引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實(shí)踐，為您精心挑選了九篇房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時(shí)聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

【關(guān)鍵詞】新時(shí)期；房地產(chǎn)企業(yè)；人力資源

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)的發(fā)展也越來越受到更多的關(guān)注，在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展中，人才占據(jù)這很重要的地位，所以關(guān)注房地產(chǎn)的人力資源管理對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有重要意義，本文通過對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行現(xiàn)狀分析，積極發(fā)現(xiàn)新時(shí)期房地產(chǎn)行業(yè)人力資源方面存在的問題，綜合運(yùn)用多種因素對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的人力資源管理問題提出有效的改革意見，促進(jìn)新時(shí)期房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展。

一、房地產(chǎn)人力資源管理情況

（一）房地產(chǎn)企業(yè)增多

隨著社會(huì)的發(fā)展，推動(dòng)了房地產(chǎn)市場(chǎng)的繁榮，隨之而來的就是很多房地產(chǎn)企業(yè)的崛起，一些新興的房地產(chǎn)企業(yè)為原有的房地產(chǎn)企業(yè)帶來了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這些新興的房地產(chǎn)企業(yè)大多有先進(jìn)的管理驗(yàn)，有非常專業(yè)的研發(fā)人員，有完整的銷售模式，對(duì)市場(chǎng)有敏銳的洞察力，有先進(jìn)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，而且還有具體可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，尤其是在人力資源管理方面有自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，建立了有效的崗位測(cè)評(píng)制度，完善了企業(yè)的績效考核機(jī)制。注重提高職工的待遇，吸引高素質(zhì)人才，為企業(yè)的發(fā)展注入了活力，例如富萬地產(chǎn)、萬科地產(chǎn)、中華企業(yè)、金橋開發(fā)等企業(yè)，在未來就會(huì)有很好的發(fā)展前景。

（二）企業(yè)管理模式落后

現(xiàn)今的一些房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式并不先進(jìn)，這樣的房地產(chǎn)企業(yè)有國有控股企業(yè)、國有獨(dú)資企業(yè)、民營企業(yè)等，而且這類企業(yè)的數(shù)量在如今的房地產(chǎn)市場(chǎng)中并不少，國有控股企業(yè)和獨(dú)資企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展的，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響較大，而且機(jī)構(gòu)較龐大，人員職責(zé)分工不明確，管理人員大多不具備專業(yè)的房地產(chǎn)知識(shí)，不能對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行敏銳的察覺和進(jìn)行科學(xué)的分析，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定也不是從市場(chǎng)的角度來考慮，更多的是站在國有企業(yè)的角度上制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，人力資源管理的機(jī)制較落后，不利于發(fā)揮職工的工作積極性，沒有提高職工工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。民營房地產(chǎn)企業(yè)相對(duì)來說在企業(yè)管理方面較靈活，但也存在著決策上的問題，基本上是領(lǐng)導(dǎo)一人進(jìn)行決策，職工們對(duì)決策無法提出有效性意見，領(lǐng)導(dǎo)一人進(jìn)行決策為企業(yè)增加了不小的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橐坏Q策失誤就會(huì)為企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的損失，而且職工與領(lǐng)導(dǎo)沒有進(jìn)行溝通交流的途徑，企業(yè)也沒有為職工提供相應(yīng)的發(fā)展前景，不利于提高職工工作的主動(dòng)性，職工對(duì)企業(yè)的歸屬感減弱，不利于房地產(chǎn)企業(yè)的長期發(fā)展。

（三）人才供需存在矛盾

房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展的過程中需要大量的人才，現(xiàn)金雖然擁有大規(guī)模的求職人員，但真正具有扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)和過硬的專業(yè)技能的人才比較少，現(xiàn)今房地產(chǎn)行業(yè)的中高級(jí)人才非常缺乏，比如成本估價(jià)師、建筑師等需要豐富專業(yè)知識(shí)的人才，雖然也有很多高高校求職者，但他們?cè)趯W(xué)校教育中大多學(xué)習(xí)到的以理論知識(shí)居多，現(xiàn)在行業(yè)知識(shí)更新速度很快，高校學(xué)生缺少實(shí)際運(yùn)用的技能，在專業(yè)技能方面存在明顯不足，房地產(chǎn)企業(yè)培養(yǎng)一個(gè)畢業(yè)生成為技術(shù)骨干需要好幾年的時(shí)間，完全不能應(yīng)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)人才的巨大需求，解決不了如今的人才短缺現(xiàn)狀，各大房地產(chǎn)企業(yè)之間不可避免的發(fā)生人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，甚至有一些企業(yè)不惜從別的企業(yè)中高薪挖掘人才，造成人才流動(dòng)性增強(qiáng)，但這種辦法畢竟不是一個(gè)長久的辦法，房地產(chǎn)企業(yè)通過這種方式競(jìng)爭(zhēng)也為企業(yè)本身帶來了不穩(wěn)定的發(fā)展因素，比如導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的機(jī)密泄露，在人力上花費(fèi)的成本過高等風(fēng)險(xiǎn)。

二、房地產(chǎn)人力資源管理問題

（一）績效考核機(jī)制不健全

房地產(chǎn)企業(yè)建立一個(gè)健全的績效考核系統(tǒng)對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有重要的促進(jìn)作用，房地產(chǎn)企業(yè)建立績效考核系統(tǒng)可以為企業(yè)做決策時(shí)提供參考信息，比如企業(yè)對(duì)職工薪酬、晉升空間、職位變動(dòng)、職工培訓(xùn)等方面進(jìn)行調(diào)整時(shí)可以參考績效考核的結(jié)果，房地產(chǎn)企業(yè)建立績效考核制度主要是對(duì)職工進(jìn)行工作業(yè)績的考察，通過看職工的工作業(yè)績可以得出職工工作是否保持了良好的態(tài)度以及職工是否在工作過程中積極的進(jìn)行自我提升等信息，從而為是否獎(jiǎng)勵(lì)職工、是否給職工升職提供依據(jù)。現(xiàn)今的大多房地產(chǎn)企業(yè)比較重視職工的業(yè)績，不重視職工的工作潛能，這種做法對(duì)企業(yè)的發(fā)展是不利的。具體來說，在房地產(chǎn)行業(yè)的績效考核體系發(fā)展中，人力資源管理也存在許多問題，對(duì)于一些崗位的績效考核目標(biāo)設(shè)計(jì)得不夠明確，比如一些銷售類崗位，行政類崗位，還有一些技術(shù)類崗位，人力資源管理部門沒有對(duì)這些崗位進(jìn)行具體績效考核目標(biāo)的制定，對(duì)于這些崗位人員發(fā)放的薪酬也沒有達(dá)到房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，因此就不利于企業(yè)留住人才，影響企業(yè)的發(fā)展。

（二）人才缺乏

房地產(chǎn)行業(yè)在發(fā)展中，對(duì)于人才的渴求是很急迫的，但在房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理中，存在很多關(guān)于人才方面的問題，比如房地產(chǎn)企業(yè)員工的素質(zhì)不高，企業(yè)難以招到高素質(zhì)人才，企業(yè)對(duì)于職工的培訓(xùn)工作做得不到位，企業(yè)難以留住人才等問題。從現(xiàn)實(shí)情況來看房地產(chǎn)企業(yè)缺乏高素質(zhì)人才，一個(gè)企業(yè)中如果沒有高素質(zhì)人才很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，不利于企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力，高素質(zhì)人才的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)技能是很強(qiáng)的，他們對(duì)知識(shí)的靈活運(yùn)用程度也很高，注重專業(yè)知識(shí)與實(shí)際情況的有效結(jié)合，對(duì)問題處理的效率也會(huì)有很大提高，對(duì)于突發(fā)事件他們也有較好的心態(tài)和專業(yè)的處理方法，還有就是高素質(zhì)人才并不是僅僅對(duì)自己的專業(yè)領(lǐng)域比較擅長，還對(duì)其他學(xué)科的知識(shí)有所了解，從房地產(chǎn)的角度看，他們不僅對(duì)與房地產(chǎn)有關(guān)的知識(shí)有一個(gè)很好地掌握程度，還對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、政治、法律等方面有了解，這對(duì)于他們專業(yè)能力的發(fā)揮有很大的幫助。人才流動(dòng)過快對(duì)企業(yè)的發(fā)展也帶來了不利影響，針對(duì)各種房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)人才進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的激烈情況，也增加了人才流動(dòng)速度的加快，這除了需要考慮人才自身的因素外，還需要考慮房地產(chǎn)企業(yè)的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著各種問題，達(dá)不到職工對(duì)企業(yè)的期望，沒有為職工提供合理的發(fā)展空間，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)留住人才也是不利的。目前高素質(zhì)人才大多集中在大型房地產(chǎn)企業(yè)，高素質(zhì)人才主要有優(yōu)秀的管理人才，成本估價(jià)人才，融資人才等，而這些人才卻是其他房地產(chǎn)企業(yè)所渴求的。

（三）企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)激烈

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展過程中，外企的加入使企業(yè)對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，隨著社會(huì)的發(fā)展，外企的數(shù)量也在不斷增多，而他們要想打開中國市場(chǎng)，就需要從中國房地產(chǎn)市場(chǎng)上招聘有豐富的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)和豐富的房地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的人才，通過這些人才來為他們打開中國市場(chǎng)，提高他們的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗麄儽旧韯傔M(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候和中國原有的房地產(chǎn)企業(yè)相比競(jìng)爭(zhēng)力是很弱的，所以他們需要大量的了解中國國情的人才。中國房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理方面存在很多不足，是一些人員在面對(duì)外企開出的優(yōu)厚條件時(shí)產(chǎn)生動(dòng)搖，造成中國房地產(chǎn)企業(yè)人才的流失。在人力資源管理方面，中國房地產(chǎn)企I對(duì)于職工的薪酬待遇方面做得并不完善，沒有充分考慮到職工的需求，還有就是沒有建立企業(yè)精神，沒有增強(qiáng)企業(yè)職工的凝聚力，沒有建立職工對(duì)企業(yè)的歸屬感，企業(yè)缺乏企業(yè)自身的文化，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是不利的。

三、房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理策略

（一）建立績效考核指標(biāo)

房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)該很根據(jù)自己的實(shí)際情況建立有效的績效考核指標(biāo)，改革自身的績效考核指標(biāo)存在的缺點(diǎn)，即只注重對(duì)職工進(jìn)行量化的考核，只關(guān)注職工的工作業(yè)績，不關(guān)心職工的其他需求。企業(yè)要從多個(gè)方面考慮考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定，不僅注重統(tǒng)一性，還要注重差異性，應(yīng)該明確各個(gè)崗位的工作職責(zé)，對(duì)于每個(gè)職工要充分考慮，考慮職工的個(gè)性特點(diǎn)，為每個(gè)職工安排合適的崗位，使職工的優(yōu)點(diǎn)得到有效發(fā)揮，提高職工的工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。人力資源管理部門在對(duì)職工考核后要積極進(jìn)行反饋，讓職工看到自己取得的工作成效和不足的部分，針對(duì)職工的不足人力資源管理部門要給出有效意見，幫助職工進(jìn)行改進(jìn)，提高職工工作效率。

（二）構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制和退出機(jī)制

人力資源管理部門要構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，在保證正常工資的基礎(chǔ)上，對(duì)職工進(jìn)行業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，增加職工的福利，同時(shí)為職工提供晉升空間，激發(fā)職工的工作積極性，培養(yǎng)職工的進(jìn)取精神。通過建立完善的福利制度，也有利于企業(yè)增強(qiáng)人才的穩(wěn)定性，留住專業(yè)能力強(qiáng)的人才，減少企業(yè)人才的流失，降低企業(yè)的人力成本，對(duì)于不適合在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的職工，企業(yè)需要進(jìn)行必要的辭退，這樣可以提高企業(yè)工作的效率，減少人力成本的不必要浪費(fèi)，為企業(yè)的職工營造一個(gè)開放，積極進(jìn)取的工作環(huán)境，促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展。

（三）構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的人力資源管理部門要構(gòu)建與企業(yè)自身相符合的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，努力吸引人才，企業(yè)要注重在內(nèi)部對(duì)于人才進(jìn)行選拔，運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制找出具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛瑢?duì)職工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，并為職工安排學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)來幫助職工進(jìn)行自我提高。房地產(chǎn)企業(yè)還要注意吸引人才，可以與企業(yè)外部的人才進(jìn)行合作，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

（四）創(chuàng)建企業(yè)文化增強(qiáng)凝聚力

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在發(fā)展過程中，要注意構(gòu)建自身的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部良好的文化氣氛，建立和諧的人際關(guān)系。構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化有利于增強(qiáng)職工的認(rèn)同感，增強(qiáng)職工的歸屬感，提高職工的工作熱情，促進(jìn)職工間進(jìn)行積極有效的合作，促使職工為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而奮斗。企業(yè)要發(fā)揮人力資源管理的作用，堅(jiān)持以人為本的理念，對(duì)職工進(jìn)行人性化管理，關(guān)注職工的情感變化，激勵(lì)職工努力工作。企業(yè)要注重建設(shè)自己的品牌，運(yùn)用現(xiàn)代化傳播手段對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行傳播，讓更多的人了解企業(yè)的經(jīng)營理念和人本思想，營造健康的工作環(huán)境，增加職工對(duì)企業(yè)的熱愛，也為企業(yè)吸引更多的人才。

第2篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 企業(yè) 全面預(yù)算

房地產(chǎn)企業(yè)具有推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的作用，目前國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)逐步激烈，逐步走向集團(tuán)化和精約化，實(shí)行全面的預(yù)算管理能有效地建立起管理控制體系 ， 使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)發(fā)展。因此，房地產(chǎn)企業(yè)首先是明確自己的經(jīng)營使命，并依據(jù)多樣性和企業(yè)組織管理的特點(diǎn)，構(gòu)建組織架構(gòu)中各部門職責(zé)，保障房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算系統(tǒng)的實(shí)施。筆者通過調(diào)研幾家國有大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，但由于在市場(chǎng)不夠成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實(shí)際工作中也產(chǎn)生了相當(dāng)多的問題，對(duì)全面預(yù)算管理工作的作用是一種消弱。

一、 房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的意義

房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間隨著國家宏觀調(diào)控越來越緊縮，切實(shí)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)、過程實(shí)施預(yù)算控制和管理，提高房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理水平顯得尤為重要。

（一）有利于房產(chǎn)企業(yè)長期規(guī)劃和短期計(jì)劃的有機(jī)統(tǒng)一

通過實(shí)施全面預(yù)算管理，有利于從全局高度來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)，建立房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算指標(biāo)的有效聯(lián)系。全面預(yù)算管理指標(biāo)是考核評(píng)價(jià)企業(yè)工作績效的最佳標(biāo)準(zhǔn)，通過預(yù)算的考評(píng)獎(jiǎng)懲體系， 有利于績效考核的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化，有利于體現(xiàn)績效考核的客觀性、公正性。

（二）可以增強(qiáng)自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提高房產(chǎn)企業(yè)控制水平

房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度和調(diào)控政策的不確定性，加上房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長，需要通過全面預(yù)算管理提前做好成本、銷售等指標(biāo)的過程控制和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估準(zhǔn)備。通過全面預(yù)算管理，做好風(fēng)險(xiǎn)防范管理，建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警點(diǎn)，特別是資金預(yù)警點(diǎn)，從而提高企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（三）可以提升房產(chǎn)企業(yè)整體績效和綜合管理水平

通過全面預(yù)算管理，可以提升集團(tuán)性房地產(chǎn)企業(yè)整體績效和管理水平，把全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)， 實(shí)現(xiàn)股東對(duì)對(duì)下屬公司經(jīng)營活動(dòng)的有效計(jì)劃、控制與管理和對(duì)經(jīng)營者的有效制約。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）缺乏預(yù)算管理體系和預(yù)算管理制度支持

目前許多房地產(chǎn)企業(yè)沒有一個(gè)完善的預(yù)算管理組織體系，各種預(yù)算管理屬于松散，項(xiàng)目實(shí)施單位的各種預(yù)算管理流于形式，就預(yù)算的管理與實(shí)施上下級(jí)之間缺乏緊密的聯(lián)系和交流。企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，對(duì)預(yù)算的考核與監(jiān)督無法落實(shí)，以致于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

（二）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全

預(yù)算管理必須建立一個(gè)完善的組織體系，而且突出以人為本的管理思想，需要企業(yè)全員全業(yè)務(wù)全過程參與，高效的作業(yè)和組織，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)采用的是項(xiàng)目公司制度，為節(jié)約成本，預(yù)算編制往往由財(cái)務(wù)部門來牽頭管理。由于由財(cái)務(wù)部門更多地掌握事后數(shù)據(jù)，從全局的角度把握預(yù)測(cè)、預(yù)算數(shù)據(jù)較為困難，很難獲取準(zhǔn)確的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，往往可能導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)容短期化、簡單化，對(duì)企業(yè)的整體財(cái)務(wù)狀況難以反映。因此，這種松散型預(yù)算組織體系，往往產(chǎn)生財(cái)務(wù)部門和其他職能部門之間的矛盾，無法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)和對(duì)預(yù)算執(zhí)行的考核與監(jiān)督，缺乏整體規(guī)劃，會(huì)影響預(yù)算管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

（三）缺乏對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)和考核力度

一般房地產(chǎn)企業(yè)只把預(yù)算視為一種財(cái)務(wù)行為，我國的預(yù)算管理考評(píng)大都采用以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，有的觀念甚至認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門對(duì)資金支出控制和使用，從而忽視了對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。這種單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算管理的要求。一方面不能全面準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往事與愿違，會(huì)迫使管理人員采取與 企業(yè)長期發(fā)展相悖的短期行為，不利于企業(yè)的發(fā)展。起不到應(yīng)有的效果。另外房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算考核系統(tǒng)不完善，存在著考核不力的現(xiàn)象，主要是考核部門職責(zé)不明確、考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化，使得對(duì)預(yù)算考核與預(yù)算管理的全面實(shí)施脫節(jié)，致使用預(yù)算管理作用得不到充分發(fā)揮。

（四）預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性，經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)

房地產(chǎn)市場(chǎng)正處于調(diào)控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不少企業(yè)沒有認(rèn)真調(diào)研國家調(diào)控政策，預(yù)算缺乏規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境不相容，往往制訂的預(yù)算目標(biāo)過高，制定缺乏科學(xué)性，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，使整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場(chǎng)接受，往往會(huì)脫離實(shí)際， 導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。例如當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于銷售盲目樂觀時(shí)，突遇本地“限購”政策的出臺(tái)，就會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前強(qiáng)化全面預(yù)算管理的措施

（一）完善預(yù)算管理制度建設(shè)

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，建立合理規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織制度體系將有利于解決企業(yè)中預(yù)算管理中的難題。首先要確立以項(xiàng)目為利潤中心，明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)預(yù)算管理制度，界定預(yù)算目標(biāo)、業(yè)績報(bào)告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核，并依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法編制企業(yè)的預(yù)算，對(duì)責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核。作為預(yù)算項(xiàng)目成本、費(fèi)用依據(jù)，會(huì)計(jì)核算應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，指導(dǎo)項(xiàng)目的預(yù)算工作，做好項(xiàng)目和行業(yè)分析和預(yù)測(cè)報(bào)告，明確其權(quán)、責(zé)、利，制定一整套完整的適用于房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)預(yù)算管理制度，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身的成本、費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。

（二）完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)

第3篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；績效管理；存在問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

原標(biāo)題：淺析房地產(chǎn)企業(yè)員工績效管理存在的問題及對(duì)策

收錄日期：2012年8月29日

一、房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的特點(diǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)包括生產(chǎn)過程和流通過程的經(jīng)營管理，具有開發(fā)周期長、風(fēng)險(xiǎn)高、受政策影響大、不確定因素多等特點(diǎn)，這使房地產(chǎn)企業(yè)具有不同于其他行業(yè)企業(yè)的績效管理特點(diǎn)。

（一）各部門工作緊密聯(lián)系、相互影響，單一績效考核難以推進(jìn)。房地產(chǎn)企業(yè)的部門一般是根據(jù)業(yè)務(wù)流程來設(shè)置，部門彼此之間存在著非常密切的工作關(guān)系，流程中某個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)了問題就會(huì)影響后面節(jié)點(diǎn)的工作進(jìn)程，從而影響企業(yè)的整體績效。而企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)展情況受很多外界不可控因素的影響。這一特點(diǎn)導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)施考核的過程中，當(dāng)業(yè)績不佳時(shí)，部門間相互指責(zé)，所有人都覺得自己已經(jīng)盡力了，是上一個(gè)節(jié)點(diǎn)出了問題或因外界不可控的因素引起，這導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)單一績效考核難以推進(jìn)。解決這一問題需在績效考核中根據(jù)部門職責(zé)與企業(yè)整體目標(biāo)的緊密程度設(shè)置不同的權(quán)重，將企業(yè)整體的目標(biāo)完成情況與各部門的績效掛鉤，以提高整個(gè)流程中的工作效率。

（二）開發(fā)周期長，考核周期難以確定。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長，從市場(chǎng)定位、產(chǎn)品策劃、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)等到前期手續(xù)的辦理、招標(biāo)采購、施工、竣工、入住等，都是環(huán)環(huán)相扣的，項(xiàng)目績效考核周期往往滯后于常規(guī)的績效考核周期。房地產(chǎn)行業(yè)的考核周期是按照項(xiàng)目進(jìn)度考核還是按照季度難以定論，每一種周期都存在著明顯的有利和不利因素。如何尋找一種同時(shí)兼顧兩者優(yōu)點(diǎn)、規(guī)避兩者缺點(diǎn)的考核周期和方法是房地產(chǎn)行業(yè)績效管理者需解決的問題。

二、房地產(chǎn)企業(yè)員工績效管理存在的問題

由于房地產(chǎn)企業(yè)績效管理具有的特點(diǎn)，以及受傳統(tǒng)企業(yè)管理和人力資源管理模式的影響，使得對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)員工的績效管理存在許多問題。

（一）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有與績效管理結(jié)合起來，績效管理文化缺失。雖然公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)是明確的，但是在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，沒有將目標(biāo)根據(jù)層次層層分解到各個(gè)相關(guān)部門及員工，更沒有將相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)與公司的績效考核結(jié)合。或者在目標(biāo)分解的過程中，不能在房地產(chǎn)企業(yè)受宏觀經(jīng)濟(jì)和政策的影響時(shí)及時(shí)變更工作計(jì)劃及相應(yīng)的考核內(nèi)容。在目標(biāo)分解中，員工績效考核的意識(shí)淡薄，不能根據(jù)自己的能力水平參與目標(biāo)的分解。

（二）績效考核指標(biāo)難以量化。考核指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。傳統(tǒng)的人事管理對(duì)員工的評(píng)價(jià)大多從德、能、勤、績、廉等定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，難免主觀，這使得指標(biāo)量化成為企業(yè)績效管理者追求的最終結(jié)果。但要根據(jù)不同崗位的特征，全部制定定量考核指標(biāo)似乎又“不切實(shí)際”，尤其是對(duì)于那些難以量化的事務(wù)性工作。在追求量化的過程中存在著定量指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取難和定性指標(biāo)難量化的難題。如果績效考核指標(biāo)不能很好地量化，必然導(dǎo)致這樣問題的發(fā)生：一方面是定量指標(biāo)數(shù)據(jù)不完整、分析欠深入，缺乏正確的激勵(lì)引導(dǎo)，則考核目標(biāo)容易出現(xiàn)偏差；二是定性過虛，指標(biāo)無法量化，易使人為因素、主觀判斷誤導(dǎo)考核結(jié)果。

（三）考核指標(biāo)無差異化。房地產(chǎn)開發(fā)是一個(gè)復(fù)雜的過程，開發(fā)周期長、流程多，部門的設(shè)置多根據(jù)業(yè)務(wù)流程來設(shè)置，不同部門之間工作性質(zhì)和工作內(nèi)容完全不同，對(duì)崗位人員的要求也差異很大。根據(jù)對(duì)績效管理工作具體化、細(xì)致化的要求，需在不同部門、不同崗位之間設(shè)置不同的考核指標(biāo)，而不同部門、崗位間的職責(zé)差異及企業(yè)績效管理成本效益分析使得不可能對(duì)所有的崗位設(shè)置不同的考核指標(biāo)。于是很多企業(yè)就采用無差異化的考核指標(biāo)，所有的崗位采用一樣的考核指標(biāo)，沒有針對(duì)性的考核指標(biāo)很難有針對(duì)性的績效考核，考核結(jié)果也就流于形式，不被采納使用。

（四）績效溝通反饋機(jī)制缺失。績效反饋?zhàn)鳛榭冃Ч芾淼淖詈笠粋€(gè)環(huán)節(jié)，是整個(gè)績效管理的最終目的。許多企業(yè)績效管理活動(dòng)失敗是因?yàn)榭冃贤ǚ答伃h(huán)節(jié)出了問題，離開了溝通反饋，企業(yè)的績效管理流于形式。通過績效溝通反饋，可以讓企業(yè)員工了解自己應(yīng)該做什么、在哪些方面有不足、如何來改進(jìn)等，從而達(dá)到績效改進(jìn)的目的。但是，從我國房地產(chǎn)企業(yè)的績效溝通反饋來看，由于績效計(jì)劃的制定缺少員工的參與，其結(jié)果很難在實(shí)際生產(chǎn)和經(jīng)營中產(chǎn)生作用。從一定程度上看，考核結(jié)果僅作為發(fā)放獎(jiǎng)金和福利的依據(jù)，導(dǎo)致部分員工認(rèn)為自己受到了不公平的待遇，就會(huì)在以后的工作中產(chǎn)生消極抵觸情緒，這就違背了績效管理的目的。

三、解決績效管理問題采取的對(duì)策

（一）導(dǎo)入績效管理理念，全員參與績效考核。大多企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中都是人力資源部在忙，員工幾乎沒有參與到考核過程中。實(shí)際上，員工在績效管理中從績效計(jì)劃的制定到實(shí)施、評(píng)估及反饋都離不開員工的參與。績效管理最重要的影響因素不在于考核本身的指標(biāo)設(shè)計(jì)和方法、工具，而是員工對(duì)考核本身的認(rèn)同感、過程的溝通、員工的參與以及對(duì)個(gè)人的發(fā)展影響。所以，導(dǎo)入績效管理理念，績效管理之前對(duì)員工進(jìn)行充分的理念宣貫培訓(xùn)，讓員工了解績效管理的目的不是懲罰，而是為了提高個(gè)人的能力和企業(yè)的整體績效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，讓員工明白，績效管理并非是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的過程。在制定績效計(jì)劃與目標(biāo)時(shí)上下級(jí)在共同溝通的基礎(chǔ)上，達(dá)成對(duì)工作任務(wù)的一致認(rèn)識(shí)；在績效管理過程中，管理者與員工的持續(xù)溝通保證任務(wù)的完成；在績效反饋時(shí)，進(jìn)行溝通反饋，尋找問題所在，探討解決問題的方法，讓績效管理真正體現(xiàn)激勵(lì)員工、提高績效的目的。

（二）科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)。一般績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)可從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)考核維度進(jìn)行分解細(xì)化，現(xiàn)從定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩方面對(duì)三個(gè)考核維度進(jìn)行有針對(duì)性的指標(biāo)設(shè)計(jì)。

1、定量指標(biāo)：工作業(yè)績考核指標(biāo)相對(duì)來說是比較容易量化的指標(biāo)，對(duì)于指標(biāo)數(shù)據(jù)的獲取要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)，充分考慮數(shù)據(jù)的獲取成本和效益的平衡。對(duì)于員工工作業(yè)績的考核可采用考核目標(biāo)分解的方法進(jìn)行，找出公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并制定公司的年度工作目標(biāo)，再把公司的年度目標(biāo)分解提煉出各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，最后由各部門領(lǐng)導(dǎo)與崗位員工溝通商定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核。

2、定性指標(biāo)：工作能力和工作態(tài)度相對(duì)于工作業(yè)績而言，具有一定的抽象性和內(nèi)在性，難以直接的量化衡量，但是員工的工作能力和態(tài)度卻是影響員工工作績效的關(guān)鍵因素。衡量員工工作能力和工作態(tài)度，可采用KCI（關(guān)鍵能力指標(biāo)）和BMF（行為化多源反饋評(píng)價(jià)）的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過對(duì)工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行分解，找到衡量某種能力或態(tài)度的關(guān)鍵行為事件，客觀評(píng)價(jià)員工能力、態(tài)度，幫助上級(jí)發(fā)現(xiàn)員工在行為模式上的優(yōu)勢(shì)和不足，并為后續(xù)的績效改進(jìn)提供依據(jù)。

（三）實(shí)行有差異化的考核指標(biāo)設(shè)置。對(duì)工作業(yè)績的指標(biāo)設(shè)置可以在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上通過目標(biāo)責(zé)任任務(wù)的分解實(shí)現(xiàn)差異化。對(duì)工作能力和工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)置，一方面根據(jù)企業(yè)不同的管理層級(jí)設(shè)置不同的管理層次，如高級(jí)管理者、中級(jí)管理者、業(yè)務(wù)主管、一般員工，針對(duì)不同層級(jí)的員工管理要求設(shè)置不同考核指標(biāo)；另一方面根據(jù)不同的工作性質(zhì)，設(shè)置不同的專業(yè)序列，如設(shè)計(jì)序列、工程序列、業(yè)務(wù)序列、行政序列，相同的序列設(shè)置相同的考核指標(biāo)，不同的序列設(shè)置差異化的考核指標(biāo)，這樣可以在有限的人力、物力、財(cái)力基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的差異化。

（四）做好績效面談與反饋，加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用。在與員工進(jìn)行績效面談和反饋中，一方面上級(jí)在幫助員工改進(jìn)績效的過程中，關(guān)注員工在達(dá)成績效的過程中在知識(shí)、技能方面的不足和行為方式的規(guī)范度；另一方面通過績效溝通反饋，根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和愿望，為員工制定出績效改進(jìn)和能力發(fā)展目標(biāo)及行動(dòng)步驟，提高員工工作主動(dòng)性和有效性，實(shí)現(xiàn)組織和員工的績效雙贏。

同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)績效考核結(jié)果的運(yùn)用。將考核結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)與開發(fā)，引用能力素質(zhì)模型為培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容及形式的設(shè)計(jì)提供依據(jù)，確保把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在影響工作績效的技能、知識(shí)和人格特質(zhì)等方面；將考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬激勵(lì)，作為對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工的回報(bào)，高績效員工應(yīng)當(dāng)獲得更多的職位提升、加薪和相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，以達(dá)到強(qiáng)化符合公司所倡導(dǎo)和期望的企業(yè)價(jià)值觀、行為規(guī)范、業(yè)績目標(biāo)等行為。

四、結(jié)束語

績效管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的重要管理手段。在房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，是否有一套完善、科學(xué)的績效管理體系，關(guān)系到企業(yè)能不能夠高效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而在嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。房地產(chǎn)企業(yè)在制定績效考核體系時(shí)，必須結(jié)合企業(yè)自身的規(guī)模及發(fā)展?fàn)顩r，尋求適合自身的績效考核體系。建立全民參與的績效管理體系，讓績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)量化和公平，做好績效考核結(jié)果的運(yùn)用，只要人力資源部真正做好公司的戰(zhàn)略合作者、變革領(lǐng)導(dǎo)者和實(shí)踐指導(dǎo)者的角色，實(shí)質(zhì)性地提高績效管理效果，就會(huì)將績效管理中存在的問題一一解決。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]寇欣.我國房地產(chǎn)公司員工績效考核體系研究.中小企業(yè)管理與科技，2011.13.

[2]詹啟宇.讓績效考核實(shí)現(xiàn)量化與公平.人力資源，2009.5（下）.

第4篇

一、中小房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)開發(fā)項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)實(shí)意義

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目是指：依法取得土地使用權(quán)的使用者在國有土地上按照已通過的審核設(shè)計(jì)方案進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施、房屋住宅的建設(shè)。其成本則是在一定時(shí)期內(nèi)為完成該項(xiàng)目而耗費(fèi)的物質(zhì)資源（人力、物力和財(cái)力）。中小房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目成本亦是如此，主要包括土地出讓金、前期工程費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)、銷售推廣費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)等。

從2010年初開始，房地產(chǎn)行業(yè)政策逐步趨緊，國家通過金融、稅收、土地、財(cái)政、法律、行政等一攬子政策對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)行輪番調(diào)控。2011年，對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控延續(xù)了2010年的調(diào)控方向，目標(biāo)更加明確，政策更為嚴(yán)厲。在多種調(diào)控手段并用的情況下，全國一二線主要城市房價(jià)漲幅明顯放緩，成交量也有所下滑，房地產(chǎn)市場(chǎng)已進(jìn)入一個(gè)調(diào)整時(shí)期。

由于前些年土地及資本市場(chǎng)運(yùn)作不夠規(guī)范，以及房地產(chǎn)消費(fèi)市場(chǎng)的不成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)歷著粗放式的管理狀態(tài)。但國家宏觀環(huán)境寬松，剛性需求旺盛，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)抓住了這段黃金時(shí)期，在這段時(shí)間內(nèi)得到了快速發(fā)展和壯大，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如雨后春筍般設(shè)立起來，大大小小的房地產(chǎn)企業(yè)到處都是，新設(shè)立了許多房地產(chǎn)企業(yè)，甚至很多原本不從事房地產(chǎn)行業(yè)的老企業(yè)也設(shè)立了房地產(chǎn)公司，在大家眼里，房地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)是個(gè)堆滿黃金的行業(yè)，所以只要有錢、有地，全都涌入房地產(chǎn)行業(yè)，在一定程度上造成了這個(gè)行業(yè)的粗放式發(fā)展。

但隨著房地產(chǎn)行業(yè)的日益規(guī)范，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開始逐步走上了集約化、規(guī)范化、精細(xì)化的發(fā)展道路。近年來，國家加強(qiáng)了金融市場(chǎng)管理，同時(shí)逐步加大了對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控力度，特別是在2011年，銀行多次上調(diào)存貸款基準(zhǔn)利率、銀行存款準(zhǔn)備金率，各大城市限購、限貸政策出臺(tái)，就在今年10月份多個(gè)城市上調(diào)首套房貸款利率水平，幅度在5%—50%不等。這一切措施都導(dǎo)致購房者的購房成本不斷提高、開發(fā)商的銷售壓力和融資壓力不斷加大，加之房地產(chǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，房地產(chǎn)行業(yè)的獲利水平已大大下降。

綜上看來，從一定程度上說，開發(fā)成本控制得好與否將是未來房地產(chǎn)企業(yè)決勝的關(guān)鍵砝碼。

二、中小房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)項(xiàng)目成本控制不力的主要原因

中小房企在開發(fā)項(xiàng)目成本的控制過程中，存在許多現(xiàn)實(shí)的的控制難點(diǎn)，這些難點(diǎn)是導(dǎo)致成本控制的效果不佳的主要原因，其主要有：

1.開發(fā)項(xiàng)目成本繁多復(fù)雜

房地產(chǎn)開發(fā)成本項(xiàng)目涉及面廣、內(nèi)容繁多、計(jì)算復(fù)雜，導(dǎo)致成本控制難度較大。

2.招投標(biāo)過程控制不嚴(yán)為后期建設(shè)成本控制埋下了隱患

招投標(biāo)過程控制不嚴(yán)，甚至招投標(biāo)變成形式主義，招標(biāo)前期考察、招標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，失去招投標(biāo)的預(yù)期效果，讓本來不合格的合作方進(jìn)入，為后期建設(shè)中的成本控制埋下了隱患。

3.合同簽訂時(shí)把關(guān)不嚴(yán)導(dǎo)致成本失控

在合同簽訂時(shí)把關(guān)不嚴(yán)，合同中約定的工作內(nèi)容不完整或約定不明確，導(dǎo)致在合同執(zhí)行過程中承包方或施工方不斷要求簽訂補(bǔ)充協(xié)議或補(bǔ)充合同，而開發(fā)商為了保證工程進(jìn)度和工程內(nèi)容，以保證按期交房，不得不一而再、再而三地答應(yīng)簽訂補(bǔ)充協(xié)議或補(bǔ)充合同，被承包商或施工方“挾持”，使得最初簽訂的合同變?yōu)殚_口合同，從而導(dǎo)致新增加許多工程項(xiàng)目，成本支出也相應(yīng)大大增加，導(dǎo)致成本失控。

4.施工方與監(jiān)理方串通一氣導(dǎo)致成本控制相應(yīng)失效

施工單位與監(jiān)理單位之間可能會(huì)串通一氣，導(dǎo)致監(jiān)理失去獨(dú)立、客觀、公正的立場(chǎng)，使監(jiān)理的監(jiān)督職能弱化或完全失效，從而導(dǎo)致成本控制相應(yīng)失效。

5.委派的現(xiàn)場(chǎng)工程師責(zé)任心不強(qiáng)

甲方委派的現(xiàn)場(chǎng)工程師責(zé)任心不強(qiáng)，監(jiān)督不到位，甚至可能會(huì)被施工單位或監(jiān)理單位拉攏而沒有盡到委派監(jiān)督責(zé)任，從而導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)成本控制力度減弱。

6.前期設(shè)計(jì)考慮不周全致使后期變更成本增加

前期設(shè)計(jì)時(shí)考慮不周全或不成熟，在施工前或施工過程中不斷進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，導(dǎo)致原來的設(shè)計(jì)不被采納而形成浪費(fèi)，或者因設(shè)計(jì)的變更帶來工程量的增加或修改，從而導(dǎo)致成本的增加或浪費(fèi)。

7.搶工現(xiàn)象嚴(yán)重導(dǎo)致成本控制有心無力

時(shí)間就是金錢——這一道理房地產(chǎn)企業(yè)非常清楚，所以由于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在的搶工問題，導(dǎo)致成本控制有心無力。由于搶工，建設(shè)過程中的各時(shí)間節(jié)點(diǎn)被大大壓縮，最初的建設(shè)計(jì)劃可能被完全打亂。由于招投標(biāo)過程較長、合同審批程序復(fù)雜，但為了搶時(shí)間和進(jìn)度，房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象就是：公開招投標(biāo)演化成邀標(biāo)或議標(biāo)，承包商先組織進(jìn)場(chǎng)施工后補(bǔ)簽合同，先使用材料后談判價(jià)格并簽訂合同等等，此類“先上車后補(bǔ)票”的行為致使房地產(chǎn)企業(yè)的主動(dòng)權(quán)被大大削弱，進(jìn)而導(dǎo)致成本控制手段失效，最后只能感嘆“都是搶工惹的禍”。

8.成本控制與工程質(zhì)量之間的矛盾導(dǎo)致成本難以控制

部分有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)為了打造“精品工程”、追求產(chǎn)品檔次和視覺效果，常常是不惜代價(jià)使用質(zhì)量不好但價(jià)格貴的材料，將成本二字置之腦后，這也讓成本控制變得十分無奈和蒼白無力。

三、中小房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)開發(fā)項(xiàng)目成本控制的主要措施

1.梳理項(xiàng)目開發(fā)作業(yè)流程

要有效地進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)成本的控制，首先必須要對(duì)開發(fā)作業(yè)流程進(jìn)行認(rèn)真梳理，根據(jù)梳理出的各階段開發(fā)作業(yè)工作內(nèi)容，確定各階段的成本支出內(nèi)容有哪些，它們的結(jié)構(gòu)比重情況如何，以此確定各階段成本控制的重點(diǎn)項(xiàng)目和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)分布，同時(shí)根據(jù)重要性原則對(duì)梳理出來的那些在各階段成本金額中所占比重較高、影響較大的成本項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注和控制。

2.作好目標(biāo)成本預(yù)測(cè)

在正式開工建設(shè)前，要根據(jù)整個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和定位情況，作好目標(biāo)成本預(yù)測(cè)工作。進(jìn)行目標(biāo)成本預(yù)測(cè)時(shí)，一定要嚴(yán)格按照規(guī)劃設(shè)計(jì)情況，盡可能地將成本項(xiàng)目考慮周全，特別不能遺漏大的工程項(xiàng)目和支出內(nèi)容，否則目標(biāo)成本就不準(zhǔn)確，導(dǎo)致失去其指導(dǎo)、控制意義。特別是如果進(jìn)行了設(shè)計(jì)變更，可能會(huì)對(duì)目標(biāo)成本的影響較大，那么此時(shí)就要進(jìn)行目標(biāo)成本的修正和調(diào)整。例如重慶的龍湖、金科等企業(yè)，就專門設(shè)置了經(jīng)濟(jì)測(cè)算崗位，專門負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)成本、預(yù)期利潤進(jìn)行前期測(cè)算和后期調(diào)整。

3.做好前期設(shè)計(jì)和減少各類變更

前期設(shè)計(jì)在整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程中起著決定性的作用，成本控制必須圍繞設(shè)計(jì)情況進(jìn)行，如果設(shè)計(jì)不斷變更，則成本控制效果就會(huì)大打折扣。部分開發(fā)項(xiàng)目為了搶工期盡快開工，前期設(shè)計(jì)較粗糙，要么設(shè)計(jì)內(nèi)容不完全，要么設(shè)計(jì)不科學(xué)，加上部分領(lǐng)導(dǎo)在建設(shè)過程中臨時(shí)改變想法，導(dǎo)致對(duì)最初的設(shè)計(jì)進(jìn)行變更，這就會(huì)導(dǎo)致成本相應(yīng)會(huì)發(fā)生變化。所以做好前期設(shè)計(jì)、減少后期的各類變更是進(jìn)行有效成本控制很重要的一環(huán)。

4.嚴(yán)格招投標(biāo)管理及合同管理

通過招投標(biāo)確定了施工單位和合同價(jià)格后，開發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)總成本基本上就確定了。但在實(shí)際操作中，可能會(huì)出現(xiàn)標(biāo)底瀉漏、圍標(biāo)串標(biāo)等不規(guī)范行為的發(fā)生，這就會(huì)影響招投標(biāo)的公開、公平、公正，不利于合同成本的有效控制；同時(shí)，合同簽訂時(shí)也要注意，是簽訂總價(jià)包干合同還是據(jù)實(shí)結(jié)算合同，對(duì)項(xiàng)目總成本的影響會(huì)很大，而且開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)周期較長，建材的價(jià)格波動(dòng)較大，對(duì)于價(jià)格變動(dòng)的處理約定也會(huì)直接影響到項(xiàng)目總成本的高低。所以嚴(yán)格招投標(biāo)管理和合同管理，將會(huì)有助于成本的有效控制。

5.控制作業(yè)節(jié)點(diǎn)并安排好工期

建設(shè)過程中要根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)情況、施工工藝特點(diǎn)、材料使用要求、當(dāng)?shù)靥鞖狻趧?dòng)力變化情況等影響因素安排計(jì)劃好各階段的作業(yè)節(jié)點(diǎn)，并據(jù)以安排好建設(shè)工期，盡量使作業(yè)節(jié)點(diǎn)和工期安排合理，避免不合理的停工、窩工、待工，也不會(huì)造成不合理的工期壓縮，以保證工程質(zhì)量，減少因趕工搶工導(dǎo)致出現(xiàn)工程質(zhì)量問題而增加的返工支出和維修支出。

6.嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)簽證

現(xiàn)場(chǎng)簽證是否規(guī)范是成本是否得以合理確認(rèn)的關(guān)鍵資料，要事先明確規(guī)定現(xiàn)場(chǎng)簽證人員及其權(quán)限，并嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)簽證規(guī)定，以避免隨意簽證導(dǎo)致的不合理成本支出增加。實(shí)際執(zhí)行中，部分公司在確定項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)簽證人員時(shí)不明確，金額權(quán)限規(guī)定也不明確，導(dǎo)致出現(xiàn)無權(quán)簽證的人簽證、簽證不規(guī)范、超金額權(quán)限簽證等情況的發(fā)生，在成本認(rèn)定的時(shí)候就存在相應(yīng)的困難，這給成本控制也增加了難度。

7.加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督

項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)過程中，開發(fā)商一定要重視加強(qiáng)對(duì)建設(shè)工程質(zhì)量的監(jiān)督和管理，安排專業(yè)人員對(duì)施工過程和材料使用情況進(jìn)行監(jiān)督和全過程跟蹤。就實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，雖然聘請(qǐng)了監(jiān)理單位對(duì)施工單位進(jìn)行監(jiān)督，但事實(shí)上因雙方人員長期在一起工作，很容易導(dǎo)致監(jiān)理單位最后與施工單位站在一起，失去了應(yīng)有的獨(dú)立性，監(jiān)理在工作中“睜只眼閉只眼”，其監(jiān)督效果就可想而知了。

8.加強(qiáng)結(jié)算審計(jì)

在各項(xiàng)目工程竣工后，根據(jù)施工單位報(bào)送的結(jié)算資料，及時(shí)進(jìn)行工程的結(jié)算審計(jì)。比如金科地產(chǎn)集團(tuán)在結(jié)算時(shí)一般要進(jìn)行三重審計(jì)：首先是由公司工程管理部和成本管理部聯(lián)合進(jìn)行初步審計(jì)，稱為一審；其次是聘請(qǐng)外部造價(jià)事務(wù)所或咨詢公司在一審的基礎(chǔ)上再進(jìn)行審計(jì)，稱為二審；最后是由集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門在二審的基礎(chǔ)上再進(jìn)行審計(jì)，稱為三審。三審后的審定金額作為公司與施工單位結(jié)算的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。當(dāng)然，在審計(jì)過程中，一定要做好與施工單位之間的溝通和解釋工作，特別是在審減金額時(shí)，一定要準(zhǔn)備充足的證據(jù)并進(jìn)行充分的溝通，以確保審計(jì)結(jié)果得到施工單位的認(rèn)可。

第5篇

Abstract： The responsibility cost management is a management idea that combines "responsibility" and "cost" closely. It is throughout the course of real estate development management， and requires full participation and all-round， whole process implementation. It is the development direction for modern real estate enterprises to strengthen cost control and management， and is paid great attention by more and more real estate development enterprises.

關(guān)鍵詞： 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目；全過程；責(zé)任成本管理；探析

Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis

中圖分類號(hào)：F293.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2015）31-0011-04

0 引言

近幾年，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)要想立足市場(chǎng)，就要提高自身的盈利能力，全過程成本控制越來越受到各房地產(chǎn)企業(yè)的高度重視。在加強(qiáng)全過程成本精細(xì)化管理的同時(shí)，全過程責(zé)任成本管理也逐步成為房地產(chǎn)企業(yè)提高自身成本控制和管理能力的主要發(fā)展方向。

1 全過程責(zé)任成本管理的概念

①責(zé)任，字面釋義通常可以分為兩種，一是對(duì)事對(duì)它人對(duì)已對(duì)社會(huì)應(yīng)盡的義務(wù)，即分內(nèi)應(yīng)做的事，如職責(zé)、應(yīng)盡責(zé)任、崗位責(zé)任等；二是指勇于承擔(dān)自己沒有做好的工作的不利后果或者強(qiáng)制性義務(wù)，如不良后果、過失責(zé)任等。

②責(zé)任成本，是以具體的責(zé)任單位（部門、單位或個(gè)人）為對(duì)象，以其承擔(dān)的責(zé)任為范圍所歸集的成本，也就是特定責(zé)任中心的全部可控成本。

③全過程成本，即項(xiàng)目開發(fā)全過程目標(biāo)成本，包括土地（或股權(quán)收購）、設(shè)計(jì)、前期、工程、營銷、成本等需要支出的全部成本。

④全過程成本管理，時(shí)間的角度出發(fā)，全過程成本管理是指不僅包括對(duì)生產(chǎn)過程目標(biāo)成本的管理與控制，也包括產(chǎn)品定位、研發(fā)設(shè)計(jì)及實(shí)施階段，銷售及售后服務(wù)階段；內(nèi)容的角度出發(fā)，不僅包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本的管理與控制，也包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、資金籌集成本、材料采購成本、維護(hù)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、人力資源成本、質(zhì)量成本、試制成本、使用壽命周期成本等，主要體現(xiàn)“動(dòng)態(tài)性、全面性、全員性、全過程”的目標(biāo)成本管理模式。

⑤全過程責(zé)任成本管理，也就是在目標(biāo)成本管理全過程相應(yīng)部門應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，按照責(zé)任主體進(jìn)行劃分，通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行、考核，來保證整體成本的合理性和先進(jìn)性。其主要特點(diǎn)：

1）綜合性：責(zé)任成本管理具有很強(qiáng)的綜合管理職能，同時(shí)具備很多的管理辦法，比如預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、定額管理、會(huì)計(jì)核算管理等。

2）全員性：由于責(zé)任成本管理的涉及范圍很廣，要想真正的實(shí)現(xiàn)目的，需各個(gè)相關(guān)部門之間協(xié)同合作。

3）可控性：責(zé)任成本管理劃分責(zé)任是以成本的可控性，確定職權(quán)是以責(zé)任的范圍，兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益是以完成的責(zé)任預(yù)算總額和責(zé)任盈虧，因此責(zé)任主體的責(zé)任、職權(quán)和利益息息相關(guān)。

4）雙向性：責(zé)任預(yù)算是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，而單位工程量中數(shù)量和單價(jià)組成的責(zé)任預(yù)算，所以說責(zé)任成本管理很大程度上體現(xiàn)在數(shù)量和價(jià)格的雙向管理。

全過程責(zé)任成本管理是把“責(zé)任”和“成本”兩項(xiàng)內(nèi)容緊密結(jié)合的管理思路，是一項(xiàng)貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)全過程的管理工作，須由全員參加、全方位、全過程實(shí)施，通過責(zé)任考核促使全員實(shí)施自覺的成本管理行為，是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本管理與控制的發(fā)展方向，越來越受到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的高度重視。

2 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過程責(zé)任成本劃分

2.1 按照全過程責(zé)任成本生命周期劃分

參考生命周期理論，通常將房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目劃分成以下幾個(gè)階段：

①前期可行性研究階段。該階段最終的目的是形成可行性研究報(bào)告，具體的操作主要包括尋找土地和市場(chǎng)機(jī)會(huì)、調(diào)查目標(biāo)市場(chǎng)、研究規(guī)劃要求、獲取土地、設(shè)計(jì)初步方案、計(jì)算主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、初步測(cè)算項(xiàng)目成本等。

②產(chǎn)品策劃階段。該階段最終的目的是形成內(nèi)部的初步設(shè)計(jì)方案，具體的操作主要包括分析市場(chǎng)定位、分析房型配比、確定建筑形態(tài)和立面的風(fēng)格等。

③產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。該階段的最終目的是形成各類規(guī)劃報(bào)批的正式送審方案文本和各類施工藍(lán)圖，具體的操作主要包括設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)擴(kuò)初、設(shè)計(jì)施工圖等。

④產(chǎn)品實(shí)施階段。該階段的最終目的是工程竣工實(shí)體，具體的操作主要包括單體的建安工程、總體配套工程等。

⑤產(chǎn)品的銷售階段。即在建項(xiàng)目達(dá)到可售條件，利用廣告、促銷、展覽等活動(dòng)向社會(huì)需求方提品的服務(wù)行為并達(dá)到回收資金的階段。

⑥產(chǎn)品的交付及售后服務(wù)階段。即業(yè)主收房入戶及售后服務(wù)階段。

依據(jù)全過程責(zé)任成本的概念，結(jié)合上述房地產(chǎn)開發(fā)生命周期理論，可將房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的全過程責(zé)任成本劃分成如下：一是前期可行性研究階段的責(zé)任成本；二是產(chǎn)品策劃階段的責(zé)任成本；三是產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的責(zé)任成本；四是產(chǎn)品實(shí)施階段的責(zé)任成本；五是產(chǎn)品銷售階段的責(zé)任成本；六是產(chǎn)品交付階段的責(zé)任成本。

③第三部分是工程建設(shè)過程，此階段成本管理主責(zé)部門是項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司），成本管理部、研發(fā)設(shè)計(jì)部、工程技術(shù)管理部、財(cái)務(wù)管理部等相關(guān)部門配合；

④第四部分竣工結(jié)算，此階段成本管理主責(zé)部門是成本管理部，項(xiàng)目部（或項(xiàng)目公司）、客服管理部等相關(guān)部門配合；

⑤第五部分是建設(shè)過程管理費(fèi)用，包括管理人員工資、行政及綜合管理，此項(xiàng)責(zé)任成本管理主責(zé)部門是綜合管理部。

另外，設(shè)計(jì)變更成本管理責(zé)任部門是研發(fā)部，洽商變更成本管理責(zé)任部門是研發(fā)部和工程部，簽證和索賠成本管理責(zé)任部門是工程部。

3.5 產(chǎn)品銷售階段的責(zé)任成本

產(chǎn)品銷售階段的責(zé)任成本是指向開發(fā)項(xiàng)目實(shí)體達(dá)到可售條件向社會(huì)需求方提品的服務(wù)行為所需要支出的成本，主要包括廣告宣傳、營銷電子設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、促銷、展覽等活動(dòng)以及銷售人員工資、培訓(xùn)等費(fèi)用。

此階段成本的責(zé)任部門房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營銷管理部。另外，考慮到銷售利潤與銷售成本投入成正比，此階段成本投入應(yīng)與銷售利潤相結(jié)合統(tǒng)籌考慮，努力使銷售投入和銷售利潤達(dá)到均衡狀態(tài)。

3.6 產(chǎn)品交付及售后服務(wù)階段的責(zé)任成本

產(chǎn)品交付階段的責(zé)任成本是指業(yè)主入戶交付及后期維護(hù)成本（售后服務(wù)），房屋交付后的維護(hù)成本（這里說的維護(hù)成本指質(zhì)保期外、非物業(yè)部（公司）獨(dú)立經(jīng)營的情況下由地產(chǎn)公司承擔(dān)的成本）主要由建筑本身的產(chǎn)品質(zhì)量、材料質(zhì)量和后期的使用維護(hù)來決定。

此階段成本管理容易混淆不清，通常物業(yè)管理部（公司）是主要責(zé)任部門。

4 房地產(chǎn)開發(fā)目標(biāo)成本及相應(yīng)的責(zé)任部門

4.1 按照全過程責(zé)任成本生命周期，可以歸納房地產(chǎn)開發(fā)目標(biāo)成本管理及對(duì)應(yīng)責(zé)任部門如表1。

4.2 案例

①某知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了控制研發(fā)設(shè)計(jì)費(fèi)，結(jié)合市場(chǎng)行情，制定了不同類型產(chǎn)品的設(shè)計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)控控制上限，并將此標(biāo)準(zhǔn)列入項(xiàng)目責(zé)任成本績效考核，有效控制了成本支出。具體設(shè)計(jì)費(fèi)指標(biāo)如表2。

②某知名房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了有效控制銷售費(fèi)用，專門根據(jù)不同區(qū)域分期項(xiàng)目情況制定了銷售費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，并以此考核銷售部門的費(fèi)用支出績效。具體情況如表3。

5 全過程責(zé)任成本的控制方法

①土地成本：盡管土地成本只是外部條件，然而由于土地是房地產(chǎn)項(xiàng)目的前提和基礎(chǔ)，必須對(duì)其進(jìn)行必要的分析，因此分析土地成本屬于責(zé)任成本的管理范疇。基于此，相關(guān)部門應(yīng)充分意識(shí)到土地成本的重要性，密切關(guān)注市場(chǎng)的變化和發(fā)展趨勢(shì)，準(zhǔn)確的判斷土地價(jià)格的走勢(shì)和增值潛力，積極與相關(guān)部門配合，對(duì)項(xiàng)目的前景給予客觀分析。

控制方法：趨勢(shì)法、類比法。

②融資成本：企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率和融資成本有著直接的關(guān)系，隨著企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率的增高，會(huì)越來越依賴融資。同時(shí)，融資成本也與融資方式和結(jié)構(gòu)形式有關(guān)，債券融資成本高，而股權(quán)融資成本低，但是股權(quán)融資后會(huì)對(duì)利潤和控制權(quán)有一定的影響。究竟采用何種融資方式，應(yīng)結(jié)合具體的項(xiàng)目狀況和市場(chǎng)形勢(shì)做出判斷。

控制方法：多元化融資（拓寬融資渠道）、資金調(diào)度與平衡。

③目標(biāo)成本體系：目標(biāo)成本體系的建立與一個(gè)企業(yè)的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、理論研究水平有關(guān)。只有具備大量的工程實(shí)踐和理論的提煉，才有可能建立一套與目標(biāo)市場(chǎng)基本吻合的目標(biāo)成本體系，作為新開發(fā)項(xiàng)目決策的重要參考。

控制方法：限額設(shè)計(jì)法、積累、提煉、參照。

④工程建造成本：工程建造成本主要包括總包工程費(fèi)、分包工程、甲供材料費(fèi)、配套建設(shè)費(fèi)、技術(shù)咨詢費(fèi)等，對(duì)于房地產(chǎn)項(xiàng)目來說，施工建造階段的工程建造成本是全過程成本控制的重要組成部分。

控制方法：工程量清單計(jì)價(jià)、閉口價(jià)合同、嚴(yán)格合同管理及工程變更價(jià)款的控制、加強(qiáng)審計(jì)。

⑤管理成本：項(xiàng)目管理成本隨項(xiàng)目大小、地區(qū)工資水平、行業(yè)內(nèi)收入水平等不同而變化。重點(diǎn)是做好部門費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和節(jié)支獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

⑥銷售成本：該成本占房地產(chǎn)成本管理的很小比例，操作中應(yīng)堅(jiān)持以下原則：總量控制原則、重點(diǎn)保證、優(yōu)先集中使用原則、及時(shí)檢查原則、計(jì)劃使用原則。

6 全過程責(zé)任成本管理體系的建立與考核

建立目標(biāo)成本責(zé)任考核體系，根據(jù)目標(biāo)成本的責(zé)任劃分范圍，將有關(guān)目標(biāo)成本體系指標(biāo)逐層分解到相應(yīng)的責(zé)任部門或責(zé)任人，制定相應(yīng)的《目標(biāo)成本管理與考核任務(wù)書》。

提高目標(biāo)成本預(yù)測(cè)和編制的準(zhǔn)確性是目標(biāo)成本管理與考核的難點(diǎn)之一，方法主要是通過事后評(píng)估來不斷改進(jìn)。因此要在工程項(xiàng)目竣工并在結(jié)算完成后要進(jìn)行目標(biāo)成本管理與控制的后評(píng)估，主要從以下幾方面評(píng)價(jià)：

①制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任體系，對(duì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行了適時(shí)的跟蹤與控制；

②比較項(xiàng)目實(shí)施階段動(dòng)態(tài)成本與可行性研究時(shí)的預(yù)測(cè)目標(biāo)成本差異；

③對(duì)比項(xiàng)目竣工結(jié)算與《目標(biāo)成本管理與考核任務(wù)書》的成本差異；

④分析各期《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)告》；

⑤分析工程承包范圍、工程量變化等，評(píng)估設(shè)計(jì)變更、技術(shù)洽商、現(xiàn)場(chǎng)簽證、索賠等對(duì)目標(biāo)成本的影響；

⑥考察項(xiàng)目交付入住后一定時(shí)期內(nèi)主要材料設(shè)備的使用效果和耐用程度，若發(fā)生大額維修、維護(hù)成本，分析其何種原因，是否由施工質(zhì)量、材料性能或后期使用不當(dāng)導(dǎo)致，并分析三者的比重，為后期的項(xiàng)目在施工單位選擇、材料設(shè)備選用提供可用的實(shí)踐依據(jù)，建立采購合作單位及材料設(shè)備數(shù)據(jù)庫。

在完成上述幾個(gè)步驟之后，根據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，將項(xiàng)目最終的“動(dòng)態(tài)成本”與“目標(biāo)成本”對(duì)比，評(píng)價(jià)整個(gè)項(xiàng)目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實(shí)踐完成的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)”與“責(zé)任成本體系”中的“評(píng)價(jià)指標(biāo)”做比較，對(duì)部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，以實(shí)際數(shù)據(jù)說話，真正做到“優(yōu)獎(jiǎng)劣罰”，將成本責(zé)任考核落到實(shí)處。

7 結(jié)束語

全過程責(zé)任成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理與控制的重要措施和組成部分，是企業(yè)減低成本、提高效益的先進(jìn)管理方法。“節(jié)約成本，人人有責(zé)”，只有企業(yè)全員建立全過程成本管理的責(zé)任意識(shí)，才能將成本管理職責(zé)轉(zhuǎn)化為自覺行為并貫徹落實(shí)下去，才能有效做好房地產(chǎn)開發(fā)全過程成本的管理與控制。這是任何一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)切實(shí)面臨而又值得深入思考的問題，管理層必須予以高度重視。

參考文獻(xiàn)：

[1]溫海明.施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制及對(duì)策[J].財(cái)政監(jiān)督，2009（4）.

[2]李威.探求企業(yè)在全面預(yù)算框架下的全面成本管理[J].科技風(fēng)，2011（9）.

[3]城云.責(zé)任成本管理的“123456”模式[J].施工企業(yè)管理，2013（9）.

[4]項(xiàng)海勇.基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的房地產(chǎn)投資實(shí)訓(xùn)設(shè)計(jì)研究[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào)，2009（11）.

第6篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)管理績效指標(biāo)

一、引言

房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)體系中處于先導(dǎo)性、基礎(chǔ)性、支柱性地位。房地產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展是近年學(xué)界和業(yè)界關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn), 對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的績效考核也日益得到重視，學(xué)術(shù)界對(duì)績效考核的研究也不斷深入，滿足多元評(píng)價(jià)主體的需要，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)理論的發(fā)展。因此，必須建立一套合理的符合房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際情況的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，科學(xué)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績，以滿足企業(yè)所有者（股東）、債權(quán)人、政府等評(píng)價(jià)主體客觀、公正地衡量企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)，并為企業(yè)高層經(jīng)營管理者的決策提供支持，正確引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為走可持續(xù)發(fā)展之路，擔(dān)負(fù)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。

目前績效分析方法有很多，現(xiàn)有的關(guān)于企業(yè)績效研究方法的不足在于績效指標(biāo)的多維化。這種指標(biāo)的多元化一方面降低了不同文獻(xiàn)之間結(jié)論的可比性，另一方面使得采用多種指標(biāo)分別作為績效變量進(jìn)行實(shí)證的文獻(xiàn)的自身結(jié)論變得混合。因此，應(yīng)該對(duì)多個(gè)能分別反映企業(yè)價(jià)值增值能力、盈利能力、成長能力、償債能力等方面績效的指標(biāo)進(jìn)行融合，從中提煉出一個(gè)能較全面反映企業(yè)綜合業(yè)績的指標(biāo)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)績效指標(biāo)體系的選取

國務(wù)院國資委統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)局根據(jù)《中央企業(yè)綜合績效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》（國務(wù)院國資委令第14號(hào)）等文件規(guī)定，以全國國有企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果等數(shù)據(jù)資料為依據(jù)，并參照國家統(tǒng)計(jì)局工業(yè)與流通企業(yè)月報(bào)數(shù)據(jù)及其他相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，對(duì)上年度國有經(jīng)濟(jì)各行業(yè)運(yùn)行狀況進(jìn)行客觀分析和判斷的基礎(chǔ)上，運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法測(cè)算制定了企業(yè)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

該標(biāo)準(zhǔn)給出了各個(gè)行業(yè)績效水平的參考值（優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值、較差值），為國內(nèi)最權(quán)威、最全面的衡量企業(yè)管理運(yùn)營水平評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

本文在綜合考慮了國內(nèi)外業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的研究成果后，從償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和發(fā)展能力4個(gè)方面，參照選取參照國家財(cái)政部的《2009年企業(yè)效績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)值》中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值作為參考評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，選取了27個(gè)指標(biāo)，作為公司業(yè)績的替代指標(biāo)。綜合業(yè)績就是以多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)，采用科學(xué)的賦權(quán)方法所形成的、對(duì)公司業(yè)績的綜合衡量標(biāo)準(zhǔn)。

績效綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

三、國資委績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系評(píng)析

結(jié)合我國現(xiàn)行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，設(shè)計(jì)出全面反映企業(yè)績效的評(píng)價(jià)內(nèi)容和指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系突破了以往綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)中注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)，首先在我國構(gòu)建出了財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理績效指標(biāo)相結(jié)合的企業(yè)績效綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

四、房地產(chǎn)企業(yè)績效指標(biāo)的處理

(一)定性數(shù)據(jù)的處理

根據(jù)國外企業(yè)績效評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)，定性數(shù)據(jù)的處理方法是采用問卷調(diào)研法。因此，對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性,可采用隸屬度賦值方法，將定性指標(biāo)分成5個(gè)檔次(優(yōu)秀、良好、平均、較低、較差)，分別對(duì)應(yīng)5-1分。5―1表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值，對(duì)所有定性指標(biāo)分值匯總，用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算, 即 。最后根據(jù)得出的平均分值確定該企業(yè)定性指標(biāo)檔次。

（二）定量數(shù)據(jù)的處理：指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化

綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化是通過一定的數(shù)學(xué)變換消除指標(biāo)類型與量綱影響的方法，即把性質(zhì)、量綱各變異的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為可以綜合的一個(gè)相對(duì)數(shù)――標(biāo)準(zhǔn)化值。

多指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)中，由于各個(gè)指標(biāo)的度量單位、內(nèi)在屬性、數(shù)量級(jí)存在差異，不能直接進(jìn)行綜合和比較。因此，為統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，必須首先對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，以消除量綱，將其轉(zhuǎn)化為無量綱、無數(shù)量級(jí)單位、方向一致的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)值，然后再進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)和表現(xiàn)形式的不同，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的績效綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)可分為3種類型：正指標(biāo)、逆指標(biāo)和適度指標(biāo)。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化過程包括兩個(gè)方面，即指標(biāo)類型一致化和指標(biāo)無量綱化。

1.指標(biāo)一致化方法。這里以正指標(biāo)（即指標(biāo)值越大越好）為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，則指標(biāo)的一致化處理只針對(duì)逆指標(biāo)和適度指標(biāo)。

（1）逆指標(biāo)的一致化處理方法。逆指標(biāo)這里通過“倒數(shù)”變換y=1/x (x>0)轉(zhuǎn)化為正指標(biāo)。

（2）適度指標(biāo)的一致化處理方法。對(duì)于適度性指標(biāo)的指標(biāo)值x，假設(shè)最合適的值是a，則離a偏差越大越不好，因此， 就反應(yīng)了該指標(biāo)不好的程度，它就相當(dāng)于一個(gè)逆指標(biāo)，于是可通過倒數(shù)變換y=1/ 轉(zhuǎn)化為正指標(biāo)。

2.無量綱方法。從理論上說，指標(biāo)無量綱化方法包括線性無量綱化和非線性無量綱化。非線性無量綱化函數(shù)種類繁多，非線性無量綱化方法極為復(fù)雜，并且根據(jù)不同的對(duì)象有不同的處理方法，所以本文采用線性無量綱化。線性無量綱化方法是假定指標(biāo)實(shí)際值與轉(zhuǎn)化后的指標(biāo)評(píng)價(jià)值之間呈線性關(guān)系，指標(biāo)實(shí)際值的變化引起指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化值的一個(gè)相應(yīng)比例的變化，其最大特點(diǎn)是簡單、直觀。常用的線性無量綱化方法有Z-Score法、極差化、比重化、秩次化等。本文采用Z-Score法。

Z-Score法是無量綱化常用的方法，即令

式中，x 、s分別是指標(biāo)觀測(cè)值x的樣本平均值和樣本標(biāo)準(zhǔn)差。

五、各級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定

同層次單權(quán)重表示本層次諸因素之間相對(duì)上一層次某單因素的相對(duì)重要性，同時(shí)又是計(jì)算各層次的諸因素相對(duì)于總目標(biāo)的組合權(quán)重的基礎(chǔ)。

(一)三級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定可采用熵值法。三級(jí)指標(biāo)包含有多個(gè)標(biāo)，這些指標(biāo)之間往往存在著較大的相關(guān)性。為了避免這種相關(guān)性造成的影響，同時(shí)為了分析結(jié)論的真實(shí)性和可靠性，我們根據(jù)指標(biāo)自身的變異程度進(jìn)行賦權(quán)，指標(biāo)值變異程度大的就賦予較大的權(quán)重，指標(biāo)值變異程度小的就賦予較小的權(quán)重，熵值法就是這樣的一種方法。

（二）一、二級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定可采用層次分析法AHP。層次分析法(The Analvtic Hierarchy Process，簡稱AHP)是美國匹茲堡大學(xué)教授薩泰（A．L．Saaty ）提出的。它是一種定性與定量相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法。

六、企業(yè)整體績效的確定

在確定了各項(xiàng)權(quán)重值和定性、定量數(shù)據(jù)值后，采用逆序法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理，每個(gè)層次指標(biāo)的單項(xiàng)得分可通過線性加權(quán)和法求得，計(jì)算公式為：

式中 為第n層，第q個(gè)指標(biāo)的評(píng)估分值；

為 （n+1）層，第i個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)于第n層第q個(gè)指標(biāo)的權(quán)重（當(dāng)i與q無關(guān)時(shí)， =0，

本文設(shè)定q只與由其自身分解的指標(biāo)相關(guān)，其余為0）；

為第（n+1）層，第i個(gè)指標(biāo)的評(píng)估分值;

m為第（n+1）層的指標(biāo)總數(shù)。

本文先求C層指標(biāo)值，再求B層指標(biāo)值，最后得到A層指標(biāo)即企業(yè)總體績效。

(一)C層指標(biāo)值：將上述求得C層定性和定量指標(biāo)值與C層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到C層指標(biāo)值。

(二)B層指標(biāo)值：將上述求得C層指標(biāo)值與B層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到B層指標(biāo)值。

(三)A層指標(biāo)值(企業(yè)總體績效)：將上述求得B層指標(biāo)值與B層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到A層指標(biāo)值，也就是企業(yè)總體績效值。

參考文獻(xiàn)：

[1]朱孔來.評(píng)價(jià)指標(biāo)的非線性無量綱模糊處理方法［J］.統(tǒng)

計(jì)與信息論壇，1997（3）．

[2]張建國，徐偉.績效體系設(shè)計(jì)［M］.北京工業(yè)大學(xué)出版

社，2003（1）．

[3]蔡莉，單軍.企業(yè)經(jīng)營管理者的績效評(píng)價(jià)研究［J］.管

第7篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；績效評(píng)價(jià)

一、房地產(chǎn)企業(yè)績效評(píng)價(jià)的意義

隨著國內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)的逐漸理性，房地產(chǎn)的黃金時(shí)代已經(jīng)落下帷幕。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想保持足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就需要加強(qiáng)內(nèi)部的管理。績效評(píng)價(jià)作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的必要手段，同時(shí)也是提高公司管理層人員和公司員工工作效率，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力的重要途徑。

績效評(píng)價(jià)的意義在于：不僅企業(yè)的存在和持續(xù)發(fā)展需要績效評(píng)價(jià)；管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)也需要績效評(píng)價(jià)；員工為了體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值也需要績效評(píng)價(jià)。雖然員工有時(shí)對(duì)績效評(píng)價(jià)有猜疑態(tài)度或消極情緒，但企業(yè)仍需要績效評(píng)價(jià)，因?yàn)闊o論組織、管理者還是員工都可以從績效評(píng)價(jià)中獲得益處。

二、建立房地產(chǎn)績效評(píng)價(jià)體系的原則

（一）與戰(zhàn)略目標(biāo)匹配原則

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。建立績效評(píng)價(jià)體系需考慮與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，匹配的績效評(píng)價(jià)體系可以促使公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。相反，則會(huì)阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。

（二）公開公正原則

確定企業(yè)的績效管理目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，能讓每一位員工都明白績效管理是在陽光下操作。企業(yè)的高層既是績效評(píng)價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)者也是指導(dǎo)者，公司的相關(guān)部門既是主管績效管理的部門也是績效管理的執(zhí)行者。績效管理是為了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，而不是針對(duì)哪一個(gè)部門，針對(duì)哪一個(gè)員工。在績效管理的過程中，每個(gè)員工在做好自己崗位本職工作的同時(shí)也應(yīng)積極參與信息反饋。

（三）可操作性原則

這里所說的可操作性主要是指評(píng)價(jià)指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)的可獲得性和可行性。在績效評(píng)價(jià)的過程中，可能會(huì)根據(jù)需要，增加新的指標(biāo)。但為了新指標(biāo)而獲取相關(guān)數(shù)據(jù)的投入成本過大時(shí)，且成本大于效益的情況下，建議就不要增加此新指標(biāo)。可行性是指選定的指標(biāo)能真實(shí)反映企業(yè)的情況，且指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)盡量和現(xiàn)有的統(tǒng)計(jì)資料、財(cái)務(wù)報(bào)表相兼容。可操作性應(yīng)是績效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)中考慮的重要因素之一。沒有好的操作性，那么再好的評(píng)價(jià)指標(biāo)也無用。

三、建立有效的財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

考慮到定量指標(biāo)的主觀隨意性小，本績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。定量指標(biāo)主要從企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營增長四個(gè)方面進(jìn)行分析和評(píng)判。定性指標(biāo)可以從時(shí)間管理和財(cái)務(wù)融資能力兩個(gè)方面考核和評(píng)價(jià)。

（一）定量指標(biāo)

1.企業(yè)盈利能力狀況指標(biāo)

凈資產(chǎn)收益率

是企業(yè)一定時(shí)期的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，此項(xiàng)指標(biāo)主要考核股東投入資本回報(bào)能力的高低，同時(shí)反映了公司自有資金的使用效率和財(cái)務(wù)管理的能力。這是反應(yīng)企業(yè)盈利能力的綜合性指標(biāo)，是一個(gè)正向指標(biāo)。數(shù)值越大，資產(chǎn)收益能力就越強(qiáng)。

總資產(chǎn)報(bào)酬率

是企業(yè)一定時(shí)期的息稅前利潤與平均資產(chǎn)總額的比率，此項(xiàng)指標(biāo)主要反映企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)作的效率。數(shù)值越大，表明資產(chǎn)運(yùn)作的效率越高。

2.企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況指標(biāo)

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）

是企業(yè)一定時(shí)期的主營業(yè)務(wù)收入凈額與平均資產(chǎn)總額的比率，反映企業(yè)對(duì)全部資產(chǎn)的利用效率。該指標(biāo)數(shù)值越大，表明資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)越多，利用效率越高。

存貨周轉(zhuǎn)率（次）

房地產(chǎn)企業(yè)的存貨是指在建開發(fā)產(chǎn)品和待售產(chǎn)品。該指標(biāo)是企業(yè)一定時(shí)期的主營業(yè)務(wù)成本與存貨平均余額的比率，反映了房地產(chǎn)企業(yè)的去化能力和資金回收能力。一般來說，數(shù)值越大，表明企業(yè)的去化能力越強(qiáng)，資金占用越少。

流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）

是企業(yè)一定時(shí)期的主營業(yè)務(wù)收入凈額與平均流動(dòng)資產(chǎn)總額的比率，是反映企業(yè)流動(dòng)性的一個(gè)指標(biāo)。反映企業(yè)資產(chǎn)的綜合利用效率和資產(chǎn)質(zhì)量的高低。

3.企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況指標(biāo)

資產(chǎn)負(fù)債率

是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額的比率，反映企業(yè)的資產(chǎn)中有多少是通過借債得來的。該指標(biāo)數(shù)值越大，風(fēng)險(xiǎn)越高。但數(shù)值越小，表明企業(yè)管理層利用負(fù)債經(jīng)營比率越小。一般來說，負(fù)債率應(yīng)根據(jù)企業(yè)的情況保持適度的比率，不要過大，也不宜過小。房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)決定了企業(yè)的負(fù)債率較高，所以風(fēng)險(xiǎn)也大。

已獲利息倍數(shù)

是企業(yè)一定時(shí)期獲得的息稅前利潤與應(yīng)償還利息金額的比率，是一項(xiàng)反映長期償債能力的指標(biāo)。數(shù)值越大，表明企業(yè)的長期償債能力越強(qiáng)。

現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率

是企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量與流動(dòng)負(fù)債的比率，它可以從現(xiàn)金流量角度來反映企業(yè)當(dāng)期償付短期負(fù)債的能力。一般該指標(biāo)大于1，表示企業(yè)流動(dòng)負(fù)債的償還有可靠保證。該指標(biāo)越大，表明企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量越多，越能保障企業(yè)按期償還到期債務(wù)。但該指標(biāo)也不是越大越好，該指標(biāo)過大則表明企業(yè)流動(dòng)資金利用不充分，盈利能力不強(qiáng)。

4.企業(yè)經(jīng)營增長狀況指標(biāo)

銷售增長率

是企業(yè)本年的主營I務(wù)收入增長額與上年主營業(yè)務(wù)收入總額的比率，該比率是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況和市場(chǎng)占有能力、預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢(shì)的重要指標(biāo)，也是企業(yè)擴(kuò)張?jiān)隽抠Y本和存量資本的重要前提。該指標(biāo)越大，表明其增長速度越快，企業(yè)市場(chǎng)前景越好。

總資產(chǎn)增長率

是企業(yè)本年總資產(chǎn)增長額與年初資產(chǎn)總額的比率，反映企業(yè)本期資產(chǎn)規(guī)模的增長情況。資產(chǎn)增長是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要方面，發(fā)展性高的企業(yè)一般能保持資產(chǎn)的穩(wěn)定增長。

（二）定性指標(biāo)

1.時(shí)間管理

房地產(chǎn)行業(yè)一般開發(fā)周期長，資金回收期也長，所以房地產(chǎn)企業(yè)在整個(gè)開發(fā)過程其實(shí)就是在和時(shí)間賽跑。比如辦理五證，辦理的快就可以搶占更多的市場(chǎng)，及時(shí)回籠資金，減少資金使用費(fèi)。

2.財(cái)務(wù)融資能力

房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，資金是房地產(chǎn)企業(yè)整個(gè)開發(fā)過程的血液。資金不到位，就會(huì)錯(cuò)過合適的拿地機(jī)會(huì)；資金不足，就會(huì)影響辦理相關(guān)證件的速度；資金鏈斷裂，就可能造成爛尾樓，甚至導(dǎo)致企業(yè)走向破產(chǎn)。所以，財(cái)務(wù)融資能力應(yīng)作為績效評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)之一。

四、建立財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的注意事項(xiàng)

（一）建立合適的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是判斷評(píng)價(jià)對(duì)象績效優(yōu)劣的參照物，是評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值。通常使用的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有：歷史標(biāo)準(zhǔn)（上期實(shí)際、歷史同期實(shí)際、歷史最好水平）、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、外部標(biāo)準(zhǔn)（行業(yè)平均水平、標(biāo)桿水平）等。房地產(chǎn)企業(yè)每個(gè)項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，建議使用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)桿水平。

（二）選擇適合的評(píng)價(jià)方法

評(píng)價(jià)方法是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成評(píng)價(jià)結(jié)果的手段。從技術(shù)角效法、經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計(jì)分卡法等。房地產(chǎn)企業(yè)在選擇評(píng)價(jià)方法時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，綜合考慮評(píng)價(jià)方法。

參考文獻(xiàn)：

[1]王薛.論房地產(chǎn)公司財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立[D].《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》2012年第03期

[2]吳莉娟.淺析房地產(chǎn)企業(yè)績效考核體系的建立

第8篇

關(guān)鍵詞：房產(chǎn)企業(yè)；預(yù)算管理；問題；建議

一、房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理所具有的積極意義

1　推行全面預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)房產(chǎn)企業(yè)長期規(guī)劃和短期計(jì)劃的有機(jī)統(tǒng)一，還有利于績效考核的科學(xué)化和制度化。全面預(yù)算管理是從全局高度來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營計(jì)劃，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算指標(biāo)建立了有效的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與短期計(jì)劃的有機(jī)統(tǒng)一。全面預(yù)算管理指標(biāo)是考核評(píng)價(jià)企業(yè)及其職能部門、員工工作績效的最佳標(biāo)準(zhǔn)。通過預(yù)算的考評(píng)獎(jiǎng)懲體系，評(píng)價(jià)部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性、公正性，使企業(yè)績效考核的依據(jù)科學(xué)化、規(guī)范化、制度化。

2　推行全面預(yù)算管理可以提高房產(chǎn)企業(yè)控制水平，增強(qiáng)自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長，成本、銷售等指標(biāo)的事前事中控制尤為重要。全面預(yù)算管理是一個(gè)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)，并涵蓋了經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，在執(zhí)行過程中，通過分析和反饋，可以實(shí)時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果，及時(shí)調(diào)整和應(yīng)對(duì)，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。房地產(chǎn)行業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)的激烈性和調(diào)控政策的不確定性，需要通過全面預(yù)算管理提前做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及準(zhǔn)備。通過全面預(yù)算管理，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警點(diǎn)，特別是資金預(yù)警點(diǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)防范管理，建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制，從而提高企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

3　推行全面預(yù)算管理可以提升房產(chǎn)企業(yè)整體績效和綜合管理水平。對(duì)于集團(tuán)性房地產(chǎn)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理貫穿于集團(tuán)及下屬子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)股東對(duì)經(jīng)營者的有效制約，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司經(jīng)營活動(dòng)的有效計(jì)劃、控制與管理。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問題與不足

1　預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理沒有有機(jī)結(jié)合。沒有企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理，會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。由于房地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，因而許多房地產(chǎn)企業(yè)通常是單項(xiàng)預(yù)算，結(jié)果是集團(tuán)公司的戰(zhàn)略實(shí)施沒有具體的數(shù)據(jù)支持，預(yù)算與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系。

2　預(yù)算管理制度不完善。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項(xiàng)目實(shí)施單位的各種預(yù)算管理還是松散型的，上層的目標(biāo)與基層的實(shí)施缺乏緊密的聯(lián)系和實(shí)質(zhì)性的合作與交流。究其原因，這與沒有建立一個(gè)強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織體系有直接的關(guān)系，以至于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，無法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)和對(duì)預(yù)算的考核與監(jiān)督，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

3　對(duì)于預(yù)算管理工作沒有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，尚未真正實(shí)現(xiàn)全員參與。毫無疑問，全面預(yù)算是財(cái)務(wù)收支預(yù)算的發(fā)展，但不能據(jù)此就認(rèn)為預(yù)算只是一種財(cái)務(wù)行為，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制就行了，甚至把預(yù)算理解僅是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。其實(shí)，全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為，在房地產(chǎn)行業(yè)尤其如此，它與全體員工、項(xiàng)目的工期管理、預(yù)決算管理等息息相關(guān)，是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。

4　預(yù)算執(zhí)行乏力，沒有發(fā)揮應(yīng)有的功效。我國大多數(shù)房產(chǎn)企業(yè)采用的是項(xiàng)目公司制度，為節(jié)約成本，往往不設(shè)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，將預(yù)算的編制和執(zhí)行放到財(cái)務(wù)部門。由于財(cái)務(wù)部門工作的局限性，它無法對(duì)所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出，這使得企業(yè)發(fā)生支出時(shí)往往使財(cái)務(wù)部門和其他職能部門產(chǎn)生矛盾，造成互相扯皮，而預(yù)算由于與業(yè)務(wù)部門的脫節(jié)而無法為領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)合理的決策，最后導(dǎo)致預(yù)算管理形同虛設(shè)。

5　對(duì)于預(yù)算的考評(píng)流于形式，缺乏有效的監(jiān)管。我國的預(yù)算管理考評(píng)大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評(píng)體系，這種體系主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，忽視對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。隨著社會(huì)環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足預(yù)算管理的要求。過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一方面不能全面準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往會(huì)事與愿違。如前所述，會(huì)迫使管理人員采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致的短期行為。

三、強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的切實(shí)對(duì)策

1　預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，使全面預(yù)算成為實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。通過運(yùn)用財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息來體現(xiàn)和發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略方針，利用更為合理的全面預(yù)算編制方法構(gòu)筑較為完善的全面預(yù)算管理體系。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理之前，應(yīng)該進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，這樣可以使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，從而避免預(yù)算工作的盲目性，確保預(yù)算平穩(wěn)順暢的實(shí)施。

2　完善全面預(yù)算管理的制度建設(shè)。針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題，應(yīng)該有一套邏輯科學(xué)、合理規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織制度體系作保障。制定全面預(yù)算管理制度，主要包括：明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報(bào)告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核。依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實(shí)施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對(duì)責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核等。會(huì)計(jì)核算上根據(jù)企業(yè)集團(tuán)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，建立一套房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本、費(fèi)用科目體系，作為預(yù)算項(xiàng)目成本、費(fèi)用依據(jù)，指導(dǎo)項(xiàng)目的預(yù)算工作，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身的成本、費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。

3　對(duì)于預(yù)算管理要給予足夠的重視，全員參與。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算涉及項(xiàng)目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個(gè)部門，涉及項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面和各個(gè)環(huán)節(jié)，因此，房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算講究的是部門合作、共同努力，而非財(cái)務(wù)或某個(gè)部門孤軍奮戰(zhàn)。應(yīng)在預(yù)算管理委員會(huì)的組織下，各相關(guān)部門人員共同研究項(xiàng)目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預(yù)算，具體是：營銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費(fèi)用預(yù)算。前期研發(fā)、工程、供應(yīng)等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項(xiàng)目預(yù)算。人力成本、培訓(xùn)費(fèi)等由人力資源部負(fù)責(zé)預(yù)算。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)稅費(fèi)及其他費(fèi)用等預(yù)算，并擔(dān)負(fù)最后的匯總、分析任務(wù)。

4　加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力度，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算的管控作用。預(yù)算的編制只是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，要使預(yù)算管理達(dá)到既定的目標(biāo)，真正重要的是后邊的執(zhí)行部分。那么，在企業(yè)中如何增加預(yù)算管理的執(zhí)行力呢?首先，要讓領(lǐng)導(dǎo)層重視，提高預(yù)算的約束力，同時(shí)以身作則，在經(jīng)營活動(dòng)的過程中嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，給實(shí)施全面預(yù)算管理樹立權(quán)威。其次，要將預(yù)算層層分解，落實(shí)到具體的科室，甚至落實(shí)到具體的責(zé)任人，建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度，

“誰簽字，誰負(fù)責(zé)”，把權(quán)力和責(zé)任統(tǒng)一起來。財(cái)務(wù)部門需嚴(yán)格審查授權(quán)范圍，對(duì)傳遞到財(cái)務(wù)部門的每張付款憑證，相關(guān)責(zé)任人員的簽字齊全以后，方可受理。如果出現(xiàn)預(yù)算外支出，必須啟動(dòng)更加嚴(yán)格的審批流程，除相關(guān)責(zé)任人員簽字外，還需更高級(jí)別的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字，并附預(yù)算外支出原因以及對(duì)相關(guān)部門預(yù)算的影響程度。

5　加大預(yù)算的監(jiān)管考核力度。只有引入預(yù)算考核機(jī)制，將獎(jiǎng)懲措施與預(yù)算的完成程度充分聯(lián)系起來，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理。首先就是考核指標(biāo)的確立，從房地產(chǎn)行業(yè)來說，根據(jù)職能部門分，銷售部門主要考核的是銷售收入及回款率完成情況；工程部門主要是成本是否超預(yù)算及建設(shè)進(jìn)度是否按預(yù)算進(jìn)行；管理部門則是費(fèi)用支出是否在預(yù)算的控制范圍之內(nèi)等等。但實(shí)際考核時(shí)卻不能僅考慮這些靜態(tài)指標(biāo)，還要考慮到非財(cái)務(wù)業(yè)績考評(píng)指標(biāo)，如顧客滿意度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新能力、成長性等。只有建立了科學(xué)的預(yù)算考核體系，才能激發(fā)員工完成預(yù)算的積極性，使全面預(yù)算管理真正落到實(shí)處，成為企業(yè)成長的有效手段。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭艷艷：預(yù)算管理實(shí)施的相關(guān)問題思考[J]中國商貿(mào)，2010，(16).

[2]徐玲

郝凌云：我國企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)用研究[J]安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2007，(01).

第9篇

1．薪酬考核體系不科學(xué)。現(xiàn)有薪酬考核體系的公平性遭到多數(shù)員工的質(zhì)疑。員工認(rèn)為薪酬考核過程流于形式化，績效考核沒能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，公平性更是口頭上的承諾。據(jù)調(diào)查，很多員工都認(rèn)為公司現(xiàn)有的薪酬制度代表了部分員工的利益，績效考核結(jié)果的分析也只是形式化，沒有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核體系建立時(shí)，應(yīng)該細(xì)分工種，明確分工，不同的級(jí)別給予不同的工作待遇。

2．薪酬績效激勵(lì)體制不健全。全面薪酬績效激勵(lì)機(jī)制在我國房地產(chǎn)民營企業(yè)中還沒有得到廣泛應(yīng)用，尤其是浮動(dòng)比例標(biāo)準(zhǔn)的欠缺，致使薪酬的激勵(lì)性基本喪失。而且績效考核指標(biāo)與考核周期的設(shè)置不符合企業(yè)的發(fā)展需要，薪酬激勵(lì)帶有很強(qiáng)的隨機(jī)性，很難得到員工的認(rèn)同。績效考核指標(biāo)也難以收集，而無法對(duì)員工績效進(jìn)行準(zhǔn)確的衡量。房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)是項(xiàng)目運(yùn)作，而項(xiàng)目運(yùn)作開發(fā)的建設(shè)周期長、地域跨度廣，有時(shí)也會(huì)多項(xiàng)目交叉運(yùn)作，運(yùn)營模式相對(duì)復(fù)雜。而且項(xiàng)目建設(shè)周期與企業(yè)會(huì)計(jì)核算周期不一致，造成了員工績效核算的困難。如果房地產(chǎn)項(xiàng)目策劃失敗，則更難量化考評(píng)員工績效，所以房地產(chǎn)業(yè)至今尚未建立一套完整的全面薪酬績效激勵(lì)機(jī)制。而全面薪酬績效激勵(lì)體制的建立與完善卻是當(dāng)前房地產(chǎn)民營企業(yè)績效管理與改革的方向與重點(diǎn)。

3．管理沒有與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。據(jù)調(diào)查，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尚未認(rèn)識(shí)到薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工資調(diào)整不科學(xué)。調(diào)薪?jīng)]有固定標(biāo)準(zhǔn)，仍然采取人人都漲和主觀調(diào)薪的辦法，員工績效獎(jiǎng)金與個(gè)人績效脫鉤，而且也沒有與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。這樣的薪酬管理方式不僅不能激發(fā)員工的積極性，甚至?xí)斐伞叭烁∮谑隆钡膩y局。然而，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的綜合效益相掛鉤以適應(yīng)社會(huì)需求。

4．缺乏非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。社會(huì)的進(jìn)步促使人們對(duì)于薪酬的多樣性有了更高的要求，經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的有效結(jié)合才能在一定程度上滿足員工的需求。非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬是指員工對(duì)工作及其工作環(huán)境等外在條件的滿足感，具體包括工作的挑戰(zhàn)性和責(zé)任感及成就感、良好的工作環(huán)境、輕松愉悅的工作氛圍、員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等［1］。但是房地產(chǎn)民營企業(yè)原有的薪資體系卻忽視了非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬對(duì)不同層次員工需求的滿足程度，使得企業(yè)人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其是中高層人員的流失。

5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我國大部分民營房地產(chǎn)企業(yè)已然認(rèn)識(shí)到薪酬管理對(duì)于人才吸引與保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先進(jìn)的薪酬理論不能轉(zhuǎn)化為適合公司執(zhí)行的制度體系。而且薪酬管理人員的專業(yè)能力有限，專業(yè)素質(zhì)高，以及缺乏薪酬管理方面的專業(yè)技術(shù)，使得民營房地產(chǎn)企業(yè)在面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境形勢(shì)和工作要求時(shí)無法適從。

6．企業(yè)文化建設(shè)不足。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)的管理層多受傳統(tǒng)思想的影響，認(rèn)為工資薪酬僅是生產(chǎn)結(jié)果的分配，而不是生產(chǎn)性投資。而且目前存在的“效益決定工資水平”現(xiàn)象導(dǎo)致工資水平并不能確切地反映勞動(dòng)力供求，從而影響人力資源的有序流動(dòng)，而無法進(jìn)行優(yōu)化配置。不僅如此，房地產(chǎn)民營企業(yè)尚未形成一種有利于員工和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代薪酬理念和制度的企業(yè)文化，使得員工沒有歸屬感，員工對(duì)企業(yè)的依存度降低，人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重。從以上分析可以看出，我國多數(shù)房地產(chǎn)民營企業(yè)仍實(shí)行著傳統(tǒng)的薪酬管理體系，依然依據(jù)既定的績效指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核，注重短期效益，優(yōu)待銷售、公關(guān)等貢獻(xiàn)大的崗位，而忽視企業(yè)文化等內(nèi)在因素的長期激勵(lì)作用。這種不全面、不合理的薪酬體系阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，應(yīng)積極對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行改革。

二、我國房地產(chǎn)民營企業(yè)薪酬管理體系創(chuàng)新的對(duì)策

(一)加強(qiáng)人力資源開發(fā)

21世紀(jì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于“人才的競(jìng)爭(zhēng)”。因此，對(duì)于任何企業(yè)，無論是處于哪個(gè)行業(yè)，只有高素質(zhì)的專業(yè)人才能全面了解顧客的需求，在一定程度上全面滿足顧客的需求，進(jìn)而擁有一批忠實(shí)、穩(wěn)定的顧客群，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。故而，對(duì)房地產(chǎn)民營企業(yè)人力資源開發(fā)管理的監(jiān)督與管理就顯得尤為重要。其核心就是培育具有高素質(zhì)的專業(yè)人才，以最大限度實(shí)現(xiàn)業(yè)主價(jià)值。第一，塑造和培育企業(yè)家素質(zhì)。通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)建立健全企業(yè)家的優(yōu)選機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)督與約束;完善企業(yè)制度，充分發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等職能機(jī)構(gòu)的作用;建立扁平式的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)、促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通;營造行業(yè)文化環(huán)境，為企業(yè)家的健康發(fā)展提供優(yōu)良土壤。第二，提高監(jiān)理人員素質(zhì)。相關(guān)部門應(yīng)加大對(duì)監(jiān)理人員資格的審查力度，并建立科學(xué)的監(jiān)理人員教育體系，在條件允許的大專院校設(shè)置監(jiān)理專業(yè)，使未來的監(jiān)理人員能夠經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，提高監(jiān)理工程師的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，更新豐富相關(guān)的考試內(nèi)容。第三，加大員工的培訓(xùn)力度。建立有效的員工培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，使員工自覺、自愿地提升自身素質(zhì)，且有針對(duì)性地設(shè)置員工培訓(xùn)內(nèi)容，同時(shí)重點(diǎn)抓好總監(jiān)培訓(xùn)與團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)工作，以促使在企業(yè)內(nèi)部全方位、全過程地提升員工專業(yè)技能與綜合素質(zhì)。

(二)加強(qiáng)企業(yè)薪酬體系管理的創(chuàng)新

1．思想觀念的創(chuàng)新。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理改革時(shí)，應(yīng)注重突破陳舊的思想觀念，將薪酬的概念擴(kuò)展到企業(yè)管理的各個(gè)方面，并與企業(yè)的價(jià)值觀念和組織觀念相適應(yīng)，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成。站在薪酬戰(zhàn)略的高度，將其列為人力資源的重大投資，而不單單只是一種勞務(wù)支出。而如何有效利用這種投資，使得企業(yè)資源優(yōu)化重組，發(fā)揮出其最大潛能，才是企業(yè)真正應(yīng)該關(guān)注和投入心血的問題。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理改革時(shí)，要特別注意改革階段時(shí)遇到的諸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同時(shí)，房地產(chǎn)民營企業(yè)應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行全方位的教育和感化，使其樹立工作績效與薪酬對(duì)等的內(nèi)部公平理念。

2．管理理念的創(chuàng)新。

(1)“雙木桶理論”的引進(jìn)。“雙木桶理論”將本企業(yè)與標(biāo)桿企業(yè)比喻成兩只木桶，其中一只木桶代表行業(yè)內(nèi)的頂尖企業(yè)，另一只木桶則代表了本企業(yè)，木桶上的木板長短不一，每一塊短板都影響著企業(yè)的整體水平。與標(biāo)桿企業(yè)相比較，找出本企業(yè)的短板，通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)相同位置的“擋板”來填補(bǔ)自己的“短板”。在進(jìn)行人力資源管理過程中，“雙木桶理論”的有效應(yīng)用，使企業(yè)能更有效提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)薪酬公平化的新思想。“可比性價(jià)值”的理念深化了企業(yè)薪酬管理的內(nèi)涵。我國民營房地產(chǎn)企業(yè)將“可比性價(jià)值”融入公平付薪理論時(shí)，應(yīng)首先確立公平的薪酬基礎(chǔ)。薪酬公平性應(yīng)針對(duì)相似職位的績效評(píng)價(jià)，這樣才具有橫向可比性，企業(yè)更能靈活地進(jìn)行薪酬管理，并且在執(zhí)行企業(yè)薪酬管理制度時(shí)也更具有可操作性。

(3)貫徹“以人為本”的觀念。馬斯洛需求層次理論表明:人的需求是有層次差異的。不同層次的人的需求層次是不同的。在溫飽線上掙扎的低收入人群或許更在意所獲薪金的多少，而對(duì)生活有更高要求的高收入水平人群，在脫離了溫飽線時(shí)，非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬更能起到激勵(lì)作用，因?yàn)樗麄儠?huì)更多地考慮今后能否晉升以及晉升的空間大小、自我價(jià)值是否得以實(shí)現(xiàn)、職稱和頭銜是否授予、創(chuàng)新時(shí)是否給予獎(jiǎng)勵(lì)以及工作是否自由、是否得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。而對(duì)于在惡劣的環(huán)境中進(jìn)行高危作業(yè)的工作人員來說，最為關(guān)心的就是是否能確保人身安全，勞動(dòng)保護(hù)條款的設(shè)立就更為迫切。因此，作業(yè)環(huán)境的改善、崗位津貼的增加、勞動(dòng)保護(hù)條款的有效實(shí)施才能真正安撫這些工作人員。

3．薪酬制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

(1)績點(diǎn)薪酬制。績點(diǎn)薪酬制是根據(jù)每位員工的職務(wù)、管理幅限、特定崗位工作年限等因素，確定其薪點(diǎn)數(shù)，根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。通過這樣的方法，可以迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，同時(shí)可以提高員工的積極性，鼓勵(lì)員工不斷地更新知識(shí)體系，并在這個(gè)過程中，不斷地提高技能，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的價(jià)值和利潤。

(2)寬帶薪酬制度。寬帶薪酬是指組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有的數(shù)量較多的工資級(jí)別跨度范圍，消除工作之間的等級(jí)差別，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的提高，利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績的提升。設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)確定寬帶的數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍，做好任職資格及工資評(píng)比工作。一般來講，高新技術(shù)企業(yè)更適合采用寬帶薪酬模式，房地產(chǎn)民營企業(yè)可以參考制定寬帶薪酬制度。

(3)長期激勵(lì)的薪酬計(jì)劃。我國房地產(chǎn)民營企業(yè)應(yīng)制定薪酬政策，這些薪酬政策能在較長時(shí)期內(nèi)引導(dǎo)企業(yè)高層管理人員和高新技術(shù)人才自覺地關(guān)心企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，而不僅僅是一時(shí)一事。目前，一些規(guī)模較大的房地產(chǎn)民營企業(yè)多實(shí)行員工股票選擇計(jì)劃、資本積累項(xiàng)、股票增值權(quán)等類型的長期激勵(lì)薪酬計(jì)劃。

(三)建立專業(yè)的薪酬管理機(jī)構(gòu)

薪酬管理制度的制定需要隨著企業(yè)的性質(zhì)、發(fā)展階段以及規(guī)模的不同而對(duì)企業(yè)薪酬的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)改變，工作繁瑣、復(fù)雜，人員、設(shè)施配備不到位，實(shí)施起來困難重重。為了保證薪酬管理制度深化改革的順利實(shí)施，我國民營房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)為其提供強(qiáng)有力的組織保障，建立健全薪酬管理領(lǐng)導(dǎo)班子、績效評(píng)審小組以及作業(yè)人員隊(duì)伍。薪酬管理改革機(jī)構(gòu)由人力資源部進(jìn)行組織管理，和其他人力資源小組配合工作，以達(dá)到薪酬的合理配置。為保證薪酬分配的公平性，小組人員應(yīng)保持獨(dú)立性，同時(shí)應(yīng)具備豐富的企業(yè)管理知識(shí)和財(cái)務(wù)管理知識(shí)，不僅能站在企業(yè)整體的高度制定出符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬分配制度，又能滿足多數(shù)員工的現(xiàn)實(shí)需求且避免增加人力成本。

(四)對(duì)薪酬管理進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?/p>

企業(yè)要為付出勞動(dòng)的員工提供勞務(wù)報(bào)酬，但是受資金流的限制，企業(yè)不能無限制地為員工提供薪資報(bào)酬，要考慮應(yīng)付職工薪酬的增長必須在企業(yè)的資金流限制之內(nèi)。同時(shí)要嚴(yán)格控制薪酬總額，針對(duì)不同工種簽訂不同的勞務(wù)合同，比如對(duì)于領(lǐng)取年薪的高層管理人員來說，更宜采用預(yù)支的形式發(fā)放薪酬。

三、結(jié)語