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第1篇

關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)公司；階段性戰(zhàn)略；創(chuàng)業(yè)生存期；品牌經(jīng)營(yíng)期；創(chuàng)新發(fā)展期

壽險(xiǎn)公司的成長(zhǎng)大體上可以分為三個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經(jīng)營(yíng)期和創(chuàng)新發(fā)展期，公司高層正確地把握每一個(gè)階段的形勢(shì)，做出正確的戰(zhàn)略決策，是壽險(xiǎn)公司能夠取得成功的決定性因素。

一、創(chuàng)建期戰(zhàn)略：以生存目標(biāo)為決策核心

“創(chuàng)業(yè)生存期”是每一個(gè)壽險(xiǎn)公司發(fā)展歷程中一個(gè)不可逾越的階段。正確認(rèn)清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內(nèi)涵和經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵，科學(xué)而藝術(shù)地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)節(jié)奏，是關(guān)系公司能否立足的大事。

(一)建立行業(yè)視野，為未來(lái)的發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。決策的第一步是要認(rèn)清形式，明晰自己的起點(diǎn)，要反復(fù)理清自己現(xiàn)在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實(shí)現(xiàn)自己的使命及目標(biāo)?只有從認(rèn)識(shí)上解決了這些問(wèn)題，在工作中才會(huì)不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會(huì)在一個(gè)更高的、更堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)上穩(wěn)步發(fā)展。同時(shí)，要注意到這個(gè)階段的主要使命是為“未來(lái)”作鋪墊。因此，發(fā)展伊始，一定要樹立高遠(yuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，要建立“行業(yè)視野”，以行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)布局謀篇，以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準(zhǔn)則來(lái)設(shè)計(jì)公司經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展藍(lán)圖，從大處和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著眼，從小處著手。

(二)明確發(fā)展業(yè)務(wù)是創(chuàng)業(yè)生存期的首要任務(wù)。沒有一定的業(yè)務(wù)量，公司就談不上以后的發(fā)展，應(yīng)該緊緊圍繞做大業(yè)務(wù)量這個(gè)核心，充分調(diào)動(dòng)人、財(cái)、物等資源建立高效的運(yùn)營(yíng)體系。由于是經(jīng)營(yíng)初期，各個(gè)方面都處于創(chuàng)建階段，因此，在這一時(shí)期，必須有打持久戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備，培育艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、不畏艱難的創(chuàng)業(yè)思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發(fā)展成為公司的文化。

(三)依據(jù)發(fā)展業(yè)務(wù)這個(gè)主題，從“隊(duì)伍、架構(gòu)、制度”三大基本要素出發(fā)來(lái)構(gòu)建體系化的管理平臺(tái)。隊(duì)伍建設(shè)要從公司的“生存、成長(zhǎng)、發(fā)展”整個(gè)過(guò)程來(lái)考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來(lái)完成?如何實(shí)現(xiàn)人才匹配?怎樣合理解決當(dāng)前和未來(lái)隊(duì)伍建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的沖突問(wèn)題?怎樣實(shí)現(xiàn)“當(dāng)前”與“未來(lái)”發(fā)展的對(duì)接?未來(lái)的人才梯隊(duì)如何在變革中轉(zhuǎn)軌及搭建?

搭建公司的組織架構(gòu)要堅(jiān)持“簡(jiǎn)便、直接、高效”的原則，每一個(gè)部門的人員都應(yīng)具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環(huán)節(jié)的效率損失和過(guò)程效率損失，中高層管理者要直接進(jìn)行具體的工作操作，實(shí)現(xiàn)管理工作的一步到位。

建立規(guī)范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準(zhǔn)則，做到按規(guī)章辦事，公平的對(duì)待每一個(gè)員工和每一件事情，避免任何個(gè)人的主觀臆斷，充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和積極性，形成規(guī)范的管理格局。

(四)強(qiáng)化隊(duì)伍塑造。由于壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的特殊性，業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定增長(zhǎng)有賴于一支穩(wěn)定而有效率的隊(duì)伍。因此，要努力塑造員工對(duì)本公司的“忠誠(chéng)度”、良好的“職業(yè)習(xí)慣”和同事之間的“和諧性”。

所謂忠誠(chéng)度就是采取各種有力措施培養(yǎng)員工熱愛公司、同舟共濟(jì)、克服浮躁情緒、發(fā)展事業(yè)的定力。例如可以通過(guò)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展目標(biāo)的趨同化過(guò)程，穩(wěn)定一批核心骨干，并通過(guò)核心骨干的示范作用帶動(dòng)全員形成健康向上的事業(yè)團(tuán)隊(duì)。

良好的職業(yè)習(xí)慣包括職業(yè)精神、團(tuán)結(jié)精神、學(xué)習(xí)精神、主人翁精神，更重要的是良好的執(zhí)行能力和懂行規(guī)能力，能夠?qū)⒐ぷ髯龅綐O致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。

和諧性就是員工要學(xué)會(huì)合作、協(xié)調(diào)、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡(jiǎn)單和諧工作的能力。

(五)管理好基本經(jīng)營(yíng)單位。創(chuàng)業(yè)生存期，一切都處在不穩(wěn)定狀態(tài)，不可預(yù)知的突發(fā)事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗(yàn)和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級(jí)，直接將管理的觸角延伸到經(jīng)營(yíng)單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級(jí)管理的原則，但在這一時(shí)期只有如此，才能克服“人人負(fù)責(zé)，人人不負(fù)責(zé)”的散漫狀態(tài)。可以說(shuō)，這是創(chuàng)業(yè)生存期特殊而有效的管理手段。

(六)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)生存期，環(huán)境至關(guān)重要，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境也就是經(jīng)營(yíng)“造勢(shì)”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來(lái)發(fā)展的空間大小。外部環(huán)境主要有兩個(gè)方面，一是通過(guò)多種途徑積極參與到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)事務(wù)之中，樹立公司良好的社會(huì)形象，從而與當(dāng)?shù)卣氨O(jiān)管機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，取得政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持，為公司的發(fā)展創(chuàng)造有利的政策環(huán)境；二是積極協(xié)調(diào)與同業(yè)的關(guān)系，倡導(dǎo)行業(yè)“共生共榮”的理念，與同業(yè)建立良好的關(guān)系，得到同業(yè)的支持與理解，“化敵為友”。

(七)樹立公司的品牌。通過(guò)優(yōu)質(zhì)的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶；通過(guò)“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”的經(jīng)營(yíng)理念，樹立公司良好口碑；通過(guò)便捷優(yōu)質(zhì)的理賠服務(wù)，擴(kuò)大公司的市場(chǎng)影響力；通過(guò)讓客戶享受公司的經(jīng)營(yíng)成果，建立公司與客戶之間的共同利益機(jī)制，為公司發(fā)展贏得長(zhǎng)久的客戶。

二、品牌經(jīng)營(yíng)期決策：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

經(jīng)過(guò)初期的業(yè)務(wù)大量發(fā)展之后，公司有一定原始積累，經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)入了品牌經(jīng)營(yíng)階段，這一階段不同于“創(chuàng)業(yè)生存期”，有了新的特點(diǎn)，公司應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立新的理念，實(shí)行經(jīng)營(yíng)決策上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)應(yīng)在以下六個(gè)方面取得突破。

(一)經(jīng)營(yíng)格局的規(guī)劃。經(jīng)營(yíng)格局即經(jīng)營(yíng)的未來(lái)版圖。管理者在公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展、做實(shí)公司基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場(chǎng)洞察和判斷，確定公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控、機(jī)構(gòu)建設(shè)、品牌文化等方面的經(jīng)營(yíng)格局，只有明確了這樣的目標(biāo)，才能做到綱舉目張。

(二)打造公司的獨(dú)特文化。這一時(shí)期應(yīng)將管理制度升華成企業(yè)文化，將員工的正確行為習(xí)慣升華為全員的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，用文化來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。文化塑造主要體現(xiàn)在“制度文化、行為文化、精神文化、物質(zhì)文化”四個(gè)方面。

在制度文化方面，應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的階段特征，用揚(yáng)棄的態(tài)度對(duì)已有的規(guī)章制度進(jìn)行系統(tǒng)梳理，通過(guò)變革和創(chuàng)新，制定適合新的發(fā)展階段的規(guī)章制度。

在行為文化方面，通過(guò)進(jìn)一步的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)員工的工作習(xí)慣、態(tài)度、職責(zé)、流程等方面進(jìn)行約束和引導(dǎo)，形成銜接有序、運(yùn)行高效的運(yùn)營(yíng)秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡導(dǎo)“崗位責(zé)任文化”，建立公正、公平、向上的職業(yè)生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍(lán)天。

在物質(zhì)文化方面，通過(guò)公司的快速發(fā)展為員工提供在行業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利；通過(guò)公司實(shí)力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質(zhì)文化的核心在提高對(duì)員工和客戶對(duì)公司的依存度，形成良好的知名度和美譽(yù)度。

(三)突出主業(yè)。突出主業(yè)就是要解決壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展靠什么以及永續(xù)經(jīng)營(yíng)及綜合競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)是壽險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)的主題。在重點(diǎn)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)的同時(shí)，還要高效發(fā)展團(tuán)體業(yè)務(wù)和銀行業(yè)務(wù)。個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展要抵擋住市場(chǎng)的誘惑，做好基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)訓(xùn)練工作，將組織發(fā)展與業(yè)務(wù)品質(zhì)作為個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的兩個(gè)輪子一起抓。

(四)系統(tǒng)運(yùn)作。主要體現(xiàn)在“標(biāo)準(zhǔn)化行動(dòng)、體系化聯(lián)動(dòng)、系統(tǒng)化推動(dòng)”的管理行為上。公司一定要提高“執(zhí)政能力”，中心支公司一定要提高“執(zhí)行能力”。公司必須建立市場(chǎng)開拓能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力、資源配置能力、文化經(jīng)營(yíng)能力、綜合管控能力、系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)能力、組織協(xié)調(diào)能力、品牌提升能力、人力資源開發(fā)能力及機(jī)構(gòu)管理能力。

(五)抓好人才升級(jí)。主要圍繞學(xué)習(xí)型組織的建立和人才的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)必須不斷提高全體員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，必須要推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷變革創(chuàng)新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。

在人才標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題上，要著重明確在新的發(fā)展階段，人才必須具備哪些標(biāo)準(zhǔn)和條件。要系統(tǒng)進(jìn)行工作崗位的分析和評(píng)價(jià)，確定崗位人才的基本標(biāo)準(zhǔn)和提升標(biāo)準(zhǔn)。建立公司員工在職培訓(xùn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，對(duì)全體員工分課題、分主題、分階段、分層級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，不斷開發(fā)員工潛能，提高全員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人才升級(jí)。

(六)管理范式的變革。管理范式主要體現(xiàn)在“運(yùn)營(yíng)流程、組織架構(gòu)、管理評(píng)估”三個(gè)層面。在運(yùn)營(yíng)流程方面圍繞“分工協(xié)作、扁平化運(yùn)作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執(zhí)行能力作為主要指標(biāo)；在組織架構(gòu)方面，遵循“層級(jí)管理、責(zé)任上收”的原則，設(shè)定不同層級(jí)的管理權(quán)限和管理職責(zé)，明確組織系統(tǒng)的管理程序，對(duì)組織流轉(zhuǎn)的順序、效率、時(shí)限、職責(zé)進(jìn)行橫向、縱向界定；在管理評(píng)估方面，以價(jià)值為導(dǎo)向，以效益為中心，以發(fā)展為指標(biāo)，以效率為標(biāo)準(zhǔn)，以可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的提升為落腳點(diǎn)。

三、創(chuàng)新發(fā)展期決策：能力的提升

當(dāng)公司占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額之后，要進(jìn)一步做強(qiáng)做大，就要不斷用市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)行業(yè)進(jìn)行思想的引領(lǐng)、品牌的引領(lǐng)，創(chuàng)新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，公司要重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)以下能力的提升。

(一)哲學(xué)思維能力的提升。在公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，要把哲學(xué)思維能力融人到市場(chǎng)環(huán)境中，看透事物的本質(zhì)，善于不斷將危機(jī)變?yōu)闄C(jī)遇。客觀辯證的分析發(fā)展的歷史機(jī)遇和內(nèi)外部環(huán)境，用“實(shí)事求是”的哲學(xué)工具，用理論聯(lián)系實(shí)際的工作方法，制定公司在引領(lǐng)行業(yè)期的發(fā)展戰(zhàn)略和具體措施。

(二)組織學(xué)習(xí)能力的提升。公司團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力體現(xiàn)在主要管理層的學(xué)習(xí)意識(shí)，特別是核心管理層的學(xué)習(xí)能力、傳授知識(shí)的能力能否不斷超越企業(yè)發(fā)展的需要。組織學(xué)習(xí)能力實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)的集體學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，團(tuán)隊(duì)的每位成員是否都是創(chuàng)新學(xué)習(xí)的核心成果，組織學(xué)習(xí)能力實(shí)際上是管理心智的變革。

(三)組織變革能力的提升。企業(yè)是一個(gè)有機(jī)體，必須隨著外界經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化。組織變革能力直接體現(xiàn)了組織的應(yīng)變能力、自我革新和自我發(fā)展能力，要在變革中創(chuàng)新發(fā)展機(jī)遇。在變化莫測(cè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，組織能力是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，組織變革的最終目標(biāo)是要不斷獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(四)創(chuàng)造機(jī)會(huì)能力的提升。在引領(lǐng)區(qū)域行業(yè)期，最核心的問(wèn)題就是守住機(jī)遇。搶先市場(chǎng)一步，實(shí)質(zhì)是創(chuàng)造機(jī)會(huì)。企業(yè)要發(fā)展就不能封閉坐等，必須善于識(shí)別機(jī)會(huì)，善于抓住企業(yè)發(fā)展的每一次歷史機(jī)遇。作為壽險(xiǎn)公司，一定要緊緊抓住區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，主動(dòng)創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，搶先一步，加快發(fā)展。

(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的專業(yè)能力。要細(xì)分客戶，做好客戶的深度開發(fā)和挖掘工作，不斷深化客戶關(guān)系，不斷提供增值服務(wù)，并通過(guò)對(duì)客戶的增值服務(wù)不斷深化和延長(zhǎng)公司的增值鏈。

第2篇

(一)公司產(chǎn)品的長(zhǎng)期性和無(wú)形性要求壽險(xiǎn)公司樹立品牌，作好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

首先，壽險(xiǎn)公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險(xiǎn)，從訂立保險(xiǎn)合同到合同終止往往歷時(shí)幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險(xiǎn)公司能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險(xiǎn)保障的首要前提。雖然我國(guó)保險(xiǎn)法對(duì)壽險(xiǎn)公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問(wèn)一個(gè)連自己的持續(xù)經(jīng)營(yíng)都無(wú)法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無(wú)疑保險(xiǎn)公司的持續(xù)發(fā)展能力會(huì)構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險(xiǎn)公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來(lái)分壽險(xiǎn)產(chǎn)品作為一種保險(xiǎn)保障服務(wù)，屬于無(wú)形產(chǎn)品，消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)無(wú)法直接接觸與鑒別，只是通過(guò)保險(xiǎn)公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來(lái)進(jìn)行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠(chéng)信建設(shè)、文化理念不僅會(huì)影響到已有客戶得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會(huì)成為吸引或失去潛在購(gòu)買者的重要因素。同時(shí)，我國(guó)居民對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)接受程度還很低，保險(xiǎn)意識(shí)水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險(xiǎn)理念，居民對(duì)保險(xiǎn)的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場(chǎng)占有率高的公司，而樹立保險(xiǎn)品牌在保險(xiǎn)銷售中的重要意義為中小保險(xiǎn)公司推廣產(chǎn)品帶來(lái)特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險(xiǎn)公司作好長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進(jìn)，而且這種依賴要強(qiáng)于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險(xiǎn)行業(yè)的特殊性

保險(xiǎn)業(yè)恢復(fù)以來(lái)快速發(fā)展，具體來(lái)看，壽險(xiǎn)保費(fèi)收入2008年全國(guó)總計(jì)6658億元，我國(guó)2008年保險(xiǎn)密度達(dá)到736.74元，保險(xiǎn)深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場(chǎng)主體從一家國(guó)有到21家中資、26家外資壽險(xiǎn)公司，同時(shí)資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過(guò)僅僅二十幾年的發(fā)展，保險(xiǎn)市場(chǎng)完善程度、保險(xiǎn)公司管理水平及保險(xiǎn)產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問(wèn)題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險(xiǎn)公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來(lái)變化的形勢(shì)下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會(huì)因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險(xiǎn)公司一方面，因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國(guó)壽險(xiǎn)公司自身成立時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏人才，如何面對(duì)未知的市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境并在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，形成自身競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于保險(xiǎn)公司，尤其是中小保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢(shì)，立足于中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，需要各公司有合理長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國(guó)各壽險(xiǎn)公司當(dāng)前長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險(xiǎn)公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險(xiǎn)公司的目標(biāo)客戶群。大多數(shù)保險(xiǎn)公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國(guó)客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場(chǎng)定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)”。雖然壽險(xiǎn)標(biāo)的不及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對(duì)的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對(duì)于中小保險(xiǎn)公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢(shì)，然后集中資源針對(duì)特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場(chǎng)一席之地的當(dāng)今策略，即使是長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國(guó)特定群體的潛在保險(xiǎn)需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿足保險(xiǎn)需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營(yíng)、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競(jìng)爭(zhēng)力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國(guó)壽險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類。一類提供專業(yè)化高品質(zhì)的保險(xiǎn)保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶提供國(guó)際級(jí)品質(zhì)的、價(jià)格合理、購(gòu)買便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和服務(wù)，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財(cái)務(wù)保障。”最終目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險(xiǎn)的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時(shí)提供保險(xiǎn)保障和理財(cái)方案或進(jìn)行全面理財(cái)規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤妗?yōu)質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)保障和投資理財(cái)服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國(guó)內(nèi)前七大人壽保險(xiǎn)集團(tuán)，2020年成為國(guó)內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)。”金盛目標(biāo)“成為財(cái)務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠(chéng)、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會(huì)等都以提供全面的投資理財(cái)服務(wù)作為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個(gè)公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的差別，同樣保險(xiǎn)公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場(chǎng)

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國(guó)，中資公司中國(guó)壽股份“推進(jìn)國(guó)際一流壽險(xiǎn)公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長(zhǎng)增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國(guó)際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國(guó)際A級(jí)企業(yè)，成為中國(guó)乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國(guó)際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國(guó)內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的，國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對(duì)技術(shù)的追求。保險(xiǎn)屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“專業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識(shí)型人壽保險(xiǎn)公司”較有特色。產(chǎn)品開發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢(shì)將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場(chǎng)的重要技術(shù)。我國(guó)壽險(xiǎn)技術(shù)較國(guó)際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買的產(chǎn)品買不到，同時(shí)保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險(xiǎn)需求與供給之間的不平衡，在保險(xiǎn)市場(chǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的背景下，擯棄惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)乃至人才的競(jìng)爭(zhēng)才是未來(lái)保險(xiǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。

5.對(duì)生存、成長(zhǎng)和贏利的關(guān)注

中國(guó)人壽目標(biāo)中包括“成長(zhǎng)增值型”；平安“以價(jià)值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長(zhǎng)性強(qiáng)、富有特色的一流保險(xiǎn)企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險(xiǎn)公司”，太平洋安泰“以卓越的績(jī)效，提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)服務(wù)，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營(yíng)理念”。可以看出，公司價(jià)值最大化是保險(xiǎn)公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會(huì)因一味追求利潤(rùn)最大化或是盲目擴(kuò)張市場(chǎng)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價(jià)值觀

泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場(chǎng)青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠(chéng)于心，外信于行’的核心價(jià)值觀”。除公司多提到誠(chéng)信這個(gè)保險(xiǎn)業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價(jià)值觀中加入不少中國(guó)傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價(jià)值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào)，并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬(wàn)事興’的完美境界”。基本信念、價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)、人員工作的共同信念，一個(gè)得到員工和客戶認(rèn)可的公司價(jià)值觀可以加強(qiáng)公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會(huì)“依托全球領(lǐng)先的專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒有指出自己的優(yōu)勢(shì)，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢(shì)，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的環(huán)境，意識(shí)到自身的威脅識(shí)別出機(jī)會(huì)。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國(guó)人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行粗略總結(jié)。

8.對(duì)公眾形象、社會(huì)影響的關(guān)注

生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價(jià)值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營(yíng)理念，英大人壽“發(fā)揚(yáng)‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶、成就員工、回報(bào)股東、回饋社會(huì)，爭(zhēng)取為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會(huì)公益事業(yè)，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價(jià)值觀。公司利益和社會(huì)利益的矛盾與一致，社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)是保險(xiǎn)公司必須面對(duì)平衡的難題，一味強(qiáng)調(diào)其一都會(huì)將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對(duì)雇員的關(guān)注

正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費(fèi)者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險(xiǎn)公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會(huì)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國(guó)華人壽將”力爭(zhēng)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的最能為客戶、員工、股東創(chuàng)造價(jià)值的金融保險(xiǎn)集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠(chéng)度是公司長(zhǎng)期儲(chǔ)備人才的保障，人才的競(jìng)爭(zhēng)又是公司競(jìng)爭(zhēng)的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險(xiǎn)公司中一類特殊的人員是保險(xiǎn)營(yíng)銷員，保險(xiǎn)營(yíng)銷員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷員流動(dòng)性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時(shí)客戶源也隨營(yíng)銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)。保險(xiǎn)營(yíng)銷員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時(shí)保險(xiǎn)公司也要重視營(yíng)銷員的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時(shí)側(cè)重點(diǎn)各有不同，如注重產(chǎn)品類型、關(guān)注市場(chǎng)開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價(jià)值的過(guò)程中欲培養(yǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上存在的差別。通過(guò)對(duì)我國(guó)壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點(diǎn)：按照市場(chǎng)占有率區(qū)分，市場(chǎng)占有率高的公司（中國(guó)人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強(qiáng)調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國(guó)際化看齊、綜合服務(wù)平臺(tái)、追求卓越等，中小公司更多強(qiáng)調(diào)提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強(qiáng)調(diào)提供專業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強(qiáng)調(diào)社會(huì)效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對(duì)較多。

(二)實(shí)際問(wèn)題體現(xiàn)

保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略要看它們公開信息中的明確闡述，更要關(guān)注公司的實(shí)際運(yùn)行情況。從2008年人壽保險(xiǎn)公司原保費(fèi)收入分析，國(guó)壽股份一家占到市場(chǎng)總保費(fèi)收入的40.28%，前五家壽險(xiǎn)公司的保費(fèi)收入占總保費(fèi)收入的78.54%。市場(chǎng)份額差距顯著、外資公司背景差別大，按理保險(xiǎn)公司各自資源優(yōu)劣勢(shì)有很大不同，公司戰(zhàn)略目標(biāo)也應(yīng)有自身特色，但從我國(guó)目前情況看，公司戰(zhàn)略雷同現(xiàn)象卻較嚴(yán)重。而且雷同的戰(zhàn)略導(dǎo)致了雷同的行動(dòng)。近兩年井噴式增長(zhǎng)的投連險(xiǎn)大大壓縮了保險(xiǎn)的保障成分，許多保險(xiǎn)公司盲目跟隨資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)暫時(shí)保費(fèi)規(guī)模的虛增長(zhǎng)，但隨股市的下跌出現(xiàn)虧損、不負(fù)責(zé)的承諾予投保人的收益無(wú)法實(shí)現(xiàn)，破壞消費(fèi)者眼中保險(xiǎn)業(yè)形象的同時(shí)更損壞了保險(xiǎn)公司的品牌。沒有一個(gè)正確的指導(dǎo)戰(zhàn)略，不負(fù)責(zé)任地盲目跟隨，無(wú)法培養(yǎng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，如此下去只能使得其市場(chǎng)份額逐步縮小，毫無(wú)發(fā)展前途。

總體來(lái)看，我國(guó)壽險(xiǎn)公司要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)該加大戰(zhàn)略建設(shè)的力度，放遠(yuǎn)眼光實(shí)施戰(zhàn)略管理。在有確定合理戰(zhàn)略的前提下制定各職能戰(zhàn)略，指導(dǎo)人才引進(jìn)、業(yè)務(wù)開發(fā)與運(yùn)行、公司治理等具體行為。通過(guò)制定適合公司實(shí)情的戰(zhàn)略、完成戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)價(jià)結(jié)果，用戰(zhàn)略管理的方法管理公司，指導(dǎo)公司向著既定戰(zhàn)略發(fā)展。

第3篇

證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，只是在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)提及風(fēng)險(xiǎn)防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來(lái)幾年證券公司的發(fā)展目標(biāo)。至于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無(wú)從談起，證券公司的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1證券公司進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，缺乏對(duì)戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)或不確定性進(jìn)行的分析。

1.2風(fēng)險(xiǎn)管理也只是基于業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)控制，是為保障市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理。

1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實(shí)施措施，難以直接落實(shí)到具體的工作計(jì)劃中。而且也缺乏根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)識(shí)別和評(píng)估，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對(duì)證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對(duì)資源的合理利用、配置和管理。如對(duì)資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的總體構(gòu)想

2.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵和意義。

2.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵。

2.1.1.1對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施方案中的未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的識(shí)別，并采取科學(xué)的決策方法和風(fēng)險(xiǎn)管理措施來(lái)避免或降低戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)。以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的最有效辦法；

2.1.1.2對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長(zhǎng)期的角度和戰(zhàn)略的高度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和體系建設(shè)進(jìn)行良好的規(guī)劃，確定實(shí)施方案，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本配置，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在未來(lái)三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，就成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的意義。

2.1.2.1有助于對(duì)未來(lái)的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；

2.1.2.2對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)提前采取應(yīng)對(duì)措施，有助于減少或避免未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)損失；

2.1.2.3有助于成體系地對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)加以有效地管理和利用，使風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而促進(jìn)收益的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

2.1.2.4有助于減少被動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備，減少風(fēng)險(xiǎn)資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動(dòng)性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建設(shè)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理策略等部分。

2.2.1.1風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略一方面是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理，另一方面是是風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定經(jīng)濟(jì)資本配置、對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、制定風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.1.1.1行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。證券市場(chǎng)是一個(gè)起伏波動(dòng)比較大的市場(chǎng)，而我國(guó)的證券市場(chǎng)更是一個(gè)發(fā)展時(shí)間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場(chǎng)，經(jīng)常是牛短熊長(zhǎng)，而且風(fēng)險(xiǎn)極大。我國(guó)的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務(wù)只能面對(duì)證券市場(chǎng)。在股票市場(chǎng)只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)證券自營(yíng)和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)只能在行情處于牛市時(shí)期才能獲得理想的利潤(rùn)，而在熊市時(shí)期，證券公司被迫壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模、緊縮開支，長(zhǎng)期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營(yíng)狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)抵消這種市場(chǎng)劇烈波動(dòng)對(duì)證券公司經(jīng)營(yíng)造成的沖擊。在市場(chǎng)的不同時(shí)期，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好可適當(dāng)寬松，風(fēng)險(xiǎn)容忍度可適當(dāng)提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)是在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。為了適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險(xiǎn)管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來(lái)三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.2.1.1.2業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，科學(xué)分析每一種業(yè)務(wù)（包括自營(yíng)、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)所帶來(lái)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，分析這種機(jī)會(huì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學(xué)合理地在各種業(yè)務(wù)間進(jìn)行配置，從而實(shí)現(xiàn)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時(shí)，會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，在正常情況下會(huì)提升證券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。但是，由于對(duì)新業(yè)務(wù)缺乏成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，存在風(fēng)險(xiǎn)管理能力不相適應(yīng)的可能性。如果新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風(fēng)險(xiǎn)。而且，在未經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和經(jīng)濟(jì)資本配置的情況下，業(yè)務(wù)過(guò)于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔(dān)了過(guò)多業(yè)務(wù)類型的風(fēng)險(xiǎn)。因此，業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和經(jīng)濟(jì)資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要將長(zhǎng)期利益與短期利益有機(jī)結(jié)合，局部利益與全局利益有機(jī)結(jié)合，并將之具體落實(shí)到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確確定針對(duì)證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各種風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，以此來(lái)作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要基調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.1.1.3技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來(lái)越重要的管理基礎(chǔ)和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對(duì)業(yè)務(wù)的正常開展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等起到了重要的促進(jìn)作用，對(duì)信息系統(tǒng)帶來(lái)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，而且對(duì)采用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風(fēng)險(xiǎn)。激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等，品牌的影響力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的前景。因此，證券公司應(yīng)當(dāng)積極培育品牌優(yōu)勢(shì)，防范各種對(duì)品牌造成不利影響的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.5競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)。證券行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，同業(yè)之間爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額，積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，取得在競(jìng)爭(zhēng)中的先發(fā)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的市場(chǎng)壓力導(dǎo)致的短期行為，防止惡性競(jìng)爭(zhēng)，防止為了爭(zhēng)奪業(yè)務(wù)、爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額而采取的違規(guī)行為，同時(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡性競(jìng)爭(zhēng)行為要有應(yīng)對(duì)措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.6客戶風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權(quán)意識(shí)和議價(jià)能力也日益增強(qiáng)，如果證券公司的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場(chǎng)資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來(lái)監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。因此，必須對(duì)客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育。

2.2.1.1.7財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等多種風(fēng)險(xiǎn)。這些都可能對(duì)證券公司的競(jìng)爭(zhēng)能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購(gòu)并、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置等，對(duì)證券公司經(jīng)營(yíng)都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營(yíng)實(shí)力。購(gòu)并能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模，顯著提高市場(chǎng)份額。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置在市場(chǎng)處于牛市階段，隨著業(yè)務(wù)的迅速增加，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)有利于擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高市場(chǎng)份額，但是在市場(chǎng)處于熊市階段，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)就有可能帶來(lái)虧損。

2.2.1.2風(fēng)險(xiǎn)管理策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略是風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定風(fēng)險(xiǎn)成本即經(jīng)濟(jì)資本成本等。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)確定識(shí)別、評(píng)估、量化各種風(fēng)險(xiǎn)的基本原則和方法，明確經(jīng)濟(jì)資本配置的具體方法和運(yùn)用原則。

證券公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)爭(zhēng)份額、創(chuàng)新業(yè)務(wù)搶先機(jī)，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。總體來(lái)講證券公司是風(fēng)險(xiǎn)厭惡者。但是對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)講，證券公司又是風(fēng)險(xiǎn)的積極承擔(dān)者。證券公司的整體風(fēng)險(xiǎn)與收益趨于平衡。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相對(duì)于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對(duì)某種風(fēng)險(xiǎn)的管理能力，或者能夠通過(guò)提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平來(lái)獲得風(fēng)險(xiǎn)收益溢價(jià)，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對(duì)較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，作為主要的利潤(rùn)來(lái)源，就是目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。而非目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司在經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)和承擔(dān)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中所承擔(dān)的附屬或伴生性風(fēng)險(xiǎn)。此類風(fēng)險(xiǎn)不能形成證券公司的利潤(rùn)來(lái)源，也不是證券公司風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)勢(shì)所在，或者風(fēng)險(xiǎn)管理的成本過(guò)高，證券公司需要因此放棄部分目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。此外還可以采取對(duì)沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

2.2.1.2.1風(fēng)險(xiǎn)類型策略。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和其它風(fēng)險(xiǎn)。總體的風(fēng)險(xiǎn)策略是有效降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)格控制操作風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)密防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

A．市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)策略。只要有市場(chǎng)波動(dòng)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就始終存在，不可能完全消除，只能通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理措施加以有效降低。而且由于風(fēng)險(xiǎn)具有雙側(cè)性，既能帶來(lái)?yè)p失也能帶來(lái)收益。尤其是當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期時(shí)，收益往往大于風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)末期或者負(fù)向波動(dòng)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)往往大于收益。采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對(duì)沖、補(bǔ)償?shù)取?/p>

限額管理包括風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額、經(jīng)濟(jì)資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對(duì)限額應(yīng)當(dāng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境較好時(shí)，市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風(fēng)險(xiǎn)，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當(dāng)增加。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境趨于惡化時(shí)，市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)末期或負(fù)向波動(dòng)周期時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)大于收益，限額需要適當(dāng)減少。限額的確定需要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)狀況、資本規(guī)模、承受能力、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理能力等因素來(lái)確定，主要的計(jì)量基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)資本限額。

資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務(wù)組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、股票承擔(dān)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不同，當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)加大，甚至負(fù)向波動(dòng)時(shí)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度。資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)資組合理論。但是對(duì)于業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)主要是經(jīng)濟(jì)資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)狀況、經(jīng)濟(jì)資本配置額度、資產(chǎn)限額、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資產(chǎn)組合；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對(duì)沖和轉(zhuǎn)移是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要補(bǔ)充手段。

B．操作風(fēng)險(xiǎn)策略。操作風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不同，并不能直接帶來(lái)收益。尤其是對(duì)于單個(gè)客戶和單筆業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生將直接帶來(lái)?yè)p失。因此需要嚴(yán)格防范。但由于市場(chǎng)在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠(yuǎn)不可能超過(guò)業(yè)務(wù)實(shí)際的需要，只能是根據(jù)實(shí)際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)種類不斷增加，機(jī)構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)是不可能的。完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)所需要花費(fèi)的的成本可能會(huì)超過(guò)了業(yè)務(wù)發(fā)展的承受能力。只要能通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)控管理，實(shí)現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。因此，針對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)也要確定合理的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。在市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期，尤其是初、中期時(shí)，積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、機(jī)構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔(dān)了更多的操作風(fēng)險(xiǎn)。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大必須以相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力作保障。

C．流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)策略。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司無(wú)力為負(fù)債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分，通過(guò)對(duì)流動(dòng)性進(jìn)行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負(fù)債等多方面對(duì)流動(dòng)性進(jìn)行綜合管理。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營(yíng)成本。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的危害性很大，必須嚴(yán)密防范。但是，由于流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是各種風(fēng)險(xiǎn)綜合作用的結(jié)果，因此，流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理必須與其他風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合起來(lái)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的方法主要有，流動(dòng)性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測(cè)試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風(fēng)險(xiǎn)特性策略。不同的業(yè)務(wù)有不同的風(fēng)險(xiǎn)特性，如低風(fēng)險(xiǎn)低收益、高風(fēng)險(xiǎn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)高收益、高風(fēng)險(xiǎn)低收益等（見圖1），面對(duì)不同特性的風(fēng)險(xiǎn)隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的損失之外，還應(yīng)當(dāng)采取一系列的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，如風(fēng)險(xiǎn)控制、化解、分散、對(duì)沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補(bǔ)償?shù)却胧档妥C券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度，降低風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。

A．針對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)在市場(chǎng)環(huán)境允許的情況下，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，并采取積極擴(kuò)大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤(rùn)基礎(chǔ)，如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)等；

B．針對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)積極擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，成為利潤(rùn)來(lái)源的重要補(bǔ)充，如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、固定收益業(yè)務(wù)、投資顧問(wèn)業(yè)務(wù)、套利業(yè)務(wù)等；

C．針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資本配置計(jì)劃和市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，及時(shí)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獲取較高的市場(chǎng)利潤(rùn)。如證券投資業(yè)務(wù)、直投業(yè)務(wù)等；為了降低風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)當(dāng)采取資產(chǎn)組合管理的辦法來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、加強(qiáng)保障措施等進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，提高風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力等措施。

D．針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，一般應(yīng)當(dāng)采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對(duì)沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務(wù)。

2.2.1.2.3市場(chǎng)角色策略。根據(jù)證券公司在市場(chǎng)中所處的角色，可以將業(yè)務(wù)分為買方業(yè)務(wù)和賣方業(yè)務(wù)。相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也可以分為買方風(fēng)險(xiǎn)和賣方風(fēng)險(xiǎn)。買方風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高，賣方風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。作為買方角色參與市場(chǎng)，如證投、固定收益、承購(gòu)包銷、融資融券等，將承擔(dān)價(jià)格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對(duì)手方違約風(fēng)險(xiǎn)等，涉及到市場(chǎng)、信用、操作風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。作為賣方角色參與市場(chǎng)，將承擔(dān)員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔(dān)協(xié)同監(jiān)管責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)，涉及到操作、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資顧問(wèn)、研究咨詢等。

風(fēng)險(xiǎn)管理策略體系是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的延伸，由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問(wèn)題資產(chǎn)的處理應(yīng)當(dāng)由資產(chǎn)保全委員會(huì)統(tǒng)一管理。

2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)當(dāng)納入到全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系之中，在董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)層風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下進(jìn)行管理。

2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理流程體系包括：識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)測(cè)、報(bào)告、預(yù)警、處置、經(jīng)濟(jì)資本配置及考核等。

2.2.3.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于證券公司運(yùn)營(yíng)的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)，并與市場(chǎng)、操作、信用、流動(dòng)性等風(fēng)險(xiǎn)交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶、品牌、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)等多個(gè)方面進(jìn)行識(shí)別。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)形的，因此難以量化。對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，應(yīng)當(dāng)首先由證券公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理專家對(duì)一些技術(shù)性較強(qiáng)的假設(shè)條件進(jìn)行審核，例如整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、利率的變化及預(yù)期、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對(duì)各種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評(píng)估，據(jù)此進(jìn)行優(yōu)先排序并制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實(shí)施方案。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評(píng)估其是否與證券公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之后，無(wú)論成功與否，證券公司都應(yīng)當(dāng)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案的執(zhí)行效果進(jìn)行深入分析、客觀評(píng)估、認(rèn)真總結(jié)并提出改進(jìn)措施等。

針對(duì)未來(lái)不確定的經(jīng)濟(jì)、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評(píng)估有利、正常和不利的市場(chǎng)條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案可能產(chǎn)生的影響。

2.2.3.2監(jiān)測(cè)、報(bào)告、預(yù)警和處置。證券公司應(yīng)當(dāng)采用定期（每月或季度）自我評(píng)估的辦法，來(lái)檢驗(yàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效實(shí)施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應(yīng)當(dāng)對(duì)評(píng)估結(jié)果的連續(xù)性和波動(dòng)性進(jìn)行長(zhǎng)期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測(cè)，以便及時(shí)掌握市場(chǎng)變化、運(yùn)營(yíng)狀況的變化，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)為實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所承受的風(fēng)險(xiǎn)。董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層應(yīng)當(dāng)定期審議戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析和監(jiān)測(cè)報(bào)告，對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)隱患或風(fēng)險(xiǎn)事件，應(yīng)當(dāng)及時(shí)做出反應(yīng)，進(jìn)入報(bào)告和預(yù)警流程，并按照風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)由負(fù)責(zé)部門擬定風(fēng)險(xiǎn)處置措施，并報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)。

2.2.3.3經(jīng)濟(jì)資本配置及考核。對(duì)資本這一主要資源進(jìn)行合理配置是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心目標(biāo)之一，也是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要方法。為了實(shí)現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務(wù)所面臨的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以及這種機(jī)會(huì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；其次要分析這些風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失；然后分析這種增長(zhǎng)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)成本之間的平衡關(guān)系；最后要在考慮風(fēng)險(xiǎn)成本、機(jī)會(huì)成本和經(jīng)營(yíng)成本的情況下，在各種業(yè)務(wù)品種之間進(jìn)行合理配置。一種業(yè)務(wù)在短期內(nèi)也許增長(zhǎng)迅猛，但在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，這種業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)就會(huì)受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想之中，進(jìn)而落實(shí)到工作計(jì)劃中去。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)主要考慮前三種主要風(fēng)險(xiǎn)。在這三種不同類型的風(fēng)險(xiǎn)和不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風(fēng)險(xiǎn)。資本配置運(yùn)用到全面風(fēng)險(xiǎn)管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)資本配置。

風(fēng)險(xiǎn)包括潛在損失和收益波動(dòng)。從損失的角度來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)包括了預(yù)期損失、非預(yù)期損失和極端損失。預(yù)期損失是證券公司在現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理水平下，正常經(jīng)營(yíng)所必然發(fā)生的損失。而可接受的預(yù)期損失是指預(yù)期損失在證券公司經(jīng)營(yíng)成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對(duì)證券公司的盈利能力不構(gòu)成實(shí)質(zhì)性影響的預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)生的損失。非預(yù)期損失是指由于市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過(guò)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，可以通過(guò)控制、化解、轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償、分散、配置等方法是風(fēng)險(xiǎn)得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過(guò)同業(yè)平均水平的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營(yíng)可能面臨的重大損失。

經(jīng)濟(jì)資本是在一定置信水平下的用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失的資本準(zhǔn)備，數(shù)量上應(yīng)該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險(xiǎn)價(jià)值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會(huì)規(guī)定最低為3）。VAR的計(jì)算需要考慮相關(guān)系數(shù)和邊際VAR的貢獻(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)資本配置需要依據(jù)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本回報(bào)率（即RAROC）來(lái)進(jìn)行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項(xiàng)投資的預(yù)期收入減去預(yù)期損失與其所占用經(jīng)濟(jì)資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對(duì)其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)所要求的回報(bào)率。經(jīng)濟(jì)資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)防范，以及風(fēng)險(xiǎn)分散化的要求，考核經(jīng)濟(jì)資本配置的效果時(shí)，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風(fēng)險(xiǎn)的變化情況。在（股東）預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資本配置（即上行）；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，需要進(jìn)行修正，修正的主要依據(jù)就是各項(xiàng)業(yè)務(wù)所占用的經(jīng)濟(jì)資本的成本，即SVA，其實(shí)際含義是各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行著眼于長(zhǎng)期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)濟(jì)資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理及收益須經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的指導(dǎo)思想，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務(wù)之間的有效配置和平衡，全面風(fēng)險(xiǎn)管理在于整合證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，證券公司內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理部協(xié)同各業(yè)務(wù)主管部門制定經(jīng)濟(jì)資本配置標(biāo)準(zhǔn)及其考核辦法。

經(jīng)濟(jì)資本配置要折算為風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額。經(jīng)過(guò)調(diào)整的經(jīng)濟(jì)資本配置目標(biāo)需要折算為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額，從而對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施限額管理。

2.2.4技術(shù)體系。為了進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，必須對(duì)現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行完善和改造。尤其是對(duì)經(jīng)濟(jì)資本配置的管理，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，應(yīng)當(dāng)著手建立操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)庫(kù)，提高操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的科學(xué)性。

2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)文化和風(fēng)險(xiǎn)管理文化的指導(dǎo)思想。

2.2.5.1確定共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)有穩(wěn)定的目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，形成證券公司共同的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀，這就是風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理文化的集合就形成了風(fēng)險(xiǎn)管理文化體系。在這個(gè)體系之下，用風(fēng)險(xiǎn)管理文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)決策。具體的運(yùn)用包括：培訓(xùn)、資格認(rèn)證、考核標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想等。

2.2.5.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理要處理好三大關(guān)系：①風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)既代表了正收益也代表了負(fù)損失，風(fēng)險(xiǎn)管理就是要控制負(fù)損失，獲取正收益。收益與風(fēng)險(xiǎn)是相匹配的，高收益就可能帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)，收益是有限的而風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)限的，高風(fēng)險(xiǎn)不僅有可能損失掉過(guò)去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風(fēng)險(xiǎn)不等于收益，承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)不一定就能獲得收益，過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)就意味著賭博。不過(guò)，風(fēng)險(xiǎn)也不等于損失。風(fēng)險(xiǎn)是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個(gè)體來(lái)講以及從短期來(lái)講承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不一定會(huì)造成損失，但從整體來(lái)講或從中長(zhǎng)期角度來(lái)講，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在帶來(lái)收益的同時(shí)也帶來(lái)了損失，如果承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)適度，而且實(shí)現(xiàn)了有效地風(fēng)險(xiǎn)管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)理想的收益。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理既要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范，也要實(shí)現(xiàn)積極地風(fēng)險(xiǎn)管理。②風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控的關(guān)系。內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制如果失效，將導(dǎo)致管理混亂，風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因?yàn)椋瑑?nèi)部控制著重強(qiáng)調(diào)的是對(duì)規(guī)范的把握和控制。而風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對(duì)證券公司整體風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估，采取對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和補(bǔ)償措施，實(shí)施對(duì)資本的有效配置以提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅要解決不應(yīng)該做什么的問(wèn)題，還應(yīng)該解決應(yīng)該做什么，再到如何做。③風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段，發(fā)展是目的。全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展是相輔相成的關(guān)系。只有做好風(fēng)險(xiǎn)管理才能保障了企業(yè)價(jià)值的有效積累，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實(shí)際問(wèn)題和困難，才能真正做好風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.5.3風(fēng)險(xiǎn)文化。風(fēng)險(xiǎn)文化是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。應(yīng)當(dāng)形成一系列的文化理念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，組成較為完善的文化體系。

——通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段不是目的，但是企業(yè)價(jià)值或股東價(jià)值必須通過(guò)有效地風(fēng)險(xiǎn)管理來(lái)創(chuàng)造。

——要在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配。

——風(fēng)險(xiǎn)管理有助于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效機(jī)制：即員工及股東價(jià)值回報(bào)。

——全員風(fēng)險(xiǎn)管理與全員發(fā)展，防范風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，管理風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，促進(jìn)發(fā)展人人有責(zé)。

——審慎對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)。

——占用資源、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)就意味著機(jī)會(huì)損失，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)需要付出代價(jià)。

——風(fēng)險(xiǎn)管理要做到防患于未然，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的早期識(shí)別、預(yù)警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無(wú)法用收益來(lái)彌補(bǔ)。

3.結(jié)論

隨著證券市場(chǎng)的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風(fēng)險(xiǎn)管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國(guó)際上比較成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理理論，結(jié)合證券公司的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)管理需要，初步形成了證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是這個(gè)理論體系的一個(gè)有機(jī)組成部分，也是證券公司當(dāng)前實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)勢(shì)在必行。本文略去了計(jì)量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實(shí)用。

參考文獻(xiàn)

［1］《風(fēng)險(xiǎn)管理》，銀行從業(yè)人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

［2］《金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架》，陳中陽(yáng)，中國(guó)金融出版社，2006年

［3］《金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理與價(jià)值創(chuàng)造》，格哈德.施羅克著，賈維國(guó)譯，中國(guó)人民大學(xué)出版社2006年

第4篇

本文著重分析了公司戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系，通過(guò)探析兩者的內(nèi)在聯(lián)系，提出了項(xiàng)目管理與公司戰(zhàn)略相結(jié)合的具體措施，解決了項(xiàng)目管理與公司戰(zhàn)略的矛盾，為公司發(fā)展提供了新的思路。

關(guān)鍵詞:

公司戰(zhàn)略;項(xiàng)目管理;協(xié)調(diào);措施

引言

公司戰(zhàn)略是公司發(fā)展的方向，而項(xiàng)目則是公司發(fā)展的動(dòng)力。兩者既可以聯(lián)系統(tǒng)一同時(shí)也需要?jiǎng)澐纸缦蕖Ｔ诠緫?zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目管理是其保障，如何把握兩者的內(nèi)在聯(lián)系辯證統(tǒng)一促進(jìn)其有機(jī)契合是每個(gè)公司都值得思考的問(wèn)題。鑒于此，本文通過(guò)對(duì)研究分析，重點(diǎn)探討了基于項(xiàng)目管理的公司戰(zhàn)略實(shí)施。

一、公司戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理的聯(lián)系

公司戰(zhàn)略在公司發(fā)展過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用，是實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)規(guī)劃。而公司項(xiàng)目則是公司發(fā)展源源不斷的動(dòng)力，是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體載體。由此可見公司項(xiàng)目是公司戰(zhàn)略有效實(shí)施的保障，因此將項(xiàng)目管理與公司戰(zhàn)略良好的結(jié)合能夠促進(jìn)公司快速穩(wěn)定的發(fā)展。

二、公司項(xiàng)目管理體系的構(gòu)建

公司項(xiàng)目管理概念最早提出是基于項(xiàng)目型公司在實(shí)施項(xiàng)目過(guò)程中制定的“配套式管理模式”，但是隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步，項(xiàng)目管理已經(jīng)不僅僅局限于公司項(xiàng)目長(zhǎng)期性的管理規(guī)劃，而是逐漸向公司其他活動(dòng)延展，久而久之就構(gòu)建起了一定的項(xiàng)目管理體系，具體包括以下幾點(diǎn)。

(1)建立公司資源庫(kù)。

在公司發(fā)展過(guò)程中，資源作為主要的約束條件，解決資源問(wèn)題是每個(gè)公司都會(huì)面臨的問(wèn)題。因此為了契合公司戰(zhàn)略的實(shí)施，在項(xiàng)目管理中首先就要建立起評(píng)審公司資源詳情的資源庫(kù)，這樣的措施為公司進(jìn)行自我診斷提供了便利。

(2)工作程序標(biāo)準(zhǔn)化。

公司戰(zhàn)略既有長(zhǎng)期戰(zhàn)略同時(shí)也有短期戰(zhàn)略，但是無(wú)論哪種性質(zhì)的戰(zhàn)略都需要按照已定的程序有條不紊的進(jìn)行。因此在公司項(xiàng)目管理中，工作程序標(biāo)準(zhǔn)化是解決項(xiàng)目實(shí)施與公司戰(zhàn)略矛盾的有效措施。

(3)組織結(jié)構(gòu)扁平化。

在項(xiàng)目管理中應(yīng)當(dāng)采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)項(xiàng)目之間應(yīng)該形成良好的溝通機(jī)制，從而處理好項(xiàng)目間的矛盾，促進(jìn)企業(yè)文化由階級(jí)文化向團(tuán)隊(duì)文化的轉(zhuǎn)變。

(4)責(zé)權(quán)的分配和界定。

在公司管理中，責(zé)權(quán)的分配和界定是保證公司正常運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵，因此在項(xiàng)目管理中也應(yīng)當(dāng)注重責(zé)權(quán)的分配和界定，要以權(quán)責(zé)對(duì)等，明確目標(biāo)為原則，合理分配項(xiàng)目主管與部門主管間的權(quán)利。

三、公司戰(zhàn)略的特征

公司戰(zhàn)略具有很大維度，是公司一系列戰(zhàn)略的統(tǒng)稱如:發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等等。因此公司戰(zhàn)略的特征也具有普遍性，即公司各種戰(zhàn)略特性的綜合化外顯。經(jīng)過(guò)總結(jié)得出公司戰(zhàn)略的一般特征如下:

(1)整體性。

根據(jù)戰(zhàn)略的概念就可以理解，公司的戰(zhàn)略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待公司的發(fā)展前景，而不是拘于某一隅。它是相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)眼下的形式，基于自身的職業(yè)素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)所做出大致判斷，并不能細(xì)分到具體的工作中去，因此戰(zhàn)略普遍都具有整體性。

(2)長(zhǎng)期性。

公司的發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程是漫長(zhǎng)的不是一蹴而就的，他需要公司員工要有鍥而不舍的公司家精神，也需要公司員工的共同努力。這就決定了公司戰(zhàn)略的長(zhǎng)期性。

(3)適應(yīng)性。

戰(zhàn)略的適應(yīng)性也可以稱作為調(diào)整性。公司在發(fā)展過(guò)程中，難免會(huì)遇到一些不曾料想得突發(fā)事故，這些事故可能是公司內(nèi)部的(如資金問(wèn)題)，也有可能是公司外部的(如經(jīng)濟(jì)危機(jī))，總之這系列的事故都會(huì)影響公司的發(fā)展方向。當(dāng)面對(duì)這些事故的時(shí)候，公司管理者會(huì)通過(guò)對(duì)形式的判斷從新制定或調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略，這就是公司戰(zhàn)略所具有的適應(yīng)性。

四、基于項(xiàng)目管理的公司戰(zhàn)略實(shí)施策略

1．公司戰(zhàn)略管理原則

(1)順應(yīng)形勢(shì)的原則。

正所謂順天者昌，在公司戰(zhàn)略制定過(guò)程中也無(wú)可厚非的要考慮社會(huì)形勢(shì)的因素，只有在對(duì)時(shí)事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政府的經(jīng)濟(jì)政策等問(wèn)題，從提出能夠適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的戰(zhàn)略，才能保證公司戰(zhàn)略的科學(xué)性。

(2)全程監(jiān)控管理原則。

對(duì)公司戰(zhàn)略的監(jiān)管工作是公司戰(zhàn)略管理中十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。因?yàn)椋瑧?zhàn)略的制定、管理評(píng)估、修正調(diào)整等一些活動(dòng)，本來(lái)就屬于一個(gè)有序的完整的公司戰(zhàn)略管理流程，既不能交換順序進(jìn)行同樣也缺一不可。因此在公司戰(zhàn)略管理工作開展過(guò)程中，必須也要注意對(duì)其工作展開的具體活動(dòng)做好監(jiān)管。

(3)全員參與原則。

對(duì)公司戰(zhàn)略的落實(shí)少不了公司組織的密切配合，需要各個(gè)部門的相互協(xié)作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰(zhàn)略是不可能實(shí)現(xiàn)的。因此在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，必須要調(diào)動(dòng)起員工的積極性，鼓勵(lì)員工勤奮工作，讓公司全員參與到戰(zhàn)略的落實(shí)工作中去，獻(xiàn)言獻(xiàn)策，拼搏進(jìn)取。

(4)反饋調(diào)整原則。

隨著戰(zhàn)略措施的不斷推進(jìn)，可能由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境、社會(huì)經(jīng)濟(jì)情況、政府實(shí)施的政策等因素的改變，會(huì)使得公司既定戰(zhàn)略與實(shí)際形勢(shì)相悖。

2．公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程

(1)首次確定公司的發(fā)展宗旨、戰(zhàn)略目標(biāo)。

這一步是基于公司管理者對(duì)公司發(fā)展前景的初步判斷，這樣的判斷是公司管理者的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實(shí)上也為公司發(fā)展方向的從新思考提供了思路。公司各層管理人員可以順著這個(gè)思路，做更多積極的思考。

(2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析。

這里所說(shuō)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境就是常說(shuō)的公司外部環(huán)境即宏觀環(huán)境其主要分為三個(gè)大的部分:整個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)情況即行業(yè)的整體行情、國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境。只有通過(guò)這三個(gè)方面問(wèn)題的具體分析，公司才可以準(zhǔn)確的把握行業(yè)的整體形勢(shì)，以及未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。以下就是對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的具體分析項(xiàng)目:①對(duì)政治環(huán)境的具體分析。由于我國(guó)帶有社會(huì)主義色彩的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)具有的特性決定，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)離不開政府相關(guān)政策的支持。即政治環(huán)境在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中起到主導(dǎo)性作用，因此這就要求公司在制定戰(zhàn)略時(shí)，首先就應(yīng)該對(duì)我國(guó)政治環(huán)境有清晰的認(rèn)識(shí)，這樣才能保證戰(zhàn)略的可操作性。②對(duì)法律環(huán)境的準(zhǔn)確把握。法律是約束社會(huì)公民與社會(huì)公司最有效的武器。一家公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必然也是基于遵紀(jì)守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的公司只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉公司三鹿公司就是典型的例子，它的產(chǎn)品與質(zhì)量監(jiān)管協(xié)會(huì)的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家公司的發(fā)展必須要知法懂法、遵紀(jì)守法，只有對(duì)法律環(huán)境的深刻認(rèn)識(shí)，才可以避免公司走上歧途。③對(duì)技術(shù)環(huán)境的透析。當(dāng)今社會(huì)公司發(fā)展離不開技術(shù)的支持，沒有技術(shù)支持的公司，就好比沒有發(fā)動(dòng)機(jī)的游輪，沒有前進(jìn)的動(dòng)力于是隨波逐流最終湮沒在公司競(jìng)爭(zhēng)的深海之中。因此對(duì)社會(huì)技術(shù)環(huán)境即國(guó)家的科技機(jī)制、科技政策;以及行業(yè)的技術(shù)水平、發(fā)展趨勢(shì)等因素的思考，有利于公司對(duì)行業(yè)核心技術(shù)的掌握，從而在戰(zhàn)略上掌握主動(dòng)權(quán)。

(3)對(duì)發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展威脅的具體分析。

在通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)前景的深入分析后。公司通常可以發(fā)現(xiàn)一定的發(fā)展機(jī)會(huì)，但是往往機(jī)會(huì)和威脅相互依存的。在此時(shí)就要求公司決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當(dāng)?shù)娜∩幔瑥亩_保戰(zhàn)略的利益最大化。

五、結(jié)言

綜上所述公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施，離不開項(xiàng)目管理，而公司戰(zhàn)略的制定又需要結(jié)合項(xiàng)目管理細(xì)則慎重考慮發(fā)展方向，一言以蔽之項(xiàng)目管理的公司戰(zhàn)略實(shí)施能夠有效的提升公司競(jìng)爭(zhēng)力，從而穩(wěn)定公司的發(fā)展。

作者：趙玉臻 單位：青島科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

參考文獻(xiàn):

［1］(美)羅杰．A麥凱恩．博弈論—戰(zhàn)略分析入門［M］;機(jī)械工業(yè)出版社;2006(5)

［2］符定偉、毛曉明、戴波;跨國(guó)公司中國(guó)攻略［J］;機(jī)械工業(yè)出版社;2012(10)

第5篇

[關(guān)鍵詞]人力資源管理內(nèi)涵現(xiàn)狀原因策略

一、人力資源管理的內(nèi)涵

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置,通過(guò)對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過(guò)程,調(diào)動(dòng)員工的積極性,發(fā)揮員工的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定、員工的招募與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、員工流動(dòng)管理、員工關(guān)系管理、員工安全與健康管理等。即運(yùn)用現(xiàn)代管理方法,對(duì)人力資源的獲取(選人)、開發(fā)(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng),最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理強(qiáng)調(diào)在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的發(fā)展,要保證組織對(duì)人力資源的需求得到最大限度地滿足;要維護(hù)與激勵(lì)組織內(nèi)部人力資源,使其潛能得到最大限度地發(fā)揮;要能最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源,促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展。

二、人力資源管理現(xiàn)狀及其原因分析

我國(guó)企業(yè)人力資源管理中的問(wèn)題普遍表現(xiàn)在以下幾方面:

首先是人力資源開發(fā)與管理理念落后。我國(guó)企業(yè)中大多存在重視解決企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、資金、技術(shù)等問(wèn)題而忽視企業(yè)的人力資源問(wèn)題,認(rèn)為人力資源部門不懂技術(shù)與管理,甚至不清楚企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況,認(rèn)為人力資源僅僅是在需要時(shí)才發(fā)揮作用。而在人力資源管理人員的眼中,他們僅是政策的執(zhí)行者,甚至還被認(rèn)為是員工的對(duì)立者,他們遠(yuǎn)離生產(chǎn)與銷售,是被邊緣化的部門。于是企業(yè)出現(xiàn)重視員工的擁有和使用、忽視員工的激勵(lì)與培育,重視企業(yè)的制度執(zhí)行性而忽視企業(yè)內(nèi)部矛盾的協(xié)調(diào)等問(wèn)題。

其次是在人力資本投資不足。人力資本投資是投資者通過(guò)對(duì)人進(jìn)行一定的資本投入(貨幣資本或?qū)嵨?,增加或提高了人的智能和體能,這種勞動(dòng)力的提高最終反映在勞動(dòng)產(chǎn)出增加上。目前我國(guó)大部分企業(yè)管理人員缺乏人力資本的投資意識(shí),只關(guān)心眼前為企業(yè)補(bǔ)充人員,發(fā)放工資等,不敢輕易培訓(xùn)員工,只怕“為別人做嫁衣”,很少作長(zhǎng)期的人力資源預(yù)測(cè)、規(guī)劃和開發(fā)。

第三是管理模式單一,管理權(quán)限高度集中。有的企業(yè)要么由于機(jī)構(gòu)龐大,各部門、各行業(yè)不能根據(jù)各自業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)、難易程度等特點(diǎn),分門別類、靈活有效、有針對(duì)性地管理,從而造成責(zé)權(quán)分離,管人管事脫節(jié)。有的企業(yè)要么由于管理不民主,老板一言堂,權(quán)限過(guò)分集中,而忽視了制度建設(shè)。管理模式的單一與管理權(quán)限的高度集中都不利于人力資源管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

傳統(tǒng)人力資源管理的之所以淪落至此,與其自身的性質(zhì)和外部環(huán)境的有關(guān)。首先從自身來(lái)說(shuō),人力資源管理工作很難量化。這是由其本身的性質(zhì)決定的,人力資源的開發(fā)與管理工作并不具備經(jīng)濟(jì)學(xué)上的量化考核性,也無(wú)從找到人力資源管理與實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)之間的清晰的函數(shù)關(guān)系,這就直接導(dǎo)致了企業(yè)對(duì)人力資源管理的不重視。其次是人性管理的復(fù)雜性。人力資源管理的人員從事的是人的管理工作,合格的人力資源管理人員要具備關(guān)于人的心理、行為、本性的知識(shí),并且在此基礎(chǔ)上要能對(duì)人的心理和行為做測(cè)評(píng)以及技術(shù)分析,懂得怎么樣科學(xué)測(cè)量與分析,還要有職務(wù)分析的技術(shù)能力,這些是做好人力資源管理工作的基礎(chǔ)。但人性本身是復(fù)雜的,對(duì)人的分析難以真正做到客觀、公正,這就決定了人力資源管理本身就是一門難度較大的學(xué)問(wèn)。再次是人力資源管理工作的利益關(guān)系性。雖然人力資源管理遠(yuǎn)離生產(chǎn)銷售,但是其工作范圍與每個(gè)員工、每個(gè)利益主體的現(xiàn)實(shí)戚戚相關(guān)。在薪酬方面應(yīng)該是保證公正基礎(chǔ)上的效率優(yōu)先,人力資源管理在企業(yè)中扮演著平衡利益的重要角色,可以說(shuō)任何一條政策制度的制定都涉及到不同利益主體如股東、經(jīng)營(yíng)者、員工之間、部門之間的利益,這也決定了人力資源工作的復(fù)雜性。最后是人力資源管理在企業(yè)管理中的定位不準(zhǔn)確。這和以上分析的3條原因有關(guān),正因?yàn)槿肆Y源管理工作無(wú)法量化,其效果與企業(yè)發(fā)展沒有明確的函數(shù)關(guān)系以及人力資源管理的高難度性與復(fù)雜性,使得很多企業(yè)沒有準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到人力資源管理在企業(yè)管理中的重要性。

三、強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理的措施

首要的工作是制定留住人才的管理措施。這點(diǎn)的有效實(shí)施依賴企業(yè)樹立人力資源管理的新理念、創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展新環(huán)境,只有在這樣適宜人力資源管理大顯身手的環(huán)境中,留住人才的措施才能得到有效制定和實(shí)施,留住人才的措施包括:(1)建立合理的有競(jìng)爭(zhēng)力的分配機(jī)制,競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)作用明顯,考核合理有效,才能真正留得住人才。(2)建立科學(xué)的管理制度,創(chuàng)造有利于人才成長(zhǎng)的環(huán)境。以人為本的企業(yè)管理需要使每位員工人盡其能、實(shí)現(xiàn)員工的最大發(fā)展與獲得最大的利益,這就需要企業(yè)有一個(gè)科學(xué)完整的制度環(huán)境,在招聘、培養(yǎng)、使用、選撥、考核、定薪、獎(jiǎng)勵(lì)、淘汰等各方面有制度可依,讓員工有用武之地,在發(fā)展自己的同時(shí)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的雙贏。(3)創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化環(huán)境。人的滿足不僅表現(xiàn)在物質(zhì)方面,還表現(xiàn)在精神世界的滿足,企業(yè)文化環(huán)境能約束人、激勵(lì)人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、增強(qiáng)人才的歸屬感。

其次是建立激勵(lì)機(jī)制。這里的激勵(lì)機(jī)制并不一定是物資的刺激,如薪水和福利的增加。因?yàn)楝F(xiàn)代很多企業(yè)都面臨著同樣的難題,員工的薪水和福利在不斷增加,而員工的熱情卻反而在下降。因此,對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì),增強(qiáng)員工的內(nèi)驅(qū)力是促動(dòng)員工積極主動(dòng)做貢獻(xiàn)的有效手段。員工內(nèi)驅(qū)力來(lái)源于哪里呢?以馬斯洛需求理論為基礎(chǔ)來(lái)分析,社交需要、尊重需要、實(shí)現(xiàn)自我需要是相對(duì)于生理需要和安全需要而言更高層次的需要,也是對(duì)行為起決定作用的優(yōu)勢(shì)需要,如果能滿足員工的優(yōu)勢(shì)需要,則能使員工不斷保持較高的工作積極性。而優(yōu)勢(shì)需要是單純的物資刺激滿足不了的。因此,企業(yè)管理中進(jìn)行有效的人力資源管理,還需要對(duì)考察人性,圍繞人的需要的全面滿足制定相關(guān)政策和制度,真正做到發(fā)展人、實(shí)現(xiàn)人,由此帶來(lái)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第6篇

（一）國(guó)家有關(guān)部門要放手放權(quán)，改革在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下對(duì)國(guó)有商業(yè)保險(xiǎn)公司構(gòu)建的行政模塊和行政編制，減少行政干預(yù)，放權(quán)于企業(yè)，只在宏觀上加強(qiáng)管理，依法監(jiān)督國(guó)有商業(yè)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)行為，方能保證國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，維護(hù)被保險(xiǎn)人的經(jīng)濟(jì)利益。

（二）目前我國(guó)的保險(xiǎn)業(yè)還剛剛起步，尚在拓荒時(shí)期，國(guó)家還應(yīng)給予保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)政策上的扶持，適當(dāng)調(diào)低保險(xiǎn)稅率，進(jìn)一步放寬保險(xiǎn)資金運(yùn)用渠道，提高保險(xiǎn)資金投資收益率，支持國(guó)有商業(yè)保險(xiǎn)公司進(jìn)行股份制改造，以利于商業(yè)保險(xiǎn)公司增加資本金積累，使國(guó)有商業(yè)保險(xiǎn)公司責(zé)任準(zhǔn)備金加速積累和保險(xiǎn)償付能力穩(wěn)步增強(qiáng)，促進(jìn)國(guó)有商業(yè)保險(xiǎn)公司快速、健康發(fā)展，不斷壯大我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的實(shí)力。

（三）國(guó)家還要支持國(guó)有商業(yè)保險(xiǎn)公司的人事制度和工資制度改革，建立新型的、與現(xiàn)階段我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)的、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的、“激勵(lì)與約束相容”的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)機(jī)制，使保險(xiǎn)公司真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體和市場(chǎng)主體。

（四）徹底改革在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下國(guó)有商業(yè)保險(xiǎn)公司的行政設(shè)置，以《公司法》為依據(jù)，按照現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的要求，改任命制為聘任制，建立一套符合現(xiàn)代企業(yè)制度的人才資源配置運(yùn)行機(jī)制，逐步與國(guó)際慣例接軌。

二、建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的經(jīng)營(yíng)機(jī)制

（一）建立新型的用人用工機(jī)制，全面實(shí)行聘用制度。目前的直銷、營(yíng)銷管理模式，使兩支隊(duì)伍不在同一起跑線上，所得利益不均衡，同工不能同酬，導(dǎo)致內(nèi)部分化，凝聚力減退，隊(duì)伍不穩(wěn)定。國(guó)有商業(yè)保險(xiǎn)公司必須以十五屆四中全會(huì)精神為指針，加大改革力度，打破正式職工與營(yíng)銷員、代辦員的身份界限，在公司內(nèi)只有工作崗位的區(qū)分，沒有員工身份之分。要建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求的、員工能進(jìn)能出的新型用人用工機(jī)制和淘汰機(jī)制。對(duì)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的資源配置，既要按照《公司法》規(guī)定的“管資本、管事與管人相統(tǒng)一”的用人原則，又要堅(jiān)持“黨管干部”的原則，把組織考核與引入市場(chǎng)機(jī)制面向社會(huì)公開招聘結(jié)合起來(lái)，采用市場(chǎng)配置和組織結(jié)合的辦法，實(shí)行能者上、平者讓、庸者下，真正把懂技術(shù)、善經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的各類優(yōu)秀人才充實(shí)到各級(jí)管理崗位上，最大限度地實(shí)現(xiàn)人盡其能、才盡其用，為各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理層注入新的血液。

（二）建立新型的工資分配制度，真正實(shí)現(xiàn)收入能多能少。要建立新型的、與現(xiàn)階段我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展壯大要求相適應(yīng)的工資分配制度，并建立與之配套的企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)評(píng)價(jià)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制等，根據(jù)勞動(dòng)效益和工作業(yè)績(jī)的大小，合理拉開收入差距，充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則。對(duì)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)行年薪制，對(duì)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)和工作責(zé)任大的崗位人員實(shí)行崗位傾斜制，對(duì)一般管理人員實(shí)行崗位工資制，對(duì)一線展業(yè)人員實(shí)行與業(yè)績(jī)直接掛鉤的傭金制。這樣，更有利于最大限度地發(fā)掘和調(diào)動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)管理者和全體員工的積極性。

（三）建立健全公司經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才是稀缺的生產(chǎn)要素或資源，應(yīng)該給予比一般的生產(chǎn)要素更高的回報(bào)，這樣才能有利于激發(fā)經(jīng)營(yíng)管理者搞好公司經(jīng)營(yíng)的熱情。要制訂和完善更加科學(xué)、有效、合理的指標(biāo)考核體系，重點(diǎn)考核業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)效益、管理質(zhì)量、服務(wù)水平等主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，把公司經(jīng)營(yíng)管理者的利益與公司發(fā)展結(jié)合在一起，激勵(lì)并約束經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)保險(xiǎn)公司持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。

三、實(shí)施好六個(gè)戰(zhàn)略工程

（一）堅(jiān)持發(fā)展戰(zhàn)略

要建立跨國(guó)保險(xiǎn)聯(lián)合體，在先壯大自己的基礎(chǔ)上，通過(guò)股份合作、技術(shù)合作、共同經(jīng)營(yíng)合作等多元化合作模式，尋求比較強(qiáng)大的合作伙伴，聯(lián)合起來(lái)建立更強(qiáng)大的國(guó)際保險(xiǎn)集團(tuán)，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展能力，并學(xué)習(xí)和借鑒外資保險(xiǎn)公司先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，來(lái)提高自己，發(fā)展自己，壯大自己。

（二）積極實(shí)施人才戰(zhàn)略

要“筑巢引風(fēng)”，建立有利于吸引人才、留住人才的用人機(jī)制，做到人盡其才、才盡其能、能有所酬，對(duì)高級(jí)人才在待遇、管理、考核上區(qū)別于其他普通工作崗位，要不惜重金大膽引進(jìn)人才，不但要高薪聘用目前缺乏的高級(jí)精算人才及其他技術(shù)人才，還可聘請(qǐng)國(guó)外專家，國(guó)內(nèi)著名的經(jīng)濟(jì)、金融學(xué)家、大學(xué)教授、有關(guān)部門的權(quán)威人士等，組建國(guó)有保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)決策的高級(jí)智囊團(tuán)或顧問(wèn)小組，深層次地研究國(guó)有商業(yè)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。要善于發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘人才，加大人才的培訓(xùn)與培養(yǎng)力度，提高現(xiàn)有員工的整體素質(zhì)，尤其要加強(qiáng)中高級(jí)管理人員的培訓(xùn)，為提高公司經(jīng)營(yíng)管理水平奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，首先要進(jìn)行公司的市場(chǎng)定位、社會(huì)定位、人群定位和產(chǎn)品定位，找準(zhǔn)企業(yè)的發(fā)展座標(biāo)。市場(chǎng)定位，是指根據(jù)自身管理和發(fā)展的實(shí)際，衡量公司在國(guó)內(nèi)外同行業(yè)中的地位，確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。社會(huì)定位，是指要根據(jù)我國(guó)的國(guó)情和特定的社會(huì)形態(tài)，確保保險(xiǎn)公司的發(fā)展方向，產(chǎn)品的開發(fā)與服務(wù)，既要注重經(jīng)濟(jì)效益，又要注重社會(huì)效益。人群定位，是指根據(jù)我國(guó)的基本國(guó)情，研究不同人群的保險(xiǎn)需求及收入水平，開發(fā)適合不同人群需求及經(jīng)濟(jì)承受能力的保險(xiǎn)產(chǎn)品。產(chǎn)品定位，是指既要注重經(jīng)濟(jì)效益，又要考慮社會(huì)效益；開發(fā)出滿足不同人群需求，適應(yīng)不同地區(qū)發(fā)展水平、有市場(chǎng)前景、性能趨向多元化，既有保障型，又有投資型，獨(dú)具特色的名牌產(chǎn)品，做到人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新。

一要根據(jù)國(guó)家社會(huì)保障制度改革和產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，加快研究開發(fā)補(bǔ)充養(yǎng)老和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)產(chǎn)品，這既是配合國(guó)家社會(huì)保障體制改革的客觀要求，也是國(guó)有保險(xiǎn)公司自身發(fā)展的需要。

二要抓住國(guó)家允許保險(xiǎn)基金進(jìn)入資金市場(chǎng)的契機(jī)，盡快研究開發(fā)投資性的保險(xiǎn)產(chǎn)品，加快業(yè)務(wù)發(fā)展速度，逐步消化和扭轉(zhuǎn)保險(xiǎn)公司利差虧損的局面，化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)發(fā)展后勁。

三要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，瞄準(zhǔn)現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)國(guó)際保險(xiǎn)產(chǎn)品趨勢(shì)，調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，用創(chuàng)新和特色的產(chǎn)品引導(dǎo)人們的保險(xiǎn)消費(fèi)，以增強(qiáng)保險(xiǎn)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額。

（四）實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略

作為國(guó)有保險(xiǎn)公司，面對(duì)新的發(fā)展形勢(shì)，創(chuàng)新的重點(diǎn)要在經(jīng)營(yíng)決策、市場(chǎng)企劃以及服務(wù)和管理方面有所突破。用戰(zhàn)略眼光、世界眼光、戰(zhàn)略思維，研究新事物、新問(wèn)題，用前瞻性思維方式，來(lái)創(chuàng)新和決策。

（五）實(shí)行直銷營(yíng)銷一體化的市場(chǎng)銷售戰(zhàn)略

國(guó)有保險(xiǎn)公司目前的業(yè)務(wù)發(fā)展主要有兩條途徑，一是正式職工的直銷方式；二是個(gè)人人隊(duì)伍的營(yíng)銷方式。兩種模式并軌運(yùn)行，雖然在前幾年的市場(chǎng)拓展和業(yè)務(wù)發(fā)展中起到了積極的作用，但也存在著經(jīng)營(yíng)體制和管理方面難以協(xié)調(diào)的矛盾和問(wèn)題，很難適應(yīng)今后我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì)，必須實(shí)行直銷營(yíng)銷一體化的市場(chǎng)銷售戰(zhàn)略。要建立新型的用人用工制度，全員實(shí)行聘用制，勞動(dòng)報(bào)酬實(shí)行傭金制，讓所有員工在同一起跑線上進(jìn)行公平競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰。通過(guò)公平、公正的考評(píng)考核，正式職工可優(yōu)先競(jìng)聘到管理崗位上，對(duì)特別優(yōu)秀、德才兼?zhèn)涞臓I(yíng)銷員，可以擇優(yōu)聘任到基層領(lǐng)導(dǎo)崗位和專業(yè)性強(qiáng)的管理崗位上，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。還要大膽運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，積極研究“網(wǎng)上保險(xiǎn)銷售”和“手機(jī)保險(xiǎn)銷售”方式，充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，拓展快捷、高效、廉價(jià)的銷售服務(wù)渠道，研究探索新型的保險(xiǎn)銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

第7篇

跨國(guó)公司是指依賴雄厚的資本、先進(jìn)的技術(shù)及完善的管理體制，通過(guò)對(duì)外直接投資在其他國(guó)家和地區(qū)設(shè)立子公司，從事國(guó)際化生產(chǎn)、銷售活動(dòng)的大型企業(yè)。

2、全球戰(zhàn)略概念

全球戰(zhàn)略本身是一個(gè)歷史發(fā)展和演變的過(guò)程，可以有多種戰(zhàn)略模式。按企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化程度劃分有本國(guó)中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、地區(qū)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略4種類型；按國(guó)際經(jīng)營(yíng)一體化程度區(qū)分：為獨(dú)立子公司戰(zhàn)略、簡(jiǎn)單一體化戰(zhàn)略和綜合一體化戰(zhàn)略3種類型。跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略，從本質(zhì)意義上來(lái)理解，是以全球的長(zhǎng)期目標(biāo)為基礎(chǔ)，在全球范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)的內(nèi)外資源，合理安排企業(yè)的投資、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等一系列的技術(shù)開發(fā)活動(dòng)，讓有限的資源能在有限的時(shí)間內(nèi)能有效地運(yùn)用。跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略，從某種意義上來(lái)說(shuō)，它否定了原有的大而全、小而全的國(guó)際性生產(chǎn)模式，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)資源的跨國(guó)界配置、管理與協(xié)調(diào)來(lái)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)一體化、生產(chǎn)一體化、研發(fā)一體化、營(yíng)銷一體化、財(cái)務(wù)一體化，生產(chǎn)專業(yè)化，并將資源的協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)揮，將企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力發(fā)揮到最強(qiáng)，最大化。

3、跨國(guó)公司在華投資的現(xiàn)狀分析

跨國(guó)公司在華投資，是指跨國(guó)公司在華進(jìn)行的以R&D為目的的投資行為。經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，目前跨國(guó)公司在華R&D投資主要具有以下特點(diǎn)：

1、發(fā)展速度快，但規(guī)模較小。從1994北郵－北電R&D中心開始，跨國(guó)公司在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)逐年增多，增加速度明顯加快。但由于跨國(guó)公司在華投資尚處于初級(jí)階段，R&D機(jī)構(gòu)的規(guī)模普遍較小。

2、行業(yè)分布分散，其中以信息行業(yè)為主目前，跨國(guó)公司在華R&D機(jī)構(gòu)涉及計(jì)算機(jī)、軟件、通訊、化工、汽車、生物制藥等領(lǐng)域，其中，計(jì)算機(jī)、軟件、通訊等信息行業(yè)是跨國(guó)公司在華R&D投資最多的行業(yè)，占總比例的一半以上。

3、投資方式多樣，但主要以獨(dú)資方式為主一般說(shuō)來(lái)，跨國(guó)公司在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)的形式主要有三種：一是在華獨(dú)資設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)；二是在合資企業(yè)內(nèi)設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)；三是與我國(guó)的大學(xué)或者科研機(jī)構(gòu)合作設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)。從目前跨國(guó)公司在華R&D投資的情況來(lái)看，跨國(guó)公司更趨向于以獨(dú)資的方式設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)，其原因主要是基于價(jià)值取向和技術(shù)控制兩個(gè)方面的考慮。

4、跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)投資的主因：

筆者認(rèn)為跨國(guó)公司海外R&D投資的原因主要源于以下六點(diǎn)因素的綜合考慮：

1、市場(chǎng)因素。立足于迅速擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)。面對(duì)迅速擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)，跨國(guó)公司紛紛選擇在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)，一是希望能夠利用已有的科技成果和技術(shù)條件，實(shí)現(xiàn)科技成果的本土化，支撐其在華的生產(chǎn)和銷售；二是希望通過(guò)R&D投資，直接了解我國(guó)市場(chǎng)需求的新趨勢(shì)，從而有針對(duì)性地研究和開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品，以支持其產(chǎn)品的先進(jìn)性和在技術(shù)行業(yè)的壟斷地位，占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。

2、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)因素。獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著我國(guó)不斷地引入外資，跨國(guó)公司之間以及跨國(guó)公司和我國(guó)本土公司的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。為了應(yīng)對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及國(guó)內(nèi)企業(yè)研發(fā)力量的提高，跨國(guó)公司不得不加快在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)的步伐，希望通過(guò)在華設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)將產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的科技資源集中起來(lái)，實(shí)行對(duì)產(chǎn)業(yè)技術(shù)的控制和國(guó)內(nèi)企業(yè)研發(fā)能力的抑制。3、人才因素。獲得高素質(zhì)、低成本的人才。我國(guó)擁有著大量高素質(zhì)的，而且工資成本相對(duì)低廉的科技人力資源，還擁有一大批高素質(zhì)的科學(xué)家和工程師，可以進(jìn)行從基礎(chǔ)研究到新產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)層次的研發(fā)工作，這對(duì)于跨國(guó)公司在我國(guó)設(shè)立R&D機(jī)構(gòu)是非常具有吸引力的。

以上諸多分析，不難判斷，跨國(guó)公司之所以能夠在中國(guó)保持其長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資并不斷擴(kuò)大，這也與中國(guó)本身的條件及跨國(guó)公司自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是分不開的。因?yàn)橹袊?guó)由始以來(lái)，都是一個(gè)泱泱大國(guó)，擁有960萬(wàn)km土地與13億人口；特別是自從改革開放以來(lái)，中國(guó)政局不斷完善與穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)實(shí)力又大大增強(qiáng)，人民的生活水平快速提高，消費(fèi)意識(shí)不斷增強(qiáng)等，這一系列的大小因素使中國(guó)成為了世界上一個(gè)擁有巨大潛力的大市場(chǎng)。中國(guó)市場(chǎng)的高速成長(zhǎng)與巨大潛力便也吸引了眾多跨國(guó)公司紛紛來(lái)我國(guó)進(jìn)行投資。另外，跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)投資的增加，同時(shí)也是出于其全球戰(zhàn)略性的考慮，更重要的是將中國(guó)完全納入全球經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)體系，通過(guò)充分發(fā)掘中國(guó)市場(chǎng)的全球性價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司全球競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

第8篇

國(guó)內(nèi)大眾對(duì)雀巢咖啡的認(rèn)識(shí)，也許大都是從它那句家喻戶曉的廣告語(yǔ)“味道好極了!”開始的。其實(shí)，很多業(yè)內(nèi)人士也熟悉它的一個(gè)經(jīng)典掌故，那就是雀巢咖啡在誕生之初，曾因過(guò)分強(qiáng)調(diào)其工藝上的突破帶來(lái)的便利性(速溶)而一度使銷售產(chǎn)生危機(jī)。原因在于，許多家庭主婦不愿意接受這種讓人覺得自己因?yàn)椤巴祽小倍褂玫漠a(chǎn)品。那是1938年4月1日，雀巢公司開發(fā)的噴霧干燥咖啡粉末的工藝正式在瑞士投產(chǎn)，世上最早的速溶咖啡誕生了。很快地，雀巢咖啡便在法國(guó)、美國(guó)、英國(guó)及其他國(guó)家進(jìn)行銷售。

如今，雀巢咖啡已在全球100多個(gè)國(guó)家中銷售，每年的消耗量為17億杯。盡管公司將近24％的營(yíng)業(yè)額、l10億瑞士法郎來(lái)自飲品，然而雀巢并非只是一個(gè)速溶咖啡、果汁、礦泉水的制造商。1990年，雀巢公司的營(yíng)業(yè)額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個(gè)月的營(yíng)業(yè)額就已高達(dá)569億瑞士法郎，比去年同期增長(zhǎng)217．5％。1994年底，雀巢被美國(guó)《金融世界》雜志評(píng)選為全球第三大價(jià)值最高的品牌，價(jià)值高達(dá)l15．49億美元，僅次于可口可樂(lè)和萬(wàn)寶路。它在各個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的營(yíng)業(yè)額分配是：飲品(23．6％)、麥片、牛奶和營(yíng)養(yǎng)品(20%)、巧克力和糖果(16％)、烹飪制品(12．7％)、冷凍食品和冰淇淋(10．1％)、冷藏食品(8．9％)、寵物食品(4．5%）、藥品和化妝品(3％)、其它制品和事業(yè)(1．1％)。它被譽(yù)為當(dāng)今世界在消費(fèi)性包裝食品和飲料行業(yè)最為成功的經(jīng)營(yíng)者之一。

在中國(guó)，雀巢于199O年投產(chǎn)奶粉及嬰兒食品。產(chǎn)量從1990年的316噸猛增到1994年的l萬(wàn)噸，銷售額達(dá)2億美元，到2000年預(yù)計(jì)達(dá)7億美元。

本文主要討論雀巢公司最重要的品牌——雀巢咖啡(它占據(jù)了公司營(yíng)業(yè)額的15％)的傳播戰(zhàn)略。并在最后，從總體上概括雀巢咖啡公司成功的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略。

一、雀巢咖啡的國(guó)際傳播原則

從消費(fèi)者的觀點(diǎn)看，國(guó)際品牌應(yīng)該意味著一位旅行者在每個(gè)國(guó)家都能找到同樣的產(chǎn)品組成、同樣的類型。這就產(chǎn)生了一個(gè)疑問(wèn)，雀巢咖啡是不是一個(gè)真正的國(guó)際品牌?事實(shí)上，雀巢咖啡這一品牌到處是一樣的，標(biāo)簽上的圖案也可能是一樣的，但產(chǎn)品的類型，實(shí)際的組成和口味在各國(guó)卻是不同的。雀巢咖啡有100多個(gè)品種，它們的口味根據(jù)各國(guó)消費(fèi)者的嗜好而改變，這使得旅行者很難識(shí)別產(chǎn)品。因此，或許把雀巢咖啡作為一種國(guó)際概念比把它作為一個(gè)國(guó)際品牌更為恰當(dāng)，因?yàn)樗谢驹氐臉?biāo)準(zhǔn)還都是一樣的。

就食品而言，采取根據(jù)各地的口味和偏好而生產(chǎn)產(chǎn)品的策略獲得了極大成功，而遵循統(tǒng)一的國(guó)際策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一個(gè)最具說(shuō)服力的例子。如同雀巢公司的經(jīng)營(yíng)理念所體現(xiàn)的，它在結(jié)構(gòu)和組織上遵循“權(quán)限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場(chǎng)頭腦(MarketHead)”說(shuō)法所表達(dá)的——就是想法要和市場(chǎng)實(shí)況連結(jié)在一起，采取的行動(dòng)和手段都力求能合乎當(dāng)?shù)氐男枰鸵蟆Ｈ赋补镜闹飨媸紫瘓?zhí)行長(zhǎng)HelmutMaucher先生強(qiáng)烈感受到：雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產(chǎn)品如何適應(yīng)當(dāng)?shù)氐目谖读?xí)慣和偏好，并兼顧到各國(guó)與食品相關(guān)的法規(guī)。

然而，要使一個(gè)品牌成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，正如雀巢公司在歐洲的執(zhí)行副總裁RamonMasip所持的觀點(diǎn)，必須成為一個(gè)“低成本的制造商”。一個(gè)公司要在營(yíng)銷和廣告中取得更高的效率，就應(yīng)該使它的產(chǎn)品與消費(fèi)者之間信息溝通的方式更為一致和簡(jiǎn)化。例如在歐洲，方法之一就是在這樣的定位下為整個(gè)歐洲開發(fā)一種新產(chǎn)品，而且使它在各國(guó)的包裝和標(biāo)簽都完全一樣。

雀巢公司根據(jù)歐洲市場(chǎng)在未來(lái)更加一體化的趨勢(shì)，就采取了這樣的一種新策略：在盡力使新產(chǎn)品達(dá)到更大的一致性外；同時(shí)也接受品牌呈現(xiàn)在各地的細(xì)微差異。

近幾年、雀巢公司已采取了大量的措施，這反映在公司制定的長(zhǎng)期計(jì)劃中。計(jì)劃的目標(biāo)有；為雀巢公司最重要的戰(zhàn)略品牌；如雀巢咖啡制定基本的傳播戰(zhàn)略；為這些戰(zhàn)略品牌制定關(guān)于包裝和標(biāo)志符號(hào)的方針，以產(chǎn)生更大的一致性；通過(guò)減少為每個(gè)品牌效勞的廣告商的數(shù)目，以提高同消費(fèi)者溝通的效率和效力。

雀巢公司的300多種產(chǎn)品(不僅是咖啡)在遍及61個(gè)國(guó)家的421個(gè)工廠中生產(chǎn)。公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的小都市貝貝(Vevey)總部對(duì)生產(chǎn)工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原材料作出了嚴(yán)格的規(guī)定。而行政權(quán)基本屬于各國(guó)分公司的主管。他們有權(quán)根據(jù)各國(guó)的要求決定每種產(chǎn)品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經(jīng)營(yíng)的方針。又要追求更大的一致性，為了達(dá)到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國(guó)際性經(jīng)營(yíng)和當(dāng)?shù)貒?guó)家經(jīng)營(yíng)之間的平衡，也是國(guó)際傳播和當(dāng)?shù)貒?guó)家傳播之間的平衡。如果沒有按照同一基本方針、同一目標(biāo)執(zhí)行，沒有考慮與之相關(guān)的所有因素，那么，這種平衡將很容易受到破壞。為了正確貫徹新的方針，告知分公司如何實(shí)施，雀巢公司提出了三個(gè)重要的文件。內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略品牌的營(yíng)銷戰(zhàn)略及產(chǎn)品呈現(xiàn)的細(xì)節(jié)——

標(biāo)簽化標(biāo)準(zhǔn)(LabellingStandards)只是一個(gè)指導(dǎo)性文件，它對(duì)標(biāo)簽設(shè)計(jì)組成的各種元素做出了明確規(guī)定。如雀巢咖啡的標(biāo)識(shí)、字體和所使用的顏色，以及各個(gè)細(xì)節(jié)相互間的比例關(guān)系。這個(gè)文件還列出了各種不同產(chǎn)品的標(biāo)簽圖例，建議各分公司盡可能早地使用這些標(biāo)簽。

包裝設(shè)計(jì)手冊(cè)(PackageDesignManual)是一個(gè)更為靈活使用的文件，它提出了使用標(biāo)準(zhǔn)的各種不同方式。例如包裝使用的材料及包裝的形式。

最重要的文件是品牌化戰(zhàn)略(BrandingStrategy)。它包括了雀巢產(chǎn)品的營(yíng)銷原則、背景和戰(zhàn)略品牌的主要特性的一些細(xì)節(jié)。這些主要特性包括：品牌個(gè)性；期望形象；與品牌聯(lián)系的公司；其它兩個(gè)文件涉及的視覺特征；以及品牌使用的開發(fā)。

二、雀巢咖啡的廣告及商

為了更好地實(shí)現(xiàn)品牌傳播的一致性，雀巢公司早先就已決定大量減少它在全球的廣告機(jī)構(gòu)。現(xiàn)在，與公司密切合作的機(jī)構(gòu)減少到了5個(gè)，分別是麥肯、智威湯遜、PubilisFCB、奧美以及靈獅，它們形成了一個(gè)國(guó)際廣告機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。雀巢公司的總部為每個(gè)戰(zhàn)略品牌指定了優(yōu)先考慮的廣告機(jī)構(gòu)。有關(guān)雀巢咖啡優(yōu)先考慮的公司是麥肯和智威湯遜。各地分公司可以從這些機(jī)構(gòu)中作出自己的選擇。實(shí)踐表明，如果采用更集中的廣告服務(wù)，效果將更加令人滿意。

從歷史的角度來(lái)看，雀巢咖啡的廣告經(jīng)歷了三個(gè)階段：

1．一開始，雀巢欣喜于工藝的突破給傳統(tǒng)喝咖啡方式帶來(lái)的革命，廣告自然想到要強(qiáng)調(diào)因速溶而帶來(lái)的便利性，卻未曾料到這與許多家庭婦女的購(gòu)買心理有悖一一買速溶圖方便?是否表明自己不夠賢慧?這可不是男人期望的妻子形象。因?yàn)楫?dāng)時(shí)處于男尊女卑的三四十年代，婦女缺乏自信，她們把照顧丈夫和孩子作為生活中的要?jiǎng)?wù)。隨著時(shí)代的進(jìn)步，婦女的解放，速溶咖啡這種既方便又能保持原味的優(yōu)勢(shì)終究大放了光彩。60年代進(jìn)入日本市場(chǎng)，就立刻受到廣大家庭主婦的歡迎，尤其對(duì)家里沒有磨豆道具的家庭來(lái)說(shuō)，更是喜愛。

之后，當(dāng)這種優(yōu)勢(shì)由于省時(shí)省力機(jī)器的逐步推廣而被削弱時(shí)，再過(guò)分強(qiáng)調(diào)這種便利性顯然不會(huì)有效了。

2．于是，廣告的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向表現(xiàn)產(chǎn)品的純度、良好的口感和濃郁的芳香。因此，各國(guó)的分公司都采用了產(chǎn)品導(dǎo)向的廣告，強(qiáng)調(diào)雀巢咖啡是“真正的咖啡”。這也與五六十年代普遍流行產(chǎn)品導(dǎo)向廣告的大背景相一致。

3．當(dāng)人們逐漸認(rèn)可“咖啡就是雀巢咖啡”后；雀巢咖啡廣告的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樯钚蛻B(tài)導(dǎo)向，廣告尤其注重與當(dāng)?shù)啬贻p人的生活型態(tài)相吻合。例如，在英國(guó)的廣告中，雀巢金牌咖啡扮演了在一對(duì)戀人浪漫的愛情故事中一個(gè)促進(jìn)他們感情發(fā)展的角色。

1961年，雀巢咖啡進(jìn)人日本市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)初采取的是產(chǎn)品導(dǎo)向的廣告戰(zhàn)略。電視廣告首先打出“我就是雀巢咖啡”為口號(hào)，樸素明了，一時(shí)間反復(fù)在電視上出現(xiàn)，迅速贏得了知名度。之后，緊接著于1962年，根據(jù)日本消費(fèi)者以多少粒咖啡豆煮一杯咖啡來(lái)表示咖啡濃度的習(xí)慣，開展了“43粒”的廣告運(yùn)動(dòng)，可謂典型的USP(獨(dú)特的銷售主張)策略。廣告片中唱著“雀巢咖啡，集43粒咖啡豆于一匙中，香醇的雀巢咖啡，大家的雀巢咖啡”。由于其旋律優(yōu)美，竟變成了大街小巷的兒歌。

雀巢咖啡(Nescafe)這個(gè)名稱，用世界各種不同的語(yǔ)言來(lái)看、都給人一種明朗的印象，和消除緊張、壓力的形象結(jié)合在一起(而在漢語(yǔ)中，“雀巢”給人一種溫馨的感覺，和“家”有強(qiáng)烈的相關(guān)性)。70年代在日本，“了解差異性的男人”的廣告運(yùn)動(dòng)表達(dá)這樣的概念：“雀巢金牌咖啡所具有的高格調(diào)形象，是經(jīng)過(guò)磨煉后的‘了解差異性的男人’所創(chuàng)造出來(lái)的”。廣告營(yíng)造了“雀巢咖啡讓忙于工作的日本男人享受到剎那的豐富感”的氣氛，至今讓許多日本人印象深刻。

雀巢咖啡在我國(guó)的廣告戰(zhàn)略可分為兩個(gè)階段。80年代早期，首先以“味道好極了”的樸實(shí)口號(hào)作面市介紹，勸說(shuō)國(guó)人也品品西方的“茶道”。那時(shí)候，對(duì)于許多年輕人，與其說(shuō)他們是品嘗雀巢咖啡，還不如說(shuō)他們是在悄悄體驗(yàn)一種漸漸流行開來(lái)的西方文化。“味道好極了”的運(yùn)動(dòng)持續(xù)了很多年。盡管其間廣告片的創(chuàng)意翻新過(guò)很多次，但口號(hào)一直末變。它幾乎成了80年代每個(gè)廣告人津津樂(lè)道的成功范例。

最近，雀巢咖啡投放了新版的系列電視廣告，主題是“好的開始”。廣告以長(zhǎng)輩對(duì)小輩的關(guān)懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達(dá)雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強(qiáng)接受挑戰(zhàn)的信心。

這是在意識(shí)到90年代中國(guó)年輕一代的生活型態(tài)微妙變化后，雀巢公司作出的反應(yīng)。

當(dāng)今的年輕人，他們渴望做自己的事，同時(shí)又保留傳統(tǒng)的倫理理念；他們意識(shí)到與父輩之間的差異，但他們尊敬他們的家長(zhǎng)；他們渴望獨(dú)立，但并不疏遠(yuǎn)父母；雖然兩代之間有代溝，但有更多的交流與理解；他們有強(qiáng)烈的事業(yè)心，但也要面對(duì)工作的壓力和不斷的挑戰(zhàn)。這就是當(dāng)今年輕人的生活型態(tài)!也成了雀巢咖啡“新的開始”廣告的溝通基礎(chǔ)。

三、雀巢公司的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者策略

在維持本公司在本行業(yè)市場(chǎng)內(nèi)的領(lǐng)先地位上，雀巢公司堪稱成功的典范。它的成功并不局限于某一局部戰(zhàn)場(chǎng)，而是著眼于整條“戰(zhàn)線”上的勝利。下面，我們以雀巢公司在亞洲的出色表現(xiàn)，總結(jié)它雄踞市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的一貫原則。

1．戰(zhàn)略眼光與原則

長(zhǎng)期展望與持久毅力。雀巢公司花大力氣分析任何一個(gè)可能的市場(chǎng)機(jī)會(huì)并據(jù)此研制出最佳食品，然后努力使之成為一項(xiàng)成功的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目。雀巢公司為了進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)，竟與中國(guó)堅(jiān)持長(zhǎng)達(dá)13年之久的對(duì)話，才受到黑龍江省的邀請(qǐng)，準(zhǔn)允在那里生產(chǎn)奶制品，足見它的耐心程度。1990年，雀巢公司終于在我國(guó)建立了第一家奶粉及嬰兒麥片廠。它不利用當(dāng)?shù)鼐o張的鐵路和公路來(lái)取奶及傳遞奶制品，而是在27個(gè)村莊和工廠取奶點(diǎn)之間建立了自己的“奶路”。公司迅速付款給農(nóng)戶，以鼓勵(lì)他們生產(chǎn)更多的牛奶和購(gòu)買奶牛。于是，一個(gè)只裝載雀巢產(chǎn)品的貨車傳運(yùn)系統(tǒng)建立了。分析家認(rèn)為沒有哪家公司愿像雀巢那樣在中國(guó)投資。

徹底了解顧客。雀巢公司通過(guò)堅(jiān)持不懈的市場(chǎng)營(yíng)銷研究和搜集信息來(lái)研究自己的顧客，包括最終消費(fèi)者和交易的情況。它擁有自己遍布全球20家的研究機(jī)構(gòu)。廣泛進(jìn)行消費(fèi)者偏好調(diào)查。例如。公司意識(shí)到亞洲人對(duì)食品有著更高的標(biāo)準(zhǔn)要求，他們不希望只圖方便而降低要求(其中對(duì)方便面和速溶粥是一個(gè)例外)。因此，雀巢生產(chǎn)出了調(diào)味料和肉汁，可以儲(chǔ)存起來(lái)在烹飪時(shí)拿出來(lái)使用。現(xiàn)在，雀巢已幫助像斯里蘭卡、印度、中國(guó)、印度尼西亞、馬來(lái)西亞和泰國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家建立起了本國(guó)的乳品加工業(yè)和對(duì)咖啡飲品的消費(fèi)偏好。

2．產(chǎn)品與品牌

產(chǎn)品革新。雀巢公司是一位積極的產(chǎn)品革新者。它在亞洲地區(qū)聘用的首批食品技術(shù)專家便是當(dāng)?shù)鼐诩彝ァ⒉宛^烹飪的廚師。然后再將食品提高到大規(guī)模生產(chǎn)的水平。同時(shí)，公司對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行2至3年的培訓(xùn)，與其它雀巢機(jī)構(gòu)互相交流提高。

質(zhì)量策略與生產(chǎn)效率。產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便長(zhǎng)期不懈地致力于改進(jìn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量。例如，亞洲人開始逐漸反感人造調(diào)料而傾向于天然調(diào)料，因此公司便不惜花費(fèi)研究預(yù)算的25％，開發(fā)出一種可通過(guò)諸如發(fā)酵這樣的生物過(guò)程提取的肉類調(diào)料。公司具有生產(chǎn)制造方面的高超技藝，努力保持其成本在同行業(yè)中最低。

產(chǎn)品線延伸。雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來(lái)滿足消費(fèi)者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而有力防止了競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。

多品牌策略。雀巢公司認(rèn)為，一個(gè)精心策劃的品牌將使公司受益終身。在每一市場(chǎng)中，雀巢公司都要從其l1個(gè)戰(zhàn)略品牌組合中的8000多個(gè)品牌中挑選出2至3個(gè)品牌。此舉旨在降低風(fēng)險(xiǎn)并將攻擊力集中。

3．銷售渠道

良好的合作關(guān)系。雀巢公司堅(jiān)信貿(mào)易伙伴是在亞洲取得成功的重要因素。因此，它一貫與它們保持親密的關(guān)系。雀巢在日本首先使用了銷售網(wǎng)點(diǎn)推銷活動(dòng)，與當(dāng)?shù)氐呐l(fā)零售系統(tǒng)完全融為二體。同時(shí)還把二部分促銷活動(dòng)轉(zhuǎn)由一定的銷售渠道和批發(fā)商來(lái)組織。在泰國(guó)，為了與當(dāng)?shù)氐某?jí)市場(chǎng)建立牢固的關(guān)系。雀巢向它們提供了最新的庫(kù)存管理系統(tǒng)，并教會(huì)他們?nèi)绾问褂谩?/p>

4．溝通與促銷組合

大量廣告。在創(chuàng)造消費(fèi)者的強(qiáng)烈品牌意識(shí)和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢。這使公司很快贏得較高的市場(chǎng)份額。例如，在韓國(guó)，雀巢僅用7年時(shí)間奪得35％的市場(chǎng)份額，擊敗了卡夫(Kraft)通用食品公司長(zhǎng)期以來(lái)的壟斷地位。這主要靠大規(guī)模的廣告戰(zhàn)。

第9篇

摘要：傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論體現(xiàn)出來(lái)的單向的階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式已經(jīng)過(guò)時(shí)了。事實(shí)上知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步發(fā)展使得全球經(jīng)營(yíng)所需要的知識(shí)并不偏于一隅，跨國(guó)公司必須學(xué)會(huì)識(shí)別分散在全球的知識(shí)，加以整合和創(chuàng)新，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造出適合全球的產(chǎn)品和服務(wù)，在全球市場(chǎng)上推廣和銷售。而這正是全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司,知識(shí)管理

20世紀(jì)末全球化的趨勢(shì)已不可阻擋，新世紀(jì)跨國(guó)公司都把如何更好地全球化作為自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在全球化過(guò)程中，知識(shí)管理顯得越來(lái)越為重要，以前跨國(guó)公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)往往只是按其本國(guó)需求而設(shè)計(jì)，然后到世界市場(chǎng)去銷售，到現(xiàn)在跨國(guó)公司的產(chǎn)品和服務(wù)卻是全球知識(shí)管理的結(jié)果。比如，一個(gè)IT企業(yè)提供的最新計(jì)算機(jī)產(chǎn)品其設(shè)計(jì)是在美國(guó)硅谷進(jìn)行的，芯片是在韓國(guó)生產(chǎn)的，軟件是在印度設(shè)計(jì)的，整機(jī)組裝是在中國(guó)大陸進(jìn)行的，營(yíng)銷活動(dòng)則是在香港進(jìn)行的。對(duì)于跨國(guó)公司而言，在世界各地建立一套生產(chǎn)、分銷和銷售的有效網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)筑其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有通過(guò)識(shí)別、整合分散在世界各地的知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，從而設(shè)計(jì)出符合全球市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。換句話說(shuō)，就是通過(guò)向世界學(xué)習(xí)來(lái)創(chuàng)新。

一、傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論中的知識(shí)管理模式

壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對(duì)外直接投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論。壟斷優(yōu)勢(shì)理論由美國(guó)學(xué)者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點(diǎn)為壟斷優(yōu)勢(shì)是企業(yè)對(duì)外直接投資的根本原因。企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)分為兩類：一是包括生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷能力等所有無(wú)形資產(chǎn)在內(nèi)的知識(shí)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品生命周期理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授弗農(nóng)(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術(shù)壟斷的角度分析了產(chǎn)生對(duì)外直接投資的原因，認(rèn)為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展規(guī)律決定了企業(yè)必須為占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)而進(jìn)行對(duì)外直接投資。產(chǎn)品生命周期可分為三個(gè)階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標(biāo)準(zhǔn)化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，應(yīng)首先在像美國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家小進(jìn)行，因?yàn)樵陂_發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量上這些國(guó)家都具有優(yōu)勢(shì)地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國(guó)外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)就應(yīng)到海外設(shè)立子公司。西歐經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平和消費(fèi)需求與美國(guó)比較相似，而生產(chǎn)成本低于美國(guó)，所以美國(guó)的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)逐漸消失，生產(chǎn)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)已轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低和勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)模式的國(guó)家和地區(qū)，一般為發(fā)展中國(guó)家。

從上述兩理論，我們可以看出知識(shí)管理模式為單向的知識(shí)輸出，即跨國(guó)公司帶著其在母國(guó)市場(chǎng)上獲得的技術(shù)訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在東道國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行制造、銷售來(lái)充分利用這些經(jīng)驗(yàn)。這樣一方面跨國(guó)公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面由于母國(guó)市場(chǎng)和東道國(guó)市場(chǎng)間技術(shù)訣竅和管理知識(shí)間存在的差異跨國(guó)公司可以進(jìn)行套利活動(dòng)。跨國(guó)公司在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)既可以為其他的跨國(guó)公司顧客提供服務(wù)，又可以利用其能運(yùn)用全球資源的能力對(duì)當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者施加壓力。其知識(shí)管理模式可以用圖1概括如下：

圖1傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論中的知識(shí)管理模式

由于以往跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論存在的某些局限性，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學(xué)者觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上提出了國(guó)際生產(chǎn)折衷理論，其核心是強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司從事國(guó)際生產(chǎn)要同時(shí)受到所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)的影響，對(duì)外直接投資是這三項(xiàng)優(yōu)勢(shì)整合的結(jié)果：所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是指一國(guó)企業(yè)擁有或能夠獲得的國(guó)外企業(yè)所沒有或無(wú)法獲得的資產(chǎn)及其所有權(quán)，包括對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的獨(dú)占和企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模兩方面所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)，或泛指任何能夠不斷帶來(lái)未來(lái)收益的東西。內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)有能力將所有權(quán)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)內(nèi)部配置、轉(zhuǎn)讓和有效利用。區(qū)位優(yōu)勢(shì)是東道國(guó)具有的，指跨國(guó)公司在選擇對(duì)外直接投資的地點(diǎn)和國(guó)別時(shí)，必須充分考慮東道國(guó)的生產(chǎn)要素優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)不僅包括東道國(guó)的自然資源、勞動(dòng)力、地理位置，而且包括東道國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)制度、市場(chǎng)規(guī)模、基礎(chǔ)設(shè)施、外貿(mào)和稅收政策等，跨國(guó)公司總是把資金投向那些具有區(qū)位優(yōu)勢(shì)的國(guó)家和地區(qū)。

鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)折衷理淪對(duì)于前面提到的壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論有一定的改進(jìn)，即除了強(qiáng)調(diào)跨國(guó)公司擁有的壟斷知識(shí)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移，也強(qiáng)調(diào)利用東道國(guó)市場(chǎng)的知識(shí)和資源。跨國(guó)公司將生產(chǎn)制造及其他低價(jià)值的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家，獲得成本優(yōu)勢(shì)，而將高附加值的活動(dòng)，如研究與開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、戰(zhàn)略、融資等活動(dòng)留在國(guó)內(nèi)。從知識(shí)管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識(shí)輸出模式，即在知識(shí)輸出的過(guò)程中要和當(dāng)?shù)氐闹R(shí)和資源結(jié)合起來(lái)，適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗男枰?/p>

這種單向階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式在跨國(guó)公司中屢見不鮮。全球運(yùn)動(dòng)服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國(guó)俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)和其它相關(guān)職能的神經(jīng)中樞。它在一些低成本區(qū)位的國(guó)家如中國(guó)、印度尼西亞和泰國(guó)以契約的方式建立了穩(wěn)定的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并在這些亞洲國(guó)家建立了質(zhì)量控制和采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)它還在全球重要的市場(chǎng)建立了營(yíng)銷中心。其他跨國(guó)公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發(fā)展壯大的。

隨著世界全球化的發(fā)展，跨國(guó)公司也在不斷改進(jìn)這種模式，并將這種模式發(fā)展到了極致。跨國(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的差異調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng)，同時(shí)他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)。“從全球著眼，從當(dāng)?shù)刂帧边@句口號(hào)正是最好的說(shuō)明。然而無(wú)論這種模式有何改進(jìn)，隱藏其中的一個(gè)邏輯是：全球化意味著用母國(guó)產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)和優(yōu)勢(shì)去征服世界，然而這在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已顯得過(guò)時(shí)，“向世界學(xué)習(xí)”成為全球競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。

二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國(guó)公司知識(shí)管理新模式

1996年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念，這一新概念一經(jīng)提出就得到了廣泛的歡迎和認(rèn)同。究其原因，是因?yàn)槿藗兌颊J(rèn)識(shí)到知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類進(jìn)步所起的巨大作用。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)則是知識(shí)和信息。知識(shí)經(jīng)濟(jì)改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，并對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識(shí)管理模式呼之欲出。

(一)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的挑戰(zhàn)

1．知識(shí)經(jīng)濟(jì)大大改變了全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境(1)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是建立在知識(shí)的識(shí)別、整合和創(chuàng)新基礎(chǔ)上，而不是其它。美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)正成為真正的資本與首要的財(cái)富”。這個(gè)說(shuō)法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和以此為基礎(chǔ)的成本降低。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展必須通過(guò)知識(shí)的積聚和創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)。代表美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時(shí)間內(nèi)就超過(guò)了通用汽車、福特等老牌跨國(guó)公司在股票市場(chǎng)上的市值。因此，知識(shí)是長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一源泉。知道如何利用其知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人和組織將增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)所需要的知識(shí)來(lái)源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過(guò)去，跨國(guó)公司開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)多半是將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的生產(chǎn)、銷售管理經(jīng)驗(yàn)帶到東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，并適當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r加以修正。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多發(fā)展中國(guó)家的崛起，使得世界真正成為一個(gè)全球化的市場(chǎng)，若還是依賴跨國(guó)公司總部的做法已不能滿足企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)的需要。其中最明顯的跡象是企業(yè)間的技術(shù)聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國(guó)公司將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置在靠近顧客的市場(chǎng)。(3)通信技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動(dòng)。美國(guó)管理學(xué)家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報(bào)的出現(xiàn)是促成工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運(yùn)輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟(jì)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的革命要素。空中運(yùn)輸、電信和計(jì)算機(jī)的成本自1950年以來(lái)已大幅度下降，以計(jì)算機(jī)和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會(huì)議和電子郵件技術(shù)的廣泛應(yīng)用已經(jīng)使得對(duì)范圍廣泛的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運(yùn)輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動(dòng)更為方便、快捷和廉價(jià)，從而為跨國(guó)公司在世界范圍內(nèi)進(jìn)行知識(shí)管理提供了有利的條件。

2．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的知識(shí)管理模式的挑戰(zhàn)(1)全球的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)成全球經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)有效的全球生產(chǎn)、分銷和銷售的網(wǎng)絡(luò)是建立全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營(yíng)不能確保其有全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。90年代初，百事可樂(lè)公司制定了一個(gè)將其國(guó)際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標(biāo)——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，百事可樂(lè)公司發(fā)起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營(yíng)遍及全球廣大地區(qū)。不過(guò)這種全球擴(kuò)張并沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L(zhǎng)和贏利。實(shí)際上，到了1997年，百事可樂(lè)公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些主要市場(chǎng)上撤出，擺在面前的是國(guó)際飲料經(jīng)營(yíng)近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)者都已知曉如何進(jìn)行全球化經(jīng)營(yíng)，更有許多進(jìn)行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。(2)單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求不再是許多產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)力量。過(guò)去，跨國(guó)公司都是根據(jù)本國(guó)市場(chǎng)的需求來(lái)開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，并將此產(chǎn)品和服務(wù)銷售到世界各地。特別是美國(guó)市場(chǎng)由于其消費(fèi)能力高、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量大往往成為新產(chǎn)品和服務(wù)的誕生地。但這決不意味著美國(guó)市場(chǎng)的需求就可以完全代表世界市場(chǎng)的需求。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，許多引導(dǎo)市場(chǎng)的需求出現(xiàn)在一些跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的邊緣市場(chǎng)。比如對(duì)移動(dòng)電話的新需求更多地出現(xiàn)在中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家。如果跨國(guó)公司不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地識(shí)別這些分散的和多元化的市場(chǎng)需求，并且利用其全球知識(shí)管理的力量，則將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中敗北。(3)跨國(guó)公司僅利用從母國(guó)市場(chǎng)上建立起來(lái)的壟斷知識(shí)和訣竅已不能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝。基于母國(guó)市場(chǎng)上建立的壟斷知識(shí)和技術(shù)訣竅不再能保證跨國(guó)公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中勝出，因?yàn)榭梢粤羁鐕?guó)公司超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能分散在世界各地的具有專長(zhǎng)的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識(shí)別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新技術(shù)、能力和技術(shù)訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)。(4)有價(jià)值的知識(shí)通常是復(fù)雜的和棘手的，因此為知識(shí)管理增加了很大的難度。由于有價(jià)值的知識(shí)通常是細(xì)微的、復(fù)雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠(yuǎn)距離和不熟悉的環(huán)境當(dāng)中，無(wú)疑為知識(shí)的識(shí)別、整理和積聚帶來(lái)了很大的困難。比如了解總部設(shè)在世界另一端的顧客企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)，或者弄清楚先進(jìn)計(jì)算機(jī)模擬技術(shù)和機(jī)器人在藥品開發(fā)中的應(yīng)用就是這樣的例子。先進(jìn)的通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復(fù)雜知識(shí)的傳遞和互動(dòng)提供便利，然而這并不能保證對(duì)復(fù)雜知識(shí)的理解。企業(yè)需要新的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過(guò)程來(lái)獲取、解碼、編碼和整合利用這些復(fù)雜知識(shí)，并將其有效地傳遞給能有效應(yīng)用這些知識(shí)的人。

(二)新的知識(shí)管理模式

由于傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式中的知識(shí)管理模式的局限性，因此需要一種新的知識(shí)管理模式。這種新的知識(shí)管理模式主要是從全球化的角度進(jìn)行知識(shí)管理，而不是從母國(guó)出發(fā)。該管理模式分為三個(gè)階段，如圖2所示：

圖2知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)管理模式

雖然大部分的跨國(guó)公司還沉醉于過(guò)去的成功，已有不少企業(yè)正在運(yùn)用新的知識(shí)管理模式取得了驚人的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國(guó)的湯姆遜半導(dǎo)體合并而成的。在半導(dǎo)體業(yè)務(wù)上SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)大大落后于同在歐洲的其他牛導(dǎo)體公司，比如德國(guó)的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認(rèn)為歐洲的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)是沒有前途的，因?yàn)闅W洲的企業(yè)已在芯片競(jìng)爭(zhēng)中喪失了優(yōu)勢(shì)，當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者是美國(guó)、日本及環(huán)太平洋的一些國(guó)家。對(duì)于歐洲的半導(dǎo)體生產(chǎn)商還不利的條件是其主要顧客市場(chǎng)并不在歐洲，而且半導(dǎo)體核心技術(shù)的發(fā)源地和制造專家遍布在美國(guó)的加利福利亞、日本的東京以及中國(guó)臺(tái)北。然而SGS—湯姆遜微電子集團(tuán)證明了懷疑者的擔(dān)心是多余的，到2000年其銷售額達(dá)到78億美元，凈利潤(rùn)超過(guò)14億美元，公司股票市值也超過(guò)了500億美元。之所以取得如此不俗的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，可以說(shuō)與SGS—湯姆遜微電子集團(tuán)的知識(shí)管理模式密切相關(guān)。

當(dāng)許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將注意力集中在為專用設(shè)備設(shè)計(jì)和生產(chǎn)專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來(lái)執(zhí)行一個(gè)特殊的命令，比如硬盤驅(qū)動(dòng)控制(HDD)，這往往需要多達(dá)十塊芯片和100多個(gè)電子元件才能解決問(wèn)題。但SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)卻能從全球知識(shí)管理的角度來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題，綜合了美國(guó)加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對(duì)主要顧客的調(diào)查結(jié)果，由位于法國(guó)的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(dá)(Noida)、新加坡、美國(guó)德克薩斯州等地技術(shù)專家組成的開發(fā)團(tuán)隊(duì)共同攻克了這個(gè)難題，提出了創(chuàng)新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過(guò)去復(fù)雜的電路板才能進(jìn)行硬盤驅(qū)動(dòng)控制的問(wèn)題，這樣幫助顧客節(jié)省了空間和成本，產(chǎn)品一經(jīng)推出就立刻受到好評(píng)。1996年第一次銷售HDD芯片就創(chuàng)造了5000萬(wàn)美元的市場(chǎng)記錄，并從美國(guó)公司那里奪取了27％的市場(chǎng)份額，大大超過(guò)了從前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)來(lái)說(shuō)，不僅把它的業(yè)務(wù)從起初的幾百萬(wàn)美元銷售額擴(kuò)展到現(xiàn)在的幾百億美元，而且更重要的是它通過(guò)對(duì)全球知識(shí)的管理建立了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)新的知識(shí)管理模式的優(yōu)勢(shì)

1．新的知識(shí)管理模式是真正的全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略不只是指在世界市場(chǎng)上銷售產(chǎn)品和提供服務(wù)，而且同時(shí)還要建設(shè)并維護(hù)跨國(guó)界的基礎(chǔ)設(shè)施，并使一個(gè)企業(yè)的所有職能，包括研究與開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、后勤管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源以及金融財(cái)務(wù)國(guó)際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。使用新的知識(shí)管理模式可以幫助企業(yè)在所有的市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗鼈儾粩嗟卦谌澜鐚ふ胰魏慰赡艿氖袌?chǎng)并從全球的角度來(lái)對(duì)所獲得的信息進(jìn)行分析，即使是它們尚未涉足的領(lǐng)域也顯示出潛在的優(yōu)勢(shì)和威脅。

20世紀(jì)90年代諾基亞公司通過(guò)開展全球知識(shí)管理在很短的時(shí)間內(nèi)成為全球著名的移動(dòng)電話公司，超過(guò)了美國(guó)的摩托羅拉公司，要知道美國(guó)是移動(dòng)電話技術(shù)的發(fā)明國(guó)，而摩托羅拉公司也是最早大規(guī)模生產(chǎn)移動(dòng)電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，1992年才決定專注于移動(dòng)通信領(lǐng)域。對(duì)于諾基亞而言，移動(dòng)電話和蜂窩網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)并非產(chǎn)生于芬蘭然后向國(guó)外出口，在很大程度上是國(guó)外生產(chǎn)和銷售，這就意味著要在全球同步發(fā)展。諾基亞必須要向美國(guó)學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)和全球營(yíng)銷技巧，向日本學(xué)習(xí)掌握顧客對(duì)電子產(chǎn)品的需求心理，比如小型化和數(shù)據(jù)應(yīng)用，同樣它也要向東南亞國(guó)家學(xué)習(xí)低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關(guān)鍵區(qū)域，構(gòu)成了整個(gè)公司知識(shí)共享的網(wǎng)絡(luò)。正是通過(guò)對(duì)全球知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場(chǎng)的需求，從GSM的發(fā)展到最早提出“把互聯(lián)網(wǎng)裝進(jìn)每一個(gè)人的口袋里”到“移動(dòng)電子商務(wù)”，諾基亞的概念和行為總是領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步。摩托羅拉公司因?yàn)閷⑵鋭?chuàng)新思路局限于美國(guó)，喪失了向數(shù)字移動(dòng)電話和GSM標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)向的先機(jī)，從而被諾基亞拋在了后面。

2．新的知識(shí)管理模式有助于跨國(guó)公司重構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力(1)全球知識(shí)管理是企業(yè)創(chuàng)造差異化戰(zhàn)略和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的新途徑。現(xiàn)在太多企業(yè)的戰(zhàn)略是雷同的，真正在產(chǎn)品績(jī)效、服務(wù)價(jià)值和降低成本方面的突破來(lái)自于不同地理環(huán)境發(fā)展出的技術(shù)和能力的結(jié)合，其中有些可能還是來(lái)自于別的產(chǎn)業(yè)。通過(guò)全球知識(shí)管理，可以幫助企業(yè)脫離原有地理界限和企業(yè)視野的局限性，最早發(fā)現(xiàn)顧客的新需求，找到技術(shù)創(chuàng)新的來(lái)源，從而生產(chǎn)出全球一流的產(chǎn)品和服務(wù)。此外，能夠識(shí)別和整合來(lái)自多個(gè)地方的知識(shí)和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數(shù)具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經(jīng)營(yíng)要大得多，其回報(bào)當(dāng)然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團(tuán)和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識(shí)管理可以幫助企業(yè)開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對(duì)已有產(chǎn)品的新用途可能都出現(xiàn)在母國(guó)市場(chǎng)以外的地方。企業(yè)除了在滿足這些特殊地方需求時(shí)獲取利潤(rùn)，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場(chǎng)中，從而創(chuàng)造更大的市場(chǎng)和利潤(rùn)空間。(3)全球知識(shí)管理也意味著具備迅速開展全球新業(yè)務(wù)的能力。一個(gè)企業(yè)能接近分散在世界各地的知識(shí)和技能，了解母國(guó)其他市場(chǎng)的變化，這就說(shuō)明企業(yè)具備了迅速開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的能力。通過(guò)整合分散在世界各地的知識(shí)和技能，企業(yè)能很快從全球的研究、開發(fā)和經(jīng)營(yíng)中獲取收益。

三、中國(guó)企業(yè)的全球知識(shí)管理

隨著中國(guó)加入WTO，中國(guó)又向全球化邁進(jìn)了一步。對(duì)于任何一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來(lái)了全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而只有融人世界經(jīng)濟(jì)的洪流，才有可能取得經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活水平的提高，因?yàn)槭澜鐝膩?lái)沒有像今天這樣相互依賴。知識(shí)經(jīng)濟(jì)同樣也是我們不可回避的現(xiàn)實(shí)，在世界銀行2001年10月31號(hào)的最新報(bào)告《中國(guó)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)：把握21世紀(jì)》正是對(duì)這一問(wèn)題的探索。針對(duì)中國(guó)的現(xiàn)實(shí)條件，世界銀行對(duì)中國(guó)迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)提出了包括利用全球知識(shí)的六項(xiàng)建議。這充分說(shuō)明由于全球化的發(fā)展，知識(shí)可以在全球自由地流動(dòng)，我們必須把握這個(gè)契機(jī)，提高我們的技術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。

1．轉(zhuǎn)變思維方式，將全球知識(shí)為我所用對(duì)于中國(guó)大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常的思維邏輯是希望以中國(guó)的市場(chǎng)獲取別人的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，而主動(dòng)利用全球知識(shí)似乎是不可能的。這主要是我們的企業(yè)大都沒有走出國(guó)門，對(duì)世界市場(chǎng)完全缺乏了解和認(rèn)識(shí)。事實(shí)上運(yùn)輸和通信技術(shù)的進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展很多企業(yè)具備了“走出去”的實(shí)力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業(yè)跨出這重要的一步。因此，轉(zhuǎn)變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來(lái)對(duì)待企業(yè)的知識(shí)和經(jīng)營(yíng)，就可以將全球知識(shí)為我所用，轉(zhuǎn)變成企業(yè)的知識(shí)和能力，從而增強(qiáng)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。