時間：2023-04-19 16:54:38
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當你看到這個題目以后，可能會驚叫起來：“什么？微笑和管理，完全是一對風牛馬不相及的東西，怎么扯到一塊兒了！”
是的，一般人們都會覺得，管理就是指令、約束、制度、文件……都是與冷冰冰的面孔連在一起的。甚至在2500多年前的大圣人孔子也是持如此見解。他也曾說過，“臨之以莊，則敬?！保ā墩撜Z》，為政第二）
但是，人們忽視了管理的目的之所在。管理的目的就是讓他人做好工作。這個“他人”就是被管理者。他人怎樣才會做好工作呢？
所有的人都具有自我意識，其行為只是謀求自我肯定的存在物，不會無緣無故地為誰做什么，更不用說付出努力、做出犧牲去做好。所以，想要他人積極主動地努力為你做好工作，通過微笑來實施管理，會取得更好的效果。
企業文化決定了企業自身價值理念，是企業價值觀的集合體，體現了企業上下的共同價值取向，因此對于員工，都有著重要的影響。特別是在網絡時代通過多元性的媒介宣傳企業、實踐企業文化內容，從而在潛移默化中形成企業上下共同的價值觀念，進而引導員工的言行，達到統一思想、指引方向的目的，并通過與企業管理相結合，實現思想與行動的統一。
二、企業文化對企業管理的重要作用
相對于以管理制度、績效考核等內容為主要形式的企業管理方法，企業文化對企業管理的作用更為隱性，其既不可能實現藥到病除的目標，也不可能單一的進行單兵作戰。由于自身的特點，其更趨向于長期性、聯動性。但無論何種形式的作用，其對于企業管理都具有十分重要的作用。
1.企業文化更有利于構建和諧的管理氛圍
新時期企業文化將以人為本作為其突出的特點，將更重視人力資源的管理作為企業管理的重要方面，這種轉變使企業管理氛圍更為人性化，增強了企業凝聚力和向心力，使傳統的命令式管理逐步向自律式的模式轉變，有利于和諧企業管理層與普通員工之間的關系，并通過完善管理標準、績效考核辦法等形式來實現組織管理模式的人性化轉變，從而構建了企業內部良好的工作環境，為吸引人才、留住人才、使用人才創造了良好氛圍。特別是通過企業文化的導向性作用，來統一和規范員工的言行標準，使其能夠自覺的遵照企業目標來約束自我的言行，實現了企業管理的人性化。
2.企業文化更有利于樹立統一的管理目標
企業文化作為企業管理手段的一種，始終要為企業管理目標服務。從企業文化的本質而言，其正是企業管理目標的集合。一個優秀的企業，其文化正是反映了企業管理的方向和標準。他用更為簡潔、易懂的語言來時刻向企業員工宣告企業的管理目標，從而能夠從思想上更為有效的告知、鞭策、激勵員工。同時，卓越的企業文化是卓越的企業家的人格化。企業領導本身就是在用自身的影響力、感召力，引導和推動下級去完成企業的目標。而這種影響力正是與企業文化密切相關的。另一方面，每個企業員工的身份背景不同、人生經歷不同，因此其價值觀千差萬別，而企業只有最大限度地聚攏員工思想，統一員工的價值觀才能更好為企業服務。企業文化正是企業價值觀的縮影，通過構建、營造良好的企業文化氛圍能夠更為高效的建立員工對于企業價值觀的認同，將自身看做是企業協作體內的組成分子，從而為企業的整體運轉服務。
3.企業文化更有利于建立規范的員工行為
一是企業文化的凝聚功能。企業文化作為企業價值觀的體現，能夠更好的凝聚人心，統一思想。進而將企業的管理理念轉化為員工的自律行為，變被動管理為主動配合，從而實現行為的整齊劃一。二是企業文化的約束功能。一方面從道德角度，來約束企業員工行為。另一方面，則是企業文化與企業管理制度本質上的統一性，要求員工應當遵照和執行，提高管理的效益。三是企業文化的激勵功能。構建良好的企業文化氛圍，能夠營造出團結互助、攜手共贏的環境，激勵員工不斷學習、創新，提高其工作的積極性和熱情，并通過獎勵、宣傳等手段在企業內部形成相互學習，相互促進的氛圍，實現引導規范員工行為的目標。
三、實現企業文化與企業管理有機結合的關鍵環節
從以上的論述中，不難看出企業文化對于提高企業管理質量，提升企業核心競爭力的重要意義，但在實踐中也發現在如何實現企業文化向企業管理質量提升的過程中，有效便捷的舉措并不多，企業文化更多的停留在紙上、墻上、網頁上，真正進入員工內心的并不多。由此可見，實現企業文化與企業管理的結合還有著很長的路要走。
1.注重企業領導的示范
企業文化的建立是一個長期的過程，而領導者的示范作用則更是推進這一進程的重要力量。一是言行示范。作為企業形象代表的領導者，必須要用自身的言行來遵循企業管理的各項要求，將企業文化與企業管理有機結合起來，傳遞給員工企業文化的實際內涵，從而樹立良好的榜樣。二是注重構建。關注企業文化構建的具體舉措，重視企業文化的積極作用，在建章立制方面給予關注，指導管理者學會如何使用企業文化來促進管理質量的提高。三是加強弘揚。將企業文化與企業營銷、人力資源開發等動作實際結合起來，用具體的制度來弘揚企業文化精髓，鼓舞企業員工精神。
2.注重管理制度的配合
企業文化促進企業管理的基礎是將管理制度與企業文化相結合，用文化的軟影響和促進管理目標的達成。一是堅持以人為本思想。企業要始終將人本主義作為管理的中心和出發點，從選人、用人、培養人等多個角度出發，管理措施用以往簡單的以管理為主變為啟發員工自我管理為主的形式，增強管理的人性化。二是規范內部職能體系。如借助企業文化的力量，人力資源管理部門聘請人員時進行價值觀考察，職位劃分，崗位職責的設定等等都可以通過企業文化的影響力度進行規范。對于企業內部員工的工作態度和職業目標也可以根據企業文化的人文思想進行鼓勵和促進，實現企業內部員工工作職責和工作執行力的全面促進。
3.增強企業文化的影響
一方面，要讓員工參與到企業文化建設中來。與員工共同建設企業的文化，增強員工對企業文化的認同感。另一方面，加強對員工的人才培養。員工是企業的發展動力，好的企業都將人才培養放在最重要的位置上。提升員工的技能不僅有利于為企業獲得更多利益，也有利于員工自身的成長和發展，有利于培養員工的榮譽感和對企業忠誠度。通過增強企業文化的影響力，來提高員工對企業的歸屬感，促進與企業管理者之間建立和諧的關系，實現管理目標的實現。
4.加強新媒體的運用
1.1調動員工積極性，創造更多企業效益
激勵理論在企業管理中的作用首先表現在能夠調動員工的積極性，為企業創造更多的企業效益。企業良好的激勵機制和制度，能夠調動企業員工工作的積極性和主動性，使得企業員工在一定的激勵和競爭中努力提高自己的業績，從而為企業創造更多的、更大的經濟效益。在很多的現代企業中，存在著這樣的現象，就是一些非常優秀的員工所取得的企業業績還沒有企業中那些普通員工所取得的企業業績高，這都是企業激勵制度不完善，甚至是企業及獎勵機制沒有在企業中實施的結果。一個成熟的企業激勵機制和制度對企業員工起一定的積極作用，能夠充分調動企業員工的積極性和主動性以及創造性，使得企業員工以更好、更飽滿的姿態投入到企業的發展之中，從而為企業創造出更多的經濟效益。
1.2激發員工潛力，實現企業的人力資源配置
激勵理論在企業管理中的作用還表現在激發員工潛力，實現企業人力資源的優化配置。從實踐研究表明，一個人在激勵的體制或者是環境之下，所發揮出來的潛力是非常大的，如果一個人處在一個比較普通的環境之中，其潛力的發揮是處于一般水平的。在一個充滿激勵的環境之下，人的潛力能夠得到充分的激發，可以發揮出一般環境之下所發揮不出來的潛力，這對一個人所從事的工作是非常有利的。同時這也實現了人才資源的合理優化配置。在現代企業的發展過程中，利用激勵制度去激發員工的潛力和潛能，不僅可以為企業創造出更多的經濟效益，還能夠給企業提供更多的人力資源，從而使得企業在人力資源方面能夠實現最大限度的優化配置。
1.3實現員工價值，提高企業凝聚力
除此之外，激勵理論在企業管理中的作用還表現在實現員工價值，提高企業凝聚力。每個人都具備社會價值和自我價值，在企業中實施激勵制度，能夠最大限度地幫助員工實現自己的個人價值，從而進一步提高企業的凝聚和向心力，使得企業的員工能夠凝聚在一塊，形成一種合力，為企業的發展和管理做出更大的貢獻。激勵理論在企業管理中的應用，不僅可以滿足員工的社交需求，使得員工與領導建立一種比較和諧的關系，為員工帶來更多的自信與工作的信心；還可以滿足員工的尊重需要，使得員工在獲得自己的報酬以及獎勵之外，還能贏得其他員工及同事的支持、信任與尊重，從而為公司貢獻更多的力量。此外，通過激勵理論在企業管理中的應用，企業員工可以把自己的需要轉化為自己工作的信念與精神，在工作中就能夠最大程度地發揮自己的潛能，為企業做出自己的貢獻。在滿足了員工的需求之后，就會形成一種凝聚力和向心力，促進企業的發展以及管理質量的提高.
2激勵理論缺失所導致的企業管理問題
2.1員工的培訓力度不夠
激勵理論缺失所導致的企業管理問題首先就表現在員工的培訓力度不夠。在一些現代化企業的發展過程中，受傳統觀念的影響，許多的企業在員工培訓方面做得遠遠不夠，甚至很少拿出一部分資金來搞員工培訓。使得一些企業的員工素質不高，其專業知識缺乏以及專業技能不熟練等問題出現，這勢必會影響到企業的可持續發展。時代的不斷變化與發展，信息技術的不斷更新，使得企業必須轉變觀念，引入激勵理論，加強企業的管理與發展。員工培訓力度不夠，特別是激勵培訓力度不夠，還表現在企業的員工對企業的待遇不滿意導致的跳槽或者是用工荒等現象出現，這些都是激勵理論缺失所導致的企業管理問題。如果這些問題不能得到更好的解決，企業激勵理論得不到更好的應用，會影響到企業的健康可持續發展。
2.2員工競爭激勵制度不完善
激勵理論缺失所導致的企業管理問題，還表現在員工競爭激勵制度不完善。從一些企業的調查中顯示，目前許多企業還受傳統觀念的影響，在企業的管理與發展過程中實施平均主義，無論是優秀員工還是普通員工都平等對待。久而久之就會挫傷一些優秀員工的積極性，影響到企業的發展與進步。并且許多現代企業的員工競爭激勵不完善，企業缺乏優秀的競爭平臺供企業的優秀員工去發展，無法激發他們更多的潛力。甚至在一些企業的發展過程中，其員工競爭激勵體制是不成熟的。許多員工在辛辛苦苦工作之后得不到領導的鼓勵或者是安慰，在精神上缺乏一定的激勵。這會影響到企業員工的精神狀態，打擊他們工作的積極性。因此，加強激勵理論在企業管理中的應用是非常有必要的。
3激勵理論在企業管理中的運用
3.1注重對員工的物質激勵
激勵理論在企業管理中的運用，首先表現在要注重企業員工的物質激勵。物質激勵是最為基礎的，企業在實施激勵制度的時候，首先應該滿足員工的物質需求，保障員工的物質生活需要。在企業管理中重視員工的物質基礎需要，給企業員工創造更多的、良好的福利和待遇，讓更多企業員工的生活條件以及生活質量得到改善和提高。企業在實施激勵理論、運用激勵制度的時候，努力提高企業員工的工資待遇，解決企業員工的基本生活，只有這樣企業員工才能夠沒有后顧之憂地參與到企業的工作中來。除此之外，企業在實施激勵機制和激勵制度的時候，還應該采取適當的競爭機制與適當的激勵機制相結合，從而調動企業員工的積極性、主動性和創造性，使他們有一定的危機感和信任感，全情投入到工作中，為企業的發展創造更多的經濟效益，為企業的發展貢獻更多的力量。
3.2加強對員工的精神激勵
在當今物質文明極大發展的過程中，精神文明也得到了越來越多的重視，特別是在企業管理當中對精神文明建設給予很高的重視。激勵理論在企業管理中的應用還表現在加強對員工的精神激勵。在保障了對員工的物質激勵之外，還有必要對員工進行精神激勵。企業在管理過程中，加強對企業員工的精神激勵，可以使其轉化為一種精神動力，讓員工以更加飽滿的精神狀態投入到企業的工作之中，為企業貢獻自己的力量。加強對企業員工的精神激勵，主要體現在以下兩個方面。第一，企業應根據企業員工的興趣愛好以及員工的特長為企業的員工安排適合他們的工作，并且還應該立足于實際情況，為企業的員工制定一個長期的職業規劃。第二，在考評等方面應盡量滿足員工的需求，領導在企業的日常工作中也應該盡可能地給予員工鼓勵，滿足企業員工的精神需求。
3.3建立健全考評激勵制度
建立健全考評激勵制度也是激勵理論在企業管理中運用的表現。一個企業的考評制度對企業的管理與發展是相當重要的，甚至可以說企業考評制度的好壞與企業發展的成敗是密切相關的。如果一個企業在考評制度方面出現不公平、不公正現象，勢必會影響到企業的發展以及經濟效益的獲得和績效的提高。因此，企業要提高管理的質量以及促進企業的快速發展，就應該建立健全考評激勵制度，確立一種公平、公正的考評機制，使得企業在發展過程中充分植入激勵理論。除此之外，企業在制定考評激勵體制及制度的時候，應該與企業的員工進行及時溝通，盡量避免不公平人為現象的出現。只有這樣才能夠進一步在企業管理中運用激勵理論。
3.4加強對激勵制度進行逐步完善
激勵理論在企業管理中的運用還體現在加強對激勵制度進行逐步的完善。企業在管理的過程中，對于確定了的激勵制度應該定期進行完善或者是改革。并且對激勵制度的逐步完善，應該根據企業發展的實際情況以及企業員工的真實需求，來進行進一步的改革，使得激勵制度與企業的逐步發展相適應。除此之外，加強對激勵制度進行逐步的完善還體現在企業對激勵制度和激勵方案進行不定期的修改，在修改的過程中不斷加入企業發展的新元素以及時展的特色，從而為企業的發展注入新的活力和動力。只有這樣不斷地完善激勵體制與制度，才能夠進一步加強激勵理論在企業管理中的應用。
4結語
1.充分發揮資金調度作用。企業在正常生產經營中的資金相對有限，為了讓有限的資金為企業創造更大價值，確保企業生產經營中的資金可以滿足其基本運行、生產需求，這便要求企業要通過財務管理來提高資金運行效率，使資金可以在企業內部進行平衡運轉。例如，企業在某項投資或生產活動中的所有用款計劃必須通過嚴格審批，根據該階段企業的實際運行狀況來定期召開資金平衡調度會議，將企業現有的流動資金投入到重點項目、緊急項目或投資回報快的項目中。再者，企業內部各部門每月必須在資金平衡調度會議中匯報下一階段的費用支出計劃，由企業管理層決定后才能根據實際情況來對資金流向進行落實，為了徹底消除企業內部集權與分權的關系，財務管理工作中可以采用內部銀行結算的方式來確保各項資金的合理使用。將企業原輔助生產部門從“母公司”中剝離出來，將其組成一批經營性的事業部門并采用獨立核算制度，企業內部可以模仿國家銀行的控制、監督以及結算等職能來建立內部銀行，這樣便可以在企業經營管理中加強對資金的核算和管理。
2.加快企業資金循環速度。根據相關統計數據顯示，當前我國一些大型企業生產運營中都存在一個普遍現象，存貨資金閑置較為嚴重，這一現象導致該類企業經營管理中存在較大的弊端，因此，企業若從商業銀行貸款后購買材料、設備進行產品生產，如果企業在發展中不將所購進的材料、設備進行充分應用，這會導致既要承擔銀行貸款的利息，又要承擔一大批生產設備在閑置過程中的折舊費用，所以這也在很大程度上影響了企業經濟效益。企業通過財務管理可以定期對各部門的積壓清單進行認真核實，并明確處理物資和處理積壓的方法來將其迅速轉化為貨幣資金，針對庫存物資財務部門則會對每個倉庫進行庫存資金定額，超過或降低部分按銀行同期利率進行獎罰，這樣便可以通過加快企業資金循環，來幫助企業在生產經營中創造更多的經濟效益。
3.加快企業貨款回籠速度。現代企業在經營管理中為了提高銷售率，一般都采用賒銷或代銷等促銷手段進行產品銷售，這便導致企業應收賬款的樹木在企業資本中的比例相對較大，這不僅會嚴重影響到企業內部資金的流動性，同時也使企業在發展中要面臨資金鏈斷裂的風險，而企業財務管理工作便可以幫助企業有效解決這一弊端。為了促進企業貨款的及時回收，加強賬款及其他付款的管理水平，這便要求財務人員在從而清欠工作中要采用合理方法，針對具體問題進行深入分析，例如，欠款額度較小的客戶可以采用電話催款的方式，針對重點欠款戶則需要企業安排專人進行清欠，若在清欠工作中遇到任何麻煩則需要向企業管理層匯報，企業管理層磋商后才能進一步采取應對措施。再者，針對一些欠賬且持不換態度的客戶要加大追繳力度，可以要求客戶要采用實物抵債法或多家抹帳法來進行償還，如果追繳不成功便需要合理使用法律來挽回損失。最后，企業可以通過建立一套清欠工作獎懲機制來激發員工積極性，給予一些清欠工作成果好的員工提成或獎勵，這樣可以在很大程度上降低企業壞賬的幾率，并可以不斷增加員工對企業的歸屬感，從而幫助企業進入一個良性循環中。
4.完善生產資金管理工作。企業財務管理人員必須要對各項產品的生產工藝及流程有一個準確了解，為了幫助企業在生產活動中加強生產成本控制，財務人員必須要積極參與到企業產品生產計劃制定工作中，包括產品生產原材料購進、新設備引進、設備維修以及產品物流等環節，在幫助生產部門合理化產品生產布局的基礎上來縮短工藝及流程，在最大程度上降低產品實際生產中對能源、原材料的消耗量，將實現原材料及能源利用最大化作為核心目標。企業生產部門在生產中針對單件小批次生產要采用以銷代產的方式來控制資金利用，防止產品的過度積壓而導致企業資金鏈斷裂，再者，企業財務管理部門要指導生產部門進行成本管理，在加強原材料利用效率的基礎上，盡量將一些符合產品要求的邊角料等經過加工重新進行利用，這樣不僅可以實現變廢為寶的綠色環保理念，也可以在企業生產中最大可能的避免資金被積壓。企業財務管理部門要對成本資金加大管理力度，通過制定一個科學、合理的標準尺度來定期對其進行檢查，一旦發現問題則要求財務管理人員要深入分析原因，從而促進企業流動資金的整體利用效率，這對幫助現代企業實現經濟效益最大化目標有著重要作用。
二、結語
(一)構建企業的現代資金管理體制，活化財務管理動力，發揮財務管理的中心作用
當前，企業主要存在的問題表現在資金匱乏，財務人員在完成日常工作之后，還要為企業籌措資金而東奔西跑，且籌措而來的資金受到多種環境因素的制約，資金難以實現有效運營，從而造成企業財務人員無錢可管或有錢難管的局面。因此，企業要從資金管理上入手，開創適合企業的財務管理新局面，以資金運動為企業財務管理的主軸，協調財務管理在各個營銷部門的管理能力，最終實現財務管理的中心作用。因此，基于以下幾個方面進行考慮，構建企業的現代資金管理體制。首先，企業要建立自凈投入效益的保證機制，從源頭上實現資金的管理。引起企業決策失誤的主要原因是資金的低效或資金的無效。企業財務部門要改變當前內部信息處理的做法，加強企業信息的收集，主動的研究市場，并給予企業投資項目進行評估測算，在貨幣價值與風險價值方面要考慮項目的投資回報率和籌資的成本率。其次，要建立優化的資金結構約束機制，在結構上抓好資金的管理。資金發揮最大效用需要以資金的合理使用為前提，因此，財務部門在資金結構的構建上，要運用財務測算方法確定最佳購存點，從而扭轉企業資金配置上中存在的畸輕畸重現象，以及改變財務部門坐等貨款回籠的被動局面，增強財務部門資金運籌調控能力。第三，建立良性的資金循環機制，在流程上抓好資金的管理。財務部門對企業資金實行統一的管理，并由財務部門實行集中調度和有償的使用，從而保證企業資金的高速運轉。
(二)建立成本管理體制，發揮財務管理的中心作用
建立成本管理體制，發揮財務管理的中心作用，就要做到科學嚴謹，在提高企業經濟效益的同時發揮財務管理的中心作用。企業產品的盈利能力的大小和競爭能力的強弱很大程度上取決于企業的成本水平。成本管理作為財務管理的一項重要內容，其是表現管理是否科學化的重要指標之一。但是實際生活中，成本管理的職能被部門分解到生產、計劃當中，從而降低了企業成本管理的作用和地位。因此，企業提升財務管理能力有必要提高企業財務部門對成本的管理水平。當前，提高財務部門成本管理的方法主要是通過運用財務手段實現定額管理，在此過程中，并沒有發揮財務部門的優勢。因此，企業加強財務部門的成本管理，要發揮財務部門的優勢，以提高企業經濟效益為目標，輔之以自身地位和管理水平的提高，制定符合企業實際情況的科學成本管理方法，實現自身管理水平的提高，從而發揮財務管理的中心作用。
二、結束語
在中國，不少企業正努力消除各種隱性浪費，但是他們的所得甚微，令他們不知所措。本文找出了癥結的所在。
作者JohnW.Davis憑借30年擔任經理人和顧問的豐富經驗，一針見血地指出浪費的根源在于生產系統本身，在于企業領導并沒有將消除隱性浪費的理念，貫徹到員工的行動中。他非常具體地解釋了如何挖出隱性浪費及其對企業運用世界一流制造技術和原則的影響。
對于企業的行政總裁和運作總裁來說，在如何改進質量、降低運作成本和提高效率方面，該文應該能夠為他們帶來某些啟發。
企業眼中的浪費，實際上都是生產系統本身所造成的惡果。這些浪費是隱性的。企業對它們全都視而不見，以至于人們常常認為這并沒什么不妥。這種浪費是組織功能失調的征兆。
不少企業已著手實施精練制造（leanmanufacturing），并正推行波卡糾偏（poka-yoke）和看板管理（kanban），但這些努力卻誘使員工偏離了他們的初衷。其目標是使員工在操作中杜絕浪費。為達目的，員工須先明白其著眼點。因此真正的目標應在經營中盡量不產生浪費。
許多企業發生的事情，好比讓一個對體育一無所知的門外漢玩橄欖球，卻始終不讓他了解其中規則，只告訴他在所謂的橄欖球運動中要把球踢過兩根立柱間的橫梁。對整個運動懵懂無知，不懂得何時何處起腳能得分，只是空想成為世界級的頂尖高手，怎能造就一流的職業選手！
同樣，企業雖然致力于施行完美的看板管理，但卻對實施的宗旨、時機、地點和方式了解膚淺。結果事與愿違，原本為消除浪費，最終反成了純粹推行看板管理，費盡心力，而整個企業中浪費怪獸依然四處撒野。
問題關鍵仍是通過協助員工分析每種可能的浪費方式，幫助員工清晰了解并逐漸看到浪費現象。
關鍵的問題
要挖出潛藏的浪費現象，并查明它是如何影響企業運用世界一流制造技術和原則的，就必須回答下列問題：
是否一切都已經安排妥當？是否已經有足夠地方安排一切？重要的是為一切劃定位置，包括器具、設備和庫存。這樣才能夠營造一個更整潔、有序和高效的區間。
庫存是否閑置，沒有能馬上投入使用？由未能完全解決前一問題而帶來的的浪費是生產過剩所造成的浪費。由此而致的后果可能是，廢品和返工現象隨時發生，員工的時間沒有被有效地用來滿足客戶的需要，非急需的庫存使成本大大增加。
每個流程是否有視覺輔助手段或控制措施，提供準確清晰的操作指令？缺乏適當視覺控制措施也會造成浪費，但可能不象生產過剩所造成的浪費那樣明顯。若員工沒清楚認識到企業對他們的期望，他們就會浪費大量時間和精力。
是否擁有消除生產錯誤機會的手段？杜絕誤差手段可防止生產缺陷產品而造成浪費，從而根除廢品和返工。
每個流程安裝或更換設備只需幾分鐘？設備安裝或更換時間過長，會造成浪費，員工的時間不能得到充分利用。操作低效率為產品增加了額外成本。
員工的工作量是否相同？如果員工間的工作量不等，帶來的浪費是失衡及由此產生的低效率。
七步指南圖
挖出隱性浪費，并不表明改進結束。它意味著踏上實現無浪費制造（WFM）道路。要實施WFM必須包括以下七個步驟，它們是企業真正杜絕隱性浪費的堅實基礎。
第一步：教育管理人員。企業經理人及其主要核心員工必須努力掌握WFM概念和技能。然后，持續不斷地積極向公司下屬予以貫徹。著重了解常見的隱性浪費有哪些，讓員工找出這些浪費并加以根除。
第二步：現場示范。領導WFM很重要的一點是示范改進。讓每個流程盡可能實現高效率，最能令人明白這點。多數企業如能停產幾天，讓所有員工參與工作場所示范，就能收到不錯的效果。這樣做的主要目的是要使每個員工都開始珍視工作場地，把生產現場中于生產無益或者不能馬上增值的所有東西全部清除。
第三步：建立推廣辦公室。參與領導變革和培訓員工的人員不僅要適合培訓他人，還必須對所采用的工具和實施流程的益處保持堅定的信念。簡單來說，他們必須是精練制造原理的忠實信徒。如果參與推廣、審查和跟進流程的人對此沒有堅定的信念，就不會有效地開展領導分配給他們的工作，甚至成為嚴重的障礙。
第四步：確定核心流程。明確那些能建立起企業獨特技能的流程。中心問題是你采用多少核心流程，然后提供保持在業內領先必需的智力、資源、資本和管理。許多企業就是因為不知道他們的目標，結果漸漸成了耗費資源的怪物，無法增強自己的競爭力，只能在競爭激烈的市場中敗下陣來。
第五步：根據WFM原則決策。依據原則而不是經濟利益進行決策，是實施WFM的一個關鍵步驟。在大多數制造廠商中，這可能是消滅急躁冒進的唯一有效方式。
第六步：充分利用設備。關鍵是為精選的人員授權，使他們無須正式批準，就能適時適地地移動設備。此舉的目的是使設備盡快利用起來，真正能滿足客戶需要。
企業的存在就是為了贏利，這是誰都熟識的道理。然而，在日常經營中，太多問題和事物使人們迷失了真正的方向。更不用說，還有那么多最"新"的管理理論和思想帶來的干擾。其實，正如文中泡菜公司的管理者所看到的："每個企業只有幾件事真正重要。"這幾件事最核心的核心就是贏利，要毫不顧忌、孜孜以求地贏利，而且是到手現金的贏利。
在任何一家疲于掙扎的公司，你都能聽到這樣的說法："我們在竭力爭取某一合約。只要接下這個單，就一定能為公司增加不少底線收益。"
“自從老頭退休以后，他的孩子真為公司增添了不少現代氣息。”
"我們的商譽很好，增加這些其它服務會大大刺激銷售。"
"我們開拓了這個新的行業。"
急功近利企圖增加財務報表上的收益是商界悲劇的最大致因。到頭來，底線收益一無所獲，因為在計算最后的底線盈虧之前還有一長串可惡、煩人、讓人痛苦的成本線。一路看下來，它們一點一點地吞噬每一組數字，等到最后計算利潤時實際上已所剩無幾。
當你竭力去爭取新業務或巨大的銷量時，這一事實尤為顯著。竭力爭取很難做到提高價格，這就意味著分散資源。因此，所謂竭力爭取從一開始就是在增加開支、減少毛利。
試圖變大而不是變好是不明智的。致力于變好，毫無疑問你自然會長大。但是，如果單純追求規模只會使你更臃腫，而不是更大。你會變得更普通，也更容易被消滅，因為在此過程中你通常會失去原來讓你生存立足的東西。切記，企業的最主要功能是賺錢，而不是花錢。如果你越是推遲賺錢，問題就越難解決。不要對你的企業太寬容，以下方法可幫你取得業績。
孜孜以求削減成本
有一家公司之所以得以成立，是因為它要孜孜不倦地降低成本。這家公司叫Price-Club（減價會員店，現在叫Costco）。公司是由兩個背景迥然不同卻有著相同理念的人創立的。他們的理念就是不斷削減成本。
減價會員店削減了中間商、售貨員和多余的包裝處理。實際上，它就是一個大貨倉。顧客自助購買大批量貨物，從而得到巨大的折扣。例如，家居樂（HomeDepot）碰都不愿碰的的在減價會員店10雙一包只賣25美元，條件是（而且只能是）減價會員店有這批貨。這種方法很有效，也是雙贏的。
減價會員店減少包裝使供應商少了許多麻煩，因而可以大大削低價格。如果供應商拒絕，就不進此類貨物。因此，顧客在購買過程中始終有一種發現的喜悅?？赡苣阋牟⒉豢偸怯胸?，不過一旦有貨，就非常劃算。這種方式運作良好，使減價會員店根本沒有存貨費用。商品如果沒有接著訂貨，一般幾個星期就銷售一空。售貨商通常在30天內來取貨款，而大多數貨物15天便賣完了。
減價會員店在進駐一個城鎮的同時開始銷售會員卡，因而這筆資金可以先用來支付會員店的建設費用。更有甚者，直到公司將早期投資2,500美元的人們都變成億萬富翁之后的今天，公司的年報依然是用一般復印機做出來的?？偨浝磙k公室也還保留著他學生時期用的書架：用磚頭架著兩塊木板。
這個案例告訴我們：任何節省都不能說是微不足道，它為我們樹立了一個對照范本。拿到一個最好的價格總是最令人振奮的事。因此，削減成本應該是當今最偉大的開發市場的方式。
一種有效的削減成本方法是，每月建立一個新的委員會來思考不同的方法降低成本。委員會由不同部門的員工組成。給他們專門安排時間，讓他們30天內盡可能提出5個最重要的成本削減之處，并公布他們的建議。將實際采用的所有建議連同提出該建議的委員名字張榜公布。到年末，從第一年節約下來的錢中拿出20%分給委員會成員。
避免陷入電腦陷阱
電腦應用得當確實不錯，例如飛機訂票、財務報表、電子表格、銀行業務和文字處理。然而，當20年前Lotus-1-2-3售出其第2,000萬套電子表格工具時，這便是生產力已經下降的標志。任何社會如果有2,000萬人在做電子表格，它注定要完蛋，因為總得有人來造汽車、做蛋糕或發電。用不著每個人來作測量或預測。換一個角度，電子郵件能夠促使快速決策、減少會議，因而使這一趨勢得到了很好的反向平衡。
有些自動化作業使人們疏于思考。回到落后的20世紀70年代，霍尼韋爾幾位經理人在就一種即將面世的投影儀進行成本收益方面的討論。大家熱情迸發。雙方各執己見、互不相讓。面對兩種產品模型，他們針尖對麥忙地各陳利弊。一些人支持生產零售價為99美元、每年可銷售50,000臺的機器；另一群人則堅持要生產售價為149美元、每年只賣25,000臺的機器。
為什么要爭論？因為他們必須先做好決定，財務部門才能接手處理。要作詳細的推測性分析又沒有時間。一旦決定下來，財務部門得花上漫長的兩周時間將每一種價格最有可能的單機銷量和最有可能的生產成本，痛苦地用手工編制出一個報表來。如果可能，試想一下這個手工報表該怎么做。
現在情況大不相同了。每一位經理都有自己的電腦。大多數機器上都有電子表格軟件，可以即刻為你做出一個報表來。如果回報不理想，只需對假設條件稍加修改：用鍵盤魔法提高銷售量或降低成本，直至得到令人滿意的回報。
如果真正想將你和你的組織從肆虐的電腦中解放出來，你應該停止購買更多的電腦玩意兒，使用你已用了一年的系統。讓員工在為你購買個人電腦時不要增加那些看似可以加強業務的軟硬件。等著瞧，明年的價格會更低。也許，你足夠幸運。你的某個對手正不得不忙著糾正他的錯誤呢。
留心你的現金流
Accucorp公司成立于1989年，第二年便開始盈利。到1992年，銷售額已超過400萬美元。"我們每月都盈利"，公司創始人兼行政總裁PamelaCoker博士曾經說道："最有趣的是，如果你每月都盈利，結果每年都能盈利。"
在公司主辦公樓，有個大圖表是公司人氣最旺的地方。該表每天都更新當天的現金回收狀況。它備受關注，員工經常來查對、議論。這樣，每個人都可以獲得重要信息。在這里，應收款在得到支付前只不過被看成是一項市場測試費用而已。如果還沒有收到貨款，就不能算銷售已經完成，也沒有客戶滿意度可言，當然也就不會支付傭金。
在Accucorp，快速回收銷售貨款有兩大作用：一是回籠現金放在銀行；二是能很快發現問題。這種強勢的貨款回收非常奏效。每個員工，尤其是銷售人員的積極性都被調動起來了。
關注現金狀況對公司來講作用很大。一種方法就是時刻留心著回收情況。應收款和存貨高企是出現問題的信號。不錯，盡管資產負債表把應收款和存貨都看作資產，這是不對的。我們應該把它們看作負債。如果應收款和存貨在增加，問題就更顯然了。
另外，也不要將借入現金看作現金流入。正統的財務會計是這樣定義的，但這是一種短期思維。只有回收了的銷售收入才是唯一真正的現金流入。其它所有的都是暫時的，或者更糟。
憑一張紙管理
RobertVlasic擁有并管理著一家汽車租賃公司、一家護理院、一家房地產公司，還有一家泡菜公司。"我有一個規矩，就是要求每個公司每周各給我一頁紙（只能一頁紙）的報告。"他說，"這樣的溝通非常重要。"在他看來，每個企業只有幾件事真正重要。如果這幾件事順利，其它事水到渠成。
泡菜公司的報告按泡菜類別匯報了該周發運的泡菜數量。報告反映了銷售金額總數、毛利以及各工廠的人工費。其中還包含了每個工廠所支付的管理、勞工以及加班的工時費，同時還按周和季度進行比較。
泡菜業務發展很快，其它業務則比較穩定。一般來說，快速發展通常會引起失控。不過，Vlasic盡力讓它簡明一些。他的產品線很寬，一共73種產品，包括開胃小菜、泡白菜和胡椒粉。
Vlasic管理的訣竅是通過一張紙的報告來管理。這就很好地抓住了重點，避免分散精力。大家都關注最重要的幾件事：泡菜發貨量、加班工時和價格。
當然，你可以根據財務報表來管理公司。不過，這就象站在船尾告訴船長你避過了多少礁石。如果你需要前瞻性的報告，盡量讓你的經理人用一張紙來作管理報告，這樣可以祛除所有不重要的細節。一般來說，這張紙的報告包括這樣一些內容：發貨數、延期交貨數、取消訂單數以及工資支出。
很多財務數據是回顧性的。因此，你應增加一些前瞻性的數據，如客戶信用、回報率、客戶反饋，或可以幫你了解市場的客戶來電數。當然，還應該加上產品開況，留一只眼盯住遠景。
關注危機訊號
在你通過財務報表看到危機之前，有很多途徑可以讓你發現危機。比如，一到下午7點你的停車場就空了，說明你有問題了。如果你跟售貨商和媒體的關系比跟客戶的關系還好，肯定有問題。
要留心工資高獎金低、存貨增加、出差都坐頭等艙、經理人員的辦公室總關著門、辦公樓粉飾一新而機器設備陳舊不堪、行政人員中午老是開小灶、跟行業協會交往甚密等等這些現象。如果你看到奢華的公關宣傳、大筆的慈善開支、大手大腳的研發投入、?？湟幠６p談利潤，肯定有問題了。
以下是如何避免問題的一些方法：
面對不景氣，不要靠改變公司司標形象、在其他領域進行收購或者調整會計方法等手段來應對。首先應該解決真正的問題，然后再做這種粉飾工作。
在會計上，庫存、商譽和應收款被看作資產，但實際上它們不是。如果你隔壁的雜貨鋪把這些東西當現金接受的話，才算是資產。在變成現金前，這些東西不產生貢獻收益。只有當商譽、應收款和庫存降下來，收益才會增加。世上沒有完美的會計年度，沒有最佳的辦公地點，也沒有完美無瑕的辦公家具。在這些東西上變來變去肯定要花錢。如果你沒有三年真正的收益增長，就不要去碰這些虛華的東西。
業管理的重點就是企業戰略管理，是指企業明確使命之后，再結合企業內部環境和外部影響環境分析結論產生的戰略目標，在企業整體能力下實施這一決策和規劃，同時計劃實施的各個過程中實時控制做到動態管理，最終確保戰略的有效進行并能達到目標狀態。一個有效的管理應該具有以下幾點:特立的價值觀、專注于客戶的價值鏈、明確的取舍、持久、實時互動。企業管理作用的主要表現在其理性化，即數字化、定值化、合理化，企業管理更多的是強調企業的計劃體系、規章制度、結果數據、結構層次等硬性因素，注重有形的配制，最終實現企業的低成本高效益的目標。
2企業文化對企業管理積極作用
2.1企業文化對人力資源管理的作用
企業文化指引著人力資源管理。所有的管理模式都有相對應的文化環境，人力資源管理前提環境就是以人為核心、注重方法和規章制度的管理，強調人是首要因素，所以文化環境在人力資源管理中尤其重要。企業在管理上的不同更深入的表現就是由于企業文化的差異，在傳統意義上，每個企業都有獨具個行的企業文化，并且是一個復雜的價值理念結構，企業特征、奮斗史、管理者個性、員工價值觀等都影響著企業價值體系。這也就說明，人力資源管理等管理方法和理念在該企業可以達到更好的管理效果，實現更大的利益，但是，換一個企業可能就達不到理想目標或根本不能實施。所以，企業不去探討人力資源管理所使用的環境和條件，將會致使人力資源管理要求的以人為本的措施不適用于該企業文化影響的員工身上，不符合他們的價值觀，就會使管理方法不能順利實施，遭到員工的反對，最終管理達不到實施的目標值。在這一方面，企業兼并收購時，由于不同企業文化不同，經營理念及價值觀差異，在實施人力資源管理過程中沒有及時修改而失敗的案例有很多。所以，人力資源管理必須建立在一定的文化基礎上，依托于企業文化的建立環境中，才能促進人力資源管理的有效進行。
2.2企業文化對戰略管理的作用
企業的戰略管理能力是在掌握未來環境和局勢的情況下，確定企業發展方向及目標，最大效益的使用資源，同時對企業的更項發展實施合理的規劃、組織控制管理的能力，涵蓋對問題的判斷、評估、分析、戰略的實施、測評和控制。人的因素同樣是企業管理中最重要的因素，所以有從企業文化中去發展戰略管理能力的方法。企業文化作為企業戰略管理的前提，一定的企業文化可以為企業戰略管理的各個環節提供更好的思想指導和適應企業發展相促進的精神、價值理念、企業道德和哲學，所以一個優秀的企業文化能提供更好的指導給企業戰略的制定，也是管理戰略能否順利落實的關鍵，更是企業管理戰略穩健發展的重要保障。
3企業文化與企業管理的互動
企業管理發展是緊隨工業革命而萌芽發展的，企業文化的建立也是社會進步和生產力發展促進的。廣義上看，管理也是一項特殊的文化活動;狹義上看，管理這一重要活動在發展過程中一直受著社會文化的影響，管理在社會文化中不斷發展，社會文化為管理提供新的生命力。與此同時，企業作為一個經濟組織，企業文化又受到企業管理的影響，產生、發展及更新都離不開企業管理活動。沒有一個管理不涵蓋企業文化，也沒有一個企業文化不能產生任何管理作用。從中可以得出:企業文化與企業管理間是一種互動的關系。這種互動關系主要表現在以下幾點:
3.1企業文化可以促進企業有效的管理
首先，企業的管理對象應該明確，人既是企業的管理者也是企業的管理對象，主觀意識和價值觀由員工行為體現，企業員工也能在企業文化的影響下創建一個良好的企業環境。一個好的企業管理能夠給員工一種家的溫馨感，然而一個溫馨的環境也離不開企業文化的影響。企業管理者管理企業過程中，就必然會去激勵員工積極進取，要求員工樹立團隊意識。其次，企業成本的控制也需要企業文化的指引，企業才能達到更高的經濟效益值。
3.2企業文化指導企業管理
企業文化的不斷發展能幫助企業員工增進經驗，同時也能發掘培養更優秀的員工。企業的管理需要企業文化實時的指導，我們才能做出最佳的規劃來發展企業，同時能使企業管理者思維更加清晰，經營方向更明理，使管理者提出更好的戰略部署，發展更加穩健。企業文化具有的約束性能使員工工作中的行為和形象得到規范，能使企業的管理效益得到提高，各項規章制度能更好實施，員工的執行力得到加強。一個企業員工的素質和狀態能真實地表現企業的現狀和企業文化。
3.3企業管理強化企業文化
企業要想更好的生存更快的發展，就要注重人員這一核心動力。管理注重解決各種人際各系，管理統籌企業的層次結構、各項制度、戰略決策等。企業文化不是簡單的附庸風雅的美化企業形象，而是在精神和意識上去體現企業的文化。在現代企業建立制度的前提下，建設企業文化必須緊密結合企業各項規章制度，增強企業文化的內在，加大力度在管理、規章和創新活力上，將企業文化細分為三大塊:管理、制度和人文，重視企業管理的法治、德治的管理理念，不斷完善企業文化建設的質量。企業文化也是經營管理文化的一方面，屬于管理的理論范疇。企業管理和企業文化在企業發展實踐中并存互生，存在不可分割相互完善的結構關系。
3.4企業文化與企業管理共同發展
企業的外部環境不是一成不變的，隨著環境的變化企業就要調整自己的戰略，同時企業文化就要進行變革。一方面，調整后的新戰略必然會與原有的企業文化產生差異，同時企業戰略調整帶來的人員調動所產生的影響也在一定程度上受到企業文化的影響;另一方面，企業文化的定型完善后再對企業的文化作出調整難度就加大了，由此看出企業文化有很強的剛性。所以，企業戰略在調整時企業文化進行變革就要加強企業文化的內涵以滿足企業戰略管理的需求，形成支持型的企業文化結構;另一方面，在企業不斷發展中，也應該注意企業文化的創新，結合環境及企業管理進行變化，才能更好地滿足企業管理各過程的需求。
3.5創新企業文化建設促進企業管理的先進性
企業文化建設離不開創新，企業文化的不斷創新才能保證企業管理的指導思想的活力及先進性，使企業管理保有戰略發展優勢和先進優勢。任何企業在發展創新文化時都要保證在自身企業獨特環境之下，再去分析其他先進企業所具有的企業文化內涵，借鑒并吸收形成新的屬于自己的企業特色。在經濟高速發展已經全球化的現代，不同國家的企業都有著各具特色的區域化差異，企業文化也表現出強烈的特色氣息。企業去了解別的企業的文化思想和經營理念，去其糟粕，取其精華，完善自身企業文化，更好的做到不同企業文化的交流融合，使得企業更好發展，推動企業全球化的進程。在傳統的企業文化的不斷發展和發揚下，引進新文化加以創新，促進企業在管理和未來發展方向的國際化，保證企業發展的全面化以及先進性，只有這樣才能更好地順應經濟全球化的趨勢，更好地應對將出現的各種危機挑戰。
4結論
（一）“7R”的內涵
供應鏈管理的最終目的可以概括為“7R”：要把消費者真正需要的正確的產品與服務（RightProduct）在正確的時間內（RightTime）以正確的價格（RightPrice）和準確的數量（RightQuantity）以及正確的質量（RightQuality）正確的狀態（RightStatus）送達到正確的地點（RightPlace）。這句話總結起來就是“7R”，而它的目標就是要讓企業的物流成本達到最小，經濟效益達到最大。
（二）以客戶為主的內涵
供應鏈管理主要是以滿足客戶的實際需求為動力的供應鏈管理模式，任何的物流供應鏈它最終只有唯一的一個利潤來源——客戶。因此為了吸引和保留更多的客戶，占據市場的主導地位，企業管理者在進行供應鏈管理的過程中要以客戶為導向，按時按質量將客戶所需求的產品送達到客戶的手中，客戶是否對企業的產品或服務滿意成為了企業能夠生存與發展的核心問題。
（三）“雙贏”的內涵
在物流供應鏈各個節點中的企業，它們雙方雖然處于供和需的狀態，但是在進行供應鏈的管理時，必須要把這種供需狀態轉變為雙贏的經營理念，供應鏈各個節點中的企業必須要結成長期穩定的互利互惠的合作關系。
（四）“合作”的內涵
在供應鏈管理中，不單單是要注重自身企業內部的協作關系，還必須注重建立供應鏈管理的組織中的協作關系。協同合作是優化和加強供應鏈管理的前提條件，自身企業內部的各個部門之間合作以及企業與企業之間的合作必須要建立在相互信任的基礎上，信任合作理念的關鍵所在。
（五）“資源共享”的內涵
處于物流供應鏈之中的企業必須要積極的與自己的合作伙伴開放內部資源，要勇于授權給他們，同時通過企業雙方的協調管理來達到雙方的資源共享，來促進供應鏈的長期穩定運作。
二、企業供應鏈管理的現狀分析
（一）企業內部和企業之間缺乏合作
在供應鏈管理中通常追求整體的最優化，因此必須依靠企業內部的部門之間和企業與企業之間的協同合作、資源共享。但是目前的實際情況卻不容樂觀，部分企業內部機構設置臃腫，各個部門僅僅考慮自己部門的利益而不考慮企業的整體利益，本位思想比較嚴重，這就導致了供應鏈管理遭受到傳統的管理理念的阻礙。它們把客戶看成是第一對手，供應商當成第二對手，公司內部的其他機構則成為它們的第三對手；企業內部部門之間沒有合作精神，都希望利用其他部門來讓自身獲得更多的利益，這樣的思想與供應鏈的核心內涵是完全相背離的。在供應鏈的管理者，上下游的成員必須要具備積極的團隊合作觀念與整體價值觀念，能夠第一時間響應用戶的需求，就必須依靠上下游成員擁有較高的物流要素的集成度，從而達到物流管理的最終目標，當然這是和上下游的供需銜接分不開的，但是過去的企業物流管理觀念總是認為自身企業的利益才是第一目標，它們將供應鏈上的其他企業當成對手，不能達到無縫銜接。
（二）企業自身的信息化程度比較低
要科學有效的進行供應鏈管理，必須要依靠現代化信息技術的支持，信息系統所提供的保障是非常重要的。供應鏈管理的手段都是以全面系統的信息體系作為支撐的。目前我國計算機信息技術得到了飛速的發展，但是還是有極少數地區并沒有得以普及，從整體上看我國企業的信息化程度還遠遠落后于西方一些發達國家，這樣就給異地組織生產帶來了很大的挑戰。據調查，當前我國涉及到制造業、商業等SCM重點行業的企業中，真正建立了完整的SCM的企業并不占多數，上海光明乳業與雅戈爾集團等公司已經開始建設并完善這一系統，而很多企業也紛紛表示已將此計劃納入企業發展規劃。但是目前看來實現全面的信息化還有很長的路要走。
（三）部分企業沒有自主知識產權
企業沒有自主知識產權就極大的削減了自身的市場競爭力，在供應鏈管理中非常注重企業的核心競爭力，企業產品及服務的競爭優勢是企業在供應鏈管理中的重要內容。供應鏈管理內的一個非常關鍵的理念就是企業核心產品及其競爭力，讓其在供應鏈上定位，同時將企業的非核心業務進行外包。但是因為企業的資源并不是無限的，企業想要在所有的行業中都占據一席之地也是基本上沒有可能性的，所以企業應該將自身的優勢資源集中起來放到自身競爭力較高的核心產品上。這樣一來才能成為供應鏈中的一個舉足輕重的角色。但是從我國企業發展的實際情況來看，很多企業的自主創新能力還比較弱，尤其是不具備自主研發能力，就這讓企業自身難以形成具備核心競爭力的產品與服務。
三、優化企業供應鏈管理的對策
（一）強化供應鏈管理理念
在傳統的產業鏈之中，各個企業的競爭就好像市場的完全競爭，傳統的企業和它在供應鏈中的上下游往往是對立的關系，部分企業在產品價格上惡性競爭，將合作方作為經濟效益的來源，利用供應鏈中的其他企業來獲取自身利潤的目的。這種與供應鏈內上下游企業進行成本轉換的手段具有短視效益，根本無法為企業帶來現實的競爭優勢。在當前經濟全球化的背景下，企業單單靠自己的競爭力是遠遠不夠的，因此必須要依靠供應鏈整體才能夠保證自身生存與發展。
（二）要直接面向用戶需求
科學的供應鏈管理和它的運行模式必須是將客戶的滿意視為最終目標的，對于客戶所需產品服務的變化情況要第一時間的作出反映，以最低的經營成本來達到產品和服務的最高經濟效益，讓產品與服務在企業之間，供應商到客戶之間最高效的流動。企業管理者應該考慮到供應鏈中各個環節的需求，讓企業的管理理念從過去的推動式向現在的拉式所轉變。在當前買方市場的形勢之下，市場主要以買方為核心，企業必須要注重客戶的服務，將滿足客戶的需求當成是企業的最終戰略目標，要直面用戶的需求，這樣才能夠有效的進行供應鏈管理，才能夠最大限度的提高自身企業的經濟利益。
（三）突出企業優勢與特色
隨著經濟的飛速發展，客戶的消費水平也日益增強，從而導致了市場需求不穩定性的大大提高，我國企業當前所面對的是一個變化迅速又不能準確預測的市場。很多中小型企業因為自身生產規模較小反而更加具有靈活性，能夠第一時間對市場需求作出反應，這是很多大型企業沒有的優勢。在供應鏈管理逐漸被產業界所注重的形勢下，企業必須要意識到自身所具備的一些優勢與特色，充分的對其進行挖掘，果斷采取相應措施來提高自己在市場中的地位和競爭力。現代供應鏈管理讓供應鏈中的各個企業都必須努力開發具有自身特性的核心業務，同時讓供應鏈中的其他企業都能夠獲益。
（四）提升信息管理的水平
當前的供應鏈管理主要是依靠信息共享來開展的，它對于信息技術的運用非常重視，這樣才能讓供應鏈對市場需求的變化作出快速的反應。企業之間存在的信息資源封鎖現象和把有益信息占為己有的現象，最終常常造成信息失真而出現的“長鞭效應”以及為了搜索更多信息而付出的不必要的成本。企業必須要以供應鏈內的核心企業作為基礎，努力建設發展自己的信息化體系，提升本企業的整體管理能力。
四、案例分析
世界上最大的零售商沃爾瑪有一個非常好的供應鏈系統可以讓它的供應商們直接進入到沃爾瑪的系統，這個系統稱為零售鏈接。任何一個供應商可以進入這個系統當中來了解它們的產品賣得怎么樣。供應商就可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24小時之內進行系統更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店中及時了解到有關情況。另外，沃爾瑪不僅是等待上游廠商供貨、組織配送。同時也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討產品計劃、供貨周期甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當其他零售商正在等待供貨商的產品目錄時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了，這種現代化的供應鏈就能夠極大的促進企業的發展。通過對沃爾瑪物流供應鏈的簡要分析可以發現，沃爾瑪給我們留下的印象是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛以及合作伙伴如供應商等都被這一系統集中、有效地管理和優化形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。當前，已經有不少企業正在加緊信息化供應鏈系統的建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但實際成效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員來開發的，而代表了世界先進水平的管理理念卻很難模仿。另一方面我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的則是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現象”而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國正迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。
