時間：2023-09-18 17:08:09
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一、以現(xiàn)金流、資金鏈為主線，創(chuàng)新投融資平臺
在新環(huán)境下，對企業(yè)資金流動和資本經(jīng)營有必要進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。
通過對目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行評估分析，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和各事業(yè)發(fā)展目標(biāo)，就資本結(jié)構(gòu)、資金總量、籌資方式、資金使用等進(jìn)行系統(tǒng)運(yùn)籌。推進(jìn)投融資平臺建設(shè)，創(chuàng)新投融資機(jī)制，是突破集團(tuán)資金瓶頸制約，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益平穩(wěn)較快增長的重要舉措。
投資平臺，關(guān)鍵在于建立科學(xué)的決策體系和管理機(jī)制，重點(diǎn)關(guān)注投資企業(yè)和項(xiàng)目的收益和現(xiàn)金流，控制投資風(fēng)險。融資平臺，重點(diǎn)在于孕育多渠道、高效率、低成本的資金保障體系，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，盤活集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和資源。
第一，發(fā)展資金集約化：以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢項(xiàng)目商業(yè)化為改革方向，整合相關(guān)資金以使其成為公司的經(jīng)營收入。運(yùn)用兼并采購方式逐步回購，形成現(xiàn)金流，壯大資本金。
第二，內(nèi)部資源整合化：整合各類經(jīng)營性項(xiàng)目以使其成為公司的經(jīng)營性資產(chǎn)或經(jīng)營性業(yè)務(wù)，建立市場化經(jīng)營模式并完善公司盈利模式。
第三，融資方式市場化：面向資本市場，加速市場化直接融資渠道，如信托、債券等，或引資合作，建立并規(guī)范多種可持續(xù)發(fā)展的融資模式與資本回報(bào)機(jī)制。
第四，管理程序標(biāo)準(zhǔn)化：構(gòu)建充分利用市場資源、企業(yè)資源的體制機(jī)制，不斷提高市場化運(yùn)作能力和可持續(xù)發(fā)展能力。
在此基礎(chǔ)上，將項(xiàng)目運(yùn)作與資金來源掛鉤可有利于提高資金使用的安全性、有效性。
二、優(yōu)化五大財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)
（一）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，從集團(tuán)層面整體思考，確定投資關(guān)系的最佳組合
從我國集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)主要應(yīng)當(dāng)從兩方面入手：一是國有股減持；二是培育機(jī)構(gòu)投資者。
1、國有股減持
國有股減持就是要打破一股獨(dú)大的局面，改變國有股東、非國有股東之間的力量對比關(guān)系。通過降低公司國有股比例，優(yōu)化上市公司的股本結(jié)構(gòu)，增大市場流通股的份額，吸納更多的社會公眾投資，從而構(gòu)造一個比較合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。隨著國有股比重的下降，非國有投資者的持股比重將會上升，上市公司將轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲氖袌鼋?jīng)濟(jì)微觀主體，經(jīng)營績效亦將提高，股東的利益將得到更加完善的保障。
國有股減持，大致可分為四種情形。第一種思路是選擇非上市流通的辦法，具體做法包括：將部分國有股由普通股轉(zhuǎn)換為優(yōu)先股；協(xié)議轉(zhuǎn)讓；股權(quán)轉(zhuǎn)債權(quán)等。第二種思路是讓國有股間接上市流通，具體做法包括：組建若干只受讓國有股的投資基金；發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券；以國有股為依據(jù)，利用存托憑證在境外上市。第三種思路是對國有股采取與社會公眾股票市場隔離的上市流通做法，具體辦法包括：將法人股轉(zhuǎn)換為B股；境外上市；組建C股市場。第四種思路是國有股直接進(jìn)入社會公眾股票市場，具體做法包括：向社會公眾和戰(zhàn)略投資者配售；或者將一部分新股發(fā)行額度用于消化國有股的上市流通。國有股減持是一項(xiàng)極其復(fù)雜的工作，上述幾種思路各有利弊，任何一種思路都無法妥善解決如此大規(guī)模的非流通股流通的問題。可以采取兼收并蓄的態(tài)度解決國有股減持問題，其基本原則就是：無論采取何種方式減持，都必須從我國實(shí)際出發(fā)，在保護(hù)國有資產(chǎn)的同時，保持證券市場的穩(wěn)定。
2、培育機(jī)構(gòu)投資者
美國證券市場發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，20世紀(jì)后20年機(jī)構(gòu)投資者持有的上市公司資產(chǎn)比重迅速增大，不僅使證券市場的投資主體發(fā)生了根本性的變化，而且導(dǎo)致了機(jī)構(gòu)投資者的投資策略從“保持距離”向“控制導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變。在我國集團(tuán)公司中暴露的侵害股東利益的現(xiàn)象不勝枚舉，不僅中小股東的利益得不到保障，甚至大股東的利益也時常被內(nèi)部人所侵害（國有資產(chǎn)大量流失）。中小投資者實(shí)力有限，大多數(shù)采取“搭便車”策略，即使“用手投票”、“用腳投票”也難以對大股東侵占上市公司和其他股東利益的行為產(chǎn)生有效的約束。為了改變集團(tuán)公司中嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，需要在國有股減持的同時，政府需大力發(fā)展投資基金、養(yǎng)老基金等機(jī)構(gòu)投資者，提升外部人在上市公司治理中的地位與作用。只有發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者，中小股東在股東大會上才有自己獨(dú)立的聲音，在治理結(jié)構(gòu)中才有自己的位置。
（二）優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，合理資產(chǎn)分布，最大限度發(fā)揮資產(chǎn)效能，發(fā)揮資產(chǎn)的增值作用
公司經(jīng)營需要配置不同種類的資產(chǎn)，各種資產(chǎn)的比重形成企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。不同的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)對集團(tuán)公司的收益、風(fēng)險、流動性和彈性的影響不同，企業(yè)必須合理配置并有效運(yùn)用各項(xiàng)資產(chǎn)，才能最大限度地發(fā)揮各種資產(chǎn)的功能，提高資產(chǎn)的使用效率和效果，從而最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。每個企業(yè)應(yīng)權(quán)衡風(fēng)險和報(bào)酬、并考慮行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營規(guī)模等因素來選擇自己的最優(yōu)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。實(shí)踐中有三種典型的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)配置策略：保守型、適中型和風(fēng)險型，各種結(jié)構(gòu)有各自的優(yōu)勢和劣勢。最終的選擇取決于企業(yè)對風(fēng)險和報(bào)酬的態(tài)度。
（三）優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，包括資產(chǎn)規(guī)模與負(fù)債比例的設(shè)計(jì)，中長期融資與短期融資的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，將負(fù)債控制在安全線內(nèi)
為了捕捉擴(kuò)張機(jī)遇，很多企業(yè)都會利用財(cái)務(wù)杠桿負(fù)債經(jīng)營。債務(wù)控制在怎樣的程度才算是合理的？企業(yè)僅僅盯住資產(chǎn)負(fù)債率還不夠，更要關(guān)注負(fù)債結(jié)構(gòu)，尤其是短、長期債務(wù)的匹配，這樣才能既發(fā)揮債務(wù)的最大經(jīng)濟(jì)效用，又能規(guī)避短期支付不能的風(fēng)險。傳統(tǒng)的償債能力指標(biāo)如速動比率等有諸多缺陷，為了優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，可以采用以流動資產(chǎn)與現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的新的測算方法。
（四）優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)，合理安排各時期及各階段的收入和利潤，確保企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展（略）
（五）優(yōu)化現(xiàn)金結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注現(xiàn)金流量優(yōu)化，焦點(diǎn)是增強(qiáng)各企業(yè)自身造血功能，確保現(xiàn)金流入與流出的合理配比
現(xiàn)金流量最優(yōu)化并非單純指現(xiàn)金凈流量的最大化，它要求企業(yè)在理財(cái)過程中，在保持現(xiàn)金流動性與收益性、有效的現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入之間最佳結(jié)構(gòu)關(guān)系的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金凈流量最大化，從而保證企業(yè)財(cái)務(wù)長期處于最優(yōu)化狀態(tài)。現(xiàn)金流出控制的中心是保證現(xiàn)金流出的有效性，側(cè)重收益性的提高；現(xiàn)金流入控制則充分考慮了企業(yè)經(jīng)營對流動性的要求。企業(yè)在投資、融資、股利分配、現(xiàn)金預(yù)算以及財(cái)務(wù)控制等具體環(huán)節(jié)上，都必須遵循現(xiàn)金收益性與流動性統(tǒng)一的原則，有效使用資金，合理控制現(xiàn)金的流量，體現(xiàn)現(xiàn)金流量最優(yōu)化這一核心思想。
三、財(cái)務(wù)策略實(shí)踐思考
面對復(fù)雜嚴(yán)峻的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)必須綜合融資、投資、經(jīng)營三方融通，共同推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（一）融資方面
通過企業(yè)金融設(shè)計(jì)、運(yùn)營資本管理，拓展融資渠道，實(shí)現(xiàn)融資手段豐富化，融資方式靈活化。充分結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，加大企業(yè)債券市場、政策性銀行、資本市場、戰(zhàn)略投資者以及創(chuàng)新金融工具獲取資金支持的力度，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。具體講可以向資本市場延伸，爭取直接融資；向債券市場延伸，迎合國家的金融政策；向政策性銀行延伸，取得國家產(chǎn)業(yè)政策的支持；向戰(zhàn)略投資者延伸，采用股權(quán)與債權(quán)融資相結(jié)合；向其他可運(yùn)用的方式延伸，如加快應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)。
（二）投資方面
設(shè)計(jì)投資管理方案，建立科學(xué)的投資決策和投資管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資的最佳效果；通過投資效益測算、資產(chǎn)價格評估、市場價值評估、經(jīng)營策略評估、投資風(fēng)險評估、資金籌措方案選定等方式，分別設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)投資型、戰(zhàn)略管控型、運(yùn)營管控型企業(yè)的不同治理模式，采取不同的管控體系，分別不同的管理重點(diǎn)，推動投資項(xiàng)目和投資企業(yè)經(jīng)營績效的迅速提高，并通過預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。
在投資結(jié)構(gòu)上，重視短線的財(cái)務(wù)型投資與中長線投資、戰(zhàn)略性。立足投資的相匹配，從流動性、變現(xiàn)能力角度加大對增值潛力大、有獨(dú)特的商業(yè)模式、預(yù)期回報(bào)率較高的項(xiàng)目投資，以速度贏得資源和空間，從而獲取持續(xù)增長的投資收益。
在資產(chǎn)持有方面，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展型項(xiàng)目，從價值體系上以及商業(yè)模式上綜合考慮租售相結(jié)合的方式，保障財(cái)務(wù)安全，現(xiàn)金流順暢。
在投資資產(chǎn)的種類上予以豐富化，包括土地、收益型房產(chǎn)、上市公司股權(quán)、非上市公司股權(quán)等。通過科學(xué)的投資決策，提高資產(chǎn)投資效率，降低投資風(fēng)險。
（三）經(jīng)營方面
隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”，信貸違約率高發(fā)，金融機(jī)構(gòu)壞賬率攀升。融資性擔(dān)保行業(yè)身處信貸風(fēng)險前沿，不少擔(dān)保公司由于大規(guī)模代償而失去經(jīng)營能力。國有融資性擔(dān)保公司需要應(yīng)對來自合作銀行和中小企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險、主管部門和國資部門監(jiān)管風(fēng)險，甚至還有來自內(nèi)部經(jīng)營層的管理風(fēng)險。依據(jù)COSO《企業(yè)風(fēng)險管理-整合框架》，內(nèi)部環(huán)境企業(yè)風(fēng)險管理所有其他要素的基礎(chǔ)，影響著從戰(zhàn)略目標(biāo)到具體控制活動的開展。本文擬對風(fēng)險管理內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)建進(jìn)行分析并給出建議。內(nèi)部環(huán)境受到企業(yè)歷史和文化的影響，包括了道德價值觀、風(fēng)險管理理念、組織結(jié)構(gòu)、人力資源標(biāo)準(zhǔn)等等。而國有所有制下委托關(guān)系的不利因素，尤其需要內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)化。我們選擇內(nèi)部環(huán)境中的主要三個方面進(jìn)行分析。
一、風(fēng)險管理理念
風(fēng)險管理理念是一整套共同的信念和態(tài)度，決定了企業(yè)日常活動中對待風(fēng)險的態(tài)度。當(dāng)風(fēng)險管理理念被很好的確立，并且被員工所信奉，企業(yè)就能有效識別和管理風(fēng)險。擔(dān)保公司由于風(fēng)險來源廣泛，有必要要求全部員工在所有工作環(huán)節(jié)上防范各類風(fēng)險發(fā)生，形成高度重視擔(dān)保業(yè)務(wù)項(xiàng)目風(fēng)險的“高層基調(diào)”，鼓勵員工積極創(chuàng)新，尋求更好的風(fēng)險管理方法。前些年在擔(dān)保行業(yè)競爭逐年加劇的形勢下，一些擔(dān)保公司的風(fēng)險管理理念有弱化趨勢。到本輪經(jīng)濟(jì)下行中，歷史風(fēng)險充分暴露。在出現(xiàn)大量項(xiàng)目風(fēng)險后，由于缺乏風(fēng)險管理新思路，部分員工又出現(xiàn)了寧可不出風(fēng)險而少做業(yè)務(wù)的保守心態(tài)。因此風(fēng)險管理理念必須是長期秉承而不能隨波逐流，不能因外部風(fēng)險的大小而更改。在其理念的形成和踐行過程中，管理層核心成員必須保持理念一致和對理念的堅(jiān)守。
二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
組織結(jié)構(gòu)包括擔(dān)保公司上層法人主體間股東結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和內(nèi)部組織和流程設(shè)計(jì)。國有委托機(jī)制弊端和內(nèi)部業(yè)務(wù)風(fēng)險審查是國有擔(dān)保公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要考慮的主要問題。首先，股權(quán)集中的結(jié)構(gòu)較易形成行政委托干預(yù)過強(qiáng)。比較容易喪失決策靈活性，另外也較易形成“人情擔(dān)保”現(xiàn)象。如果有分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過股東間博弈減少擔(dān)保公司來自上層組織的過多干預(yù)，會更好地為管理層提供決策靈活度。其次，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上主要考慮決策的靈活和透明。由于中小企業(yè)信息可核實(shí)的定量信息很少，決策分析依賴大量定性信息，因此組織的決策過程應(yīng)當(dāng)公開和民主，盡量減少個人影響。組織結(jié)構(gòu)宜采用扁平化方式，明確部門職責(zé)，提高內(nèi)部信息溝通和決策效率的同時實(shí)現(xiàn)部門相互制衡和監(jiān)督。許多擔(dān)保公司目前采用了風(fēng)險管理部B角平行調(diào)查制度、評審會制度和董事長一票否決制度等等。這些制度都是圍繞中小企業(yè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)而設(shè)計(jì)。執(zhí)行過程中主要問題是中小企業(yè)業(yè)務(wù)單筆金額較小，逐個項(xiàng)目進(jìn)行完整的多人調(diào)查和多人評審，時間和人力成本很高。如果沒有合理的績效考評體系配套，可能會導(dǎo)致業(yè)務(wù)偏向大金額項(xiàng)目（減少工作量）或者導(dǎo)致工作責(zé)任心下降和不盡職行為的出現(xiàn)（降低質(zhì)量）。因此組織結(jié)構(gòu)無法離開人力資源準(zhǔn)則構(gòu)建。
三、人力資源準(zhǔn)則
融資性擔(dān)保公司的人力資源準(zhǔn)則可以劃分為用人標(biāo)準(zhǔn)和績效評價兩個方面。目前的擔(dān)保行業(yè)從業(yè)人員主要來源已經(jīng)從早年的銀行信貸部門為主轉(zhuǎn)化為多樣化，包括金融、財(cái)務(wù)、法律以及自己培養(yǎng)等等。首先，擔(dān)保行業(yè)屬于金融業(yè)務(wù)的衍生，遵紀(jì)守法是用人的基礎(chǔ)要求。在用人標(biāo)準(zhǔn)上要求德才兼?zhèn)洌嗽趯W(xué)歷上有最低限制外，對于職業(yè)經(jīng)歷強(qiáng)調(diào)沒有職業(yè)操守劣跡。在專業(yè)知識背景上應(yīng)當(dāng)根據(jù)各個崗位需要有不同的要求，業(yè)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)首選復(fù)合型知識背景，能夠應(yīng)對各行各業(yè)的客戶。而在風(fēng)險管理崗位上需要配備專業(yè)化的財(cái)務(wù)、法務(wù)甚至工程技術(shù)人員。在內(nèi)部培訓(xùn)上應(yīng)當(dāng)為員工設(shè)計(jì)完善課程，幫助新員工完整掌握開展業(yè)務(wù)的基本知識，幫助老員工完善業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的知識更新。
擔(dān)保公司員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)是人力資源準(zhǔn)則的核心，也是難題。應(yīng)當(dāng)考慮到員工工作的量和質(zhì)。在量的考核上要鼓勵新客戶開發(fā)和存量劣質(zhì)客戶的安全退出。在質(zhì)的考核上應(yīng)當(dāng)既考慮工作過程質(zhì)量，也要考慮風(fēng)險結(jié)果質(zhì)量。采用定量結(jié)合定性的方法，以業(yè)績指標(biāo)完成情況進(jìn)行定量評價，通過管理層評分對員工工作情況進(jìn)行定性評價。但在項(xiàng)目風(fēng)險的識別和評估過程中，如果缺乏詳細(xì)的評估指標(biāo)體系記錄決策過程，易導(dǎo)致定性評價上更多依賴管理層工作過程中對員工的印象，導(dǎo)致評價過程透明度較低。因此，績效考核體系不僅需要最終指標(biāo)的確定，還包括詳細(xì)的績效過程記錄要求，這對擔(dān)保公司的內(nèi)部管理水平提出了較高的要求。
關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社；增資擴(kuò)股；現(xiàn)實(shí)難題
引言
改革的長期性和艱巨性，使得這項(xiàng)看似并不復(fù)雜的工作也意義重大。記者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營陷入困境的農(nóng)信社為擴(kuò)股難而發(fā)愁，經(jīng)營業(yè)績好的農(nóng)信社也同樣有著難言的苦衷。
一折：頑固的堡壘
“我們的壓力太大了，只能硬著頭皮去做工作，每股降到了30元，農(nóng)戶入股積極性還是不高。”李主任是羅莊區(qū)農(nóng)信社的主任，在向記者介紹他們的增資擴(kuò)股工作進(jìn)展時，他眉頭緊鎖，臉上寫滿了愁容。論文百事通用他自己的話說，“這真是一塊頑固的堡壘。”
像李主任遇到的難題，大多存在于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的農(nóng)信社。中國社科院農(nóng)村發(fā)展研究所副所長杜曉山認(rèn)為：經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)落后嚴(yán)重制約了農(nóng)信社股金的增長和業(yè)務(wù)的發(fā)展，這是影響信用社股金增長最基本的原因。貧困縣中這樣的問題更是突出，農(nóng)民取得收入的路子不寬，生活水平大部分維持在溫飽線上下，部分高山地區(qū)的農(nóng)民還要靠國家救濟(jì)才能解決溫飽，使得與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平相依存的農(nóng)信社的發(fā)展也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。而與此同時，歷史包袱重、民主管理未能體現(xiàn)、信用環(huán)境差、宣傳工作不到位、信用社人員素質(zhì)較低等因素也加劇了矛盾的產(chǎn)生。
記者了解到，在試點(diǎn)省市，一些農(nóng)信社將增資擴(kuò)股任務(wù)層層化解、分配到人，少則幾萬，多則十幾萬。從理事長、主任到臨時工都有任務(wù)，無一例外，這些都是必須達(dá)到的硬指標(biāo)，基層員工對此怨聲載道。員工不滿意，而一位下達(dá)任務(wù)的農(nóng)信社主任同樣是一肚子苦水，他無奈地告訴記者：“我自己的身上也背著任務(wù)，主要是包袱太重了，我們的不良貸款率達(dá)到了85%，要想達(dá)到申請扶持資金的條件，只能這么做。”
除了加大職工的募股任務(wù)外，一些農(nóng)信社還使用了許多擴(kuò)股“絕招”。山東省菏澤銀監(jiān)分局的一位負(fù)責(zé)人告訴記者，他們發(fā)現(xiàn)的問題主要有兩種，一種是“以貸求股”，即主要突擊法人股，對有貸款需求的企業(yè)提出，要取得貸款就先在聯(lián)社入股。這個半強(qiáng)制性的要求頗為見效，不少企業(yè)按照不超過貸款總額的6%入了股，即貸1萬元入股600元。
另一種辦法是“以存入股”，也就是人們常說的存款化股金。不少員工在拉股金的時候跟入股者商量，先以存款入股，利息按股息計(jì)算。萬一碰到客戶用錢，只能是員工自己掏錢分批買下這部分股權(quán)。但“以存入股”的方式使股金的風(fēng)險很高。比如，遇到客戶有轉(zhuǎn)讓要求，股金就會大量集中于員工手中，倘若員工不能及時吃下轉(zhuǎn)讓股，由此導(dǎo)致的股權(quán)糾紛將異常難以處理。
問題的棘手程度可見一斑。針對這一問題，菏澤銀監(jiān)分局的相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為農(nóng)信社應(yīng)著重做好三方面工作：一是加大宣傳力度。運(yùn)用各種媒體做好宣傳工作，讓農(nóng)戶都關(guān)注、關(guān)心、參與信用社改革；二是將強(qiáng)制吸收員工股金變?yōu)椤耙?guī)定底限”與“引導(dǎo)增加”相結(jié)合的方式；三是出臺全面細(xì)致的募股說明書，讓農(nóng)戶確實(shí)感到入股帶來的諸多方便，并落實(shí)承諾兌現(xiàn)的保障措施。
荷蘭合作銀行北京代表處首席代表戴蕙的一番見解也可以為我們打開思路。她認(rèn)為，增資擴(kuò)股時，應(yīng)準(zhǔn)確地向其潛在投資者和社員傳達(dá)其使命，即為“三農(nóng)”提供金融服務(wù)，不能誤導(dǎo)投資者對分紅產(chǎn)生過高期望。因?yàn)樽畲蟪潭葷M足社員的金融服務(wù)需求，才是合作制的精髓，成為信用社社員的初衷，是對金融服務(wù)的需求而不是享受股金分紅。
二折：甜蜜的苦惱
“幾家歡喜幾家愁！”這是業(yè)內(nèi)對增資擴(kuò)股中兩極分化現(xiàn)象的描述，相對于經(jīng)營困難的農(nóng)信社，那些業(yè)績好、實(shí)力強(qiáng)的農(nóng)信社成了受人追捧的“香餑餑”。不但不用為吸引股金發(fā)愁，還要想辦法嚴(yán)格控制股金規(guī)模。而他們的煩惱也正是緣于股金的巨大吸引力。如何使募股過程公平、公開、公正，讓客戶滿意、放心，成了擺在管理者面前最迫切的問題。浙江義烏農(nóng)村信用聯(lián)社就曾遭遇過這樣的“募股壓力”。該聯(lián)社近年來經(jīng)營業(yè)績呈現(xiàn)出較好的態(tài)勢，社會各界和廣大客戶對改制后的農(nóng)村合作銀行有較好的預(yù)期。增資擴(kuò)股公告見報(bào)后，報(bào)名申請者大大超出預(yù)計(jì)人數(shù)。符合條件的想多入點(diǎn)股金，不符合條件的千方百計(jì)找后門、托關(guān)系入股。
對此，義烏市深化農(nóng)信社改革試點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)決定對義烏農(nóng)村合作銀行股金募集的全過程實(shí)行公開操作，即：公開增資擴(kuò)股方案和增資擴(kuò)股指標(biāo)，公開符合條件要求申請入股的法人、自然人名單，在《小商品世界報(bào)》上進(jìn)行公告，并由銀監(jiān)辦事處、紀(jì)委監(jiān)察局、審計(jì)局組成入股資格審查監(jiān)督組，負(fù)責(zé)對整個資格審查過程、結(jié)果進(jìn)行全程監(jiān)督。
為防止個別信用社利用入股機(jī)會做人情，他們先根據(jù)各信用社的存款規(guī)模分解股金募集指標(biāo)，并將信用社客戶按照存款交易量分成重點(diǎn)客戶和非重點(diǎn)客戶兩個層次，重點(diǎn)客戶名額根據(jù)信用社存貸款規(guī)模分成50名、100名、150名三個檔次，最后按存款交易量清單確定入股對象，杜絕了暗箱操作。
雖然上級文件對鄉(xiāng)鎮(zhèn)、機(jī)關(guān)干部入股沒有作明確的規(guī)定，但是由于義烏農(nóng)村合作銀行募股壓力大、供求嚴(yán)重失衡，為避免權(quán)力因素給募股帶來不公，引起群眾不滿，義烏市深化農(nóng)信社改革試點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組做出決定：由市紀(jì)檢部門發(fā)出通知，要求鄉(xiāng)鎮(zhèn)、機(jī)關(guān)部門干部支持農(nóng)信社增資擴(kuò)股工作，一律不得入股，在第一次報(bào)名中如有上述人員，一律在規(guī)定時間內(nèi)退出，確保了改革的順利進(jìn)行。
而保證募股的公平還只是工作的一部分，有些問題的發(fā)生常常是防不勝防。江西新余農(nóng)村合作銀行籌備領(lǐng)導(dǎo)小組的負(fù)責(zé)人告訴記者，他們對入股者目的、身份、資格的審查格外小心，慎防三種現(xiàn)象：嚴(yán)查信用差的商人、具有“黑社會”性質(zhì)的人員、個別腐敗犯罪分子借農(nóng)信社增資擴(kuò)股“洗錢”；謹(jǐn)防“大戶”入股中小農(nóng)信社，有可能干預(yù)農(nóng)信社經(jīng)營管理，左右農(nóng)信社理事會人選；避免宗族勢力大范圍入股農(nóng)信社，防止他們操縱農(nóng)信社勢頭的增長，忽視“小姓”農(nóng)戶，進(jìn)而影響支農(nóng)。
三折：愛你在心口難開
入股之后的“預(yù)期高回報(bào)”不但吸引著普通的老百姓，那些對資金有著強(qiáng)烈渴求的民營企業(yè)更是躍躍欲試。江西安義信用聯(lián)社在籌建農(nóng)村合作銀行中，接到一家北京民營企業(yè)的電話，對方一張口就要入股1000萬。
“民企會控股農(nóng)村合作銀行嗎？”面對媒體的追問，浙江省農(nóng)村信用聯(lián)社理事長朱范予坦言：“產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是一個要害問題，在民營經(jīng)濟(jì)活躍的浙江，這一問題很突出。控制得好，就容易有作為；控制不好，就容易出現(xiàn)問題。”
事實(shí)上，相當(dāng)一部分民企考慮要介入農(nóng)信社的改革，而且有些民企不動聲色地想控股農(nóng)村合作銀行。據(jù)了解，金華市某縣信用聯(lián)社原要募集1300萬元股本金，但沒想到一下子涌進(jìn)1.33億元資金。當(dāng)?shù)赜袔讉€實(shí)力強(qiáng)的民營企業(yè)，讓家在農(nóng)村的員工拿老板的錢去入股，然后再收購到自己手中，以架空縣聯(lián)社理事會。
賈建華認(rèn)為，民企進(jìn)入農(nóng)村合作銀行是好事，但股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不好就容易被集中，支持“三農(nóng)”的經(jīng)營方向就會被改變，中央確定的由省政府管理農(nóng)信社的方針就會落空。股權(quán)結(jié)構(gòu)是命脈，股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了法人治理結(jié)構(gòu)，否則，失去的就再也拿不回來，所以政府一定要牢牢抓住股權(quán)結(jié)構(gòu)。
但是任何事情都有限度，對于倡導(dǎo)這種“平均化、分散化的股本結(jié)構(gòu)”，有專家提醒說，“往往會導(dǎo)致誰也沒有絕對的發(fā)言權(quán)和控制權(quán)，形成了社員對農(nóng)信社的所有權(quán)難以體現(xiàn)，信用社產(chǎn)權(quán)主體地位被人為虛置，產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，甚至可能使農(nóng)信社還屬于依靠政府隱形擔(dān)保的準(zhǔn)國有銀行機(jī)構(gòu)。”
關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；股權(quán)激勵；員工持股
國內(nèi)外員工持股理論和實(shí)證研究表明，員工持股制度有助于提高員工的歸屬感、凝聚力和積極性，提升企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。為解決企業(yè)發(fā)展和員工激勵等問題，我國不少民營企業(yè)都在嘗試員工持股制度，其中反映出不少問題。本文從非上市民營企業(yè)ABC集團(tuán)案例出發(fā)研究員工持股與長期激勵的關(guān)系，將有助于開拓民營企業(yè)家的視野，案例中出現(xiàn)的問題及解決方案必將推動民營企業(yè)進(jìn)入一個新的、更廣闊的發(fā)展空間。
一、ABC集團(tuán)的股權(quán)激勵分析
（一）ABC集團(tuán)概況及股權(quán)激勵成因
ABC集團(tuán)是一家大型民營集團(tuán)企業(yè)，主營機(jī)械制造業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，擁有良好的國內(nèi)、外市場營銷網(wǎng)絡(luò)、國家級技術(shù)開發(fā)中心和特有的加工制造技術(shù)，已成為行業(yè)龍頭企業(yè)。在發(fā)展過程中，參與國企改造進(jìn)行低成本擴(kuò)張和陸續(xù)形成多個大型生產(chǎn)基地不僅要求現(xiàn)有的生產(chǎn)基地正常生產(chǎn)保持快速增長，同時要輸出大量的管理、技術(shù)人才。基于以上原因及管理、技術(shù)團(tuán)隊(duì)與創(chuàng)始人成果分享、風(fēng)險共擔(dān)的考慮，集團(tuán)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)決定實(shí)施股權(quán)改革。實(shí)施員工持股分兩步進(jìn)行。首先，對集團(tuán)下屬的采購、生產(chǎn)、銷售公司實(shí)施員工持股；然后待條件成熟時，對集團(tuán)公司實(shí)施員工持股（至今尚沒實(shí)施）。
（二）公司“改制” 與員工認(rèn)股方案的主要條款
ABC集團(tuán)下屬各公司“改制”實(shí)施員工持股自愿的原則，由各公司提出申請報(bào)集團(tuán)董事會審批。自實(shí)行員工持股工作實(shí)施以來，基本上有贏利能力的公司均申請員工持股，保本或虧損的企業(yè)沒有提出申請。
1.“改制”公司清產(chǎn)核資：申請員工持股并得到集團(tuán)董事會批復(fù)的公司，在集團(tuán)職能部門的指導(dǎo)下，采取歷史成本計(jì)價原則，審計(jì)核定公司的凈資產(chǎn)。
2.“改制”公司股本額設(shè)定：ABC集團(tuán)公司考慮到員工出資的承受力有限，“改制”公司的股本金設(shè)計(jì)不高，一般為100～1000萬元不等。每股面值1元，每人最低認(rèn)購3000元。凈資產(chǎn)超過設(shè)定股本部分作為ABC集團(tuán)公司對申請“改制”公司的借款。
3.“改制”公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)定：員工持股公司股份結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如下，集團(tuán)公司占總股本不低于55%，員工持股占總股本的最高限額為45%。員工股份原則委托3～5名員工代表持有。
4.公司“改制”員工認(rèn)股方案設(shè)計(jì)：公司負(fù)責(zé)人一名，持股比例（占總股本，下同）8%～20%公司中層主管若干名，各持股1%～3%；公司技術(shù)骨干若干名，各持股1%；普通員工，每人持股在1%以下。
5.公司“改制”員工認(rèn)股原則：公司負(fù)責(zé)人、中層主管、技術(shù)骨干必須認(rèn)股，否則調(diào)離崗位；普通員工自愿認(rèn)股。
6.公司“改制”員工出資規(guī)定：公司“改制”員工必須現(xiàn)金出資；公司負(fù)責(zé)人、中層主管、技術(shù)骨干認(rèn)股出資確實(shí)有困難的，由“改制”公司申報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司審批后，由集團(tuán)公司提供貸款，最高限額是認(rèn)股出資總額的50%；普通員工要求全額自行籌資。
7.紅利分配規(guī)定：公司有盈利，可每年分配一次；按照公司審定當(dāng)年凈利潤數(shù)25%現(xiàn)金分配，剩余利潤留存公司用于公司發(fā)展。
（三）員工持股退出機(jī)制的主要條款
1.總原則：員工持股不允許退股，只有在持股員工離開ABC集團(tuán)、“改制”公司的負(fù)責(zé)人和中層主管調(diào)離崗位時經(jīng)審批后將股份轉(zhuǎn)讓；受讓主體只能是公司的最大股東或者是公司的實(shí)際控制人。
2.“改制”公司負(fù)責(zé)人和中層主管調(diào)離崗位時，一般僅允許保留50%。
（四）股權(quán)激勵實(shí)施后業(yè)績的提升和暴露的問題
1.方案實(shí)施后企業(yè)呈現(xiàn)可喜變化，業(yè)績持續(xù)提升
首先，集團(tuán)下屬各公司自我管理和自我發(fā)展的意識明顯增強(qiáng)，在強(qiáng)化內(nèi)部生產(chǎn)和質(zhì)量管理的同時，主動尋項(xiàng)目、找資金、圖發(fā)展；其次，骨干員工的離職率明顯下降，特別是企業(yè)經(jīng)營管理和技術(shù)人員；最后，員工更加關(guān)注企業(yè)的發(fā)展和未來長期利益。
推行員工持股后，企業(yè)的效益出現(xiàn)大幅度的提升，特別是集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，盡管市場的競爭與日俱增，價格每年下降10%左右，但是企業(yè)的銷售收入和利潤還是取得超常規(guī)的增長。率先實(shí)現(xiàn)股改的3家企業(yè)年度自股改年度至2008年利潤復(fù)合增長率均超過20%。
2.后續(xù)暴露的問題
實(shí)施員工持股3年后，ABC集團(tuán)內(nèi)的可喜變化不再出現(xiàn)明顯的兩極分化。優(yōu)質(zhì)企業(yè)由于其高額的股本回報(bào)，激勵著員工持續(xù)不斷地努力和創(chuàng)新，企業(yè)的業(yè)績再創(chuàng)新高，步入良性循環(huán)。然而，效益一般和虧損的企業(yè)，經(jīng)過兩三年的不懈努力后，受制于資金和創(chuàng)新能力的限制，業(yè)績沒有發(fā)生根本性的改變，員工更無法享受到高額的股本回報(bào)。因此，盡管集團(tuán)內(nèi)少數(shù)優(yōu)質(zhì)企業(yè)保持業(yè)績持續(xù)增長，但整個集團(tuán)出現(xiàn)了似乎更為嚴(yán)重的問題，具體歸納如下。
一是員工持股不全面，激勵效果不均衡，體現(xiàn)在局部優(yōu)質(zhì)企業(yè)。條件不成熟的老企業(yè)和新投資創(chuàng)辦的企業(yè)，由于市場、技術(shù)、人力資源等各種因素限制短期內(nèi)不可能盈利，無法實(shí)施員工持股，其負(fù)責(zé)人的實(shí)際工資收入過低，而這些企業(yè)同時又是集團(tuán)發(fā)展所必需的，多年來員工持股的推進(jìn)反而挫傷他們的創(chuàng)業(yè)激情，離職率明顯提高，更加劇經(jīng)營困難。
二是員工的集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動出現(xiàn)阻力，企業(yè)的經(jīng)營班子調(diào)動難度加大。優(yōu)質(zhì)企業(yè)的經(jīng)營班子每人持有本公司2～12%的股份，良好業(yè)績累計(jì)的個人凈資產(chǎn)巨大。調(diào)動他們?nèi)绾翁幚砥湓谠髽I(yè)的股份成為一個難題；保留不動繼續(xù)分享該企業(yè)收益，接任管理者的持股激勵無法安排；如果轉(zhuǎn)讓由大股東受讓，在新的崗位上無法進(jìn)行有效激勵，多次發(fā)生經(jīng)營班子調(diào)動后在新崗位上待遇過低，轉(zhuǎn)讓剩余股份離開企業(yè)，給企業(yè)造成不利的影響。同樣，優(yōu)質(zhì)企業(yè)員工的調(diào)出也面臨困難。
三是股本設(shè)計(jì)無“預(yù)留股”， 新員工無法享受股權(quán)激勵，缺乏長期激勵效果。
四是缺乏傳遞激勵效果的平臺。員工所占的45%股份基本上由該公司的管理人員作為代表注冊持有，集團(tuán)內(nèi)沒有建立員工持股會進(jìn)行管理，員工股份未全部參與企業(yè)經(jīng)營決策。
五是改制企業(yè)股本設(shè)計(jì)普遍偏低。ABC集團(tuán)推行員工持股，其主要目的是留住員工與企業(yè)共發(fā)展。為了讓員工愿意投資并且投得起，股本設(shè)計(jì)普遍太低，設(shè)計(jì)股本低于股份化時資產(chǎn)清核后的凈資產(chǎn)部分，作為向集團(tuán)的借款。股本設(shè)計(jì)低，促使優(yōu)質(zhì)企業(yè)的股本回報(bào)率極高、效益欠佳的企業(yè)在市場中的競爭力不強(qiáng)，企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)過多年努力后沒有出現(xiàn)大的轉(zhuǎn)機(jī)，加劇了不同企業(yè)經(jīng)營班子的收入分配差距，影響集團(tuán)全體員工的激勵效果。股本設(shè)計(jì)過低，效益一般的企業(yè)，自有資金不足，沒有財(cái)力進(jìn)行較大規(guī)模的技改和投資，長期無法進(jìn)入良性循環(huán)。
六是為集團(tuán)發(fā)展及其融資留下“后遺癥”。ABC集團(tuán)在發(fā)展中需要大量的資金投入，必須考慮申請上市或引入投資者。由于集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)的45%股權(quán)出讓給員工，而效益暫時不好的公司和新創(chuàng)辦的公司的股份集團(tuán)100%持有，整個集團(tuán)合并利潤不高，無法融入大額資金支持集團(tuán)發(fā)展。
七是優(yōu)質(zhì)企業(yè)隱藏著相當(dāng)?shù)摹肮蓹?quán)危機(jī)”。ABC集團(tuán)持續(xù)發(fā)展投資所需資金，除了銀行融資，基本上是挪用集團(tuán)內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)的資金，金額與集團(tuán)所占的凈資產(chǎn)相當(dāng)。當(dāng)優(yōu)質(zhì)企業(yè)中小股東利益受到侵害時，可能爆發(fā)大的危機(jī)，即中小股東要求大股東歸還欠款，否則要求集團(tuán)大股東以股份抵償。
二、ABC集團(tuán)員工持股制引發(fā)的思考與對策
（一）員工股權(quán)激勵與持股主體
在生產(chǎn)工廠領(lǐng)域，核心產(chǎn)品的服務(wù)領(lǐng)域不同，必然影響各工廠的生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品毛利等，自然利潤貢獻(xiàn)也不同。同時，ABC集團(tuán)在不同領(lǐng)域產(chǎn)品的競爭力，如研發(fā)和加工技術(shù)、品牌的影響力等存在一定的差別，也將影響工廠的利潤。在以上差異的情況下，能否做到對各個企業(yè)進(jìn)行有效的持股方案設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)各公司的有效激勵？答案是肯定的――不現(xiàn)實(shí)。因此，ABC集團(tuán)針對不同類型的子公司推行統(tǒng)一的股權(quán)激勵模式存在弊端。
民營企業(yè)在導(dǎo)入先進(jìn)管理方式時，受獨(dú)特的內(nèi)部文化、管理風(fēng)格和專業(yè)人才的限制，沒有深刻領(lǐng)會員工持股制度的內(nèi)涵，決策程序簡單，造成決策風(fēng)險大。那么，對于集團(tuán)化的民營企業(yè)如何設(shè)計(jì)員工持股主體呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)以產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為主體實(shí)施員工持股，成立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司并控制產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有子公司，產(chǎn)業(yè)內(nèi)符合條件的員工出資組建成立持股公司和集團(tuán)總公司共同持股產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司。
上述模式與案例中ABC集團(tuán)持股方案相比可以有效解決如下問題。一是員工持股方案激勵不全面、不徹底和激勵局部的問題。以上模式使產(chǎn)業(yè)內(nèi)員工在公平的基礎(chǔ)上擁有人力資本股份，為各產(chǎn)業(yè)內(nèi)的物質(zhì)資本和人力資本有機(jī)結(jié)合及兩種資本效益最大化創(chuàng)造了條件。二是有利于產(chǎn)業(yè)內(nèi)員工的調(diào)動，而不需要調(diào)整員工股份或轉(zhuǎn)讓股份。三是有利于產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的協(xié)同和資源共享。
（二）員工持股激勵與股本規(guī)模設(shè)計(jì)
企業(yè)員工持股改制后的股本規(guī)模多大合適，是事關(guān)企業(yè)發(fā)展和員工激勵首要考慮的問題，也是實(shí)現(xiàn)物質(zhì)資本和人力資本的有機(jī)結(jié)合并達(dá)到兩種資本利益共同最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們知道，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)目前的效益和未來發(fā)展趨勢的差異是普遍存在的，然而案例中ABC集團(tuán)下屬各公司“改制”時，沒有進(jìn)行合理估值，由此形成了激勵效果體現(xiàn)不均衡、融資后遺癥、潛在股權(quán)危機(jī)等問題。因此，在股本設(shè)計(jì)時，需要考慮以下因素。
1.企業(yè)發(fā)展的需要
企業(yè)發(fā)展離不開資金的供給。不同行業(yè)在發(fā)展過程中的對資金的依賴程度不同，特別是資金密集型的產(chǎn)業(yè)，持續(xù)的融資能力是企業(yè)快速發(fā)展根本保障。持股股本設(shè)計(jì)時，應(yīng)將對企業(yè)發(fā)展的影響應(yīng)作為設(shè)計(jì)股本規(guī)模大小首要的考慮因素。
2.適宜的投資回報(bào)率
員工持股小組需對員工持股企業(yè)進(jìn)行必要和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊皖A(yù)測，這個工作十分重要且相當(dāng)關(guān)鍵。股本規(guī)模的大小將直接影響著投資回報(bào)率，進(jìn)而影響股權(quán)激勵的實(shí)施效果。首先，要考慮目前社會的資金成本，如銀行的存款利率、貸款利率。實(shí)證研究結(jié)果表明，員工持股當(dāng)年的投資回報(bào)率設(shè)定在10%-20%合適；其次，考慮行業(yè)平均回報(bào)率，風(fēng)險高的行業(yè)，投資回報(bào)率應(yīng)高些，反之亦然；最后，考慮員工持股的流動性差，根據(jù)流動性偏好理論，員工期望的投資回報(bào)率會高于社會金融資產(chǎn)投資的平均回報(bào)率，案例集團(tuán)優(yōu)質(zhì)企業(yè)投資回報(bào)率明顯過高。
3.企業(yè)凈資產(chǎn)的價值
企業(yè)原有凈資產(chǎn)的價值也是股本設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的一個因素。對于企業(yè)凈資產(chǎn)的價值，如果高于按投資回報(bào)率設(shè)定的股本，則考慮進(jìn)行必要的資產(chǎn)剝離或?qū)Σ糠仲Y產(chǎn)以先租賃后購置的方式處理。同時，員工持股采用存量改制的方式，也就是原有股東股份轉(zhuǎn)讓的方式技術(shù)處理；如果企業(yè)凈資產(chǎn)價值低于按投資回報(bào)率設(shè)定的股本，員工持股采用溢價和增資擴(kuò)股方式處理。
（三）員工持股比例與認(rèn)購能力
1.員工持股比例
員工持股比例，事實(shí)上直接影響到企業(yè)發(fā)展、員工對企業(yè)關(guān)切度和積極性的有效發(fā)揮，對于員工持股合適的比例要結(jié)合員工認(rèn)購能力、設(shè)計(jì)的認(rèn)購人數(shù)、企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和社會政策法規(guī)的完善情況綜合考慮。就我國目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平看，人力資本股權(quán)收入達(dá)到整個收入的1/3左右是當(dāng)前條件下較為合理的標(biāo)準(zhǔn)。案例中，ABC集團(tuán)各公司員工持股比例為45%，結(jié)合國內(nèi)外的實(shí)證研究和案例企業(yè)實(shí)施后的效果來看，顯然過高。
2.員工認(rèn)購能力
考慮到員工實(shí)際的購買力有限，企業(yè)在設(shè)計(jì)時可考慮讓員工部分現(xiàn)金認(rèn)購，部分貸款認(rèn)購的方式操作。但員工現(xiàn)金認(rèn)購比例至少占所認(rèn)購股份的50%，并且絕對數(shù)在一定數(shù)額以上。否則，如果員工多以大股東借貸或直接分配的方式獲得股份，實(shí)際出資額很少，則很難產(chǎn)生高度的關(guān)切，即使企業(yè)經(jīng)營虧損，員工也不會有切膚之痛。員工貸款可以向企業(yè)申請，也可以直接向銀行申請貸款企業(yè)提供擔(dān)保。從案例集團(tuán)向員工貸款的實(shí)際操作來看，可能員工直接向銀行貸款、企業(yè)提供擔(dān)保的方式更為適合。
（四）員工持股激勵與員工股權(quán)結(jié)構(gòu)
員工股權(quán)結(jié)構(gòu)包括兩層含義：一是在員工持股股份中經(jīng)營管理者、技術(shù)人才、普通員工的持股比例；二是在員工持股股份中員工出資認(rèn)購、期權(quán)和預(yù)留股的比例。
1.經(jīng)營管理者、技術(shù)人員、普通員工的持股比例
在企業(yè)經(jīng)營過程中，經(jīng)理人員和科技人員對企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的作用是決定性的，他們的能力是在以往的經(jīng)營中磨練而成，他們信息處理、經(jīng)營管理和創(chuàng)新解決經(jīng)濟(jì)不確定性的特殊能力，是經(jīng)營者知識、能力的凝聚和結(jié)晶。經(jīng)理人員與普通員工的區(qū)別在于經(jīng)理人員擁有的人力資本是一種極為稀缺的資源，完全依附于個人，與經(jīng)理人員不可分離。由此，如何在經(jīng)理和員工間分配員工股份，具有現(xiàn)實(shí)意義。
員工的持股結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)人力資本理論，結(jié)合企業(yè)行業(yè)特性，在充分盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上設(shè)定。盡職調(diào)查時，特別是要考慮原始股東、企業(yè)經(jīng)營管理層和技術(shù)人員對員工持股結(jié)構(gòu)的認(rèn)識和理解，當(dāng)然企業(yè)經(jīng)營管理層和技術(shù)人員實(shí)際能力的盡職調(diào)查也是推行員工持股和制定員工持股結(jié)構(gòu)的重要前提。
案例中普通員工的持有股份占總股份近15%，持股人數(shù)少則50來人，多則達(dá)到200人。事實(shí)上，由于普通員工流動相對比較頻繁，激勵效果不佳，有必要進(jìn)行調(diào)整或建立動態(tài)的股權(quán)激勵機(jī)制。
2.員工出資認(rèn)購、期權(quán)和預(yù)留股的比例
基于對員工長期激勵動態(tài)角度的考慮，一個完善的員工持股激勵方案還包括以下兩個方面：一是后加入企業(yè)員工的股權(quán)激勵問題；二是企業(yè)的發(fā)展需要員工未來持續(xù)不斷的創(chuàng)新和努力，如何讓員工持股制度具有長期激勵效果的問題。許多成功實(shí)踐認(rèn)為，設(shè)計(jì)預(yù)留股可解決后續(xù)加入企業(yè)的員工持股激勵問題；設(shè)計(jì)期權(quán)或?qū)T工股份采取動態(tài)浮動的方式（根據(jù)后續(xù)的業(yè)績和能力，定期浮動調(diào)整持股員工的股份）可以解決員工股權(quán)長期激勵問題。
據(jù)國內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，在員工持股總額中，可考慮將其中1/3作為預(yù)留股和期權(quán)，或考慮建立動態(tài)員工股份替代期權(quán)。預(yù)留股和期權(quán)操作的基本思路是：預(yù)留股和期權(quán)股由員工持股會或持股公司融資購買并管理，利用定期分紅支付融資利息，待出售預(yù)留股或員工履行期權(quán)股時，收回資金。
（五）員工持股激勵與員工股權(quán)管理
員工股權(quán)的管理主要涉及兩個方面的內(nèi)容：一是員工股采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)來運(yùn)作；二是員工股如何參與企業(yè)治理。
1.員工持股的組織形式
成立企業(yè)法人（持股企業(yè)）是比較合適的員工持股管理的組織形式。具體操作：根據(jù)員工持股方案的規(guī)定的可投資金額，投資組建持股企業(yè)，通過企業(yè)方式管理員工股份，持股企業(yè)除對特定公司投資外，不從事其他任何業(yè)務(wù)。持股企業(yè)設(shè)置股東大會、董事會、監(jiān)事會，具有完善的公司治理結(jié)構(gòu)和議事程序。
2.員工參與公司治理
根據(jù)西方學(xué)者的研究，企業(yè)實(shí)施員工持股制度如果沒有員工參與公司治理，將很難發(fā)揮作用。員工參與管理，有助于消除員工與企業(yè)管理者信息不對稱的狀態(tài)，最終有利于企業(yè)的長期發(fā)展。當(dāng)然，要想建立員工參與管理的長效機(jī)制，關(guān)鍵要建立并營造員工持股、員工參與的企業(yè)文化，特別是對于民營企業(yè)，通過員工持股、成立持股企業(yè)，建立了員工參與管理的平臺和機(jī)制，但要發(fā)揮作用，需要全體員工為之努力。
三、結(jié)論
員工持股是構(gòu)建和諧而富有活力的企業(yè)命運(yùn)共同體的基礎(chǔ)，是人力資本和物質(zhì)資本所有者共同治理企業(yè)、共同分享企業(yè)成果的重要途徑。大量實(shí)證都證明，員工持股制度是建立長期激勵員工機(jī)制的良好平臺，ABC集團(tuán)實(shí)施員工持股制度前期呈現(xiàn)可喜的變化也充分說明了這一點(diǎn)。改制過程中出現(xiàn)問題在所難免，我們不能因噎廢食，應(yīng)該要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，不斷完善。
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[關(guān)鍵詞] 公司治理結(jié)構(gòu)；問題；分析；完善對策
[中圖分類號] F276.6 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)10-0136-03
[作者簡介] 袁志鋒，濮陽職業(yè)技術(shù)學(xué)院工商管理系高級經(jīng)濟(jì)師，工商管理碩士，研究方向?yàn)楣ど坦芾怼㈦娮由虅?wù)。
(河南 濮陽 457000)
完善而有效的公司治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，是深化國企改革的一項(xiàng)重要任務(wù)。近10年來，我國學(xué)術(shù)界對國企改革和國有公司治理結(jié)構(gòu)問題的研究甚多。本文將從公司治理結(jié)構(gòu)、公司治理模式、我國公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和問題、我國公司治理結(jié)構(gòu)的問題分析及對策等方面進(jìn)行淺析。
一、公司治理結(jié)構(gòu)的涵義
對于公司治理結(jié)構(gòu)的定義，一般認(rèn)為，公司治理結(jié)構(gòu)是一種對公司進(jìn)行管理和控制的體系，用于保障所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的有效分離，在股東、董事和經(jīng)理層及其他利益關(guān)聯(lián)人之間分配權(quán)力與職責(zé)，說明決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序，用以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和監(jiān)控經(jīng)營的制度和手段。
公司治理結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)價值在于通過合理分配公司的權(quán)力資源，建立利益制衡機(jī)制，確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率和可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)并最終實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。
公司治理結(jié)構(gòu)首先體現(xiàn)的是一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，即公司的出資者、經(jīng)營者、管理者、監(jiān)督者之間是一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，這種經(jīng)濟(jì)關(guān)系是財(cái)產(chǎn)權(quán)利的直接體現(xiàn)。其次，公司治理機(jī)構(gòu)之間權(quán)責(zé)分明、各司其職，權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間相互制衡、相互協(xié)調(diào)。再次，公司治理結(jié)構(gòu)是以一種契約――委托的形式來實(shí)現(xiàn)的，股東大會作為縱向授權(quán)的起點(diǎn)，以委托人的身份將財(cái)產(chǎn)交董事會，并委托監(jiān)事會進(jìn)行監(jiān)督；董事會作為第二層次的者，將公司財(cái)產(chǎn)委托給經(jīng)理層。第四，委托人對者的激勵與制衡是公司治理結(jié)構(gòu)中一個內(nèi)容的兩個方面，委托人除用報(bào)酬形式對者激勵外，還通過一整套制衡關(guān)系對者行為進(jìn)行制約，以盡量避免可能發(fā)生的利益損失。因此，要達(dá)到公司的目標(biāo)，就要進(jìn)行相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
公司治理結(jié)構(gòu)的意義主要體現(xiàn)在三個方面：一是優(yōu)化公司內(nèi)部的權(quán)利配置，優(yōu)化公司內(nèi)部的權(quán)力配置是公司治理的首要作用。二是平衡公司的利益矛盾，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)外部不同主體之間的利益制衡是公司治理的本質(zhì)。三是強(qiáng)化公司的激勵和約束機(jī)制。公司治理的激勵功能是指通過公司治理，使人在追求自身利益的同時，能夠更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益或目標(biāo)。
二、公司治理模式的選擇
當(dāng)今世界主要發(fā)達(dá)國家，由于社會歷史文化傳統(tǒng)、政治體制和經(jīng)濟(jì)制度的不同，各國的產(chǎn)權(quán)模式、融資方式、資本市場結(jié)構(gòu)性的差異以及由此產(chǎn)生的不同股權(quán)結(jié)構(gòu)，形成了不同的公司治理模式。大體上可以歸類為“英美模式”與“德日模式”。
英美模式以證券市場為中心，以股權(quán)分散為特征，貫徹契約主義的價值理念，追求股東利益最大化。在英美模式下，證券市場發(fā)達(dá)，公司股權(quán)分散，銀行在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用有限，證券市場及相關(guān)聯(lián)的公司控制權(quán)市場在公司治理問題上的地位十分突出。
德日模式以銀行為中心，以股權(quán)集中為特征，貫徹共同體主義的價值理念，追求利害關(guān)系人價值。德日的證券市場不如英美市場發(fā)達(dá)，信息披露和市場透明標(biāo)準(zhǔn)較低，公司控制權(quán)市場不活躍，銀行在資本市場上占主導(dǎo)地位，公司股權(quán)集中并受大股東控制，銀行在公司治理結(jié)構(gòu)中起著十分重要的作用。
以上兩種模式各有特點(diǎn)，英美模式以市場為導(dǎo)向，通過資本市場分散股權(quán)結(jié)構(gòu)，促使股東積極運(yùn)用投票權(quán)對公司管理層進(jìn)行監(jiān)督約束，側(cè)重市場機(jī)制、競爭機(jī)制和破產(chǎn)機(jī)制對公司的外部治理，重視股東利益，順應(yīng)了公司治理機(jī)制的發(fā)展趨勢。英美模式通過合理的報(bào)酬制度或激勵機(jī)制，使經(jīng)營者利益與股東利益結(jié)合起來。利用股票期權(quán)刺激經(jīng)營者為自己的最大利益也為股東的最大利益努力工作已成為英美模式中公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。德日模式以組織為導(dǎo)向，通過嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)來制約公司經(jīng)營者，強(qiáng)調(diào)投資者、企業(yè)職工及工會組織的平等參與，注重發(fā)揮利益相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用，代表了當(dāng)今世界公司治理結(jié)構(gòu)發(fā)展的另一種潮流。
我國在構(gòu)建和完善公司治理結(jié)構(gòu)的實(shí)踐中，側(cè)重于借鑒德日模式，在實(shí)施和探索的過程中，發(fā)現(xiàn)也存在一些問題。
三、我國公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與問題
我國數(shù)千年的歷史文化傳統(tǒng)，充滿了濃厚的官本位文化與關(guān)系文化，中國公司治理體現(xiàn)著富于中國特色的官本位理念。在國有國營計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時代，企業(yè)不具備完整的法人資格。20世紀(jì)80年代改革開放后，我國開始企業(yè)制度改革，先是放權(quán)讓利、擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營自，繼而確認(rèn)企業(yè)為自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營獨(dú)立的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，后來從法律上明確企業(yè)的獨(dú)立法人地位，促進(jìn)政企分開，給企業(yè)以自。1994年以后，我國大多數(shù)國有大中型企業(yè)按照公司法規(guī)定進(jìn)行了公司化改制。經(jīng)過十幾年的改革，取得了很大的成果，但我國公司治理結(jié)構(gòu)仍存在一些問題：
(1)股權(quán)結(jié)構(gòu)失衡帶來諸多問題。控股股東變動頻繁，股權(quán)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定；在股東大會上國有股東出席率最高、中小股東參會意愿不強(qiáng)、流通股東“用腳投票”現(xiàn)象嚴(yán)重。
(2)董事會結(jié)構(gòu)不合理，董事會獨(dú)立、科學(xué)決策的功能受到很大限制。主要表現(xiàn)為：內(nèi)部董事比例過高、獨(dú)立董事作用有限、董事會決策機(jī)制落后等。
(3)處于從屬地位的監(jiān)事會起不到事前監(jiān)察的作用，獨(dú)立監(jiān)事在監(jiān)事會中的比重過低。
(4)公司經(jīng)理們權(quán)力不受約束，“內(nèi)部人控制”問題突出。
(5)經(jīng)理層激勵機(jī)制扭曲，非報(bào)酬激勵作用大于報(bào)酬激勵，高級管理人員年度報(bào)酬與公司經(jīng)營績效相關(guān)程度不高。
這些問題需要我們在支撐公司治理結(jié)構(gòu)的理論上尋找根源，進(jìn)行深層次的分析，尋找相應(yīng)的對策。
四、我國公司治理結(jié)構(gòu)的問題分析與對策
我國公司治理結(jié)構(gòu)的問題產(chǎn)生，主要是在公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和實(shí)踐中，在支撐公司治理結(jié)構(gòu)的公司理論、公司目標(biāo)的價值理念、股東參與公司治理的制約機(jī)制以及董事會、監(jiān)事會制度的制衡機(jī)制四個方面存在理論錯位和偏差。
(一)公司理論與公司治理結(jié)構(gòu)。公司理論是公司治理結(jié)構(gòu)制度設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)，不同的公司理論對于公司治理結(jié)構(gòu)的制度設(shè)計(jì)有著不同的指導(dǎo)思想與制度安排。伴隨著西方國家公司的發(fā)展史，公司理論從傳統(tǒng)的公司擬制論，到公司否認(rèn)論和公司實(shí)在論，發(fā)展到當(dāng)代公司法契約理論。公司擬制論、公司否認(rèn)論、公司實(shí)在論和公司法契約理論建立在各自的理論假設(shè)之上，在我國的公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)遵循何種公司理論，需要我們進(jìn)行探析，也是解決我國公司治理結(jié)構(gòu)問題必須回答的。
當(dāng)代公司法契約理論的基礎(chǔ)是契約自由的市場經(jīng)濟(jì)價值理念和其公司治理結(jié)構(gòu)的分析工具，這兩點(diǎn)值得我國借鑒。首先，契約理論的基本思想建立在契約自由的基礎(chǔ)上，這點(diǎn)與有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟(jì)理論并不相悖。其次，契約理論作為公司治理結(jié)構(gòu)問題的分析工具，對于我們正確認(rèn)識公司內(nèi)部運(yùn)作關(guān)系和準(zhǔn)確把握公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)造原理，在實(shí)證意義和規(guī)范意義上均有重要的指導(dǎo)作用。運(yùn)用契約理論研究和解決我國公司治理結(jié)構(gòu)問題，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
我國公司治理結(jié)構(gòu)的理論基礎(chǔ)應(yīng)首先采用當(dāng)代公司法契約理論，其次是公司實(shí)在論。契約理論觀察到公司內(nèi)部關(guān)系與市場關(guān)系的共性，從契約自由的價值取向提出減少國家干預(yù)和由市場與當(dāng)事人自行決定的理念；公司實(shí)在論主張公司獨(dú)立于股東、獨(dú)立于國家的人格地位，二者對于促進(jìn)政企分開具有重要的指導(dǎo)意義。契約理論解剖公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，對指導(dǎo)公司治理結(jié)構(gòu)的制度設(shè)計(jì)有重要的參考價值。
(二)公司目標(biāo)的價值理念。確立公司的目標(biāo)，形成基本的公司治理約束，為公司各參與方提供行為準(zhǔn)則，是十分重要的公司治理機(jī)制。
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的趨勢，特別是資本的全球性競爭，促使公司向契約主義轉(zhuǎn)移，即以契約主義為確立公司目標(biāo)、建立公司治理機(jī)制的理念基礎(chǔ)。現(xiàn)在歐亞大多數(shù)國家在一定程度上已向堅(jiān)持股東價值的契約主義轉(zhuǎn)變，公司治理呈現(xiàn)共同體主義向著契約主義發(fā)展的趨勢。當(dāng)然，公司以追求股東價值最大化為目標(biāo)，并不意味著公司不承擔(dān)社會責(zé)任。事實(shí)上，由于政治的、法律的、倫理的等各方面因素，公司不能不承擔(dān)一定的社會責(zé)任。對于社會責(zé)任的實(shí)施途徑，不應(yīng)提倡利害關(guān)系人參與公司董事會，利害關(guān)系人的利益保護(hù)應(yīng)主要通過合同法或者相關(guān)法律如消費(fèi)者保護(hù)法、勞動法等來實(shí)現(xiàn)，可以授權(quán)公司管理者在公司目標(biāo)以及相關(guān)法律規(guī)范所許可的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)公司社會責(zé)任。
(三)股東參與公司治理的制約機(jī)制。股東參與公司決策是股東參與公司治理的重要手段，是公司治理機(jī)制的重要組成部分。由于公司所有權(quán)與控制權(quán)分離是有效率的制度安排，是實(shí)現(xiàn)股東價值的必然選擇，因此一般情況下公司股東不應(yīng)參與公司決策，特別是不應(yīng)參與公司的經(jīng)營管理決策。但股東擁有公司的所有權(quán)，有參與公司決策的權(quán)利，特別是對股東利益影響較大的公司決策，公司股東必須參與。
從公司治理機(jī)制上看，股東參與公司決策是制約公司管理者行為、確保股東利益最大化的重要監(jiān)督機(jī)制。因此，在限定公司股東參與公司決策的范圍、確保公司管理者經(jīng)營管理權(quán)充分實(shí)現(xiàn)的同時，對于股東參與公司決策的權(quán)利，必須通過適當(dāng)?shù)闹贫仍O(shè)計(jì)來保障。可以這樣設(shè)計(jì)：賦予股東和監(jiān)事會一定的臨時股東大會召集權(quán)，建立區(qū)分股東提案與股東建議的制度，建立不出席股東大會的直接投票制度，確立董事、監(jiān)事選舉的平等機(jī)會原則和累積投票制度，建立適當(dāng)?shù)谋頉Q權(quán)征集制度，健全股東大會議事規(guī)則和決策程序，等等。股東經(jīng)由行使表決權(quán)直接參與公司決策固然重要，在公司管理者與股東之間決策權(quán)力劃分的法律框架下，股東的決策權(quán)力仍然有限，只能參與公司重大事項(xiàng)的決策；就公司決策權(quán)力的中心內(nèi)容而言，股東大會雖是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，但實(shí)際上遠(yuǎn)離決策中心。股東表決權(quán)制度設(shè)計(jì)更多地旨在制約公司管理者權(quán)力，防止出現(xiàn)問題，而不是解決已經(jīng)發(fā)生的問題。解決已經(jīng)發(fā)生的問題，可以在法律上另設(shè)股東訴訟制度。股東訴訟機(jī)制包括公司管理者受托義務(wù)及其法律責(zé)任和股東訴權(quán)，公司管理者的法律義務(wù)、法律責(zé)任和股東訴訟具有聯(lián)動關(guān)系，一起發(fā)揮公司治理作用。
改進(jìn)我國現(xiàn)行股東訴訟機(jī)制的三點(diǎn)想法：
1.將公司管理者義務(wù)明細(xì)化，以便在公司實(shí)踐中遵循。建議去除股東大會決定公司經(jīng)營方針和投資計(jì)劃的規(guī)定，明確股東大會決議事項(xiàng)以法律或者公司章程規(guī)定為限，以便在公司實(shí)踐中遵循。
2.建立派生訴訟制度，賦予股東法律救濟(jì)手段。若公司的控制者，包括股東和董事等高級管理人員行為不當(dāng)，侵害了公司的利益，但由于公司在加害人的控制之下而不愿對其，小股東又不能以自己的名義時，結(jié)果是公司所受到的損害將無法得到恢復(fù)。為了解決普通法上的這一危機(jī)，應(yīng)當(dāng)建立派生訴訟制度，賦予股東法律救濟(jì)手段。
3.確立公司管理者對抗股東訴訟的適當(dāng)機(jī)制。權(quán)的爭奪在國內(nèi)外均有出現(xiàn)。
(四)董事會、監(jiān)事會制度的制衡機(jī)制。要解決我國公司“內(nèi)部人控制”的問題，必須對監(jiān)事會的監(jiān)督職能進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，董事會、監(jiān)事會制度的制衡機(jī)制與董事會的組織結(jié)構(gòu)有密切的關(guān)系，不同國家的董事會組織結(jié)構(gòu)有不同的特點(diǎn)。
1.董事會的組織結(jié)構(gòu)與監(jiān)事會的監(jiān)督職能。董事會的組織結(jié)構(gòu)，英美模式采用一層結(jié)構(gòu)，設(shè)董事會，董事會聘任經(jīng)理；德國采用二層結(jié)構(gòu)，設(shè)監(jiān)管會與經(jīng)管會；日本及我國采用三角結(jié)構(gòu)，設(shè)董事會，董事會聘任經(jīng)理層，但同時另設(shè)監(jiān)事會專門負(fù)責(zé)監(jiān)督職能。目前，由于各自國家公司治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)需要，英美一層結(jié)構(gòu)董事會與德國二層結(jié)構(gòu)董事會有融匯的趨勢。
2.我國公司“內(nèi)部人控制”問題的對策。針對我國公司“內(nèi)部人控制”的問題，在公司法確定的董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會三角結(jié)構(gòu)的基本框架內(nèi)，我國采取了三大改革舉措，用以改善董事會、監(jiān)事會制度的公司治理作用，一是引進(jìn)英美模式獨(dú)立董事制度；二是對國有重點(diǎn)大型企業(yè)監(jiān)事會實(shí)行國務(wù)院委派監(jiān)事的辦法；三是證監(jiān)會《上市公司治理準(zhǔn)則》，在完善和改進(jìn)董事會、監(jiān)事會制度方面加強(qiáng)規(guī)范。
在我國公司法框架內(nèi)，以及上市公司引進(jìn)獨(dú)立董事制度追求“雙保險”監(jiān)督的現(xiàn)實(shí)條件下，為在制度設(shè)計(jì)上避免獨(dú)立董事與監(jiān)事會監(jiān)督職能的交叉與沖突，建議采取兩條措施作為補(bǔ)充：
(1)獨(dú)立董事的職能重新定位：獨(dú)立董事兼具監(jiān)督職能與關(guān)系職能，獨(dú)立董事的監(jiān)督職能按照參與決策的同時實(shí)施決策監(jiān)督的原則予以限定，即獨(dú)立董事監(jiān)督職能基本上以對公司董事會決策行為以及公司經(jīng)理某些重大決策行為的監(jiān)督為限。這與證監(jiān)會《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》中的有關(guān)規(guī)定相一致。
(2)強(qiáng)化監(jiān)事會監(jiān)督職能。監(jiān)事會專門負(fù)責(zé)監(jiān)督職能，監(jiān)督職能不受范圍限制。為確保監(jiān)事會監(jiān)督職能的落實(shí)到位，應(yīng)當(dāng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行強(qiáng)化。首先，可以借鑒意大利、日本的做法，遵循國有重點(diǎn)大型企業(yè)監(jiān)事會實(shí)踐的政策思路，在我國上市公司建立獨(dú)立監(jiān)事制度。其次，采取強(qiáng)化監(jiān)事會監(jiān)督職能的具體措施；賦予監(jiān)事會以公司費(fèi)用實(shí)施表決權(quán)征集的權(quán)利，主管機(jī)關(guān)如證監(jiān)會應(yīng)采取推行獨(dú)立董事制度一樣的手段與力度來推行獨(dú)立監(jiān)事制度和強(qiáng)化監(jiān)事會在公司實(shí)踐中的地位與作用，等等。
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新成立的工商銀行股份有限公司仍保持國家控股。目前的股份結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上仍呈現(xiàn)為國家全資持股。兩家持股機(jī)構(gòu)分別是中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司和財(cái)政部。兩家機(jī)構(gòu)也自然扮演著發(fā)起人的角色。兩機(jī)構(gòu)所出資本金的性質(zhì)相同，都是工商銀行的實(shí)收資本，作為工行的注冊資本。目前本質(zhì)上的國家全資持股當(dāng)然也沒有妨礙其參照國際慣例，以“三會分設(shè)、三權(quán)分開、有效制約、協(xié)調(diào)發(fā)展”為宗旨，組建高層架構(gòu)。其中，最大亮點(diǎn)恐怕要數(shù)其獨(dú)立董事的設(shè)置了――梁錦松、約翰?桑頓(JONHTHORNTON)、錢穎一三位獨(dú)董的名字均不由得讓人生出不小的想像空間。
與中行建行不一樣的是，工行的董事長與行長分別由原行長姜建清和原副行長楊凱生擔(dān)任，這說明工行的管理層基本穩(wěn)定。請執(zhí)著于股份多元化的人士不要急著失望，工行人的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的大門還開著。工行人正等著那些門當(dāng)戶對的戰(zhàn)略投資者加盟。對這一點(diǎn)，工行高管層的決心和思路是清晰的：引進(jìn)合格的境外戰(zhàn)略投資者，是國有商業(yè)銀行股份制改革的重要內(nèi)容之一。但引進(jìn)什么樣的戰(zhàn)略投資者，采取何種合作方式，當(dāng)然得根據(jù)每個銀行的具體情況而定。就工行而言，引進(jìn)的戰(zhàn)略投資伙伴應(yīng)當(dāng)在管理機(jī)制、管理技術(shù)、市場營銷等方面能夠給工行注入一些新的因素，工行重視戰(zhàn)略合作伙伴的知名度及其經(jīng)驗(yàn)，更重視對工商銀行未來的公司治理以及經(jīng)營管理能做什么樣的貢獻(xiàn)。
事實(shí)上，近一年來，工行對于自身的發(fā)展戰(zhàn)略及境外投資者的類型與意圖進(jìn)行了大量的分析與研究，制定了選擇戰(zhàn)略投資者的具體標(biāo)準(zhǔn)：一是國際一流的金融集團(tuán)，與工商銀行“門當(dāng)戶對”，有雄厚的實(shí)力與國際知名度；二是符合工商銀行的長期發(fā)展戰(zhàn)略，與工商銀行形成戰(zhàn)略上的優(yōu)勢互補(bǔ)；三是有助于提升工商銀行公司治理水平；四是有利于工商銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展。
現(xiàn)代企業(yè)理論和實(shí)踐早已表明，引進(jìn)戰(zhàn)略投資伙伴尤其是境外戰(zhàn)略投資伙伴，一方面可以改善銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)，為形成良好的董事會和股東大會運(yùn)作機(jī)制打下重要的基礎(chǔ)；另一方面，從戰(zhàn)略意義上說，戰(zhàn)略投資者不僅可以增強(qiáng)資本實(shí)力，改善資本結(jié)構(gòu)，還可以提供國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和方法，促進(jìn)工行管理模式和經(jīng)營理念與國際先進(jìn)銀行接軌，優(yōu)化公司治理機(jī)制。
工行人正走在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的路上，讓我們翹首以待!
當(dāng)然，我們等待的遠(yuǎn)不止于此，工行人所要做的也遠(yuǎn)不止于此。股改是一項(xiàng)大的系統(tǒng)工程，有很多需要做的工作。單就一些重點(diǎn)環(huán)節(jié)的工作而言，工行人就列出了多達(dá)十七大項(xiàng)的清單。其中，到目前為止已完成的有信貸資產(chǎn)12級分類、非信貸資產(chǎn)表外資產(chǎn)5級分類；新的績效評價辦法，以及分部門分產(chǎn)品核算體系的完善；財(cái)務(wù)會計(jì)制度轉(zhuǎn)換和全面風(fēng)險撥備管理政策建議的制度設(shè)計(jì)；公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)也已基本完成，組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改造方案和信息科技建設(shè)規(guī)劃已完成初稿；財(cái)務(wù)集中和資金集中改革正在試點(diǎn)中。其他的如資本金管理及經(jīng)濟(jì)資本配置方案、利率風(fēng)險管理框架設(shè)計(jì)、內(nèi)部控制體系建設(shè)、信息披露制度建設(shè)、內(nèi)部評級法工程、人事激勵機(jī)制改革方案均正在進(jìn)行中。
在一系列方方面面的工作中，工行人感觸最深，也認(rèn)為最關(guān)鍵的是人的問題。正如一位高管所言，股份制改革要想取得成功，關(guān)鍵是看人員素質(zhì)與改革發(fā)展的態(tài)勢是否相適應(yīng)。人的問題不解決，就會用一種錯誤的指導(dǎo)思想去經(jīng)營銀行，發(fā)展越快，走得越遠(yuǎn)，偏差越大。工商銀行的最后成功實(shí)際上就是靠人的素質(zhì)，靠嚴(yán)格和科學(xué)的管理。也許，正是基于此種認(rèn)識，工行較早開始了機(jī)構(gòu)重組和人員調(diào)整工作，自1997年以來，工行就開始逐步調(diào)整、優(yōu)化機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)。截至2004年底，工行已撤并機(jī)構(gòu)近2萬個，員工總?cè)藬?shù)縮減到37．6萬人。整個過程的推進(jìn)還是比較穩(wěn)健的。
至于目前所存在的問題，按照其人力資源部的老總的說法就是人員結(jié)構(gòu)仍不合理：一是業(yè)務(wù)一線與中后臺員工隊(duì)伍的比例不盡合理，更多的人需要從中后臺走到第一線。二是高素質(zhì)的業(yè)務(wù)人才比例仍然偏低，迫切需要更多的業(yè)務(wù)創(chuàng)新人才。
那么，針對人員方面的諸多棘手問題，工行人力資源改革的未來走向是什么?他們的總體目標(biāo)已經(jīng)明確：一是按照現(xiàn)代金融企業(yè)經(jīng)營管理的要求，結(jié)合工行的實(shí)際，建立職位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能高能低、培育與使用相結(jié)合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機(jī)制。二是搭建員工成就事業(yè)的發(fā)展平臺，營造員工心情舒暢的工作氛圍，提供員工貢獻(xiàn)對等的價值回報(bào)，培養(yǎng)員工對銀行的忠誠度和責(zé)任感。實(shí)現(xiàn)股東、銀行價值最大化與員工個人價值最大化的有機(jī)統(tǒng)一。三是建設(shè)一支品德良好、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)清正、愛崗敬業(yè)、遵紀(jì)守法的員工隊(duì)伍。
眾所周知，中國的國有企業(yè)，特別是素有“金飯碗”美譽(yù)的國有銀行的人事改革復(fù)雜而微妙。但愿工商銀行股份有限公司的掛牌會給此一問題的解決提供新的平臺，催生新的路徑。
不過，豪華氣派的掛牌儀式過后，不少人最急于想知道的還是工行的第三步曲――上市何時上演和在何地上演?對此，工行人所披露出來的信息是：工行正在按照股份制改革和建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度的要求統(tǒng)一部署，按照計(jì)劃有條不紊地進(jìn)行著各項(xiàng)工作。本著“進(jìn)度服從質(zhì)量”的原則，力爭盡快上市。
秉承集團(tuán)公司“一代人要有一代人的作為、一代人要有一代人的貢獻(xiàn)”的二次創(chuàng)業(yè)理念，我們鄂莊煤礦發(fā)展的定位是：以資源深加工為基礎(chǔ)，以價值提升為目標(biāo)，拉長三條產(chǎn)業(yè)鏈，打造“四年十五億”卓越和諧新鄂煤。從2002年至今，我們在安全生產(chǎn)持續(xù)穩(wěn)定、煤炭主業(yè)持續(xù)提升的基礎(chǔ)上，用36個月的時間，建成了9個非煤項(xiàng)目，平均每4個月就有一個新項(xiàng)目竣工運(yùn)營，構(gòu)筑起多元共享的產(chǎn)業(yè)格局.我們認(rèn)為集團(tuán)公司“二次創(chuàng)業(yè)”所闡釋的正是一種創(chuàng)業(yè)無止境、發(fā)展無窮期的執(zhí)著精神。一個成功的企業(yè)，必定要經(jīng)歷風(fēng)雨和磨難，必定要不斷地挑戰(zhàn)自我、更新自我。通過思想的孕育，謀求企業(yè)的長青，帶給未來一種信心與激情。我們感到：作為集團(tuán)公司“二次創(chuàng)業(yè)”理念的具體實(shí)踐者，我們發(fā)展速度之快應(yīng)該這樣定位和定義：
一、創(chuàng)業(yè)之路——構(gòu)筑區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈條帶
企業(yè)要做大做強(qiáng)必須有新項(xiàng)目的支撐，有項(xiàng)目才有新的增長點(diǎn)和生財(cái)點(diǎn)。我們認(rèn)為在創(chuàng)業(yè)初始階段，最現(xiàn)實(shí)、最經(jīng)濟(jì)、最有保障的發(fā)展，就是圍繞企業(yè)現(xiàn)有資源的整合與延伸。
（一）以煤炭資源為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張。
我們依托集團(tuán)公司成熟的技術(shù)優(yōu)勢以及多年的運(yùn)籌謀劃，在非煤產(chǎn)業(yè)的整體運(yùn)作中，首先啟動了以“煤—煤矸石制磚、煤—煤層氣、煤—電—粉煤灰—水泥建材”為產(chǎn)業(yè)載體的第一波相關(guān)擴(kuò)張戰(zhàn)略。建設(shè)了年生產(chǎn)規(guī)模1億標(biāo)準(zhǔn)磚的“陽光建材”，打造出“萊蕪第一磚”。創(chuàng)建了“國家863計(jì)劃試驗(yàn)基地”，實(shí)施了“煤炭地下氣化”工程。在此基礎(chǔ)上，重點(diǎn)以租賃經(jīng)營原萊蕪槲林電廠為切入點(diǎn)，總體推進(jìn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展建設(shè)。在煤、電兩大產(chǎn)業(yè)循環(huán)運(yùn)營的基礎(chǔ)之上，我們又利用電廠產(chǎn)生大量粉煤灰，與泰山水泥合作，新上了30萬噸水泥建設(shè)項(xiàng)目。該項(xiàng)目于2004年4月開工建設(shè)，投產(chǎn)運(yùn)營僅用了5個月時間，只用了30人就建成了年產(chǎn)30萬噸水泥、年銷售收入6000萬元的水泥項(xiàng)目，形成了煤炭—電力—水泥兩兩受益、共同發(fā)展的格局。
（二）以鐵礦石資源為載體的一體化經(jīng)營。
我們利用企業(yè)擁有的資源融入資本運(yùn)營思路，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模：用萊新鐵礦現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，擴(kuò)大資本金，吸納香江集團(tuán)投資1.2億元；我們又恰巧用1.2億元建成了陽光冶煉，使年產(chǎn)值2億元的萊新鐵礦規(guī)模擴(kuò)大為兩個廠，年產(chǎn)值達(dá)到10個億。陽光冶煉350m3高爐僅用了11個月的時間就投產(chǎn)運(yùn)營，年產(chǎn)生鐵36萬噸，年產(chǎn)值近9.6億元。同時，還安置了原西港煤礦破產(chǎn)下崗人員，形成了從礦石—礦粉—生鐵的產(chǎn)業(yè)鏈。同時，為進(jìn)一步提升產(chǎn)業(yè)價值，我們還積極籌備建設(shè)鑄件項(xiàng)目。順沿著從“鐵礦石－礦粉－冶金－鑄件”的產(chǎn)業(yè)鏈條，每遞增一個環(huán)節(jié)，每上一個項(xiàng)目,終極產(chǎn)品價值也將從“礦石300元－礦粉900元－生鐵2800元－鑄件6000元”的遞增價格上升。目前，就鑄件項(xiàng)目所需的土地、廠房等前期工作，我們已經(jīng)在萊蕪開發(fā)區(qū)準(zhǔn)備完畢。
（三）以煤層氣資源為起點(diǎn)的集成化發(fā)展。
在企業(yè)比較穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)配置基礎(chǔ)之上，我們通過認(rèn)真梳理分析，又以每年60萬元的租金租賃經(jīng)營原兆峰陶瓷6600萬元的資產(chǎn)，“四兩撥千金”激活“休克魚”。并設(shè)計(jì)了“煤層氣—陶瓷建筑—房產(chǎn)開發(fā)”這樣一條產(chǎn)業(yè)鏈。以煤層氣燒制波化磚，對內(nèi)部的建筑隊(duì)擴(kuò)股改制，注冊成立了“萊蕪市泰山陽光建安公司”，具備了居民住宅樓和大型工業(yè)廠房的施工資質(zhì)。我們以此作為產(chǎn)業(yè)鏈條延伸的載體，并依托我們的土地、水泥、矸石磚、地板磚等產(chǎn)品優(yōu)勢及企業(yè)大發(fā)展態(tài)勢，整合了非煤發(fā)展的建筑市場，“陽光建安”2004年完成產(chǎn)值4800萬元，是2000年的10倍；在建筑安裝市場穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，“陽光建安”還籌劃實(shí)施了20萬平方米的“陽光花園”房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目。目前該項(xiàng)目一期工程6棟樓房已完工，樓盤銷售一空。二期工程6棟樓房正在建設(shè)中，樓盤已預(yù)定售出80％以上。
二、立業(yè)之道——管理與機(jī)制創(chuàng)新
好的思路、產(chǎn)業(yè)及項(xiàng)目不僅要有發(fā)展的基礎(chǔ)，更要有管理的支撐和機(jī)制的保障，管理與創(chuàng)新永遠(yuǎn)是企業(yè)永恒的主題。我們結(jié)合集團(tuán)公司管理經(jīng)驗(yàn)以及鄂莊礦的管理實(shí)踐，不斷創(chuàng)新了項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營程序及管理模式。
（一）項(xiàng)目如何建。
我們著眼于解決項(xiàng)目建設(shè)中“先天不足”和經(jīng)營者“后天墮落”的現(xiàn)象，圍繞在項(xiàng)目建設(shè)和發(fā)展中“有人決策、有人負(fù)責(zé)”的問題，創(chuàng)造了“四化”管理程序。
1、調(diào)研集權(quán)化。按照整體的項(xiàng)目設(shè)計(jì)，將某個獨(dú)立項(xiàng)目劃轉(zhuǎn)到專業(yè)的項(xiàng)目部全權(quán)負(fù)責(zé)，賦予其項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營的高度集權(quán)，規(guī)定所投資項(xiàng)目從市場調(diào)研到項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、經(jīng)營，全部由這個專業(yè)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一人負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)到底。
2、產(chǎn)權(quán)多元化。我們認(rèn)為經(jīng)營者不投資就無法承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，責(zé)任主體仍難以到位。因此，對于項(xiàng)目經(jīng)營管理層人員，要求必須現(xiàn)金入股。各非煤企業(yè)經(jīng)營者，按照可研報(bào)告提供的不少于項(xiàng)目總投資額10％的比例，認(rèn)購項(xiàng)目股份，經(jīng)理層班子成員持股不得低于經(jīng)營者80%。在經(jīng)營者及經(jīng)營層現(xiàn)金入股的籌集過程中，對于無法籌集到現(xiàn)金的，我們通過與銀行等金融部門的溝通合作，把經(jīng)營者與經(jīng)營層本人及其親戚朋友的身份證、房產(chǎn)作為抵押擔(dān)保，讓經(jīng)營者直接承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險。在此基礎(chǔ)上，就目前的項(xiàng)目建設(shè)資金問題，我們共分了銀行貸款、戰(zhàn)略投資公司投資、社團(tuán)法人投（融）資、項(xiàng)目經(jīng)營層與員工持股五種投（融）資渠道，使股權(quán)結(jié)構(gòu)相對分散，合理集中，形成以股份制為主體的混合所有制產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形式。
3、運(yùn)作法治化。即對項(xiàng)目調(diào)研、項(xiàng)目建設(shè)合同洽談、招投標(biāo)管理、行政審批等事項(xiàng)全過程融入法律程序及全面審計(jì)審查，凡是給項(xiàng)目造成損失浪費(fèi)的，將更換經(jīng)營者，造成的損失由經(jīng)營者承擔(dān)，形成項(xiàng)目建設(shè)及對經(jīng)營者的監(jiān)督法制化。
4、結(jié)構(gòu)規(guī)范化。就是對承載項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營的母子公司分別按照市場經(jīng)濟(jì)的原則，按照公司法的原則規(guī)范組建。以成員單位入股資本金和經(jīng)濟(jì)總量大小組建董事會、監(jiān)事會，由董事會規(guī)范運(yùn)作。
（二）企業(yè)如何管。
我們按照產(chǎn)業(yè)整合的戰(zhàn)略思路，對于每一個項(xiàng)目都是以“泰山陽光電力”作為母公司，按照母公司與子公司的投資控制體制同步推進(jìn)，從調(diào)整相對集權(quán)和合理分權(quán)入手，界定管理職能，對各非煤企業(yè)實(shí)行“機(jī)關(guān)服務(wù)隊(duì)伍集中、建筑安裝隊(duì)伍集中、財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍集中、治安保衛(wèi)隊(duì)伍集中、人力資源管理集中、培訓(xùn)人員隊(duì)伍集中、運(yùn)輸隊(duì)伍集中、銷售隊(duì)伍集中”的“八集中”管理。各非煤企業(yè)就是生產(chǎn)中心、成本中心、利潤中心，整個項(xiàng)目管理職責(zé)明確、權(quán)責(zé)對等、有序運(yùn)作，用類似“虛擬”的管理始終做到以最少的投入創(chuàng)造最大的利潤。
（三）薪酬如何定。
我們著眼于讓項(xiàng)目經(jīng)營者用自己的錢辦自己事，把公家的成自家事，真正從機(jī)制上為非煤企業(yè)基業(yè)長青提供保障，重點(diǎn)對經(jīng)營者薪酬方案管理考核體系予以重新架構(gòu)：
結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：我們參照MBO的改革思路，借鑒集團(tuán)公司對經(jīng)營者管理考核辦法，對項(xiàng)目經(jīng)營者薪酬實(shí)施模擬“ESO”（經(jīng)理層股票期權(quán)）設(shè)計(jì)。通過讓項(xiàng)目經(jīng)營者融資、負(fù)債的方式，加大其本人對企業(yè)的投入量和持股量，讓經(jīng)營者承擔(dān)更多的風(fēng)險，使股東和企業(yè)的風(fēng)險減少到最低限度；通過管理層股份激勵方案來發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營者管理潛能，強(qiáng)化其經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營行為長期化，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種管理考核模式。我們把經(jīng)營薪酬考核標(biāo)準(zhǔn)分為經(jīng)營者年基薪、政策性獎勵及股權(quán)收益三部分。分別按照均衡的比例予以考核,即三個“4:6”其中：
①經(jīng)營者年基薪每月按40％比例兌現(xiàn)現(xiàn)金，剩余60％部分到年終根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)完成情況予以兌現(xiàn)或扣罰。
②政策性獎勵即指標(biāo)增盈部分，完成全部考核增盈指標(biāo)，按40％比例兌現(xiàn)現(xiàn)金獎勵；剩余60％部分獎勵股權(quán)。
③經(jīng)營者投資股本收益按項(xiàng)目收益率的40％比例兌現(xiàn)現(xiàn)金獎勵；剩余60％部分獎勵股權(quán)。
由于這種薪酬設(shè)計(jì)方案一般伴隨著大規(guī)模的融資，一旦失敗，經(jīng)營者就要背上沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，甚至有可能賠進(jìn)其所有的個人財(cái)產(chǎn)，并失去現(xiàn)有的職位。這種激勵安排會使經(jīng)營者盡力去改進(jìn)公司的收益并不斷增強(qiáng)企業(yè)競爭力，使經(jīng)營者在市場經(jīng)濟(jì)大潮中摸爬滾打，經(jīng)受優(yōu)勝劣汰的考驗(yàn)，勝者發(fā)展壯大，敗者另尋出路，無“大鍋飯”可吃，也無“后路”可退。
三、興業(yè)之源——謀劃整合資源版圖
資源是資源型企業(yè)生存和發(fā)展的客觀物質(zhì)基礎(chǔ)，誰擁有資源，誰就擁有未來。在產(chǎn)業(yè)布局穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)之上，我們又謀劃了一系列的資源整合與并購，為項(xiàng)目大規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)大布局、企業(yè)大發(fā)展做好了充分的物質(zhì)準(zhǔn)備。
（一）增強(qiáng)核心。
煤炭是我們安身立命的基礎(chǔ)，更是我們最熟悉、最具利潤增長極的行業(yè)。截至到目前趙官煤礦累計(jì)完成投資2118萬元，2005年計(jì)劃資金15763萬元。礦井初步設(shè)計(jì)已通過審查。本著加快工程施工進(jìn)度，盡早實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)的目標(biāo)，2005年將優(yōu)化工程設(shè)計(jì)，合理組織勞動。重點(diǎn)抓好立項(xiàng)工作與井筒施工前期的地面注漿、凍結(jié)施工、井架基礎(chǔ)施工及安裝平行作業(yè)的協(xié)調(diào)與組織，確保向集團(tuán)公司建企50周年獻(xiàn)禮。
在此基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)公司的發(fā)展理念，我們重點(diǎn)對內(nèi)蒙古通遼市境內(nèi)的煤炭資源進(jìn)行了調(diào)研。目前，我們已經(jīng)與通遼市扎魯特旗簽訂了勘察本旗境內(nèi)煤田預(yù)測區(qū)的意向。同時，我們還通過多方面的工作，邀請通遼市市長一行來礦考察，返回后專門召開了市長辦公會議，為下一步的資源勘察整合創(chuàng)造了條件。
（二）提升兩翼。
企業(yè)要想更大的發(fā)展，就必須跳出煤炭在更大的空間、更廣的領(lǐng)域占有和整合各類資源為己所用。基于此，我們通過多方面的調(diào)研探尋，對汶上縣富全礦業(yè)有限公司進(jìn)行投資并控股，并于2004年5月以掛牌的方式以4270萬元競得山東東平礦段李官集鐵礦的采礦權(quán)。該鐵礦儲量5500萬噸，礦石可溶鐵平均品位25.4%，全鐵品位29％。礦井建設(shè)規(guī)模為年產(chǎn)原礦石100萬噸，經(jīng)分選后可產(chǎn)含鐵63%的精礦32萬噸。達(dá)產(chǎn)后，年可實(shí)現(xiàn)銷售收入3億元。目前，省國土資源廳和省環(huán)保局分別對項(xiàng)目下發(fā)了批文，2005年1月取得山東省發(fā)改委正式立項(xiàng)批文。
同時，按照集團(tuán)公司“開放式”辦企業(yè)要求，我們與內(nèi)蒙古源源集團(tuán)合作，形成了合作開發(fā)“煤—電—硅”一體化產(chǎn)業(yè)鏈的意向，并以此為切入點(diǎn)，取得了通遼市扎魯特旗境內(nèi)硅石礦采礦權(quán)。這樣，我們就初步構(gòu)筑起以煤炭資源為核心，以鐵礦石、硅礦石資源為兩翼的資源整合格局。
（三）儲備未來。
去年，國務(wù)院重點(diǎn)對管土地的人員、農(nóng)業(yè)用地、項(xiàng)目供地及時間界定明確了四個控制，大項(xiàng)目、國家的重點(diǎn)項(xiàng)目國家負(fù)責(zé)供地；省重點(diǎn)項(xiàng)目省負(fù)責(zé)供地，地、縣、區(qū)無權(quán)供地。這使土地成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。對此，我們不斷加大了土地資源的整合力度與速度，其中萊蕪地區(qū)已經(jīng)辦完的土地、拿到土地證的共300畝（萊蕪開發(fā)區(qū)100畝、牛泉鎮(zhèn)陽光冶煉工地200畝），在泰安開發(fā)區(qū)正在辦理手續(xù)的土地600畝。通過對各類有效資源的搶占爭奪，我們感到：“看天下有錢的人太多了，看社會爭資源的人太激烈了，看地下有效資源太少了”。因此，為做好資源儲備工作，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做強(qiáng)做大的奮斗目標(biāo)，我們還出臺了尋找有效礦產(chǎn)資源獎勵方案，對尋求資源有功人員給予重獎。
四、成業(yè)之感——謀勢借勢造勢創(chuàng)勢
回顧“二次創(chuàng)業(yè)”之路，我們快速發(fā)展靠的是集團(tuán)公司的大力支持，必須要有煤炭主業(yè)的不斷提速，必須要有安全生產(chǎn)的持續(xù)提升。四年來，我們改造主井提升系統(tǒng)、通風(fēng)系統(tǒng)，改革生產(chǎn)工藝，原煤產(chǎn)量突破100萬噸，完成了集團(tuán)公司各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，為非煤發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。四年來，我們以安全文化、安全制度、安全執(zhí)行保安全、興企業(yè)，創(chuàng)造出安全生產(chǎn)13周年的全國同類礦井最好水平，使我們能騰出主要精力跑資金、跑市場、跑項(xiàng)目，為企業(yè)的發(fā)展提供先決條件。同時在整個創(chuàng)業(yè)過程中，我們更深刻地感到，只有巧妙地利用各種條件來發(fā)展壯大自己，借外在的力量完成發(fā)展的擴(kuò)張；“先謀于事”，借勢造勢，才能以最優(yōu)的配置整合最多的資源，以最快的速度創(chuàng)造最佳的機(jī)遇，以最少的投入創(chuàng)造最大的利潤。
1、借新礦集團(tuán)大品牌優(yōu)勢，創(chuàng)造區(qū)域經(jīng)濟(jì)小品牌。
我們深知：站在巨人肩膀上向大家招手，效果會遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于只站在巨人肩膀上。為此，我們充分利用新礦集團(tuán)大品牌優(yōu)勢，打造區(qū)域經(jīng)濟(jì)小品牌。在當(dāng)前我們國家經(jīng)濟(jì)資源以政府為主導(dǎo)運(yùn)營的大前提下，如果沒有集團(tuán)公司這棵大樹在背后支撐，有些政策單靠一個企業(yè)是要不來的，有些事是做不成的，有些門坎是邁不過去的。正是在新礦集團(tuán)各級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持幫助下，才有了我們區(qū)域經(jīng)濟(jì)泰山陽光品牌的誕生。
2、借資源整合優(yōu)勢，打造產(chǎn)業(yè)一體化循環(huán)鏈條。
集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)曾在多次會議上提及過：“誰占有了資源、誰就擁有未來”。縱觀我們近年來的發(fā)展之路，正是通過合資、兼并、控股、租賃、購買等形式來獲得了對更大資源的支配權(quán)，有了資源在握的基礎(chǔ)和保障，才不斷的把“蛋糕做大”，才以較少的投入創(chuàng)造了較大的收益，才以較快的速度一個接一個的上項(xiàng)目求發(fā)展，構(gòu)筑起比較均衡的產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局，為我們長久可持續(xù)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
3、借利益共享關(guān)聯(lián)優(yōu)勢，營造市場經(jīng)濟(jì)競合體。
未來的市場競爭不是單個企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)之間聯(lián)合中的競爭。近幾年來，我們通過建立在價值鏈基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)整合，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式獲取技術(shù)，降低風(fēng)險，增強(qiáng)競爭實(shí)力，獲得了更大的資本增值。我們與泰山大水泥聯(lián)合，產(chǎn)生了泰山陽光的小水泥；與萊蕪電業(yè)部門合作，產(chǎn)生泰山陽光電力；與泰鋼互動雙贏，產(chǎn)生了泰山陽光冶煉；與萊蕪?fù)饨?jīng)貿(mào)局協(xié)作，產(chǎn)生泰山陽光陶瓷；與萊蕪市建委共建，產(chǎn)生了陽光新型建材。從而在更大的發(fā)展優(yōu)勢上拓寬市場準(zhǔn)入范圍，提升了經(jīng)濟(jì)效能。
關(guān)鍵詞：高管團(tuán)隊(duì)；薪酬體系；民營企業(yè)
一、民營企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)
我國民營企業(yè)正在實(shí)施所有者與經(jīng)營者相分離的委托的經(jīng)營管理模式，委托制度存在著所有者與經(jīng)營者之間激勵的不兼容問題，由此帶來了更大的成本、道德風(fēng)險和效率損失問題。問題的產(chǎn)生原因在于傳統(tǒng)產(chǎn)權(quán)理論的缺陷以及對人的自利性的忽略。所以，對企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的薪酬設(shè)計(jì)，需要以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)和現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論作基礎(chǔ)。
1.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)
理性經(jīng)濟(jì)人作為西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個基本假設(shè)，假定人都是利己的，而且在面臨兩種以上選擇時，總會選擇對自己更有利的方案。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的鼻祖亞當(dāng)?斯密認(rèn)為：人只要做“理性經(jīng)濟(jì)人”就可以了，因?yàn)閷ψ陨砝孀畲蠡淖非螅梢允姑總€人積極性、創(chuàng)造性與社會責(zé)任感得以充分發(fā)揮。
基于未來企業(yè)績效目標(biāo)的提升，客觀上產(chǎn)生了企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行人力資源整合的需求。顯然，較之個人，企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)行為的確會給企業(yè)帶來更高的績效，但同時也會使團(tuán)隊(duì)個體的努力與團(tuán)隊(duì)整體的貢獻(xiàn)難以界定。面對如此情景，如果高管團(tuán)隊(duì)個體貢獻(xiàn)與企業(yè)利益的分配不相契合，特別是與團(tuán)隊(duì)個體邊際貢獻(xiàn)差距較大時，就會挫傷個體的積極性。為了改進(jìn)報(bào)酬與貢獻(xiàn)的非對稱性，尤其更是為了彌補(bǔ)期望報(bào)酬的損失，個體可能會通過消極的方式或者采取其他利己的替代性措施，使個體的利益損失降至最低限度。
2.知識資本產(chǎn)權(quán)理論
傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)理論觀點(diǎn)中，財(cái)務(wù)資本的出資人――企業(yè)所有者，作為企業(yè)凈資產(chǎn)的所有者與風(fēng)險責(zé)任的承擔(dān)者，享有資產(chǎn)的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)。這種責(zé)權(quán)利關(guān)系對企業(yè)的所有者具有激勵的產(chǎn)權(quán)動因，有助于激勵或者說迫使所有者不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營績效的提高。但作為受托方的經(jīng)營者，由于缺乏產(chǎn)權(quán)及其相關(guān)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)，也就缺乏激勵的產(chǎn)權(quán)動因，也就缺乏提高企業(yè)經(jīng)營績效的內(nèi)動力。
財(cái)務(wù)資本產(chǎn)權(quán)理論缺乏對企業(yè)經(jīng)營者激勵的相關(guān)性，人的自利性本質(zhì)需要遵循人的本質(zhì)思想，重新審視經(jīng)營者的角色定位，研究經(jīng)營者知識產(chǎn)權(quán)的資本屬性，通過財(cái)務(wù)資本和知識資本相結(jié)合的產(chǎn)權(quán)激勵機(jī)制，兼容委托制度下的企業(yè)、股東、經(jīng)營者、員工之間的激勵機(jī)制，為企業(yè)管理機(jī)制的完善和高效運(yùn)轉(zhuǎn)做好保障。
二、企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)原則
知識產(chǎn)權(quán)的資本化，使知識資本同財(cái)務(wù)資本一樣對企業(yè)的剩余利益進(jìn)行分配，這對企業(yè)的經(jīng)營者具有極大的激勵作用，也為經(jīng)營者管理的高效性提供了內(nèi)在的動力源泉。但是，具有了知識資本產(chǎn)權(quán)的利益驅(qū)動機(jī)制，并不意味著企業(yè)的管理績效就一定會提高。所以，在設(shè)計(jì)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)薪酬時，必須遵循一定的設(shè)計(jì)原則。
1.競爭機(jī)制原則
在市場經(jīng)濟(jì)原則下，對經(jīng)營者不但需要產(chǎn)權(quán)利益的激勵，而且需要控制權(quán)利益的激勵。企業(yè)在設(shè)計(jì)高層管理團(tuán)隊(duì)薪酬時，必須考慮到企業(yè)在市場中的競爭狀態(tài)，如果企業(yè)在競爭中失敗，管理績效就不能達(dá)到股東的期望，經(jīng)營者的控制權(quán)的穩(wěn)定性就要受到嚴(yán)重的威脅，隨之的知識資本價值也就不會存在了。所以，在競爭機(jī)制下的引入控制權(quán)利激勵，經(jīng)營者就會面對市場競爭，努力工作，提高企業(yè)績效，而且市場競爭越激勵，經(jīng)營者為了追求產(chǎn)權(quán)利益，就必須付出更大的努力，追求更高的效率。
2.剩余貢獻(xiàn)原則
剩余貢獻(xiàn)也就是剩余稅后利潤，即企業(yè)的稅后利潤超出市場平均利潤水平的部分。在靜態(tài)上，剩余貢獻(xiàn)以市場或行業(yè)平均水平為最低判斷標(biāo)準(zhǔn)，在動態(tài)上，必須以與市場或行業(yè)最好水平的差距不斷縮小為著眼點(diǎn)。高層管理團(tuán)隊(duì)薪酬水平的高低，應(yīng)當(dāng)取決于剩余貢獻(xiàn)的大小。沒有剩余貢獻(xiàn)，高層管理團(tuán)隊(duì)的知識資本就不能取得報(bào)酬。剩余貢獻(xiàn)越大，或者比較市場或行業(yè)最好水平的差距越小，高層管理團(tuán)隊(duì)分享剩余貢獻(xiàn)的比率就越高。
3.利益分享原則
高層管理團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)，還要遵循利益分享的原則。所謂利益分享的原則，就是剩余貢獻(xiàn)并不能全部歸屬于高層管理團(tuán)隊(duì)的知識資本，而應(yīng)當(dāng)由知識資本和財(cái)務(wù)資本共同分享剩余貢獻(xiàn)，因?yàn)閷τ谑Ｓ嘭暙I(xiàn)的創(chuàng)造，財(cái)務(wù)資本是不可或缺的。離開財(cái)務(wù)資本，高層管理團(tuán)隊(duì)的知識和管理也不能轉(zhuǎn)化為稅后剩余利潤，所以財(cái)務(wù)資本也就當(dāng)然要同知識資本一同參與剩余貢獻(xiàn)的分享。
三、企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)思路
1.結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
按照知識資本產(chǎn)權(quán)理論，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)具有雙重身份，一是企業(yè)的雇員身份，二是作為知識資本擁有者的身份。這種雙重身份決定企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的薪酬結(jié)構(gòu)由兩個部分構(gòu)成，一是與企業(yè)績效無關(guān)的薪酬部分，二是與企業(yè)績效掛鉤的知識資本報(bào)酬部分。
（1）雇員薪酬
企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的雇員薪酬分解為基本薪酬和風(fēng)險薪酬兩個部分。
①基本薪酬
管理團(tuán)隊(duì)成員的基本薪酬一般按照員工的平均薪酬為基準(zhǔn)，且不考慮職位差異，一般以員工平均工資的兩倍為最高界限。
②風(fēng)險薪酬
企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的風(fēng)險薪酬與其職位的高低及其承擔(dān)的職責(zé)風(fēng)險的大小相關(guān)。又可以包括職位風(fēng)險薪酬和附加薪酬，其中職位風(fēng)險薪酬取決于職位的高低和承擔(dān)的風(fēng)險責(zé)任的大小，附加薪酬取決于主管業(yè)務(wù)的重要性。風(fēng)險薪酬以基本薪酬為基數(shù)，乘以職位風(fēng)險系數(shù)或附加系數(shù)得出。
盡管高層管理團(tuán)隊(duì)的雇員薪酬與企業(yè)的管理績效不直接掛鉤，但這部分薪酬也是隨著職工平均薪酬的變化而變化的。如果高層管理團(tuán)隊(duì)不能通過管理績效提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長，必然影響員工平均薪酬的增長，從而也就導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員雇員薪酬的增長。并且團(tuán)隊(duì)成員的職位越高、職責(zé)越大、主管業(yè)務(wù)越重要，對薪酬的影響也就越大。所以，以高層管理團(tuán)隊(duì)的職位風(fēng)險、管理業(yè)務(wù)重要性為前提，將成員的雇員薪酬與員工的平均薪酬掛鉤，不僅體現(xiàn)了風(fēng)險與報(bào)酬的對稱原則，而且具有杠桿效應(yīng)，通過員工的平均薪酬為支撐點(diǎn)，使管理團(tuán)隊(duì)的薪酬利益與廣大員工以致企業(yè)的整體利益融為一體，形成一種良好的激勵、約束的互動機(jī)制。
（2）知識資本報(bào)酬
企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的知識資本報(bào)酬是團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)中最重要的內(nèi)容，是根據(jù)企業(yè)的管理績效從企業(yè)的稅后利潤中支付給企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)知識資本的報(bào)酬。這部分報(bào)酬必須以企業(yè)的管理績效為基礎(chǔ)，通過對管理團(tuán)隊(duì)業(yè)績的評價，并使之充分體現(xiàn)競爭優(yōu)勢原則、剩余貢獻(xiàn)原則及利益分享原則。知識資本薪酬設(shè)計(jì)需要解決兩個重要問題：一是管理績效評價指標(biāo)如何設(shè)計(jì)，二是績效評價如何與高層管理團(tuán)隊(duì)知識資本報(bào)酬掛鉤。以下部分重點(diǎn)闡述這兩個問題。
2.績效評價體系設(shè)計(jì)
一個良好的管理效率，必須建立在具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上，所以在設(shè)計(jì)績效評價體系上，需要與市場或行業(yè)的平均或最好水平相比較，從財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩個方面設(shè)計(jì)績效評價體系。
（1）績效評價指標(biāo)設(shè)計(jì)
①財(cái)務(wù)指標(biāo)
績效評價指標(biāo)體系的財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)該包括資產(chǎn)的營運(yùn)效率指標(biāo)、財(cái)務(wù)安全指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、獲利能力指標(biāo)、資本保值增值指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營情況選擇適合提高自身企業(yè)經(jīng)營管理效率的指標(biāo)，比如反映資產(chǎn)營運(yùn)能力的資產(chǎn)銷售率、營業(yè)現(xiàn)金流入率，反映財(cái)務(wù)安全能力的營業(yè)現(xiàn)金流量指數(shù)、營業(yè)現(xiàn)金流量適合率、產(chǎn)權(quán)比率、流動比率、速凍比率；反映成本控制的成本系數(shù)，反映獲利能力的資產(chǎn)收益率、凈利現(xiàn)金率；反映資本保值增值能力的凈資產(chǎn)收益率、資本報(bào)酬率。
②非財(cái)務(wù)指標(biāo)
非財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇高層管理團(tuán)隊(duì)的管理能力、人力資本、創(chuàng)新潛力、企業(yè)形象提升力指標(biāo)。比如反映高層管理團(tuán)隊(duì)的管理能力的決策能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、交際能力、團(tuán)隊(duì)精神，反映人力資本方面的員工穩(wěn)定率、員工人氣指數(shù)、中高級技術(shù)人員和管理人員的流失率、用人機(jī)制，反映創(chuàng)新潛力的專利指數(shù)、研發(fā)投入強(qiáng)度、管理創(chuàng)新，管理企業(yè)形象提升力的顧客滿意度、企業(yè)市場形象名次、顧客名單增長率、市場占有率。
（2）績效評價指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)
要想對各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重做出準(zhǔn)確地劃定是不可能，但通過分析，可以找出一些共性的關(guān)聯(lián)特征來參考。
財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)。
國際權(quán)威機(jī)構(gòu)在對企業(yè)價值進(jìn)行評估時，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)置于了極其重要的地位，原因在于對于一個企業(yè)的成功來說，以人為本、顧客至上、創(chuàng)新與冒險都是必不可少的。非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以形成企業(yè)強(qiáng)大的核心能力，保持優(yōu)勢的競爭地位、贏得客戶的信賴，從而使企業(yè)贏得市場。因此，在對高層管理團(tuán)隊(duì)管理績效進(jìn)行考核評價時，必須將各項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，特別是其中的顧客滿意度、員工人氣指數(shù)和創(chuàng)新指數(shù)納入重點(diǎn)，一般非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)在30%左右為宜。
財(cái)務(wù)指標(biāo)在績效評價指標(biāo)體系占有主要地位，但在眾多的財(cái)務(wù)指標(biāo)中，需要將70%的總權(quán)重分配到各指標(biāo)中去。企業(yè)營運(yùn)效率的高低，不僅使企業(yè)各層次、各環(huán)節(jié)資源配置與營運(yùn)效率的綜合反映，同時也是企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與持續(xù)經(jīng)營增長的前提基礎(chǔ)，所以在財(cái)務(wù)指標(biāo)中，資產(chǎn)運(yùn)營能力指標(biāo)具有綜合性，成為高層管理團(tuán)隊(duì)績效優(yōu)劣的重要指標(biāo)，需占30%左右的比重。其他指標(biāo)如資產(chǎn)保值增值指標(biāo)、財(cái)務(wù)安全指標(biāo)和成本控制指標(biāo)可以按20%、10%和10%左右。
3.剩余貢獻(xiàn)的分享設(shè)計(jì)
各項(xiàng)評價指標(biāo)及其權(quán)重確定以后，接下來需要確定高層管理團(tuán)隊(duì)參與剩余貢獻(xiàn)的分享比例，進(jìn)而計(jì)算出經(jīng)營者可以獲得的剩余貢獻(xiàn)的最大額度。這涉及到兩個問題，一是針對管理團(tuán)隊(duì)群體而言的剩余貢獻(xiàn)的分享比例的確定，另一個是群體貢獻(xiàn)報(bào)酬在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分配。
（1）管理團(tuán)隊(duì)對剩余貢獻(xiàn)分享比例的確定
剩余貢獻(xiàn)的創(chuàng)造，是財(cái)務(wù)資本和知識資本共同作用的結(jié)果，在參與剩余貢獻(xiàn)分配之前，財(cái)務(wù)資本和知識資本各自的投資機(jī)會成本均已得到補(bǔ)償，知識資本得到了基本薪酬和風(fēng)險薪酬，財(cái)務(wù)資本得到了相當(dāng)于市場或行業(yè)平均水平的資本報(bào)酬。基于此分析，剩余貢獻(xiàn)在財(cái)務(wù)資本和知識資本之間分配的比例以50%為臨界點(diǎn)最佳。
這一分享比例也并非是絕對的，不同的企業(yè)可以進(jìn)一步結(jié)合高層管理團(tuán)隊(duì)的管理績效，或借助社會評價機(jī)構(gòu)對管理團(tuán)隊(duì)的知識資本價值以及剩余貢獻(xiàn)的分享比例進(jìn)行準(zhǔn)確的研究確定。或者，股東和高層管理團(tuán)隊(duì)之間根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人市場條件，進(jìn)行談判確定。
（2）貢獻(xiàn)報(bào)酬在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配比例的確定
以上確定的貢獻(xiàn)報(bào)酬是針對團(tuán)隊(duì)整體而言的，所以這一貢獻(xiàn)報(bào)酬還需要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行分配。企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包括總經(jīng)理層、副總經(jīng)理層和各業(yè)務(wù)經(jīng)理層三個層次，三個層次的管理者互相依存，構(gòu)成了一個責(zé)任密不可分、績效和利益共存的有機(jī)整體。他們相互間盡管存在著責(zé)任層次和管理分工的差異，但對于企業(yè)的整體經(jīng)營績效而言，任何一個方面都是不可或缺、彼此無法替代的。所以，貢獻(xiàn)報(bào)酬在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行“三三制”的分配，比較合理的。“三三制”就是將貢獻(xiàn)報(bào)酬總額均分為三份，總經(jīng)理層、副總經(jīng)理層、業(yè)務(wù)經(jīng)理層各占三分之一，每層次的貢獻(xiàn)報(bào)酬再根據(jù)管理者的業(yè)務(wù)重要性和風(fēng)險程度進(jìn)行分配。
四、支付方式和支付策略設(shè)計(jì)
1.支付方式
（1）現(xiàn)金支付
采用現(xiàn)金支付的特點(diǎn)是，簡單，財(cái)務(wù)成本小，企業(yè)的原有股權(quán)結(jié)構(gòu)不會發(fā)生變動。但是，現(xiàn)金支付還存有缺陷，當(dāng)高層管理者得到現(xiàn)金后，現(xiàn)金的激勵方式就成為了過去式；用大量現(xiàn)金支付，企業(yè)的支付能力有可能變?nèi)酢?/p>
（2）股票支付
股票支付是將經(jīng)營者的知識產(chǎn)權(quán)資本化的一種方式，在績效評價的基礎(chǔ)上，將經(jīng)營者按知識資本得到的價值按照規(guī)定的價格折合成業(yè)績股的方式。用于折成股份的價格可以是股票市價、每股賬面凈資產(chǎn)價、或者按規(guī)定的其他價格。按股票市場價格計(jì)算，有利于將公司的市場價值與企業(yè)的經(jīng)營者的績效統(tǒng)一起來，但是由于市場的不確定性常常為公司帶來不可預(yù)見的影響。采用賬面凈資產(chǎn)的方式可以避開證券市場的各種不確定因素的干擾，能夠準(zhǔn)確的反映經(jīng)營者對所有者凈資產(chǎn)增值的貢獻(xiàn)，既提高了操作性，又對上市公司和非上市公司具有實(shí)用性。
（3）期權(quán)支付
股票期權(quán)也稱認(rèn)股權(quán)證，實(shí)際上是一種看漲期權(quán)，是指公司授予激勵對象的一種權(quán)利，激勵對象可以在規(guī)定的時間內(nèi)（行權(quán)期）以事先確定的價格（行權(quán)價）購買一定數(shù)量的本公司流通股票（行權(quán)）。股票期權(quán)只是一種權(quán)利，而非義務(wù)，持有者在股票價格低于“行權(quán)價”時可以放棄這種權(quán)利，因而對股票期權(quán)持有者沒有風(fēng)險。股票期權(quán)的行權(quán)也有時間和數(shù)量限制，且需激勵對象自己為行權(quán)支出現(xiàn)金。
（4）其他支付
除了以上的幾種方式外，還可以有實(shí)物交付，債權(quán)等其他形式。
2.支付策略
（1）即期支付策略
包括即期現(xiàn)金支付和即期股票支付，即期支付就是在當(dāng)期將報(bào)酬支付給經(jīng)營者。即期現(xiàn)金支付對于經(jīng)營者是一種最現(xiàn)實(shí)、最直接的感覺，但對經(jīng)營者的激勵效用和約束效用是最短暫的。如果直接用大量的現(xiàn)金支付報(bào)酬，勢必影響到企業(yè)的資金流，影響企業(yè)的發(fā)展。使用即期股票支付方式，雖然可以控制公司的現(xiàn)金流出的問題，但是會影響到公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)和股票市場價格，這種方式適合公司現(xiàn)金流出量大、現(xiàn)金支付困難的情況或者是增發(fā)股票調(diào)整股票市場結(jié)構(gòu)的狀況。企業(yè)對經(jīng)營者知識資本報(bào)酬和職業(yè)風(fēng)險報(bào)酬采用即期股票的支付方式不易在整體支付方式中比例過大。
（2）遞延支付策略
遞延支付就是在未來的時間里根據(jù)經(jīng)營者具體的業(yè)績情況決定前期的報(bào)酬是否發(fā)放、發(fā)放的時間、發(fā)放的方式、時間進(jìn)程安排的一種方式，主要包括遞延現(xiàn)金支付和遞延股票支付兩種形式。該種方式將經(jīng)營者的長期利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，更加充分的體現(xiàn)了收益與風(fēng)險的一致性。對于經(jīng)營者會產(chǎn)生更大的激勵效能和約束效應(yīng)。
（3）期權(quán)支付策略
目前許多企業(yè)采用了期權(quán)支付的這種方式，他們大多都是應(yīng)用了期權(quán)這種概念，而實(shí)質(zhì)還是遞延支付的方式。對于經(jīng)營者來說，期權(quán)支付是最有激勵效用和約束效應(yīng)的，最能將公司的長遠(yuǎn)利益和戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營者的利益結(jié)合在一起的，是對經(jīng)營者知識資本價值的最有效用的一種支付方式，建議企業(yè)最好將期權(quán)支付與遞延支付策略結(jié)合使用。
五、結(jié)束語
在企業(yè)支付高管團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬中主要有以下兩部分構(gòu)成：第一部分是日常生活保障部分，保證經(jīng)營者日常生活的薪金應(yīng)當(dāng)?shù)牟捎眉雌诂F(xiàn)金的支付方式；第二部分是激勵部分，對于經(jīng)營者職業(yè)風(fēng)險報(bào)酬和知識資本報(bào)酬，采用遞延支付和期權(quán)支付相結(jié)合的策略，該部分的報(bào)酬主要體現(xiàn)的是對經(jīng)營者的激勵作用，更有利于將企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)利益與經(jīng)營者的個人的職業(yè)風(fēng)險和收益統(tǒng)一起來。
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【關(guān)鍵詞】 國有控股 商業(yè)銀行 委托
我國的商業(yè)銀行以國有控股商業(yè)銀行為主，在我國國有控股商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的委托人和人長期以來有這樣的問題：國有控股商業(yè)銀行最終出資者和所有者是國家，國家通過政府將國有控股商業(yè)銀行的經(jīng)營決策權(quán)授予銀行行長，由其代表自己進(jìn)行以牟利為目的的經(jīng)濟(jì)活動。國家管理銀行的意圖通過政府自上而下的層級管理機(jī)構(gòu)傳遞給各級行長。同時國資委是銀行的出資人是國有商業(yè)銀行的股東，政府是國家的代表。因此，我們可以認(rèn)為政府和國資委是國有控股商業(yè)銀行經(jīng)營管理的委托人，人則是國有控股商業(yè)銀行的各級行長。我國控股商業(yè)銀行的監(jiān)管人是銀監(jiān)局，銀監(jiān)局同時也是由國家設(shè)立并且由政府主導(dǎo)的，這導(dǎo)致我國國有控股商業(yè)銀行中存在多重委托―問題。
一、經(jīng)理人（銀行行長）存在多重委托問題
國有控股商業(yè)銀行各級行長具有多重委托人，國有控股商業(yè)銀行行長既是銀行股東的人同時也是政府的人。一個人是不同利益方的委托人，這自然存在利益沖突和監(jiān)管難題。
我國國有控股商業(yè)銀行的行長是銀行股東的人。銀行股東是我們國家（國資委），所以作為銀行股東人的銀行行長在追求自身利益最大化的同時要受到他的委托人國家（國資委）的利益最大化條件的約束。銀行行長要能夠?yàn)楣蓶|利益努力工作，而不是完全為自己的利益努力工作，就必須要在銀行股東國家和銀行行長之間建立一個有效的激勵契約。股東國家是沒有辦法知道經(jīng)理人（銀行行長）的工作是否是努力的，股東國家可以通過銀行行長的期末業(yè)績水平來進(jìn)行衡量。也就是要在銀行和行長之間建立一套好的激勵契約來使得行長的努力符合委托人也就是銀行的利益。如果在我國國有銀行中有這樣的一套好的激勵契約使得銀行行長來為銀行努力工作，這對于提高我國銀行業(yè)的經(jīng)營績效和保證銀行的穩(wěn)健經(jīng)營是有幫助的。僅考慮銀行行長和銀行之間的委托關(guān)系的時候，他們之間可以建立一個契約來規(guī)范銀行行長的行為。在股東和銀行經(jīng)理人之間可以建立一個最優(yōu)激勵契約就是認(rèn)為銀行經(jīng)理人在銀行經(jīng)營中只存在一重委托―關(guān)系。但是在我國國有商業(yè)銀行的行長在銀行的經(jīng)營中還處在另外一重委托―關(guān)系中。
我國國有控股商業(yè)銀行的行長還是政府的人，他和政府也存在委托―關(guān)系。銀行行長并不是現(xiàn)代企業(yè)聘用的經(jīng)理人員而是由政府任命的官員，是國家公務(wù)員。我們可以認(rèn)為各級銀行的行長是各級政府的人，各級政府是銀行行長的委托人。銀行行長處于一個雙重的人地位。一方面他是銀行股東的人，他的工作受到銀行利益的制約。另一方面各級銀行行長是國家干部，是各級政府的人，他的投資決策還要受到他的另一個委托人――政府――的影響。政府作為各級銀行的委托人的身份不是很明朗，在我國國有控股商業(yè)銀行明確確定建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的改革進(jìn)程中，他與銀行行長之間不可能通過一個明示的契約來界定彼此的委托―關(guān)系。因此，他們之間也不可能建立一個契約化的有效激勵相容機(jī)制，而只能依賴于行政指令方式，默示地對銀行行長的投資決策施加影響。不同于銀行股東只能通過銀行行長期末的業(yè)績水平來進(jìn)行衡量，政府考察銀行行長主要觀察他的資金是不是流向了政府正在大力扶持的企業(yè)或部門，并且這種觀察是直觀而且是事前的。同樣，不同于銀行股東的效用直接受銀行資產(chǎn)組合的收益―風(fēng)險狀況決定，政府更關(guān)心的是銀行信貸資金的投向是否符合其產(chǎn)業(yè)規(guī)劃或私人利益。在作為政府的人的這一重身份上，銀行行長不太可能從理性地追求銀行利益最大化的角度來進(jìn)行投資決策。他的個人理性決定了他首先要在保證自己利益最大化的前提下去考慮銀行利益最大化，而作為政府的人，如果行政性的職位因素直接對其效用產(chǎn)生很大的影響，這將決定了他會更傾向于聽命于緣于政府的行政性指令。銀行行長作為政府的人，在這樣一重委托―機(jī)制下，銀行行長和政府之間無法建立激勵契約。國內(nèi)一些學(xué)者研究指出國有控股商業(yè)銀行行長存在資本激勵和非資本激勵，這和本人分析的我國國有控股銀行行長存在雙重委托―關(guān)系的分析是一致的。
二、監(jiān)管人存在多重委托―問題
我國商業(yè)銀行的外部監(jiān)管人是銀監(jiān)局，國有控股商業(yè)銀行的股東是國資委。銀行的外部監(jiān)管人銀監(jiān)局和國有控股銀行的股東是國資委都是國家的人，所以外部監(jiān)管人和銀行股東處在相關(guān)的委托―關(guān)系中。這就造成外部監(jiān)管人的不獨(dú)立問題。外部監(jiān)管人的不獨(dú)立性對銀行監(jiān)管有效契約的有效性產(chǎn)生了重要影響。
國資委作為國有控股銀行股東，應(yīng)該追求銀行經(jīng)濟(jì)利益最大化。但由于國資委代表政府持有的資產(chǎn)不僅僅只有國有銀行這一項(xiàng)，還包括在事關(guān)國計(jì)民生的行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位的許多大型國有企業(yè)。國資委要實(shí)現(xiàn)的是整個國有資產(chǎn)的保值和增值，因而，國有商業(yè)銀行的績效以及風(fēng)險承擔(dān)狀況就不可能始終作為國資委的優(yōu)先決策問題。這樣，在國資委作為政府的人進(jìn)行決策時，提高國有控股商業(yè)銀行經(jīng)營績效和適度承擔(dān)風(fēng)險的目標(biāo)往往會與其針對整個國有資產(chǎn)的總體目標(biāo)之間產(chǎn)生沖突。我國在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中，間接融資占據(jù)主導(dǎo)地位的銀行系統(tǒng)是企業(yè)獲得資金來源的最主要途徑，而政府通過金融抑制可以獲取較廉價的金融資源，用以保持公有產(chǎn)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)地位。在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，國有商業(yè)銀行個體經(jīng)濟(jì)利益的重要性遠(yuǎn)遜于它作為吸納廉價金融資源核心渠道的重要性。因此，當(dāng)國資委面臨局部與整體目標(biāo)沖突時，往往會以全局利益為重而忽視國有控股商業(yè)銀行的績效和適度風(fēng)險承擔(dān)問題。造成這樣問題的原因就是銀行股東代表不明確，沒有一個明確的銀行股東利益代表就必然影響銀行對經(jīng)理人監(jiān)管的積極性。關(guān)于這個問題有關(guān)學(xué)者認(rèn)為可以在我國成立一個專門管理銀行資產(chǎn)的機(jī)構(gòu)來解決。
銀監(jiān)局作為銀行的外部監(jiān)管者同時也是國家的人，他與國家的另外一個銀行股東處于平行地位。所以國有銀行的外部監(jiān)管人銀監(jiān)局與銀行股東處在相關(guān)的委托―關(guān)系之中，銀監(jiān)局作為外部監(jiān)管人很難真正不受其他利益的影響來行使獨(dú)立的監(jiān)管權(quán)力，因此作為外部監(jiān)管人的銀監(jiān)局不具有利益的獨(dú)立性，其風(fēng)險偏好是不穩(wěn)定的。外部監(jiān)管者的必要性在于假定它能代表存款人的利益，其風(fēng)險態(tài)度是風(fēng)險厭惡的，表現(xiàn)為其監(jiān)管目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)的安全和穩(wěn)健。在這個前提下，銀行監(jiān)管有效激勵契約的核心資本充足監(jiān)管：資本充足監(jiān)管（最低清償力比率）保證了控制權(quán)在風(fēng)險偏好的股東和風(fēng)險厭惡的監(jiān)管人之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，從而保證了銀行的安全和穩(wěn)健經(jīng)營。銀行的資本充足率低于最低清償力比率的時候，銀行經(jīng)理可能采取了高風(fēng)險的投資行為，但是資本充足監(jiān)管使得控制權(quán)由股東向存款人即監(jiān)管人轉(zhuǎn)移。而監(jiān)管人是風(fēng)險厭惡的，此時控制權(quán)由監(jiān)管人掌握從而可起到風(fēng)險的控制和規(guī)避作用。反之較高清償力比率可以說明銀行經(jīng)理的投資是穩(wěn)健的，控制權(quán)由股東掌握，可以更好促進(jìn)銀行效益的提高。但是如果監(jiān)管人是獨(dú)立不是風(fēng)險厭惡的，那么資本充足監(jiān)管所達(dá)到的這種控制權(quán)的轉(zhuǎn)移對于銀行的經(jīng)營安全和穩(wěn)健是起不到任何作用的。但對于我國銀行業(yè)而言，由于銀監(jiān)局與國資委同屬政府的人，他的獨(dú)立性很容易受到政府的影響，并不能持續(xù)地代表存款人的利益。同時，它與國資委（國有銀行股東）之間存在的矛盾也直接影響到它在實(shí)施銀行監(jiān)管中的風(fēng)險態(tài)度。國資委是政府的第一個人。國資委要按國家的要求追求整個國有資產(chǎn)的保值、增值，它作為國有銀行股東是風(fēng)險偏好的；而銀監(jiān)局是政府的第二個人，他的任務(wù)是監(jiān)管銀行股東（國資委）。這要求他是一個完全從銀行的經(jīng)營安全和穩(wěn)健考慮。他必須是風(fēng)險厭惡的。這樣就形成了一個矛盾的局面：一個委托人（政府）設(shè)定了兩個利益完全不一致，風(fēng)險偏好完全相反的人來經(jīng)營和管理銀行業(yè)。在這種情況下，人的風(fēng)險偏好必然會受到委托人總體決策的影響。相對而言，國有商業(yè)銀行在其經(jīng)營過程中，表現(xiàn)出較為穩(wěn)定的偏好風(fēng)險的態(tài)度，而銀監(jiān)會的風(fēng)險態(tài)度是不穩(wěn)定的，并不能持續(xù)保持風(fēng)險厭惡。
三、政策建議
通過上面的分析，我國國有控股商業(yè)銀行監(jiān)管中建立有效監(jiān)管激勵契約，主要是在國有商業(yè)銀行經(jīng)營的委托問題中解決經(jīng)理人（銀行行長）的雙重人的地位。在銀行外部監(jiān)管人的委托問題中解決外部監(jiān)管人的獨(dú)立性問題。具體來說，應(yīng)該從以下方面來進(jìn)行改進(jìn)。
1、解決國有控股商業(yè)銀行行長的雙重委托―問題，在銀行和行長之間建立最優(yōu)激勵契約
（1）解決銀行行長雙重委托―問題。要解決我國國有控股商業(yè)銀行的雙重委托―問題，保證銀行經(jīng)營的獨(dú)立性，使得銀行的經(jīng)營活動不受各級政府決策的影響同時要在銀行業(yè)建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，讓銀行成為參與市場競爭的現(xiàn)代企業(yè)。這就要對銀行的體制進(jìn)行改革，明確國有控股商業(yè)銀行分行支行的管轄權(quán)，設(shè)立跨地區(qū)的大支行，使得銀行的經(jīng)營活動不受到政府力量的影響。產(chǎn)權(quán)改革問題中股份制與“委托”模式是當(dāng)代市場經(jīng)濟(jì)體系中運(yùn)用最為普遍也被認(rèn)為是最有效率的企業(yè)治理模式，即在明晰界定產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上由股東組成股東大會行使決策權(quán)，由股東大會選舉董事組成董事會享有經(jīng)營管理權(quán)，并由其選擇和聘任經(jīng)理管理經(jīng)營事務(wù)，股東與員工共同組成監(jiān)事會行使監(jiān)督權(quán)，從而形成相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督、相互制衡的機(jī)制，使各權(quán)能主體在權(quán)、責(zé)、利等方面達(dá)到平衡和協(xié)調(diào)，其基礎(chǔ)和前提是明晰的產(chǎn)權(quán)界定。
（2）成立專門的國有控股銀行資產(chǎn)管理局，同時實(shí)現(xiàn)股權(quán)的多元化。第一，成立一個獨(dú)立的國有金融資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)專司國有股權(quán)委托人職責(zé)，獨(dú)立行使出資人權(quán)利，并承擔(dān)委托人應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任――實(shí)現(xiàn)國有金融資產(chǎn)保值增值預(yù)算，使其有巨大的壓力和動力，關(guān)心、支配、維護(hù)所有者權(quán)益。該機(jī)構(gòu)的法律地位和經(jīng)濟(jì)職責(zé)應(yīng)通過法律和契約確定。第二，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的多元化，要把國有商業(yè)銀行總體定位建成國家控股的現(xiàn)代商業(yè)銀行。在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，一是要引入一些有管理經(jīng)驗(yàn)的境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，進(jìn)而上市募集社會公眾股份，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化；二是考慮持股分散的小股東在權(quán)利配置結(jié)構(gòu)中勢單力薄、難以協(xié)調(diào)一致發(fā)揮作用的弊端，改革后的銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)宜在多元化的基礎(chǔ)上適度集中，以提高股東對經(jīng)營者的監(jiān)控效率。同時在產(chǎn)權(quán)改革和上市后，要避免在當(dāng)前國有控股上市公司中普遍存在的委托和治理效率方面的問題重演，在銀行內(nèi)部真正建立起有效的監(jiān)督機(jī)制、約束機(jī)制和激勵機(jī)制。
（3）解決國有控股商業(yè)銀行行長官員身份問題，建立現(xiàn)代銀行職業(yè)經(jīng)理人市場。解決好銀行行長的身份問題，要改變銀行行長的官員身份，建立現(xiàn)代銀行職業(yè)經(jīng)理人市場，在市場上去找優(yōu)秀的銀行經(jīng)理人，而不是由行政命令來任命銀行行長。解決銀行行長官員身份問題的同時，還要注重發(fā)展經(jīng)理人才市場，促進(jìn)銀行管理人員之間充分競爭，真正實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)理人的職業(yè)化，這些都是建立有效的監(jiān)督機(jī)制、約束機(jī)制和激勵機(jī)制的重要基礎(chǔ)。
2、解決外部監(jiān)管人的獨(dú)立性問題
在我國的國有控股商業(yè)銀行監(jiān)管中，外部監(jiān)管人主要存在獨(dú)立性問題。國家是銀行的股東又是銀行的監(jiān)管人，所有人和監(jiān)管人是同一個主體。這樣就造成了監(jiān)管人不能完全代表存款人的利益，在銀行監(jiān)管中他不是獨(dú)立的外部監(jiān)管人。由于監(jiān)管方并不完全獨(dú)立，其收益曲線就不一定是凹的。就算控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了監(jiān)管方之后，監(jiān)管方（銀監(jiān)局）也不一定會采取有效的措施來讓銀行的經(jīng)營投資策略回到穩(wěn)健經(jīng)營上來，致使資本充足監(jiān)管措施沒有效果。要資本充足監(jiān)管措施這一我國銀行監(jiān)管重要措施起作用就要解決好這樣的問題。而要根本上解決這一問題就要建立健全相關(guān)法規(guī)，以法律形式保證監(jiān)管人的獨(dú)立性。
（1）解決銀行外部監(jiān)管人獨(dú)立性問題。在我國對銀行實(shí)施監(jiān)管的是銀監(jiān)局。但是由于銀監(jiān)局和銀行股東代表是同一委托人，所以我國銀行監(jiān)管當(dāng)局在對銀行實(shí)施監(jiān)管的時候并不是獨(dú)立的。監(jiān)管人對銀行的監(jiān)管會受到很多其他因素的影響。要在銀行監(jiān)管中建立有效激勵契約就必要保證銀行監(jiān)管當(dāng)局是獨(dú)立的外部監(jiān)管人。獨(dú)立外部監(jiān)管人能把銀行的穩(wěn)健經(jīng)營作為其監(jiān)管的唯一目標(biāo)，從而就可以保證監(jiān)管人能夠代表存款人的利益對銀行進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)管。具體來說就是成立獨(dú)立第三方人構(gòu)成的銀行監(jiān)督局，并通過立法的形式保證其行使權(quán)利的獨(dú)立性，保證該銀行監(jiān)督局在對銀行進(jìn)行監(jiān)管的時候不受政府政策和利益的影響。
（2）健全和完善法律法規(guī)體系。要保證監(jiān)管人的獨(dú)立性就要在法律上賦予監(jiān)管人的獨(dú)立地位。通過建立健全監(jiān)管法規(guī)讓監(jiān)管人在形式監(jiān)管權(quán)利的時候不受其他利益方的影響。目前銀行監(jiān)管法規(guī)框架存在缺陷，法規(guī)建設(shè)仍較滯后，存在法律空白、短缺模糊、不適應(yīng)銀行發(fā)展等問題。因此要加快對原有銀行業(yè)的法律、法規(guī)及規(guī)章制度進(jìn)行清理，對于已經(jīng)過時和不適用的及時廢止，對于存在的法律空白、短缺、模糊和相互矛盾的地方及時補(bǔ)充、修改和完善，從而建立結(jié)構(gòu)完整、層次清晰的銀行監(jiān)管法規(guī)體系，建立規(guī)范、公正、透明、高效的市場準(zhǔn)入、退出管理體制，推進(jìn)我國銀行業(yè)與國際最佳做法結(jié)合。
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