經(jīng)驗。

國內(nèi)外大型企業(yè)，比如管理結(jié)構(gòu)集中、分散點的終端核算簡單的陽光保險、中興通訊、金蝶集團、四川長虹、中國國旅等企業(yè)成功實施財務(wù)共享中心，并不斷走向成熟和完善，發(fā)揮作用日漸明顯，為企業(yè)集團建立財務(wù)共享中心提供了可借鑒的寶貴經(jīng)驗。國內(nèi)同類行業(yè)如終端核算復(fù)雜的中國鐵建等企業(yè)實施了財務(wù)共享中心，施工類企業(yè)集團應(yīng)借鑒其優(yōu)勢，規(guī)避其實施過程中出現(xiàn)的問題。如：中交二航局由于原有的組織結(jié)構(gòu)運行成本增加、管控難度加大，經(jīng)過多年的摸索，實施了會計與財務(wù)平行的財務(wù)共享模式，極大地提高了其運行效率和經(jīng)濟效益，根據(jù)該公司歷年數(shù)據(jù)統(tǒng)計，原來超長業(yè)務(wù)(處理時間超過三天以上的業(yè)務(wù))一般都控制在1%的水平線上，實施共享中心后由2013 年21%下降并穩(wěn)定在1%左右。

另外，根據(jù)其歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計，該單位過去獨立核算單位總計有700 多個，每個獨立核算單位配備會計主管和出納，財務(wù)人員大概有800 人，目前建立財務(wù)共享中心并實施扁平化管理后，設(shè)置資金結(jié)算、材料核算、費用核算、船機核算、收入核算、稅務(wù)核算、報表等崗位，集中辦公，財務(wù)人員總計大概有500 多人，將近減少財務(wù)人員約300 人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經(jīng)濟效益。

3 財務(wù)共享中心建設(shè)

財務(wù)共享中心的構(gòu)建不能脫離原有的財務(wù)核算和財務(wù)管理體系，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該由現(xiàn)有的直線型組織結(jié)構(gòu)向扁平式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。借助相應(yīng)的信息化技術(shù)促使信息流、資金流、實物流管控一體化;在實施財務(wù)共享中心過程中確保三流有機融合，是財務(wù)共享中心高效運行的前提。持和滿足各類部門機構(gòu)的需求。

3.1 建設(shè)目標降本增效，這是建立財務(wù)共享中心最基本的目標;提高財務(wù)信息質(zhì)量，財務(wù)共享中心核算具有一定的標準化、流程化操作模式，各崗位財務(wù)人員具有一定的獨立性，各司其職，保證了財務(wù)信息準確、及時、可靠;加強資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率;整合各類信息系統(tǒng)(核算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)等各類信息系統(tǒng))并提高各部門之間協(xié)同效益和運作效率，通過財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，相應(yīng)的增加財務(wù)共享中心附加值。

3.2 共享中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計財務(wù)共享中心的建設(shè)，應(yīng)以企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略為設(shè)計依據(jù)，根據(jù)對共享中心的定位確定未來設(shè)計方向。根據(jù)會計的反饋與監(jiān)督兩大基本職能，企業(yè)集團財務(wù)共享中心的設(shè)計應(yīng)以財務(wù)核算為基礎(chǔ)，并為財務(wù)管理提供相應(yīng)的服務(wù)，逐步將財務(wù)管理和會計核算職能適當分離。

企業(yè)集團根據(jù)自身的需要，財務(wù)共享中心下可以設(shè)立資產(chǎn)費用、收入成本、總帳報表、資金結(jié)算、票據(jù)歸檔、設(shè)備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權(quán)債務(wù)、項目管理等部門。資產(chǎn)費用科收入成本科總賬報表科資金結(jié)算科票據(jù)歸檔科設(shè)備租賃科薪酬核算科財務(wù)部財務(wù)共享中心財務(wù)管理部門綜合管理科3.3 財務(wù)共享中心地點選址由于企業(yè)集團施工地點分散于全國各地和國內(nèi)外，財務(wù)共享中心地址的設(shè)置不可能具有唯一性和不變性，可根據(jù)業(yè)務(wù)需要和成本效益原則，在不同的業(yè)務(wù)地點設(shè)立多個財務(wù)共享中心，也可以根據(jù)不同的片區(qū)設(shè)立財務(wù)共享中心，在后期隨著業(yè)務(wù)規(guī)模和項目的變動需要，財務(wù)共享中心的選址做出相應(yīng)的調(diào)整。

4 企業(yè)集團財務(wù)人員轉(zhuǎn)型及增加財務(wù)共享中心附加值

建議大型施工類企業(yè)集團財務(wù)人員眾多，實施財務(wù)共享中心后，子、分公司、獨立核算單位的財務(wù)人員將脫離日常會計崗位。如何將眾多的財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，將是實施共享中心的企業(yè)集團面臨的重要課題。從兩個方面可以考慮財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。其一，從企業(yè)集團日常業(yè)務(wù)需要考慮財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。讓部分財務(wù)人員參與到子、分公司、獨立核算項目的經(jīng)營活動中去，如項目損益管理，債權(quán)債務(wù)管理，項目存貨管理，以及后續(xù)參與收尾結(jié)算和二次經(jīng)營管理，讓部分財務(wù)人員參與管理崗位，逐步的使財務(wù)人員向管理會計轉(zhuǎn)型，必將對企業(yè)集團的發(fā)展產(chǎn)生積極的作用。其二，從財務(wù)共享中心未來發(fā)展方向考慮財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。當企業(yè)集團的財務(wù)共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業(yè)標準化流程和作業(yè);根據(jù)其擁有自身的各類財務(wù)核算和財務(wù)咨詢專業(yè)隊伍并確保滿足企業(yè)集團的需求同時，財務(wù)共享中心按照某種經(jīng)營模式走向市場，承接外部企業(yè)的會計外包業(yè)務(wù)，從成本中心逐步向利潤中心轉(zhuǎn)變。可以設(shè)計兩種模式，一種是根據(jù)剩余的財務(wù)人員，獨立注冊公司，獨立經(jīng)營，自負盈虧，為企業(yè)集團提供服務(wù)的同時參與市場競爭，推出自己的服務(wù)內(nèi)容，積極取得外包業(yè)務(wù)，提高財務(wù)人員的積極性。

第3篇

四川省從1996年開始推進企業(yè)技術(shù)中心建設(shè)，到目前為止，已建立省級以上認定企業(yè)技術(shù)中心145家，覆蓋了17.2%的全省大中型企業(yè)，投入了全省工業(yè)企業(yè)80%以上的研發(fā)經(jīng)費，承擔了50%以上的創(chuàng)新項目，產(chǎn)出了規(guī)模以上工業(yè)70%以上的新產(chǎn)品和利潤，成為我省工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展和自主創(chuàng)新的重要支撐群體。

全省145家技術(shù)中心中，高新技術(shù)、裝備制造、優(yōu)勢資源、農(nóng)產(chǎn)品加工四大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的企業(yè)就占了95%以上，基本上每條重點產(chǎn)業(yè)鏈上的都有1―2戶以上的龍頭企業(yè)建立了省級以上認定技術(shù)中心。

一、將企業(yè)技術(shù)中心建設(shè)納入法制軌道

2004年11月，通過了《四川省企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新條例》，明確了企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主體，規(guī)范了企業(yè)技術(shù)中心的建設(shè)，加大了各級政府支持企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的責任，完善了區(qū)域技術(shù)創(chuàng)新體系的各項規(guī)范，第一次使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)納入了法制軌道。在《條例》的規(guī)范下，不斷加大技術(shù)創(chuàng)新資金（產(chǎn)業(yè)技術(shù)研究與開發(fā)資金）的投入，近兩年，按50%的速度遞增，大大加強了省企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)的引導力度。同時，不斷完善了省級認定企業(yè)技術(shù)中心的組建、認定及管理辦法，并規(guī)定新申報的中心企業(yè)規(guī)模必須達到1.5億，經(jīng)費投入必須達到450萬元以上。同時，不斷加強對省級認定企業(yè)技術(shù)中心的年度考核、評價，建立了全省企業(yè)技術(shù)中心創(chuàng)新情況月報統(tǒng)計、分析制度，把全省國家和省級認定企業(yè)技術(shù)中心創(chuàng)新的主要活動納入每月運行分析。每年年度《技術(shù)中心建設(shè)指南》，提出了建設(shè)的重點領(lǐng)域與方向。經(jīng)過以上措施，全省技術(shù)中心建設(shè)的規(guī)范化、制度化水平大幅提升，有力地保證了中心建設(shè)的質(zhì)量。

二、抓平臺項目實施，不斷突破產(chǎn)業(yè)發(fā)展技術(shù)瓶頸

通過組織實施產(chǎn)業(yè)平臺技術(shù)創(chuàng)新項目專項，即在每年上百個重點項目中，選擇十個左右對優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵共性技術(shù)有重大帶動作用的項目，加大每年資金支持力度，并連續(xù)支持二至三年，使其真正發(fā)揮技術(shù)平臺作用，實現(xiàn)較大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)化。

（一）依托全省技術(shù)中心企業(yè)開展產(chǎn)業(yè)平臺技術(shù)創(chuàng)新攻關(guān)

以我省優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)為重點，近三年來共組織實施了30項產(chǎn)業(yè)平臺技術(shù)創(chuàng)新項目，產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平得到大幅提升，一批產(chǎn)品技術(shù)達到國際國內(nèi)先進水平。

（二）依托國家重大工程項目，積極開展引進技術(shù)的消化吸收創(chuàng)新工作

努力突破大型發(fā)電成套設(shè)備、大型冶金化工成套設(shè)備、大型工程施工成套設(shè)備、機車車輛、石油天然氣成套設(shè)備、大型環(huán)保成套設(shè)備、航空航天與空中交通管制系統(tǒng)成套設(shè)備、數(shù)控技術(shù)及設(shè)備等8條重裝產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)難關(guān)，促進了省重大裝備產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。2005年，全省裝備制造業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值與銷售收入兩項指標雙雙突破1000億元大關(guān)，分別達到1270億元與1200億元，其它指標與上年同比增幅均超過30%以上。

（三）通過項目支持引導企業(yè)加大經(jīng)費投入

每年省重點技術(shù)創(chuàng)新項目中，50%左右的項目由中心企業(yè)承擔。10年來，國家和省兩級財政無償資助我省企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新資金4億多元，其中我省產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)資金累計投入3億元，引導企業(yè)項目投資400多億元。2005年，四川省中心企業(yè)實現(xiàn)的新產(chǎn)品銷售收入占全省規(guī)模以上工業(yè)的70%以上。

三、抓能力建設(shè)，不斷增強技術(shù)中心企業(yè)自主創(chuàng)新能力

（一）大力推動技術(shù)中心科研基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

四川省中國東方電氣集團公司、攀枝花鋼鐵（集團）公司、四川長虹電子集團公司等8家國家認定企業(yè)技術(shù)中心先后獲得國家創(chuàng)新能力建設(shè)專項資金支持，我省也配套支持了一批能力建設(shè)項目，帶動了一批省級中心加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

（二）大力推動技術(shù)中心的機制建設(shè)

重點推動中心企業(yè)建立與完善經(jīng)費投入保障機制、人才培養(yǎng)與激勵機制、項目管理與運作機制等。據(jù)統(tǒng)計，2005年我省技術(shù)中心企業(yè)技術(shù)開發(fā)經(jīng)費支出占銷售收入的比重已達到3.7%，投入總額已占全省工業(yè)企業(yè)科技活動經(jīng)費支出的80%以上。

（三）抓以中心為核心的企業(yè)技術(shù)開發(fā)體系建設(shè)

指導各企業(yè)根據(jù)所處行業(yè)性質(zhì)、開展業(yè)務(wù)的類型和自身組織結(jié)構(gòu)特點，建立與完善戰(zhàn)略開發(fā)和應(yīng)用開發(fā)相結(jié)合、重大技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)相結(jié)合、全新產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品和工藝改進相結(jié)合的企業(yè)內(nèi)外高度統(tǒng)一的多層次技術(shù)創(chuàng)新體系，實現(xiàn)研發(fā)的合理分工與協(xié)作，并優(yōu)化企業(yè)科技、經(jīng)濟資源配置。

（四）大力推動中心企業(yè)的信息化建設(shè)

2002年開始，選擇東方汽輪機廠、成飛公司、成都神鋼工程三家企業(yè)分別開展了CAD/CAE/CAM、計算機集成制造、TCM（技術(shù)中心管理系統(tǒng)）試點，并在試點基礎(chǔ)上，通過項目支持形式在中心企業(yè)大力推動信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、設(shè)計軟件優(yōu)化、集成制造系統(tǒng)構(gòu)建等，改善了企業(yè)的設(shè)計手段，提升了企業(yè)的集成制造水平和對市場的同步響應(yīng)能力。

四、抓產(chǎn)學研聯(lián)動，形成多元化的創(chuàng)新發(fā)展模式

依托我省較為豐富的科教資源，以技術(shù)創(chuàng)新項目為依托，鼓勵企業(yè)與高校、科研院所共建聯(lián)合實驗室，開展項目合作研發(fā)、技術(shù)人員交流，組織技術(shù)創(chuàng)新院士行活動等方式，積極探索產(chǎn)學研聯(lián)合和科技與經(jīng)濟結(jié)合的有效模式和運行機制，促進多元化的創(chuàng)新發(fā)展模式形成。

（一）推動企業(yè)技術(shù)中心探索建立產(chǎn)學研聯(lián)合的有效運行機制

全省145家省級以上認定企業(yè)技術(shù)中心基本上都建立了產(chǎn)學研合作關(guān)系。其特點是：與省內(nèi)多個院校緊密合作，與國內(nèi)外高校院所廣泛合作。通過產(chǎn)學研合作，有力地促進了高校和科研院所向企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)移，培育了企業(yè)的自主創(chuàng)新能力和核心競爭力。

（二）通過技術(shù)中心建設(shè)推動改制科研院所加快向企業(yè)化轉(zhuǎn)型

針對改制院所科研力量強、但產(chǎn)業(yè)化能力弱的特點，加強了對全省改制為企業(yè)的原科研院所的技術(shù)中心建設(shè)，推動其形成成果研發(fā)到產(chǎn)業(yè)化的完整鏈條，加快了自貢晨光化工研究院、炭黑研究院、中科院計算機研究所、有機化學研究所等一批改制科研院所的企業(yè)化進程，加快了科技成果的產(chǎn)業(yè)化。2006年全院預(yù)計實現(xiàn)銷售收入5.7億元，利稅7000萬元，成為全國有機氟行業(yè)中第一家通過質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系三項國際認證的企業(yè)。

（三）積極探索區(qū)域產(chǎn)業(yè)技術(shù)中心建設(shè)新模式

為了推動特色優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群和工業(yè)園區(qū)的快速健康發(fā)展，我們正探索建設(shè)產(chǎn)業(yè)（區(qū)域）技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)平臺。成都市金堂縣出現(xiàn)了紡織服裝、印染產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展的勢頭，為提高產(chǎn)業(yè)集聚水平和整體競爭力，我們圍繞紡織服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要，依托區(qū)內(nèi)龍頭企業(yè)、紡織科研院所，以市場方式共建成都紡織印染工業(yè)集中發(fā)展區(qū)技術(shù)創(chuàng)新中心。

（四）積極探索人才資源向人才資本轉(zhuǎn)變的機制

第4篇

關(guān)鍵詞:集團財務(wù)共享;資源整合

一、財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生

全球化的經(jīng)濟發(fā)展趨勢加劇了企業(yè)間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業(yè)間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網(wǎng)絡(luò)競爭的轉(zhuǎn)變，這就要求集團企業(yè)要以集團整體利益為出發(fā)點，綜合考慮業(yè)務(wù)成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集團整體利益最大化的目的。財務(wù)共享服務(wù)中心給集團企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財務(wù)共享服務(wù)通過將易于標準化的營運業(yè)務(wù)進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，很好地解決了目前大型的集團企業(yè)財務(wù)組織重復(fù)繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業(yè)進一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中的應(yīng)用

目前，財務(wù)共享服務(wù)中心更多的作為獨立的機構(gòu)進行管理，對所有成員企業(yè)采用相同的標準作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規(guī)則造成的信息死角。可以說，財務(wù)共享服務(wù)中心是集團企業(yè)的財務(wù)服務(wù)平臺，是各成員企業(yè)的會計業(yè)務(wù)運作中心、財務(wù)數(shù)據(jù)中心以及服務(wù)中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現(xiàn)降低成本、提高效率、強化集團內(nèi)部控制的目標。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

財務(wù)共享服務(wù)中心對于集團企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，能夠降低集團企業(yè)成本。可以說財務(wù)共享服務(wù)的最根本目標即在于降低集團企業(yè)的成本。通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，集團企業(yè)可以不必為每個區(qū)域、分支機構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實現(xiàn)在集團總業(yè)務(wù)量不變的前提下削減業(yè)務(wù)人員的目的。同時，在建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，許多的財務(wù)業(yè)務(wù)得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和效率。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團能夠?qū)A(chǔ)財務(wù)工作集中化，工作效率和質(zhì)量得以提升。在財務(wù)共享服務(wù)中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質(zhì)量標準完全統(tǒng)一，同時也給集團企業(yè)進行風險控制提供了方便。通過財務(wù)共享服務(wù)使原散落在各單位獨自處理的業(yè)務(wù)整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務(wù)處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進效率提升;此外，通過績效管理、服務(wù)管理等方式對財務(wù)共享服務(wù)中心的運營狀況實施監(jiān)測，以提高財務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。第三，能夠促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立一方面可以為集團企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業(yè)務(wù)，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠大大節(jié)省重復(fù)性工作的時間，可以釋放出更多的財務(wù)人員參與到集團企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)層面以及深入到業(yè)務(wù)財務(wù)層面。戰(zhàn)略財務(wù)工作可以參與集團企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進，進行預(yù)算資源管理以及績效控制，為集團的經(jīng)營決策層提供全公司的經(jīng)營信息分析;業(yè)務(wù)財務(wù)工作則強調(diào)深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，最終推動企業(yè)整體價值的提升。第四，加速企業(yè)的標準化進程。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心之前，企業(yè)的財務(wù)操作流程是由各分部的采購、生產(chǎn)、分銷、市場、銷售各環(huán)節(jié)的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務(wù)操作標準不同;通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)⒇攧?wù)工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務(wù)共享服務(wù)中心。當然，財務(wù)共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實現(xiàn)企業(yè)的標準化，并可以以此為經(jīng)驗為其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)標準化提供重要的指導。第五，增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。集團企業(yè)通過將財務(wù)工作進行集中規(guī)模化處理，建立財務(wù)共享服務(wù)中心有利于集團企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必為新建企業(yè)設(shè)立財務(wù)部門，直接將新建企業(yè)接入集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心即可實現(xiàn)新建企業(yè)的財務(wù)職能支撐。可以想象，在此基礎(chǔ)上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強企業(yè)規(guī)模擴張的能力。在新建企業(yè)進入新市場時，可以將自身的財務(wù)職能交予所在區(qū)域的財務(wù)共享服務(wù)中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業(yè)的擴張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實施。企業(yè)在進行收購和兼并企業(yè)時，財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立會給該收購帶來便利，一方面體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經(jīng)驗;另一方面體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財務(wù)活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業(yè)務(wù)整合即可，后臺的財務(wù)等活動并不需要進行再次整合。

四、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務(wù)信息產(chǎn)生的速度，財務(wù)報告可以做到實施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢即越發(fā)明顯。但是，集團企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時也應(yīng)注意以下問題，首先應(yīng)關(guān)注集團企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構(gòu)財務(wù)人員來節(jié)約成本時，要考慮到實行財務(wù)共享服務(wù)所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設(shè)施設(shè)備的再投入、分部與財務(wù)共享中心的往來差旅費、信息系統(tǒng)的建設(shè)費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔;此外，集團企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，要對財務(wù)共享服務(wù)中心做出合理定位，以防財務(wù)共享服務(wù)中心成為集團企業(yè)的輔助機構(gòu)。將財務(wù)共享服務(wù)中心作為集團層面的財務(wù)共享平臺，才是建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財務(wù)共享服務(wù)中心的絕對地位之上統(tǒng)籌配置財務(wù)資源才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時，對于集團自身的財務(wù)人員方面，財務(wù)共享服務(wù)中心很有可能造成財務(wù)人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團企業(yè)的實際業(yè)務(wù)，因此，在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，要注重戰(zhàn)略財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)的有機結(jié)合，在結(jié)合業(yè)務(wù)財務(wù)的價值創(chuàng)造目標發(fā)揮戰(zhàn)略財務(wù)的決策支持職能。

五、總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將集團企業(yè)的財務(wù)工作得以流程再造、技術(shù)資源整合，實現(xiàn)集團財務(wù)工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業(yè)帶來巨大的改變。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)提高了財務(wù)組織在集團企業(yè)中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業(yè)的數(shù)據(jù)中心、經(jīng)營決策支持中心，相信集團企業(yè)在財務(wù)共享的浪潮中能夠受益，真正實現(xiàn)財務(wù)管理職能的價值發(fā)揮，幫助集團企業(yè)獲得更大的競爭力。

作者:崔答 單位:遼寧大學商學院

參考文獻:

［1］何瑛，周訪．我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實證研究［J］．會計研究，2013(10)，59－66

［2］何瑛．基于云計算的企業(yè)集團財務(wù)流程再造的路徑與方向［J］．管理世界，2013(4)，182－183

［3］劉漢進，方陽．基于內(nèi)部資源整合的企業(yè)共享服務(wù)述評［J］．管理學報，2012(10)，62－68

第5篇

關(guān)鍵詞：新業(yè)務(wù) 設(shè)計 風險 管理策略

一、概述

近年來，隨時水電勘測設(shè)計企業(yè)紛紛意識到水電設(shè)計及開發(fā)高峰即將過去，未來水電勘測設(shè)計企業(yè)將何去何從，是水電勘測設(shè)計企業(yè)目前正在思考的問題，許多水電勘測設(shè)計企業(yè)已經(jīng)提前涉足多個新領(lǐng)域，這些領(lǐng)域?qū)τ趥鹘y(tǒng)的水電勘測設(shè)計企業(yè)來講，是個新領(lǐng)域，目前我們水電勘測設(shè)計企業(yè)對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域項目的風險控制意識不強、水平偏低，還不能完全與市場上風險控制較為成熟的總承包企業(yè)、民用、市政設(shè)計企業(yè)相抗衡。研究如何對這些風險進行分析、控制及處理，具有重要的現(xiàn)實指導意義。

二、對設(shè)計風險的理解

什么是風險，一般為所有影響項目實現(xiàn)目標的不確定因素總和。設(shè)計單位的風險可以理解為在進行設(shè)計工作中消極的、不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。

設(shè)計是工程實施階段的龍頭，是工程建設(shè)的靈魂。設(shè)計階段工作的好壞，對整個工程項目目標的實現(xiàn)，無論從工程質(zhì)量，還是從投資和進度方面而言，都起著舉足輕重的作用。設(shè)計單位的責任是相當重大的。根據(jù)國外一項資料統(tǒng)計，民用建筑中，因設(shè)計原因而發(fā)生的質(zhì)量事故，所占比重高達40.1%，居于各種原因之首。

要避免和減少損失，將風險化為機會，就必須了解和掌握設(shè)計項目風險的來源、性質(zhì)和發(fā)生的規(guī)律，進而實行有效的管理避開不利條件，減少風險的發(fā)生，取得預(yù)期的效果。

三、設(shè)計的風險來源

3.1 設(shè)計內(nèi)部風險

設(shè)計內(nèi)部風險可分為技術(shù)風險和管理風險等。

3.1.1設(shè)計項目的技術(shù)風險

（1）采用新技術(shù)的風險

設(shè)計工作是一門應(yīng)用科學，依賴先進、可靠的技術(shù)，如果在設(shè)計中采用了未經(jīng)實踐檢驗的技術(shù)，或采用過于復(fù)雜的工藝流程，不現(xiàn)實的目標，必然為設(shè)計帶來風險。如污水處理廠設(shè)計新工藝的使用，城市水環(huán)境景觀整治中可呼吸堤防技術(shù)的應(yīng)用。

（2）設(shè)計質(zhì)量的風險

如設(shè)計人員疏忽導致的錯誤、紕漏、對設(shè)計方案考慮不周全，對設(shè)計任務(wù)的誤解，校審人員對產(chǎn)品的重視程度不夠等，均會給設(shè)計單位帶來風險。

（3）外提資料的風險

業(yè)主及上游專業(yè)提供的資料不及時、不全面必然引起設(shè)計的錯、漏；基礎(chǔ)資料不足，例如，地形資料不足給景觀設(shè)計埋下巨大的隱患。

3.1.2設(shè)計項目的管理風險

（1）設(shè)計進度不合理

首先是來自對設(shè)計周期樂觀估計帶來的風險。目前，設(shè)計合同很多都是由業(yè)主根據(jù)自身的要求確定設(shè)計周期，設(shè)計單位在合同中往往不能很好的保證自己對設(shè)計的周期要求。由于業(yè)主與設(shè)計單位常常不能達到一個很好的統(tǒng)一，給設(shè)計單位帶來一定的風險。

（2）設(shè)計人力資源的風險

設(shè)計單位的工作，并不是一個均衡的工作狀態(tài)，當人多工作少，帶來人力資源的浪費；當工作多人少，存在人力資源不足，難于滿足要求，時時存在的矛盾。特別是目前分院多個項目交叉進行工作，而人手固定且不足，往往會導致進度和質(zhì)量不能完全達到業(yè)主要求。

（3）溝通中存在的風險

設(shè)計工作中需要很好的溝通，既有與業(yè)主、施工單位、上級主管部門的溝通，也有設(shè)計者之間的溝通。一旦溝通中存在問題，就會發(fā)生問題。例如，誤解業(yè)主的意圖，將帶來設(shè)計修改或大量返工；譬如建筑裝修設(shè)計中暖通設(shè)計、電氣設(shè)計與室內(nèi)裝飾設(shè)計溝通不暢導致的多專業(yè)圖紙存在沖突的情況。

（4）設(shè)計項目的組織工作風險。

設(shè)計組織是一項嚴謹?shù)墓ぷ鳌Ｔ谠O(shè)計進度編排中，邏輯關(guān)系不準確，對整個設(shè)計過程缺乏正確的、綜合的調(diào)度，工作量的估計發(fā)生錯誤，都將帶來風險。特別是負責工作組織的項目負責人、室主任對具體工作的組織協(xié)調(diào)是否得當，對項目的有序開展起至關(guān)重要的作用。

（5）費用管理中的風險

設(shè)計費用的管理是很重要的，同時也存在著很大的風險。例如，費用管理計劃不好，不能很好對費用進行控制，勢必造成入不敷出或贏利下降。特別是有的水電勘測設(shè)計企業(yè)目前處于新業(yè)務(wù)拓展階段，為了積累業(yè)績和經(jīng)驗，培養(yǎng)人才，很多項目均在虧損狀態(tài)下開展工作。

（6）設(shè)計合同及成果管理風險

有的設(shè)計企業(yè)，為了博得業(yè)主對自己設(shè)計能力的信任，使自己的成果得到業(yè)主的認可，往往在沒有與業(yè)主簽合同的情況下開展設(shè)計工作，并將概念方案或方案設(shè)計、甚至是施工圖設(shè)計成果提交給業(yè)主。

3.2 設(shè)計外部風險

設(shè)計外部風險主要來源業(yè)主、社會各方面及項目本身。

3.2.1來源于業(yè)主的風險

設(shè)計委托方是設(shè)計單位的業(yè)主，為設(shè)計單位提供盈利的條件，同時，也把部分風險交給了設(shè)計單位。

業(yè)主有時將建設(shè)項目中的技術(shù)難題強加給設(shè)計單位，讓設(shè)計單位承擔其技術(shù)風險；為了加快建設(shè)進度，增加施工時間，要求設(shè)計單位在很短的時間內(nèi)完成設(shè)計；有時由于業(yè)主的決策等原因，造成項目的停工、或終止，給設(shè)計單位帶來的風險更大。

3.2.2社會各方外部的風險

國家的產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟形勢是否發(fā)生變化等，這些變化，往往會造成設(shè)計工作的返工、停頓，不可避免的給設(shè)計單位帶來損失。

3.2.3項目本身的風險

建設(shè)項目在立項、審批、運作過程處處存在風險。由于市場管理還存在不規(guī)范的地方，受利益的驅(qū)使，有些業(yè)主在沒有得到上一階段的批準文件的情況下，甚至只是業(yè)主有點簡單想法，就要求設(shè)計單位開展工作，有些是違反法律法規(guī)的事情，實際上是把風險轉(zhuǎn)嫁給設(shè)計單位，設(shè)計單位必須對此足夠的重視。

3.2.4 項目外部的自然風險

設(shè)計過程項目現(xiàn)場發(fā)生地質(zhì)災(zāi)害、意外事故等外部的自然風險。譬如我分院承擔的映秀灣、漁子溪水電站修復(fù)設(shè)計，幾年來，由于多次發(fā)生泥石流，現(xiàn)場發(fā)生一次又一次的變化，導致圖紙完成了又返工。

以上風險一旦發(fā)生，就會給業(yè)主或設(shè)計單位都將帶來一定的經(jīng)濟損失。

四、如何進行設(shè)計的風險控制

設(shè)計工作的風險控制就是在設(shè)計工作進行期間識別和分析風險，建立、選擇、管理和解決風險的可選方案的組織方法。

風險分析是查明項目在哪些地方潛在著風險。在查明之后要對風險進行量化，確定各風險的大小以及輕重緩急順序，并在此基礎(chǔ)上提出為減少風險而供選擇的各種行動路線和方案。作為剛剛涉足新業(yè)務(wù)的水電勘測設(shè)計企業(yè)，清醒的意識到如何進行風險管理尤為重要。

4.1 風險識別

將設(shè)計任務(wù)所面臨的損失的不確定因素一一查找并列舉出來。通過觀察和掌握的有關(guān)知識，調(diào)查研究、審核自身的技術(shù)水平、聽取專家的意見，將各種可能造成風險的因素找出來，形成“潛在風險一覽表”。例如宜賓興文縣水環(huán)境景觀綜合整治項目，潛在風險有：水源問題、截污問題、設(shè)計合同未簽問題、拆遷問題等等。

4.2風險評估

風險估計主要任務(wù)是確定風險發(fā)生的概率與后果；風險評價是確定該風險的社會、經(jīng)濟意義以及處理費用和效益分析。

設(shè)計工作的風險估計可以通過專家預(yù)測來實現(xiàn)。對于某一設(shè)計任務(wù)，可以請有經(jīng)驗的專家，就已經(jīng)形成的“潛在風險一覽表”，確定個風險不同情況，提出“高、低、中、小”的概率，級別來描述。

五、設(shè)計單位的風險處理及風險的監(jiān)控

5.1 風險的處理

設(shè)計企業(yè)必須面對風險，合理的規(guī)避，才能合理的利用風險，將不利因素化為有利因素，取得更大的效益。規(guī)避風險，可從改變風險后果的性質(zhì)、風險發(fā)生的概率和風險的后果大小三個方面，提出多種策略。

5.1.1減輕風險

減輕的目標是減低風險發(fā)生的可能性或減少后果的不利影響。對于已知風險可以在很大程度上加以控制。在實施減輕策略時，最好將項目每一個具體的風險多減輕到可以接受的水平。

5.1.2預(yù)防風險

預(yù)防策略通常采用有形和無形的手段。有形的手段是以工程技術(shù)為基礎(chǔ)，消除物質(zhì)性風險的威脅。分院多次組織的安全生產(chǎn)會便是此種預(yù)防風險的辦法之一。

5.1.3轉(zhuǎn)移風險

轉(zhuǎn)移風險又叫合伙分擔風險，其目的是借助合同或協(xié)議，在風險事故一旦發(fā)生時將損失的一部分轉(zhuǎn)移到項目外的第三者身上。設(shè)計單位主要利用分包設(shè)計、在合同中加入開脫責任條款、設(shè)計保險等進行轉(zhuǎn)移風險。

分院的江油昌明河景觀，便是在我院與業(yè)主簽訂設(shè)計合同，但苦于人力、技術(shù)及時間不足的情況下，設(shè)計分包給其他有能力及資質(zhì)的公司，幫忙分擔風險。

設(shè)計保險，設(shè)計單位向保險公司按要求交納一定的保險金，當風險一旦發(fā)生時就能獲得保險公司的一定補償。目前國內(nèi)企業(yè)在該方面意識較為薄弱，特別是在國外的EPC工程中，容易出現(xiàn)較大外在風險，譬如利比亞戰(zhàn)爭。

5.1.4回避風險

當項目風險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也太嚴重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目與行動方案，從而規(guī)避風險的一種策略。

5.2 風險的監(jiān)控

風險監(jiān)控是指選擇適當?shù)膽?zhàn)略，執(zhí)行應(yīng)急計劃、采取修正行動，或重新安排計劃。監(jiān)控貫穿項目周期的持續(xù)過程，隨著工作的進展，風險會發(fā)生變化，新的風險可能產(chǎn)生，或預(yù)期的風

第6篇

Abstract： Combined with the common problems faced by construction enterprise group （hereinafter referred to as "enterprise group"）， this paper expounds the feasibility of establishing financial sharing center and the construction of financial sharing center. Then， according to the actual situation of enterprise groups， the paper puts forward the measures of financial personnel transformation and the improvement of added value of the financial sharing center.

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心；財務(wù)人員轉(zhuǎn)型；建設(shè)

Key words： financial sharing center；financial personnel transformation；construction

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0023-02

0 引言

財務(wù)共享中心是將企業(yè)集團內(nèi)部分散在不同地域的各子、分公司及獨立核算單位和企業(yè)集團接收財務(wù)外包單位的某些事務(wù)（賬務(wù)處理、費用報銷、資金支付、工資福利處理等）集中起來進行標準化、流程化處理，克服企業(yè)集團因新開工施工項目重復(fù)投入和效率低下的弊端；提高財務(wù)信息傳遞的及時性、準確性、可靠性；增強企業(yè)集團相關(guān)的管理制度的執(zhí)行力，并達到規(guī)模效應(yīng)，降低運作成本。

1 企業(yè)集團面臨的突出問題

隨著國家加大對國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投入，以及一帶一路的合作發(fā)展和倡議，企業(yè)集團不斷的發(fā)展和壯大，出現(xiàn)以下共性問題：其一，財務(wù)數(shù)據(jù)不能及時反饋以滿足各類需求。集團化經(jīng)營過程中，由于管理機構(gòu)層次多，導致財務(wù)報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準確、完整的反饋相應(yīng)的財務(wù)動態(tài)信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機構(gòu)的需求。其二，企業(yè)集團資源整合價值低。企業(yè)集團各類機構(gòu)往往不僅出現(xiàn)大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業(yè)各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象。由于無法形成集中管控、資源共享，內(nèi)部資源利用效率普遍低下，甚至出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象，現(xiàn)有的管理體制難以為企業(yè)集團帶來經(jīng)營效率和經(jīng)營效益。其三，管理成本居高不下。企業(yè)集團子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)集團的管理層級越來越復(fù)雜，越來越臃腫，造成企業(yè)集團管理成本大幅上升。

2 企業(yè)集團實施財務(wù)共享中心可行性

企業(yè)集團實施財務(wù)共享中心具有如下可行性基礎(chǔ)條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎(chǔ)。企業(yè)集團自從引用并實施“法人管項目”模式以來，通過人、財、物等資源有效的集中管控，各項集中管控制度為企業(yè)集團實施財務(wù)共享中心奠定了良好的基礎(chǔ)。其二，降本增效需求。通過財務(wù)共享中心建設(shè)，可以減少管理層級，消除機構(gòu)臃腫，相應(yīng)的減低管理成本，提升管控和決策支持；降低人力資源成本，提人力資源價值；促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，增加財務(wù)共享中心附加值；通過整合各類軟件系統(tǒng)（成本系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)，快報系統(tǒng)等），提升運營效率和服務(wù)水平。其三，現(xiàn)有可借鑒的經(jīng)驗。國內(nèi)外大型企業(yè)，比如管理結(jié)構(gòu)集中、分散點的終端核算簡單的陽光保險、中興通訊、金蝶集團、四川長虹、中國國旅等企業(yè)成功實施財務(wù)共享中心，并不斷走向成熟和完善，發(fā)揮作用日漸明顯，為企業(yè)集團建立財務(wù)共享中心提供了可借鑒的寶貴經(jīng)驗。國內(nèi)同類行業(yè)如終端核算復(fù)雜的中國鐵建等企業(yè)實施了財務(wù)共享中心，施工類企業(yè)集團應(yīng)借鑒其優(yōu)勢，規(guī)避其實施過程中出現(xiàn)的問題。如：中交二航局由于原有的組織結(jié)構(gòu)運行成本增加、管控難度加大，經(jīng)過多年的摸索，實施了會計與財務(wù)平行的財務(wù)共享模式，極大地提高了其運行效率和經(jīng)濟效益，根據(jù)該公司歷年數(shù)據(jù)統(tǒng)計，原來超長業(yè)務(wù)（處理時間超過三天以上的業(yè)務(wù)）一般都控制在1%的水平線上，實施共享中心后由2013年21%下降并穩(wěn)定在1%左右，如圖1所示。

另外，根據(jù)其歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計，該單位過去獨立核算單位總計有700多個，每個獨立核算單位配備會計主管和出納，財務(wù)人員大概有800人，目前建立財務(wù)共享中心并實施扁平化管理后，設(shè)置資金結(jié)算、材料核算、費用核算、船機核算、收入核算、稅務(wù)核算、報表等崗位，集中辦公，財務(wù)人員總計大概有500多人，將近減少財務(wù)人員約300人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經(jīng)濟效益。

3 財務(wù)共享中心建設(shè)

財務(wù)共享中心的構(gòu)建不能脫離原有的財務(wù)核算和財務(wù)管理體系，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該由現(xiàn)有的直線型組織結(jié)構(gòu)向扁平式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。借助相應(yīng)的信息化技術(shù)促使信息流、資金流、實物流管控一體化；在實施財務(wù)共享中心過程中確保三流有機融合，是財務(wù)共享中心高效運行的前提，如圖2。

如果三者的流通不同步，發(fā)生明顯滯后，則會顯著影響業(yè)務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，因此，財務(wù)共享中心在運行上應(yīng)按三流融合原則設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程，并將原有的財務(wù)核算崗位的進行合理的合并及排列組合，確保財務(wù)信息及時、準確、完整。促使信息集成與分析、預(yù)警一體化。通過財務(wù)管理部門設(shè)置相應(yīng)的崗位、和系統(tǒng)分析模塊，及時、準確自動生成相應(yīng)的財務(wù)管理信息和內(nèi)部分析資料，提供決策支持和滿足各類部門機構(gòu)的需求。

3.1 建設(shè)目標

降本增效，這是建立財務(wù)共享中心最基本的目標；提高財務(wù)信息質(zhì)量，財務(wù)共享中心核算具有一定的標準化、流程化操作模式，各崗位財務(wù)人員具有一定的獨立性，各司其職，保證了財務(wù)信息準確、及時、可靠；加強資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率；整合各類信息系統(tǒng)（核算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)等各類信息系統(tǒng)）并提高各部門之間協(xié)同效益和運作效率，通過財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，相應(yīng)的增加財務(wù)共享中心附加值。

3.2 共享中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

財務(wù)共享中心的建設(shè)，應(yīng)以企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略為設(shè)計依據(jù)，根據(jù)對共享中心的定位確定未來設(shè)計方向。根據(jù)會計的反饋與監(jiān)督兩大基本職能，企業(yè)集團財務(wù)共享中心的設(shè)計應(yīng)以財務(wù)核算為基礎(chǔ)，并為財務(wù)管理提供相應(yīng)的服務(wù)，逐步將財務(wù)管理和會計核算職能適當分離。企業(yè)集團根據(jù)自身的需要，財務(wù)共享中心下可以設(shè)立資產(chǎn)費用、收入成本、總帳報表、資金結(jié)算、票據(jù)歸檔、設(shè)備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權(quán)債務(wù)、項目管理等部門。如圖3所示。

3.3 財務(wù)共享中心地點選址

由于企業(yè)集團施工地點分散于全國各地和國內(nèi)外，財務(wù)共享中心地址的設(shè)置不可能具有唯一性和不變性，可根據(jù)業(yè)務(wù)需要和成本效益原則，在不同的業(yè)務(wù)地點設(shè)立多個財務(wù)共享中心，也可以根據(jù)不同的片區(qū)設(shè)立財務(wù)共享中心，在后期隨著業(yè)務(wù)規(guī)模和項目的變動需要，財務(wù)共享中心的選址做出相應(yīng)的調(diào)整。

4 企業(yè)集團財務(wù)人員轉(zhuǎn)型及增加財務(wù)共享中心附加值建議

大型施工類企業(yè)集團財務(wù)人員眾多，實施財務(wù)共享中心后，子、分公司、獨立核算單位的財務(wù)人員將脫離日常會計崗位。如何將眾多的財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，將是實施共享中心的企業(yè)集團面臨的重要課題。從兩個方面可以考慮財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。其一，從企業(yè)集團日常業(yè)務(wù)需要考慮財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。讓部分財務(wù)人員參與到子、分公司、獨立核算項目的經(jīng)營活動中去，如項目損益管理，債權(quán)債務(wù)管理，項目存貨管理，以及后續(xù)參與收尾結(jié)算和二次經(jīng)營管理，讓部分財務(wù)人員參與管理崗位，逐步的使財務(wù)人員向管理會計轉(zhuǎn)型，必將對企業(yè)集團的發(fā)展產(chǎn)生積極的作用。其二，從財務(wù)共享中心未來發(fā)展方向考慮財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。當企業(yè)集團的財務(wù)共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業(yè)標準化流程和作業(yè)；根據(jù)其擁有自身的各類財務(wù)核算和財務(wù)咨詢專業(yè)隊伍并確保滿足企業(yè)集團的需求同時，財務(wù)共享中心按照某種經(jīng)營模式走向市場，承接外部企業(yè)的會計外包業(yè)務(wù)，從成本中心逐步向利潤中心轉(zhuǎn)變。可以設(shè)計兩種模式，一種是根據(jù)剩余的財務(wù)人員，獨立注冊公司，獨立經(jīng)營，自負盈虧，為企業(yè)集團提供服務(wù)的同時參與市場競爭，推出自己的服務(wù)內(nèi)容，積極取得外包業(yè)務(wù)，提高財務(wù)人員的積極性。另一種是財務(wù)共享中心仍然作為企業(yè)集團的獨立核算的單位，為企業(yè)集團創(chuàng)造利潤。前者獨立經(jīng)營模式更考驗財務(wù)共享中心的管理水平和財務(wù)人員綜合素質(zhì)。兩種模式可以將大型施工企業(yè)集團財務(wù)人員轉(zhuǎn)型并充分利用相應(yīng)的財務(wù)人員專業(yè)技能以增加財務(wù)共享中心的增加值，為企業(yè)集團提升核心競爭力。

綜合上述，企業(yè)集團結(jié)合本單位實際情況，重建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，梳理企業(yè)集團在建設(shè)中遇到的阻力和障礙，以點到面的試點，逐步在子、分公司、獨立核算單位，或者劃分不同的片區(qū)實施財務(wù)共享中心，并不斷地挖掘財務(wù)共享中心和本單位廣大財務(wù)人員的價值，使得原有的成本中心逐步走向市場轉(zhuǎn)化為利潤中心，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

參考文獻：

[1]石嵩.探究財務(wù)共享平臺下的企業(yè)財務(wù)管理.財經(jīng)界（學術(shù)版），2014（01）.

第7篇

[關(guān)鍵詞] 工作流系統(tǒng) 流程引擎 模板設(shè)計 表單生成器

中小企業(yè)作為最大的企業(yè)群體,在企業(yè)信息化建設(shè)方面存在迫切需求的同時,也對信息化解決方案提出了獨特的要求。一方面中小企業(yè)希望系統(tǒng)能靈活易用,支持快速部署。另一方面又希望信息化服務(wù)的價格比較低廉,而且大量傳統(tǒng)中小企業(yè)對軟件的高額開發(fā)和維護成本缺少足夠的認識,這樣在信息化解決方案中盡可能地使用一些輕量級的解決方案。

我們在長期的中小企業(yè)信息化實踐中,逐漸采用了一套微型的工作流系統(tǒng),在開發(fā)和部署輕量級的前提下,為中小企業(yè)的信息化保留了足夠的靈活性和可用性。微型工作流系統(tǒng)同樣提供了比較完整的工作流體系結(jié)構(gòu),主要包括:數(shù)據(jù)存儲,流程引擎,表單生成器,可視化流程設(shè)計器。

一、數(shù)據(jù)存儲設(shè)計

工作流系統(tǒng)的數(shù)據(jù)存儲設(shè)計主要考慮流程數(shù)據(jù)存取模型,即如何組織流程模板中定義的數(shù)據(jù),如何存取流程數(shù)據(jù)。設(shè)計的另外一個方面是設(shè)計工作流系統(tǒng)本身運行所需要的其他數(shù)據(jù)。

1.數(shù)據(jù)存儲設(shè)計概述

數(shù)據(jù)存儲設(shè)計中對工作流系統(tǒng)必不可少的數(shù)據(jù)表分為三個部分:

(1)組織機構(gòu)表

(2)流程系統(tǒng)支撐表

流程注冊表:存放目前系統(tǒng)中部署的流程及其信息;

流程任務(wù)表:存放系統(tǒng)中所有的流程任務(wù);

通知信息表:存放系統(tǒng)郵件,系統(tǒng)通知等;

流程角色表:存放所有流程中的角色;

角色用戶映射表:存放角色映射的具體用戶。

(3)流程數(shù)據(jù)表

流程數(shù)據(jù)表:流程數(shù)據(jù)表用來存放已部署流程的流程數(shù)據(jù);

簽批數(shù)據(jù)表:存放所有流程簽批數(shù)據(jù)。

2.流程數(shù)據(jù)存取模型

流程支持的數(shù)據(jù)類型很多,為了增加系統(tǒng)的靈活性,系統(tǒng)通過配置文件來決定數(shù)據(jù)類型在流程數(shù)據(jù)庫創(chuàng)建時使用的數(shù)據(jù)字段類型。這個特性還可以規(guī)避數(shù)據(jù)庫類型對系統(tǒng)的限制,在部署不同數(shù)據(jù)庫時可以修改該配置文件來映射到該數(shù)據(jù)庫的自動類型定義。比如使用Oracle數(shù)據(jù)庫時可以如下定義:

text = varchar2(500)

list = varchar2(32)

其中等式左邊是模板中使用的數(shù)據(jù)類型,右邊是創(chuàng)建流程數(shù)據(jù)表時使用的數(shù)據(jù)庫字段類型。

二、模板系統(tǒng)

模板是表達流程的載體,其表達能力,擴充能力和可讀性在微型工作流應(yīng)用中顯得非常重要。我們采用XML標注語言作為模板描述語言。XML目前在數(shù)據(jù)交換,配置文件等應(yīng)用方面應(yīng)用非常廣泛,幾乎所有的開發(fā)平臺都很好的支持XML,同時XML作為標注語言非常易于擴充,方便編輯和部署。模板系統(tǒng)包括兩個大的方面:流轉(zhuǎn)關(guān)系和數(shù)據(jù)描述。

為了方便說明,下面是截取的模板的DTD片段:

流程模板中定義如下關(guān)系:順序,并行,條件分支,跳轉(zhuǎn)。

Sequence:定義順序關(guān)系。

Parallel:定義并行關(guān)系。

If:定義條件分支。

任務(wù)包括兩種:task元素定義人工執(zhí)行任務(wù), agent元素定義各種自動執(zhí)行的任務(wù),而且可以通過agent元素擴展流程中的各種個性化需求。比如目前最常用的一些功能都可以通過定義不同的agent元素,引入到工作流定義中:操作外部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),Email發(fā)送,短信提醒,文件操作等。

三、流程引擎

引擎作為系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的核心,我們可以將引擎系統(tǒng)分為如下三個主要部分:模板加載器,流程管理器,流程驅(qū)動器。

1.模板加載器

模板加載器的功能是分析模板文件,將模板配置的流程變?yōu)閮?nèi)部模型存儲在流程管理器中。由于流程支持流轉(zhuǎn)方式的嵌套,比如并行流作為順序流的一個環(huán)節(jié),而條件分支流又作為并行流的一個環(huán)節(jié)。引擎內(nèi)部使用樹結(jié)構(gòu)作為流程內(nèi)部的存儲實體,下面是一個內(nèi)部存儲結(jié)構(gòu)的示意圖:

圖流程內(nèi)部存儲結(jié)構(gòu)(Inter-Structure Of Workflow Template)

從圖中可以看出,該存儲結(jié)構(gòu)是一種遞歸的形式,所以模板的解析算法也采用了遞歸的方法。

2.流程管理器

流程管理器主要完成已配置流程的內(nèi)部模型維護和管理。系統(tǒng)啟動時會有一個加載所有已配置模板的過程,在該過程中模板加載器會將所有的模板進行解析和轉(zhuǎn)換,將轉(zhuǎn)換完成的內(nèi)部模型注冊到流程管理器中,流程管理器保證和維護了流程模板的最新版本在內(nèi)存中的映像。

3.流程驅(qū)動器

流程驅(qū)動器的主要功能是按照流程內(nèi)部模型驅(qū)動流程實例流轉(zhuǎn)。通過上述的內(nèi)部模型存儲結(jié)構(gòu)可以看出,流程內(nèi)部模型是一個樹狀結(jié)構(gòu),所有的葉節(jié)點是可執(zhí)行環(huán)節(jié),非葉節(jié)點是邏輯控制的容器類節(jié)點。

流程驅(qū)動器也采用單體模式設(shè)計,所有操作都是線程安全的。

四、表單生成器

表單生成器解決工作任務(wù)執(zhí)行時如何創(chuàng)建給用戶的工作表單的問題,主要包含兩個大的方面:表單布局和表單數(shù)據(jù)操作。表單布局是小型工作流系統(tǒng)和大型工作流系統(tǒng)的重要區(qū)別之一。本系統(tǒng)的表單布局和大型工作流系統(tǒng)有如下重要區(qū)別:

1.用戶不能自定義表單布局,僅僅能在模板中通過Style屬性控制控件樣式;

2.用戶不能添加自定義的圖形,圖標等內(nèi)容;

3.省略平成了整個系統(tǒng)的開發(fā),采用技術(shù)完成了表單生成器。整個系統(tǒng)的開發(fā)規(guī)模為10個人月,在實踐中取得了很好的效果,下面是實踐中的具體情況:

1.企業(yè)規(guī)模:600人

2.部署流程規(guī)模:40個

3.流程平均部署時間:3天

4.日均處理流程數(shù):> 120個

5.日均處理任務(wù)數(shù):> 1000個

用戶通過部署工作流系統(tǒng)大大縮短了流程的部署時間,同時大大降低了開發(fā)和擁有成本。

參考文獻:

第8篇

一、建立科學的中小企業(yè)信用評級體系

（一）對中小企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境進行分析

一是對企業(yè)所處地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展情況、地方財政收入情況、財政開支情況等經(jīng)營的經(jīng)濟環(huán)境進行分析。二是對企業(yè)所處的行業(yè)進行分析，主要是對企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展階段、該行業(yè)在國家經(jīng)濟中的比重及市場結(jié)構(gòu)、國家和地區(qū)的產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)景氣度、企業(yè)在行業(yè)間的競爭能力和未來的發(fā)展前景進行綜合分析，從另一方面反映企業(yè)未來的成長空間和發(fā)展能力，來印證給予企業(yè)的信用等級是否準確、合理。

（二）對中小企業(yè)自身進行分析

一是對企業(yè)的基本情況進行分析，評估企業(yè)的歷史沿革、技術(shù)水平、資產(chǎn)質(zhì)量、規(guī)模優(yōu)勢、制度建設(shè)、競爭地位、外部支持等情況。二是對企業(yè)的經(jīng)營管理進行分析，通過對企業(yè)的經(jīng)營管理水平、業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展能力來判斷企業(yè)未來的發(fā)展前景和競爭能力，從企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量上反映其信用等級是否準確、合理。

（三）對中小企業(yè)的財務(wù)情況進行分析

通過對企業(yè)的財務(wù)信息進行定量化分析，來評估企業(yè)財務(wù)管理上的風險取向，判斷企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)健程度，以及各項財務(wù)指標信息的真實性，以此來量化信用等級的評定是否準確、合理。

二、建立合理的授信審查程序

授信一般意義上來說是銀行通過度量客戶信用風險，以此來決策可承受最高風險的過程，與客戶生產(chǎn)經(jīng)營周期及信用風險變化相匹配。一般從以下方面對中小企業(yè)客戶進行授信審查：

一是要重視對企業(yè)主要負責人素質(zhì)的評估。應(yīng)通過實地深入細致的調(diào)查分析，對企業(yè)法定代表人（或?qū)嶋H控制人，主要控股、參股股東）及企業(yè)高管人員的學歷水平、家庭背景、工作經(jīng)歷、個人品行、管理能力、經(jīng)營理念等情況進行全面評估。通過以上分析，進一步增強對中小企業(yè)實現(xiàn)資本積累整個過程的認識和了解，從而有效防范可能發(fā)生的道德風險對中小企業(yè)授信的影響。

二是要考察中小企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。應(yīng)通過現(xiàn)場實地考察和相關(guān)調(diào)查了解，分析中小企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)狀況，如企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理、清晰，內(nèi)控機制是否健全、完善，企業(yè)組織架構(gòu)是否建立、健全，企業(yè)規(guī)章制度是否健全、完備，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方針是否科學、合理，企業(yè)制定的各項決策部署是否能夠得到有效貫徹執(zhí)行等。

三是要加強中小企業(yè)關(guān)聯(lián)關(guān)系的審查。要深入調(diào)查分析企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)狀況，切實厘清企業(yè)的法定代表人（或?qū)嶋H控制人、控股股東、主要參股股東）、高級管理層之間的家族或裙帶關(guān)系，充分了解關(guān)聯(lián)企業(yè)等各關(guān)聯(lián)方的歷史發(fā)展、資產(chǎn)狀況、信譽程度、經(jīng)營管理以及關(guān)聯(lián)交易等情況。透過企業(yè)管理、資金營運，了解資金的實際控制者，并據(jù)以制定有利于風險控制要求的授信方案。在財務(wù)分析中，應(yīng)特別加強對應(yīng)收應(yīng)付、預(yù)收預(yù)付款項等常用關(guān)聯(lián)性科目的調(diào)查核實，充分獲取關(guān)聯(lián)交易信息，并結(jié)合關(guān)聯(lián)企業(yè)相互之間的資金往來，分析其關(guān)聯(lián)交易的公允性，嚴格把關(guān)過濾，防止掉入“關(guān)聯(lián)陷阱”。

四是要加強中小企業(yè)財務(wù)信息的審查。要重點核實企業(yè)的注冊資本或?qū)嵤召Y本的結(jié)構(gòu)和形態(tài)，確保企業(yè)實收資本真正參與到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去。對發(fā)現(xiàn)人為虛假的財務(wù)信息，必須首先根據(jù)實際情況對相關(guān)科目進行還原調(diào)整后再開始分析。要深入分析企業(yè)總體的債務(wù)水平，重點包括期限結(jié)構(gòu)、或有負債以及對短期債務(wù)的依賴程度等。要結(jié)合企業(yè)預(yù)期經(jīng)營性現(xiàn)金流和資產(chǎn)流動性指標情況，考慮企業(yè)融資需求的真實性、可靠性以及經(jīng)濟周期變化對企業(yè)長、短期償債能力的影響等。必要時，可要求由信用社認可的會計師事務(wù)所等部門對企業(yè)財務(wù)報表進行審計。

第9篇

關(guān)鍵詞：某大型發(fā)電集團 財務(wù)共享中心 理論研究與實踐成果

中圖分類號：F232 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）12-268-02

一、財務(wù)共享中心理論研究與實踐成果

財務(wù)共享源于上世紀80至90年代，當時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現(xiàn)大規(guī)模重組兼并潮。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)單位分散、行為規(guī)則不統(tǒng)一、服務(wù)不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務(wù)應(yīng)運而生。財務(wù)共享中心就是將企業(yè)財務(wù)進行流程梳理、再造，將同質(zhì)化、標準化、專業(yè)化的通性業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心完成，例如應(yīng)收、應(yīng)付、總賬、固定資產(chǎn)、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務(wù)報告統(tǒng)一出具等業(yè)務(wù)處理，形成規(guī)模效應(yīng)、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內(nèi)外學者和企業(yè)在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務(wù)共享服務(wù)概念、財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢、流程再造、關(guān)鍵因素等方面進行深入研究。而國內(nèi)對于財務(wù)共享服務(wù)的理論研究，則側(cè)重通過案例研究財務(wù)共享服務(wù)的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關(guān)鍵因素、障礙及風險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務(wù)公司服務(wù)模式選擇、財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)過程和實施的成效。

在實踐方面，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的升華。從福特公司第一家建立財務(wù)共享服務(wù)中心至今，美國《財富》500強中86%的企業(yè)己經(jīng)或正在建設(shè)共享服務(wù)中心。而在國內(nèi)，一些大型企業(yè)集團已經(jīng)或正在建設(shè)自己的財務(wù)共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業(yè)通過對財務(wù)共享服務(wù)探索、應(yīng)用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務(wù)共享服務(wù)”。

總的來說，相對于財務(wù)共享服務(wù)模式在國外的較成熟運用，在國內(nèi)尚處于探索階段，僅有少量的大型企業(yè)在不同程度上試行，未有適合各類行業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)模式在具體應(yīng)用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業(yè)還缺乏相應(yīng)的實踐指導。

二、發(fā)電企業(yè)集團建立財務(wù)共享中心的關(guān)鍵問題

無論從國內(nèi)外實踐經(jīng)驗，還是從項目管理經(jīng)驗出發(fā)，頂層設(shè)計尤為重要。首先診斷企業(yè)存在哪些問題，確定企業(yè)的項目建設(shè)目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據(jù)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和信息化建設(shè)規(guī)劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發(fā)，全盤規(guī)劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、工程返工等不可逆轉(zhuǎn)的事情發(fā)生。

（一）建設(shè)目標

建設(shè)目標是財務(wù)共享中心的靈魂，對財務(wù)共享中心的定位和發(fā)展方向至關(guān)重要，對信息系統(tǒng)建設(shè)、實施路徑、業(yè)務(wù)流程設(shè)置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導作用。從國內(nèi)外的實踐看，財務(wù)共享中心的建設(shè)目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質(zhì)量、促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，并且不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所選擇的目標也有不同的側(cè)重點。例如，歐美一些跨國企業(yè)在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內(nèi)企業(yè)則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質(zhì)量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團經(jīng)過十多年的發(fā)展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復(fù)雜；業(yè)務(wù)也已經(jīng)從原先單一的發(fā)電業(yè)務(wù)，向煤炭、金融、工程等多板塊業(yè)務(wù)延伸。在財務(wù)核算與管理方面，已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)集團公司的快速發(fā)展。基層單位核算工作重復(fù)度高、工作量大，現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程零散，同質(zhì)化業(yè)務(wù)的核算方法、會計處理結(jié)果不盡相同，核算質(zhì)量差參不齊；在制度建設(shè)與執(zhí)行方面，制度標準不一，執(zhí)行力也有所欠缺；財務(wù)數(shù)據(jù)須通過層層匯總至區(qū)域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區(qū)域公司、集團總部管理者很難監(jiān)控基層單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而導致資源配置協(xié)同難度較高，弱化了財務(wù)對決策的支持作用。因此，建立財務(wù)共享中心的主要目標是統(tǒng)一規(guī)范核算、提高會計信息質(zhì)量、提升效率、加強管控，促進財務(wù)從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

（二）實施范圍

一般地，選擇哪些實施財務(wù)共享業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍已經(jīng)具有共識，即應(yīng)選擇那些重復(fù)性高、具有標準化工作流程的財務(wù)業(yè)務(wù)。但具體選擇哪些財務(wù)業(yè)務(wù)進行共享，則應(yīng)結(jié)合各企業(yè)的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據(jù)其鋼鐵制造企業(yè)的生產(chǎn)特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務(wù)共享；而海爾集團除了成本外的其他財務(wù)核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業(yè)務(wù)才能提高數(shù)據(jù)的準確性，因此還由各基層企業(yè)進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運資金管理的特點。

對于發(fā)電企業(yè)來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設(shè)目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產(chǎn)核算、總賬及報表等業(yè)務(wù)，對于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實施路徑

定下財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)共享建設(shè)目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結(jié)合各個分、子公司地理區(qū)域的廣度、業(yè)務(wù)的集中度、財務(wù)的成熟度等進行統(tǒng)籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業(yè)務(wù)進行分步集中還是統(tǒng)一集中，也需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)信息化系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信息化建設(shè)規(guī)劃等具體情況進行分析。

在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經(jīng)驗看，一般選取有代表性的、業(yè)務(wù)系統(tǒng)較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、PMIS工程管理系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)（采購）管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單位，這些系統(tǒng)中基本涵蓋了財務(wù)核算所需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結(jié)經(jīng)驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經(jīng)過詳細的論證與優(yōu)化，再將共享項目向其他同業(yè)務(wù)板塊單位推廣，最后向其他業(yè)務(wù)板塊推廣。

（四）信息系統(tǒng)問題

信息系統(tǒng)對財務(wù)共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統(tǒng)（財務(wù)、人力資源、采購、報銷等功能）、企業(yè)門戶、網(wǎng)上支付、銀企直連、影像管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的運用，盡量減少手工作業(yè)，最大限度地使用自動化運行，并且支持業(yè)務(wù)協(xié)同工作，使得各項資源發(fā)揮最大效應(yīng)。但在實際中往往沒有建立起統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不是所有單位都有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能也沒有有效整合，使得協(xié)同效應(yīng)的效果大打折扣，甚至難以發(fā)揮作用。這便需要進行相應(yīng)的信息系統(tǒng)規(guī)劃和整合工作。

A集團財務(wù)系統(tǒng)有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也五花八門，既有集團統(tǒng)一部署實施的營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，也有各分子公司為生產(chǎn)管理需要而自行建設(shè)的系統(tǒng)（如物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)等），還有些新收購的、小單位只有少量的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何與財務(wù)系統(tǒng)集成、與哪個財務(wù)系統(tǒng)集成、沒有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如何接入財務(wù)系統(tǒng)、還要建設(shè)哪些系統(tǒng)以支持財務(wù)共享系統(tǒng)等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結(jié)合集團的信息化建設(shè)規(guī)劃在頂層做好設(shè)計。

（五）人員問題

在財務(wù)共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現(xiàn)有財務(wù)人員進行崗位梳理，充分評估工作經(jīng)驗與知識背景，實現(xiàn)各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續(xù)運營中，財務(wù)人員的職業(yè)生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業(yè)技能、管理能力及綜合素質(zhì)提升培訓，保證各類人員能很快熟悉新的業(yè)務(wù)、人際關(guān)系氛圍和企業(yè)文化。

在財務(wù)共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業(yè)中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩(wěn)定和社會效果。從已經(jīng)實施財務(wù)共享的幾個國有企業(yè)經(jīng)驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調(diào)的方式，將面臨著幾個問題：一是借調(diào)人員任務(wù)分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調(diào)人員的家庭問題。發(fā)電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務(wù)人員長期借調(diào)到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業(yè)規(guī)劃。因此，在財務(wù)共享中心建設(shè)方案階段，就要對人員做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養(yǎng)工作，避免因轉(zhuǎn)型帶來的風險。

三、相關(guān)建議

我國集團財務(wù)管理模式在持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新，財務(wù)共享只是其中的一個階段。發(fā)電集團財務(wù)共享中心建設(shè)對公司財務(wù)、人事、業(yè)務(wù)的影響較大，應(yīng)做好戰(zhàn)略安排、頂層設(shè)計、統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調(diào)，結(jié)合發(fā)電企業(yè)的特點，選擇好實施范圍和時機，穩(wěn)步推進，將財務(wù)共享的優(yōu)勢融入到企業(yè)管理中。

參考文獻：

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