時間：2023-09-25 11:23:39
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供電公司的工作關系著國家生活的各個方面，而供電公司運作的好壞，與供電公司的人員有著非常大的關系，可以說供電公司的人員配置，是供電公司效益好壞的一個直接因素。所以在目前的環(huán)境下，供電公司也是積極尋求人力資源的優(yōu)化配置，希望由此改變企業(yè)用人不當?shù)?a href="http://www.mjvcjlf.cn/haowen/48298.html" target="_blank">問題，做到企業(yè)人力資源的合理化應用，實現(xiàn)企業(yè)的高效化運轉(zhuǎn)。
二、人力資源優(yōu)化配置的意義
人力資源的優(yōu)化配置對企業(yè)有著積極地作用，首先是人力資源優(yōu)化配置可以節(jié)省企業(yè)運營成本。在企業(yè)中，人力資源成本是企業(yè)非常重要的成本，而往往由于人力資源配置不優(yōu)，會出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部閑散人員居多的情況，這樣會造成人力資源的浪費，也就是變相的增加了企業(yè)的運營成本，對企業(yè)來說是一個負擔。其次是得到資源最有效的利用。企業(yè)運營，要想高校運轉(zhuǎn)，在節(jié)省資源的情況下做到物盡其用，這一目標就可以實現(xiàn)。而人力資源的優(yōu)化配置，就是把人力資源最大化利用，避免浪費資源的現(xiàn)象產(chǎn)生，這樣不僅降低成本，而且實現(xiàn)企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，是非常合理有效的。
三、供電企業(yè)人力資源配置現(xiàn)狀
1.部門人員配比不合理
目前的供電企業(yè)，在人力資源的配置上產(chǎn)生了一個誤區(qū)，就是各部門的人員配置差不多，其實這樣的配置是最浪費人力資源的。在企業(yè)中，不可能每一個部門都是重要部門，每一個部門的工作難度和工作強度也是不一樣的，但是在目前的企業(yè)人員配置中，各部門的重要性被等同，各部門工作難度和強度被等同，導致各個部門的人員配置基本也等同，這就造成了有些部門的人手不夠用，而有些部門的人員則無事可做，這是造成目前企業(yè)的人力資源配置十分不合理。
2.人員誤用
在企業(yè)中，人力資源配置常常會犯一個嚴重的錯誤，就是合適的崗位不用合適的人。在企業(yè)里的員工，分為兩種類型，一種是技術性人員，另一種就是非技術性人員。要想企業(yè)發(fā)展好，效益高，這兩種人員就要合理利用，但是在目前的企業(yè)中，往往發(fā)生這樣的用人現(xiàn)象，就是技術人員干著非技術的活，而非技術人員干著技術活，這樣的人員誤用，不僅不能幫助企業(yè)很好地發(fā)展，企業(yè)員工連自己的價值都實現(xiàn)不了。
3.人力資源儲備
在人力資源的配置上，還有一個突出的問題就是人力資源的儲備存在著很大的問題。在目前的人力資源儲備上，供電企業(yè)還是遵循以往的傳統(tǒng)，對于新招收的員工進行培訓，但是培訓內(nèi)容卻依然是過去的經(jīng)驗和技能，對于企業(yè)未來發(fā)展方向的培訓卻少之又少，這樣的儲備人員在上崗的時候依然是用過去的眼光和思考模式來看待問題，而在新時期，這種固化的思想成為了企業(yè)發(fā)展最大的障礙，也正因為如此，企業(yè)的成本得到了大量的消耗，卻沒有收到相應的回報，這是得不償失的。
四、供電企業(yè)人力資源優(yōu)化配置措施
1.合理配置各部門人員
企業(yè)人員的優(yōu)化配置，關乎著企業(yè)的發(fā)展速度和企業(yè)效益，所以企業(yè)人員的配置不容忽視。在目前，要做到企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，首先就是要把握各個部門的重要性，然后對各個部門的工作難度及工作強度做一核定，在充分考慮各部門的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容后，對企業(yè)各部門的人員數(shù)量、人員素質(zhì)進行統(tǒng)一的配置，做到合理安排企業(yè)各部門的人力資源配置比例，使得人力資源的利用效率達到最優(yōu)。此外，還要在人員配置基礎上，建立相應的績效工資制度，以此來提升企業(yè)員工的工作積極性，確保企業(yè)高校運轉(zhuǎn)，快速發(fā)展。
2.人員合理化利用
企業(yè)人員的合理化利用，對于建立企業(yè)有效的人力資源結(jié)構(gòu)，意義是十分重大的。在人員合理化利用的時候，首先要分清楚哪些是技術崗位，哪些是非技術崗位，而在安排崗位的時候，就要清楚的了解崗位的性質(zhì)以及人員的能力，這樣才能使得合適的人工作在合適的崗位上。但是在崗位分配的過程中，會有一些崗位是要技術和管理并重的，所以在人力資源的配置上，一定要牢牢把握一個原則，適者用之。即在人員配置的時候，既要考慮人員素質(zhì)，還要考慮崗位要求，更要具體問題具體分析，使得人力資源的配置真正的達到最優(yōu)。
3.建立科學有效的人力資源儲備制度
人力資源的儲備是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的動力，所以人力資源儲備不容忽視。要想有很好地人力資源儲備，使企業(yè)具有持續(xù)不斷的后續(xù)發(fā)展動力，就要建立科學有效的人力資源儲備制度。人力資源的儲備是為企業(yè)后續(xù)發(fā)展蓄力的，所以在儲備資源的培養(yǎng)過程中，專業(yè)的理論和技能不能少，前瞻性的思想培養(yǎng)更加不能少。企業(yè)的人力儲備是為企業(yè)的將來服務的，所以在人力儲備資源的培養(yǎng)上，一定要用發(fā)展的思維來培養(yǎng)，是儲備資源具備挑戰(zhàn)將來，發(fā)展未來的能力。
關鍵詞:CX園林公司;人力資源管理;問題;對策
中圖分類號:F24
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)16-0174-01
CX園林公司在2001成立以來,經(jīng)過幾年的發(fā)展,企業(yè)的實力不斷增強。當企業(yè)準備在此基礎之上繼續(xù)向前發(fā)展時,公司管理者卻發(fā)現(xiàn),公司在多個方面存在的問題已經(jīng)嚴重的影響了公司的發(fā)展,致使公司這兩年的發(fā)展速度明顯放緩。而在眾多問題中,人力資源管理方面的問題已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
1 CX園林公司人力資源管理中存在的問題
1.1 人力資源管理理念不夠重視
當初由于公司較小,所以沒有設立人力資源部并沒有影響到公司的發(fā)展,可是,隨著公司規(guī)模的不斷擴大,缺乏人事的管理已經(jīng)給公司的發(fā)展造成了很多問題,對公司的繼續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了巨大的障礙。
1.2 薪酬激勵制度不健全
在薪酬制度方面,員工報酬的分配方式不合理,其薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資,而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少。特別是對勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的重視程度不夠。同時,薪酬發(fā)放的隨意性很大,特別是在年終獎金這部分,缺乏長期戰(zhàn)略性的規(guī)劃,沒有明確的考核標準,往往由老總說了算,只是憑其“一廂情愿”來確定其水平,帶有相當大的主觀性。
在激勵方面,其老總把員工看成是簡單的“經(jīng)濟人”,單純的以經(jīng)濟利益的增減作為激勵與制約員工的唯一手段,嚴重忽視了對員工的精神激勵,缺乏與員工的感情交流,不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關系,沒有認識到更不會利用客觀存在的非正式組織來提高組織的凝聚力和效率。同時,公司也沒有根據(jù)員工的不同需要進行有針對性的激勵措施,其對員工的物質(zhì)激勵沒有以真實的調(diào)查和科學的分析為基礎,而僅僅與行政級別掛鉤,與個人的工作業(yè)績沒有直接的聯(lián)系。
1.3 員工培訓的不足
公司的管理層對員工培訓不夠重視,并且缺乏長期的培訓規(guī)劃,而只是將培訓當做解決問題的應急措施。沒有形成系統(tǒng)性、連續(xù)性的培訓機制公司事先缺乏培訓需求分析,而事后也缺乏健全的評估反饋體系,使得公司有限的培訓投入與其收效也沒有能夠形成正向的比例關系。同時,該公司的培訓也不盡規(guī)范,培訓時缺乏相應的培訓規(guī)范和培訓教材,甚至連培訓講師也是臨時選擇的。在培訓過程中,相關人員的調(diào)配工作也沒有做好。比如,公司近幾年的培訓過程中經(jīng)常出現(xiàn)工程管理人員忙于施工,負責經(jīng)營合約或編制預(結(jié))算、標書的人員終日忙于手頭工作,綠化管護技術管理人員奔波忙碌而無法按時按量的完成相關的培訓內(nèi)容,從而整體水平也就難以提高。
2 CX園林公司人力資源管理問題的對策分析
2.1 更新人力資源觀管理的觀念
隨著公司規(guī)模的不斷過大,在人力資源管理方面,公司應該從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題。高層必須樹立人本管理觀念,從過去強調(diào)對物的管理向?qū)θ说墓芾磙D(zhuǎn)變,迅速撥款建立人力資源部,聘請專業(yè)人員從事人力資源管理的各方面的工作,公司的總經(jīng)理也要適當?shù)南路艡?quán)力,促使其自身角色從過去的權(quán)利型向服務型轉(zhuǎn)變。
2.2 健全公司的薪酬激勵機制
在薪酬上,公司高層管理者應該把其視為公司戰(zhàn)略目標合計價值觀轉(zhuǎn)化的具體行動方案,豐富公司的薪酬形式,并根據(jù)公司員工的不同工作性質(zhì)設計不同的薪酬水平和方式,充分發(fā)揮“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”的合力作用。同時建立明確的薪酬分配原則,從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性地來規(guī)劃設計薪酬系統(tǒng),以此匹配業(yè)務的計劃和組織的發(fā)展。
在激勵方面,要更正對員工的錯誤認識。管理者必須考慮員工不同層次的需要,設計相應的激勵措施、采用不同的激勵方式,使得公司的激勵更具個性化、更符合員工的發(fā)展需要。同時,要注重物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合,并隨著企業(yè)和員工的不同發(fā)展程度來確定兩者中到底是物質(zhì)激勵還是精神激勵占主導地位。對員工的激勵不僅要嚴格按照標準與員工的績效掛鉤,同時還要注意其激勵水平的內(nèi)部公平和外部公平。
2.3 加大對員工的培訓
公司應結(jié)合自身的實際情況以及不同層次、不同崗位、不同員工的具體需要,設計出不同內(nèi)容、多層次、個性化的員工培訓規(guī)劃和培訓系統(tǒng),使之與企業(yè)發(fā)展、員工發(fā)展和企業(yè)環(huán)境相適應,與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。同時對培訓的內(nèi)容、方法、教師、教材和參加人員、經(jīng)費、時間等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排,加大對培訓的資金投入,注重培訓的長期積累,注意把培訓內(nèi)容合理分為“通用類”和“技術類”兩大類提了出來。在培訓過程中則要堅持培訓的普遍性和連續(xù)性、科學技術培訓和思想道德培訓、理論和實踐相結(jié)合的原則,重視培訓的反饋與交流,注重員工的廣泛參與以及員工的針對性,做到每次培訓結(jié)束后都對培訓效果評估,對培訓內(nèi)容本身的可實踐性、對員工工作績效的影響程度進行全面的評價,從而為以后的培訓奠定基礎。
參考文獻
[1]施樂.淺談人力資源管理中的薪酬管理[J].現(xiàn)代商業(yè),2008,(8):246-247.
[2]徐麗.探討企業(yè)員工激勵方法-開掘企業(yè)人力資源管理的潛能[J].環(huán)渤海經(jīng)濟望,2008,(6):47.
關鍵詞：績效；薪酬管理；合規(guī)性
一、人力資源績效管理的意義
1.有助于提高企業(yè)的管理績效
一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現(xiàn)的感覺；促使員工個人目標和企業(yè)目標達到一致和統(tǒng)一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現(xiàn)企業(yè)對目標的監(jiān)控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團隊的管理 績效，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率
績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。
3.為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供必要依據(jù)
通過績效管理、實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了培訓、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使其行之有據(jù)，這也是績效為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。
二、證券類企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀
1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念
人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。
(1)大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經(jīng)紀人)入職前實習期內(nèi)，未給實習員工以任何經(jīng)濟上的補助(含獎金，交通補助、飯補等)，但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生，他們在經(jīng)濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發(fā)當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。
(2)員工人職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業(yè)的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發(fā)業(yè)務當中。
2.考核體系不盡完善
(1)考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯(lián)性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發(fā)員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。
三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議
1.提升績效管理理念
高層管理者應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。
2.明確營業(yè)部用人策略
國信證券的“雛鷹計劃”，為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質(zhì)要求，以質(zhì)取勝!在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實踐，例如興業(yè)證券從2003年開始的金牛計劃，為公司總部和經(jīng)紀業(yè)務培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時，還需要營業(yè)部根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型的要求，通過有效招聘，招到所需要
的人才。
3.實現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策
為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質(zhì)量的基礎上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調(diào)底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力，經(jīng)過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業(yè)部績效考核方法
根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型要求，進一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標準，為了進一步適應公司二次轉(zhuǎn)型需要，在前中臺人員考核中，在強調(diào)新增資產(chǎn)的同時，增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態(tài)度考核。同時根據(jù)《關于加強證券經(jīng)紀業(yè)務管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經(jīng)紀業(yè)務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規(guī)性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容，考核結(jié)果應當以書面保存。”
參考文獻：
[1]張攀平，企業(yè)人力資本投資與競爭力提升[j].合作經(jīng)濟與科技,2009(3)
關鍵詞：績效；薪酬管理；合規(guī)性
一、人力資源績效管理的意義
1.有助于提高企業(yè)的管理績效
一方面，在績效管理的過程中，員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現(xiàn)的感覺；促使員工個人目標和企業(yè)目標達到一致和統(tǒng)一。另一方面，通過自上而下地分解目標，避免團隊與員工目標偏離企業(yè)戰(zhàn)備目標。一年中多次地評估與獎懲，實現(xiàn)企業(yè)對目標的監(jiān)控實施，保證工作目標的按時完成。上述兩方面都提高了企業(yè)或團隊的管理 績效，保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2.有助于提高企業(yè)內(nèi)部溝通效率
績效管理改變了以往純粹的自上而下命令和檢查的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業(yè)能培訓、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵，客觀上為管理管理者之間提供了一個十分有效的信息溝通平臺，提高了效率。
3.為企業(yè)人力資源管理與開發(fā)提供必要依據(jù)
通過績效管理、實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了培訓、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使其行之有據(jù)，這也是績效為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最重要環(huán)節(jié)的原因所在。
二、證券類企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀
1.績效管理未體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“以人為本”的管理理念
人本管理思想已被大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)高層管理人員所接受和遵循，但證券類公司在對基層人員的薪資管理方面卻往往存在執(zhí)行不到位的現(xiàn)象。
(1)大多數(shù)證券公司在新員工(主要是證券經(jīng)紀人)入職前實習期內(nèi)，未給實習員工以任何經(jīng)濟上的補助(含獎金，交通補助、飯補等)，但對于任何一名實習員工，衣食住行都是他們的基本需要。特別是對于那些剛剛走出校門的本科畢業(yè)生，他們在經(jīng)濟上尚未完全獨立，且社會關系也處于初步積累階段，在公司不給予任何補助的情況下，很難全身心地投入到市場開發(fā)當中，必然影響他們的工作效率和工作熱情。
(2)員工人職門檻設置過高，不符合人本管理的理念。許多證券公司要求員工在入職前必須開發(fā)到一定數(shù)量和金額的有效客戶，而這個門檻設置對剛畢業(yè)的大學生來說很難跨越，無形中降低了員工的工作熱情度和參與度，他們無法真正地融入到公司整個團隊的市場開發(fā)業(yè)務當中。
2.考核體系不盡完善
(1)考核指標設置不當。當前證券公司績效考核指標設置存在3種做法：一是績效考核指標過粗，過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關聯(lián)性不大；二是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但執(zhí)行起來很困難；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。
(2)主體不明確。許多證券公司在開展績效考核時聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價才算得上科學和客觀公正，其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，將其與員工的工資獎金掛鉤。但這樣做不能對員工提出改進意見，并進一步開發(fā)員工的潛能，不能對員工的工作績效進行總體評價。
三、提升證券類企業(yè)績效管理水平的建議
1.提升績效管理理念
高層管理者應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。公司要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化。把有關人的各項決定即：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。
2.明確營業(yè)部用人策略
國信證券的“雛鷹計劃”，為營業(yè)部人員招聘培養(yǎng)提供了許多借鑒方法。證券公司要找什么樣的人，采取什么樣的用人策略?那就是要找符合未來需要的高素質(zhì)的優(yōu)秀人才!也就是需要嚴格用人標準和素質(zhì)要求，以質(zhì)取勝!在這么多年的發(fā)展中，一些證券公司在營業(yè)部人才招聘培養(yǎng)方面也有許多自己的創(chuàng)新實踐，例如興業(yè)證券從2003年開始的金牛計劃，為公司總部和經(jīng)紀業(yè)務培養(yǎng)了非常多的優(yōu)秀人才；在公司總部的系統(tǒng)招聘選拔的同時，還需要營業(yè)部根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型的要求，通過有效招聘，招到所需要的
人才。
3.實現(xiàn)差別化的員工薪酬績效政策
為了保持營業(yè)部員工，尤其是優(yōu)秀員工的收入水平在市場上的競爭力水平，要考慮在進一步提高人員質(zhì)量的基礎上，增加營業(yè)部員工的底薪，尤其是新人和優(yōu)秀投資顧問的固定薪資水平。同時，考慮目前傭金率下滑和營業(yè)部投資顧問提成比例采取逐年低減的方式，擬根據(jù)投資顧問的工作年限，逐年上調(diào)底薪標準。同時考慮適當降低提成在員工收入中的比重，增加員工績效統(tǒng)籌發(fā)放額度，上述需要根據(jù)市場整體水平和公司的承受能力，經(jīng)過測算來具體加以確定。
4.完善證券營業(yè)部績效考核方法
根據(jù)公司財富管理轉(zhuǎn)型要求，進一步明確營業(yè)部各類人員的工作要求及業(yè)績標準，為了進一步適應公司二次轉(zhuǎn)型需要，在前中臺人員考核中，在強調(diào)新增資產(chǎn)的同時，增加資產(chǎn)保值增值、產(chǎn)品化率等相關指標，在后臺人員考核中增加服務態(tài)度考核。同時根據(jù)《關于加強證券經(jīng)紀業(yè)務管理的規(guī)定》：“證券公司對證券經(jīng)紀業(yè)務人員的績效考核和激勵，不應簡單與客戶開戶數(shù)、客戶交易量掛鉤，應當將被考核人員行為的合規(guī)性、服務的適當性、客戶投訴的情況等作為考核的重要內(nèi)容，考核結(jié)果應當以書面保存。”
參考文獻：
[1]張攀平，企業(yè)人力資本投資與競爭力提升[j].合作經(jīng)濟與科技,2009(3)
1 縣級供電公司人力資源問題及其對策研究
1. 1 問題1：用工結(jié)構(gòu)失衡，人員配置結(jié)構(gòu)性超缺員現(xiàn)象普遍
以某縣公司為例，機構(gòu)編制與人員配置存在著總量超員、結(jié)構(gòu)性超缺員的問題，呈現(xiàn)“三多三少”的特點（用工總量多，可用人員少；輔助人員多，生產(chǎn)人員少；城區(qū)人員多，鄉(xiāng)鎮(zhèn)人員少）。
對策與建議：①加強“三定”管理。對超員單位、超員崗位實施崗位競聘、擇優(yōu)錄用，建立優(yōu)勝劣汰企業(yè)家管理機制與配套制度，清算公司崗位及人力資本檔案，核定人崗配置與人崗匹配標準，進一步使超編機構(gòu)人員向缺員機構(gòu)流動。②增加缺員單位長期職工大學生分配數(shù)量，并加大相關技術人才引進；堅持分級分類管理的原則，嚴格管理、控制定員，配足配齊生產(chǎn)崗位人員，確保定員向生產(chǎn)一線傾斜，逐步解決生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員問題。③加強農(nóng)電工培訓開發(fā)力度。一方面農(nóng)電用工總量多，但素質(zhì)參差不齊；另一方面隨著新設備、高科技不斷應用于電網(wǎng)建設管理領域，為適應業(yè)務轉(zhuǎn)型、職責整合的新形勢、新要求，因此有必要加大農(nóng)電用工的培訓預算和培訓實施力度。④強化農(nóng)電用工管控。全面控制農(nóng)電用工總量，對農(nóng)電用工進行規(guī)范化的制度管理，全員競聘上崗、加強考核，淘汰不勝任的員工，使農(nóng)電用工長期保持人員少、技術硬、活力強的局面，以達到長期職工與農(nóng)電用工搭配合理的動態(tài)平衡。⑤組織各單位進一步完善《農(nóng)電用工人力資源管理辦法》文件內(nèi)容，建立健全農(nóng)電用工管理制度，完善農(nóng)電用工績效考核和考勤制度，建立崗位交流、崗位競聘等制度，并結(jié)合國網(wǎng)、省公司內(nèi)部人力資源市場十項制度，促進農(nóng)電用工有序流動和退出。加強教育培訓，提高隊伍素質(zhì)，全面提升農(nóng)電用工管理水平。
1. 2 問題2：內(nèi)部人力資源配置方式過于單一，流動渠道不暢
目前，國網(wǎng)公司內(nèi)部人力資源市場配置方式有六種（崗位競聘、人才幫扶、勞務協(xié)作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調(diào)配的方式），尚未全面延伸到縣級公司層面。縣公司人力資源配置方式比較單一，內(nèi)部人員調(diào)動經(jīng)過總經(jīng)理辦公會決定后，由人資部通知員工直接調(diào)動，員工和用人部門只能被動接受。這種人力配置方式導致用人部門不滿意員工，或員工也不了解甚至不愿意從事所調(diào)動的崗位的問題。
同時，縣級單位人員流出過多，人才引進困難。以某縣公司為例：近三年，新進大學生11人，長期職工調(diào)出42人，自然減少2人，解除勞動關系1人，退休人員28人。
對策與建議：①落實《某縣三新農(nóng)電公司員工崗位異地交流輪換管理辦法》，加強城鄉(xiāng)輪崗交流，并將輪崗經(jīng)歷作為干部任用考核和年度績效評估的參考因素。②分階段逐步落實崗位競聘、人才幫扶、勞務協(xié)作、臨時借用和掛職（掛崗）鍛煉、組織調(diào)配方式，盤活內(nèi)部人力市場存量和流通渠道。③加強人才發(fā)展機制及配套措施，做到人盡其才、人崗匹配、崗酬匹配。
1. 3 問題3：農(nóng)電用工的薪酬績效“大鍋飯”管理思想嚴重
一方面，不同地理和經(jīng)營環(huán)境之間的薪酬水平差距不顯著；另一方面，同一站所內(nèi)不同崗位間的薪酬差距很小，薪酬未體現(xiàn)員工業(yè)績和能力差異。
對策與建議：①扎實推進公司崗位績效工資管理配套考核工作。全面實施人力資源“三全”管理和薪酬分配機制建設，按照《國網(wǎng)湖北省電力公司崗位績效工資管理辦法》文件要求，結(jié)合實際，制定全員崗位績效考核實施細則，規(guī)范農(nóng)電用工崗位績效工資套改實施辦法，按各層級崗位完善考核制度、考核指標、分配制度，不斷促進人力資源優(yōu)化配置。進一步加大薪酬向生產(chǎn)一線、關鍵崗位、優(yōu)秀人才的傾斜力度，員工工資收入控制在高、中、低三個檔次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以崗位為基礎的薪酬體系，以崗位貢獻價值作為薪酬分配的依據(jù)。必要時可以引進專業(yè)的咨詢機構(gòu)，對崗位的責任大小、任職要求、勞動強度、勞動條件等因素進行綜合評定。③進一步細化業(yè)績指標。以省公司“全員績效管理深化年”活動為契機，繼續(xù)開展營銷和管理專業(yè)指標量化工作，通過指標量化技巧培訓，班組長研討的方式，對各專業(yè)的指標進行全面梳理，健全量化指標體系，并對績效結(jié)果進行強制正態(tài)分布，體現(xiàn)績優(yōu)者多得，績差者少得或不得。
1. 4 問題4：人力資源專業(yè)管理人才匱乏
因客觀條件限制，縣公司人資管理員相當部分一直從事人事管理工作，他們在管理思想、方式、方法上仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上，即以事為中心。當然，與縣公司層面“人少負重”也有一定關系，而現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)的是以人為中心，將人作為重要資源加以開發(fā)、利用和管理。
對策與建議：①加強現(xiàn)有人資管理人員的業(yè)務培訓力度及批次，使之逐步采納及應用現(xiàn)代化人力資源管理理念。②加強業(yè)務學習，引進人力資源管理咨詢機構(gòu)，帶動公司人力資源專業(yè)管理隊伍提升。③在職長期職工中采用競崗機制，將有能力的、有責任心的優(yōu)秀員工選配到人力資源管理工作中來，解決人才稀少問題。
1. 5 問題5：全員、全額、全口徑的“三全”管理有待進一步規(guī)范
農(nóng)電用工超員較多，減員難度較大，關系公司安全生產(chǎn)和隊伍穩(wěn)定。社會化用工管控力度有待加強，全民支援集體企業(yè)借工手續(xù)需要進一步規(guī)范，各類勞動用工矛盾和風險面臨較大壓力。
對策與建議：①“全員”管理重點是將市、縣公司含集體企業(yè)各類用工全部納入人力資源計劃，規(guī)范全員勞動合同管理，全面清查主業(yè)和集體企業(yè)各類用工總量，從嚴從緊管控。②“全額”管理重點是全面規(guī)范薪酬福利費用等人工成本支出，實行一本賬管理。加強ERP系統(tǒng)人員信息維護力度，做好各類用工人員檔案、合同及相關資質(zhì)的管理，并實時更新，切實做到人、料對應，留有痕跡，有據(jù)所查。③“全口徑”管理重點是健全人力資源配置標準和總量管控機制，建立健全全員人事檔案和管控信息，實現(xiàn)公司系統(tǒng)各類勞動用工和各項收入管理的全覆蓋；并從制度上管控勞動用工混崗情況，明確人員所屬崗位，避免交叉用工現(xiàn)象的發(fā)生。
1. 6 問題6：農(nóng)電用工轉(zhuǎn)崗工作壓力巨大
隨著新設備、新科技不斷應用于電網(wǎng)建設管理領域，2015年，公司將全面實現(xiàn)營業(yè)集抄全覆蓋，營配貫通與農(nóng)配電網(wǎng)改造進一步延伸，從事低壓營業(yè)管理面臨著業(yè)務轉(zhuǎn)型、職責重新整合的形勢。
對策與建議：①加強農(nóng)電用工轉(zhuǎn)崗培訓，充分利用培訓基地資源，根據(jù)農(nóng)電用工不同層次，采取不同的教學方式、方法，由淺入深地幫助轉(zhuǎn)崗人員掌握新知識，不斷增強農(nóng)電工轉(zhuǎn)崗學習的信心和動力。②加強鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理能力，做好相應績效管理機制，以所管班、班管員的機制對轉(zhuǎn)崗人員進行管理，并逐級做好績效管控，使轉(zhuǎn)崗人員對工作產(chǎn)生積極情緒，提高動力和積極性。③積極做好轉(zhuǎn)崗人員分配工作，結(jié)合實際，綜合考慮人員分配問題，不可一刀切，應循序漸進，確保農(nóng)電用工隊伍穩(wěn)定。
2 結(jié) 論
當前，“三集五大”體系已全面建成，按照公司推進“五位一體”協(xié)同機制建設要求，縣級公司應重在實際抓落地，高效協(xié)同地推進縣級公司內(nèi)部人力資源市場平臺建設。
一、公司人力資源管理中存在的問題與分析
（一）專業(yè)人員缺乏。一是公司新成立項目部在定崗定員選拔專業(yè)人員時，難度很大，關鍵崗位人員遲遲難以到位，往往需要項目部領導利用個人工作關系“招兵買馬”；二是公司人力資源公司專業(yè)人員儲備不足，新項目成立后專業(yè)人員調(diào)配捉襟見肘，甚至一名預算員、技術員和測量工，都需要公司領導班子成員親自過問；三是專業(yè)人員缺乏不僅僅局限于技術、質(zhì)檢、測量和計經(jīng)等專業(yè)，基層單位辦公室、黨群、物資、勞資專業(yè)同樣存在人員缺乏問題，時有管理人員隨意轉(zhuǎn)崗的現(xiàn)象。
（二）員工技能達不到崗位工作要求。在日常交流中，發(fā)現(xiàn)不少基層單位領導在員工日常管理中有一些共同的感慨和體會，即有不少下屬人員不能勝任本職工作，一個人的工作有時需要兩個以上的人員來完成；同時不少員工技能和能力比較單一，能搞內(nèi)務的對外協(xié)調(diào)溝通差，業(yè)務能力尚可管理水平卻不足，能寫的不能說，能說的寫不了。復合型員工普遍缺乏，成為目前基層單位工作中的一個難題。
（三）專業(yè)崗位人員收入與市場行情有一定差距。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展完善和專業(yè)人員的流動加劇，逐漸形成了專業(yè)人員的市場價值，其高低取決于市場的需求，而近年來國內(nèi)基礎設施建設和房地產(chǎn)開發(fā)如火如荼，成熟的技術、預算等專業(yè)人員在市場上謀得一份工作沒有較大困難。公司受市場大環(huán)境、上級政策和自身決策影響，在發(fā)展中存在基層單位發(fā)展不均衡，相同崗位收入不同的問題。有些基層單位專業(yè)人員收入與市場行情有較大差距，一定程度上影響了部分專業(yè)人員的心態(tài)。
（四）收入分配不能體現(xiàn)多勞多得。“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬”是公司一直倡導的收入分配模式，但在實際執(zhí)行中有一定難度和問題。一是基層單位存在冗員，兼顧公平往往成為國企特色的平均主義。二是公司實施定崗定薪，崗位一旦確定，收入即基本確定。如何評價在崗人員是否稱職，缺乏相應的考核標準和管理手段。三是公司對基層單位實行工資總額審批制度，崗位績效工資最高封頂，往往能罰不能獎，同時具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核的基層單位極少。四是職務成為提高個人收入的主要途徑。職務上升，崗位提高，收入自然而然的增加。專業(yè)人員調(diào)動時，能否提升職務成為專業(yè)人員個人考慮的首要因素。
（五）新分配大中專學生整體素質(zhì)有下滑趨勢。近年來公司招聘的大中專學生與上世紀八十、九十年代相比，整體素質(zhì)有逐漸下滑的趨勢。分析原因，一是大中專院校擴招，入學門檻低，同等學歷情況下，整體素質(zhì)下降；二是公司為適應市場人才快速流動現(xiàn)狀和不同崗位需求，有目的的招聘中低學歷的學生；三是大中專學生就業(yè)難是目前突出的社會問題，國有企業(yè)肩負較多的社會職能，穩(wěn)定員工隊伍，解決員工子女就業(yè)也是公司必須面對的現(xiàn)實問題。同時企業(yè)生存發(fā)展中需要協(xié)調(diào)處理好一定的社會和行業(yè)關系，因此，部分專業(yè)不對口的學生分配到公司，崗位難以安排，對公司引進大中專學生的初衷帶來一定程度的影響。
（六）專業(yè)人員流失嚴重。受建筑市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個人因素的影響，近年來公司專業(yè)人員流失比較嚴重，涉及行政、生產(chǎn)、計經(jīng)、技術、質(zhì)量、測量等多個專業(yè)。按照專業(yè)分析，技術和預算人員最為突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以內(nèi)，人事制的大中專學生流失最為普遍。按照所在單位分析，一級項目部和原冠名隊問題突出。
（七）待崗期間專業(yè)人員管理存在盲區(qū)。分析近年來大中專學生和專業(yè)人員流失的原因，有個人主觀因素，但與管理使用不當也有很大關系。公司一級項目部問題尤為突出。在項目收尾期間，員工待崗分流現(xiàn)象普遍存在，而項目部為臨時性機構(gòu)，項目結(jié)束，機構(gòu)即解散，對所屬人員無法承擔后續(xù)管理責任，而人力資源公司從權(quán)限、職能和經(jīng)濟上又無法與項目部實現(xiàn)及時銜接，跟蹤管理，形成管理盲區(qū)，造成重點專業(yè)人員長期待崗，加劇流失。
二、當前條件下人力資源管理應采取的對策和措施
第一，嚴把專業(yè)崗位入口關，實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃。專業(yè)崗位入口關是人力資源管理的重點，一是招聘大中專學生時，努力把握好就讀專業(yè)與個人綜合素質(zhì)的關系，為將來的職業(yè)規(guī)劃打好基礎。二是對新分配大中專學生，根據(jù)其專業(yè)、個人意愿、綜合素質(zhì)，安排好見習期崗位，通過實習期考察，確定其專業(yè)崗位。三是專業(yè)崗位管理權(quán)、使用權(quán)分離。在公司各專業(yè)范圍內(nèi)，由公司專業(yè)部門配合人力公司，對專業(yè)人員實施準入管理，基層單位只有在專業(yè)人員范圍內(nèi)選人的權(quán)力，杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗和基層單位隨意調(diào)配，加強崗位專業(yè)管理。四是根據(jù)員工個人綜合能力，由人力資源公司和基層單位幫助員工進行基本的職業(yè)規(guī)劃，使員工明確個人工作中的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展方向。
第二，加強員工工作能力測評和考核檔案管理，強化崗位學習教育，規(guī)范員工管理任用。員工工作過程中的考核測評是人力資源管理中的核心。員工工作態(tài)度是否端正，是否稱職，崗位應當升還是降，是否具備兼崗能力，學習能力強弱與否都可通過考核得出基本結(jié)論，并能針對考核中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)確定員工在職培訓教育方向。同時，也是確定專業(yè)骨干和人才，進行重點管理的關鍵途徑。因此，必須高度重視員工工作過程考評。
一是由人力資源公司統(tǒng)管，公司機關和各基層單位配合實施，對公司各級專業(yè)技術人員、管理人員，定期（一季度或半年）進行工作考評和崗位能力測評，建立管理檔案。具體可對每一位員工的工作，由其上級、下級、平級同事進行打分和講評，并可以延伸至員工責任心、業(yè)績和其它綜合能力評價使每一個員工在企業(yè)工作期間，無論在任何時間、任何崗位，都有一份工作能力、業(yè)績和綜合素質(zhì)考評分析類的檔案材料，為干部選拔，重要崗位人員任用和員工職業(yè)規(guī)劃提供基礎資料和數(shù)據(jù)。二是結(jié)合生產(chǎn)實際，開展崗位學習教育，提高在職教育成效。對自愿轉(zhuǎn)崗和有多掌握崗位技能需求的員工及時培訓，培養(yǎng)一專多能型員工，拓展員工從業(yè)崗位；對業(yè)務能力不適應崗位需求的及時進行培訓，或者修正職業(yè)規(guī)劃進行轉(zhuǎn)崗前培訓；對業(yè)務相近的崗位人員針對性的進行多業(yè)務輪訓，培養(yǎng)一專多能型員工。三是規(guī)范員工管理和任用。員工專業(yè)管理實施準入制度管理， 人力資源公司對公司各專業(yè)人員進行登記備案（包括兼崗能力）。未登記備案專業(yè)員工轉(zhuǎn)崗、兼崗要經(jīng)過公司專業(yè)部門考試和同意方能轉(zhuǎn)崗、兼崗。基層單位只有在專業(yè)人員庫中選則的權(quán)力，不得隨意調(diào)配員工崗位，并杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗現(xiàn)象，加強崗位專業(yè)管理。公司近年來逐步將基層單位干部任免權(quán)下放，加大了基層權(quán)力，但也有一些不足。應對擬提拔管理人員的業(yè)務工作時間、任職經(jīng)歷予以明確要求，適當增加時間限制，需要特殊破格提拔的由公司審批，以增強干部任免的嚴肅性，防止干部任免的隨意性和過多過濫的情況。
第三，加強過程管理和考核激勵，建立適度靈活的管理模式。一是對各級管理機構(gòu)特別是一線項目部，嚴格執(zhí)行定崗定員、競爭上崗制度。其中，定員是關鍵。在定崗定級時就嚴格把關，用崗位等級區(qū)別工作能力，拉開收入差距。二是加強工作能力測評，強化過程考核。努力做到崗位能升能降，職務能上能下，把業(yè)務素質(zhì)優(yōu)良、責任心強的員工安置在重點工作崗位上。三是重點崗位的骨干收入與市場適度接軌，減小該崗位收入與市場價值的差距。目前公司專業(yè)人員缺乏，基層骨干基本都提職或由基層領導考慮提高了收入。但也有業(yè)務能力強、所處崗位關鍵，兩個以上骨干存在競爭的情況。由于提職名額有限，所以必須考慮保證其收入與市場同類型崗位差距不能差異過大，以減少人才流失隱患。四是嚴格控制工資總額，靈活基層單位內(nèi)部績效工資使用。績效工資的正確使用，是獎勤罰懶，調(diào)動職工工作積極性的重要手段之一，特別是在目前建筑市場競爭激烈、項目利潤率下滑的情況下，部分項目部各類獎勵減少，用好、用活績效工資尤其重要。建議公司在嚴格控制工資總額的前提下，在績效工資的使用方式上積極探索靈活管的肯啃措施，使基層單位在一定程度上能夠抑制平均主義和鞭打快牛的現(xiàn)象，使多勞者多得。五是加強項目待崗期間專業(yè)人員的管理工作。項目部員工在工程收尾期分批放假待崗的情況無法避免，關鍵是對重要業(yè)務的骨干人員采取專門措施，縮短重點崗位人員待崗休息時間，增加待崗期間收入，有條件應及時調(diào)動到其它項目，盡可能杜絕待崗。
一、公司人力資源管理中存在的問題與分析
（一）專業(yè)人員缺乏
一是公司新成立項目部在定崗定員選拔專業(yè)人員時難度很大，關鍵崗位人員遲遲難以到位，往往需要項目部領導利用個人以往工作關系“招兵買馬”；二是公司人力資源公司專業(yè)人員儲備不足，新項目成立后專業(yè)人員調(diào)配捉襟見肘，甚至1名預算員、技術員和測量工，都需要公司領導班子成員親自過問；三是專業(yè)人員缺乏不僅僅局限于技術、質(zhì)檢、測量和計經(jīng)等專業(yè)，基層單位辦公室、黨群、物資、勞資專業(yè)同樣存在人員缺乏問題，基層單位時有管理人員隨意轉(zhuǎn)崗的現(xiàn)象。
（二）員工技能達不到崗位工作要求
在日常交流中發(fā)現(xiàn)，不少基層單位領導在員工日常管理中有一些共同的感慨和體會，即有不少下屬員工不能勝任本職工作，一個人的工作有時需要2個以上的人員來完成，同時不少員工技能和能力比較單一，能搞內(nèi)務的對外協(xié)調(diào)溝通差，業(yè)務能力尚可卻管理水平不足，能寫的不能說，能說的寫不了。復合型員工普遍缺乏，成為目前基層單位工作中的一個難題。
（三）專業(yè)崗位人員收入與市場行情有一定差距
隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的發(fā)展完善和專業(yè)人員的流動加 劇，逐漸形成了專業(yè)人員的市場價值，其高低取決于市場的需求。而近年來國內(nèi)基礎設施建設和房地產(chǎn)開發(fā)如火如荼，成熟的技術、預算等專業(yè)人員在市場上謀得一份工作沒有較大困難。公司受電建市場大環(huán)境、上級政策和自身決策影響，在發(fā)展中存在基層單位發(fā)展不均衡、相同崗位收入不同的問題。有些基層單位專業(yè)人員收入與市場行情有較大差距，一定程度上影響了部分專業(yè)人員的心態(tài)。
（四）收入分配不能體現(xiàn)多勞多得
“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬”是近年來一直倡導的收入分配模式，但在實際執(zhí)行中有一定的難度。一是基層單位存在冗員，兼顧公平往往成為國企特色的平均主義；二是公司實施定崗定薪，崗位一旦確定，收入即基本確定。但如何評價在崗人員是否稱職，缺乏相應的考核標準和管理手段；三是公司對基層單位實行工資總額審批制度，崗位績效工資最高封頂，往往能罰不能獎，同時具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核的基層單位極少；四是職務成為提高個人收入的主要途徑。職務上升，崗位提高，收入自然而然地增加。專業(yè)人員調(diào)動時，能否提升職務成為專業(yè)人員個人考慮的首要因素。
（五）新分配大中專學生整體素質(zhì)有下滑趨勢
近年來的大中專學生與上世紀80、90年代相比，整體素質(zhì)有逐漸下滑的趨勢。分析原因：一是大中專院校擴招，入學門檻低，同等學歷情況下，整體素質(zhì)下降；二是為適應市場人才快速流動現(xiàn)狀和不同崗位需求，有目的的招聘中低學歷的學生；三是大中專學生就業(yè)難是目前突出的社會問題，國有企業(yè)肩負較多的社會職能，穩(wěn)定員工隊伍，解決員工子女就業(yè)也是公司必須面對的現(xiàn)實問題。同時，企業(yè)生存發(fā)展中需要協(xié)調(diào)處理好一定的社會和行業(yè)關系。因此，部分專業(yè)不對口的學生分配到公司，崗位難以安排，個人也需要重新學習，對公司引進大中專學生的初衷帶來一定程度的影響。
（六）專業(yè)人員流失嚴重
受建筑市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個人因素的影響，近年來公司專業(yè)人員流失比較嚴重，涉及行政、生產(chǎn)、計經(jīng)、技術、質(zhì)量、測量等多個專業(yè)，按照專業(yè)分析，技術和預算人員最為突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以內(nèi)，人事制的大中專學生流失最為普遍。按照所在單位分析，一級項目部和原冠名隊問題突出。
（七）待崗期間專業(yè)人員管理存在盲區(qū)
分析近年來大中專學生和專業(yè)人員流失的原因，有個人主觀因素，但與管理使用不當也有很大關系。公司一級項目部問題尤為突出。目前在項目收尾期間，員工待崗分流現(xiàn)象普遍存 在，而項目部為臨時性機構(gòu)，項目結(jié)束，機構(gòu)即解散，對所屬人員無法承擔后續(xù)管理責任，而人力資源公司從權(quán)限、職能和經(jīng)濟上，又無法與項目部實現(xiàn)及時銜接、跟蹤管理，形成管理盲區(qū)，造成重點專業(yè)人員長期待崗，加劇流失。
（八）冠名隊技術人員管理不到位
冠名隊是公司2004年后推行的施工隊管理模式，為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻，也鍛煉了一批人才。但實施中對技術骨干的管理存在不足。一是技術骨干兼職多而雜，專業(yè)工作精力受到影響；二是與其它基層單位比，冠名隊技術員缺乏企業(yè)歸屬感；三是公司在冠名隊技術人員的管理上有疏漏，造成冠名隊一旦有大的變動或是沒有項目，技術員很容易流失。隨著公司對冠名隊體制的調(diào)整，這個問題目前應當有所好轉(zhuǎn)。
二、當前條件下在人力資源管理中采取的對策和措施
以上問題涵蓋了員工招聘、職業(yè)規(guī)劃、技能培訓、崗位技能測評、定崗定薪、績效考核、員工內(nèi)部調(diào)配、人事、行政管理制度修訂和員工離職、辭職管理等多個方面。綜合分析，解決的對策主要有：
（一）嚴把專業(yè)崗位入口關，實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃
專業(yè)崗位入口關是人力資源管理的重點，一是招聘大中專學生時，努力把握好就讀專業(yè)與個人綜合素質(zhì)的關系（員工子女就業(yè)專業(yè)可適度放寬），為將來的職業(yè)規(guī)劃打好基礎；二是對新分配大中專學生，根據(jù)其專業(yè)、個人意愿、綜合素質(zhì)，安排好見習期崗位，通過實習期考察，確定其專業(yè)崗位；三是專業(yè)崗位管理權(quán)、使用權(quán)分離。在公司各專業(yè)范圍內(nèi)，由公司專業(yè)部門配合人力公司，對專業(yè)人員實施準入管理，基層單位只有在專業(yè)人員范圍內(nèi)選人的權(quán)力，杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗和基層單位隨意調(diào)配，加強崗位專業(yè)管理；四是根據(jù)員工個人綜合能力，由人力資源公司和基層單位幫助員工進行基本的職業(yè)規(guī)劃，使員工明確個人工作中的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展方向。
（二）加強員工工作能力測評和考核檔案管理，強化崗位學習教育，規(guī)范員工管理任用
員工工作過程中的考核測評是人力資源管理中的核心。員工工作態(tài)度是否端正、是否稱職、崗位應當升還是降、是否具備兼崗能力、學習能力強弱與否都可通過考核得出基本結(jié)論，并能針對考核中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)確定員工在職培訓教育方向。同時，也是確定專業(yè)骨干和人才，進行重點管理的關鍵途徑。因此，必須高度重視員工工作過程考評。
一是由人力資源公司統(tǒng)管，公司機關和各基層單位配合實施，對公司各級專業(yè)技術人員、管理人員，定期（一季度或半年）進行工作考評和崗位能力測評，建立管理檔案。具體可對每一位員工的工作，由其上級、下級、平級同事進行打分和講評，并可以延伸至員工責任心、業(yè)績和其它綜合能力評價。最終使每一個員工在企業(yè)工作期間，無論在任何時間、任何崗位，都有一份工作能力、業(yè)績和綜合素質(zhì)考評分析類的檔案材料。為干部選拔，重要崗位人員任用和員工職業(yè)規(guī)劃提供基礎資料和數(shù)據(jù)；二是結(jié)合生產(chǎn)實際，開展崗位學習教育，提高在職教育成效。對自愿轉(zhuǎn)崗和有多掌握崗位技能需求的員工及時培訓，培養(yǎng)一專多能型員工，拓展員工從業(yè)崗位；對業(yè)務能力不適應崗位需求的及時進行培訓，或者修正職業(yè)規(guī)劃進行轉(zhuǎn)崗前培訓；有對業(yè)務相近的崗位人員針對性的進行多業(yè)務輪訓，培養(yǎng)一專多能型員工；三是規(guī)范員工管理和任用。員工專業(yè)管理實施準入制度管理, 人力資源公司對各專業(yè)人員進行登記備案（包括兼崗能力）。未登記備案專業(yè)員工轉(zhuǎn)崗、兼崗要經(jīng)過公司該專業(yè)部門考試和同意方能轉(zhuǎn)崗、兼崗。基層單位只有在專業(yè)人員庫中選則的權(quán)力，不得隨意調(diào)配員工崗位，并杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗現(xiàn)象，加強崗位專業(yè)管理。
（三）加強過程管理和考核激勵，適度靈活管理模式
一是對各級管理機構(gòu)特別是一線項目部，嚴格執(zhí)行定崗定員、競爭上崗制度。其中，定員是關鍵。在定崗定級時就嚴格把關，用崗位等級區(qū)別工作能力，拉開收入差距；二是加強工作能力測評，強化過程考核。努力做到崗位能升能降，職務能上能下，把業(yè)務素質(zhì)優(yōu)良、責任心強的員工安置在重點工作崗位上；三是重點崗位的骨干收入與市場適度接軌，減小該崗位收入與市場價值的差距。目前公司專業(yè)人員缺乏，基層骨干基本都提職或由基層領導考慮提高了收入。但也有業(yè)務能力強、所處崗位關鍵，兩個以上骨干存在競爭的情況，由于提職名額有限，所以必須考慮保證其收入與市場同類型崗位差距不能差異過大，以減少人才流失隱患；四是嚴格控制工資總額，靈活基層單位內(nèi)部績效工資使用。績效工資的正確使用，是獎勤罰懶、調(diào)動職工工作積極性的重要手段之一，特別是在目前建筑市場競爭激烈、項目利潤率下滑的情況下，部分項目部各類獎勵減少，用好、用活績效工資尤其重要；五是加強項目待崗期間專業(yè)人員的管理工作。項目部員工在工程收尾期分批放假待崗的情況無法避免。關鍵是對重要業(yè)務的骨干人員采取專門措施，縮短重點崗位人員待崗休息時間，增加待崗期間收入，有條件應及時調(diào)動到其它項目，盡可能杜絕待崗。
[關鍵詞]人力資源管理；管理模式；保障措施；績效考核
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056
1 缺乏科學的人力資源規(guī)劃
大成公司地處華北地區(qū)，該地區(qū)經(jīng)濟水平發(fā)展相對來說比較落后，尤其是跟現(xiàn)代化正軌企業(yè)相比還有這非常大的差距，所以在人力資源管理規(guī)劃方面還缺乏科學管理理念和理論指導。同時，大成公司中的高層管理者基本上都是由中、基層員工提拔上來的，這些員工沒有經(jīng)過系統(tǒng)的人力資源相關理論方面的專業(yè)培訓，因此，對公司的人力資源規(guī)劃方面的知識和經(jīng)驗還比較欠缺，缺乏科學的規(guī)劃，從而導致該公司在人力資源規(guī)劃方面還一直處于落后狀態(tài)。
另外，對于大成公司人力資源管理方面來說，其“以事為中心”的傳統(tǒng)管理理念還比較嚴重，基本上就是處于一種靜態(tài)方面的管理人力資源，這種管理的根本目的就是控制好人，從而確保員工在被動的情況下完成公司的預定目標。因此，對于大成公司來說，其缺乏科學的人力資源規(guī)劃，致使該公司高層管理者的管理理念、觀念以及方式方法等都存在著一定的弊端，這已經(jīng)成為影響該公司健康發(fā)展的一個重要因素。
2 員工素質(zhì)無法滿足公司發(fā)展需要
通過對上文的分析得知，大成公司中專以下的員工總?cè)藬?shù)為519人，占公司總?cè)藬?shù)的49.62%，由此可以看出，該公司的員工整體學歷不是很高，尤其是最主要的董事長、總、副總經(jīng)理這三個人的學歷都是技校。雖然我們不能就非常肯定地說學歷就代表著一個人的能力，但是學歷在某種程度上是對一個人接受珍貴教育的一種反映，同時也反映出一個人接受學習能力的高低。同時本科及以上學歷人數(shù)為527名，占公司總?cè)藬?shù)的50%，本科學歷及以上作為一個企業(yè)中層的中級力量，對公司的健康發(fā)展起著非常重要的作用，它應該在60%以上。因此可以看出，該公司的整體學歷水平不是很高，受文化程度的影響，該公司在人力資源管理方面接受現(xiàn)金理念方式比較落后，從而導致該公司在管理方面也跟現(xiàn)代化的公司正軌管理存在著一定的差距。因此，該公司領導層文化程度較低，將會直接對公司未來發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生一定的影響，即使他們有著非常豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗，但是卻嚴重缺乏對未來風險把握、企業(yè)發(fā)展方面的戰(zhàn)略目光，從而導致公司在歐美發(fā)達國家市場開拓方面存在著很多問題。
3 績效考核流程不完善
對于大成公司來說，由于其缺乏較為完善的人力資源管理系統(tǒng)，以及相關人才的缺失，使得其在對員工績效考核方面缺乏完善的流程，從而不能充分發(fā)揮出績效考核應用的作用。該公司績效考核流程存在的問題主要體現(xiàn)在以下兩個方面。
3.1 績效考核環(huán)節(jié)中存在問題
績效管理就是一個循環(huán)的過程，主要由以下四部分來構(gòu)成該組織的員工績效管理：監(jiān)控、計劃、評價以及反饋。第一，在對績效進行監(jiān)控的階段主要是對“如何有效激勵”的問題進行解決；第二，在對績效計劃階段主要是對“評價什么”相關問題進行解決，也就是說對員工進行績效評價有哪些指標、各個指標的權(quán)重是多少以及最終的績效目標值是多少；第三，在對績效進行評價階段.主要是對“誰來評價”和“用什么方法進行評價”相關問題進行解決；第四，在對績效的反饋階段，主要是對“如何改進績效”和“評估結(jié)果如何應用”這兩方面的問題進行解決。而通過對大成公司進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司當前在這方面都沒有詳細的涉及和規(guī)定，同時績效考核的模式也非常不是很方便。
3.2 績效評價指標存在問題
通過對大成公司進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司在績效評價指標方面主要面臨著兩方面的問題：①個人、車間/部門、公司之間的績效目標缺乏有效的聯(lián)系，從而不能充分發(fā)揮出績效考核的真正作用；②缺乏科學的評價指標體系。對于績效考核來說，其必須是將態(tài)度、行為跟結(jié)果有效的結(jié)合在一起，所以要求績效評價指標中一定要有對態(tài)度、行為以及能力這方面進行衡量的指標。然而就大成公司的實際情況，很多職位很難通過定量的指標來對績效進行衡量，甚至是有的指標只適合某一部門或車間，所以其績效考核指標基本上不能將大成公司真實的情況反映出來。
一、企業(yè)政工工作與人力資源管理的關系
政工工作的目的就是為了改變工作人員不良的思想觀點，對工作人員進行思想教育，培養(yǎng)他們對公司的熱情，工作的積極性，發(fā)揮自身的優(yōu)勢為企業(yè)帶來效益。而人力資源管理就是通過必要的手段，例如懲獎制度等對工作人員進行潛能的激發(fā)，不斷地挖掘?qū)景l(fā)展有力的人才。
對于一個公司來說，不管是政工工作還是人力資源管理工作都具有非常重要的作用，而政工工作和人力資源管理工作之間的關系又十分密切，相輔相成。它們的根本目的都是一致的，都是通過一定的手段對工作人員進行有效管理和發(fā)掘潛能。人力資源管理工作都是憑借一些懲獎制度或者制度管理等對工作人員進行規(guī)范，而過度的制度規(guī)定又會對工作人員心理造成壓力等現(xiàn)象，這是就需要政工工作的介入，對工作人員進行思想教育。
二、政工工作與人力資源管理方面存在的問題
在當前的社會發(fā)展情況下，政工工作和人力資源管理方面還存在著一些矛盾和問題。
第一，政工工作內(nèi)容沒有結(jié)合實際情況，落實到根本，或者是內(nèi)容過時，政工工作模式太過于傳統(tǒng)，與當前企業(yè)發(fā)展的情況不相符合，思想教育也沒有達到工作人員的實際標準。思想觀念的差距較大，導致政工工作的實施不利于企業(yè)的發(fā)展，偏離實際，對工作人員的思想教育效率也不高；第二，在人力資源管理工作中，沒有和政工工作內(nèi)容相互相接合作，工作內(nèi)容沒有落實到各個環(huán)節(jié)，導致兩者管理的效果存在偏差，沒有達到一致性，過度的重視了對工作人員的思想教育，而忽視了人力資源管理工作的真正目的；第三，人力資源管理工作的進行缺乏對專業(yè)能力和綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，管理人員的思想存在不足，導致管理工作出現(xiàn)不良作風，?畝?也對工作人員造成影響，降低他們的積極主動學習的意識和工作責任感，沒有創(chuàng)新精神，最終導致企業(yè)發(fā)展過慢。
三、政工工作與人力資源管理措施
1.不斷完善公司政工工作的管理制度
首先，公司高層管理人員需要重視政工工作的管理，加大資金、人力、物力的投入，管理高層就應該先端正自己的工作態(tài)度，為下面的工作人員做好帶頭作用。其次，不斷完善公司政工工作管理的制度監(jiān)管體系。制定相關的政工工作管理標準，嚴格規(guī)范工作人員，并且建立健全監(jiān)督管理體制，創(chuàng)建監(jiān)督管理平臺，為每個工作人員都提供監(jiān)督管理的機會，使每個工作人員都能積極主動的參加政工工作管理。同時，也需要在公司加大宣傳力度，宣傳政工工作管理的根本目的和內(nèi)容，以及政工工作管理對公司發(fā)展的重要性，使每個找工作人員都能充分了解政工工作管理的內(nèi)容和本質(zhì)，積極地配合政工工作的實施，對公司的發(fā)展盡自己最大的能力。最后，高層管理人員加強對政工工作的關注度，讓工作人員意識到他們對公司的付出和領導的認可，使他們能夠更加積極的工作。
2.有效結(jié)合政工工作和人力資源管理工作
傳統(tǒng)模式的人力資源管理工作，一味地強調(diào)制度對工作人員的規(guī)范約束，使其缺少了人性化，降低了工作人員對人力資源的好感，成為了人力資源工作發(fā)展的局限。企業(yè)的發(fā)展主體依靠著工作人員，只有加強工作人員的發(fā)展，才能有效的促進公司的發(fā)展。人力資源管理工作如果脫離實際情況，忽視了工作人員本身具有的思想和心里狀態(tài)，一味地強制灌輸，必然使工作人員產(chǎn)生反感心里。這時，就需要有效的結(jié)合政工工作的實施，通過政工工作，對工作人員進行思想的教育和心理的教育。從工作人員的思想到內(nèi)心，全方面的激發(fā)責任感和積極性，是人力資源管理工作有效進行。
3.提高政工管理工作人員的創(chuàng)新能力
對政工工作管理的有效進行，需要提高管理人員的創(chuàng)新精神，用管理人員的意識帶動工作人員的意識。所以，政工工作管理人員需要加強自己的創(chuàng)新思維，具備新意脫俗的想法，具有較強的組織能力，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，具有較強的反應能力。同時也需要加大對政工工作的重視度，提供必需的物資支持，只有這樣，才能使政工工作管理的作用發(fā)揮到最佳。
4.加強公司部門間的合作和公司文化的實踐
不管是人力資源管理工作還是政工工作管理的進行，都需要公司其他部門的通力合作。所以，需要各個部門的工作人員不能存在偏見思想，積極主動的配合工作，解決公司發(fā)展困難，實現(xiàn)公司效益最大化。同時需要做好提前的人事安排工作，合理協(xié)調(diào)各個部門之間的工作，促進公司全面科學的發(fā)展。在進行人力資源管理制度的實施之前，先與其他部門協(xié)商，是制度能夠達到人性化，不再強烈性約束。最后，也要充分利用文化管理來促進公司的發(fā)展，一個公司的文化情況，反映了一個公司工作人員的思想狀態(tài)，加強對文化的熏陶和實踐管理，提高工作人員之間的合作，促進公司的凝聚力。在任何工作中，都要堅持“以人為本”的思想理論，根據(jù)實際情況，深入工作人群，了解事實，開展針對性教育，滿足工作人員的發(fā)展需求，體現(xiàn)他們的個人價值。
