時間：2023-05-17 16:20:43
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摘 要：當前，冶金行業(yè)面臨著市場競爭加劇、利潤空間縮小等一系列問題。因此，如何增強企業(yè)抗風險的能力，提高企業(yè)的經(jīng)濟實力，這已經(jīng)成為眾多冶金企業(yè)必須解決的重大課題。冶金行業(yè)應該加強預算管理，從而提高冶金行業(yè)的財務管理水平。本文從全面預算管理現(xiàn)狀以及全面預算管理方面等方面進行了探討，以便采取更為有效的措施對其進行優(yōu)化，以便進一步完善財務管理工作體系，從而推進企業(yè)管理更為科學合理有效的實施。
關(guān)鍵詞：冶金行業(yè)；全面預算管理；財務管理；優(yōu)化
當前，由于受到原材料價格上漲等因素的影響，冶金行業(yè)面臨著市場競爭加劇、利潤空間縮小等一系列問題。因此，如何增強企業(yè)抗風險的能力，提高企業(yè)的經(jīng)濟實力，這已經(jīng)成為眾多冶金企業(yè)必須解決的重大課題。全面預算管理作為一種現(xiàn)代化管理手段，是指在經(jīng)營目標的指導下，利用預算對各企業(yè)的各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便更為有效的管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)經(jīng)營目標。它為企業(yè)搭建了一個統(tǒng)一、高效的管理平臺。而財務管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中涉及面廣、綜合性和制約性都很強的系統(tǒng)工程，是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，但是也是企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)。因此，在全面預算管理背景下加強冶金行業(yè)財務管理發(fā)揮其在企業(yè)管理中的核心作用，是擺在當前冶金行業(yè)管理者以及財務人員面前的當務之急。
一、冶金行業(yè)預算管理的內(nèi)容及意義
一般來說，全面預算管理已經(jīng)成為眾多企業(yè)為實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標，通過預算的方式對公司日常經(jīng)營行為、投資行為和籌資活動等進行合理規(guī)劃、預測及描述，并依據(jù)預算對其執(zhí)行過程與結(jié)果進行計量、控制、核算、分析，進而開展考評和獎懲等一系列活動的總稱。全面預算管理被看作是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃而實施的內(nèi)部管理活動，是企業(yè)的戰(zhàn)略行為。全面預算管理是通過預算的方式是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的一系列過程，涉及到企業(yè)經(jīng)濟活動的各個方面，具有全面控制約束力。同時，全面預算管理也是一種激勵機制，有助于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，促進企業(yè)效益最大化。
作為企業(yè)自身進行的一種控制行為，全面預算管理把企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標通過預算的方式進行量化并層層分解，使下屬單位的經(jīng)營目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相結(jié)合，提高對企業(yè)經(jīng)營活動的全過程進行控制，提高企業(yè)經(jīng)營效率，化解和防范財務風險。而當前由于受到原材料價格上漲等國際經(jīng)濟危機因素的影響，我國冶金行業(yè)普遍面臨著市場競爭加劇、利潤空間縮小等一系列問題。因此，加強全面預算管理對于冶金企業(yè)的長遠發(fā)展具有以下重要意義。一方面，有助于提高企業(yè)財務管理及執(zhí)行的能力。財務預算以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導，通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及資源的全面分析，把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步落實到企業(yè)的日常經(jīng)營活動中。并且通過對企業(yè)預算執(zhí)行情況的監(jiān)控，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)預算過程中存在的問題，通過采取有效措施進行糾正。通過對企業(yè)預算的有效監(jiān)控，推動冶金企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。另一方面，有助于冶金企業(yè)資源的優(yōu)化配置。冶金企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，通過對資源的優(yōu)化配置，可以顯著提高企業(yè)的市場競爭力。而預算是優(yōu)化冶金企業(yè)資源配置的有效手段。通過預算，可以在企業(yè)內(nèi)部整合各種資源，對相關(guān)資源進行有效配置和系統(tǒng)規(guī)劃，確保冶金企業(yè)的資源配置狀況與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標相互配合，避免資源的浪費。同時，也有助于提高企業(yè)抵抗風險的能力。在進行預算的過程中，可以對企業(yè)面臨的外部環(huán)境及經(jīng)營發(fā)展狀況進行預測，并有針對性采取應對措施。當然，預算不能完全解決冶金企業(yè)發(fā)展中面臨的問題，但可以大大降低潛在風險，推動企業(yè)根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整，提高冶金企業(yè)抵御風險的能力。
二、冶金行業(yè)實施全面預算管理過程中存在的問題
全面預算管理是企業(yè)對于未來經(jīng)營發(fā)展狀況的總體規(guī)劃，是企業(yè)一項重要的管理方式，對于提高企業(yè)經(jīng)營效率，化解和防范財務風險等具有重要的意義。但是，我國冶金企業(yè)在推行全面預算管理的過程中，盡管取得了一定的成績，但是由于制度不夠完善、觀念還比較落后等因素的制約，在實施全面預算管理中還存在著一些問題。
（一）全面預算管理的觀念有待進一步提高
在實施全面預算管理的過程中，觀念因素發(fā)揮著重要作用，企業(yè)對全面預算管理的認識在很大程度上會影響到預算管理的實際效果。我國冶金企業(yè)在推行全面預算管理過程中，還存在著觀念比較落后等問題，這已經(jīng)嚴重影響和制約著冶金企業(yè)財務管理的健康發(fā)展。冶金企業(yè)很多員工對全面預算管理的認識不夠清晰，甚至把預算看作是財務部門的事情，導致一些部門對預算管理工作不夠配合，沒能發(fā)揮協(xié)同作用。還有部門預算執(zhí)行部門，如采購部門、運輸部門、生產(chǎn)部門以及檢測部門相互推卸責任，影響到全面預算管理的效果。
（二）預算管理制度不夠完善
當前國內(nèi)很多冶金企業(yè)還沒有建立負責預算管理的專門機構(gòu)，一般是由財務部門負責企業(yè)預算的編制、執(zhí)行及管理工作。在實際運行的過程中，以財務部門為主導，往往會削弱財務預算的執(zhí)行力，缺乏完善的制度保障和專業(yè)的管理機構(gòu)導致全面預算管理面臨著巨大的困境。因此，我國冶金企業(yè)必須通過完善制度建設，設置專業(yè)的預算管理機構(gòu)來提高企業(yè)預算管理工作的有效性。
（三）預算編制科學性不足
對于冶金行業(yè)來說，財務預算要通過年、季度等方式體現(xiàn)出來，時間跨度較大，而在編制預算的過程中，通常是以歷史指標值為參考的。因此，在進行財務編制的過程中，必須要對冶金行業(yè)未來市場走勢以及企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況進行科學預測和準確判斷。但是，在實際工作中，部分冶金企業(yè)的預算指標體系涵蓋面窄，對經(jīng)濟發(fā)展狀況的預測不夠準確，項目不夠完善，也不能真實準確反映企業(yè)整體及其部門的實際工作情況，這就很難發(fā)揮預算編制的作用。
（四）預算執(zhí)行過程中隨意性較大
當前，國內(nèi)冶金企業(yè)財務管理中普遍存在著重編制而輕執(zhí)行的情況，缺乏科學完善的監(jiān)督體系，造成預算在執(zhí)行過程中主觀隨意性較大，很多項目資金遭到挪用，致使預算與執(zhí)行結(jié)果之間存在較大偏離。很多冶金企業(yè)在進行預算評價時缺乏嚴肅性，不能發(fā)揮監(jiān)督作用。這就影響到全面預算管理工作的實際效果。
三、冶金行業(yè)預算管理的改進策略與建議
（一）對冶金企業(yè)的預算編制模塊進行優(yōu)化
為了加強全面預算管理，提高預算編制的準確性和科學性，冶金企業(yè)應當從企業(yè)發(fā)展實際出發(fā)，對預算編制模塊進行優(yōu)化，建立年度預算與滾動預算相結(jié)合的預算模式，合理解決財務管理過程中存在的職能劃分問題，對相關(guān)預算數(shù)據(jù)及時更新，提高預算工作的準確性。同時，在對生產(chǎn)成本進行預算管理過程中，通過及時調(diào)整產(chǎn)品價格等方式減少由于原材料市場價格波動而對企業(yè)經(jīng)營造成的影響，并通過這種模式對產(chǎn)品利潤狀況進行科學預測，提高冶金企業(yè)預算管理水平。
（二）根據(jù)市場變化適時調(diào)整企業(yè)財務預算
由于企業(yè)財務編制在企業(yè)內(nèi)部具有執(zhí)行力和約束性，在一般情況下，不能隨意變更或者調(diào)整。但是，如果編制預算時的經(jīng)濟市場環(huán)境發(fā)生較大改變，包括技術(shù)手段、原材料價格以及市場需求等發(fā)生重大變化時，冶金企業(yè)也應當對預算進行必要的調(diào)整，使預算更具有準確性和可操作性，同時也增強了冶金企業(yè)抵御市場風險的能力。
（三）建立健全預算管理制度
制度是落實全面預算管理的有效手段和重要保障。全面預算管理作為一種管理方式，必須建立在科學完善的規(guī)章制度基礎(chǔ)上。一方面，冶金企業(yè)必須建立健全全面預算管理的基本制度，對預算管理的基本原則、組織體系、預算內(nèi)容以及考核制度等做好明確規(guī)定。另一方面，要制定具體的全面預算管理辦法。要根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況以及預算編制情況制定具體的全面預算管理編制、審批以及預算執(zhí)行、考核獎懲等辦法。只有建立健全預算管理制度，才能提高運行企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量和效率。
（四）提高企業(yè)員工預算管理意識。為了全面落實全面預算管理的相關(guān)制度，必須提高冶金企業(yè)廣大員工的預算管理意識，只有這樣才能為全面預算管理創(chuàng)造良好的運行環(huán)境和輿論氛圍。員工的預算管理意識，是企業(yè)貫徹執(zhí)行預算管理的重要保障，是發(fā)揮財務管理作用的重要條件。預算管理涉及到企業(yè)各部門，只有該企業(yè)內(nèi)部各部門之間加強溝通與協(xié)作，才能充分發(fā)揮財務管理的作用。
（五）加強對預算執(zhí)行情況的考核和獎懲力度。要落實全面預算管理的相關(guān)制度，必須要將預算執(zhí)行情況與部門或員工個人的績效評價掛鉤，加強對預算執(zhí)行情況的考核及獎懲力度，只有這樣才能確保預算的執(zhí)行。一般來說，企業(yè)在對各部門預算執(zhí)行情況進行考核時，應當以企業(yè)正式下達的預算方案為依據(jù)。在考核工作結(jié)束之后，企業(yè)要認真按照相關(guān)規(guī)定，進一步落實相關(guān)責任，并及時兌現(xiàn)獎懲措施。
四、結(jié)語
由于容易受到市經(jīng)濟場因素的影響，冶金企業(yè)普遍面臨著市場競爭加劇、利潤空間縮小等問題。因此，必須進一步提高企業(yè)抗風險的能力，增強企業(yè)的經(jīng)濟實力，這已經(jīng)成為我國眾多冶金企業(yè)的共識。而在實現(xiàn)這一目標的過程中，冶金企業(yè)必須要推行全面預算管理，不斷降低企業(yè)經(jīng)營成本，通過對預算編制模塊進行優(yōu)化、建立健全預算管理制度以及加強對預算執(zhí)行情況的考核和獎懲力度等方式強化冶金企業(yè)的財務控制，不斷降低財務風險，提高企業(yè)的市場競爭實力。（作者單位：大唐內(nèi)蒙古鄂爾多斯硅鋁科技有限公司）
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我認為,企業(yè)實施精細化管理,沒有現(xiàn)成的模式可以直接借鑒,而必須與企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合,必須遵循自身的經(jīng)營宗旨和發(fā)展規(guī)律,必須制定一個系統(tǒng)的規(guī)劃,從大局到部分,從上層到基層,從淺顯到深入,從基礎(chǔ)到精專,按部就班、循序漸進,才能真正取得精細化管理的成效,從而給企業(yè)帶來更多的效益和競爭力。因此,中油農(nóng)墾的精細化管理應結(jié)合自身實際,從以下幾方面穩(wěn)步推進:
一、完善制度,規(guī)范流程,構(gòu)建精細化管理的格局
精細化首先體現(xiàn)在制度上,而確保制度執(zhí)行的關(guān)鍵是建立起規(guī)范的管理流程。完善制度、規(guī)范流程要重點針對企業(yè)關(guān)鍵問題的解決。企業(yè)在不同的發(fā)展時期側(cè)重點也有所不同,為在現(xiàn)有基礎(chǔ)上快速提高管理水平和效率,必須找出什么是側(cè)重點,哪些是關(guān)鍵問題。目前,公司管理的側(cè)重點在基層庫站,關(guān)鍵問題就是庫站的精細化管理。基層庫站是企業(yè)效益的來源,也是出現(xiàn)問題較多的地方。近幾年查處的違規(guī)違紀甚至違法案件充分說明了基層庫站管理還很薄弱,存在很多漏洞。因此,我們要把強化庫站精細化管理作為“管理年”工作的重中之重,加大庫站員工隊伍尤其是庫站經(jīng)理隊伍的建設力度,建立起“縱向到底、橫向到邊,事事有人管,人人有專責”的崗位標準、操作標準和管理流程,建立健全各管理環(huán)節(jié)及各崗位之間的制約機制,靠“制度制約”和“人的制約”兩方面來強化庫站管理,讓管理滲透到每個經(jīng)營環(huán)節(jié)的“縫隙”,全面堵塞漏洞。各部門、各基層單位應結(jié)合自身職責,研究制定一套切實可行的精細化管理方案,將方案中的每項工作列入工作推進表,并按照推進時間建立起相應的考核機制,獎勤罰懶,調(diào)動員工的積極性,增強緊迫感。通過精細化的操作,一個步驟一個步驟地完成,一個目標一個目標地實現(xiàn),做到由點到面、以點帶面,循序漸進、穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營,從而構(gòu)建起精細化管理的新格局。
二、抓好落實,注重執(zhí)行,把握精細化管理的關(guān)鍵
精細化管理是一項長期而艱巨的任務,完善制度、規(guī)范流程是基礎(chǔ),執(zhí)行落實到位才是關(guān)鍵。很多企業(yè)都有這樣的體會:規(guī)章制度制定不少,但執(zhí)行不到位,收效甚微,甚至變成一紙空文。出現(xiàn)這種現(xiàn)象其主要責任不在員工,而在上級管理者。只有管理者將自己的管理工作精細化,并堅持不懈,才能達到上下同治的目的。這就要求我們各級管理人員要以身作則,正確認識、全面了解、主動把握和積極參與精細化管理,并采取宣傳、培訓等措施讓全體員工真正形成共識,做到全員參與,使精細化管理由少數(shù)人實施變?yōu)槎鄶?shù)人的自覺行動,這樣才能保證管理制度和流程在實際工作中得到不折不扣的執(zhí)行,才能從根本上取得管理成效。
三、強化監(jiān)督,嚴格考核,保障精細化管理的實現(xiàn)
沒有監(jiān)督的管理是危險的管理。有了制度,有了執(zhí)行,實現(xiàn)精細化管理的最后一道關(guān)口就是監(jiān)督作保障。因此,我們要把監(jiān)督和考核工作的重要性提升到前所未有的高度。
在監(jiān)管上,各區(qū)域?qū)煺靖黜椆ぷ鞯目己耸堑谝坏狸P(guān)口;內(nèi)控部對違規(guī)違紀的查處是最后一道關(guān)口。在這兩道關(guān)口之間,運作部、供應配送部、QHSE、財務部及人力資源等部門要通過一系列舉措來監(jiān)督各項規(guī)章制度的執(zhí)行情況、責任落實情況以及員工思想動態(tài)情況等,從而有效規(guī)避庫站經(jīng)營管理中的違規(guī)違紀、瀆職甚至違法犯罪行為等各種風險。作為今年企業(yè)管理重要舉措的財務體制整合工作,就是通過建立一支由總部直接管理的基層財務稽查隊伍,采取常態(tài)化的走動式監(jiān)管方式,嚴格執(zhí)行系統(tǒng)的監(jiān)管和考核制度,達到有效控制資金、庫存、費用支出等庫站基礎(chǔ)層面的管理風險。財務體制整合的推行,一改以往的“重核算,輕監(jiān)管”的財務管理狀況,構(gòu)建起“核算與考核并重”的財務管理新格局。在此基礎(chǔ)上,我們還要不斷總結(jié)經(jīng)驗,逐步擴大稽核范圍,將其滲透到資產(chǎn)管理、安全管理等企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。同時,內(nèi)控與財務稽查人員要相互配合,形成有效的制約機制,進一步實現(xiàn)“關(guān)口前移,防查并舉”,把企業(yè)存在的問題和隱患消滅在萌芽狀態(tài),全面堵塞漏洞,杜絕違規(guī)違紀行為,最終實現(xiàn)企業(yè)運營效率的提高和運營成本的降低。實踐證明,有效實施監(jiān)督和考核機制,是推行精細化管理的重要保障。
四、樹立理念,培育文化,調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性
精細化管理是一種意識、一種理念,更是一種企業(yè)文化。精細化是相對的,精益求精更是永無止境。所以精細化管理的關(guān)鍵一環(huán)是向全體員工灌輸精細化管理的重要意義,利用各種形式讓員工了解其內(nèi)涵,從思想根源上培養(yǎng)員工追求精細化的思維方式,由知曉、明白、認同、支持直到身體力行,最終將精細化的理念根植于員工心中,使其成為一種日常的思維和行為習慣,進而營造出精細化管理的企業(yè)文化氛圍。
關(guān)鍵詞：供應鏈管理；中小企業(yè)；戰(zhàn)略供應商；評價與選擇
一、引言
后金融危機時代的到來對世界經(jīng)濟帶來了不同程度的影響。企業(yè)作為市場經(jīng)濟主體，隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，企業(yè)在生產(chǎn)管理與經(jīng)營過程中迎來了機遇與挑戰(zhàn)。面對后金融危機時代市場經(jīng)濟激烈、產(chǎn)品滯銷等問題，企業(yè)經(jīng)濟管理模式的創(chuàng)新成為企業(yè)穩(wěn)定與可持續(xù)競爭發(fā)展的必然趨勢。
二、后金融危機時代與企業(yè)經(jīng)濟管理的概述
1.后金融危機時代。后金融危機時代主要指代自2008年美國發(fā)生次貸危機后，全球經(jīng)濟從觸底到回升再到新一輪的增長的時間段。這一時期是不確定的，或短（二至三年）或長（十年乃至更久）。在此階段內(nèi)，金融行業(yè)、經(jīng)濟實體產(chǎn)業(yè)或多或少會受到影響，加之近年來經(jīng)濟全球化的不斷深入，受國外以及國內(nèi)的多元化因素的影響，企業(yè)將面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，為適應市場變化需求，避免在下個經(jīng)濟增長周期中被淘汰出局，企業(yè)經(jīng)濟管理模式、發(fā)展戰(zhàn)略改革成為必然趨勢。2.企業(yè)經(jīng)濟管理。企業(yè)經(jīng)濟管理是指企業(yè)在運營過程中企業(yè)管理者對企業(yè)各經(jīng)濟活動進行管理的總稱，其宗旨在于通過管理提升企業(yè)經(jīng)濟效益，保證企業(yè)長效發(fā)展。隨著經(jīng)濟管理理念體系與實踐體系的不斷完善，企業(yè)經(jīng)營管理已成為一門系統(tǒng)、全面的學科。通常情況下企業(yè)管理工作人員在進行企業(yè)管理時，會依據(jù)企業(yè)實際情況與發(fā)展需求，制定一系列經(jīng)營制度、管理系統(tǒng)、經(jīng)營方法與運行模式，維護企業(yè)正常運營。常規(guī)情況下，企業(yè)在長期發(fā)展過程中，形成了相對完善的管理系統(tǒng)體系，即普遍由生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)、組織經(jīng)營管理系統(tǒng)、開發(fā)創(chuàng)新系統(tǒng)以及財政經(jīng)營管理系統(tǒng)等共同組成，用以保證企業(yè)穩(wěn)定與長效發(fā)展。因此，在后金融危機時代進行企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新時，需從根本出發(fā)，進行系統(tǒng)、模式、制度以及方法的創(chuàng)新與改革。
三、后金融危機時代企業(yè)經(jīng)濟管理基本特征
1.綜合性增強。由企業(yè)經(jīng)濟管理相關(guān)概述可知，企業(yè)管理的宗旨在于提升企業(yè)經(jīng)濟效益，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。因此，在后金融危機時代背景下，企業(yè)要想達到管理目標，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟管理價值，則需進一步加強經(jīng)濟管理的綜合性，實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)濟效益的強化。即，以價值為導向，對企業(yè)各部門、各項經(jīng)營活動與運行操作進行管控，從而提升企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展。2.注重企業(yè)領(lǐng)導決策。企業(yè)經(jīng)濟管理工作的組織開展與企業(yè)領(lǐng)導決策存在密切的關(guān)聯(lián)性，而采取指標作為反應企業(yè)市場經(jīng)營實際情況的重要指標，對企業(yè)領(lǐng)導的經(jīng)營決策具有重要影響作用。因此，在后金融危機時代下，為提升企業(yè)競爭力，避免出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷問題，企業(yè)領(lǐng)導需以財務指標為基點，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營狀況制定經(jīng)濟管理制度、運行模式，進行管理系統(tǒng)調(diào)整。從而保證企業(yè)發(fā)展與市場變化的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。3.關(guān)聯(lián)性提高。在后金融危機時代，企業(yè)經(jīng)濟管理的綜合性增強，管理范圍涉及到各經(jīng)營活動項目中。因此，企業(yè)經(jīng)濟管理制定的高低將直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益，而企業(yè)經(jīng)濟效益與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)員工發(fā)展存在密切的關(guān)聯(lián)性。因此，企業(yè)經(jīng)濟管理與企業(yè)各項管理工作的關(guān)聯(lián)性得到提升。
四、后金融危機時代企業(yè)經(jīng)濟管理的創(chuàng)新策略
1.革新經(jīng)濟管理理念。管理理念的更新是推動企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新的主動力。因此，在后金融危機時代下，作為企業(yè)經(jīng)濟活動的組織者、企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者，企業(yè)領(lǐng)導應注重自身經(jīng)濟管理理念的革新，并充分發(fā)揮榜樣作用，實現(xiàn)先進管理理念在企業(yè)全體員工中的有效滲透。首先，我國企業(yè)領(lǐng)導應堅持黨的領(lǐng)導，緊跟國家政策支持方向，貫徹落實黨政方針，保證企業(yè)發(fā)展與國家市場經(jīng)濟建設目標的一致。其次，企業(yè)應用長遠的眼觀看待問題，依據(jù)企業(yè)實際情況制定長期發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)經(jīng)濟管理理念的創(chuàng)新。與此同時，企業(yè)管理工作人員，應從整體層面出發(fā)，站在全局角度為企業(yè)制定經(jīng)濟管理制度，調(diào)整管理系統(tǒng)，用以保證企業(yè)運行模式的契合性而不是一味的求新求異。2.深化財務管理的認知與理解。財務管理作為企業(yè)經(jīng)濟管理的總要組成部分，是保證企業(yè)資金科學配置，提升企業(yè)經(jīng)濟活動價值，保證企業(yè)經(jīng)營決策正確的關(guān)鍵點。因此，企業(yè)管理人員以及財務工作人員，應提升自身對財務管理重要性的認知，樹立財務管理意識、會計意識，從而加強企業(yè)資金流向的有效控制。對此，企業(yè)可通過建立完善的財務管理制度、規(guī)范財務報表格式、完善財務預算體制、建立財務管理教育培訓制度等方式，進行相關(guān)工作人員管理水平與能力的強化，規(guī)范工作人員工作行為，落實工作人員工作職責。3.建立科學財務支出約束機制。財務支持約束機制是企業(yè)經(jīng)濟管理內(nèi)部機制創(chuàng)新的重要體現(xiàn)，對提升企業(yè)財務系統(tǒng)管理質(zhì)量，強化企業(yè)財務系統(tǒng)管理水平具有重要影響作用。首先，制定完善的財務支持約束機制制度，包括財務工作者崗位責任制度、財務工作日常執(zhí)行規(guī)范、企業(yè)經(jīng)費管理制度、企業(yè)公共財務資源管理制度等等。應以保證財務管理的規(guī)范性與科學性，實現(xiàn)各項財務管理工作的準確落實。其次，建立完善的監(jiān)督體系，加強企業(yè)員工對企業(yè)經(jīng)濟管理的自主參與性，從而實現(xiàn)企業(yè)資金價值的最大化發(fā)揮。與此同時，在工作經(jīng)驗、經(jīng)濟管理運行模式借鑒的過程中，需依據(jù)企業(yè)實際情況以及各部門工作屬性、工作情況進行財務支出約束機制的調(diào)整與改革，保證財務支出約束機制符合各部門發(fā)展需求，從而實現(xiàn)財務支出約束機制作用的有效發(fā)揮。此外，進一步完善企業(yè)預算管理體系，通過配置專業(yè)工作人員、健全基礎(chǔ)設施建設，提升企業(yè)財務管理抗風險能力。4.調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略。在企業(yè)生產(chǎn)與運營管理過程中，企業(yè)經(jīng)營策略的有效落實對提升企業(yè)經(jīng)濟效益，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。因此，在后金融危機時代，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略，保證經(jīng)營策略的科學性、合理性、實用性、完善性是進行企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新的重點工作之一。在此過程中，企業(yè)應堅持實事求是原則，依據(jù)自身實際經(jīng)營情況與市場變化需求，為企業(yè)制定長期發(fā)展目標，并在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)進行科學定位，樹立企業(yè)品牌形象，通過借助多媒體進行企業(yè)宣傳，營造良好企業(yè)文化，從而提升企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)優(yōu)化發(fā)展。5.引進先進采取管理技術(shù)與方法。在信息時代背景下，信息技術(shù)、計算機技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等科學技術(shù)的有效應用，已成為企業(yè)現(xiàn)代化建設的重點內(nèi)容。因此，在企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新的過程中，應注重先進管理技術(shù)與方法的引入。例如，在財務管理中，為滿足新時期財務管理工作需求，可應用電子信息技術(shù)、智能化監(jiān)控技術(shù)等建立信息化財務管理系統(tǒng)，并通過該系統(tǒng)進行財務信息統(tǒng)計、查賬、保證、審核等，從而提升財務管理質(zhì)量與效率。
五、結(jié)語
總而言之，在后金融危機時代市場競爭日漸加劇的環(huán)境下，企業(yè)應貫徹落實創(chuàng)新發(fā)展理念，采取行之有效的方法進行企業(yè)經(jīng)濟管理的創(chuàng)新與改革，應以保證企業(yè)經(jīng)營符合社會與市場變化需求，提升企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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一、企業(yè)實行資金集中預算管理，具有重要意義
(一)防范經(jīng)營風險的有力措施
內(nèi)部資金管理是企業(yè)經(jīng)營風險的一個主要因素，這一點近兩年國際上倒閉的公司和我國關(guān)閉的一些企業(yè)充分給予印證。形成內(nèi)部經(jīng)營風險的主要原因突出表現(xiàn)在對資金投向控制、資金籌措管理、資金靈活調(diào)度和資金內(nèi)部控制制度上，對資金實施集中管理是實現(xiàn)上述4個方面資金控制的有力措施，能夠有效避免或減少內(nèi)部經(jīng)營風險。
(二)提高經(jīng)濟效益的保障
資金是企業(yè)賴以生存的“血液”，沒有集中控制，資金循環(huán)就難以正常運轉(zhuǎn)。電力企業(yè)是資金密集型企業(yè)，資金分散、調(diào)度失控、形不成拳頭，就威脅企業(yè)正常生產(chǎn)和建設，生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營就難以為繼。
資金管理與生產(chǎn)經(jīng)營有著相輔相成的關(guān)系。沒有資金，生產(chǎn)經(jīng)營就無法正常進行，生產(chǎn)經(jīng)營的好壞又直接影響資金運動的速度和效益；資金運動的快慢和效益反過來又影響生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，企業(yè)資金與生產(chǎn)經(jīng)營之間的良性循環(huán)，是企業(yè)健康發(fā)展的根本保證。
二、統(tǒng)一預算管理是資金管理的重點
(一)資金可分為四類：成本性資金、資本性資金、投資性資金和專項資金
成本性資金是生產(chǎn)經(jīng)營活動耗費的資金，資本性資金是工程建設和資產(chǎn)改良消耗的資金，投資性資金是以營利和控制為目的進行的股權(quán)和債權(quán)性投入的資金，專項資金是以解決職工福利等問題，有特定用途的資金。這4類資金在企業(yè)發(fā)展的不同階段，其發(fā)生流量的結(jié)構(gòu)比例是不同的。在一個單一的建設生產(chǎn)周期，企業(yè)從籌建期開始，資本性資金大量支出；建設周期完成，成本性資金流量占主導地位；專項資金根據(jù)國家財政政策，不同時期流量有不同表現(xiàn)；在企業(yè)實力增強后，投資活動流量增大。在多個建設、改造、生產(chǎn)和投資周期交錯情況下，對資金流量控制這項工作就變得越來越復雜。
(二)加強現(xiàn)金流量分析、預測，嚴格控制現(xiàn)金流入、流出
現(xiàn)金流量控制是企業(yè)資金控制的手段。日常現(xiàn)金流量的控制，是實現(xiàn)現(xiàn)金流量平衡的基礎(chǔ)，各部門應按照期間內(nèi)現(xiàn)金流出量和流入量實施控制。通過定期編制現(xiàn)金流量表，分析經(jīng)營、投資、籌資各項目的資金占有使用情況，分析其規(guī)模、比例、流向是否合理。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標，合理確定下一階段資金流向，確保良好的支付能力，保證到期債務及時清償，克服資金利用上的短期行為造成資金循環(huán)受阻。
(三)嚴格財務收支兩條線管理
收支兩條線管理能夠有效實施現(xiàn)金流出流入總控制，是實施資金集中管理的一個重要技術(shù)性手段。不論是專項資金還是營業(yè)資金都要全部一條線上繳；經(jīng)費、工程支出和專項支出等開支，要按另一條線撥出，防止坐支、墊支和挪用現(xiàn)象。財務收支兩條線管理適用于同一會計核算主體中，上一級會計核算主體對下一級會計核算主體的資金有效控制。
(四)優(yōu)化資金投向，加強工程管理，提高資金使用效益
加強資金投入之前的控制和管理，建立項目的經(jīng)濟審查制度，各類項目立項前要進行經(jīng)濟評價，實行效益否決制。要按項目的輕重緩急予以排隊，先生產(chǎn)，后建設，保證重點，兼顧一般。工程建設中的控制和管理，以控制工程成本為中心，努力降低投資，提高投資效益。加強工程投資計劃管理和概預算控制。跟蹤管理，不準超計劃和超預算，以撥代報、以撥代支。
(五)建立健全資金的評價和監(jiān)督管理制度
新的財會制度實施以后，企業(yè)在資金的投入和使用上獲得了應有的自，但并不等于就沒有任何約束了。國家在賦予企業(yè)這種自的同時，也賦予了企業(yè)對國有資產(chǎn)保值增值的責任。為此，企業(yè)的資金使用和分配，都要進行經(jīng)濟分析和財務評價，以效益為主要指標，實行效益否決制，減少資金使用上的隨意性。
企業(yè)的各項經(jīng)濟活動，最終要通過資金的流動來實現(xiàn)，通過資金的流動情況，能夠及時、有效地監(jiān)督和控制企業(yè)的經(jīng)營活動。資金的監(jiān)督重點是預算執(zhí)行情況、項目完成情況和資金使用效益，還要監(jiān)督預算的合理性、合法性、內(nèi)控制度的嚴密性及項目決策的經(jīng)濟性。
(六)建立和健全資金的預算管理制度
全面資金預算管理，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。強化資金的預算管理有三點：其一，要利用先進預算作為資金管理的工具，對企業(yè)的現(xiàn)金流有一個整體的認識，控制了現(xiàn)金流量就控制了企業(yè)的資金運動；其二，在預算的編制上以現(xiàn)金流量表為核心。確定其理想現(xiàn)金流入、流出曲線，根據(jù)每天現(xiàn)金流入、流出實際情況，繪制出現(xiàn)金流量實跡，找出理想與實際現(xiàn)金流量間的差距，分析其原因，采取措施，使收、支心中有數(shù)，合理安排余量資金；其三，在預算的執(zhí)行上以貨幣量化手段考核，對基層單位上報的當月現(xiàn)金流量表進行全面審核，保證資金使用最優(yōu)化，根據(jù)預算撥付資金，還要建立定期預算分析制度、預算跟蹤制度、預算考核制度和年終決算制度。
(七)明確資金集中管理體制和責任制
財務部門是組織預算管理，資金籌措與配置，指導資金投向，資金過程控制的監(jiān)督的職能部門，要建立財務部門對二級會計核算單位、控股公司和實質(zhì)性控制公司財務業(yè)務垂直領(lǐng)導和監(jiān)督審查制度。實行會計負責人和會計人員的委派制度，落實權(quán)責，實施有效的財務管理。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立預備投資單位的資本紐帶關(guān)系；在股權(quán)管理中，加強財務部門對業(yè)務歸口管理和派出董事的監(jiān)管，把出資人的權(quán)利落實到位，加快投資回收，提高保值增值能力。建立總會計師對各類經(jīng)濟實體財務業(yè)務集中領(lǐng)導的財務領(lǐng)導體制。
(八)建立健全資金審批制度
一、何謂資金管理
定義表明：資金管理是對企業(yè)資金來源和資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督、考核等工作的總稱，它不僅是財務管理的重要組成部分，也是企業(yè)提高經(jīng)濟效益的核心關(guān)鍵點所在。資金管理的分類包括固定資金管理、流動資金管理和專項資金管理。資金管理的主要工作內(nèi)容包括：投資決策與計劃，建立資金使用和分管的責任制，檢查和監(jiān)督資金的使用情況，考核資金的利用效果。在企業(yè)中，實施資金管理工作，其主要效果如下：
1.組織企業(yè)的資金供應工作，為企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動提供資金方面的支持，保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)定高效快速運行。
2.提高企業(yè)的資金利用效率，對企業(yè)的日常資金開銷提出各種合理化整改建議，從根本上節(jié)省資金開支。
3.落實企業(yè)的資金規(guī)劃措施，以資金為核心驅(qū)使企業(yè)快速穩(wěn)步發(fā)展，并支持企業(yè)生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和經(jīng)營管理方式的穩(wěn)步上升。
二、企業(yè)資金管理存在的問題
以上闡明了資金管理的定義及它的主要工作。但在實際操作的過程中，我國企業(yè)尤其是部分中小企業(yè)仍然出現(xiàn)了各種各樣的問題，資金管理工作不當影響企業(yè)經(jīng)濟效益，進而影響企業(yè)業(yè)績的問題所在，總結(jié)起來主要可以歸納為以下幾點：
1.資金混亂制約資金管理效率。如今，建立節(jié)約型社會是全社會共同提倡和響應的，而企業(yè)加強資金重視程度后，也勢必會思索如何節(jié)約資金，使有限的資金發(fā)揮最大的能動效用。因此，幾乎所有企業(yè)都制定了一套資金使用計劃和與之匹配的各項目資金分配計劃，這一點是十分正確的。然而，受管理水準與落實渠道等方面的限制，并不是所有的計劃都符合該企業(yè)運作的狀況，也不是所有的計劃都具備高度的可操作性，這就使企業(yè)的資金管理陷入了混亂局面。一方面要應付實際生產(chǎn)中遇到的各種問題，另一方面又要盡可能按照被架空的錯誤計劃執(zhí)行資金管理任務，其結(jié)果勢必會導致資金的沉淀和投資的失控，最終脫離資金管理的本質(zhì)。
2.制度不力制約資金管理效果。在企業(yè)中，要自上而下落實簡便易行的資金管理制度，需要從管理者的高度出發(fā)，建立一套完備的資金監(jiān)督、調(diào)控、考核制度，并對資金管理的全程做嚴格的監(jiān)督和管控。這也是企業(yè)管理扁平化與企業(yè)制度落地化的要求。但目前大部分企業(yè)并未做到這一點，企業(yè)的管理層對資金運動的環(huán)節(jié)不能做到自由調(diào)控，企業(yè)資金的控制權(quán)甚至掌握在少數(shù)人手里。另外，即使有監(jiān)督職能與監(jiān)督制度的存在，企業(yè)資金的動向也不能得到及時詳盡的上報，監(jiān)督者并不能對企業(yè)的資金做到即時監(jiān)控。這種監(jiān)督制度的粗糙與監(jiān)督力度的低下，使資金管理工作不能名副其實。
3.預算不準制約資金管理精度。完善的資金管理工作應當是對企業(yè)資金流向的全程監(jiān)控，這種監(jiān)控自然也包括了一定的預見性。企業(yè)落實預算制度，不僅可以預先分析企業(yè)的支出、生產(chǎn)的成本和收益的大小及來源，也使得企業(yè)能夠在整個市場競爭中握有先機。然而，在目前的企業(yè)管理體系中，資金管理依然主要負責著資金的事后核算工作，也只能在一定程度上反映與監(jiān)督企業(yè)過去的生產(chǎn)活動中的資金流向。健全的預算制度受企業(yè)各項指標制約的因素，一直不能及時的建立起來。從另一方面來看，企業(yè)資金管理權(quán)的托管不善，也造成項目預算缺乏規(guī)劃、隨意敲定、形同虛設。從而使企業(yè)的收支狀況處于盲目狀態(tài)。
4.其他制約因素。在企業(yè)中，制約資金管理制度實施的問題還有很多。例如：很多企業(yè)未能及時建立真實可靠的財務報表系統(tǒng)，造成實際的運營狀況被扭曲，資金管理基于錯誤的信息被架空；當前企業(yè)的財務硬件過于落后，電算化系統(tǒng)不能普及，信息滯后嚴重拖緩資金管理工作的效率；企業(yè)對資金管理的全面認識不足，重利潤輕管理，造成資源的浪費與決策的盲目等。
三、對當前企業(yè)資金管理問題的建議
基于以上問題，筆者從以下幾個角度歸納了以改變企業(yè)資金管理理念為出發(fā)點的解決辦法，歸納如下：
1.增強全員資金意識，健全資金管理機制。加強資金管理力度的根本，在于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)每一個成員對于“資金”與“資金管理”的正確認識，并將資金效益與自身利益密切掛鉤。此舉不僅有利于企業(yè)管理層及一線職工將企業(yè)從輕資金效益重企業(yè)產(chǎn)值的道路上解放出來，也有助于自上而下建立以企業(yè)管理推動企業(yè)經(jīng)濟效益的新資金循環(huán)系統(tǒng)。增強全員資金意識的必備手段，就是以企業(yè)管理層為核心建立起緊密連結(jié)的全員資金管理機制。企業(yè)的每一個成員在完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，都參與了企業(yè)物質(zhì)財富的創(chuàng)造與消耗，共同完成了企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)過程。因此，管理資金就是管理人力，企業(yè)的管理者能通過企業(yè)的資金管理系統(tǒng)對整個企業(yè)實現(xiàn)宏觀操控，企業(yè)的資金效益觀念必然會切實實現(xiàn)。
2.完善資金管理制度，規(guī)范企業(yè)資金運動。要使“資金管理”從一句空談變成推動企業(yè)經(jīng)濟效益的動力，就必須完全如今資金管理制度不善，企業(yè)資金流動盲目的惡性狀況。因此，企業(yè)的資金需要經(jīng)過企業(yè)管理者的層層監(jiān)控，通過以下方式嚴格審批：一切資金調(diào)度都要經(jīng)過專門項目主管或企業(yè)管理者的親自審批，切實把好支出關(guān)；資金的流向需要應用現(xiàn)代化手段進行全程監(jiān)控，并對其中的失控和浪費現(xiàn)象進行及時糾正；定期不定期召開資金管理會議，商討本階段資金的投向和分布情況、根據(jù)各部門申報的用款情況制定下一階段資金收支預算工作、評價資金管理的落實情況及其為企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益，并根據(jù)以上情況再對資金管理工作方法進行微調(diào)等。此外，財務部門并非脫離企業(yè)經(jīng)營的獨立部門，應當以資金管理工作為核心，積極的參與到企業(yè)經(jīng)濟建設工作中來。財務部門作為管理企業(yè)資金的專職部門，應當對企業(yè)的資金進行高度管控，按照“管用結(jié)合”的原則，分配各部門各項目使用資金的權(quán)責，并對資金周轉(zhuǎn)情況和企業(yè)盈利情況進行全程監(jiān)控。
關(guān)鍵詞：林業(yè)育苗技術(shù)管理；促進；林業(yè)經(jīng)濟；全面振興
在林業(yè)經(jīng)濟發(fā)展過程中，做好林業(yè)育苗工作，能夠為林業(yè)生態(tài)化建設打下良好的基礎(chǔ)，為林木種植及管理工作的順利提供基礎(chǔ)保障。林業(yè)育苗是一項技術(shù)要求較高的工作，必須滿足苗木發(fā)芽及成長的需求，才能夠保障苗木質(zhì)量，保障苗木成活率。現(xiàn)階段，由于育苗技術(shù)的限制及管理環(huán)節(jié)上的疏漏，常常出現(xiàn)苗木質(zhì)量不達標的問題，苗木根系不發(fā)達，且主干瘦弱，在這種情況下，林業(yè)經(jīng)濟發(fā)展受到較大的限制。要想實現(xiàn)林業(yè)經(jīng)濟的全面振興，就必須充分重視林業(yè)育苗工作中存在的問題，根據(jù)生產(chǎn)需求，實現(xiàn)育苗技術(shù)革新，同時加強育苗期管理，以提高苗木孕育品質(zhì)。
一、林業(yè)育苗技術(shù)
（一）播種前準備工作
在建立林業(yè)育苗基地時，所選地址必須符合以下要求：①交通便利。苗木在脫離土壤后應該盡快運輸?shù)椒N植地，以確保其成活率，交通便利能夠提高運輸效率；②遠離生活區(qū)域和工業(yè)區(qū)域。這樣能夠避免生活廢棄物和工業(yè)廢棄物污染到土壤，影響到苗木的生長；③水源充足。基地周圍應有充足且無污染的水源，以便苗木灌溉。在對土壤進行長期考察后，確定土壤有機成分達標且不含有其他有害元素后，就可以開展育苗工作。準備好苗床，選擇土壤肥沃、光照充足的地方作為苗床，將土壤整碎、整平，合理施肥，使用殺菌的化學藥物進行消毒滅蟲處理，將土壤中的病原菌、蟲卵、雜草等清除干凈，即可播種。
（二）種子催芽技術(shù)
根據(jù)苗木市場需求，選擇高產(chǎn)、抗逆性強的苗木品種，購買種子。在播種前，對買好的種子進行篩選、晾曬，采用合適的物理方式對種子進行處理，具體方案為：①溫湯浸種。每天定時使用溫水淘洗種植，并進行一次反轉(zhuǎn)，浸泡時間以小于5天為宜，浸泡期間密切觀察種植變化，若種子表皮開裂即可播種；②熱水浸泡。表皮堅硬的種子，可用熱水浸泡，浸泡所用熱水的重量為種子的2倍，將種子倒入熱水缸后，用無菌器具持續(xù)攪動，待種子均勻受熱膨脹后，將其撈出置于濕麻袋中，保存一段時間即可播種。此外，也可以選擇一些無危害的化學處理方式，但是最好謹慎一些，這樣能夠有效控制種子傳染病的傳播，確保苗木品質(zhì)達標。
（三）苗木嫁接技術(shù)
為了進一步提升苗木品質(zhì)，許多樹種比如說銀杏都需要進行嫁接。一般來說，嫁接時間為春季，最佳時間為砧木萌芽展葉時至接穗芽萌動時，選擇合適樹齡為2至3年根系發(fā)達的苗木作為砧木，從相同樹種品質(zhì)優(yōu)良的樹木上采集去年剛生長出來的枝條，作為接穗。嫁接方式有多種，以銀杏為例，“丁字形”芽接技術(shù)最佳，繁殖系數(shù)高，且操作簡單，苗木的存活率也比較高。嫁接時，選擇生長態(tài)勢較好且?guī)в凶o芽肉的芽作為接芽，在砧木上選取一個表皮相對光滑的部位，作“丁字形”切口，將砧木的韌皮部切斷，作一1.2×1.0cm的切口，將一個枝條粗度小于砧木接口粗度的接穗，插入砧木切口，從接芽的上端往下開始綁起，纏繞三四圈。
二、林業(yè)育苗技術(shù)管理策略
（一）實現(xiàn)技術(shù)管理理念革新
在經(jīng)濟發(fā)展的帶動下，我國在各個學科各個領(lǐng)域中的技術(shù)水平均有了顯著的提升，其中就包括基于園林學科的育苗技術(shù)，林業(yè)經(jīng)濟要想實現(xiàn)全面振興的目標，就應該緊跟學科研究的腳步，加大先進生產(chǎn)技術(shù)的引用力度，提升育苗技術(shù)的水平，引進品質(zhì)優(yōu)良的苗木品種及先進的苗木孕育理念，合理應用苗木催芽、嫁接等技術(shù)，為育苗水平的提升提供技術(shù)支持。同時，對于林業(yè)企業(yè)來說，應該重視育苗技術(shù)管理工作，正確認識到技術(shù)管理對于育苗質(zhì)量的促進作用，端正管理者的工作態(tài)度，提升其專業(yè)素質(zhì)，加強育苗技術(shù)管理工作。
（二）加強苗木管理隊伍建設
在林業(yè)育苗技術(shù)管理工作中，管理者是具體措施的執(zhí)行者，為了保證相關(guān)策略的執(zhí)行力度，管理者必須具備較高的林業(yè)專業(yè)素質(zhì)，明確掌握林業(yè)育苗的工作流程及相關(guān)的專業(yè)知識。在育苗過程中，管理人員應該應用專業(yè)知識，切實解決育苗過程中存在的問題，出現(xiàn)技術(shù)問題無法解決時，可以聯(lián)合林業(yè)部門的技術(shù)人員進行實地考察，解決這些問題。同時，為了提高管理者的技術(shù)素質(zhì)，企業(yè)應該定期組織技術(shù)人員及管理隊伍進行培訓，學習新的育苗技術(shù)知識。
（三）完善苗木質(zhì)量評價機制
完善的苗木質(zhì)量評價機制，建立與苗木質(zhì)量相掛鉤的技術(shù)人員績效制度，這樣能夠有效督促林業(yè)企業(yè)加強育苗技術(shù)管理工作，督促技術(shù)人員端正工作態(tài)度，正確對待育苗工作中出現(xiàn)的一些問題，嚴格按照育苗技術(shù)流程進行催芽、灌溉、施肥等日常工作。在林業(yè)育苗工作中，應該實施苗木質(zhì)量跟蹤監(jiān)測的質(zhì)量評價方案，詳細記錄苗木在不同階段的生長情況，為育苗技術(shù)管理工作提供信息支持。
三、結(jié)語
林業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，既能推動我國經(jīng)濟的發(fā)展，又有利于生態(tài)環(huán)境的改善，在環(huán)保型社會建設理念的號召下，我國林業(yè)步入了一個全新的快速發(fā)展階段，林業(yè)經(jīng)濟振興的活動相繼展開。在林業(yè)產(chǎn)業(yè)中，育苗是產(chǎn)業(yè)鏈的初始環(huán)節(jié)，育苗技術(shù)的應用會影響到苗木質(zhì)量，而苗木質(zhì)量與其成活率密切相關(guān)。在育苗過程中，育苗基地的選址、種子催芽技術(shù)的應用以及苗期管理都會對苗木的生長其品質(zhì)產(chǎn)生一定的影響。現(xiàn)階段，我國林業(yè)專業(yè)人才缺乏，林業(yè)育苗缺乏規(guī)范化管理，加強育苗技術(shù)質(zhì)量管理，完善林業(yè)育苗工作流程，對于促進林業(yè)經(jīng)濟全面振興具有積極作用。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：推進；農(nóng)村專業(yè)合作社；經(jīng)濟管理
中圖分類號：F321 文獻標識碼：A DOI：10.11974/nyyjs.20161132129
隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，當前的市場競爭也開始變得越來越激烈。而在此社會背景下的以農(nóng)戶為基礎(chǔ)的小規(guī)模農(nóng)村生產(chǎn)模式中的問題也在逐漸的暴露出來。本文首先對農(nóng)村專業(yè)合作社這一概念進行論述，接著對農(nóng)村專業(yè)合作社的發(fā)展意義進行詳細的論述，提出了一系列推進農(nóng)村專業(yè)合作社經(jīng)濟管理的相關(guān)對策。所以，對于合作經(jīng)濟組織的自發(fā)建立用來應對市場風險這一做法已經(jīng)成為當前農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的主流趨勢。
1 關(guān)于農(nóng)村專業(yè)合作社的概述
隨著社會共有制度的提出，農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)，同時，為了加快農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展，國家將農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展中的生產(chǎn)資料進行統(tǒng)一的分配，進而完成生產(chǎn)活動，在這個過程里，農(nóng)村專業(yè)合作社逐步形成。農(nóng)村專業(yè)合作社的發(fā)展主要可以總結(jié)為3個階段：初期的合作化階段，生產(chǎn)模式的改進、土地制度的改革都是在這個過程中發(fā)生的，在這個階段中，農(nóng)民積極性、主動性強，對工作的開展起到了一定的推動作用，促進了農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展；發(fā)展階段，這個階段的農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展和實際情況發(fā)生很大的偏差，失去了公平性和科學性，嚴重威脅了經(jīng)濟的發(fā)展；經(jīng)濟合作社階段，合作社在這個發(fā)展階段已經(jīng)逐步適應了經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀，農(nóng)民的積極性也隨著生產(chǎn)活動報酬的增加得到了普遍的提高。
2 農(nóng)村專業(yè)合作社的發(fā)展意義
2.1 促進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營
要想促進農(nóng)業(yè)的發(fā)展就要實現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，只有不斷推進農(nóng)業(yè)龍頭產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，才能促進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)營。但是如果不能將農(nóng)戶進行有效地統(tǒng)一，那么僅僅依靠農(nóng)業(yè)中的龍頭產(chǎn)業(yè)也是不夠的，在這種情況下，則需要對新農(nóng)村專業(yè)合作社組織進行積極的探索，同時要對合作社成員提供必要的服務和支持，保證農(nóng)業(yè)龍頭的訂單可以達到客戶的要求。另外，還要不斷地提升農(nóng)民的地位，并充分運用農(nóng)村專業(yè)合作社來實現(xiàn)農(nóng)業(yè)質(zhì)量的提高，并對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中的各個環(huán)節(jié)加以完善，農(nóng)村專業(yè)合作社的發(fā)展對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營有著重要的意義。
2.2 解決農(nóng)村領(lǐng)域的相關(guān)問題
隨著經(jīng)濟水平的不斷提高，雖然我國農(nóng)村已經(jīng)得到了飛速的發(fā)展，可是想要與世界先進農(nóng)業(yè)化進行接軌仍然還有不足。這些不足主要表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營方式上，在我國，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)主要是以一家一戶為基礎(chǔ)的小規(guī)模生產(chǎn)，在這種模式之下，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的勞動生產(chǎn)率降低，并且拉大了與大市場之間的矛盾，使我國農(nóng)業(yè)的發(fā)展和國外領(lǐng)先的合作社經(jīng)濟管理差距不斷加大。由于我國農(nóng)民組織程度不高，加上對品牌化的認知不足等，往往導致農(nóng)產(chǎn)品技術(shù)含量低，增值能力差，直接影響到農(nóng)業(yè)發(fā)展的整體效益。所以，在農(nóng)村專業(yè)合作社的發(fā)展過程中，需要不斷的汲取國外的先進經(jīng)驗，對我國農(nóng)業(yè)的發(fā)展模式進行創(chuàng)新，積極營造一個農(nóng)民自覺、積極參與的農(nóng)村合作組織，只有如此，才能有效地解決農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)問題。
2.3 中國特色社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求
我國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化結(jié)構(gòu)主要有政府和農(nóng)戶2大主體。但是，在這2大主體之間并沒有合適的組織支撐，因此，這種現(xiàn)狀導致一些制度無法得到落實。對于發(fā)達國家而言，合作社不僅是農(nóng)民自助服務的組織，還是政府扶持農(nóng)業(yè)發(fā)展的方式之一。除了以上所提到的，在國際貿(mào)易糾紛之中，農(nóng)村專業(yè)合作社通過自身的優(yōu)勢把農(nóng)民和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)緊密融合起來，給市場競爭的完善帶來了許多有利方面。總體來看，農(nóng)村專業(yè)合作社發(fā)揮了政府和農(nóng)戶之間的紐帶作用，可以促進政府根據(jù)農(nóng)業(yè)發(fā)展狀況對農(nóng)業(yè)活動進行合理的規(guī)劃，讓r業(yè)生產(chǎn)更加適應市場經(jīng)濟的進步。
3 推進農(nóng)村專業(yè)合作社經(jīng)濟管理的對策
3.1 完善壯大新農(nóng)村專業(yè)合作社
我國當前的新農(nóng)村專業(yè)合作社主要有聯(lián)合社與基層社這2種組織。新農(nóng)村聯(lián)合社能夠推進新農(nóng)村專業(yè)合作社的發(fā)展，主要的原因是：通過對基層合作社進行組建然后再組建聯(lián)合性社團，能夠逐步實現(xiàn)經(jīng)濟效益的規(guī)模化；為政府管理者提供有效的建議作為政策支撐；高質(zhì)量的服務于社內(nèi)成員；對建立國際化交流體系意義重大。在農(nóng)村的實際發(fā)展中，應該推動基層社、聯(lián)合社的共同發(fā)展，這樣才能實現(xiàn)資源和信息的共享，不斷推進農(nóng)村專業(yè)合作社的發(fā)展。
3.2 以合作為基礎(chǔ)加快國際化經(jīng)營進程
在不同的地區(qū)新農(nóng)村專業(yè)合作社之間有著競爭和互助2種關(guān)系。開展新農(nóng)村專業(yè)合作社的主要目的是不斷拓寬合作的領(lǐng)域，只有借此為合作社的成員提供實效強大的專業(yè)服務，才能不斷地促進新農(nóng)村專業(yè)合作社的發(fā)展。我國的新農(nóng)村專業(yè)合作社在發(fā)展上仍有很大的空間，只要加強合作交流，才能提高整體競爭力，促進農(nóng)村各項經(jīng)濟的快速有序發(fā)展。
3.3 健全相關(guān)的機制
專業(yè)合作社和綜合合作社是根據(jù)農(nóng)村專業(yè)合作社的特點不同等進行劃分的。在實際工作中應該對農(nóng)村專業(yè)合作社的機制進行完善，同時還要加強對專業(yè)合作社以及綜合合作社關(guān)系的協(xié)調(diào)等，根據(jù)地域不同的特點和農(nóng)民群眾的不同需求對當?shù)剡M行產(chǎn)業(yè)發(fā)展的相關(guān)指導，并制定科學的發(fā)展方案。在運行機制方面，政府應當協(xié)助合作社的相關(guān)人員進行生產(chǎn)管理等方面的機制構(gòu)建，并且明確利益分配、資產(chǎn)歸屬等內(nèi)容，只有完善相關(guān)的機制，才能保障合作社的正常運轉(zhuǎn)，進而推進農(nóng)村專業(yè)合作社經(jīng)濟管理工作的有序運行。
3.4 強化專業(yè)人員的素質(zhì)培養(yǎng)
想要推進農(nóng)村專業(yè)合作社經(jīng)濟管理工作的發(fā)展，需要工作人員具備較強的專業(yè)技能，同時，還要有豐富的管理經(jīng)驗。缺少專業(yè)人才是當前農(nóng)村專業(yè)合作社經(jīng)濟管理的發(fā)展現(xiàn)狀，因此，要不斷強化對工作人員的專業(yè)和素質(zhì)培養(yǎng)，另外，還要對人員配備進行優(yōu)化，盡可能的去選擇高素質(zhì)的專業(yè)人才，并不斷創(chuàng)新管理模式，為農(nóng)村專業(yè)合作社發(fā)展提供積極的保障。
3.5 推動農(nóng)村專業(yè)合作社之間的交流合作
團結(jié)互助永遠是合作社之間發(fā)展的不變主題。而在國際上所說的合作，則是指的從地方到國際的廣泛合作，這樣才能讓所有的合作社都能得到均衡的發(fā)展。根據(jù)我國的現(xiàn)狀來看，合作社的發(fā)展仍有很大的提高空間。通過農(nóng)村專業(yè)合作社之間的交流合作加強活動，不但可以有效提高合作社的競爭力，還有利于我國對于和諧社會的構(gòu)建，同時，對社會經(jīng)濟的發(fā)展進步也有著長遠的意義。
4 結(jié)語
從我國農(nóng)村的發(fā)展情況能夠看出，只有建立農(nóng)村專業(yè)合作社，才能不斷促進政府和農(nóng)民群眾之間的密切聯(lián)系，在推進農(nóng)村專業(yè)合作社經(jīng)濟管理的進程中，應該借助完善壯大新農(nóng)村專業(yè)合作社、以合作為基礎(chǔ)加快國際化經(jīng)營進程、健全相關(guān)的機制、強化專業(yè)人員的素質(zhì)培養(yǎng)等相關(guān)的手段。只有對農(nóng)村的發(fā)展狀況進行及時的了解和分析，才能不斷推進農(nóng)村專業(yè)合作社經(jīng)濟管理的發(fā)展，最終帶動農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展，實現(xiàn)國民經(jīng)濟的穩(wěn)健增長。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 資金集中管理 資金管理模式
隨著資產(chǎn)重組、行業(yè)聯(lián)合、兼并收購等企業(yè)擴張行為的實現(xiàn)，我國企業(yè)集團迅速發(fā)展起來，“企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的理念也被廣泛接受。資金集中管理因其降本增效的功能特性已成為目前國內(nèi)外企業(yè)集團的共識，能夠在提高資金效率、節(jié)省財務費用、防范財務風險等方面提升企業(yè)價值。
一、企業(yè)集團資金集中管理的模式分析
我國企業(yè)集團目前采用的資金集中管理模式主要有：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務公司五種模式。其中，統(tǒng)收統(tǒng)支模式體現(xiàn)高度集權(quán)制，撥付備用金模式在高度集權(quán)的基礎(chǔ)上體現(xiàn)一定的靈活性，結(jié)算中心模式和內(nèi)部銀行模式是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，而財務公司模式則傾向于分權(quán)制。
（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。即由集團公司統(tǒng)一管理各成員單位的資金收入與支出，各成員單位的一切現(xiàn)金收付活動都集中于集團公司的財務部門，各成員單位不再單獨設立賬號。在這種模式下，當成員單位取得資金收入時，應將其存入集團公司的銀行賬戶；當其發(fā)生資金支出時則需要通過集團公司財務部付出。統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式下資金收支的批準權(quán)高度集中于經(jīng)營者或其授權(quán)代表的手中，方便企業(yè)集團從一個整體的角度去規(guī)劃資金的收支，也利于實現(xiàn)企業(yè)集團的集權(quán)管理和全面收支平衡，提高現(xiàn)金流轉(zhuǎn)效率。但是這種管理模式不利于調(diào)動各成員單位開源節(jié)流的積極性，影響了其經(jīng)營的靈活性，一般適用于高度緊密且地域集中的企業(yè)集團。
（二）撥付備用金模式。即企業(yè)集團在一定期限內(nèi)統(tǒng)一劃撥一定數(shù)額的資金供各成員單位使用，資金的撥付期限及數(shù)額根據(jù)各成員單位的實際情況而定。各成員單位仍不獨立設置財務部門，各成員單位支出現(xiàn)金后可憑有關(guān)支付憑證到集團公司財務部門進行報銷并補足備用金，各成員單位收到現(xiàn)金也集中到財務部。與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，各成員單位的現(xiàn)金支出不再是由集團公司的財務部門進行統(tǒng)一支付，而是在企業(yè)集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍及標準內(nèi)有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，對集團公司撥付的備用金可以行使決策權(quán)。但是此種模式下企業(yè)集團各成員單位仍未能獨立地設置財務部門，現(xiàn)金收入還是集中在集團公司的銀行賬戶，其現(xiàn)金支出的報銷審核權(quán)也集中在集團的財務部門。
（三）結(jié)算中心模式。即在企業(yè)集團內(nèi)部設立辦理成員單位現(xiàn)金收付和往來結(jié)算的專門機構(gòu)，負責籌措、協(xié)調(diào)和監(jiān)控整個企業(yè)集團的資金流，并為成員單位提供日常結(jié)算和資金融通服務。成員單位擁有各自的財務部門，有合理的資金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，也有獨立的銀行賬號進行獨立核算，各單位的銀行賬號納入結(jié)算中心統(tǒng)一管理，成員單位的內(nèi)部結(jié)算可以不用再通過外部銀行進行。在此模式下，企業(yè)集團按照“統(tǒng)一賬戶管理”和“收支兩條線”的原則對成員單位的資金流進行管理，結(jié)算中心定期編制資金計劃和資金預算以保存成員單位的日常需要資金，并監(jiān)控各單位資金的使用及流向。各成員單位無權(quán)單獨對外籌資，由結(jié)算中心代表整個企業(yè)集團統(tǒng)貸統(tǒng)還。這種模式有利于資金的合理調(diào)解和統(tǒng)籌安排，有利于降低整個集團的貸款成本，減少資金的體外循環(huán)。但在這種融資渠道相對固定的模式下，一旦結(jié)算中心不能滿足所有成員單位的資金需求，依靠交易取得但成本高的短期借款方式將影響資本結(jié)構(gòu)的合理性。
（四）內(nèi)部銀行模式。在企業(yè)集團內(nèi)部的資金管理過程中引入一種模擬的銀企關(guān)系，賦予內(nèi)部資金管理機制類似商業(yè)銀行的基本職能和管理方式，在企業(yè)集團內(nèi)部統(tǒng)一辦理資金業(yè)務。內(nèi)部銀行經(jīng)營自負盈虧，財務獨立核算。內(nèi)部銀行主要負責企業(yè)集團內(nèi)部資金的結(jié)算、調(diào)撥及運轉(zhuǎn)。相比于結(jié)算中心模式，它不僅能夠?qū)⑵髽I(yè)集團各成員單位的資金交易內(nèi)部化，通過內(nèi)部賬戶提高成員單位間資金流轉(zhuǎn)的效率，對外統(tǒng)一籌措資金并對內(nèi)發(fā)放定額貸款，而且能夠根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行僅供成員單位流通使用的貨幣和票據(jù)，并建立收、支、存制度對成員單位的資金情況進行監(jiān)控。在這種模式下，企業(yè)集團的各成員單位也擁有獨立的財務核算體系，享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，能夠根據(jù)實際需要自行安排資金使用。各成員單位按照收支兩條線的原則實行存款與貸款的分賬戶管理，與內(nèi)部銀行之間是有償存貸關(guān)系，有利于管理者提高對資金時間價值和資金成本的重視，加速資金運動。
（五）財務公司模式。財務公司是一種由大型企業(yè)集團投資成立的經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非金融機構(gòu)，以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為各成員單位提供財務管理服務。財務公司是獨立的法人企業(yè)，屬于集團母公司的子公司，它將完全市場化的銀企關(guān)系引入企業(yè)集團，與其他成員單位之間是一種等價交換的競爭關(guān)系。財務公司承接了原企業(yè)集團與銀行之間的全部業(yè)務聯(lián)系，具有資金結(jié)算、調(diào)撥與調(diào)控、金融服務、資本控制及財務顧問等多元化職能。與結(jié)算中心、內(nèi)部銀行模式不同的是，財務公司能夠有效聚集集團內(nèi)部的短期和長期資金來形成內(nèi)部資本市場，通過資金拆借、銀行借款、融資租賃及金融債券等服務擴大企業(yè)集團的融資外沿，還可將集團的閑置資金集中投資于項目發(fā)展或金融產(chǎn)品。大型企業(yè)集團組建財務公司，不僅能加強母公司對集團成員的資金調(diào)控能力，而且能為各成員提供必要的金融服務與幫助，增強企業(yè)集團的整體實力。
二、當前企業(yè)集團資金集中管理中存在的問題
我國企業(yè)集團發(fā)展歷史不長，如何加強企業(yè)集團的資金管理能力尚處于起步階段。由于資金時間價值觀念淡薄，資金管理方式及手段落后，母公司對子公司的資金控制力仍有待提高，主要體現(xiàn)在以下四個方面。
（一）母公司的產(chǎn)權(quán)控制能力弱化。我國企業(yè)集團多由國有企業(yè)改制而成，普遍采取的是子公司產(chǎn)權(quán)多元化下的多級法人治理結(jié)構(gòu)，在母公司層面或者缺少一級法人治理結(jié)構(gòu)，或者母公司的建立晚于子公司。在這種模式下，母公司與各成員單位多通過行政手段聯(lián)結(jié)在一起，而并非嚴密的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，母公司未能實現(xiàn)對所有成員單位的絕對控股。成員單位既控制資源又使用資源，也掌握著一定的財權(quán)、人權(quán)和物權(quán)，弱化了母公司在體系內(nèi)的資源配置地位和效率，集團本部對于成員單位的監(jiān)督成本也由此而放大，控制權(quán)力并未得到完全體現(xiàn)，因此對資金的管控能力也受到諸多限制。
（二）局部利益與整體利益不協(xié)調(diào)。資金集中管理的其中一個重要環(huán)節(jié)是各成員單位的資金集中到母公司統(tǒng)一運作、統(tǒng)一管理，這種做法必然會影響到部分成員單位的利益。由于我國的大部分企業(yè)集團的行政色彩較為濃厚，母子公司之間很少形成資金紐帶關(guān)系。如果母公司對各成員單位缺乏必要的支持和引導，那么成員單位就會缺乏對上級的認同感，母公司與成員單位間的資金使用利益便容易出現(xiàn)不協(xié)調(diào)與不匹配。因此，當企業(yè)集團以行政化的手段對各成員單位的資金進行集中，并決定著成員單位的資金流向，那么各成員單位看起來很有可能是對自己利益的侵犯，成員單位就會出現(xiàn)不積極配合資金的集中調(diào)度與管理，容易造成資金的體外循環(huán)，最終影響資金集中管理水平。
（三）資金的集中程度不高。我國企業(yè)集團通常下屬成員單位眾多，地域分布較為廣泛，由此帶來的資金分散、管理鏈條長、管理成本高的問題顯而易見。在企業(yè)集團內(nèi)部，由于成員單位各自為政，局部與整體利益并存，組織協(xié)調(diào)難度較大。母公司并不能完全掌握成員單位的資金狀況，也不能完全控制成員單位的資金運作行為。目前，我國許多企業(yè)集團對其成員單位的資金管理仍處于一種松散式的管理，并未真正實現(xiàn)有效的資金集中管理。企業(yè)集團的成員單位可以不經(jīng)母公司確認而隨意自由支配資金，母公司對成員單位的資金使用、投融資監(jiān)管較為松散，不能有效對企業(yè)集團內(nèi)部的資金進行余缺調(diào)劑，資金資源因此未能發(fā)揮集中優(yōu)勢。
（四）對資金的風險控制能力不強。企業(yè)集團通過資金集中管理，在對成員單位進行“統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一融資”的同時，也將成員單位的資金風險全部集中在了集團總部，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就會給企業(yè)集團整體帶來一定的損失。企業(yè)集團一般很少對成員單位的借款進行限制，不對資金的內(nèi)部投放進行嚴密論證，也不限定借款用途。當母公司對成員單位的經(jīng)營狀況缺乏充分的了解分析、對內(nèi)部的融資業(yè)務缺乏配套的跟蹤管理時，母公司便無法衡量各成員單位的資金使用效益，也無法充分評估其還款能力。這種風險控制的松懈直接造成了成員單位的盲目投資及失誤投資，進而造成借款本息的拖欠。一旦借款無法按時收回，集團整體的資金安排將遭受不利影響，貸款的風險全部由母公司承擔。
（五）信息化管理手段落后。資金管理信息化與企業(yè)管理的信息化相輔相成，采用先進的信息化管理系統(tǒng)與技術(shù)是提升資金管理水平、提高資金交易效率和管理精度的動力之源。由于我國企業(yè)集團網(wǎng)絡化發(fā)展緩慢，難以實現(xiàn)集團對成員單位資金賬戶和資金流動的全方位、多角度的實時管控，空間和時間的限制導致母公司與成員單位容易形成一個個信息“孤島”，相互之間信息的傳遞存在時滯和浪費。母公司與成員單位之間一旦出現(xiàn)信息不對稱，那么集團整體的資金協(xié)調(diào)與安排將付出額外的成本，成員單位之間也容易出現(xiàn)“存貸雙高”的現(xiàn)象，即在部分企業(yè)承擔貸款的同時而另一部分企業(yè)出現(xiàn)存款沉淀，從而加大了集團整體財務費用的支出。因此，只有運用信息技術(shù)，實現(xiàn)遠程的集中式管理和在線動態(tài)管理才能將企業(yè)集團中一個個“孤島”的資金真正“集中”起來。
三、企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中管理的路徑優(yōu)化
（一）強化母公司在企業(yè)集團中的地位。西方國家的企業(yè)集團一般在母公司層面都具有嚴格的法人治理結(jié)構(gòu)，集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)高度清晰，這就是西方國家大多數(shù)大型跨國公司得以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一資金調(diào)配的基礎(chǔ)。完善一級法人治理結(jié)構(gòu)模式也應該成為我國企業(yè)集團結(jié)構(gòu)改革與優(yōu)化的發(fā)展方向。我國企業(yè)集團應逐步向一級法人治理結(jié)構(gòu)靠攏，對子公司實施一元化的產(chǎn)權(quán)制度，保證大股東對各成員單位的絕對控制，強化母公司在企業(yè)集團中的控制地位。企業(yè)集團應不斷完善集團股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、員工等利益相關(guān)者彼此之間關(guān)系的監(jiān)督與制衡機制，確保董事會制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及財務戰(zhàn)略在集團內(nèi)部的統(tǒng)一，明確母子公司經(jīng)營者的受托責任以及遵循的行為規(guī)范，以便為資金的集中管理奠定基礎(chǔ)。
（二）完善資金集中管理制度。企業(yè)集團內(nèi)部各項規(guī)章制度是企業(yè)開展各項活動的準繩，企業(yè)集團的資金集中管理必須有相應完善的資金管理制度予以保障。首先應統(tǒng)一財務會計制度，規(guī)范各成員單位的重要財務決策的審批程序和財務處理辦法，提高成員單位財務報表等統(tǒng)計信息的可靠性和可比性，為資金流動的分析及預測奠定基礎(chǔ)。其次應強化銀行賬戶管理、資金審批制度、現(xiàn)金及票據(jù)管理制度、投融資及擔保管理制度等在內(nèi)的一系列內(nèi)控制度，為企業(yè)集團的資金集中提供制度上的保障，讓資金集中管理有據(jù)可循。最后還應建立包括現(xiàn)金流在內(nèi)的全面預算管理制度，嚴格控制整個集團的現(xiàn)金流入及流出，讓預算控制貫穿于整個財務收支過程，通過分級管理及過程控制發(fā)揮預算的剛性作用，實現(xiàn)資金集中的精細化管理。
（三）樹立風險意識，建立資金集中管理風險防范機制。風險防范是一個企業(yè)正常運行的有效保障，風險意識必須根植于企業(yè)文化之中，貫穿于企業(yè)的運作模式及全面管理之中。企業(yè)集團在資金集中管理的過程中可以引入銀行信貸管理機制，建立健全內(nèi)部信貸風險管理，確保資金安全。事前，應對成員單位的信貸資金的用途、投放的風險、使用效率等因素進行綜合分析與評估；事中，應對成員單位資金的使用情況進行了解及跟蹤，檢測其資金流，督促其改善經(jīng)營，加強資金管理；事后，應對成員單位的資金的使用效率以及是否按期歸還等情況進行評價，確定內(nèi)部貸款單位的風險、信譽等。對于投資項目符合戰(zhàn)略發(fā)展、或者能夠?qū)崿F(xiàn)提前還款的單位可以考慮給予貸款利率的優(yōu)惠；對于不能按時歸還貸款本息的應加收利息，并追究放款人責任。此外，還可采用銀行“委托貸款”等業(yè)務模式，借助銀行系統(tǒng)監(jiān)督資金的使用并協(xié)助貸款的收回。
（四）增強信息技術(shù)在資金集中管理中的作用。當今世界已經(jīng)步入高速信息化的時代，包括資金管理在內(nèi)的企業(yè)管理離不開高新技術(shù)的應用。企業(yè)集團應充分利用先進的信息技術(shù)，在集團內(nèi)部建立反應迅速的信息網(wǎng)絡，提高信息溝通效率。目前，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)全面會計電算化，運用用友、金蝶等眾多財務軟件進行會計基礎(chǔ)規(guī)范工作，但是，對企業(yè)集團實現(xiàn)資金的信息化管理還是步伐緩慢。加強企業(yè)集團在資金的信息化、自動化、網(wǎng)絡化建設，首先應進行內(nèi)部財務數(shù)據(jù)集成，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)處理的自動化；其次應在母公司內(nèi)部以及母子公司之間，將資金流與業(yè)務流進行匹配，推進財務與業(yè)務的一體化管理，建立集團內(nèi)部的信息循環(huán)；最后可以考慮將集團內(nèi)部的信息系統(tǒng)與外部銀行的信息系統(tǒng)進行聯(lián)接，運用“網(wǎng)上銀行”、“銀企直連”等方式強化資金查詢、劃轉(zhuǎn)與結(jié)算功能，加強母公司對成員單位的資金監(jiān)控。實現(xiàn)企業(yè)集團資金信息化、自動化管理的過程，可以借助銀行及軟件公司的資金信息化管理軟件實現(xiàn)。
（五）加強與金融機構(gòu)合作，構(gòu)建信息共享平臺。企業(yè)集團資金集中管理工作離不開與銀行等金融機構(gòu)的合作，“委托貸款”、“銀企直連”、“現(xiàn)金池模式”以及眾多的金融創(chuàng)新業(yè)務都離不開金融機構(gòu)的協(xié)調(diào)與配合。企業(yè)集團應保持與銀行建立的穩(wěn)定合作關(guān)系，企業(yè)集團可以從銀行獲得最直接、最有效、最全面的資金信息。將銀行引入企業(yè)集團的資金集中管理活動中，就使得母公司對成員單位的資金頭寸的實時掌握變成可能，也就使企業(yè)集團的資金動態(tài)管理成為可能。銀行的信息處理效率以及網(wǎng)絡覆蓋面積，能夠滿足企業(yè)集團異地乃至跨國結(jié)算的需求。建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟（“現(xiàn)金池”模式），企業(yè)集團可以通過銀行延伸自己的業(yè)務空間及網(wǎng)絡，也可通過銀行的金融創(chuàng)新提高企業(yè)的資金收益、降低財務費用。企業(yè)集團的權(quán)益性、負債性投融資業(yè)務也離不開與證券、基金、信托等金融機構(gòu)的合作。S
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團、資金管理模式、經(jīng)濟效益
1 引言
企業(yè)集團作為一種現(xiàn)代經(jīng)濟組織形式，在經(jīng)濟全球化、競爭國際化的今天，已經(jīng)成為全球經(jīng)濟活動的重要力量，是世界各國參與國際競爭方向主要依托。資金管理是企業(yè)財務管理的核心，而對于層次復雜、龐大的企業(yè)集團而言，更需要提高資金管理水平。因此，為了確保出資者的利益，實現(xiàn)企業(yè)價值與所有者財富最大化，集團公司必須加強對集團內(nèi)資金進行管理。通過合理的集中控制和統(tǒng)一管理，實現(xiàn)財務資源的優(yōu)勢聚合、財務關(guān)系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、財務監(jiān)督力度的強化等目標。
2 明確企業(yè)資金管理的目標
企業(yè)集團資金管理的總體目標包括：實現(xiàn)資金流動的均衡性和有效性，使資金調(diào)度傾向重點領(lǐng)域，協(xié)調(diào)余缺，提高資金的使用效率，
保障資金使用的安全性。不同類型的企業(yè)集團，資金存量、流量和資金需求量不同，對資金管理的要求就不同。貿(mào)易型企業(yè)集團對資金流動性的要求更高；資金沉淀較多的企業(yè)集團對資金收益性的要求更高；內(nèi)部發(fā)展不平衡的企業(yè)集團對資金調(diào)劑余缺的需求更強烈；處于起步階段的企業(yè)集團對融資渠道多元性的需求更迫切。因此，企業(yè)集
團應根據(jù)自身特點和現(xiàn)有管理水平，確定自身的資金管理目標，做出是否要進行資金集中管理、何時進行集中、如何實現(xiàn)集中等決策。
3 資金是企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展的根本
3.1 資金管理是集團管控最關(guān)鍵的組成部分
資金管理是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動進行管理的過程，它滲透和貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟活動中，同時也反映在資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表上。企業(yè)資金的籌集、使用和分配，與企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、貿(mào)易、調(diào)度等過程相互交叉，做好資金的籌集、分配、協(xié)調(diào)、監(jiān)控工作，必須將資金管理向生產(chǎn)過程延伸，將資金流與業(yè)務流聯(lián)系起來，通過資金管理全面控制各個業(yè)務環(huán)節(jié)。因此，資金是企業(yè)賴以生存的“血液”，如果資金周轉(zhuǎn)不暢，就會導致財務危機，甚至破產(chǎn)清算。
3.2 資金管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團財務管理目標
財務管理是企業(yè)管理向重要組成部分，而資金管理是財務管理的核心。企業(yè)財務管理的總體目標是要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益具有重要作用。企業(yè)集團加強資金的集中管理，使各成員企業(yè)服從總部對財務資源的一體化整合重組，可以充分發(fā)揮財務資源的聚合優(yōu)勢，為集團創(chuàng)造良好的財務資源環(huán)境，從而有利于保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及整體利益的最大化。
4 加強企業(yè)集團資金管理提高經(jīng)濟效益
4.1 統(tǒng)一資金集中管理模式
統(tǒng)一的資金集中管理是以財務管理為載體的集中式資金管理模式，是集團母公司資金集中管理與下屬公司自主管理的結(jié)合、資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的結(jié)合、資金占用目標與過程管理的結(jié)合、外資高效利用與風險管理的結(jié)合、資金信息化管理與業(yè)務流程的結(jié)合。集團公司對資金進行集中管理的模式，目前運用較多的有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立結(jié)算中心、設置內(nèi)部銀行、成立財務公司等幾種。主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用。集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。公司總部通過擁有對各子公司、分公司強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團領(lǐng)導層決策手段先進，管理水平高的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本。
4.2 優(yōu)化資金集中管理流程，強化財務監(jiān)控力度
資金管理的核心目的是保持資金均衡、有效地流動。資金的均衡流動是指資金的流入和流出必須保持適當?shù)呐浜稀．斊髽I(yè)發(fā)生資金流出時，一定要有足夠的資金流入與之相配合，否則就會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，輕者導致經(jīng)營受損，重者則導致企業(yè)破產(chǎn)。首先，以資金集中管理為中心，企業(yè)集團應重新設計及優(yōu)化資金管理及運作流程。企業(yè)集團通過對實際資金集中管理工作內(nèi)容進行科學的梳理，使其標準化、制度化，規(guī)范化、從而建立完善的資金內(nèi)部集中管理及控制體系，使得資金管理最大限度地適應企業(yè)高速發(fā)展的需要。
5 資金管理的模式
從我國大中型企業(yè)集團的資金管理實踐來看，目前應用較為廣泛的是結(jié)算中心和財務公司兩種模式。
5.1 結(jié)算中心模式
企業(yè)集團設立結(jié)算中心通常采用集團公司事業(yè)部或?qū)I(yè)職能部門的形式，專門辦理企業(yè)集團成員公司之間資金收付、調(diào)劑、往來結(jié)算業(yè)務。結(jié)算中心基本職能包括：
（1）賬戶管理。企業(yè)成立結(jié)算中心后，下屬企業(yè)在結(jié)算中心開立獨立的賬號，進行獨立核算，擁有資金的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。下屬企業(yè)賬戶納入結(jié)算中心統(tǒng)一管理。各主體就資金劃轉(zhuǎn)規(guī)則達成協(xié)議。
（2）結(jié)算職能。成員企業(yè)內(nèi)部結(jié)算在內(nèi)部賬戶之間進行直接轉(zhuǎn)賬處理，使用結(jié)算中心的憑證。成員企業(yè)對外結(jié)算也通過結(jié)算中心賬戶辦理，辦理業(yè)務時使用銀行憑證，同時對內(nèi)部賬戶進行相應的賬務處理。
（3）資金協(xié)調(diào)與籌集。成員企業(yè)不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而由集團結(jié)算中心統(tǒng)一向銀行申請授信，提高集團整體信用能力。結(jié)算中心對母子公司間資金余缺進行統(tǒng)一有償調(diào)劑和調(diào)度，并計算拆借利息。結(jié)算中心模式通過賬戶管理，實現(xiàn)資金融通、資金流動和投資等決策過程的集中化，各子公司仍然擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，母公司也能及時掌握子公司資金狀況和經(jīng)營情況。結(jié)算中心能夠促進集團內(nèi)部資金管理專業(yè)化，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，提高管理效率。但是結(jié)算中心為企業(yè)集團的內(nèi)部管理機構(gòu)通過行政手段約束子公司的行為，不是完全市場化的資金管理模式；同時結(jié)算中心缺乏豐富的融資手段，資金的投資管理力度較弱。因此，結(jié)算中心模式主要適用于成長速度較快、資金管理要求較低且集團管控力強的大中型企業(yè)集團。企業(yè)集團如果選擇結(jié)算中心模式，還應注意一些問題的處理：①成立結(jié)算中心涉及權(quán)利的重新分配和人員調(diào)整，模式認可和接受需要較長時間；②在資金調(diào)劑方面，應強化公平原則，弱化行政命令的方式，合理調(diào)動成員公司的積極性。
5.2財務公司模式
財務公司一般是企業(yè)集團發(fā)展到一定水平后，作為子公司而成立，擔負著集團部分銀行職能和理財任務的非銀行金融機構(gòu)。我國成立財務公司門檻較高，需經(jīng)銀監(jiān)會審批，對母公司成立年限及注冊資本、并表核算成員資產(chǎn)總額、營業(yè)收入和稅前利潤等有較高要求。
財務公司的經(jīng)營范圍包括：向集團成員單位吸收存款、發(fā)放貸款、辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)，提供買方信貸及融資租賃，投資有價證券，發(fā)行、承銷債券，辦理財務和投融資顧問等業(yè)務。
