時間：2023-10-13 16:07:56
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【摘要】在當前市場競爭日益激烈,外部經營環境惡化的情況下,減少和控制成本已成為酒店生存和發展的必由之路。而良好的成本控制也體現了酒店管理者的水平,將最終提升酒店的經濟效益。文章就如何控制酒店經營成本進行了探討,分析了酒店經營成本構成及其特點,并提出了相應的成本控制策略。
【關鍵詞】酒店;經營成本;控制策略
酒店是一個復雜的運營系統,要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業整體管理水平較低的現狀,除國際品牌及少數國內品牌酒店管理水平較高外,絕大多數酒店企業管理水平依然較低。由于目前外部經營環境的惡化,使得酒店不得不將精力轉向加強管理、控制成本方面,嚴格控制經營成本已成為酒店生存和發展的必由之路。當前,酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現象,嚴重影響了企業效益,制約了企業的發展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構成和特點分析,采取科學合理的成本控制策略勢在必行。
一、酒店經營成本構成
從廣義上講,酒店的經營成本包涵了營業成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設置,三級科目一般按部門設置。酒店經營成本核算科目設置如表1所示。
二、酒店經營成本構成特
從總經營成本構成比例上看,酒店經營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。
從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。
三、酒店經營成本控制策略
(一)確定經營模式
酒店經營成本控制是一項非常復雜的管理工作,經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經營管理權放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業經驗,也可考慮部門整體租賃經營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復雜性以及為了充分發揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。(二)確定經營成本控制重點
成本控制是一項系統控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本,可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知,總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類,屬嚴格監控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。
(三)確定目標成本考核指標
在確定成本控制重點后,目標成本考核指標設置就是關鍵,設置合理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設置,應該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應設置為多少,應視各酒店的具體情況特別是歷史經營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰性又要有激勵性,應該遵循“寬于立而嚴于行”。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。
(四)建立成本監控體系
從組織架構上,應設立專門的成本控制機構。這一點已在酒店行業普遍實行。財務部一般都設有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監控職能。因此,酒店不但要設立專門機構和人員,更要賦予相應的監控權限,以保證其行使更重要的監控職能。
從制度上,應建立相應的監控制度。一是在加強預算管理的基礎上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務部審核,總經理審批,實行3級審批;二是健全各種財務制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。
從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規范,重視提高采購人員職業道德素養,拓寬采購渠道,重視所購物品的質量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業性較強,不太好進行監控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務質量的同時盡可能地減少員工人數是較可行的做法。總之,各部門各具特點,應視具體情況予以確定控制重點。
從思想方面來看,應加強對員工成本意識的培養、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴格執行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本。
總而言之,酒店成本控制是一項復雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經營成本的特點進行詳細分析,建立科學的成本費用監控體系,運用“三化”(即制度化、目標化、經常化)管理模式進行監控;其次要強化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理并嚴于執行。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經營成本就一定能得到有效的控制。
【參考文獻】
[1]喻啟軍.酒店業成本控制問題研究[D].暨南大學碩士學位論文,2004(10):13-16.
一、成本控制的概述
成本控制主要是企業對實際成本支出和成本預算進行比較的過程，在這之前企業需要建立一個成本管理目標，對將要發生、已經發生或發生過的成本支出進行分析，最終通過控制措施的提出或生產管理方法的調節來降低成本，確保成本管理目標得以實現。所以，要想提高成本控制的實施效果，企業管理者首先應該正確認識到成本控制的相關內涵。一般而言，現代企業管理理念認為，成本控制不僅包含了企業生產管理過程中的控制，更包含了采購、生產、運輸、人工和機械損耗等各個環節，通過事前控制、事中控制和事后控制的方法來對企業生產管理的全過程進行把握。
二、企業成本控制的策略分析
（一）成本控制的戰略思想
1.源流管理思想：源流即企業成本發生的源頭，對生產資料之間相互關系和經濟效益的對比，比如原材料、人工技能、設備條件、質量標準、工藝加工、組織結構和管理辦法等。該種思想旨在加強對企業生產管理的源頭的成本控制，是企業內審的一種方法，但是缺乏對外在行業環境和競爭對手情況的考察，而且源流管理思想對成本降低的辦法不是永遠奏效的，總會達到成本降無可救的臨界值，所以這種辦法在短期內容易收獲明顯的效果，但不宜長久使用。
2.融入思想：融入即將成本控制措施融入到企業生產管理的具體業務中，通過最優化操作流程和工藝技巧來提高產品質量，降低殘次品的概率，最終降低企業的生產成本。該種思想具有較強的針對性，但是方法和技巧較為零碎，需要系統整理和實施才能在整體員工中得以推廣。而且融入思想更適合生產加工類企業，強調對生產管理結果的控制，企業只有在不斷的運營和發展中才能在各個環節總結出成本控制的方法，可操作難度加大，而且難以被其他企業參考借鑒。
3.抉擇思想：抉擇即對引起成本直接變化的因素進行抉擇，最主要就是分析產品質量和價格之間的關系，最終從企業獲利方向進行考慮。對產品質量而言，提高產品質量會在一定程度上提高產品的成本投入，質量高一方面可能在市場上引起好的反響，進而擴大企業的市場份額，但是如果因過度追求高質量而使得產品價格偏離顧客的實際接受能力，則可能取得消極的效果。對價格而言，產品成本是影響價格的主要因素，在產品質量趨于一致時，價格越低，產品的市?鼉赫?力越強，但是片面追求低價格可能導致產品質量的降低，最終影響到顧客的使用體驗，進而導致產品滯銷，影響企業的經濟效益。該種思想就是要在產品質量和價格之間尋找一種合適的度，最大程度平衡這兩者之間的關系。
（二）企業項目分析
從上述的論述中可以發現，現代企業要逐漸從傳統“節省、節約”的成本控制觀念中走出來，在具體項目的實施過程中能夠正視成本投入和經濟效益這兩者之間的關系。所以，企業管理者需要做好成本核算和成本管理的各項基礎工作，不斷完善企業內部的成本控制制度，通過科學的方法來對原材料、能源、機械和人工投入進行定量分析，以實現生產資料的最優化組合，提高生產管理的效率，避免不必要的經濟開支，爭取在達到產品質量要求和生產要求的基礎上，盡可能降低企業的成本。
（三）行業環境分析
無論是原材料的采購還是產品的最終銷售，企業可能只是整個行業產業鏈中的一環，所以成本控制的各項措施既要與行業環境緊密相連，又要讓最終的產品達到行業的要求，能夠根據市場的需求來及時調整產品的研發和生產。特別是國內市場經濟由原來的賣方市場逐漸轉變為現在的買方市場，如何在保證產品質量的前提下降低成本，成為企業永恒的追求。
關鍵詞：成本；控制；策略
一、酒店內部管理因素分析
酒店經營過程中要應對各種各樣存在明顯差異的不確定因素，其中內部因素導致成本虧損的原因很多，歸納起來主要包括了以下三點：
1.缺乏嚴格規范的采購制度和監督機制，造成了管理控制工作無法科學合理的開展，生產環節創新意識不強，造成了生產工藝無法和社會發展潮流保持一致，綜合利用度不高，造成了資源浪費情況非常突出，對于每一個餐飲部門來講，無論其規模大小，經營業績好壞，都必須建立明確而具體、嚴格而科學的原材料采購制度，才能夠真正保證采購工作實際質量和水平，科學合理的降低采購開支水平。多數酒店餐飲部門材料采購沒有形成比較系統的制度，遵循經驗行事，工作過程中能夠借助的僅僅有采購工作者自身平時的工作，在應對突發事件時顯得束手無力，無法科學合理的制定應對措施，在競爭中處于十分被動的地位，面臨非常明顯的市場風險,造成了公司各項工作無法正常開展，給公司經營造成非常惡劣的后果。
2.管理方法因循守舊，沒有樹立相應的創新觀念，現代先進的管理思想和方法沒有在酒店餐飲管理過程中得到充分應用，無法發揮應有的作用還有影響。某些酒店餐飲部門會形成不同程度的思維定勢，彼此之間存在非常明顯的差異，沿用比較傳統的管理方式和生產方式，無法在與新興酒店餐飲部門的競爭中實現突破和創新，無法和社會發展潮流保持一致，無法營造出明顯的核心競爭力，以致于在物價上漲壓力和競爭對手的強勢奪利下顯得慌亂，無法產生科學合理的應對措施，從競爭過程內始終處于被動地位，無法公平公正的參與市場競爭。
3.酒店餐飲部門理念得不到及時更新，無法和社會發展潮流保持一致，很大一部分酒店餐飲部門認為成本控制就是成本節省，從認識觀念方面存在非常明顯的缺陷還有不足，沒有意識到現代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節省，也在于成本的避免。這種理念上的陳舊使得酒店餐飲部門的成本控制變得異常艱難，相關工作無法順利開展。
二、酒店餐飲成本控制應對策略
1.規范采購制度，控制采購成本
做好酒店管理的采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節，能夠產生非常關鍵的影響。為保證采購活動的順利進行，保證實際采購質量還有水平，應制定完善的采購制度，包括科學的采購管理組織機構、合理的崗位職責分工，使責任落實到每個采購人員，保證各項工作能夠順利開展；規范的采購流程包括采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序；嚴格的驗收入庫管理辦法等不同方面。
采購成本控制工作涉及飯店企業經營管理的方方面面，可謂牽一發而動全身，能夠從不同角度產生非常關鍵的影響，如果沒有組織上、機制上的保障，就不能做到常抓不懈，難免半途而廢，造成工作無法順利開展。確保采購成本挖掘落到實處，應成立由總經理任組長、采購部門任副組長、各相關職能部門經理任組員的采購成本控制領導小組，并以“統一領導、統一籌劃、統一行動、統一步調”為主旨，建立和健全分工負責制，推動管理控制水平持續提高，定期召開協調會議，嚴格落實工作進度，發動員工獻計獻策，使采購成本控制的理念和措施貫穿到各項經營和管理活動之中，產生應有的作用還有影響。
2.實現電子化采購
為開拓網上客源，近年來一些有創新意識的酒店在互聯網業上設立了酒店網頁或創建酒店網站，要求能夠借助網絡科學合理的開展市場營銷工作，希望網上商務客人能瀏覽到該主頁并訂房，通過這種方式不斷提高自身市場占有率。但由于酒店網頁和網站無法開展網卡預訂業務并實現即時訂房管理，大多數上網工程往往變成了酒店的一個形象宣傳工程，并沒有像預期的那樣產生實質性的經濟效益，無法產生應有的作用還有影響。隨著網絡化的逐步發展，網絡的聯系作用越來越顯示出它的優越性，在網絡宣傳自己企業的同時，把企業采購的需求計劃也可以公布出去，通過網絡來尋求更具實力和優勢的供應商。美國戴爾公司利用互聯網實行電子采購并大獲成功，可以給酒店企業以有益的啟示。戴爾公司每天都要通過網絡與其90%的供應商每兩小時溝通一次信息，全透明的在線溝通、高效率的電子采購刺激了其供應商之間的競爭，進而也大幅度降低了戴爾公司的采購及庫存成本。煙草賓館在這方面也有很成功的例子。電子采購將成為國際酒店業今后發展的一大趨勢，從營銷過程中產生非常明顯的作用還有影響，推動國際酒店業水平持續提高。
在采購制度中，運用互聯網技術，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系，可以更好的實施成本控制，科學合理的減少各項經營開支，降低采購成本提高采購效率，推動工作質量和水平具備堅實的基礎。利用互聯網，及時掌握采購物品的價格，能夠科學合理的了解未來一段時間的市場動態，第一時間調整檔案價格，另外，要和供應商建立良好的戰略合作關系，采購到最低價格和新鮮原料，從采購工作開展過程中爭取一定的優惠政策。同時，對供應商的詳細資料進行備案整理，以備查閱和評估，科學合理的確定供應商，科學合理的控制供應商風險，推動酒店經營活動能夠順利開展。且需要應當及時了解市場動態，定期走訪市場，掌握第一手的信息，保證信息能夠科學有效，科學有效的指導工作順利開展。酒店還要根據需要進行實時采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本，科學合理的提高資金利用水平，減少各項不必要的開支。
3.適度引進外援
在實踐工作和不斷的學習過程中，筆者認為從轉變物流觀念，適度引進外援等思路出發，以下幾點方式是值得運作的，應當不斷學習借鑒，指導自身工作有效開展。
(1)建立采購聯盟
即以采購會員的身份加盟有品牌和實力的酒店管理公司。酒店管理公司一般都具有規模的采購標準、穩定的采購渠道、可靠的采購質量，如廣州東方驛站酒店管理有限公司的經營管理模式被歸納為“345模式”：所有權、經營權、管理權“三權獨立”；品牌、品質、營運、IT技術“四大支柱”；品牌、質量、規范、銷售、采購“五類標準統一”。選擇與這樣的酒店公司建立牢固的采購聯盟，可以和其他加盟酒店共享優勢資源，從整體上降低采購、庫存及運輸成本，減少各種不必要的開支，降低經營風險，適應社會發展各項實際標準，保證公司工作能夠科學合理的開展。
(2)采購外包
采購外包是物流外包的一個重要組成部分，能夠產生非常關鍵的影響。物流外包也可稱為“第三方供應鏈”、“第三方物流”。企業將物流業務作為非核心業務外包給專業公司，這么做的主要影響因素關鍵包括了下述不同方面：改善其物流能力，提高物流水平，營造出核心競爭力，以獲得和保持競爭優勢；建立低成本的，健全完善的物流系統，以增加其產品或服務的利潤，創造可觀的經濟回報；與物流外包公司建立有效、持久的戰略聯盟，保持良好的聯系，以使自身成為其主要顧客的最佳供應商并長期保持有利地位。專家預測，未來第三方物流的發展方向之一是出現更為專業的物流服務。酒店企業實行采購外包，應從訂單管理、倉儲與分撥、運輸與交付、退貨管理、綜合服務、數據管理與分析六個方面做綜合評估，擇優選擇適宜的外包公司，保障自身工作能夠順利開展。
(3)建立酒店物料配送中心
建立酒店物料配送中心，酒店企業至少可以從兩個方面受益，主要展示為：其一，將自身的采購與預期外銷的采購需求整合在一起，通過發揮集成采購的規模優勢直接降低采購成本；其二，經營好配送中心，獲得穩定可觀的收益。酒店企業建立酒店物料配送中心，自建、改建、聯建這三種方式可供選擇。自建所需投資總額較大、建設周期偏高，在目前條件下不宜普遍采用。改建挖掘了原有企業資源存量的潛力、可縮短建設周期、有后發優勢。聯建匯集了聯建各方面增量的合力、可分攤投資金額、有整合優勢，因而都值得提倡。酒店物料配送中心承擔著類似于供應鏈中分銷商的角色，應從行業特點和自身條件出發，闖出一條有特色、可持續的發展道路。一是實行穩健的、階段性的經營戰略：初期應著重發揮流通型配送中心的功能，主要以暫存或隨進隨出的方式配貨、送貨，低庫存和微庫存運作；在基本穩定、實力逐步增強之后，再考慮向儲存型甚至加工型配送中心發展。二是實行積極的、多樣化的營銷戰略：對酒店集團，須確保供應；對單體酒店，應重點拓展；對酒店行業的零售企業、個體戶、消費者，宜適當兼顧；注重發掘優質客戶，不斷提高客戶的忠誠度。為酒店能在“坐商”的情況下，開拓新的經濟增長點。
總之，酒店公司實際決策者要能夠將公司長遠發展目標當作關鍵落腳點，將公司綜合利益當作工作中心，科學合理的編訂采購成本控制戰略同時能夠科學合理的開展相關工作。必須通過不斷優化管理結構，方可科學合理的減少酒店企業經營過程內各項實際開支，方可不斷提高市場占有率，營造出消費者忠誠度，科學合理的保留消費者，另外能夠創造可觀的經濟收益，推動公司不斷發展壯大。
參考文獻：
[1]劉麗文:生產與運作管理，清華大學出版社.2002.
【關鍵詞】現代企業成本控制策略
成本控制,就是企業依據事先建立的成本目標,在進行生產之前及生產的整個過程中,對影響成本的各種因素采取相應的預防和控制措施,以確保成本目標順利實現的管理和控制過程。企業的成本是由多方面組成的,主要從生產成本、銷售費用、管理費用和財務費用等會計項目來加以控制。本文在于探討如何解決企業成本控制中存在的問題，希望對提高企業的管理水平，促進其經濟效益的提高，起到一點參考意義。
一、現代企業成本控制中存在的問題
(一)成本控制觀念落后
企業普遍存在成本控制觀念落后的現象，表現在對成本控制的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。傳統的成本控制是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則通過發生成本來實現更大的收益。由于上述錯誤觀念的引導，導致企業盲目追求低成本。
（二）成本控制措施不完善
有些企業固然意識到了成本控制的重要性，由于各種原因，不是控制措施不完善，就是政策沒有得到完全的執行，因而也影響了成本控制的效果。首先，沒有建立起有效的成本預測機制，也缺乏內部成本控制措施；其次，有些企業制定的控制措施只是“走過場”，而沒有切實加以貫徹和執行，有些企業在執行過程中沒有加強監督和核查，工作沒有落實到個人，這就起不到提高員工積極性的作用；最后，有些企業從表面上看制度建設比較健全，成本預測、計劃、決策、控制、審查以及成本分析等體系比較完整，但僅僅進行成本核算以及初級的成本分析，缺乏深入分析，沒有充分應用其他方法。這些做法都影響了成本控制的執行效果，導致預算的約束作用弱化，從而造成了相當大的損失和浪費。
（三）成本核算的內容不夠全面
成本核算的內容不夠全面主要表現在企業有許多資產沒有得到充分的計量。企業的某些特殊資產，如土地、自然資源等，是被企業控制并能為企業帶來經濟效益的資源。對這些稀有資源，由于會計人員沒有或不能可靠地加以計量，從而根本沒有在資產負債表上得到充分的反映。在當前知識經濟時代，知識資源已成為生產要素的主要因素，知識資源的消耗理所當然地應成為產品成本的構成部分，而現行財務會計和成本會計都將無形資產的價值攤入管理費用，沒有計入產品成本，這顯然已不符合知識經濟下成本的內涵，另外企業人工成本的歸集不完整。
（四）存貨控制不嚴，造成資金停滯
在日常的管理工作中，對采購成本的管理比較薄弱，沒有執行預算監控制度。預算監控一般被人們稱為預算管理，即把企業的決策目標以及企業的資源配置規劃予以科學地量化，并促使該目標和規劃能夠順利實現的內部管理運作或過程。財務人員、倉庫保管員、采購員之間沒有積極的配合，造成采購成本占用資金較大，期末存貨占用資金往往是銷售收入的兩倍以上，由此而來造成資金成本高，資金停滯、周轉遲緩。
（五）部分企業會計從業人員素質有待提高
市場經濟對會計人員素質的要求越來越高，但是部分企業會計人員由于知識結構層次低等原因，存在道德水準不高、專業知識及對相關產業知識缺乏、業務視野狹隘、組織協調能力差等弱點，從而導致企業會計監督弱化、會計信息公信力下降，使得企業成本控制受到約束，阻礙了企業的長久發展。因此，企業會計人員務必加快提高自己的綜合素質，才能順應社會，才能為企業節約成本、創造利潤。
二、改善現代企業成本控制的策略
（一）樹立成本控制的效益思想
現代的企業經營必須要將市場需求作為企業管理的導向，不但要求自己的產品和服務精益求精，經得起市場考驗，同時力求讓企業利潤得到最大化。成本效益觀念作為企業的一切成本管理活動的支配思想，從投入與產出的比率分析來看待投入成本的必要性，在保證產品和服務質量的前提下，盡可能的以最小的成本，攝取盡可能多的經濟利潤。
（二）加大成本管理的宣傳力度
加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關心，處處把關，層層控制，只有全心全意依靠廣大員工，調動職工的積極性、主動性、創造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業精神，克服只管干活拿錢，不管投入產出的傳統觀念，樹立企業是我家，人人都有責的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本控制的根本轉變。
（三）完善生產環節的日常管理與考核控制
要建立健全生產環節的日常管理和控制制度。首先，要加強倉庫物資管理，完善材料領用制度。其次，要模擬市場運作，推進企業內部的市場模擬機制，通過建立責任成本中心來控制和考核責任成本。第三，要加強產品的質檢管理。第四，對生產設備實行責任承包，并建立固定資產承包管理制度，將責任具體落實到人，按照嚴格的操作規章管理和利用設備，對機器設備進行定期維護和保養，提高機器設備的利用效率。
（四）依靠科學的投資決策控制成本
投資管理與成本管理兩個方面是緊密相連的，投資管理不善，將給成本管理造成巨大的壓力和隱患。以前，在談到加強成本控制時，人們自覺不自覺地把控制的中心放到定額、材料等成本的控制上，但是從財務資產管理角度上看，投資不僅以固定資產同時又以折舊的形式成為產品成本的一個重要組成部分。只有投資搞好了，才可以避免與投資有關的材料、人工、修理費等成本項目支出的浪費。
（五）要有戰略成本意識
戰略成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制給予足夠的重視。這種思想必須依靠組織措施的配合才能形成現代完整意義上的戰略成本意識。企業管理層要增強成本控制意識，一要加強應收賬款管理，加大賬款催收力度，減少壞賬損失。二要加強物流管理，根據市場銷售安排生產，盡可能降低存貨比例，提高存貨周轉率。三要加強資金調度與使用，減少資金占用，特別是清理內部資金，盡可能采取統一的資金調度、結算方式，降低資金成本。
綜上所述，現代企業成本控制將會成為企業經營管理的一個重要特點，它無疑會使成本控制工作變得更加復雜。但是，一個企業的成本控制能否取得成功，更重要的是取決于企業成本控制方法是否全面，改善力度是否到位，而這無疑會給現代企業注入新的活力，使企業的成本控制步入嶄新的軌道。
參考文獻
［1］李明俠.關于強化企業成本控制若干問題的分析[J].中國總會計師，2009(07)
關鍵詞：企業營銷成本控制方略
在我國市場經濟深入發展過程中，企業怎樣通過經營效益提升來鞏固市場競爭，使企業自身在產業技術改進中獲得資金和技術支持就變成了企業能否健康發展的關鍵。而合理控制營銷成本則對企業營銷中的成本降低有很大幫助，并且也會進一步幫助企業利用好資金，管理好內部財務工作與成本控制工作，促進企業可持續發展。
一、營銷成本分析
一直以來，資產耗費與流出是傳統成本理念的重要內容，即經營者為了實現經營目標，得到經濟效益而發生的全部物化勞動與活勞動的耗費。而營銷成本則是企業在產品的整個影響過程中所花費的代價，是企業利潤中不可或缺的投入。營銷成本包含了從運營、稅收、設計、信息等方面的成本到契約、談判、協作等方面的成本。在營銷成本中還存在營銷成本預算一說，即企業營銷收入和所有影響費用指出計劃的統稱。它是針對企業計劃期中的銷售量、銷售價格與收入進行預測，由此對今后的營銷成本與費用情況進行確定，并預測今后的利潤水平，從而明確自身的營銷目標。在企業影響運營成本控制中，營銷成本預算極其重要。對于企業的營銷系統來說，預算制定的成功與否將直接影響到它的正常運營。營銷成本的構成一般涵蓋了固定的與變動的成本費用。而企業營銷中的工資、辦公費等屬于固定成本費用，因其固定性，所以管理起來較為容易，應該引入財務管理中。而較為復雜的就是變動成本費用，它涵蓋了客戶維護與發展成本、營銷調研成本、廣告費、倉儲運輸成本、產品推廣成本等等。
二、企業營銷成本控制途徑
(一)供銷規模
當前，企業營銷競爭的激烈性是不言而喻的，在分析企業的一般供銷期量時，同時深入研究復雜環境中供銷最佳期量的控制，并根據最佳期量控制方面的理論對產品的生產以及物質存儲周期進行有效控制，其中也涵蓋折扣優惠、缺貨損失和概率特殊等方面的最佳控制。控制供銷成本與規模，才有助于降低費用，增加供銷效益。
(二)服務設施
控制好服務設施就是在確保產品與服務質量的同時讓企業的營銷活動的內部服務成本盡量控制在最低水平。一般來說，增加服務設施及人員能夠減少等候費用（等待服務中出現的費用與消耗）。但是，設施與人員的增加卻會產生相關的服務費用。因此，較為有效的方法就是把等待與服務費用一起當作商品領發費用。如果恰當協調好等待與服務的關系，讓兩者之和降到最低，那么就能夠更好地控制服務設施成本。
(三)產品設備壽命期限
企業生產經營過程中，產品設備是其物質基礎，它的效率與質量對企業的經濟利潤與效率有密切聯系。所以，企業必須要控制好產品的質量與使用效果，加強設備的日常維護保養工作，對于設備的更換時間也應引起重視，從而最大化資金與效率的使用。做好產品的設備預算與更換，確保設備效益最大化，而且也能夠更好地掌握最新設備的開發與利用。
(四)網點布局
營銷活動過程中，企業的商品物質調運總是必然需要考慮的問題，商品物質從不同的產地、存儲地遇到營銷地，這時控制網點布局應該更加注重布局和配置的科學性，以優化商品物質調運措施。最優的調運措施就是商品物質調運時選擇總運費最少的有效方案。要評價調運措施的好壞可以從兩個方面進行評判，一是商品物質調運沒有對流問題，二是商品物質調運線路是否曲折。所謂對流即是相同的商品物質在一個銷售運輸路線上往返，而曲折就是商品物質在營銷調運中路線反復迂回。如果存在上述兩種情況，那么調運路線就并非最佳路線。控制網點和布局，能夠給商品物質調運形成一個有效而科學的相關方案，防止出現對流與曲折，讓物流系統更加流暢。那么物流成本運輸費用的成本控制就會變得更低，進而讓企業控制好營銷成本。
(五)廣告方式
對于企業來說，營銷活動變得越來越激烈。廣告業務一直都是企業營銷活動的重點又特殊的一部分。要控制好廣告方式，就應該以科學的方式達到資金盡量少花且盡量提高廣告效應的目的。在選擇廣告形式和工具時，企業需要全面考慮以下五個方面：一是商品物質營銷范圍，要是是全國范圍的商品物質營銷，那么就應該利用國家性質的電視臺、報刊雜志等作為載體，要是只針對一個地區進行商品物質營銷，則應該以地方性的電視臺、報刊雜志等為主；二是商品物質傳播特征，比如具有聲音效果的樂器、有聲玩具等商品物質，那么選擇電臺廣播則比較恰當，若是以藝術、服裝為代表的視覺性的商品物質那么就應該選電視廣播，如果屬于靜態或者文字的商品物質那么就選擇報考廣播；三是商品物質受眾，為商品物質做廣告應該努力選擇人群多的地方，比如美食選擇美食愛好者聚集地，或者把廣告打在沒事雜志上；四是廣告效益時間，在黃金時段，廣告才會被盡量多的受眾知道；五是廣告費效益，廣告費與廣告覆蓋、廣告形式等有著直接的聯系。所以，企業必須按照自身特征與資金現狀對廣告費用與廣告效果相適應的廣告刑事進行確定，并據此來做好營銷活動宣傳，讓廣告本身的費用與效果都能夠達到最佳。故而，控制廣告方式能夠很好地控制企業營銷成本。
三、結束語
總而言之，企業要建立營銷成本控制和優化制度，加強對營銷成本的管理，建立營銷成本預算體系，降低營銷成本，提高營銷人員的節約成本意識，并且將成本與營銷人員的收益進行掛鉤，提高企業營銷資金的利用率，這可以提高企業的經濟效益，為企業發展提供資金，提高企業的競爭力，應對激烈的市場競爭
參考文獻：
[1]陳翔.以T公司為例有關企業營銷成本控制的研究[D].上海交通大學，2014：18
關鍵詞：成本控制；物流成本；成品油
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）18-0014-02
0 引言
隨著我國成品油市場的全面開放，國外一些管理先進的石油公司已逐步進入我國成品油銷售市場，相對于國外石油公司，我國石油企業成品油流通成本相對較高。因此，我國石油企業如果能在目前國內成品油物流成本控制乏力的現狀下，采取有效措施發展現代物流，降低物流費用，就可以為石油企業成品油物流管理提供更有價值、更真實準確的成本信息，進而增強自身國際競爭力。
1 成品油物流及其物流成本的含義
成品油物流是指石油企業根據客戶的需要，將成品油的運輸、倉儲、配送等環節有機結合起來，將成品油從資源區運往消費區的實體流通過程。成品油物流成本則是指成品油物流系統為完成油品物流活動，實現油品在空間、時間上的轉移而發生的、產生于運輸管理、倉儲管理、油品配送、裝卸搬運管理等成品油基礎物流活動中的各種資源耗費的貨幣表現。而要對成品油物流成本進行有效控制，必須找好控制對象，本文將以成品油物流的功能成本為成本控制對象，分析占成品油物流總成本比重較大的運輸成本、倉儲成本和配送成本的影響因素和控制策略。
2 成品油運輸成本控制策略
為有效并有針對性地進行成品油運輸成本控制，應先分析其成本影響因素。
2.1 成品油運輸成本影響因素
2.1.1 成品油的可靠性 眾所周知，成品油具有易燃易爆的特性，所以在運輸成品油的過程中，必須考慮能否使其安全可靠地運送到目的地，這必然會增加其運輸成本，因為貨物運輸時，需要承運人提供的可靠性越大，其運輸成本就越高。
2.1.2 運輸特征 運輸特征主要包括輸送距離和載貨重量。其中輸送距離的成本曲線是隨距離增加而增長速度減緩的一個函數；而每單位重量的運輸成本隨載貨重量的增加而減少。
2.2 成品油運輸成本的控制策略 根據上述運輸成本影響因素的分析，可以采取以下策略控制成品油運輸成本。
2.2.1 大力發展管道運輸 由于成品油屬于液體，且具有易燃易爆的特性，因此，在運輸成品油時應該考慮更多的采用管道運輸。因為管道運輸具有其他傳統運輸方式所無法比擬的優勢：可靠性高、能耗低（有關資料顯示，管道運輸與鐵路運輸的能耗比為1：2）、抗風險能力強、綜合效益好（有人測算過，管道運輸可比鐵路運輸運費節約45.7%）。所以，在目前我國大部分成品油是通過鐵路運輸，通過管道運輸的還不到20%的現狀下，可以考慮學習歐美等發達國家的做法，將成品油一次物流采用管道運輸。
2.2.2 選擇合理的運輸方式 為了保證成品油的運輸質量，降低運輸費用，提高運輸效率還需要選擇合理的運輸方式。要在有足夠安全保障的基礎上，發展多式聯運，即將管道運輸和鐵路運輸、公路運輸、航空運輸、海上運輸和內河運輸等結合起來，實現無縫對接。同時，對能夠直運的，應減少不必要的環節，盡可能組織直達運輸，對能夠實現資源整合的，盡可能采取整車運輸、合理調配。
2.2.3 選擇合理的運輸線路 由于不同運輸線路的運距、路面質量情況、收費情況、道路管理情況等會有所不同，因此，即使使用相同的交通工具，如果行駛的運輸線路不同，也會產生不同的經濟效益。因此，在運輸成品油的過程中不應僅僅考慮運距這一因素，而應在綜合考慮各因素的基礎上選擇合理的運輸線路。
2.2.4 將成品油運輸業務實行外包 當企業規模較小時，可以采取由企業自身承擔包括采購、生產、銷售和物流等所有活動的“小而全”的組織模式，但隨著企業規模擴大、競爭加劇，企業就應該考慮適當的放手，將一些非核心的業務進行外包，以實現資源的優效利用。石油企業可將成品油的運輸業務外包，這樣，一方面可以促使企業將本身有限的資源用于發展其核心業務，避免浪費資源；另一方面能夠得到更加專業化的服務，從而降低成本，提高服務質量。
3 成品油倉儲成本控制策略
3.1 成品油倉儲成本影響因素
3.1.1 成品油的保管條件 成品油屬易燃易爆的危險品，對溫度、濕度等條件要求高，這樣就需要石油企業配備相應的設施裝備，這必定會對成品油倉儲成本有影響。
3.1.2 成品油的庫存周轉率 成品油的庫存周轉率是影響其倉儲成本的一個重要因素，通常在庫成品油的周轉率越低，成品油在油庫中的平均堆存天數就越多，其占用油庫的容積就會越大，其倉儲成本就越高。
3.2 成品油倉儲成本的控制策略
3.2.1 實現庫存的優化管理 石油企業儲存多少成品油除了要考慮實現自身利益最大化，還要考慮是否能夠滿足并保證當地成品油市場的供應等因素。但在目前成品油市場波動較大的情況下，石油企業要確定合理的庫存量，一定要綜合考慮各種因素，比如首先要保證成品油市場的供應，在此基礎上還要考慮油價波動的風險性、庫存太大而導致的庫存成本過高、運輸費用等因素的影響。
3.2.2 改善成品油的保管條件，減少倉儲損失 由于成品油屬于易燃易爆的危險品，因此，對儲存條件有苛刻的要求，若保管不善，就會造成倉儲損耗，進而增加倉儲成本。因此，石油企業應采取如下措施改善成品油保管條件：控制好溫濕度、注意防塵、防靜電、防震動。
4 成品油配送成本控制策略
4.1 成品油配送成本影響因素
4.1.1 成品油配送訂單數 石油企業是按照客戶或加油站的訂單數進行成品油配送的，一張訂單一般只對應一個配送點。因此，一輛車所需到達的配送點越多，其配送成本就會越高；反之，則相反。
4.1.2 配送載運量 在配送距離一定的情況下，單位成本會因折舊、管理等固定成本可以分攤到載重量上，所以，單位載運成本是會隨總載重量的增加不斷下降，進而每單位的配送成本下降，所以，石油企業可以盡量將小批量的成品油配成整車的載運量，進而降低成品油的配送成本。
4.1.3 配送距離 配送距離主要對成品油配送過程中的變動成本產生較大影響。一般來說，單位成本是隨配送距離減少而增長的一個函數。它是影響成品油配送成本的主要因素。
4.2 成品油配送成本的控制策略
4.2.1 合理安排成品油配送調度 合理的配送調度就是在實現成品油生產、銷售一體化的基礎上，對其運輸資源、方式、時間及倉儲容量等限制約束條件進行合理調度安排，進而實現收益最大化或成本最低的資源綜合調度方案。具體地講，就是為使配送成本最小，必須要設計安排最合理的運輸車輛作業流程，保證配送點的送貨時間、數量的準確性。
4.2.2 對配送車輛進行優化調度 對配送車輛進行優化調度是在成品油配送過程中的關鍵一環。為了追求企業的經濟效益，配送中心所確定的配送方案應該是相對經濟、合理的。首先，要建立以經濟區域劃分的配送網絡體系，打破以行政區劃分建立的省、市、縣三級儲運設施的物流體制，按照社會化和專業化的原則，各省市經濟區域的資源構成、消費結構、消費量和成品油的流向，重新規劃和布局原有的儲運設施；其次，為實現成品油調運方案的最佳化，根據石油企業現有的儲運設施，實現就近配送；重新調整規劃油庫布局，修改不合理的油庫隸屬關系，合理配置資源，重新規劃運輸線路，提高一次配送比例，減少二次配送的比例；也可以在成品油消費量集中的地區修建成品油運輸管道。
4.2.3 實現配送效率的最大化 一方面，石油企業要通過提高配送車輛的利用率來實現配送效率的最大化。可以在確保配送安全性的基礎上采取24小時不間斷運送的方法，這樣就可以在固定成本不變的情況下，以提高固定資產利用率的方法達到有效降低成本的目的。另一方面，需要通過科學分布配送運力來實現配送效率的最大化。即在控制車輛總量的基礎上，不斷優化運輸車輛的結構，力爭在飽和運轉的情況下，增加大噸位車輛的比例，同時做到配送時間的量化，力爭最大限度的縮短成品油的配送時間，提高配送效率。
5 結論
本文主要從物流功能成本的角度研究成品油物流成本控問題，根據重要性和經濟性相結合的原則，主要分析了占成品油物流總成本比重比較大的運輸成本、倉儲成本、配送成本這三種成品油物流功能成本的控制策略，期望本研究可以使企業獲取更真實、更有價值的物流成本信息，指導我國石油石化企業更好地降低成品油物流成本，消除物流冰山，挖掘第三利潤源泉。
參考文獻：
[1]肖應文.石油石化企業成品油現代物流體系的構建[J].湖南商學院學報，2010，（3）：104～108.
[2]吳明濤，王新利.基于作業成本法的成品油物流成本控制[J].遼寧工程技術大學學報（社會科學版），2009，（3）：264-265.
【關鍵詞】成本控制；價值鏈；價值鏈優化；控制策略
一、價值鏈理論概述
（一）價值鏈理論的發展階段
1.傳統價值鏈思想
哈佛大學Michael E. Porter于1985年在其所著的《競爭優勢》中提出價值鏈的概念。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”價值鏈貫穿企業的經濟活動中：上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。
波特的價值鏈理論揭示，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串的、企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一單項活動的競爭。”
彼得·海因斯（Peter Hines）把波特的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”。與波特的價值鏈相比，Hines的價值鏈與傳統價值鏈作用的方向相反。Hines所定義的價值鏈把顧客對產品的需求作為生產過程的終點，把利潤作為滿足這一目標的副產品；并把原材料和顧客納入價值鏈。
2.虛擬價值鏈
Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了虛擬價值鏈的觀點，認為企業在兩個世界中競爭，即物質世界和虛擬世界，分別稱為市場場所（Market Place）和市場空間（Market Place）。在市場場所中，企業運用傳統的物質資源來為顧客生產、提供有形的產品或服務；而在市場空間中企業通過對信息的加工和利用來為顧客創造無形的產品或服務。價值鏈中的每一項價值增加活動都可以分為兩部分；市場場所基于物質資源的增值活動和市場空間基于信息資源的增值活動，分別獨立地構成傳統價值鏈和虛擬價值鏈。
3.互聯網及電子商務的影響
互聯網的出現使得價值鏈理論更進一步。研究者認為與虛擬價值鏈與實物價值鏈并行，前者可用于后者的各個階段，水平地使價值增值。企業應致力于把實物價值鏈上的各個環節結合到它的虛擬價值鏈上以盡可能地提高效率。價值鏈開始只涉及產品的制造方面，價值增值被認為只有通過產品裝配和制造技術才能得到實現。但到1970s，價值增值已經可以通過服務得以實現。信息時代，價值越來越多地建立在信息和知識上。通過互聯網，電子商業以前所未有的方式集成傳統商業活動中的物流、資金流和信息流，同時使得企業將供應商、客戶以及員工聯系在一起。
4.價值網
價值網是由客戶、供應商、合作企業和它們之間的信息流構成的動態網絡。它是由真實的顧客需求所觸發，能夠快速可靠地對顧客偏好作出反應的一個網狀架構。價值網的概念突破了原有價值鏈的范疇，它從更大的范圍內根據顧客需求來組成一個由各個相互協作企業所構成的虛擬價值網。所有參與者——企業、供應商和顧客都提供價值，并且參與者之間是基于相互協作的、數字化的網絡而運作。
價值網絡促進了所有成員在完全統一基礎上的聯系，這種電子方式的聯系可使得各成員共享資源（包括數據、信息、知識、系統、工藝等），利用彼此的互補優勢，共同開發、實施和完成業務。
（二）價值鏈分析
價值鏈活動可分為兩類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其轉移給客戶和售后服務的各種活動，可分為五個類別：內部后勤、生產經營、外部后勤、市場營銷和服務。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源管理以及各種企業范圍的職能以相互支持的各種活動，可分為四類：采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。
價值鏈包括為顧客提品或服務所發生的所有作業。為了滿足管理當局的要求，應從不同層次進行價值鏈的研究。根據價值活動的空間特點，可以把價值鏈分為企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈。價值鏈優化是在價值鏈分析的前提下進行的。價值鏈分析通過識別、利用內部和外部的聯系，尋找契機以鞏固和提高企業的核心競爭能力。
1.內部價值鏈分析：找出最基本的價值鏈，然后分解為單獨的作業，并根據企業的戰略目標進行價值作業間的取舍、調整，以降低成本、增加價值。對于不增加價值的作業要盡量予以消除，對于可增加價值的作業也要盡可能地提高其運作效率，使得企業能夠通過最經濟有效的方式滿足顧客需要。
2.產業價值鏈分析：企業的成本競爭力不僅取決于該企業的內部活動，還取決于一個更大的體系——產業鏈。企業應充分分析自身與上游（供應商）、下游（分銷商和顧客）價值鏈的關系，調整自身在產業價值鏈中的位置和范圍，把握成本優勢。
3.競爭對手價值鏈分析：通過對競爭對手情況的深入調查、分析研究、模擬測算，摸清對手的成本水平、構成與成本項目支出情況，與本企業的情況一一對比，找出差距，采取措施，以更主動地面對市場競爭。
二、基于價值鏈優化的成本控制策略
（一）基于價值鏈優化的成本控制基本思路
基于價值鏈優化的成本控制包括基于外部價值鏈優化和基于內部價值鏈優化的成本控制。前者的基本思路是：通過對結構性成本驅動因素的分析，加強優勢價值鏈環節、剝離劣勢價值鏈環節，從而構筑具有相對成本優勢的外部價值鏈；后者的基本思路是：通過結構性成本驅動因素和經營性成本驅動因素兩種因素的分析，加強優勢單元價值鏈和優勢價值鏈環節、剝離劣勢單元價值鏈和劣勢價值鏈環節，從而構建具有成本優勢的企業內部價值鏈。
（二）基于價值鏈優化的成本控制基本方法
企業存在的根本意義是提供或滿足顧客所需價值。價值鏈成本控制的根本目的是更好地創造顧客所需的價值，提供顧客滿意的價值，并由此間接實現自身剩余價值最大化。基于價值鏈優化的成本控制方法主要有兩種：“價值——成本分析”和“成本動因分析”。
1.價值——成本分析
企業價值鏈的增值能力分析本質上是企業作業鏈有效性的分析，根據“生產耗費作業，作業耗費資源”的基本思想，對作業鏈的各構成環節的價值增值能力進行研究。基于價值鏈的成本控制是通過價值鏈分析控制資源的投入和耗費。“價值——成本分析”法是指，基于價值鏈成本觀，通過價值鏈分析方法實現價值鏈的優化。其基本程序包括：
（1）識別、構建企業價值鏈。首先識別企業生產經營中所有與價值創造有關的活動，確認企業基本作業鏈；然后將其按職能和重要性進行分類整合，建立企業整體價值鏈
（2）價值鏈聯系分析。價值鏈是由相互聯系的作業構成的系統。這些作業間聯系的存在使得一般可以用一種活動和其成本量的改變導致另外一種活動和其成本量的改變。這種聯系為優化價值鏈提供了依據。
（3）價值鏈“價值——成本”分析。基于價值鏈成本觀和價值鏈成本控制觀，企業通過對價值鏈各構成環節的價值增值能力分析，了解每一環節各項活動的價值與成本。
（4）價值鏈優化。指利用價值鏈各環節內部以及各環節之間存在的聯系，改變企業價值活動的時間或空間安排，從而創造出更有價值而成本可能更低的產品或服務。
2.成本動因分析
判定每種價值活動的成本驅動因素能夠使企業對其相對成本地位的根源和它如何被改變有一個深刻的認識。不同的驅動因素決定了價值活動的不同成本。因此，控制成本動因是企業取得競爭優勢的重要途徑。成本動因包括結構性成本動因和經營性成本動因。
（1）結構性成本動因分析
大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因，它們決定組織基礎經濟結構。波特認為結構性成本動因主要包括以下十種：規模經濟或不經濟；學習與溢出（技術成熟度）；生產能力利用模式；聯系（價值活動之間）；相互關系（共享其他價值活動）；整合；時機選擇；自主政策（企業戰略）；地理位置；機構因素（社會經濟環境）。
通過對以上動因的分析，企業可以更好明確自身成本尤其是約束性成本的來源，也可以采取措施，比如整合、戰略選擇、技術改進來控制企業的成本。
在對結構性成本動因分析進行分析時，應特別注意把握成本動因間的聯系。比如，整合常常會影響到規模經濟的效果，也有可能影響到生產能力利用模式這一因素，甚至影響到機構因素。企業必須在成本動因加強時協調其它的動因以求達到期望的效果。
（2）經營性成本動因分析
生產經營性成本動因（執行性成本動因）指與企業作業程序有關的動因。它一般包括：全員參與；全面質量管理；生產能力利用（前提：產銷平衡）；企業各價值活動間關聯；工廠布局的效率。
從對生產經營性成本動因的分類可以得到很重要的成本控制線索。比如，從“企業各價值活動間的關聯”這一動因出發，可以通過協調和最優化的策略來提高效率或降低成本。其一般的途徑是使各價值活動間的信息充分溝通、工作相互配合，以期達到整體效率的提高。比如在生產作業和內部后勤這兩個價值作業之間，可以通過生產車間和后勤部門的配合，即時互動地分享物料需求和使用狀況。
（三）基于價值鏈優化的成本控制策略
本節對價值鏈優化的策略作了比較全面的總結，并從價值鏈優化空間，即在企業內部還是外部進行優化的角度進行歸類，一類是企業內部價值鏈優化，成本控制的策略包括業務流程重組、組織結構再造和文化變革等。第二類是企業外部價值鏈優化，包括業務外包、產業價值鏈整合以及競合策略等成本控制策略。
1.基于企業內部價值鏈優化的成本控制策略
（1）業務流程重組
Lester Thurow指出：“在過去的年代誰能發明新產品，誰就能在市場上取勝。但在21世紀，持續的競爭優勢將更多地來自新的流程技術，而不是新的產品技術。發明新產品變成了次要任務，發明和完善新流程則變成了首要任務。”企業流程重組是一種基于經營性成本動因分析的成本控制策略，其理論依據是對“企業各價值活動間關聯”這一成本動因的分析。
企業可以通過以下的方式實現業務流程重組：（a）次序改變。次序改變是指改變組織業務流程的先后次序，以達到縮短工作時間，加快顧客需求響應速度等的目的。（b）消除整合。消除整合就是將流程中不產生價值增值的環節剝離，或者把繁瑣、重復的環節進行優化。（c）自動化。將工作流程用信息技術代替手工作業，接收、處理、傳遞信息，極大地加快系統反應速度。當前自動化的途徑有：電子商務、數據交換系統、衛星通訊系統等。
（2）組織結構再造和企業文化變革
流程重組往往需要企業組織結構的變革和文化變革來與之相適應。組織結構的變革包括：建立跨部門小組、設置流程處理專員等。這些變革既是成本控制的要求，也是橫向管理的體現，其將不同類型的專業人員協同工作才能完成的作業加以整合，以便以更高的效率完成某些業務。組織文化是員工共同遵循的基本信念和認知，企業流程重組的成功離不開企業文化重塑的支撐，在此過程中應著力引導以顧客需求為導向的價值觀的形成。“全員參與”這一經營性成本動因分析是這一策略的主要理論依據。
2.基于企業外部價值鏈優化的成本控制策略
（1）業務外包
業務外包是對企業價值鏈環節的重新定位。手段是縮小經營范圍，將一些非核心的、次要的或輔的功能或業務外包給外部的專業服務機構，從而將企業資源集中于企業最具優勢的領域，以鞏固其核心競爭優勢。這一成本控制策略集中采用了基于價值鏈優化的成本控制的兩種基本方法。
業務外包節約了管理當局花費在該外包業務方面的時間，使其更集中精力于核心業務，而且也減少了人力資源成本。美國知名的運動品廠商耐克只負責研發與營銷兩個附加價值最大的環節，而將其余的產品生命周期環節都交給外部廠商完成。降低風險是實施業務外包的另一個驅動因素，尤其在企業需要開發新技術、新產品，或復雜系統的零部件方面時更是如此。
（2）產業價值鏈整合——供應商協同、分銷商協同
與企業處于同一產業鏈的經濟主體是其供應商、分銷商和顧客。產業價值鏈整合將各自具有競爭優勢的資源通過組織結構和價值鏈內在聯系而把供應商、分銷商和顧客聯結起來，這種策略可大幅度降低協調成本，增強產業鏈上下游所有企業的競爭優勢。具體地，可以分為供應商協同、分銷商協同。產業價值鏈整合的理論基礎主要來自企業的結構性成本動因分析。
1）供應商協同
供應商選擇的時機“先期定源”，即在產品設計階段就選定供應商，并明確其責任，相關責任一般包括設計零部件或工程系統、協助產品組裝、新產品的零部件供應。
供應商選擇標準和評價標準 供應商產品質量、交付產品及時性、管理水平，價格優勢是選擇供應商最主要的衡量標準。在雙方的合作過程中，應及時評估供應商創造的價值，尤其注重評價其協同作業的能力和意愿。
供應商協同控制成本的思路 協商一個優惠的價格；為供應商制定成本節約目標，幫助其實施目標管理；通過整合雙方優勢資源共同研發產品；雙方共享核心企業物料需求信息，以便其準時交付貨物；雙方共同研究改進運送方式，節約物流費用。
2）分銷商協同
分銷商選擇標準 在確定細分市場，了解顧客需求的基礎上，尋找在該市場上具有或潛在具有營銷優勢的分銷商。在此過程中，應特別注重評估分銷商價值鏈與本企業價值鏈的對接關系。
分銷商協同控制成本的思路 幫助分銷商改善其企業價值鏈，節約運營成本，降低最終消費者的購買成本，贏得市場占有率；核心企業和分銷商研究分析雙方價值鏈對接方式，節約物流成本；考慮更換分銷商以尋求最低的分銷成本，或者通過價值鏈整合對分銷商實施兼并。
分銷商協同既是一種有效的基于價值鏈的成本控制策略，也體現著市場導向的管理理念，其可以采用的策略有很多，比如定制模式，通過提交最合適的解決方案，充分滿足顧客個性化的需求；再比如引導模式，幫助培訓其員工，提供企業問題解決方案，成為其最信任的參謀等。這些策略使得企業和其顧客間的聯系更為緊密，雙方更加信任，有助于資源的充分整合。
（3）競合策略
鏈條中的企業都有各自獲得超額利潤的核心競爭力，然而這些核心競爭力從力量、本質、范圍等方面來說往往是相對的，沒有哪一個企業可以做到“一統天下”，所以有時在競爭對手間也會合作。這種合作可能是為共同對付一個更強大的競爭對手，也可能是兩個競爭對手之間的妥協，以避免過度競爭，比如壟斷化程度較高的行業中企業的合作。通過競合可以減少因對抗性而產生的資源浪費，企業間可以產生聯合的最大化壟斷利潤。相反，如果只有競爭而沒有合作，那么大家就會陷入爭奪市場、瓜分利益的不斷斗爭甚至是惡性斗爭循環中去。
企業競合就是指企業一方面要相互競爭，另一方面也要講究合作。企業之間必須采用既競爭又合作的方式，使自身核心價值環節能夠得到擴展并持續保持核心競爭力，通過不同企業異質資源的共享可以降低諸如廣告成本（共享品牌）、銷售成本（共享銷售渠道）、服務成本（共享服務網絡）等等。
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成本控制責任機制不夠完善在我國目前成本控制機制任不完善，與其相關的法律還未健全，對出現的諸如在設計過程中故意擴大投資規模，提高工程造價，造成資源資金浪費的行為不能很好去進行處罰。也就是說設計人員只負責技術責任，不負經濟責任，責任制度不明確，進一步加大了設計階段土建工程項目成本管理的難度。
土建工程項目成本控制策略分析
1．全面控制成本，使成本控制最低化土木工程成本控制應以全面控制成本，使成本控制最低化為原則。施工企業應該注重成本控制問題，但是應以確保施工項目高質量為前提，運用最低的成本來實現施工項目的高質量，要實現成本與質量的和諧統一。不能盲目的追求低成本，而忽視了施工的質量問題。在嚴把質量關的前提下要從主客觀各方面來降低成本。成本控制人員應該從原料的采購，對工程材料的合理利用，加快施工進度等方面來進行全面控制成本。
2．強化土建工程成本控制意識在項目實施的各個階段,項目成本控制非常重要。項目成本控制的最終目的在于降低項目成本,提高經濟效益。而且項目成本控制是增加企業利潤,擴大社會積累的主要途徑之一。因此處于競爭日益激烈的建筑市場中,建筑施工企業應更加重視工程項目成本的控制意識。成本意識包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立這樣一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本。只有樹立起職工的成本意識，只有職工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用
3．建立健全成本核算機制建立相應的成本核算體系對于建筑項目的合理規劃有重要意義，在核算體制制定中，要保證員工的利益、責任之間的有機統一，使成本核算體系不會傷及任何一方面的利益，從而促進成本控制的順利進行。對于成本核算體系將要達到的既定目標，不能全面而上，為了能夠穩步推進成本核算的比例，應該施行逐一分塊，各個擊破的方式，將不同的條塊進行責任劃分，讓員工充分了解自己的責任分配，這是企業進行成本核算體系最基本的途徑，同時也是最大程度發揮成本控制的有效方式，對于整個企業來說，提高成本控制的效率是保證企業核心競爭力的關鍵要素，是使企業立于不敗之地的重要砝碼，建立科學的成本預算體系，也是保證成本控制的基礎，，對于建筑工程這一特定對象來說，項目經理應該起到監管作用，監督核算部門認真履行職責，最重要的是，要確保責任到人，落實責任制度，在進行權力分配時，要確保監督到位，實行明確的懲獎制度，激勵更多的人關注到工程成本控制中來。
4.提高成本管理人才的素質成本管理人才的培養，必須堅持以“立足企業，以人為本，科學發展，綜合培養”為指導方針。具體做到，以企業戰略為中心，轉變觀念，提高觀念，提高能力，增強意識，規范行為，為企業的發展注入新的生命力。降低成本，以人為本，開拓創新。我愿天公重抖擻，不拘一格降人才。著力推進人才引入制度，為高質量、專業化的人才創造理想工作條件，對于在職員工要加大力度培養專業知識和業務技能，健全整體用人制度，確保員工的整體素質。
結語
關鍵詞:經濟型酒店;成本控制;酒店管理
經濟型酒店設施齊全、舒適方便、衛生安全、價格適中，與商務型酒店相比，經濟型酒店的定位更傾向于大眾消費。大眾對酒店價格的敏感度較高，且隨著國外酒店品牌的不斷進入以及國內商務型酒店、星級酒店的激烈競爭，當前經濟型酒店正面臨嚴峻考驗，酒店價格在下降，利潤空間在變小。因此，經濟型酒店要提高其經濟效益，就必須加強成本控制，實施有效的成本控制措施是經濟型酒店管理的關鍵，也是經濟型酒店生存的根本。本文主要探討我國經濟型酒店如何加強成本控制，以期為我國經濟型酒店實施成本管理提供參考。
一、經濟型酒店成本控制的必要性
成本控制在經濟型酒店提高競爭力、加強經營管理、實現管理目標中起著至關重要的作用，通過成本控制能夠降低酒店成本，提高企業利潤，實現企業經營管理目標，保證企業的持續經營和發展。
(一)有效應對低價競爭
市場經濟條件下，酒店價格由供求關系決定。雖然酒店行業協會及政府主管部門在抑制酒店價格戰方面采取了一些措施，但如今酒店行業已是買方市場，價格的高低已經成為大眾消費者選擇經濟型酒店的一個重要衡量指標。而各經濟型酒店為了爭奪客源，降價已是一種現實選擇，也是市場規律的體現。因此，這一趨勢的改變是無法通過行政力量阻止的。經濟型酒店降價分為兩種情況，一種是單存的降價，即直接降低酒店入住價格;另一種是在成本控制的基礎上降價，即降低酒店成本。前一種情況在一定程度上能夠刺激顧客需求，但同時可能給顧客帶來酒店服務質量下降的錯覺，使顧客產生逆反心理，進而削弱經濟型酒店的競爭力，可見單存的降價存在諸多負作用。而后一種情況從降低酒店成本上入手，通過有效的成本控制來降低價格，這樣企業的定價選擇空間靈活性更大，通過更低的價格擴大銷售量，對競爭對手進行防御或攻擊，獲得超出行業平均水平以上的利潤，企業競爭優勢明顯。
(二)提高市場占有率
企業成本的高低是制定價格的基礎，而成本的降低又以保持甚至提高酒店服務質量為前提，在市場競爭中，這樣的低價格必然會吸引大量的顧客消費。同時，相對其他企業而言，較低的價格則存在較大的利潤空間。因此，酒店與顧客之間容易達成雙方都較滿意的價格，從而使酒店爭取更多的顧客，擴大銷售量，達到維護酒店現有市場地位和提高市場占有率的目的。
(三)使酒店擁有充足的流動資金
經濟型酒店在經營管理中加強企業成本控制能夠降低酒店經營各個環節的成本，進而可以為酒店節約經營資金，將其用于酒店員工的培訓、提供個性化服務、增加酒店員工福利等方面，進一步增強企業競爭力。因此，在激烈的市場競爭環境下，經濟型酒店要保持活力和競爭力，就必須擁有完善的成本控制體系。
二、我國經濟型酒店成本控制中存在的問題
(一)缺乏成本控制的全局意識
現階段，我國經濟型酒店員工成本控制意識薄弱，實際操作中往往強調企業初期經營投入成本，從而低估了企業長期經營成本，普遍存在缺乏對酒店成本控制的全局意識。部分經濟型酒店只是各部門領導強調成本控制，缺乏相應的激勵措施，企業效益與員工利益沒有有效結合，使得酒店員工的工作積極性降低，成本控制意識缺失。
(二)對成本管理的內容認識不清
目前，許多經濟型酒店的成本管理仍局限于傳統的簡單模式，忽視企業潛在的成本損失，對成本的全方位控制尚未形成，對企業人力資源成本耗費缺乏足夠的重視，在人員配置方面不盡合理，存在大量冗員。酒店一線崗位勞動條件相對較差，勞動強度較大，諸如客房服務員相對不足且崗位薪酬低，而酒店二線崗位勞動條件較好，勞動強度較低，存在管理人員閑置且薪酬標準高等問題。可見，作為勞動密集型的酒店服務型企業，一線崗位人員的素質和服務意識很大程度上影響著酒店的服務質量，而實際上經濟型酒店的人力資源配置卻與此相抵觸。同時，部分酒店忽視對員工進行相關的職業技能培訓，導致員工業務不熟練甚至出現人力資源流失現象，進一步增加了人工費用，并且工作效率低下。
(三)專業化人才短缺
相對于星級酒店，經濟型酒店的組織結構較為簡單，這勢必對酒店員工要求更高，無論是一線服務人員還是酒店管理人員都得具備較高的能力，但現實中這種復合型人才極其缺乏。人力資源成本作為酒店成本管理的一個重要組成部分，是企業的長期策略，人才儲備以及新人的培養都需較高的成本投入，不能立竿見影。目前，高校酒店管理專業人才的培養更多側重于星級酒店，而針對經濟型酒店人才的培養在教學方式、師資培養等方面亟待完善，且人才培養的速度落后于經濟型酒店的擴張速度，這也是造成經濟型酒店人才短缺的根源。同時，星級酒店在經營模式、盈利模式、營銷推廣等方面與經濟型酒店都存在較大差異，而為了滿足經濟型酒店高速擴張的人才需要，聘請星級酒店的職業經理人加強酒店管理也存在一些現實問題。
三、我國經濟型酒店成本控制策略
(一)樹立全員成本觀念
企業成本控制的關鍵是要培養員工的成本意識，樹立全員成本觀念。企業管理人員應將成本意識作為企業文化的一部分，做好成本控制帶頭工作，樹立全員勤儉節約的風氣，在企業經營的每一個細節上控制成本，將成本控制的觀念落實到每位員工，企業才能真正做到低成本經營，進而不斷提升其競爭力。
(二)建立成本監控體系
成本控制能否起到相應的作用主要在于企業能否制定成本預算，并建立成本考核與監控分析體系。企業要賦予成本控制專門機構和人員相應的監控權限，財務部門應按照合理性和完整性的原則制定成本預算，針對各個部門、各個項目的不同特點制定相應的成本預算指標體系，將采購成本、管理費用等預算分攤到各個月，明確具體的費用預算責任人，逐級負責，層層落實。企業成本控制專門機構應定期對各個部門的當期成本預算執行情況進行考核與評價，對預算差異進行分析，找出實際與預算成本差異的原因，進而對企業成本控制薄弱環節進行改進。
(三)加強員工專業化培養
專業化的高素質酒店人才是經濟型酒店服務質量提高的一個重要因素，因此，酒店管理者應加強對酒店員工進行高素質、專業化的培養，不斷提升員工的綜合素質與能力，從而有效解決酒店發展中專業人才短缺問題。加強經濟型酒店員工專業化培養應主要從以下幾方面考慮:
1.企業要建立有效的員工激勵機制以及合理的員工薪酬制度。有效的員工激勵機制能吸引大量的優秀人才加入企業，只有調動酒店每位員工的工作積極性，才能提高整體工作效率，進而提升酒店的整體服務質量。
2.企業在要提高人員招聘標準，通過筆試、面試等多種方式對應聘人員的專業知識水平、綜合素質與能力進行考核，選擇高素質的專業化人才，提高企業員工的整體素質。
3.企業要加強對員工的系統專業化培訓，提升員工素質，結合企業的實際需求，按照每位員工的能力進行崗位分配和相關人員的選拔，并對員工的實際工作情況進行檢查與反饋，這是提高員工工作質量的有效途徑。
4.企業員工要提升自學能力，員工之間相互幫助與指導，促進自身能力的提升，這也是企業優秀團隊建設的基礎與保障，只有加強對員工的專業化培養，企業才能更好發展。
(四)加強戰略成本管理
戰略成本管理在現代企業成本管理中占有十分重要的地位，經濟型酒店應改變傳統的成本控制模式，將成本控制的重心由微觀層面轉向酒店整體戰略層面，通過對市場環境、內外部價值鏈、競爭對手及服務產品定位等成本分析，進行酒店成本預測、決策、控制及成本分析，更好地處理酒店成本管理與發展之間的關系，從而選擇適合酒店的經營戰略，提高經濟型酒店的經濟效益，進而提升酒店核心競爭力。
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