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關鍵詞：農村；連鎖便利店；經營模式；創新對策
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）23007501
0 引言
我國農村地區幅員廣闊，人口數量龐大。隨著新農村建設進程的加快，農民生活水平有了顯著提高，農村消費市場潛力巨大。因此快速發展農村商業，滿足農民不斷增長的消費需求，打開農村商品流通渠道成為當前新農村建設工程的重中之重，在這種情況下，現代化的農村連鎖便利店商業模式應運而生，為廣大農民帶來生活便利，滿足消費市場需求，有效推動農村商業的發展。
1 連鎖便利經營模式對推動農村商業發展的重要意義
1.1 打造低價格優勢，實現規模經濟效益
連鎖便利店模式通常從產品采購到產品配送都由總部統一運作，既可以從總供方獲取價格優惠，又節省了產品運輸費用，這樣一來就大大降低了經營成本，打造了產品低價格優勢，同時隨著連鎖便利店規模的不斷擴大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節省宣傳成本。經營費用減少，運營陳本下降，將給連鎖便利店經營帶來直接的規模效益，盈利大幅度增加，這樣就實現了農村商業的低價格優勢，使得農民在購買產品上得到了價格優惠以及服務保障，切實維護他們的經濟利益，促進農村商業經濟發展。
1.2 開啟先進管理模式，提高農村商業管理水平
農村連鎖便利店經營模式對連鎖店鋪采取先進的統一標準管理運營方法，由總部用規范的管理制度對單個實體店鋪進行統一指導、監督和調控，實施科學化、統一化的管理規章制度，從而保證店鋪內部管理的有序性與合法性。通過連鎖便利店總部，確保各種優秀的管理方法與管理經驗能夠在最快時間內傳達至各個連鎖店鋪并落實到位，不斷加強整個連鎖企業的管理水準，提高市場競爭力，擴大企業規模。
2 農村連鎖便利店經營模式出現的主要問題
2.1 市場定位不明確，商品品種不全面
便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來，主要經營產品包括食品、飲料以及相關服務，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營業特色，找不準其市場定位，體現的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產品不齊全，還缺乏類似繳費、打印等全面服務，這樣一來就不能很好地體現便利店的便利性特色。
2.2 物流配送緩慢，連鎖規模有限
農村連鎖便利店通常經營面積相對較小，銷售量不夠，同時很多商品的儲存期限和儲存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務。但目前我國大部分農村連鎖便利店的配送服務存在嚴重滯后的現象，便利店產品配送速度相當緩慢，經常出現店鋪內商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統管理，連鎖規模有限導致店鋪管理不夠規范與統一，物流配送系統更加緩慢。
3 針對我國農村連鎖便利店經營模式的創新性建議
綜合我國農村連鎖便利店經營管理存在的諸多缺陷，應因地制宜的采取政府導向與自身改善相結合的模式進行創新與完善，切實提高農村連鎖便利店的管理水平與經營效益，促進農村商業的新發展。
3.1 宏觀上加強政府宏觀調控力度，做好市場導向
當前我國農村連鎖商業的市場經濟尚不成熟，經營者對連鎖便利店的經營模式認識不夠深入，導致連鎖程度不高，便利店規模有限。因此這就需要不斷加強政府的宏觀調控度，引導農村經營者不斷提高連鎖
經營意識，提高管理者經營管理水平；大力發展鄉鎮企業，解決農村剩余勞動力，切實提高農民經濟收入，加強農民消費能力，積極刺激需求；加強政策導向作用，健全農村金融系統，為農村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過以上措施確保農村連鎖便利店走上一條規范合法、可持續發展的道路。
3.2 立足農村消費者需求，推行新的經營方式
對于農村連鎖便利店自身而言，應該積極引入新的技術，利用先進的科技水平打造電子商務與連鎖便利店相結合的農村電子商務新模式。同時立足農村消費者需求，找準市場定位，完善經營產品類型，合理調整內部結構，不斷拓展農村連鎖便利店業務以及服務范圍。樹立產品品牌意識，加強經營特色，創新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場競爭力。最后，加強農村連鎖便利店的人力資源管理水平，創新現代化的管理模式與經營手段，培養新型的商業管理人才，為農村連鎖便利店的長遠發展保駕護航。
4 結束語
總而言之，本文通過對農村連鎖便利經營模式的現實意義與存在問題探討，預測了未來農村商業發展的新方向，為農村連鎖便利店的發展模式針對性提出了一些建設性的意見，以期能給未來農村連鎖便利店的贏利建設起到拋磚引玉的作用，推動農村經濟的快速發展，切實提高農民生活水平。
參考文獻
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在深圳低調開設了20多家以“順豐”為品牌的便利店后，順豐速運品牌管理總監霍曉寧日前向外界“透露”了這一消息。他告訴《IT時代周刊》，雖然這些便利店還處于試運營階段，但開設的范圍并不局限于商業區或居住區，并且，這些便利店僅是在充當終端收件點之余增加了一些日用品的零售功能。他還指出，收件點只是為了方便來取件、寄件的客戶，其業務還是以快遞為中心。
如此一來，繼開設販賣數碼、母嬰用品、商務禮品的網上商城后，以快遞為主業的順豐開始涉足實體零售業務。據霍曉寧透露，廣州6家自建門店有望在年初開業，而順豐的最終目標是計劃在國內開設1000家門店。
據本刊記者了解，在開設便利店之前的去年10月16日，順豐速運拉開與7-11便利店的“新婚大幕”。深圳用戶在7-11便利店代辦點可郵寄包裹，可以獲得更多的優惠。此后，順豐還于去年12月在廣州聯手8字連鎖便利店開展收件業務。據悉，順豐還計劃與華潤萬家超市、百里臣便利店等合作，推出更多寄件服務點。
在快遞行業一波接一波的漲價風潮中，順豐速運開拓便利店的新模式，被業內理解為降低運營成本，尋求商業模式變革的大膽探索，有望緩解整個民營快遞行業面臨巨大的成本壓力。但是，順豐同時也將面臨跨界運營帶來的諸多問題。
成本壓力
去年10月，在繼圓通快遞前一個月單方面上調快遞價格后，順豐速運也緊隨其后上調了快遞價格。在調價公告中，順豐稱，“為應對部分線路人力、操作及運輸成本增長過快的壓力，對部分線路快件價格進行小幅調整。”據測算，順豐此次調價的平均幅度為2%-4%。
對于順豐的此次調價，快遞咨詢網首席顧問徐勇分析指出，目前燃油價格仍處于較高位置，人工成本提升也較大，特別是員工的社保參保要規范化，企業支出增加明顯。
順豐在調價之后，多家知名快遞公司也都調整了價格，調價幅度大多在0.5-1元左右。
“上調這一元絕對賺不到利潤，前年秋天，我們公司一天攬件70多萬件，去年同期變成110多萬件，這種業務量的激增讓公司只能加大硬件上的投入。”中通速遞副總裁徐建國對于調價表示無可奈何。
徐建國所言非虛。在過去的五年中，快遞行業規模迅速發展卻并未帶來利潤的水漲船高。據中國國家郵政局局長馬軍勝介紹，中國快遞業務年均增長率達27.23%，日均處理量從2007年的300萬件增長到2011年的1300萬件。在快遞市場規模飛速擴大的同時，行業利潤卻一路走低，毛利從2001年的100%-200%，降到現在的不足10%。
對于增產不增收的矛盾現狀，徐勇認為，深層的原因是“行業定價機制存在缺陷”。他指出，“民營快遞的服務價格漲幅跟不上CPI指數上漲幅度，這是當下影響快遞行業生存環境的根本問題。”而由于物流行業本身沒有暴利和壟斷特點，其漲價是一個市場化行為，企業需要借此維持基本的利潤才能生存。
而據本刊記者了解，除了因為航運、燃油等因素的成本增加外，快遞行業一直以來的加盟店商業模式也對成本管理造成了巨大的壓力。這種模式的明顯缺陷便是片面追求網點的擴張，這必然導致管理成本居高不下。
此次順豐拓展便利店渠道，盡管它沒有透露更多的細節和原因，但在業內人士看來，其尋求降低成本之道，拓展業務新模式的意圖非常明顯。深圳唯實慧達企業管理咨詢公司零售培訓師陳怡就認為，順豐的這些便利店更多是由存取快件的中轉站演化而來，本土快遞業目前的難點，正是如何在擴大收件業務量的同時降低成本，順豐借助便利店渠道的確可以在降低成本的同時，實現人力資源的整合。
困則求變
在世界范圍內，快遞公司借助便利店渠道推廣業務的模式早已成熟。
在日本，7-11便利店已經成為了快遞的存取站點。而在歐美，便利店和快遞公司合作則主要是提供宅配方面的服務，因為便利店都開在居民小區附近，快遞公司和其合作能夠方便居民的取派件。
在我國臺灣地區，統一超商授權經營的4800家7-11使用的黑貓宅急便，就是由臺灣統一集團與日本大和運輸公司合資成立的統一速遞運營。目前，黑貓宅急便品牌在臺灣小包裹市場占有37%的市場，每年的營收可達到40億新臺幣。而在臺灣地區的這些7-11便利店已經不僅是網購配送的主要渠道，還成為當地居民禮尚往來的重要管道。
內地第一個吃螃蟹的是中國郵政。從2007年開始，廣州的7-11就著手EMS業務，為對方提供全天候收寄同城特快專遞、國內特快專遞和國際特快專遞文件類郵件的服務，但不含包裹。有中國郵政這個先行者，順豐對便利店渠道的窺覷就不足為奇了。
由于便利店是24小時營業，順豐通過便利店可以向用戶提供365天24小時不間斷寄件服務。無論是發件方式、發件時間都更為靈活。同時，很多用戶不喜歡快遞員上門收件或錯過與快遞員接觸的時間，那么，便利店的靈活形式也有利于照顧這部分用戶。
在北京昭邑零商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉看來，順豐親自試水便利店的行為屬于“主體互換”，可以貼補取件點的店面租金，如果銷售牛奶、面包等需要日常配送的產品，快遞公司還可以在運輸快件的同時運輸商品。如此一來，快遞公司的物流和銷售成本都能減少。
新模式的喜和憂
有分析指出，便利店模式不僅可實現人力資源的整合、降低成本，同時還可擴大網絡，增加小包裹的市場份額。更重要的意義還在于，這是快遞行業商業模式拓展的一次大膽嘗試。
以順豐速運收件員每人5000元月薪計算，一個區域上門攬件的人工成本相當可觀。開一間實體便利店，租金、水電成本在可控范圍，但卻可以實現一年365天24小時不間斷寄件服務，無論是發件方式還是發件時間都相當靈活。同時，零售業務不僅可以共享順豐的快遞配送資源而降低采購成本，零售業務帶來的利潤還在一定程度上貼補實體門店的運營成本。對于快遞行業所面臨的共同問題――擴大收件業務量的同時降低成本，便利店的模式也不失為一種解決思路。
然而，在零售業人士看來，商品零售模式的核心不僅僅是簡單的配送便利和對周邊客群的統計，便利店在更大程度上還要依靠商家精通商品經營、商品的采購規模、資源配置以及后臺供應鏈的整合等更多零售行業的專業問題。快遞企業雖有物流優勢，但始終只是零售業中的一個環節，要想打通整個供應鏈仍面臨上述的一系列跨界問題。
全時有三個特點，第一，強調和用戶之間的交互，通過傳統企業在終端的營銷技術，挖掘出用戶訴求。第二，加入了一個金融模塊，擴展了經營空間，例如，你在小區里面存錢，就可以免費到全時吃上一兩個月的早餐。第三，云端，通過大數據挖掘用戶訴求。
全時的商業模式有三個關鍵詞。
第一個關鍵詞是擔當，過去十年是中國零售業發展的黃金十年，中國零售業前500強入圍的數字是35億元，比十年前高出了100倍，因此它也被認為是可以影響國民經濟安全的行業。在中國零售業的發展過程中，有一個業態是被大家忽視的，就是便利店。我們希望能夠結合互聯網技術，把“最后一公里綜合平臺”這項責任和使命承擔起來。
在互聯網到來的今天，零售行業正面臨著嚴峻的挑戰，由于同質化競爭過度，零供關系逆轉，終端為王的優勢已經喪失。而且作為零售行業最重要的前端銷售的能力也已經大幅度下滑。正是因為如此，全時便利要做的一件事就是在互聯網的大環境下回歸到零售的本源，專注于零售技術。
第二個是挑戰，國內便利店基本投資在20萬～30萬元，而外資便利店的投資規模是國內的5倍，五六年前上海內資便利店大概有5000家，而日資只用了800家便利店就把我們5000家店的規模攪得一團糟，現在日資便利店已經是上海便利店行業的老大。日資是重資產便利店，而內資都是輕資產便利店，通過這個案例剖析重資產和輕資產的區別，我認為應該體現在商品經營和顧客體驗上。
作為唯一重資產運營的內資便利店，物流是全時核心優勢之一，目前全時物流已經做到一日三配，每四個小時完成一次配送，足以滿足每家門店龐大的需求量。在借鑒外資重資產運營的同時，全時也在不斷思考商業模式的進化和商品結構的調整。第一家超重資產型二代全時便利店于2014年11月在北京開業，單店的投資規模超過150萬元，多樣化的餐飲產品和舒適的內部環境，使消費者可以用很低的價格，享受值得信賴的午餐和服務，超越目前任何一家外資便利企業。
十年前，河北省國大連鎖商業有限公司的“國大36524”（365天24小時營業）第一家便利店開在了河北省石家莊的鬧市區；十年后，500余家國大36524便利店遍布石家莊周邊縣市。顯而易見，這不是簡單的量的累積，而是具備了快速擴張的核心競爭力。
“對于國大36524而言，這種競爭力包含了一個好的商業模式，造就了一個挑戰自我追求卓越的管理團隊，一個良好和諧奮進的企業文化。”這是河北國大連鎖商業有限公司總經理于樹中在接受記者采訪時說。
“四網并行”提升贏利能力
管理學大師彼得•德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”在采訪中，于樹中給我們講了這樣一個故事：“一個多年未見的朋友來到石家莊，看到遍布大街小巷的國大36524便利店，很是驚訝，你開這么多店都能賺錢嗎，現在人家都擠大超市，那兒的商品品種豐富，價格低，你用什么跟人家競爭，我笑著跟他說，我們不跟大超市競爭，我們賣的不是商品而是服務，用服務來吸引顧客。”
說起服務，于樹中總經理頗為自信。“國大36524”向社會承諾“一年365天，每天24小時”全天候為消費者提供品質生活，而實現這一承諾的是“國大36524”所獨創的“四網并行”商業運作模式。
2000年，河北“國大36524”通過有效利用現有社會資源，整合店鋪網點資源，調度信息技術資源，搭建電子商務平臺，建立了“店鋪零售網、電話服務網、互聯網上購物中心、人力配送網”四網并行的新型營銷運作模式。
如今，在“國大36524”店鋪網里賣的不是商品，而是服務，是以商品為載體，以訂奶訂水訂報、交話費、代收公共事業費等項目的服務；便利店經營的也不是商品，而是服務和顧客，讓顧客享受時間的便利、距離的便利、商品的便利和服務的便利。電話服務網零距離受理顧客訂單和業務咨詢、投訴處理和檔案信息管理。互聯網上購物中心為顧客提供涵蓋衣、食、住、行等內容的網上交易和購物服務。專業的人力營銷隊伍，把顧客通過電話網、互聯網、店鋪網預定的商品免費送貨上門。
這種在全國首創的“四網并行”的零售業運作模式，將傳統營銷與現代科技營銷相結合，將網絡經濟與電子商務相結合，不僅改善了便利店企業傳統的經營、管理和發展環境，同時還改變了傳統零售業的營銷模式，拓寬和延伸了便利店業態的經營領域。
談到“四網并行”，于樹中說：“商業模式是企業立足的先決條件。現在已經不是企業靠單一產品或技術就能打天下的時候了，也不是靠著一個小點子或是一次投機就能決勝負的年代了。要想使企業有生存空間并能持續地贏利，非得靠系統的安排、整體的力量，即商業模式的設計。對新成立的企業是這樣，對已經成立的企業更是如此。”
商業模式簡單講就是賺錢的方式，但是對于一個優秀的企業來說，商業模式就是指能夠持續為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式，企業競爭的開端不是在市場而是在模式，從企業家的角度上來看，誰的模式思考更清楚、更有力，他的勝算就更大。
河北“國大36524”去年提出了四個1%的盈利模式：毛利率每年提升一個1%，利潤率每年提升一個1%，費用每年降低一個1%，商品進貨成本每年降低一個1%。企業盈利能力隨之提高一大步。如今，“國大36524”便利店單店贏利能力達到5萬至8萬元，利潤率達到4％至6%，未來兩年力爭達到8％至10%。
“四網并行”模式引起了業界的廣泛關注，并被收進中國連鎖經營協會收入《零售創新案例》一書。中國連鎖經營協會對此做出了積極評價：“河北國大連鎖公司將‘店鋪網、電話網、互聯網、人力配送網’進行整合，實現四網并行，以全天候的服務，覆蓋石家莊全市，極大地方便了顧客。中國零售企業實踐創新過程中的經驗顯示，這樣的企業會成為推動中國零售業自主創新的主導力量。”
卓越團隊擎起擴張大旗
在石家莊商界，要想找一個博士領導的MBA管理團隊，一個平均年齡不超過38歲的管理團隊，那非河北國大36524莫屬。
于樹中是武漢理工大學管理工程博士，高級經濟師。他帶領的四個副總經理都是工商管理碩士，主要特點是“年青人，高學歷，好溝通”。
“國大36524”一個副總曾經說過：“我們都是‘貧苦出生’。”這句話道出當初他們創業的艱難。我們來回放兩個鏡頭：
鏡頭一：1997年5月23日，安賓公司（國大36524便利店前身）聘請的臺灣管理專家來到了石家莊，對當時四人籌備小組進行了一周培訓之后，在5月30日下午與當時的國際大廈簽訂了協議，對洛杉奇食品屋進行改造。臺灣專家要求6月1日早晨必須改造完成并開業。總共36個小時，包括退掉舊貨、騰空賣場、鋪地面瓷磚、吊頂、刷墻、做招牌、進設備、進貨、培訓員工、做促銷準備等一系列工作。當時于樹中本人負責整個改造開業過程的協調，經過艱苦的籌備，1997年6月1日石家莊第一家便利店如期開業了。40平方米的店鋪開業當日銷售6667元，是改造前的3倍，新華社的記者還以“安賓速度”為題進行了專題報道。
鏡頭二：當時社會普遍認為，石家莊是全國十大批發市場南三條等市場的所在地，食品極大豐富，價格低廉，雜貨店遍布大街小巷，根本沒有便利店這種“舶來品”的生存空間，當時就有人斷言，一年之內，便利店一定會退出市場。實踐證明，便利店這種業態經過批發市場的沖擊，更經歷過大超市開店潮的沖擊，河北“國大36524”的經營者們屢敗屢戰，越挫越勇。在一片非議聲中，在石家莊發展了超過300家的規范的便利店，而且一直保持著便利店的區域龍頭地位。
這些靠的是什么？于樹中的肺腑之言讓人們更有理由相信“國大36524”的成功現實：“人心齊，泰山移。我們靠的是一個團隊，我們這個團隊是一群把小店做成大事業的人，是一群有著大局意識、協作精神和服務精神的高效團隊。”
“在我們這個團隊里，我們奉行一個良好的管理文化，每個成員都是揮灑個性、發揮特長，用明確的協作意愿和良好的協作方式，形成和產生完成任務目標的內心動力，從而保證公司戰略目標的達成和實現。”
年輕而又睿智的于樹中非常關心他的團隊建設，他常常告誡下屬，一個高素質的團隊至少需要具備兩方面的素質，一是學習力，二是向心力。于樹中反復強調“學習決定成敗”，他總是創造各種機會讓管理層們學習深造。工作每天都有新情況、新挑戰，學習與工作相伴，工作就是學習。企業每年都要出資上千萬元讓干部員工們走出去學習，包括到日本臺灣學習參觀7-11便利店，并且邀請零售業專家和國內一些頂尖的培訓教授到公司授課。
用理論指導學習，在學習中總結理論，這些年讓“國大36524”嘗到了甜頭，從PDCA質量管理體系循環到運用項目管理的理念與思維的改變，從遵循零售業薄利多銷的贏利原則到以服務贏得消費者心智資源的運營服務，“國大36524”無論是品牌和形象都得到前所未有的提升。
“國大36524”里中層以上的領導干部流失率幾乎是零。高層領導崗位輪換已經完成了三次。當天晚上總經理通知輪調到新的崗位，第二天早上副總們收拾自己的桌子換一間新的辦公室，帶著一群新的團隊，沒有一個有怨言，而是更加和諧快樂勤奮地工作。于樹中這么解釋崗位輪調：“一個人在同一崗位上時間長了會有一種惰性，磨掉了銳氣，缺乏了創新，我們要求國大連鎖的高層團隊人人都是多面手，論能力和素質個個都比較全面。”
在國大36524，這個高層團隊的凝聚力是來自于群體意識的培養，是一群志同道合的人在長期的實踐中形成的習慣、信仰、動機、興趣等思想文化，從而引導公司上下產生共同的使命感、歸屬感和認同感，從而產生了一種強大的凝聚力。正因為有了這樣一群卓越管理的團隊，企業穩健擴張的大旗被他們高高擎起。
企業文化打造發展支撐點
“工作環境好，收入有保障，日子有奔頭，心情好舒暢。員工們知道未來三五年會晉升到什么工作崗位，企業聘請的法律顧問能幫助員工解決家里的法律糾紛，健康顧問定期會為員工檢查身體，理財顧問能幫助員工實現固定財產收入增加，企業與院校聯辦的學校能解決員工子女包括幼兒園、初中、高中、大學等一條龍求學需求……”于樹中這樣描繪企業的愿景。
當時只是感嘆，并不理解這是商業的發展規律，是生活水平階段的使然。
今天，在我所在的商業區，不到30米的距離，兩棟樓，竟然在一層底商聚集了4家便利店。每到中午，寫字樓里的白領們在餐前或餐后就涌向了這些便利店。無論是快餐還是酒水飲料，都是購買的主要內容。
近些年，尤其在北京、上海這樣的一線大城市，各種標準化的便利店陸續涌現，逐漸感覺到，我們的生活也可以像人家一樣便捷了。
按照日本和中國臺灣的經，當人均GDP達到5000美元時，便利店企業將進入快速成長期。人均GDP達到1萬美元時，行業競爭將加劇。而2014年，我國人均GDP已經達到7485美元，其中有7個省市進入“1萬美元俱樂部”。這說明我國已經進入便利店的爆發式增長期。
這也是最近一兩年，資本頻頻關注這個業態的最主要原因。
本期的封面文章《“野蠻人”入侵便利店？》，正是在這樣的背景下，關注了整個資本在便利店領域的投資情況。不過遺憾的是，資本尚未大舉進入，還處于騎在門檻觀望的階段。即便有少數試水者，也仍在摸索便利店的創新發展路徑，似乎，并不甘于做一個傳統模式的便利店。
資本永遠是逐利的，在便利店投資上也不例外。但追求短期的規模擴張搶占市場，這種在互聯網領域司空見慣的模式在便利店行業似乎不是一個可行之道。最根本的，還是要學會怎么服務客戶，怎么控制成本。從這點看，要先學學日本的經營者們，他們善于在細節上做文章，把顧客服務做到了極致，把成本核算也做到了精準，這也是全世界最大的連鎖便利店誕生在日本的最重要原因。
便利店是實體生意，而且有固定的區域性，所以單店的客流不似互聯網那樣可以近乎無限增長，每天的流水也很穩定。因此，成本利潤的核算就是其經營的最大門道，如何選址更合適且低價，如何找到顧客喜歡又利潤高的商品，都是通過經營摸索總結出來的經驗，來不得半點捷徑。
中國經濟繼續增長，人均GDP過萬美元并不遙遠。到了一定階段，一切的生意將不再是粗放的模式，僅有資本搶奪市場是不足以在商界開疆拓土的。在歐美發達國家的成熟市場，除了互聯網領域的創新之外，任何傳統的商業模式，幾乎都找不到發展的捷徑，都在深耕探索各自領域的經營方法論。
所以，未來提升企業效率降低成本的生意必然是大生意，人口紅利降低，企業的經營競爭力提升，同樣能保持優秀的業績。
在便利店的小生意上，中國的市場空間還有足夠大，二三線城市還有足夠的市場空白去填補，因此，這仍然是一樁不可小視的產業。通過精耕細作擴大規模，相信便利店的真正王國就會誕生在中國。
在濟南，便利店行業同樣處于快速擴張期。據了解，去年是濟南市社區便利店的快速發展期，一年增加了100多家。這些便利店有哪些業態類型？在“互聯網+”風口上，便利店如何實現真正意義上的O2O？
濟南便利店的O2O初體驗
“你與朋友正在餐廳吃飯，興致濃時發現酒不夠了，拿出手機下訂單，倍全總部將信息即時發送給就近的倍全便利店，店員立刻派送過去。價格肯定比酒店低很多，還不用再出來跑一趟。正在廚房做飯發現沒米了，打開手機下訂單，樓下的便利店立即響應送上門。”自去年3月份進軍濟南社區，倍全便利店在一年時間里開出38家門店，且許多社區開設2家便利店。倍全公司CEO吳少斌坦言倍全盯上的是“懶人經濟”，目前便利店仍在高速擴張中，年內將達到100到150家。
在吳少斌看來，倍全不是一個簡單的便利店，而是一個平臺，是以電子商務的形態來整合便利店。產品質優、安全、便利、便宜是他們的主要競爭優勢，社區居民花的錢和大超市比沒有增加，卻可以享受到更優的服務，如網上下訂單，20分鐘內配送到家。同時這個平臺不只是倍全自己使用，還會整合其他商家，成為他們實現O2O營銷的平臺，提供收發快遞、洗衣服、訂鮮花蛋糕、酒急送等便利服務。
實際上，搭上“互聯網+”快車、打出O2O招牌的便利店不在少數。位于南辛莊東街上一家夫妻便利店，通過加盟搖身變成“銀灣O2O社區超市”。這是上海銀灣物業集團在濟南開的第一家也是唯一一家社區超市。其山東市場總經理周明杰說，他們主要是通過和物業公司合作，打造智慧社區，發展還是以加盟的方式為主。
據統計，濟南市區當前便利超市有300多家，并且仍在繼續擴張中。據了解，去年是濟南市社區便利店的快速發展期，一年增加了100多家。這些便利店大體分為輕資產型便利店和重資產型便利店兩種類型。前者是大多數本土便利店的選擇，從事傳統食品百貨，是大超市的濃縮版；后者則為大多數外資便利店所選用，出售日配產品，例如快餐、牛奶等。
不僅外來品牌和小型便利店嶄露頭角，許多本土傳統大型商超也盯準了社區商業的蛋糕。
2014年3月，濟南市華聯集團開始涉足便利店市場，啟動了“華聯鮮超”項目，在充分借鑒7-11等先進同行的基礎上，仔細研究門店在品類設置、功能服務、商品組合等方面的最優方案，滿足周邊社區居民的日常消費和服務需求。8月29日，華聯鮮超六里山店和鋼城新苑店兩家門店同時開業，其后白馬山、陽光100、山大南路、海爾綠城等店開出數家。根據集團計劃，年內“華聯鮮超”便利店將開出10多家門店。
華聯集團相關負責人介紹，華聯超市在省城已開業20多家，品牌認可度較高，對零售業也較為熟悉，做便利店具備天然優勢。
便利店瘋狂：
如何在市場中分羹
5月4日，記者在位于花園路富翔天地附近的順豐嘿客看到，店鋪內除了擺有幾件會員專享的特價商品外，幾乎看不到實物。墻上貼著數十張商品的照片，并配有價格。店內放置著一臺平板電腦，供消費者瀏覽商品。店員柜臺背后的墻上，是快遞包裹柜。店內的桌子上、展柜格子里放著不少宣傳單頁。據店內導購員介紹，店內除了部分展品有現貨，其他都需在嘿客商城上下單購買。顧客購買后可寄送到店里，在店里驗貨，不滿意可當場退貨。
家樂福、大潤發等在黃金時代賺得盆滿缽溢、也在當下感受到零售市場絲絲寒意的商超巨頭，無不在便利店業態上做起了文章。相較于商超巨頭的業務延伸與拓展，順豐快遞這樣的跨界布局者顯然更具侵略性。這些“非專業選手”開設的便利店，先不說效果如何，至少更有新時代便利店的屬性。當老牌便利店還在按部就班地對原有門店和業務進行升級改造之時，這些“新手”直接實現了一步到位。
這就是眼下中國便利店市場的瘋狂。從全球便利店市場上的大佬，到沒有任何便利店經驗的小弟，都惦記著在中國便利店市場吃一口肉，或者分一碗湯。
據中國連鎖經營協會此前的《中國便利店發展報告（2014）》顯示，從2013年起，便利店業態開始逆勢增長，進入二次擴張時期。報告指出，2013年，中國零售業繼續遭受經濟增速放緩影響，百貨店整體增速為9.6%，大型綜超和超市增速為7.8%，而便利店行業的主要代表企業的銷售額增速則為18.2%，遠高出其他業態。同時，新進業者以二三線城市為中心開始加速布局。
“各企業扎堆進入便利店領域是市場需要。重視社區、重視貼近消費者的終端是零售行業的趨勢。”李維華指出，雖然中國便利店市場在數量和密度上達到了一定的高度，但便利店市場還沒到飽和狀態，也遠遠達不到成熟狀態。
據中國連鎖經營協會的“中國城市便利店指數”顯示，上海是我國便利店競爭最為激烈的市場，平均每3000人擁有一家便利店。但由于我國便利店渠道的區域分布極不平衡，從我國便利店的整體水平來看，飽和度仍舊處于較低水平，大部分城市每5000人以上才擁有一家便利店，有的城市則達到2萬甚至3萬人才擁有一家便利店。
此外，以每百萬人擁有便利店店鋪數量統計，日本是388家，中國臺灣地區是425家，中國城市平均為54家。與此同時，中國城市便利店單店平均銷售水平也遠遠落后于日本和中國臺灣地區。
“時代在變，商業模式也需要不斷變化，便利店從‘雜貨店’到‘雜貨+快餐’，再到‘雜貨+快餐+社區服務’的O2O模式，一定會是未來的主流模式，所以市場并沒有所謂的飽和之說，關鍵還是企業如何在模式上尋求變革。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳表示，以廣義的眼光看市場，飽和之說還遙遠。
社區商業的資本布局
但與火熱場面格格不入的是，賺到錢的寥寥無幾。即便是貴為全球便利店市場老大的7-ELEVEn也要直面去年在華虧損的尷尬現實。
不久前，王府井百貨公布了公司2014年財報。財報中顯示，王府井持有柒-拾壹（北京）有限公司25%的股份，2014年內，此部分持股給王府井帶來了259.1萬元虧損。以此計算，柒-拾壹去年在華虧損額已達1036.4萬元。
要知道，柒-拾壹至今仍保持著穩健的發展，不斷改善著顧客體驗，但即便如此，還是交出了在華虧損千萬的成績單。這不得不令人擔憂行業整體現狀。
濟南本土也不乏虧損或倒閉的便利店。萬泉超市是濟南第一家實行24小時營業的便利店，從1999年就開始24小時營業，最多時有十幾家門店。之前在濟南有4家店，在2013年年中全部關店。其后，萬泉超市門店被佳合樂24小時連鎖便利店接盤，經過近兩年的發展在濟南已開設20多家連鎖店，還參與過眾籌等投融資活動，但最終在今年春節前全部關店。
“一邊虧損一邊擴張，還是存在資金鏈斷裂風險的。雖然品牌連鎖店這種幾率小一些，但還是會有這種幾率。”特許經營連鎖專家李維華表示，從某種程度來說，便利店也算是一個高風險行業：不快速擴張，實現不了收益；全速擴張，不排除有輸得更多的可能。
流通行業管理咨詢專家龔胤全表示，早期的中國便利店行業并不是靠管理驅動來賺錢的，而是靠商業模式、靠大環境來取勝。但在未來，當大環境、國家政策、房租成本、人口紅利等都不再成為便利店企業的利好情況下，便利店企業的核心只能是經濟化管理、開源節流、小心謹慎應對顧客需求、精益求精等。“如果說之前的便利店是銷售，即便利店是供應商的代言人或是銷售渠道延伸的話，那么未來的便利店將會成為購買，即成為顧客利益的代言人。”
值得注意的是，在便利店擴展勢態下，資本大佬開始布局社區商業。
“在中國一些一二線城市，大家買一瓶醬油都要開車。”世茂集團副主席許世壇認為，這代表了社區商業背后海量的未被滿足的需求。
這類需求，以萬科為首的大型開發商看到了：最近萬科社區商業品牌“鄰里家”在柒-拾壹那兒挖角近30名中高層管理者。以彩生活為代表的物業公司則將傳統的物業公司通過互聯網基因重組，將實體社區變成基于大數據的互聯網平臺。
激烈競爭下，世茂集團最終將產品定位為資金占用少、可快速復制的小面積Mini Mall，據其內部測算，標準的Mini Mall面積在一兩萬平方米，投入金額控制在1億元以內。
超市能不能做電商?無數先烈已嘗試，無數英雄在后繼，不管怎樣，超市做電商，都被認為是互聯網改造傳統零售的最后堡壘。
超市的老板們對這一問題也是看法迥異，有的企業把電商(O2O)納入戰略高度堅決投入，有的企業不為所動，目前的現實是，國內連鎖超市的電商項目基本上都沒有影響力。永輝超市董事長張軒松曾公開表示，在可預見的未來，電商模式不會對超市銷售造成影響。
果真如此嗎?我不信!超市做電商的模式有很多，不像大家認為的只是網上賣貨，我總結了14種超市O2O模式，供大家批判：
1、便利店送貨上門
實體便利店附近范圍內，便利店最快30分鐘送貨上門。便利店核心競爭力在于“便利”，其實PC網上購物并不便利，并不是每個人身邊隨時有打開狀態的電腦，要登錄，要完成購物流程，相對而言，使用手機APP購物流程便利得多。
此APP設計也要圍繞“便利”二字，打開APP就用瀑布流的方式展示商品，按高銷量和個性喜好排列商品順序，方便的類目選擇，精選便利商品。并且還為APP設計通話功能，用語音留言通話訂貨也許更加便利。
便利店滿足便利購物需求，所以客單價不高，對應每單絕對毛利也不高，如果配送范圍過大，則毛利很難支撐配送成本。
所以建議便利店做網購送貨上門，縮小配送范圍，加快配送時間，既能優化便利體驗，也能降低配送成本。
2、便利店包裹代收
連鎖便利店可推出快遞包裹代收服務，免費代收包裹，能增加門店客流，增加銷售額。如果向用戶收服務費代收包裹，還能增加收益。
這個服務需要注意聲明不驗貨，不對包裹內商品質量真假負責，對提貨顧客需要電話身份驗證。
很多家長擔心孩子不吃早餐，把早餐錢用于其它地方，那么便利店可考慮推出早餐預定服務，學生每天早上到便利店提取當天的早餐。
總之能解決用戶問題的商業模式才是有價值的，要多觀察用戶的痛點在什么地方。
3、便利店整合配送和服務
如果便利店推出了送貨上門的APP或者PC端，可考慮把此社區其他商家商品納入APP服務體系，在APP中展示水果、餐飲等商品，有訂單后，由便利店人員到商家取貨送到用戶家中。
便利店網上平臺還可邀請保潔、開鎖、疏通等服務商家入駐APP，有訂單后商家上門服務，便利店為用戶精選靠譜商家，并且擔保服務售后，根據服務質量篩選商家。用此方法解決用戶對服務商家不放心的顧慮。并從中得到返傭收益。
總之便利店未來一定會成為社區綜合入口，要用好互聯網思維和互聯網工具向此方向邁進。
4、虛擬便利店的可能性
以上1、2、3點都是圍繞實體便利店，但我們可換個思路，做成虛擬便利店，沒有實體門店以上3種服務也能提供，這個方案節省了房租水電成本，但也失去了門店銷售收益。虛擬便利店的思路和下文幾種商業模式也可結合。
5、集中購物需求
便利店滿足便利購物需求，大型超市滿足集中購物需求。我們可在便利店基礎上滿足集中購物需求，建立商品齊全的網上超市，顧客訂貨后，集中配送到便利店，顧客自提或者便利店統籌送貨上門，這就能用“便利店+網上超市”滿足家庭集中購物需求。
送到便利店而不是送到用戶家中的原因是干線配送成本遠低于最后一公里配送成本，只要單個便利店能聚眾訂單，則成本比傳統電商低很多(倉庫到便利店直接配送也沒有包裝成本了)，低價豐富的網上超市業態有可能聚眾足夠訂單。
6、生鮮業務模式
在第5點介紹的“便利店+網上超市”模式中可加入生鮮自提業務，生鮮業務便利店不便操作，因為生鮮商品進貨繁瑣，生鮮品種必須較齊全，否則顧客很難搭配。
生鮮電商也很少有成功的例子，因為生鮮商品不標準，送貨成本高，保質期短，拒收后面臨耗損。
如果便利店陳列銷售部分生鮮商品，消費者也能網上預訂生鮮商品，每天集中送貨到便利店，就能讓消費者購買到齊全新鮮的生鮮商品。訂購商品如能在門店按重量收費，就能解決生鮮商品標準化問題，集中配送，則配送成本低，如拒收可直接在門店打折處理銷售。
此模式也可改為“生鮮店+網上超市”模式，網購畢竟不能解決生鮮商品體驗問題，生鮮類商品門店陳列銷售，其它商品(包含生鮮)網購的模式，線上線下結合，網購解決門店商品不夠齊全的問題，門店解決網購配送成本高問題，兩種業態融合能相互解決問題。
7、垂直人群模式
針對垂直人群提供有針對性的服務是一種思路方向，比如某些企業地處偏僻購物不便，可和企業后勤聯系解決企業員工購物需求，網上訂貨后固定時間送到企業，員工自提。或者把上文“便利店+網上超市”模式中的便利店建在辦公樓，引入針對辦公樓公司所需的商品和服務，最終建立成辦公樓購物平臺。
8、大單采購模式
中小型企業單位福利禮品采購是一個較大市場，團購也是連鎖超市重要的市場之一，連鎖超市可考慮推出單位福利團購網站，推出各種商品組合，以透明價格，透明采購環節，多種可選套餐，方便簡單為賣點經營。
9、大賣場單店網購平臺
還可以為單個大賣場門店做網上平臺，大賣場附近一定范圍支持網購送貨上門。
便利店網購平臺強調“便利”，滿足便利購物需求。大賣場門店的網購平臺則要滿足家庭一站式購物需求，商品豐富和價格實惠比便利更重要。
用戶在大賣場單店網購平臺訂貨，附近一定范圍每晚18點到21點統籌送貨上門。根據送貨距離另收配送費用。
因為是晚上統籌集中送貨，所以配送費不高，傳統電商快遞不能送貨到戶(通常在樓下自取)，不能夜間送貨(家庭一般晚上才有人)。而超市商品油鹽醬醋性質決定不能送貨到用戶單位自提回家，而要夜間送貨到戶，才最方便顧客。
10、線上線下結合送貨方式
網購體系也能為線下賣場服務，在大賣場購物最大麻煩是搬運商品回家，在大賣場購物也可提供送貨上門服務，用戶在大賣場購物，在服務臺辦理送貨手續，訂單和第9點中提到的網購平臺訂單一起夜間送貨到戶。通過網購體系為實體門店購物顧客提供增值服務。
11、社區人模式
第9點中提到的大賣場門店網購平臺可加入社區人模式，在賣場門店覆蓋不到的密集住宅小區招募社區人，人負責網購平臺在此社區的推廣，配送，售后。
只要此社區有新顧客，就獎勵人每個新顧客20元推廣費(按每月凈增量計算)。每天把此社區訂購商品集中送貨到人處，人負責統籌送貨到戶，每單收益2元配送費。
只要人每天在此社區平均聚眾30個訂單，則能達到每天工作3小時，每月收入2000元的目標。人等于在社區0成本創業，所發展的顧客能為自己帶來持續收益，故能提供靈活完美的服務。
12、大賣場APP模式
為大賣場開發APP應用，作用可有以下幾點：移動購物、去賣場前看看是否有所需商品，查找所需商品所在貨架位置，代替會員卡積分換購，推薦活動通知渠道，顧客購物時根據商品價簽上的二維碼了解商品更多信息(包含其他顧客的評論等)。
13、全員營銷模式
大賣場網購平臺用戶名和APP會員卡綁定，平臺推出推薦人功能，大賣場工作人員負責發展親朋好友注冊并把自己設定為推薦人，全員下達任務，根據自己和自己推薦引入顧客每月購物金額獎懲。
超市商品人人需要，傳統賣場模式無法引入推薦人統計銷量數據，結合網購平臺就能實施全員營銷計劃。
14、商品粉絲
對大賣場而言，引入網購平臺，引入APP會員卡，利于商品結構優化和個性推薦。
大賣場在商品豐富和實惠上無法和淘寶天貓競爭，但能根據當地情況做到商品結構更加符合本地需求。傳統賣場由于大部分顧客拒絕使用積分卡，無法跟蹤用戶消費數據，所以很難做商品優化。
民間標準
臨近 2012年農歷新年，順豐是少有的還能確保正常收發快件的公司。速度成為順豐的標簽，也成為這個不規范行業的“民間標準”。
成立之初，王衛就明確順豐的業務方向：只做小件快遞，不做重貨。與四大國際快遞重疊的高端不做；五六元錢的同城低端也不做，剩下的只有中端客戶，商務快遞。500 克內，同城 15 元，異地 22 元，全國聯網，36小時到達。發展至今，除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，這些產品定位并沒有任何本質改變。
2003年，正值“非典”疫情時期，航空公司的生意非常蕭條，當時，順豐的業務量一直在增大，這讓王衛很快意識到“商機”，順豐與揚子江快運簽下合同，成為當時國內唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業。隨后，順豐又與多家航空公司簽訂協議，利用國內上百條航線的專用腹艙，負責運送全國各地的快件。“飛機快遞”這種模式，不僅提高了順豐運營效率，運營成本還能被無形地分攤。
順豐散布在全國各地的近 15萬名收派員，都會人手一個看起來有點像 PDA的巴槍。附近有客戶要求上門取件，呼叫中心會及時通知到個人，它最基的功能就是幫助完成快件的現場跟蹤。而在服務標準上，順豐也制定了不同于其他快遞公司的標準。例如，順豐不收同行的快件，在一些硬性規定上，公開的快件價格不會有任何折扣和優惠，另外，順豐對收派員的培訓考核也非常嚴格，不合格不能上崗。
順豐快遞員來自天南海北，但做過快遞員的王衛明白，當他們站在客戶面前，如果就像“同一個人”提供服務，這才是真正的品牌形象。“一個人的順豐”，這是順豐的可怕之處。
在前些年多數快遞行業都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛在埋頭研究如何能夠更加專業化、標準化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。這種專業化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標準化的大量投入，使得順豐很快便甩掉了其他快遞公司。
直營的優勢
成立初期，為了節約成本、加快速度，在順德之外，順豐的快遞網點多數采用合作和的方式。在松散的加盟體制下，對地方網絡的管理很多時候也是一紙空談。這讓高速擴張中的順豐很快面臨失控的危險。最嚴重時，順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競爭對手。
王衛已經意識到，這種公司構架與順豐產品定位，存在根本性的矛盾，于是開始改革，對加盟商采取強硬收權措施：要么被全資收購，要么離開。2002年，順豐從加盟制轉為直營制。到 2011年時，“暴力分揀”和“爆倉”現象頻頻被曝光，其它快遞企業 （如申通和圓通 ）才開始意識到“加盟制”成為瓶頸，意欲轉向直營制，但卻困難重重。
由于采取全國直營，順豐有統一的呼叫電話，而很多加盟模式的快遞公司，下單實際要打兩次電話，先打總機，再轉至所在城市的呼叫中心，客戶體驗遜于順豐。此外，無論在哪個城市，交通狀況如何，順豐快遞員都能嚴格按照一小時上門取件的標準。而收件環節，是快遞業標準化服務的起點，也是客戶感受最直接的第一印象。本質上，這與麥當勞所提供的標準化服務無異。
突圍靠創新
被稱為“最后一公里”的“門對門”配送服務一直是困擾著物流業的難題。各大快遞巨頭都在考慮如何在這“最后一公里”中出奇制勝。順豐也不例外。
早在 2011年 10月，順豐便在深圳與 7-11便利店達成合作協議，將深圳地區的一百多家 7-11門店變成了順豐的“授權代辦點”。在這些代辦點，客戶除了可以直接收、寄快件外，還可以享受一定的優惠。在開展這種合作的同時，順豐也在建立自己的便利店。這在不少業內人士看來，是“商業模式創新”，可以有效擴張快遞同時也發展渠道，加速其快遞業務發展。順豐便利店開拓了順豐速運業的渠道，搶占了市場。至少，圓通、申通等同類快遞公司現在還沒有這樣的商業舉措。
另一創新在于順豐進軍電商。自2013年 3月 26日起，集團旗下電商平臺順豐優選新增天津、杭州、南京、蘇州、武漢五地常溫類商品的配送。而在 2月，順豐優選剛剛開通“上廣深”三地的常溫食品配送，順豐拓展電商的雄心愈發明顯。開通上廣深三地服務后為順豐優選帶來了巨大的流量。
與其他商店不同的是，這家名叫“嘿客”的商店里，沒有貨架，沒有衣架，更沒有各類食品、飲料和衣服，只有墻上掛滿了鑲在相框里的商品招貼畫。店員說，顧客可以預購墻上展示的以及電腦里的各類商品，甚至代繳水電費、購買機票車票，寄取快遞，等等。
這家店，是快遞龍頭順豐在北京開的第10家社區便利店。截至5月18日，順豐在全國已有518家“嘿客”店開業，覆蓋到全國絕大多數省區市，且目前在持續擴張中。
順豐向《財經國家周刊》記者表示，未來1年內，全國開設“嘿客”店將不少于4000家。
快遞業務顯然已經無法滿足順豐的胃口，它在2014年要完成最大的一步跨界――通過廣設的線下門店向線上引流，殺入電商領域。
這項耗資巨大的跨界逆襲，能否成功？
順豐電商邏輯
“嘿客”店這種新業態甫一出現，便在快遞和電商領域引發熱議。有人甚至驚呼，“馬云害怕的事情終于到來了”。
但在更多業內人士看來，順豐的跨界也是形勢所逼：由于電商巨頭自建物流和渠道，順豐這樣的物流企業只有向上游擴張，才能避免被逐漸取代。
順豐從廣東順德起家，它的快速發展正得益于趕上了國內電子商務的爆發。目前，全國員工26萬的順豐已成為中國速遞行業翹楚。
2012年，順豐開始謀求向電子商務轉型。當年5月31日電商平臺順豐優選正式上線，定位中高端食品B2C。到2013年底，凡是順豐速運可到達的地方，都已可配送順豐優選常溫食品，生鮮配送城市則包含了華北、華東、華南多個城市。
但業界認為，生鮮電商必須做O2O才有未來。“嘿客”店在這時出現，正好能完成優選生鮮商品的配送、自提。“嘿客”運營負責人曾筠說，“嘿客”店希望通過降低邊際成本，來解決物流配送最后一公里的問題。
總結摸索后，順豐決定“一張一馳”：一方面，在深圳100多家基礎上，便利店規模不再擴大；另一方面則在全國廣設“嘿客”店。
此前，為解決客戶不在家等問題，順豐開設過提供客戶自取件的順豐站，也與深圳711合作過“授權代辦點”。
基于“既然開了站，是不是有東西可以賣”的邏輯，2011年7月，順豐在深圳低調試水自有便利店，并在半年內一口氣開了20家。
但這并不意味著線下的拓展順風順水。“開便利店對供應鏈的要求很高，包括采購、店面管理等，這方面的水很深。”曾筠向《財經國家周刊》記者坦言。
在順豐涉足時，便利店模式在國內外已很成熟。“我們應該去充分發揮自己的核心優勢。” 曾筠說，“除了快遞物流外，讓客戶在其他方面感覺便捷，這是嘿客店的使命。”除了快遞物流、虛擬購物外，“嘿客”店還具備ATM、冷鏈物流、團購/預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務，最終搭建一個未來社區生活方式的便民生活O2O消費平臺。
2萬人才缺口
2014年春節之后，順豐“嘿客”店項目組正式成立，由順豐集團副總裁、順豐本部經營總裁袁萌掛帥。
開設一家“嘿客”店有幾個基本條件。首先，選址要看一個社區的快遞業務量；其次，要看當地有沒有商圈，居住戶數有沒有達到3000?4000戶；另外，還要看這里是不是電商包裹多的網購活躍地區。
“通常，經常網購的人更愿意接受新興事物。”曾筠說，網購集中度高的社區更貼近電商客戶，方便營銷推廣的售后服務。
順豐開一家實體店面臨的主要運營成本為房租、水電、人力和裝修，光是國內三線城市，開一家嘿客店的成本就是10萬元。
要完成年內在全國建4000家以上“嘿客”店的目標，順豐還面臨近2萬人才的缺口，即便都是從順豐近30萬的員工中招聘，依然需要一個成熟的人力管理體系。
“‘嘿客’店一線的人員要快速掌握流程、理解機制，只有他們了解了這樣的商業模式，才能跟消費者交流。”曾筠直言。
北京萬年花城“嘿客”店長告訴記者，自己之前是一名一線的收派員，3月份開始接受培訓，4月份轉崗，盡管目前薪水沒有以前拿得高，但他愿意嘗試新的業態。
吃螃蟹的滋味
對于“嘿客”店這一形態，電商觀察人士、萬擎咨詢CEO魯振旺并不看好。
魯振旺向《財經國家周刊》記者表示，順豐的邏輯在于快遞非常高效，而且有一定的容量，快遞員沒有完全飽和，因而利用快遞優勢來整合上游供應商并建立電商平臺，但順豐如果不在上游商品整合建倉，效果會很慢，如果自己建倉，又會拉高“嘿客”店商品的價格成本。
實際上，對于“嘿客”店的前途，順豐內部人士也看得不是很清楚，但吃螃蟹必須勇于嘗試，否則就無法嘗到其中滋味。
曾筠表示，對于試運營期間推出的四大類“標配”服務，順豐還在探索。
目前看來，由于各地文化不同、消費習慣不同，每個城市的消費特點都不一樣。接下來，各地“嘿客”店會根據消費者實際情況作相應調整，未來各地主打服務也會各有不同。
另外，順豐也希望通過試運營，找到長期的商業模式。曾筠介紹，目前順豐整體營收中，80%?90%成還是來自物流收入，“未來一到兩年應該不會產生太大變化。我們自己估算這個過程需要比較長的時間”。
和阿里京東賽跑
“嘿客”店的出現，預示著電商網站和物流企業的關系演變。
近10年來，國內網購的高速增長，催生了多家大型民營快遞企業，它們與線上的電商網站融合性越來越強，從全方位的合作逐漸走向相互滲透。
事實上，順豐是在與以天貓、京東為代表的電商企業競爭賽跑，從各自的方向殺向同一個目的地。
2013年5月，阿里巴巴聯合銀泰百貨集團、復星集團、順豐、申通、圓通、中通、韻達聯合成立菜鳥網絡科技有限公司，啟動中國智能骨干網建設。2014年6月12日，阿里巴巴集團又拉上中國郵政集團，合力建設中國智能物流骨干網絡。
與阿里巴巴尋求與物流公司合作的思路不同，京東從一開始就一直強調自建物流體系。截至2013年年底，京東在國內擁有82個倉儲中心、1453個物流中心、209個提貨點、18005個配送員工、8283個倉儲員工、4842個售后中心。
此外，電商與快遞公司競相與線下便利店開展合作。在北京，好鄰居成為京東的自提點；在廣東，美宜佳可以接受天貓商家發給顧客的包裹；在成都，如果你半夜有順豐的急件要發，可以去WOWO便利；在上海，亞馬遜的顧客可以到全家便利提取自己的貨品。
《財經國家周刊》記者從阿里巴巴方面獲悉，天貓在北京、上海、深圳等地簽約近兩萬個服務站，主要向各大快遞公司開放包裹自提和貨物保管服務，消費者購物后可就近選擇收貨地自提，后續將統一為“菜鳥驛站”品牌運營，下半年，阿里巴巴集團還將在“最后一公里”方面發力。
京東與便利店展開的合作更為深入。2014年3月，京東宣布與全國15個城市十余家便利店品牌、上萬家便利店門店合作。操盤京東O2O項目的京東首席物流規劃師侯毅認為，一旦京東線上、線下雙渠道營銷的O2O平臺整合好，就可以直接從世界各地的原產地直采龍蝦、牛奶等商品，一方面網上平臺賣，一方面提供給便利店銷售。
侯毅介紹，京東將建全國、同城和點對點三級物流體系，甚至京東內部正在開發一個“物流眾包平臺”，訂單產生后，將投放到相關區域，該區域里的京東配送人員，或快遞公司配送人員，甚至家庭婦女、退休工人，只要愿意都可以參與。
事實上，侯毅描述的模式，在國外已有人在做。一家創辦于2008年的英國創業公司Shutl 就是提供這樣一個平臺，將快遞公司和在線零售商對接，以此來幫助在線零售商拓寬派送范圍、縮短送貨時間。這家公司在2013年10月被eBay 收購，以此幫助eBay 拓展在倫敦的業務。
而在阿里巴巴首席運營官張勇看來，不同行業的線上和線下連接，并不存在統一的解決方案，必須看行業特性，解決實際問題，形成新商業。
