時間：2023-09-04 16:30:20
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一方面，貿易公司的主要服務對象―跨國企業為進一步壓縮成本均加強了制造中心的采購端伙伴關系建設，將采購鏈逐漸延伸到了生產企業，同時進一步調整了全球產品價值鏈分配格局，利潤向設計、包裝和運輸環節集中的趨勢愈加明顯。這使得專業貿易公司基于信息優勢的采購優勢難以維持，生存空間不斷被壓縮。另一方面，作為本土制造企業，也在成本上升、利潤微薄的背景下紛紛引入供應鏈管理措施，縮減了產需端的對接流程，同時壓縮了貿易中間環節的可分配利潤水平。兩方面作用下，作為專業貿易公司，其既不能從生產制造環節上節省開支也不能在銷售環節上完全掌控市場，難以再通過常規的方式和路徑保持業務規模和利潤水平。
正是在這樣的背景下，本文嘗試結合當前國際貿易的新變化和格局特征，立足于專業貿易公司的供應鏈管理現實，從貿易公司供應鏈管理的核心內容――客戶管理上，分析和闡述貿易公司在客戶關系管理方面存在的問題和弊病。并為公司建立專業貿易服務型高效供應鏈管理體系提出優化措施，為我國眾多貿易公司降低經營費用、增加效應規模，形成行業優勢競爭力提供幫助。
從目前我國眾多專業貿易公司的業務實際看，其供應鏈管理中客戶管理方面的主要問題集中在以下方面：
一、過分強調價格優勢的供應商選擇標準
目前貿易公司的供應商選擇過程中，雖然引入了信用評價和供應商風險識別系統，但是在具體業務的供應商選擇上，依然以價格最低化和利潤最大化的選擇標準為最高追求，而總是有意無意的淡化風險、信用、綜合資質等方面的選擇權重。或者說，一般的貿易公司尚缺乏一套對供應商信用、價格、供應能力、應急能力的綜合評價系統從而實現合理價格選擇，特別是供應商的價格、信用與供貨能力等相關參數出現矛盾時，公司現有的評估體系尚缺乏一種科學的綜合分析能夠在多家供應商中進行識別與選擇，這使得供應商的選擇存在一定的風險隱患。同時處于供應鏈內的各企業，由于作為合作伙伴的加工貿易企業與供應商，為了各自企業的利益，在價格和信息方面經常處于搏弈狀態且存在利益沖突，也容易積累違約風險。
二、貿易公司海外分銷的終端需求客戶培養能力偏弱
一般的貿易公司依托本土化優勢，在國內直接需求客戶的挖掘與關系網絡建設方面均表現出較強的能力與經驗，但是在相關產品的海外分銷上，由于對市場的熟悉程度差、資金投資能力限制、海外貿易服務競爭優勢較弱等原因，貿易公司在出口貿易中往往愿意選擇海外貿易商進行產品海外渠道銷售，而很少能夠直接針對海外終端客戶進行貿易服務。這在一定程度上保證了銷售速度與資金周轉速度。但是以國外貿易商為主構建海外銷售網絡，會因為貿易商的競爭激烈、價格波動巨大等原因導致銷售網絡的穩健性極差，同時即使選擇進行分銷，也往往由于國外貿易商處于買方市場，而難以簽訂到符合公司預期的長期合同。或者說，國內的貿易公司到目前為止，尚未找到一種良好的模式，能夠直接發掘海外終端需求，這與一般公司長期以來忽視海外終端客戶培養有關，當然也與國外產品銷售市場渠道銷售模式的根深蒂固有關。
三、共贏為基礎的伙伴關系有待強化
貿易公司的供應鏈由于其業務特征決定了供應鏈模式屬于共生網絡模式，其客戶較為松散，在此條件下加強伙伴關系建設的重要基礎就是公司與客戶間共贏機制的形成。從這一點上講，當前貿易公司業務中，為客戶提供增值能力而體現公司核心價值的服務尚相對缺乏，公司服務的可替換程度高，無法體現出獨有優勢。共贏機制的缺乏，使得公司業務部門和高管必須拿出大部分精力投入到與客戶關系的經營中。多年前高管滿天飛拜訪客戶、靠人際關系維持伙伴關系的經營模式依然是公司的重要方式。公司高管疲于奔命，而客戶流失度依然較高。
基于供應鏈管理理論和相關伙伴關系管理理論，未來國內貿易公司提升客戶忠誠度，擴大客戶網絡覆蓋能力的關鍵點就在于建立高效供應鏈模式下的客戶管理體系，具體的方向可歸納如下：
1.建立基于供應商綜合評價的選擇模式
以往以價格為標準選擇供應商和采購商的策略，確實在一定程度上能夠實現最大化利潤的經濟目標，但是這種策略選擇會形成一種相對松散和碎片化的供應商網絡，特別是在供應商的價格、信用、應變能力、技術能力等指標存在差異的條件下，以價格最優為標準在可能造成違約風險的同時，難以培養客戶的忠誠度與粘性，也不利于建議一種長期伙伴關系，難以保證供應鏈的穩定與客戶網絡的成熟。
因此，國內貿易公司應該將供應商選擇的重心從價格策略向價值策略轉移，加快建立能夠綜合反映供應商情況的評價系統。對供應商的選擇，不但要審查所提品的價格、合格率、交貨期、合作態度，還要了解供應商經營產品的狀況，經營效益，生產設備、技術水平，服務狀況，市場占有率，發展潛力、對新事物的接受能力、人員素質等方面的情況，同時還需要注意企業文化是否有沖突，合作的積極性等，并構建能夠綜合評估供應商的評價體系。評估體系可參考“Q.C.D.S”系統，即質量，成本，交付與服務四維評估系統，供應商評價綜合指標體系可按表1設計， 通過該評估體系企業對所有供應商有一個公平、客觀、統一的評判標準；然后在優選出來的供應商中與他們簽訂長期合作合同，建立供應鏈合作伙伴關系（Supply Chain Partnership），并對企業內部不合理的?購流程進行優化，加強公司供應鏈系統的協調性、集成性、同步性。
當然，上述綜合評價體系在執行初期存在一個較高的信息搜尋成本，需要公司對具體供應鏈的信息做全面了解，這可能需要一個較長的時間，可以考慮綜合系統與現行系統實行并行運轉一段時間再實現全面過渡。
2.加強供應商管理，提升供應商粘性
在科學選擇供應商基礎上，公司應進一步重構貿易供應鏈中的伙伴關系模式，與經過綜合選擇評價后遴選出的目標供應商簽訂合同后，應致力于建立長期合作關系，保持多層面的信息共享，通過高效信息網絡的有機連接，使得供應商能夠及時使用相關信息來協調他們的供貨與買方的需求和計劃相匹配，以實現信息對接的無縫一體化，加強企業供應鏈在市場中的競爭能力。可以參考的策略包括：
（1）長期合同管理
與優選供應商簽訂一份較長期合同。長期合同的簽訂使得供應商把公司的生存與自己的公司聯系在一起，可以為公司儲存一部分原材料，不會因為原材料漲價，找不到貨源，而影響供貨。供應商也不會擔心產品滯銷的現象出現。如有一些產品市場需求量不是很大，公司也可以先不進行提貨，暫時存放在供應商處，以節約庫存成本。
（2）引入競爭機制
有意識地引入競爭機制以加強供應商管理強度。因為考慮到只選擇一家目標供應商，一旦出現不可抗力因素，唯一的一家供應商無法供貨，公司將出現違約與資金損失，因此常規產品與銷量大的產品的目標供應商可以選擇2-3家，這樣在出現問題的時候，還可以有一家備選供應商。而且可以戰略性的讓供應商之間形成良性競爭，努力提升技術能力，提高產品質量、改善服務。
（3）建立供應商長效溝通機制
公司可以根據往年的銷售記錄，在年初制定全年的采購計劃，并把這一預測報表分享給供應商，讓他們在第一時間做好準備提高產能。并在每個月月底與供應商開電話會議，對每月的?購量進行總結，比較全年采購計劃。對供應商在技術，生產方面的問題給予支持如產品更新等，這樣不僅顯示了對供應商的高度信任，而且公司也最大程度的掌控了市場，提升了采購效率。
（4）建立積極有效的供應商績效考核體系
公司應該定期對供應商進行系統績效考核分析，考評周期可以設計為一年兩次，考評內容包括來貨批次合格率、來貨抽檢缺陷率、來貨使用報廢率、準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率、采購價格成本率、表現的合作態度、參與本公司的產品改進與開發項目、售后服務等，對考評結果進行詳細的分析，找出問題點，分析不可控因素。對于需要改進的問題提出限期改進意見。通過績效考核，不斷改善整供應商管理強度，增加T公司與供應商的緊密度。
3.加大與客戶間的雙贏分享強度
在公司的共生網絡供應鏈中，一個重要的工作就是通過共贏機制的建立，提升客戶忠誠度以保證伙伴關系網絡的穩定。公司應該高度統一思想，特別是高管層，要有意識的進行共贏機制建設，要能夠接受暫時的利潤下滑和出讓，應該從總經理高度制定與客戶與供應商的雙贏分享機制，并有意識的加大分享的強度和范圍。通過加大分享，形成適當的供應商激勵，提高客戶忠誠度，刺激供應商與T公司合作的積極性，也能夠進一步提升公司在國際市場的議價能力。具體的激勵措施可以考慮價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵、新產品、新技術的共同開發激勵等方面（詳見表2）。
【關鍵詞】物流金融，發展模式，潛在風險，對策，液體石化產品
一、前言
《金融業發展和改革“十二五”規劃》提出“十二五”時期我國金融業發展和改革的指導思想之一是：顯著提高金融服務實體經濟的水平，著力完善金融宏觀調控和監管體制，形成種類齊全、結構合理、服務高效、安全穩健的現代金融體系，開創金融改革發展新局面；主要目標之一是：堅持金融服務實體經濟的本質要求，支持科技創新和經濟結構調整的力度進一步加大。金融風險總體可控，金融機構風險管理能力持續提升，系統性金融風險防范預警體系、評估體系和處置機制進一步健全，存款保險制度等金融安全網制度基本建立。指導思想和目標均強調了要加強金融與實體的合作，控制金融風險。
我國中小企業對國民經濟發展的貢獻日益顯著，然而融資難題一直困擾著其發展。積極發展有針對性的創新金融產品， 促進其快速成長， 已經成為關系到我國經濟發展的重大問題。物流與金融的業務整合在這樣的背景下應運而生。而目前國內物流金融發展的比較晚，現實中物流金融的發展與理論研究脫節，且研究主要集中在結算方式、融資模式方面，基本上是定性研究，理論研究還不夠深入。金融環節的不暢通、信用體制問題使物流企業承擔的風險越來越大。物流企業為了能夠爭取到貨源，往往接受借貸企業提出的許多簡化的操作流程給自身帶來很大的風險，金融機構也存在不同程度的風險，國內對于物流金融風險控制的研究還很不充足。
本文基于液體石化產品行業動產質押的物流金融業務模式，研究物流金融業務中各方面的風險，彌補國內外對物流金融業務風險理論研究的不足，提出應對風險的策略。
二、物流金融的發展模式
物流金融是物流業和金融業因各自發展的需要而相互融合的產物，從廣義上講它是面向物流運營的全過程，應用各種金融工具，對物流、商流、資金流、信息流進行有效的整合，組織和調節供應鏈運作過程中貨幣資金的運動，從而提高資金運行效率的一系列經營活動。從狹義上講，物流金融是金融機構和第三方物流服務供應商在供應鏈運作的全過程向客戶提供的結算、融資以及保險等增值服務。
第三方物流企業與銀行合作開展物流金融服務的業務模式多種多樣，包括物流企業授信金融模式和物流倉儲金融模式兩種情況。
（一）物流企業自營模式。物流企業授信金融是指銀行根據物流企業的規模、經營業績、運營現狀、資產負債比例及信用程度，向其進行一定信用額度的發放，物流企業直接利用這些信貸額度向相關中小企業提供靈活的質押貸款業務。由物流企業直接發行、監控質押貸款業務的全過程，金融機構則基本上不參與該質押貸款項目的具體運作。該模式有利于企業更加便捷地獲得融資，減少原先質押貸款中繁瑣的環節；也有利于保證放款企業對質押貸款的監控能力，更加靈活地開展質押貸款服務，優化其質押貸款的業務流程和工作環節，降低貸款風險。
（二）動產質押的物流金融模式。本文在借鑒已有研究成果的基礎上，主要介紹液體石化產品行業動產質押的物流金融業務模式。基于動產質押的物流金融業務模式，現實中也常常稱為存貨質押融資，是指借方企業，將其擁有的動產（如液體石化產品）作為擔保，向資金提供方（如銀行）出質，同時，將質押物轉交給具有合法保管動產資格的物流企業（倉儲公司）進行保管，以獲得貸款的業務活動。存貨質押融資業務是物流企業與銀行共同參與下的動產質押業務。
例如某借貸企業（如信德貿易公司）需要向金融機構（如工商銀行）貸款8，000萬元，信德貿易公司在某第三方物流企業（如恒源倉儲公司）存有液體石化產品混合芳烴10，000噸。由信德貿易公司、工商銀行和恒源倉儲公司共同簽訂《動產質押三方監管協議》，協議規定信德貿易公司同意將上述貨物質押給工商銀行，由工商銀行向信德貿易公司發放貸款，由恒源倉儲公司向工商銀行出具《動產質押專用倉單》，并在儲存該批貨物相應的儲罐上作好標記，并在內部管理系統登記該批貨權屬工商銀行所有，信德貿易公司將分批或一次性向工商銀行償還貸款，恒源倉儲公司必須憑工商銀行出具的《部分解除質押通知書》或《全部解除質押通知書》放貨，直到貸款還清，利息、手續費全部結清，貨物發畢時止。
三、基于動產質押的物流金融業務潛在的風險
以金融機構（銀行）為風險承擔主體，將風險分為三大類：
（一）借貸企業資信風險，包括質押物、借貸企業財務狀況、信譽狀況和借貸企業成長潛力；
（二）銀行操作風險，包括信息系統及技術的保障、人員專業素質；
（三）物流企業監管風險，包括經營實力和技術實力第三方物流企業開展物流金融風險防控措施與建議全面的風險分析管理包括風險識別、評價、管理計劃、應對計劃、風險控制及風險控制效果評價等步驟。
金融機構（銀行）加強風險管理是防止出現不良貸款的重要保證，而第三方物流企業建立良好的風險管理體系并有效運作，是提升市場競爭能力、增強企業贏利能力的重要管理內容。目前物流金融業務尚缺乏全面風險管理體系，對上述風險缺乏細致的分類辨別，對風險的度量缺乏科學的方法，難以對風險進行有效的預警和控制。因此，有必要對物流金融風險管理進行分析并進行體系構建。
四、物流金融風險管理措施和風險管理體系的構建
物流金融中的風險管理應當考慮多方面的因素，綜合運用多方面的風險管理措施，樹立全面和辯證的風險管理觀念，對于第三方物流企業開展物流金融業務，既要看到機會，又要看到風險。結合當前我國第三方物流企業現狀與基于動產（液體石化產品）質押的物流金融業務模式的風險分析，主要從法律政策風險、道德風險、操作監管風險、市場風險方面來制定具體的風險管理措施和建議。
（一）法律政策風險防控。物流金融中的法律政策風險主要在于動產的所有權歸屬的規定。由于物流金融涉及到金融機構、借貸企業和第三方物流企業三方主體，質押物的所有權在各方之間流動，可能會產生關于動產質押物的所有權的糾紛。此外，我國相關法律法規對物流金融業務中條款的規定不完善，也在一定程度上加劇了物流金融實施的風險。鑒于此，要想控制物流金融中可能發生的法律糾紛，必須要完善相關的法律法規與政策，同時加強執法力度，查處在物流金融中的違法行為。
（二）道德風險防控。信用狀況良好是成功開展物流金融業務的重要保障。由于金融機構業務實施重點、專業人才等方面的限制，金融機構對借貸企業的規模、信譽、經營狀況等都不是很了解，這就需要第三方物流企業有效地執行監督者的角色。第三方物流企業應全面評估借貸企業的生產經營能力與信用狀況，調查企業近年來的生產運營、金融負債以及償還情況；第三方物流企業應加強對自身人員的監管與培訓，加強對物流從業人員物流金融方面知識的培訓，制定員工工作紀律，實行多級審批，不定期對物流金融實施情況進行抽查，對其實施情況進行跟蹤了解，避免內部管理的不完善、操作人員內外勾結給企業帶來風險。
（三）操作監管風險防控。第三方物流企業作為金融機構與借貸企業的中間人和擔保人，應當具備良好的企業信用、核心競爭力、有一定的管理水平和激勵機制，實施先進的物流金融服務需要有先進的管理方法，指定專業監管人員從事物流金融業務，制定監管人員準入要求，監管人員應具備較高的學歷、從業經驗豐富、有良好的信用記錄；制定規范的物流金融業務操作流程等內控管理制度，包括入庫和出庫流程中的交叉檢查、定期抽查、巡檢，建立與完善應急預案；開展金融物流培訓工作，嚴格按照操作流程進行操作；同時與金融機構（銀行）加強溝通，完善信息收集渠道，第三方物流企業監管人員應及時了解客戶的企業經營狀況、貨物銷售情況等信息，及時了解質押物的市場行情；定期盤點，以減少貨損貨差風險；同時還可以通過購買保險來分散風險。
（四）市場風險防控。液體石化產品存在數量大、市場價格波動大、貨值高的特性，液體石化產品作為質押物的市場風險仍是第三方物流企業開展物流金融時需要重點考慮防范的風險。第三方物流企業需及時了解質押物的市場行情，通過對行業內專業人員的調查，征求專家意見，對收集到的信息進行分析處理，參考當前市場行情來準確定位市場價格。
六、結語
總之，物流金融的快速發展將會出現越來越多新穎的模式，無論是何種模式均必須加強物流金融風險管理與控制，把風險防范與控制提到首要的位置是金融機構（銀行）、第三方物流企業和借貸企業實現利益最大化的重要前提。
參考文獻：
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一、實施全面預算管理
全面預算管理是通過對業務、資金、信息、人員的整合，明確、適度的分權和授權，來實現資源合理配置、經營持續改善、價值穩步增加的目標。貿易企業需要以成本控制為基礎，現金流量控制為核心，對全年資金的使用額度進行預算，將預算工作細分到各個部門，并通過月度現金流量情況調整相關預算，同時配合管理制度進行落實和考核。
1.加強貿易企業成本控制。貿易企業的成本主要在購銷和管理等主要環節。通過對了解成本產生的原因，有針對性的完善相關流程，優化成本結構，為預算管理提供決策信息服務。
2.提高資金收支雙線管理。現金流量控制是確保項目資金及時回籠以及相關費用合理支出的關鍵。只有實現收支雙線管理，才能發揮貿易企業財務結算功能，形成資金合力，提高資金使用效率，保證貿易企業的穩步運營。
3.預測匯率風險敞口。風險的產生源自于貿易企業業務中幣種的不匹配和收支時間的不匹配。因此貿易企業在進行全面預算的時候應該充分考慮相關業務所涉及幣種的匯率走勢，同時根據收支時間的不同做好風險敞口的測算。
4.關注預算執行情況。貿易企業每月應對預算執行情況進行梳理分析，對月度成本及費用支出是否超出預算、到期應收賬款是否如期收款等給予重點關注，同時也應關注對資金缺口的控制和閑置資金的有效利用。
5.落實配套的管理制度。為了實現預算，貿易企業應配套制定相應的管理制度并給予落實，根據制度進行考核，適時實施必要的制約手段，以提高預算的控制力和約束力。
二、貿易企業在經營中的資金管理
1.進行資金歸集
貿易企業可以將下屬公司的賬戶現金余額歸集到母公司賬戶中，由母公司對全部資金進行管理。這相當于是對資金資源的整合，它把外源融資變為了內源融資，減少了利息費用的支出，利于改善資金管理。
2.推行開源節流
開源是現金流入的關鍵。通過擴大產品銷售、持續形成銷售收入、及時回收應收賬款、不斷消減庫存等方式促進開源。節流是對現金流出的管理。通過對貿易企業購銷和管理環節中相關成本和費用的控制實現節流。貿易企業本大利薄，開源節流并舉，才能更好的實現資金管理，擴大利潤空間。
3.盤活閑置資金
貿易企業應合理利用內部閑置資金，提高資金收益，避免大量資金沉積。閑置資金的盤活有多重不同的方式，主要可利用的多為金融和財務手段，如投資、存款組合等。需要注意的是不同金融或財務手段的風險系數。貿易企業應結合自身對風險的偏好程度以及承擔能力，設定合理的預期收益，實現對資金的有效利用。
4.有效使用信用額度
當前，很多貿易企業引入了銀行業的授信額度理念。授信額度理念就是銀行為客戶提供的一種便捷且能重復使用的授信產品，在客戶的授信余額不超過對應業務的額度時，不考慮已經發放的金額和發放的次數，都可以再次對客戶進行短期的發放資金。貿易企業在使用資金時必須將可控的信用額度作為企業運營資金的上限，從而保證企業資金的正常流傳。
5.構建科學的客戶和供應商評價體系
1997年，美國的經濟優先權委員會（Council on Economic Priorities ,CEP）成立了經濟優先權委員會認可委員會（Council on Economic Priorities Agency ,CEPA），發起并聯合歐美跨國公司和其他國際組織，制定了SA8000社會責任國際標準，制定者稱它是全球首個道德規范國際標準。其標明的宗旨是確保供應商所供應的產品，皆符合社會責任標準的要求。SA8000標準適用于世界各地、任何行業、不同規模的公司。其依據與ISO9000質量管理體系及ISO14000環境管理體系一樣，是一套可被第三方認證機構審核之國際標準。
SA8000在全世界的進程及趨勢
SA8000頒布后，由于其切入了人文社會中講究仁義道德的賣點，具有很強的感召力，一些大的購銷商都極力促使此標準的實施，國際知名的認證機構，如SGS－ICS、BVQI、DNV、UL、ITS 、TUV、RINA.S.P.A 、RWTUV-FEL 、CISE-NLE等9個國際知名的認證機構先后開展SA8000認證業務。
SA8000在世界的進程
SA8000從1997年8月出臺開始，發展極為迅速。
1998年底僅有8家組織獲得認證。截至2002年8月26日，全世界共有27個國家和地區的150家組織獲得了SA8000認證證書。這150家組織涉及28個行業，主要包括服裝、紡織、玩具、化妝品、家用器皿、化工、食品等。這些組織中既有生產型企業、專業的貿易公司，也有提供咨詢服務的機構以及政府部門。從企業的經營范圍看，包括設計、研發、生產、加工、銷售、安裝、服務等各個方面。
截至2003年8月，全世界共有36個國家和地區的259家企業組織獲得了SA8000認證證書。這259家組織涉及35個行業，主要包括服裝、紡織、玩具、化妝品、家用器皿、化工、食品等。
截至2004年3月20日，全世界共有40個國家或地區的400家企業組織獲得了SA8000認證證書。其中前三名的分別是：意大利為97家，占％24.3;中國為53家，占13.3％;巴西為51家，占12.8％。具體見表1：“2004年3月20日SA8000認證國別或地區機構數量分布圖”。
全球已經認證的400家組織涉及40 個行業，主要包括服裝、紡織、玩具、化妝品、家用器皿、化工、食品、交通、家具、農業、咨詢、培訓、食品服務、包裝、清潔服務、電子、配件、建材、商業服務、能源、珠寶首飾、金屬、鞋類、衛生、醫藥、塑料、社會服務、廢品處理、紙業、汽車、建筑、房產、運動器材、賭博、保險、印刷、安全器材和服務、纖維灰漿等。前三個行業及其所占比例分別是：服飾70家，占17.5%; 紡織33家，占8.3%;化學32家，占8.0%。具體見表2:“2004年3月20日SA8000認證行業分布圖”。
全球已經認證的40個國家的400家機構中，所有工人已經有257,803人，工人最多的前三個國家分別是：意大利有50,609人，占19.6％；中國有41,766人，占16.2%；巴西有28,361人，占11.0％。具體見表3:“2004年3月20日SA8000認證國別或地區工人數量分布圖”。
在全球已經認證的40個國家的400家機構中，超過1000人的機構有67家,占17％；1-50人的有87家，占22%。
SA8000在世界推進的趨勢
SA8000是由美國一家小公司為主聯合其他政府組織和非政府組織共同制定的自稱的國際標準，但真正推動SA8000認證的動力主要來自國際市場上買家的壓力;一些行業領先的跨國公司、大型零售商和批發商要求其全球供應商和合約工廠限期通過SA8000認證，作為今后繼續采購合約的一個必要條件。如沃爾瑪、雅芳公司(Avon)要求其全球合約工廠在兩年內通過SA8000認證，并定期向Avon匯報認證計劃的進度。2001年，雅芳公司在中國的供應商和工廠都收到通知，要求定期匯報工廠實施SA8000認證的進度；全球最大的郵購公司，德國Otto-Versand表示要求其主要供應商盡快通過SA8000認證；歐洲服裝連鎖零售商WE國際公司表示要求所有供應商通過SA8000認證；全球第一大玩具零售商，美國玩具反斗城公司(Toys"R"Us)表示要求全部5000家供應商(其中大多數在中國)通過SA8000認證；美國高爾夫服裝公司Cutter & Buck表示要求所有供應商通過SA8000認證，并考慮公布通過認證的供應商名單；法國第二大零售企業Promodes被家樂福(Carrefour)收購后，成為歐洲第一大、世界第二大的零售企業，在全球27個國家開有9400家商店，員工人數達到34萬，銷售額達到520億歐元，1998年底決定引進SA8000標準作為供應商社會責任守則，開始在亞洲和太平洋地區的150家供應商實施；目前，家樂福也在考慮采用SA8000標準來評估其全球供應商和工廠。有跡象顯示，越來越多的國際公司在推動SA8000的認證。
據現有正在申請認證的公司數量來看，到今年8 月，今年通過SA8000認證的總數量將會與過去歷年總和相當;又根據目前SA8000在全球推進的步劃和公司要求認證的意愿來預測，明年通過認證的總數量又可以在今年的基礎上翻番。隨著SA8000在全世界推進的廣泛鋪開，SA8000已經有可能真正成為國際標準的苗頭和趨勢。一旦SA8000成為國際公認的國際標準，西方各國的政府組織尤其是美國政府將會把它當做貿易規則來要求。屆時，類似我國這樣的發展中國家的對外貿易將會面臨更大的壓力。
SA8000在中國的進程及趨勢
在SAI的精心籌劃和跨國采購公司的積極推動下，SA8000也隨即進入中國，第一家通過SA8000認證的電子廠是美國Altee Lansing Technologies. Inc．在廣東省東莞市的一家工廠。今年主要在國內媒體的宣傳影響下SA8000在國內得到很快的發展，同時還呈現出從今年起連續幾年都可能以每年翻番的跨越式發展勢頭。
SA8000在中國的進程
截至2002年8月26日，我國共有34家企業通過了SA8000認證。這些企業主要分布在東南沿海貿易較發達的省份，其中廣東最多，有21家，占我國通過認證的企業總量的61.8%；香港、澳門和山東各有3家，分別占8.8%；此外上海和福州各有一家，還有兩家企業地址不詳。從獲證企業的行業分布看，玩具行業最多，有11家企業，占總量的32.4%；其次是服裝行業，有9家企業，占總量的26.5%；珠寶、鐘表行業有3家，占總量的8.8%；各種箱包、家用器皿、紡織品和房地產行業各有2家；電子、鞋類和包裝行業分別有1家企業。獲證企業多以生產型企業為主，除兩家提供資產管理服務的房地產公司和一家專業貿易公司外，其它33家企業都是以生產和銷售為主要業務。
截至2004年3月20日，我國共有53家企業通過了SA8000認證。其中廣東最多，有 31 家，香港6家，澳門3家，山東5家，上海4家，河北和福建各有1家，還有2家企業地址不詳。此外，我國的臺灣省共有3家企業獲得認證。具體哪些公司通過了認證，見表5。
SA8000在中國推進的趨勢
當前在我國受到買家壓力最大的是勞動密集型消費品制造廠，如紡織服裝廠、玩具廠、體育用品廠及鞋廠等;同時，這一趨勢正迅速擴展到整個消費品行業乃至整個制造業，如消費類電子產品制造業、家具業和食品業。很多跨國公司公開表示將采用SA8000標準，鼓勵供應商和合約工廠申請SA8000認證，一些公司還要求合約工廠制定實施SA8000標準的時間表。也就是說，現在推動SA8000在我國實施的主要是這些跨國公司。此外，國內外的相關利益機構也意識到了開展SA8000認證的咨詢和服務工作將迎來巨大的市場，因此紛紛走上咨詢服務前臺，進一步地推動了SA8000認證在我國國內的步劃。
特別要指出的是，目前不少機構是利用國外和香港的認證中介機構名義在開展認證活動，還有國內的大批認證中介機構也在分一杯羹。目前國內外的很多機構在各地開展的SA8000培訓、報告會等有償活動，很大程度上都存在擾亂經濟秩序、無照經營、超經營范圍經營和漏稅等一系列的非法行為。在最近的很多報告會上，筆者發現主辦者為了籠絡客戶，請了不少“某某國外公司”的“什么人”作報告，他們大多是假洋鬼子，由于咨詢中介機構等利益相關者出于自身利益的驅動，他們所介紹的內容往往更是片面和歪曲的。我們已經注意到了境外的相關機構已經想盡了很多辦法，多途徑多層面地有意地在誤導我國企業對SA8000的理解，以達到他們的目的。目前很多省區還引發了多宗由于這些機構的非法經營導致的法律糾紛。
SA8000在中國推進的啟示
作為發展中國家，我們反對將勞工標準與國際貿易直接掛鉤，但是，經濟發展應與社會發展同步。而且由于WTO多邊貿易規則的制定，目前還主要由發達國家所影響或左右，而這些國家的政府與工會是勞工標準的積極推動者。所以，從發展趨勢來看，將勞工標準與國際貿易某種形式的掛鉤或聯系，將是一個可能的要求和趨勢。在這種背景下，中國企業要增強國際競爭力，就必須執行我國勞動法中的勞工標準。無論如何，工商界已經明確地將社會責任看作競爭優勢的一種資源。社會責任標準作為一個工具，可以填補商業活動和西方社會價值觀之間的空隙，通過對工作現場的獨立審核，講究社會責任標準(這里所指的社會責任標準不是SA8000而是統稱）可以幫助公司展示其社會責任表現和承諾。近十幾年來，管理體系方面的最重要的發展可能是社會責任國際標準。在目前的商業環境下，問題已經不是“是否應該”實施社會責任政策，而是如何有效實施。在ISO9000和ISO14000之后，尤其在SA8000的攪和下，社會責任標準將會成為一個新的管理體系標準。 大多數公司意識到，消費者在選擇購物時愈來愈多地考慮公司的道德表現，商業行為符合道德標準已經變成一件頭等大事，大多數商業發展計劃都需要道德評估和環境影響分析。
在全球社會責任運動的影響下，消費者開始感覺不愿意承擔社會責任的企業是自私、不負責任的組織，從而不愿購買這些企業生產的商品。這就給企業的形象和競爭力產生了很大的負面影響，阻礙了企業的發展。在我國注重社會責任也幫助我國企業拉近了與社會的距離，真實地了解社會的具體需求，并能夠加快我國社會公益事業的發展和促進社會效益的實現，也是實行十六大以人為本精神的重要舉措。
目前，國際上尚無一個有關企業社會責任的國際公認標準。社會責任國際標準管理體系不是SA8000, 現在我國的不少媒體把社會責任國際管理體系與SA8000等同起來是錯誤的。SA8000只是SAI說它是社會責任國際管理體系，SA8000只是SAI制定的一個體系的名稱，國際上還不認可SA8000, SA8000還不是國際標準。國際標準化組織(ISO)將在2004年6月召開有關企業社會責任方面的國際研討會，研討相關的問題。因此，國家有關部門應該根據當前SA8000已經對我國對外貿易產生的影響，抓緊制定相關的應對措施，現在如果認識不到位和決策的延誤往往將會導致以后更多利益的損失和更大的應對難度。如規范境外機構在華的經營行為就迫在眉睫。迄今為止國內也沒有一家認證機構有SA8000的認證資格。國內的企業如果要取得這個認證，必須向國外具有SA8000認證資格的認證機構申請，他們在對企業初步審核的基礎上，會到企業所在地進行現場考核，考核通過后才頒發證書。一般他們除了要求提交文件資料之外，還拍攝很多工廠環境及工人的生活資料。但現在有一些別有用心的人把一些不符合事實的影照粘貼在國外的網站，中傷我國的勞動環境，誘導國外民眾對我國勞動環境的曲解。
SA8000在中國的快速推行，主要的力量來自于跨國采購商，同時國際認證機構和大批國內認證中介組織意識到了SA8000對中國的對外貿易將產生極大的影響，從而將帶來巨大的認證市場，因此推波助瀾把SA8000盡量地美化炒作。
南京商貿旅游發展集團有限責任公司（以下簡稱“南京商旅集團”）是新整合組建的企業集團，在商貿旅游的預算管理上還不完善，還存在較多的問題。筆者擬從如何構建南京商旅集團全面預算管理體系的角度進行一些探討和思索。
一、南京商旅集團的基本情況介紹
南京商旅集團的前身是南京市國有資產經營（控股）有限公司，成立于1996年3月，2010年10月更名為南京國資商貿集團有限公司（以下簡稱“國資商貿”），經南京市政府批準2012年6月18日正式更名為南京商旅集團，是政府直接授權管理的大型國有獨資集團公司，主要從事重大商貿、旅游、物流基礎設施項目的投資、建設、運營以及會展中心、園林旅游不動產的經營管理，集團的注冊資本為人民幣7.6億元。
南京商旅集團以商貿旅游基礎設施的投資建設與運營管理為核心業務。以規劃、融資、建設、運營、管理“五位一體”為開發模式，以重大商旅基礎設施建設、園林旅游不動產經營、基本生活物資保供體系為主導業務，以商貿運營服務為輔助類業務，將在今后形成“三主一輔”的產業互動格局。南京商旅集團在“十二五”期間，提出了財務和管理兩大主要戰略目標。
1.財務目標
（1）集團總資產達到100億元人民幣，凈資產達到30億元人民幣，資產負債率控制在70%以內；（2）完成自主投融資10億元，吸引社會投資10億元；（3）“十二五”末經營收入達到200億元，利潤達到1億元左右。
2.管理目標
（1）通過資源整合和企業重組，以多個專業化平臺進行運作，使運營效率位居全國同行前列；（2）城市基本生活物資保供能力和商貿旅游服務質量位居全國同類城市前列；（3）按照集團化管理要求，形成健全的內控機制；（4）實施人才強企戰略，職工收入增長速度不低于南京市城市居民人均可支配收入增長速度。
二、南京商旅集團預算管理的現狀
由于南京商旅集團的前身是南京市國有資產投資管理控股（集團）有限公司（以下簡稱“南京國資集團”）的一級子公司，并沒有一套屬于集團自身的預算管理體系。在2011年底編制2012年度預算安排中，國資商貿作為南京國資集團預算管理體系中的責任主體，負責本部門的預算編制工作。由于以前的預算都由上級公司編制和控制，國資商貿集團所有財務人員都沒有做過預算工作，也沒有任何基期數據可以作為參考，因此財務部人員迅速對國資商貿所屬的幾家控股子公司、公司本部當年底的所有收支變動情況以及有可能的資產處置情況進行逐家預測，作為確定預算年度基期相關財務數據編制年度預算。
隨后，財務部在國資商貿有關領導的協調下召集下屬各部門有關負責人參加財務預算工作會議，要求各部門對2012年收支情況進行預測并編制預算表。并將國資委要求的統一預算填報軟件寄至各家下屬公司，同時對各表格的內容進行了詳細解釋。
財務部在收集各部門及各子公司財務預算情況后，通過簡單分析再與各責任中心進行多次溝通協調，最終完成預算編制并報領導和上級主管部門。
三、商旅集團預算工作存在的問題
1.預算工作與企業戰略脫節，管理者的注意力和行動多集中于短期經營的細節，而不是關注長期戰略的執行情況，預算不能明確反應企業的戰略。
2.預算的完成情況與管理者薪酬掛鉤的事實，會引導管理人員做“數字”游戲：填報預算指標的時候，成本費用類項目往往高估，而收入類項目往往低估，引導制定較為寬松的預算目標；預算的執行者往往掌握著確定目標的關鍵信息，當實施以預算為基礎的獎懲體系時，自利動機就會使他們不再提供準確的預算信息，預算松弛也因此產生。
3.預算工作主要由財務部門在操作，其他部門作為責任中心對于預算只是做個預估，沒有科學性，預估也沒有太多的依據，導致預算數據失真，預算的效果差。
4.在公司治理上，沒有相應的預算管理機構，也缺乏相應的預算制度建設，僅僅由財務部門推動預算工作，難以引起各部門的重視。預算與考核脫節，沒有過程中的監控與分析，預算管理流于形式。
5.預算工作的組織形式上，除了集團本部各責任部門召開聯席會議外，其他各子公司并未引起重視和支持，預算工作難以取得良好效果。
四、構建商旅集團全面預算管理體系
根據南京商旅集團基本情況以及制定的發展目標，如何構建商旅集團全面預算管理體系，筆者認為應從下述方面著手考慮。
1.全面預算管理是一種與公司治理結構相適應。全面預算管理是一種集系統化、戰略化為一體的可持續的現代企業管理模式。從股東、經營層乃至每個員工的責權利關系角度出發，將目標層層分解到責任主體，使其各自權利、職責得以明確和細化，從而使管理更為科學，預算的決策、執行和考評也得到高度協調和統一。設計企業各管理層次的權利配置、責任安排和利益分配的內部管理和控制機制，不斷實現公司治理的權利配置功能、制衡功能、約束功能、激勵和協調功能，從而大大提高了公司內部治理效率，是公司治理的重要手段。
因此，首先在公司治理層面，做好全面預算的組織架構設計，建立集團內部明確的預算責任體系：
（1）集團董事長對集團預算管理工作負總責。
（2）集團董事會下設預算委員會，負責制訂集團全面預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法；審議、平衡預算方案，組織下達預算；協調解決預算編制和執行中的問題；組織審計、考核預算的執行情況，督促企業完成預算目標。
（3）財務部作為集團預算常設管理機構，在集團預算委員會領導下，具體負責組織預算的日常工作，跟蹤監督預算的執行情況，分析預算與實際執行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。
（4）集團各部門及所屬子企業是預算的具體執行單位。要配合財務部做好各項預算編制、執行、分析、控制等工作，并對本部門財務預算編制和執行結果承擔責任。
（5）建立預算工作聯席會議制度。由財務部牽頭，集團各部門及所屬公司負責人參與。通過專題會議的方式解決在預算編制、綜合平衡、協調、控制以及考核工作過程中遇到的問題。
2.全面做好預算管理體系的軟環境建設。全面預算的制定和實施過程，就是企業不斷使自身所處的經營環境與擁有的資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程，也是企業在此過程中所面臨的各種風險的識別、預測、評估與控制過程。因此，《企業內部控制基本規范》將預算控制列為重要的控制活動和風險控制措施。
（1）財務部要做好全面預算工作相關配套制度的建設，并上報預算管理委員會討論通過后加以實施。通過制度化建設規范預算管理體系。
（2）建立有效協調的預算激勵與約束機制。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。為此，企業必須建立預算約束和激勵機制，明確規定責任單位和員工的權利、責任，建議嚴格規范的獎懲機制。
（3）建立獨立的內部審計機構。內部審計除了對合規合法審計之外，還應該做好效率審計或績效審計。內部審計應以企業價值最大化的實現為標準來評價個責任中心的各項活動，對發現的問題，提出整改的方案與意見，并進行后續審計，跟蹤整改落實情況。
3.圍繞南京商旅集團的戰略規劃，并以年度發展目標為起點編制全面預算。實施預算管理，需要對南京商旅集團的“十二五”期間的戰略規劃目標進行認真研究，明確近三年的發展目標，作為編制預算管理的基礎，使得南京商旅集團的各期預算前后銜接，使日常預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。
南京商旅集團的財務發展目標是具體量化的。2012年南京商旅集團的總資產預計為80億元，凈資產約25億元，資產負債率約為69%，年營收額約為60億元。該項指標到“十二五”末預計為28億元，每年需要增加凈資產一億元，通過擴大國有資本注入或資產增值方式難以實現，因為這些實現凈資產增值的渠道不是企業可以主導的。因此，應該在預算中加大對增收和節流的指標設計。集團管理目標中，還提到“職工收入增長速度不低于南京市城市居民人均可支配收入增長速度”，這就要求集團人力資源部門要做好職工薪酬的統籌規劃和預算，既要保證集團本身的效益，又要增強企業員工對集團的歸屬感，維護職工的權益。
4.針對南京商旅集團的特點，有針對性地進行預算編制和預算控制。南京商旅集團是一家控股型的集團公司，目前擁有一級全資子企業8家，分別從事進出口貿易、國內大宗商品貿易、股權投資管理和資產處置、酒店、糧油交易市場的經營、百貨商場等幾大類。因此要將集團的預算目標在本部及下屬公司之間進行分解。可以參考以總資產報酬率或凈資產收益率的方法分類分解。比如，貿易公司，編制預算時可注重公司的營收及構成、毛利、應收賬款的周轉率和壞賬率；酒店類公司，編制預算時，可注重公司的營收及構成、GOP、客房的平均房價與出租率、每天單間客房的毛收入；股權投資及資產處置類公司，則重點考察投資收益、現金分紅、資產處置變現率等；糧油交易市場，則主要看重交易額、房屋租金收入等。集團內部各部門，則按職責作為預算考核重點。黨群人事部主要以集團的職工薪酬為考核重點；財務部以財務費用、融資現金流等指標為考核重點；辦公室則以集團本部各項管理費用為考核重點；規劃發展部則以項目投資、投資項目收益等為考核重點；資產管理部則以存量資產（股權類、債權類）的變現率、參股企業的投資收益作為預算考核重點等。
【關鍵詞】金融環境 雙贏 金融工具 共享服務
海爾集團的全球化經歷了4個階段:名牌戰略階段、多元化戰略發展階段、國際化戰略階段、全球化品牌戰略階段。從2006年開始海爾進入全球化戰略階段。目前,海爾集團在全球幾十個國家建立了本土化的設計中心、制造基地和貿易公司,并已建立了具有國際競爭力的全球設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡和資金網絡。
據世界著名消費市場研究機構歐洲透視Euromonitor的最新數據顯示,2009年海爾在世界白色家電品牌中排名第1,其冰箱、洗衣機產品品牌份額躍至全球市場份額第1位;自2002年以來,海爾品牌價值連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首,海爾已躋身世界級品牌行列。
在海爾高層看來,海爾的全球化必須基于海爾財務的全球化。財務要前瞻性地規劃公司未來,精通商務創新及管控風險。財務管理的角色應定位為業務的合作伙伴、風險管控師和價值驅動者。因而,海爾全球化的過程,也就是財務全球化的過程,海爾在全球化過程中形成了海爾特點的資金管理模式,支持了海爾全球事業的發展。2009年,海爾的資金管理水平超越國際母本,實現了負的營運資金周轉,應收周轉天數小于3天,庫存周轉天數小于8天。
創新是海爾文化的核心。本文重點研究了海爾資金管理模式,主要分析其資金管理創新、商業模式創新、金融工具創新及外匯管理創新模式。
一、海爾資金管理模式創新
資金管理創新主要分析基于財務公司的全球資金收支管理模式。
(一)青島總部資金收支管理模式
海爾在國內有上萬家分銷商、幾百多服務商(包括售后、廣告、運輸等)、40多個工貿公司、園區30多個制造工廠、幾百家原材料供應商。
如圖1,青島總部資金收支中心主要工作流程如下:
1.海爾集團所有銷售公司、工廠、物流等在財務公司開立賬戶,賬戶的開立、變化、關閉等有嚴格的審批手續,保證所有賬戶在財務公司大系統內。2.與建行、招行結成戰略客戶合作伙伴,全國各地銀行提供最佳的大客戶結算網絡支持和個性化服務。3. 每月末SAP資金管理系統輸出各公司資金收支預算,并同步共享到財務公司資金支付系統。其內控原則為“無預算,不付款”,系統自動鎖定,杜絕預算外支付。4.客戶直接付款到財務公司賬戶,實時集中。針對家電下鄉后的9級市場交款難的問題,創新了“POS機+短信”平臺,客戶發短信辦理結算。特別地,若客戶支付應收票據,則由當地建行托管,背對開兌電子承兌匯票,同步到達財務公司電子票據系統,減少了快遞郵寄拖期、丟失的問題。5.對工貿公司支付工廠、工廠支付物流公司、物流公司支付供應商的集團內部結算,則采用“聯動交割記賬”方法,實現3個公司實時結算實時記賬。6.財務公司對資金收付預算進行評價,找到實際與目標的差距,制定解決方案。
(二)境外香港HK資金收支管理模式
為有效管理海外的資金,海爾集團建立了海外香港現金池(cash pooling)。設定海外現金池有3個目標:其一,實現全球收款賬戶資金的實時歸集,加快現金流速;其二,充分評估不同貨幣匯率、不同利率等風險與機會,實現資金理財增值;其三,實現付款賬戶基于全面財務預算而支付,嚴格資金內控,通過財務預算實現資金支付的合理和高效。
因而,實現海外資金管理必須有2個強大資源系統的支持,其一是全球網上銀行系統,其二是全面財務預算系統。
資金收支管理要求網絡合作銀行和賬戶的標準化。合作銀行2～3家,其中一家為當地結算網絡銀行,另一家為全球化網上銀行,并適當選擇一個中資銀行以應對政治風險對資金劃撥的安全的影響。銀行賬戶設立應付賬戶,可按當地貨幣、合同貨幣及管理貨幣等來分別設置。客戶定單貨款回到收款賬戶,并按與當地銀行清零協議自動歸集到現金池;按照財務付款預算,由總部劃撥資金到付款賬戶以支付費用。按照協議也可以先透支資金付款。
經過以上全球現金池的建立及實施,海爾集團實現了按客戶定單回款,按預算支付,推動了全球資金效率的提升,發揮了投資、外匯、融資等的調節功能。
通過以上論述,我們可以發現海爾全球資金收支管理模式是根據其全球化戰略而逐步建立和升級的,具有以下鮮明的特點:
1.基于海爾財務公司這一平臺,建立了青島總部現金池和海外香港現金池。
2.海爾的全球資金收支管理模式的前提是總部實行“集中管理”,包括全球銀行網絡規劃、賬戶管理及審批內容等。
3.海爾的全球資金管理模式是基于龐大的SAP系統、全球電子銀行網絡、全球資金收支預算體系的支持和協同。
4.基于時差、語言、外匯管制等因素,海爾的全球資金管理要求團隊“24小時不落地”的數據交換處理。
5.海爾的全球資金收支管理模式不僅是一個財務管理工具,而且能促進海爾的營銷體系和供應鏈管理體系的提升,能提高客戶、產品型號以及供應商的競爭力,共同關注客戶,關注商業模式,從源頭上推動現金池提高管理模式。
6.海爾的全球化資金管理以資金安全為前提,依靠財務創新和金融工具創新加快資金周轉,創造充足的現金流,最終實現資金價值增值。
二、商業模式創新
(一)“0庫存下的即需即供”商業模式
庫存資金占用高是世界公司共同面對的最頭痛的問題,經過長期的實踐探索,海爾逐步形成了“0庫存下的即需即供”商業模式,是世界供應鏈管理上的一大創新,也成為了海爾卓越運營的庫存資金管理模式。
“即需即供”是一個龐大的信息化管理系統:
1.它是基于市場需求,以定單預測、產品規劃、客戶下單、原材料采購、生產、配送、銷售發貨、售后服務到客戶價值評估的全流程、全員參與的管理系統。2.它要基于遍布營銷、研發、工廠、物流、售后、財務等部門的龐大SAP系統的支持,要求信息進一步共享,并且實時監控。3.它要求各部門組成一個無邊界團隊,為了“一個目標”,以“一個窗口”對客戶,既需要協同,更要有完善的績效考核體系作保障。4.整個系統可分為搶市場定單、定單執行及客戶定單評估3個部分。而搶定單是根本,特別關注市場需求、產品規劃和定單預測,從源頭上解決了“假定單”頑癥。5.這是一個為滿足客戶真定單的倒逼目標管理體系,從承接目標,上下節點相互咬合、聯動,組成一個自運轉的閉環鏈條體系。
海爾“即需即供”管理體系(見圖2)的戰略是打造客戶、企業、個人三方共贏的價值體系。其價值主張是為客戶創造價值,實現雙贏;其目標是為客戶提供即需即供下差異化的解決方案,實現產品增值。
從用戶需求開始,到產品企劃、定單預測、客戶下單,這一環節為獲取定單的過程,根據獲取的定單進行采購、生產、配送,最后進行售后跟蹤及客戶價值評估。每一環節都是根據用戶的需求來倒逼資源,制定相應的解決方案。“即需即供”管理模式引入了人單酬機制,每一環節的目標承諾都與一線經營體的薪酬掛鉤,使得企業、員工與客戶三方實現共贏。
2009年海爾國內庫存周轉天數小于8天,超過行業國際競爭對手,低于行業平均32天。這一革命性的商業模式創新,不僅節約和規避了上億元的資金成本、物流費用和庫存跌價損失,更主要的是以最快的速度滿足了客戶需求,創造了海爾差異化的競爭力,支持了公司的戰略發展。
(二)“0應收下的現款現貨”商業模式
應該說“0庫存下的即需即供”為實現“0應收下的現款現貨”模式提供了根本保障。“即需即供”體系推進了海爾產品競爭力供應鏈的速度和營銷體系的深度,客戶賣海爾產品可以賣得賺、賣得快,實現了“雙贏”。
“0應收下現款現貨”不僅是結算方式的變化,而且是基于客戶為核心的商業變革。
1.以客戶合同為起點,客戶下單、收款、生產、配送、收貨到開票的龐大管理體系。2.基于即需即供模式,為客戶提供便捷配送、“一站式”售后服務體系和方便的資金結算網絡作保障,實現了海爾與客戶的“雙贏”。3.實現了海爾與客戶的定單、收貨、發票信息的“三單合一”,是財務管理和物流管理的一次創新。4.要基于龐大的SAP系統和財務系統,實現了信息共享。5.推動了貿易金融工具創新,如保理、保險、POS機與短信捆綁等工具的廣泛利用。
“0應收下的現款現貨”模式流程以先進的信息系統及經營理念為依托,真正實現按單生產、發運及回款;做到以客戶為核心,事后變事前,實現企業與客戶“雙贏”。同時,通過模塊化、標準化生產,使企業靈活適應了市場快速變化的需求。
基于“0應收下的現款現貨”模式,2009年海爾國內應收賬款的周轉天數小于3天,海外為30天,不僅節約和規避了上億元的資金成本和壞賬損失,更主要的是倒逼海爾研發、營銷等體系的創新,更加關注客戶,以客戶為中心,實現海爾與客戶的“雙贏”。
(三)海外“大客戶直銷直發”商業模式
海爾海外的戰略目標是基于正現金流,盈利拓展海外市場。海外市場營銷模式主要有3種:直銷模式、直發模式和分撥模式。直銷就是由青島總部直接銷售給海外客戶,并開具發票結算;直發就是由青島總部直接發貨到海外客戶倉庫,由海外銷售公司銷售并結算;分撥就是由青島總部銷售并發貨到海外貿易公司倉庫,海外貿易公司按客戶定單銷售發貨、結算。其中分撥模式,生產后要變成庫存,不是客戶真定單,造成大量庫存和庫存折價損失。而直銷直發模式則是貨物直接發到客戶,減少了供應鏈中間傳遞時間,避免了庫存資金占用及折價損失。這正符合了海外戰略目標的需求。
海爾拓展海外市場,在“直銷直發”模式下,推進“大客戶”、“大定單”戰略。“直銷直發”商業模式推進了“0庫存”目標。“大客戶”戰略使海爾進入了主流渠道和主流市場,推進了海爾全球戰略的發展。
三、貿易鏈和供應鏈金融工具創新
海爾的戰略目標是成為全球化的品牌公司,它面對的不僅是國家風險、政治風險(如伊朗的聯合國制裁)、商業風險(如商業倒閉、詐騙),還有金融風險(如銀行倒閉)。同時,它的全球化業務需要大量營運資金。因而貿易鏈和金融工具的創新,為海爾健康發展全球,特別是海外事業提供了保障和支持。
(一)票據池管理模式
1.中國票據池
在中國貿易中,應收票據占40%～50%,對每年十幾萬張票據的管理特別困難。一則假票據;二則靠快遞時間較長,容易丟失;三則多次背書,效率非常低。
2006年海爾與建行經過3年的論證,上報人民銀行批準,網上開立中國第1張“海爾電子商業票據”,在總部建立了票據池,打通了從客戶、海爾工貿公司、工廠、物流到供應商的票據結算流程。
客戶將應收票據交給全國各地建行,經建行查詢無誤后,登陸“電子商業票據系統”開具電子票據,信息同步傳遞,同步開具工廠電子票據和海爾采購公司電子票據,實現集團公司內部同步結算、聯動記賬;海爾物流可同步給供應商開具電子票據,根據供應商要求,可在海爾財務公司貼現。
商業電子票據是中國電子貨幣的一次革命,使票據查詢、傳遞效率提高了120倍,使票據正確率提高到100%。
2.香港L/C票據池管理模式
在國際貿易中,L/C結算方式占20%左右。金融危機下,銀行倒閉盛行,以前信用證L/C在今天已變成一張沒有信用保障的白紙。海爾的香港信用證L/C池是基于跨國銀行L/C專業團隊和跨國電子結算網絡支持的金融工具池。
首先,HSBC、BOC銀行評審海爾全球客戶開證行,海爾海外客戶開證行網絡,非網絡內銀行不得接受,也就是說網絡內的開證行是有跨國銀行作保障。
其次,香港收到L/C后,利用福費廷銀行工具變現,使信用證的結匯時間平均降低70～80天。
L/C變現的加快,一方面規避了銀行風險,加快了資金周轉;同時也避免了人民幣升值的匯兌風險,而且依靠DF&NDF等外匯工具,實現了理財增值。海爾票據池的創新,一方面加快資金周轉;更重要的是規避了風險,保障了客戶定單的執行,在與競爭對手的競爭上占得先機。
(二)海外“應收保理”模式
海爾海外客戶幾千家,若完全靠自己來管理海外應收賬款,不符合投入產出最大化原則。海爾與國際銀行操作的無追索權應收保理模式,就是按照投入產出原則,將不可控商業風險轉讓給專業化的國際保理公司和跨國銀行去管理,實現海爾與跨國金融機構的雙贏。
通過保理模式,海爾對客戶付款保障轉讓給了銀行管理,實現了零壞賬。基于此,海爾在海外與等競爭對手去搶定單。
2008年,主席、總理來海爾調研時,對金融危機下海爾“大客戶+應收保理”的金融創新十分贊賞,并鼓勵全國企業學習推廣。
(三)“中信保+海爾+海外客戶”模式
海爾在印度、巴基斯坦市場份額已排名第3和第2,但當地公司的客戶非常小,沒有大的賣場和大連鎖,客戶信用差,國際保險公司(如Coface、Atridius)拒絕投保。為此,海爾與中信保共同創新“海爾+客戶”捆綁投保模式,海爾客戶可在中國的保險公司投保。
一方面,通過中信保全球信用評價體系,優化了海爾客戶結構;同時,有了信用保險作保障,海爾接單能力提高。2009年,海爾在印度實現了208%的增長。
(四)供應鏈營運資金模式
由于香港作為國際金融中心,于是海爾建立香港現金池和融資平臺,實現了外幣充足及資金成本低的目標。而境外的巴基斯坦、印度、俄羅斯等貿易國,其融資成本達14%～16%;而且中國境外企業在當地也很難融資。為此,采用香港公司低成本融資,再轉貸給印度、巴基斯坦、俄羅斯等海爾海外公司,不僅解決了營運資金需求,而且更重要的是支持海外事業的拓展。
四、海爾外匯管理模式
(一)外匯管理的原則及目標
外匯管理的原則及目標包括以下3個方面:
1.外匯管理的目的是避險而不是投機,對外匯理財項目要經專家及董事會論證審批,確保風險可控及多層避險預案保障;2.關注全球37種主要關聯貨幣匯率變動趨勢,基于彭博財經、Sunguard系統,定期調整Forward及合同定單貨幣;3.進行匯率機會管理,根據匯率未來升降機會點進行外匯理財增值。
(二)外匯管理的金融技術工具
外匯管理的工具基于以下幾個方面:其一,合同貨幣的約定應當是多幣種的結算方式。并利用進出口對沖Hedge,降低外匯風險;其二,提前回款,減少資金損失。首先要執行嚴格的結算政策;同時,利用保理、保險、現金池等金融工具,加速資金周轉。其三,利用金融工具進行外匯理財,如套期、掉期、DF&NDF、期權等;其四,進行匯率、利率變動的機會管理。
(三)從公司戰略層面進行外匯管理
第一,產品競爭力的提升。產品的競爭力來自于其高附加值,也就是從市場調研到研發、生產、投放市場,每一環節都需要有力的價值支撐。海爾一直以最高技術實力向世界消費者奉獻著高品質的產品。
第二,商業模式創新。通過商業模式的創新,海爾加快了其全球資金的周轉,縮短了供應鏈、貿易鏈的流程時間,降低了資金損失。
第三,推進全球戰略化布局。目前海爾在美、歐、印、巴、泰等海外市場建立了20多個海外工廠,在當地進行生產、銷售,實現了“供、產、銷”三位一體的目標。通過其全球戰略化布局,規避了匯率的影響,保障了其全球事業的發展。
五、管理機制創新
營運資金管理的機制其實就是讓每個員工挑戰第一競爭力目標,實現公司管理的自主運轉,真正實現公司價值與員工薪酬的雙贏。
海爾推行與員工雙贏的“自主經營體”及“人單酬”機制。以A區域產品銷售經理JACK為例:JACK為改善其績效,一方面要提高銷售收入,銷售高附加值產品,拓展A類客戶渠道;同時需要對客戶信用進行評價及客戶回款的閉環管理,降低應收賬款;還要參與市場調研、產品企劃和定單預測;通過直銷直發加速庫存周轉。
為達成上述目標,JACK要建立同一目標下相互承諾的倒逼體系。營運資金指標的改善要倒逼客戶經理上門服務,加強CRM管理,加強客戶信用評審,提高訂單預測準確率;倒逼企劃經理規劃AB類型號;倒逼供應鏈經理提高響應速度縮短交貨期;倒逼研發經理提升產品質量;倒逼財務經理加強現金流預測;倒逼人力經理保留AB類員工。最終,各部門在為了同一目標互相承諾的同時,共享經營成果。團隊成員為企業創造價值的同時,實現了自身薪酬的提升,最終實現雙贏。
營運資金管理是公司高層戰略決策、全員參與、財務全程控制評價的過程。營運資金管理的主體是財務,財務要嚴格執行資金內控體系,推動營運資金管理創新;同時,要倡導商業變革,顛覆現有流程,驅動營運資金競爭力的提高。
全球化公司的營運資金管理是一個不斷創新、不斷發展的過程。本文對海爾全球化營運資金的管理進行研究。其一,倡導觀念創新:與供應商、業務、股東等利益相關者“多贏”,實現資金價值最大化;其二,倡導營運資金管理工具創新:集中管理,共享服務;其三,倡導貿易鏈金融工具和供應鏈金融工具創新:整合全球金融資源,提高營運資金管理水平,助推業務實現市場增長;其四,倡導公司戰略的商業模式創新:在滿足客戶需求的前提下整合公司研發、營銷、物流、服務鏈、財務流等各部門而共同形成非常有競爭力的商務平臺,它成為公司的一種市場競爭力;最后,倡導管理機制創新,實現自主管理,“人單合一”。各部門員工為了同一目標互相承諾,共享經營成果,最終實現了企業與員工的雙贏。
主要參考文獻:
SA8000的含義
社會責任國際標準體系(Social Accountability 8000 International standard，簡稱SA8000) 是一種基于國際勞工組織（ILO）、聯合國兒童權利公約、世界人權宣言而制定的，以保護勞動環境和條件、勞工權利等為主要內容的管理標準體系。
1997年，總部設在美國的社會責任國際組織（SC1：Social Accountability International）發起并聯合歐美跨國公司和其他國際組織，制定了SA8000社會責任國際標準，它是全球首個道德規范國際標準。其宗旨是確保供應商所供應的產品，皆符合社會責任標準的要求。SA8000標準適用于世界各地、任何行業、不同規模的公司。其依據與ISO9000質量管理體系及ISO14000環境管理體系一樣，是一套可被第三方認證機構審核之國際標準。
SA8000頒布后，在國際社會尤其是西方發達國家很快獲得了廣泛支持。―些大的購銷商都極力促使此標準的實施，國際知名的認證機構，如SGS、BVQX、DNV、UL、ITS等，已向CEPAA提出申請，正式開展SA8000認證業務。
經過認證的公司會獲得證書，并有權在公司介紹手冊和公司信箋抬頭處印上SGS―ICS認證標志和CEPAA標志。此外，它們還可得到SA8000證書的副本用于促銷。歐洲在推行SA8000上走在前列，美國緊隨其后。歐美地區的采購商對該標準已相當熟悉。目前全球大的采購集團非常青睞有SA8000認證企業的產品，這迫使很多企業投入巨大人力、物力和財力去申請與維護這一認證體系，這無疑會大大增加參與認證公司的經營成本。特別是發展中國家，勞工成本雖然是其最大的比較優勢，但國際認證的社會壁壘大大削弱了發展中國家在勞動力成本方面的比較優勢。
SA8000作為社會責任方面的一個認證體系，不僅明確了社會責任規范，而且也提出了相應的管理體系要求。將社會責任和企業管理結合起來，在一定程度上可以規范組織尤其是企業的道德行為，有助于改善勞動條件，保障勞工權益。盡管SA8000的宗旨是好的，但是在關稅和一般非關稅壁壘不斷被削減的今天，非常容易被貿易保護主義者所利用，成為限制發展中國家勞動密集型產品出口的有力工具。實際上，某些貿易保護主義者已與人權組織聯手，以SA8000的名義，對發展中國家的紡織品服裝、鞋類、玩具及皮制品、小家電等行業的出口進行全方位的限制。如近期國外一些人權機構經常借此對進口商施加壓力，要求其進口獲得SA8000認證的企業生產的產品；還有一些社會團體也要求限制進口達不到勞工標準要求的企業所生產的產品。我國作為紡織品服裝、玩具、鞋類等勞動密集型產品的生產大國，經濟發展水平低，對勞工的保護雖已開始并做了很多工作，但由于起步較晚，與發達國家相差較大，對大多數企業來說，一旦被要求實施SA8000，則原有的競爭優勢將大打折扣或者不復存在。
SA8000的主要內容
（1）童工。公司不應使用或者支持使用童工，應與其他人員或利益團體采取必要的措施確保兒童和應受當地義務教育的青少年的教育，不得將其置于不安全或不健康的工作環境或條件下；
（2）強迫性勞動。公司不得使用或支持使用強迫性勞動，也不得要求員工在受雇起始時交納“押金”或寄存身份證件；
（3）健康與安全。公司應具備避免各種工業與特定危害的知識，為員工提供健康 、安全的工作環境，采取足夠的措施，最大限度地降低工作中的危害隱患，盡量防止意外或傷害的發生；為所有員工提供安全衛生的生活環境，包括干凈的浴室、廁所、可飲用的水；潔凈安全的宿舍；衛生的食品存儲設備等；
（4）結社自由和集體談判權。 公司應尊重所有員工自由組建和參加工會以及集體談判的權利；
（5）歧視。公司不得因種族、社會等級、國籍、宗教、身體、殘疾、性別、性取向、工會會員、政治歸屬或年齡等而對員工在聘用、報酬、培訓機會、升遷、解職或退休等方面有歧視行為;公司不干涉員工行使信仰和風俗的權利和滿足涉及種族、社會階層、國籍、宗教、殘疾、性別、性取向、工會會員和政治從屬需要的權利；公司不能允許強迫性、虐待性或剝削性的擾行為，包括姿勢、語言和身體的接觸；
（6）懲戒性措施。公司不得從事或支持體罰、精神或肉體脅迫以及言語侮辱；
（7）工作時間。公司應遵守適用法律及行業標準有關工作時間的規定，標準工作周不得經常超過48小時，同時，員工每7天至少有一天休息時間。所有加班工作應支付額外津貼，任何情況下每員工每周加班時間不得超過12小時，且所有加班必須是自愿的；
（8）工資報酬。公司支付給員工的工資不應低于法律或行業的最低標準，并且必須足以滿足員工的基本需求，以及提供一些可隨意支配的收入并以員工方便的形式如現金和支票支付；對工資的扣除不能是懲罰性的并應保證定期向員工清楚詳細地列明工資、待遇構成；應保證不采取純勞務性質的合約安排或虛假的學徒工制度以規避有關法律所規定的對員工應盡的義務；
（9）管理系統。高層管理階層應根據本標準制定公開透明、各個層面都能了解并實施的符合社會責任與勞工條件的公司政策，要對此進行定期審核；委派專職的資深管理代表具體負責，同時讓非管理階層自選出代表與其溝通；建立并維持適當的程序，證明所選擇的供應商與分包商符合本標準的規定。
SA8000的主要特點
1、將勞工標準與訂單掛鉤
SA8000標準要求企業在賺取利潤的同時，要承擔環保和勞工等方面的社會責任。美國近期有可能打著“賦予市場經濟以人道主義”的旗號，嚴格審查中國勞動密集型企業的人權、勞工標準、環保等貿易項外的生產條件。作為日益被廣泛采用的全球第一個社會責任認證標準，SA8000將對中國產業界，特別是勞動密集型產業高度集中的珠三角與長三角造成不可估量的損失。認證將勞工權利與訂單掛鉤，通過片面強調勞動力重要性，消除中國企業在勞動力方面的成本優勢。
2、對資本權力的制約
SA8000標準是社會良知對資本權力進行的一種制約，站在保護勞工的角度來看, SA8000對廣大勞工來說是一項福音，將會在很大程度上防范不合理工資、超強度勞動、不安全勞動環境、雇傭童工、體罰等等侵犯勞工權益的事情。
3、標榜仁義、道德旗號
現在,許多大的跨國公司幾乎都在對下游產業鏈進行勞工權益評估,進行監督。他們認為不僅要對自己的員工負責,也對所有產業鏈的員工負責，這種理念已經超越了法律范圍,成為一種道德的要求,并且這種道德的要求已經升華為一種隱形的市場力量,一種賺錢的游戲法則。SA8000說到底不是標準,而是一種規則。按照規則做事,就能獲得施舍的市場。從這個角度上看,落實SA8000標準,似乎不是降低了競爭力,而是提升了競爭力。
4、產品出口新壁壘
SA8000將很有可能成為限制發展中國家勞動密集型產品出口的最有力工具。這種很容易被扭曲的以勞工標準為本質的SA8000將可能演變成為一種殺傷力很強的貿易壁壘，成為一種充斥所謂人權標準的認證體系，打著維護人權和社會責任的幌子，致力于提高發展中國家的勞動力成本，削弱發展中國家人力資源豐富的比較優勢，進而限制發展中國家的產品出口。與反傾銷比較，SA8000機制更易獲得西方國家的認同，也比反傾銷要更容易取得證據。SA8000的要求非常嚴格，且能很快獲得裁定，比反傾銷程序簡單得多。
SA8000的實施情況
1、全球企業認證情況
截至2002年8月26日，全世界共有27個國家的150家組織獲得了SA8000認證證書。這150家組織涉及28個行業，主要包括服裝、紡織、玩具、化妝品、家用器皿、化工、食品等。這些組織中既有生產型企業、專業的貿易公司，也有提供咨詢服務的機構以及政府部門。從企業的經營范圍看，包括設計、研發、生產、加工、銷售、安裝、服務等各個方面。
從獲證組織的洲際分布看：亞洲最多，有14個國家的92個組織，占總量的61.3%；歐洲有11個國家的43個組織，占28.7%；南美洲有12個組織（均在巴西），占8%；北美洲有2個（均在美國），占1.3%；非洲僅南非有1個，占0.7%。
從獲證組織的國別分布看，中國最多，10個行業的34個組織獲得認證，占總數的22.7%；其次是意大利，14個行業的25家組織獲得認證，占16.7%；印度位居第三，6個行業的14家組織獲得認證，占9.3%。值得注意的是，歐美等在勞工標準方面呼聲最高的發達國家獲得認證的組織并不多，而中國、印度、巴西等發展中國家獲得此項認證的組織占絕大多數比例。
從獲證組織的行業分布看，服裝、紡織和玩具行業的企業位居前三位，三者合計57家，占總量的38%；此外，化妝品和家用器皿行業的企業也較多；勞動密集型行業占據優勢。此外，不少咨詢機構、政府部門、提供清潔服務和社會服務的單位也獲得了SA8000認證。
截至2003年8月，全世界共有36個國家的259家企業組織獲得了SA8000認證證書。這259家組織涉及35個行業，主要包括服裝、紡織、玩具、化妝品、家用器皿、化工、食品等。
SA8000在歐美國家中已進入廣泛認知時期，所以，在歐美市場上針對發展中國家的出口產品及出口企業，逐漸推行用SA8000標準來考察的也越來越多。
美國社會責任國際（SAI）總裁Alice Tepper Marlin 女士介紹現時最新的認證統計排序情況為：意大利 26％；中國 18％；巴西 15％；印度 10％；越南；巴基斯坦；印尼；土耳其；泰國；波蘭。
據介紹，德國進口商在SA8000協會的授權下制定了《社會行為準則》，對供應商的社會行為審查相當嚴格。另兩個紡織品進口大國法國、荷蘭也正準備按照同樣的標準進行審查。同樣的要求還來自美國和意大利，他們已明確要求中國所有紡織、成衣、鞋類等出口企業必須事先經過SA8000標準認證，否則將與法國聯合抵制產品進口。
目前美國政府和歐盟乃至世界銀行，有進一步推動公司社會責任標準的趨勢。美國與越南、柬埔寨簽訂的貿易協定都有社會責任的條款，越南政府也因此與SAI建立了合作，鼓勵越南企業申請SA8000認證。
2、中國企業認證情況
截至2002年8月26日，我國共有34家企業通過了SA8000認證。這些企業主要分布在東南沿海貿易較發達的省份，其中廣東最多，有21家，占我國通過認證的企業總量的61.8%；香港、澳門和山東各有3家，分別占8.8%；此外上海和福州各有一家，還有兩家企業地址不詳。
從獲證企業的行業分布看，玩具行業最多，有11家企業，占總量的32.4%；其次是服裝行業，有9家企業，占總量的26.5%；珠寶、鐘表行業有3家，占總量的8.8%；各種箱包、家用器皿、紡織品和房地產行業各有2家；電子、鞋類和包裝行業分別有1家企業。獲證企業多以生產型企業為主，除兩家提供資產管理服務的房地產公司和一家專業貿易公司外，其它33家企業都是以生產和銷售為主要業務。
SA8000于1997年出臺，隨后歐美客戶便陸續要求我國出口企業須達到SA8000的要求，近幾年來提出我國出口企業應對SA8000要求的歐美公司數量呈急速上升趨勢。一些進口商，特別是名牌服裝進口商和知名零售企業，出于政治壓力和維護本企業社會公眾形象的考慮，已在本公司內建立起針對供應商的社會行為準則及相應的檢驗體系。
截至2003年8月，全國通過SA8000認證的40多家企業組織中,珠三角就占了30多家。這說明珠三角實施SA8000方面比長三角要好。實際上，從珠三角出口產品結構和出口歐美勞動密集型產品的數量及產值來看，在中國受SA8000影響最大的也將是珠三角。目前中國很多企業的生產條件很難達到SA8000的要求。特別是珠三角的一些勞動密集型企業，潛在的風險很大。如果美國全面啟動SA8000機制，對我國的勞動密集型產業造成的損失將不可估量，對珠三角一些專門做歐美國家產品出口企業的打擊更是毀滅性的。
如何正確看待SA8000
勞工標準與國際貿易的關系問題正日益成為國際貿易摩擦的焦點。發達國家認為，發展中國家較低的勞工標準使發達國家的產品在成本價格和貿易競爭中處于不利的地位，應該將勞工標準要求納入各種雙邊和多邊貿易體系中。在這種背景下，總部設在美國的社會責任國際(SAI，Social Accountability International)于1997年發起并聯合歐美跨國公司和其他國際組織，制定了SA8000社會責任國際標準(Social Accountability 8000 International Standard)。這個認證制度隱含了諸多的商業目的，其理論基礎是“勞動力傾銷論”。
發展中國家擔心把勞工標準與國際貿易直接掛鉤或濫用可能會導致非貿易壁壘，削弱本國企業國際競爭能力。中國作為勞動密集型產品出口的貿易大國，出口市場主要集中在歐美和日本等發達國家，受勞工標準的影響比較明顯。在筆者看來，假如將SA8000的含義進一步延展，則大可細化成勞動住宿標準、膳食營養標準、工資購買力標準、生產設備標準等等，SA8000在我國的逐步推行將不斷推動我國出口成本的大幅上漲。而受約束的主要是服裝、制鞋、化工原料、紡織品等行業。近期內將可直接影響到跨國公司的在華采購，未經認證的中國企業將失去訂單。預計2004年將有85%的中國生產制造企業遭受由實施SA8000標準帶來的直接或間接消極影響。另據美國相關商會組織調查，目前有超過50%的跨國公司和外資企業表示，他們將重新依據SA8000標準與中國企業簽訂新的采購合同。
筆者認為，對SA8000標準要進行具體分析，簡單地肯定或者否定都不可能得出正確的結論。這涉及正確認識國際勞工標準的一致性和不同發展水平國家達到標準的階段性。SA8000標準包括9大部分，涉及不使用童工、不強迫勞動、健康與安全、結社自由和談判權利、不歧視、不使用懲戒性措施、遵守勞動時間、工資報酬、管理評審和監控等領域的內容。這有質的規定性，體現了對勞動者基本人權和尊嚴的保護。違反之則構成了“勞動力產品傾銷”。但應考慮到勞工標準的很多具體指標在不同發展水平的國家具有不同的界定。制定最低工資標準的依據，一是維持勞動者以及家庭基本生活水平所必需的貨幣量；二是物價水平或者說貨幣購買水平;三是勞動者所從事勞動對社會的貢獻量；四是國家綜合發展實力。應該說，我國制定的最低工資標準，在國內相對較低的物價水平下，其實際購買力完全可以滿足勞動者的基本生活需求，而不能單純從名義工資對比的角度認定我國的出口產品屬于“勞動力產品傾銷”。
在 SA8000課題的調研中，不少企業反映近期陸續被歐美客戶要求按SA8000的要求進行生產，否則就將斷單。種種現象可以表明，“隱蔽的借口”正逐步演變成一種不公平的、來勢兇猛的貿易障礙，面向歐美市場出口的企業都已感受到很大的壓力。
黎友煥簡介：英國諾丁漢大學高級研究學者
廣東省社會科學院科研處副處長、SA8000課題負責人、副研究員
香港社會科學院兼職副院長、SA8000研究中心主任、研究員
廣東商學院經濟貿易學院兼職教授
廣東省宣傳戰線優秀人才“十百千”工程專家
美國次貸引發的金融風暴席卷全球，其影響還在不斷擴散之中，作為全球制造業大國的中國同樣面臨著巨大挑戰。
而在此背景之下，位于青島的海爾冰箱生產車間卻是一片熱火朝天的景象。世界著名的消費市場研究機構Euromonitor International（歐睿國際）最新的監測數據顯示，以單一品牌計，2008年海爾品牌在全球冰箱市場份額已達6.3%，超過惠而浦、LG和伊萊克斯等，躍居全球第一。
在彌漫著悲觀情緒的市場上，2008年海爾集團全球營業額實現1220億元，同比增長8%，其中海外營業額同比增長9.8%，利潤同比增長20.6%，目前海爾集團已經是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。這樣一組數據，無疑勾勒出了在全球危機尤其是在國內制造業危機的寒冬之下的一抹盎然春意。
海爾今天的這一切得益于其十分注重吸取1997年亞洲金融危機的教訓，重視內控和風險管理體系的建立和完善。
我們認為，所有風險的源頭可以說是戰略，確定戰略的時候，就鎖定了全部風險。企業里的風險可以通過這么一些手法進行有效的規避：財務管理、預算管理、人事管理、有效授權、投資管理和風險監控，制定風險管理體系以量化各項企業風險，制定風險防范的辦法，降低經營的風險。
以海爾的具體風險管理措施來看：
戰略層風險管理
集團化、國際化：目前海爾在全球30多個國家和地區建有貿易公司與設計中心，全球有10多個工業園，這么大的規模如果不建內控體系，企業的風險將非常大。
風險隨著企業集團化、多元化、國際化等新經營空間的拓展,而有了很多新的課題、新的表現,在拓展的同時,需要不斷提升對風險的認識、理解和控制。風險在遇到集團管控問題后會立即變得更加復雜：首先，集團企業在取得協同、整合、規模優勢等利益的同時，隨著資產規模的擴大、涉足產業的增加、所屬子公司地域分布趨于分散，企業所面臨的各種投資、運營、管理風險必將顯著放大，對集團管控能力特別是風險內控體系也提出了更高的要求；其次，因集團化、多元化和國際化之后產生的多層次、多法人問題,風險也成為一個跨層次、多對象的體系。因此，隨著企業規模的壯大，觸角的全球延伸，風險管理便自然成為企業經營的充分必要命題。
在國際化運作中，海爾的理念是“出口創牌”，戰略分為三步：“走出去”、“走進去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產品出口到海外；“走進去”則是應成為在當地被認可的產品，進入到當地連鎖，在當地設計，為當地用戶服務；“走上去”則是成為當地的名牌。在國際擴張的路徑上，海爾的手段主要是：整體兼并、投資控股、品牌運作和虛擬經營。海爾兼并擴張的一條基本原則就是“總體一定要大于局部之和”，必須兼并一個成功一個，最大限度地優化資源配置，挖掘企業重組后的潛能，以此作為并購風險規避的基石和保障。
建立財務公司：海爾集團作為全國家電行業的龍頭企業，于2000年向中國人民銀行申請成立集團財務公司，并于2002年6月獲準成立，是全國首批獲準經營全部《企業集團財務公司管理辦法》中規定的本外幣業務經營范圍的財務公司之一。
海爾總裁楊綿綿稱，財務公司是海爾集團業務流程再造的助推器，是資金流整合的金融載體，也是提高資金利用效率、降低財務成本的金融工具，它的出現實現了資金與資產的雙向增值。截至2008年，歷經6年的發展，海爾財務公司已初步完成了由一個單純的資金集中管理服務商到一個集約化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務綜合供應商的蛻變，構筑了海爾品牌沖擊世界500強的核心競爭力，逐步實現了集團CEO張瑞敏對于其“產業助推器”的定位。
通過財務公司的建立，實現了以產業集團為前提的外匯資金集中管理，在提高集團外匯資金運作效率、節約結算成本、簡化結算流程、規避外匯資產匯率風險等方面取得了良好的經濟效益和管理效益；同時，將金融風險控制模型注入集團產業，全面構建了集團產業資金風險控制體系，提高了集團整體的風險防范能力。
基于集團戰略的風險管理：戰略經營方向決定了公司一定時期內的發展方向。集團公司戰略管理的特點與環境的復雜性，要求對公司戰略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性的調整。因此，高度復雜的環境增加了公司經營的風險。一般來說，正確的公司戰略加上有效的風險控制，可以使公司在復雜多變的環境中穩健地發展，并取得預期的業績目標。
例如，海爾采取的多元化發展戰略是：“東方亮了再亮西方”。張瑞敏認為，“問題不在于企業需不需要搞多元化，而在于企業自身有沒有能力搞多元化。”顯然，對于企業的多元化擴張，海爾人持的態度是：有前提、有條件、講方針的謹慎的肯定。這是一種有風險意識、有風險防范措施的立場。
以創新變革應對風險:在風險面前，海爾走創新之路應對風險。張瑞敏認為，面對全球金融危機，企業不僅要“過冬”，還要學會“冬泳”，而不是“冬眠”。風險和機遇對每個企業都是平等的，這都是外因；能否規避風險、抓住機遇，取決于內因，這要看企業自身的競爭力。
海爾應對金融危機的具體思路主要是三個方面：
首先是商業模式創新，實施零庫存下的即需即供。中國的企業過去一直被應收賬款和庫存困擾，自1998年以來，海爾一直在中國市場實行“現款現貨”，2008年海爾進一步開始探索“零庫存下的即需即供”的商業模式。經過多年的努力，海爾的庫存資金占用天數一直保持在20天左右，大大低于行業平均天數。2008年7月以來，海爾提出防止“兩多兩少”，即防止庫存多、應收多、利潤少、現金少。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業企業平均庫存天數的1/10。
其次是機制創新，建立人單合一的自主經營體。“以人為本”，對企業而言，就是要“人單合一”，因為企業就是要以“創造價值”來衡量員工的優劣，大力鼓勵先進，形成核心競爭力，否則便談不到企業對國家、對社會的存在價值。引用經濟學家于光遠在改革開放之初所言：“國家的富強在企業；企業的富強在企業家；企業家的成功，在于自主經營；而自主經營的實現，在于企業文化”。企業經營在機制上、文化上的創新，最終還是歸結到“以人為本”、“自主經營”的創新。
最后是產品創新，為用戶提供解決問題的方案。對海爾來說，主要需要搞好兩個大的市場：一個是國內市場，一個是海外市場。“老外要升級，老鄉要深化”，海外市場需要通過高端產品、高附加值產品占領主流市場和主流渠道，國內市場則隨著家電下鄉工程，需要依靠營銷網、服務網和物流配送網深挖中國的農村市場。
全面的內控和風險管理
海爾從2006年開始建內控體系，提煉出八個字，一個是“說你做的”，一個是“做你說的”。企業集團化使得公司層次和法人越來越多，各個分支機構的經營里，虛假信息，反應不及時，舞弊，有制度和流程卻不遵循，規范得不到遵守的現象越來越多，進一步加重了母公司的控制力虛化，出資人不到位，內部人控制和信息不對稱。
為了保證出資人的安全，使集團安全運行，平穩達成戰略，企業需要建立一套對以上現象及其背后的原因進行消解和控制的體系，其核心是針對子公司的治理、戰略、組織，以及業務運作的各種制度與流程中可能存在 (規定空白，漏洞，不閉合，存在人為干擾，缺乏可執行性，制度與執行制度的部門與崗位之間沖突，缺乏科學規范路徑，制度過粗，或制度之間存在原則沖突等方面) 的問題，為消解、管理乃至消除此類問題建立一個系統性的、不依賴人的、制度性工作體系。
全員內控:海爾的風險管理是一個全員內控的理念。風險管理已經不僅僅局限于財務部、法律部、審計部等部門，而是將其滲透到公司的各個層面，無論是從領導層到董事會層，到經理層，再到員工層，還是從集團戰略層面到執行層面，再到各個職能業務層，全面的風險管理意識已經滲透到了企業的每個角落。
零風險:海爾最早提出來要保證企業零風險，并清楚認識到零風險是理想狀態，實際上是做不到的，因為有很多風險可以規避，很多風險可以轉嫁，還有很多風險要去承受。后來實現風險的全面管控，就是因為海爾需要將“零風險”設定為最高目標，雖然一定會有風險存在，但是不能將風險變為無底洞。
風險平衡:在海爾，平衡風險的關系與平衡股東、平衡經營的關系同等重要。在美國次貸危機發生后，海爾及時做出各類風險對策，比如在全國取消倉庫，按單生產，像冰箱一年幾千萬的產量，庫存幾乎為零，這樣一下子增加了企業的現金流，減小了風險。雖然一定時期會增加管理的難度，但戰略上是非常必要的，這也是一種平衡風險的能力。
1.煤炭企業集團化重組是貫徹落實煤炭工業發展規劃和產業政策的重要舉措
國家煤炭工業發展“十二五”規劃對煤炭企業實施兼并重組整合等都提出了具體要求，個體企業僅僅依靠自身發展，不通過聯合重組，短期內很難達到國家發展規劃的要求，在新一輪行業整合中的主體地位將會被消弱。
2.煤炭企業重組是應對煤炭行業改革發展大趨勢的必然選擇
大型化、規模化、集約化是煤炭企業改革發展的重要趨勢和成功經驗。近年來，山西、陜西、河南、河北、寧夏、黑龍江等14個省區相繼組建了大型煤炭集團，這些重組后的大集團發展勢頭迅猛，實現了裂變式發展。
3.煤炭企業重組是加快企業轉方式調結構的長遠之計
重組前的煤炭企業存在著規模小、后背資源不足、資源綜合利用水平低等問題，重組后能有效解決企業分散開發、重復建設等問題，變資源優勢為發展優勢，變單體優勢為集群優勢，增強企業發展后勁。
4.煤炭企業重組是增強對外資源開發能力和提高市場競爭力的現實需要
近年來，隨著資源緊張的矛盾日益突出，在資源開發策略上只有省內、省外開發并舉，才能實現可持續發展。組建大煤炭集團有利于集中企業自身優勢，形成合力，拓展發展空間，提升企業的綜合競爭能力。
二、對國內部分煤炭集團營銷管控現狀的調研
1.A集團
(1)A集團概況
A集團成立于1980年，是一家以煤炭產銷、裝備制造和金融投資三大產業板塊為業務核心的大型企業集團，并在2009年被某省政府確定為全省煤炭資源整合的七家主體之一，具有兼并、重組、整合地方中小煤礦，建立煤源基地的資格，是某省最大的企業集團之一。
(2)A集團煤炭營銷管控模式
整合前原有煤礦的煤炭營銷模式為：各礦擁有自行銷售權，銷售機構獨立運行，集團公司僅掌握年度鐵路運力，但并不負責簽訂合同、維護客戶關系。整合后煤礦的煤炭營銷模式為：集團公司營銷中心擁有整合后煤礦全部煤炭、煤副產品的銷售權，集團下屬各市地公司負責貨源組織，集團公司營銷中心負責簽訂合同、維護客戶關系，煤炭結算方式為先由市地公司向集團開具發票，再由集團公司對客戶開具發票。
(3)物流貿易工作的開展運行情況
作為國內煤炭貿易起家的煤炭企業，A集團格外重視煤炭物流貿易工作的開展。目標是打造“生產與貿易相互支撐，資源與市場整合銜接”的現代化煤炭供應鏈。
目前，A集團已相繼在煤炭資源所在地的內蒙和林格爾、二連浩特兩地分別建設了煤炭物流園區；在煤炭資源中轉地的河北京唐港、曹妃甸港、山東日照港三地參股建設了煤炭物流園區；在煤炭消費地的江蘇靖江、廣西湛江、福建可門港三地規劃建設煤炭物流園區。全部物流園區內均將建設數字化配煤中心、洗選加工中心等相關配套設施，園區全部建成后將打通從煤炭資源地物流園區鐵路海運配煤中心客戶的煤炭供應鏈。實現占有資源、占有市場的大營銷格局。
(4)相關機構設置
集團公司設立煤炭營銷中心主管集團煤炭營銷業務。營銷中心下設市場營銷部、調運部、結算部、市場研究部等主要部室。目前營銷中心人員有50人左右，待資源整合完成后人員仍將繼續增加。在各地設立的市地公司行使煤炭資源組織職能，但不享有煤炭銷售權。
2.B集團
(1)B集團概況
B集團是國家規劃的全國13個大型煤炭基地的骨干企業之一，是中國目前規模最大的優質煉焦煤生產企業和煉焦煤市場主供應商。現有焦煤、肥煤、1/3焦煤、瘦煤、氣肥煤、貧煤等多個煤種。
(2)B集團銷售公司概況及管控模式
B集團銷售公司做為B集團整合成立后優先到位，率先運行的專業化公司，由原整合前單位的煤炭銷售部門合并組成，合并后的公司以煤炭集中銷售為標志，在合同、計劃、價格、結算、市場布局、貨款回收方面實行“六統一”政策。B集團銷售公司在市場上始終以一個聲音說話，大幅提升了集團公司在煤炭市場中的話語權，建立起了國內高端煤炭產品的市場形象，同時也取得了豐厚的市場回報，進一步凸顯了集團整合的優勢效應。通過統一銷售樹立了焦煤品牌，彰顯了大集團形象，實現了與客戶共謀發展、共獲雙贏的良性發展態勢。
(3)B集團下屬貿易公司的概況
B集團下屬貿易公司是B集團的控股子公司，創立于1995年，注冊資本1億元人民幣。公司主營煤炭、焦炭、礦石、鋼材、化工、成品油、機電設備等業務；控股和參股了十一個實體企業，涉及焦炭生產、煤炭洗選加工、煉焦儲運、IT產業、港口貨代等業務。
(4)B集團銷售公司的組織架構及考核體系
B集團銷售公司目前下設30個單位和部門，分別是：兩個專業管理與監督服務中心（集團公司直屬單位，銷售總公司管理）、六個職能部門、五個業務部門、四個專業化管理公司、三個駐地公司、十個區域市場公司。具體如下：
B集團銷售公司為B集團的下屬經費部門，全部銷售費用由集團公司劃撥使用。承擔集團公司下達的商品煤銷量、精煤銷量、火車運量、煤炭貨款回收以及商務糾紛處理等五項主要考核指標。B集團銷售公司的銷售費用使用額度與集團考核指標直接掛鉤，在總公司內部，依據不同部門職責，將考核指標細化后對下屬部門及公司予以考核，并與員工收入直接掛鉤。
3.C集團
(1)C集團概況
C集團始建于1878年。該公司地處某省境內，煤炭主銷華東、華南市場并遠銷海外，公司有大型礦井12座，選煤廠8座，總資產142億元。企業煤炭產品有肥煤、焦煤、1/3焦氣煤等煤種齊全，主要供應冶金、焦化、發電等大企業。
(2)C集團煤炭營銷、物流貿易的管控模式
C集團在企業管控模式的探索上，在不同發展階段，設立了不同的組織架構，有效地促進了企業煤炭營銷及物流貿易工作的大發展。2002年C集團按照專業化分工的要求，由原集團銷售部（處級單位）變革為集團下屬的分公司——經貿分公司，隸屬經理管理層下的企業管理部管轄。該經貿分公司下設的煤炭營銷公司和物資供應公司及物流貿易公司三個經營平臺，將煤炭銷售與物資采購、物流貿易集合到一個平臺，實現了“兩集中，五統一”的經營戰略，“兩集中”即：銷售集中、采購集中；“五統一”即：計劃統一、合同統一、價格統一、發運統一、資金回籠統一。經貿分公司在實際工作中注重發揮兩個基本職能：對內提供服務的職能和對外物流經營的職能。
隨著經貿分公司業務的不斷擴張，為了建立與職責相適應的管理組織結構，C集團在2010年9月份，再次對組織結構進行了調整。原經貿分公司拆分為主管煤炭銷售的銷售分公司、主管物資供應的物資分公司以及承擔現代化物流職能的C集團國際物流有限公司等三家公司，三家公司均為C集團二級單位，目前從業人員達到了2400人。同時將事業部改為物流貿易管理部，負責對三家公司的指導、監督、協調、考核等工作。組織機構調整后同時明確了現代物流業作為開灤集團的支柱產業，物流貿易工作分別由三公司在各自公司內部共同開展，為今后物流貿易規模的擴展奠定了組織基礎。
目前，銷售分公司本部下設銷售科、物流貿易科、調度科、經管科、信息科、質數管理科、結算科、綜合科、黨群科等九個科室。區域市場設立三個區域公司。駐地設立三個駐地公司。在七個生產礦點設有銷售部。
國際物流公司本部下設物流管理部、信息技術部、工程項目部、安全技術部、黨群部、財務部、綜合部等七部室。駐外下設十六個子（分）公司。
(3)C集團煤炭營銷及物流貿易工作的運行情況
C集團提出了由煤炭生產商向煤炭物流服務商的戰略轉變。在管控機制方面，對傳統的運作模式實施了流程再造，建立獨立的核算體系；物資供應物流實施集中采購、集中儲備、集中配送、集中結算的“四集中”新機制；煤炭銷售物流實施統一收購、統一定價、統一銷售、統一結算、統一回款的“五統一”新流程；搭建了“源頭采購集中化、終端銷售超市化、中間配送扁平化、過程控制信息化”的新平臺。
物流貿易工作的開展實施煤炭供應鏈管理、煤炭市場化交易、煤炭儲配相結合的“三位一體”運作新模式。構建以“煤、路、港、航一體化，供應鏈管理和工貿結合、物商互動”為特色的綜合服務型物流新模式。
三、調研企業煤炭營銷和物流貿易管控工作的特點
1.各企業均高度重視煤炭營銷及物流貿易工作
各企業對煤炭營銷以及物流貿易工作高度重視。A集團作為以貿易公司起家的煤炭企業集團，歷來重視煤炭貿易工作的開展，集團在某省內各市地均設立了分公司，負責煤炭貨源收購以及整合后資源的銷售工作，建立了自煤炭生產源頭到最終消費地的完善的物流網絡，將煤炭貿易工作作為做大集團公司規模的主要支撐。B集團銷售公司作為B集團成立后率先成立的專業化公司，充分顯現了集團公司對煤炭營銷工作的高度重視，將煤炭營銷的統一做為整合后煤炭集團的首要舉措，也是B集團能夠順利實現規模效應的重要成功經驗。B集團下屬貿易公司經過多年的發展壯大，目前已經與諸多上下游企業建立了戰略合作關系。該公司規模不斷壯大的主要原因，也主要是得益于依托集團公司現有的營銷渠道和良好聲譽，集團公司在資源建設和渠道培養上不遺余力的關注，使得近幾年公司獲得了超長的發展。C集團自2002年起就開始探索煤炭銷售與物流貿易的結合，在國內煤炭企業中率先提出了向煤炭物流服務企業轉變的戰略規劃，B集團已經明確提出了將現代物流業作為公司的戰略支撐產業，集團公司對煤炭物流貿易的持續關注，必將進一步推動現代物流產業的高速發展。
2.建立了相對完善的煤炭營銷統一管理的系統體系
三家集團做為國內大型煤炭生產企業，在集團成立之初，就建立了一整套完整的煤炭營銷管理體系。不論是B集團成立的專業公司，A集團設立的營銷中心，還是C集團最初成立的經營貿易分公司，“統一銷售”制度都是集團公司始終支持的，無論市場還是組織內部怎樣改變，這項制度都被堅持了下來。盡管三公司的“統一銷售”制度運行之初，仍會遇到諸如組織磨合、跨區域協調難度大、屬地納稅環節多等困難，但只要集團公司繼續堅持“統一銷售”不動搖，上述困難總會找到解決的辦法，調研企業公司規模的迅速擴張就是最好的證明。
3.在市場競爭中都發揮了突出作用
隨著國內煤炭企業的整合重組，煤炭市場的競爭主體已經由原來的單個企業向集團化公司轉變。在當前這種市場競爭環境下，原有單個企業在競爭中的劣勢地位更加突出，而大企業集團無論是在資源保障能力還是對上下游企業的議價能力上，都不是單個企業可以比擬的。例如B集團，現在已經是國內冶煉精煤的最大供應商，尤其是對于下游鋼鐵企業來說，能否得到B集團的資源支持，將會直接影響企業的正常運轉，這在B集團成立之前是無法想象的事情。統一銷售工作的開展，為B集團贏得了更多的市場話語權和市場空間，完成了資源向商品轉換的最關鍵一環。
4.物流貿易的開展伴隨著煤炭營銷工作統一規劃，快速發展，為企業的迅速壯大提供了有力支撐
深入分析所調研企業物流貿易工作開展的現狀，A集團在煤炭貿易方面已經形成了利用國內、進口、出口三個市場，貿易與生產相互支撐的現代化物流供應鏈，隨著諸多物流園區的相繼建成，規模進一步擴展的基礎已經成型，A集團將會進入發展的快車道。作為B集團的下屬貿易公司，在公司的統一規劃中，截止2009年，已累計實現銷售收入超290億元，占B 集團營業收入的比例達到了38%，物流貿易已經成為B集團公司的支柱產業。尤為突出的是C集團對物流貿易工作的支持力度，C集團對物流貿易工作不僅思路領先，動手較早，而且根據目前C集團的組織規劃，分離后成立的國際物流公司負責人為集團公司總經理助理，較平級的銷售公司及物資公司負責人職務還要高，C集團對煤炭物流貿易的支持力度為物流貿易產業的做大做強提供了最有力的支撐。
5.物流貿易工作以煤炭產品的貿易為基點和中心，與煤炭營銷工作相輔相成，共同發展
通過對調研企業的分析，各企業的物流貿易工作開展的重心和中心，都是圍繞著煤炭貿易來運轉。以B集團來看，B集團下設兩家物流貿易公司，目前兩家公司主要業務都是圍繞著煤炭上下游企業來開展，涉足的產業集中于下游的鋼鐵、焦炭以及為煤炭企業生產提供的機電設備和物資，形成了與煤炭行業密切相關的上下游產業鏈，充分發揮了B集團的資源和市場優勢，與B集團下屬煤炭銷售公司在市場上形成了資源和客戶的互補，進一步拓寬了市場空間。A集團依靠著多年來在市場中建立的完善市場網絡，打造了一條自煤炭生產源頭到中轉地，再到最終消費地的產供銷供應鏈，實現了企業規模的擴大依靠貿易來拉動和支撐的企業創新目標，相信隨著B集團煤炭資源整合進程的加快，公司打造的現代化物流產業鏈將會發揮更大的作用。C集團在物流貿易工作的部署上，以建設現代化煤炭供應鏈為目標，通過打造與煤礦、鐵路、港口、航空等供應鏈各環節的戰略合作關系，已經初步建立了具有現代物流服務規模的產業鏈集群，在集團內部，隨著物流貿易規模的擴大，通過對組織的重新分工以及對職能的再次劃分，銷售、物資采購與國際物流三家公司競合發展，共同將物流貿易工作向前推進。
四、調研企業煤炭營銷和物流貿易工作帶來的啟示
分析調研企業的特點，在重組后煤炭集團的營銷架構設計上，可以從中得到以下啟示：
1.建立完善的煤炭營銷統一體系，提高企業產品市場定價話語權是大集團發展和市場競爭的必然選擇
隨著國家能源發展規劃以及產業政策的轉變，煤炭企業的大集團趨勢更趨明顯，各省已經紛紛組建煤炭集團，煤炭市場中的供應主體已經由散、小的單個煤炭企業向集中化、大型化的煤炭企業集團轉變。無論是鋼鐵行業，還是電力行業都在通過產業整合、資產重組爭取煤炭采購定價權，煤炭企業的重組整合正適應了這種趨勢。要想在煤炭市場競爭以及煤炭資源的獲取上贏得主動，就必須充分發揮大集團統一運營的優勢，只有建立了煤炭營銷的統一體系，才能將大集團的協同效應和規模優勢發揮出來，實現國家煤炭產業政策調整的初衷。
2.重組后的煤炭集團必須高度重視煤炭營銷和物流貿易工作
從調研企業反饋的信息可以看到，大集團在成立之初就明確了煤炭統一營銷和物流貿易重點開展的工作思路。在思想觀念上，各級企業領導對該項工作都能充分理解和支持，通過強力推進逐步將統一營銷工作納入了正軌，發揮出了積極作用。在組織架構上，各調研企業都建立了與各自煤炭營銷、物流貿易實際情況相適應的組織運行結構，同時，隨著業務規模的不斷壯大，注重對組織架構的及時調整，保證了組織與業務的相互適應，發揮出了大集團統一營銷和物流貿易的優勢，促進了大集團工作的開展。具體到煤炭企業重組后的實際情況，建議可依托資源開采，在煤炭產地集中采購煤炭資源，擴大資源擁有量，通過加工、儲存、運輸控制物流渠道。利用完善的銷售網絡，擴大貿易量，迅速做大企業規模。
3.重組后煤炭集團的煤炭營銷與物流貿易應采用專業化公司經營的總體思路
通過對調研企業的分析了解，在當前國內煤炭市場的市場化程度越來越高的整體環境下，只有建立起與市場化環境相適應的專業化市場機構，才能有效發揮出大集團的整體優勢。為了有效規避集團內部不同單位的業務重復，以及由此產生的組織內耗，必須在煤炭營銷和物流貿易的組織機構建設上，按照市場化運作的總體思路，突出專業化、公司化運營的優勢，在全集團內外形成一個聲音、一個運作主體。
五、對重組后煤炭集團營銷及物流架構設計工作的思考
參照調研企業的成功經驗，要實現重組后煤炭集團煤炭營銷及物流貿易工作盡快組建和運行的目標，必須進一步轉變思想觀念，制定行動措施，切實推進這一工作目標的實現。
1.在營銷觀念的轉變上，應通過加大宣教力度，務必使大集團上下思想統一，步調一致
有思想才有出路，重組后的集團內部應統一思想認識，轉變低水平下的營銷觀念，充分認識到只有統一營銷才有出路的市場現實，自覺與公司理念保持一致。對此，建議首先大張旗鼓地開展對重組前公司營銷機構、銷售網絡、煤質煤種、重點客戶等營銷情況地調研，以此進行集中統一銷售的宣傳貫徹。使各重組前公司對重組后集團的發展思路和發展方向保持清醒的認識，盡快轉變自身的定位和角色，以便于大集團成立后煤炭營銷秩序的有序銜接和穩定運行。
2.應及早設立專業化營銷機構，理順重組后煤炭集團的煤炭營銷秩序
在首先摸清下屬企業煤炭營銷現狀的基礎上，按照“精簡高效、專業分工、優勢互補”的組織原則，應及早成立煤炭營銷機構，充實相關營銷人員，樹立起“統一管理、統一銷售”的煤炭營銷新體制，確保在集團重組成立之初就開始運營，充分發揮重組后企業的協同效應，增強市場競爭能力。
3.物流貿易工作應與煤炭營銷統一規劃，為物流貿易工作的快速壯大提供一切有利條件
優先發展現代物流產業，是重組后煤炭集團的企業戰略目標之一。因此打造與煤炭營銷工作相互適應和支撐的物流貿易格局，借助煤炭營銷的優質客戶資源和銷售渠道，以及下屬企業已經成型的貿易營銷格局，建議盡快成立專業化現代物流類綜合公司。按照以煤為主，適度多元的戰略規劃，進一步明確煤炭貿易、物資貿易、國際物流三項工作在整體戰略規劃中的布局，充分發揮出重組后煤炭集團營銷渠道廣、市場信息豐富、營銷網絡布局完善的優勢，通過營銷與貿易的協同配合，盡快建成物流貿易的主渠道，實現企業發展的戰略使命。
