時間：2023-03-21 17:15:44
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1.1基本思想
作為系統工程中的一種結構模型解析方法，決策試驗和評價實驗法運用圖論與矩陣等工具，對系統各影響因素的邏輯關系進行分析，通過構建直接影響矩陣判斷出每個因素對其他因素的影響程度和被影響程度，進而揭示系統的結構關系。目前，該方法已經成功應用于產業經濟系統分析[8]、電子校務的風險因素分析、教學質量影響因素分析[10]、網絡譜系結構分析[11]等諸多領域。利用DEMATEL方法建模可以得到影響度、被影響度、中心度和原因度等分析指標：根據影響度和被影響度能夠判斷出因素間的相互影響關系以及對系統整體的影響程度；根據中心度能夠判定出各因素在系統中的重要程度；根據原因度能夠確定出各因素在系統中所處的位置。
2.2.1系統結構分析根據系統結構的概念，系統是由若干要素有機組成的，系統的結構取決于系統中的要素，系統的整體功能是由各個要素的貢獻匯總而成的；而每個要素又具有若干屬性，這些屬性通過合理的組合蘊含著要素對系統的貢獻[11]。從系統、要素、屬性三維角度構造一個系統：由n個要素組成，記為Nk(k=1，2，…，n)，系統的第k個要素有mk個屬性，第k個要素的第i個屬性記為Pik(i=1，2，…，mk)。在企業經營績效管理模型中，整個企業經營績效管理指標體系即為系統，要素為表征企業經營績效管理的4種能力：盈利能力、營運能力、成長能力和償債能力，分別記為N1，N2，N3，N4。屬性是不同能力下的指標，例如盈利能力N1的屬性值分別為凈資產收益率P11、主營業務利潤率P21、費用利潤比P31、銷售凈利率P41和銷售毛利率P51。
1.2.2屬性間直接影響關系與程度的確定邀請m位對企業經營績效管理具有理論研究和實踐經驗的專家，對不同指標分別進行兩兩比較，并根據相應的定性判斷標準，采用分級比例標度進行描述，給出不同屬性之間的直接影響關系和影響程度。出了0~3分級比例標度的屬性影響關系判斷標準，該標準可以根據實際需要進一步細化或者簡化。如果屬性數目非常多，當前的分級比例標度難以滿足人們的判斷需求，可以在現有標度基礎上進一步均勻細化，例如在“很弱（0.5）”與“弱（1）”之間均勻插入“較弱”，賦值為0.75，以便區分；同樣，對于屬性數目較少的情況，可以進行簡化，例如只選取“沒有（0）”“弱（1）”“中（2）”“強（3）”作為判斷標準。總之，關于屬性間直接影響程度的確定可以根據系統復雜程度本著“能夠區分”的原則靈活處理[11]。
2企業經營績效管理應用分析
根據企業經營績效管理指標體系實際和上述模型，以盈利能力分析為例進行描述。步驟1：分析系統要素記盈利能力要素N1含有5個屬性，記作Pi1(i=1，2，…，5)，具體為凈資產收益率P11、主營業務利潤率P21、費用利潤比P31、銷售凈利率P41和銷售毛利率P51，這些屬性能夠全面、完整、真實地反映企業盈利能力的特征，在系統中具有代表性和典型性。步驟2：確定屬性間的直接影響程度，構建初始化直接影響矩陣邀請20位對企業盈利能力具有一定理論研究和實踐經驗的專家參與盈利能力要素下不同屬性間直接影響程度的定性確定。由于該要素下屬性數目相對較少，于是本文采用簡化的分級標度確定屬性間的直接影響程度，即如果屬性Pi1(i=1，2，…，5)對屬性Pj1(j=1，2，…，5)有直接影響，且關系為“強”，則rij=3；關系為“中”，則rij=2；關系為“弱”，則rij=1；無關系，rij=0。在這里不考慮屬性對自己的影響，即rij=0。于是，按照“眾數原則”得到初始化直接影響矩陣步驟3：求規范化直接影響矩陣將直接影響矩陣R進行規范化處理得到規范化直接影響矩陣確定綜合影響矩陣為了計算方便，綜合影響矩陣近似為T=R*(I-R*)-1，于是有步驟5：系統的綜合試驗與分析依據影響度、被影響度、中心度和原因度的求解方法，獲得系由可以看出，盈利能力各指標的重要程度（中心度）按大小依次為銷售毛利率、銷售凈利率、主營業務利潤率、費用利潤比、凈資產收益率；原因度按大小依次為主營業務利潤率、費用利潤比、銷售凈利率、銷售毛利率、凈資產收益率。進一步講，主營業務利潤率的中心度和原因度均較大；資產收益率的原因度和中心度均較小，這說明主營業務利潤率與其他屬性的關聯關系緊密，而資產收益率與其他屬性的關聯關系很弱。營運能力、成長能力和償債能力等要素下各屬性的中心度和原因度比較與上述分析一致，不贅述。綜上，將上述所有分析結果關聯便構建起基于“經營績效系統—能力—屬性”的體現所有指標相互之間關聯關系等顯著特征的管理模型。與因子分析法[2]相比，能夠更直接地反映不同能力下的指標間影響與被影響關系，進而確定原因及結果屬性。
3結束語
數據包絡分析方法(DEA)是Charnes和Cooper等學者在“相對效率評價”概念基礎上發展起來的一種新的系統分析方法，其功能是進行多個同類樣本間的相對優劣性的評價。利用數學規劃技術，該方法可以較好的解決具有多輸入多輸出特征的同行業企業生產率評價問題。學者魏權齡也證明了相對有效的決策單元就是在相同情況下采用多目標規劃解出的Pareto有效解。
假設有n個決策單元DMUj(j=1,2,Λ,n)的輸入輸出向量分別為
xj=(x1j,x2j,Λ,xmj)T>0
yj=(y1j,y2j,Λ,ymj)T>0
極效率模型是以CCR模型為基礎，利用極效率來甄別有效DMU的效率差異，從而可以給出所有DMU的效率排序。極效率模型如下：
minθsup
s.t.
保險公司經營績效的評價指標分析
指標的選擇必須滿足評價的要求，能客觀反映評價對象的競爭力水平，在技術上盡量避免投入產出指標具有較強的線性關系。從全面性、客觀性、代表性、可得性的原則出發，本文把各個保險公司作為決策單元，選取投入指標為逆費用率、逆賠付率、資金運用率、逆資產負債率、流動比率，而產出指標則選取資本利潤率、營業利潤率。其中，費用率為營業費用與保費收人的比率，反映保險公司在一定時期內經營保險業務發生的成本費用；賠付率則是賠款支出與保費收入之間的比率，可以用來衡量保險公司的經營效益；而資金運用率是指保險公司在一定時期內投資總額占企業全部資產總額的比例；資產負債率為負債總額與資產總額的比率，主要用來衡量保險公司在清算時保護債權人利益的程度；最后，流動比率為流動資產與流動負債的比率，衡量保險公司的流動資產在某一時點可以變為現金用于償付即將到期債務的能力，表明保險公司每一元錢流動負債有多少流動資產作為支付的保障。另外，作為產出指標的資本利潤率為利潤與實收資本的比率，說明一定時期內利潤總額與全部資本金的關系，表明保險公司擁有的資本金的盈利能力；而營業利潤率則是利潤與保費收入的比率。
實證研究
由于數據來源的限制，本文選取我國9家主要保險公司作為決策單元，分析的樣本容量為9，投入產出指標為7，很明顯樣本容量大于指標個數，滿足DEA分析的要求。首先采用DEA對偶模型對保險公司績效進行評價，結果θ列。華泰、太保、天安、大眾、永安的相對績效為1。再利用極效率DEA模型對這五個保險公司進行相對效率評價，結果華泰最優效率，永安緊隨其后，接著是太保、天安和大眾。最終的效率排序結果在最后一列。
從結果可以發現，華泰、太保、天安、大眾、永安相對于人壽、平安、新華、新疆而言，是有效的。其中，人壽、大眾可以看作弱有效，天安、太保則是比較有效，華泰、永安是非常有效，表明它們的投入產出指標值比較平衡。具體分析，華泰、永安在營業利潤率、資產負債率的指標值上較其他保險公司高出許多，反映綜合盈利能力較強。雖然，天安資產負債率是所有保險公司中最高的，但其在營業利潤率方面表現較差，從而導致其在綜合盈利能力方面低于華泰和永安。另外，新疆雖然在營業利潤率方面表現較好，但是其資產負債率卻只有1.064，低于平均水平，從而使其綜合盈利能力下降。在費用率和賠付率方面，華泰、永安及天安、大眾遠遠高于人壽、平安、新華。這也從一個方面反映出它們經營效益的差異。在資金利用率方面，無疑華泰、永安顯得尤為突出。最后，流動比率是人壽最高，達到10.014,說明其流動負債，包括應付手續費、應付工資、應付福利費、未交稅金等項目，在所有保險公司中最少。資本利潤率最高是平安、新疆，分別達到0.637和0.538。不過，從本質上而言，雖然資本利潤率可以衡量盈利能力，但是其反映的是創造單位盈利所需資本金數量，即盈利的成本。
相關建議
小核算體系的具體指導思想是“以管理精細化、考核激勵化為手段，以實現收入提高、成本費用控制、企業盈利為目的”。2012年下半年，傳化股份母公司率先引進阿米巴經營管理體制，對原有績效評價管理體系進行改良。經過外部咨詢機構與公司全體員工的探索與努力，目前已初具雛形；在原有小核算體系的精細核算的基礎上，阿米巴經營體制下的績效管理導入發揮了巨大作用：2013年傳化股份營業收入達成預算102%、利潤總額達成預算116%。
二、績效管理理論
(一)績效指標體系
企業的績效評價體系從企業戰略的角度出發，為企業戰略競爭優勢的形成和保持提供保障和支持。而關鍵績效指標是具體度量的標準，用來衡量和評價組織績效是否達到了關鍵成功因素的標準。
(二)經濟附加值與平衡計分卡
美國紐約斯特思﹒斯圖爾特咨詢公司提出經濟附加值指標。基于對企業非財務評價指標體系的拓展，卡普蘭和諾頓提出了以戰略管理為導向的績效評價體系——平衡計分卡，這一體系的提出把績效評價的研究推向了。
三、具體實踐
(一)原有模式
傳化集團雖然在2002年以前就建立了績效評價體系，對企業的發展起到一定的促進作用，但也存在著很多缺陷與不足。主要表現為將企業的日常運營作為關注重點，沒有中心和導向作用的指標，不能起到促使企業戰略目標實現的作用。2004年，傳化集團開始圍繞財務數據來抓關鍵績效目標的計劃管理和過程控制。2008年提出“嚴格考核、適度掛鉤”的修正原則，自此，傳化集團的績效評價開始向強調過程控制和結果考核的戰略績效評價方向發展。
(二)戰略績效
1、戰略績效評價體系的組成
傳化集團的績效評價體系主要分為組織績效評價和個人績效評價兩部份。組織績效的執行標準是戰略的實施情況，包括企業自我評估和其他部門評估。傳化集團在績效評價指標設置方面以戰略為導向，具體包括經濟指標、管理指標和發展指標三個大維度。根據各子公司的成熟度和發展階段，對經濟指標、管理指標和發展指標賦予不同的權重，并適時做出修訂。
2、戰略績效評價方法
傳化集團將平衡計分卡與經濟附加值指標結合起來對企業進行績效評價。因為僅采用經濟附加值指標進行業績評價，致使經營者為了經濟附加值指標，而優先考慮能快速提高經濟附加值的風險低的短期投資項目，放棄有利于企業長遠發展、可能給企業帶來未來收益的風險較高的新產品開發等長期投資活動。因此，傳化集團應用平衡計分卡采用從長期發展潛力的角度圍繞財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度對下屬企業業績進行衡量和評價；傳化集團按照組織層級體系將平衡計分卡分解，不同層面設立不同層級平衡計分卡指標，確保每個層級與個人都能清楚地理解戰略目標與具體指標的關系。為此，傳化集團制定了三條措施：第一，制定績效目標，落實關鍵控制點與責任人。第二，各部門推行“周例會”制度，管理者每周開例會，對工作狀況，員工信息及時搜集與處理。第三，建立項目負責制，定期溝通推動項目進展，將工作分解到周例會中反饋與討論。
3、存在的不足
指標設計上過于主觀、基層參與度不夠；管理模式主要為行政命令式地“至上而下”分解與考核、基層單位只有責任與義務，沒有權力與動力；
4、新模式的實踐過程
2012年下半年，傳化股份管理層逐漸認知到績效管理模式需要變革，而將目光投向了日本的阿米巴經營理論。經過深圳某咨詢公司的輔導與幫助，制訂了“八步走”的阿米巴經營實施計劃，目前已經實施到六步和七步階段。在具體實踐中主要過程如下：
(1)理念的培養
傳化股份在生產系統實施多年的責任會計報表--小核算體系建設成功運行多年的基礎上，對全公司進行阿米巴經營管理模式的改善進行了半年多的培訓與宣傳。將“理念+算盤”、透明經營、經營會計、內部市場化、獨立核算、“銷售最大化、成本最小化”、共同經營、共同參與等知識進行廣泛傳播，在正式進行變革前已經形成了良好的改善氛圍。
(2)具體的做法
先劃分阿米巴單元：傳化股份作為一級阿米巴，下設營銷中心及銷售項目部、生產中心、技術中心、物流部、采購部、品管部、人力資源部、財務部、綜合管理辦公室作為二級阿米巴；營銷中心下設的銷售分公司、銷售項目部、職能部室作為三級阿米巴；生產中心下設3個廠區、職能部室作為三級阿米巴；技術中心下設的研究院、研究所作為三級阿米巴；生產中心廠區下設的車間作為四級阿米巴、班組作為五級阿米巴。在阿米巴的劃分上不需考慮行政組織、法律地位等，完全按照價值鏈與作業集群來劃分。阿米巴單元共分為二大類，第一類包括營銷系統、生產系統的阿米巴，直接參與市場競爭，其收入、成本（費用）、利潤較容易取得；第二類包括剩余阿米巴，多屬于職能部門性質的阿米巴，屬于輔助類型，其收入為項目制合同收入或按次數、天數、人數等有具體服務單價式的收入。這兩類阿米巴劃分后，在責任會計上其實都是利潤中心。報表的設計:營銷系統經營會計報表主要反映每個營銷員工所創造的月度利潤。傳化股份自2013年初開始在營銷中心開展月度業績評講會，由銷售分公司的經理自我評價部門工作業績，與公司平均數據指標進行對比、公布業績排名對其產生壓力等措施的出臺、有力地改變了營銷系統的工作氛圍。由以前上級領導壓任務式的營銷變為主動管理、自我組織地營銷模式。每個營銷業務員都更加地注重公司的利潤、更主動地改善公司的銷售結構。14個銷售分公司中有10個實現了2013年12月份的綜合毛利率比1月份提高。業績敘述:因信息系統因素，傳化沒有采用京瓷公司的日報表形式而采用的月報形式；同樣的，傳化股份沒有采用海爾的日清日結的四表制度，而是采用業績述職的方式。員工向阿米巴的組長述職：上月工作實際業績、業績偏差分析、本月工作計劃和努力方向；當月28日需要做好下一個月的工作計劃、并提出工作改善目標以便進行考核。需要注意的問題首先，阿米巴本身是改善企業經營的思想和方法論之一，踐行阿米巴經營，企業經營者需要準備好付出比現在更艱辛和細致的努力，不要期望通過導入阿米巴很快使經營管理工作輕松起來。其次，避免陷入算賬的誤區，因為算賬本身不產生價值，利潤增長是具體管理創新和工作改進的結果。阿米巴經營要求每個阿米巴定期報告經營損益表，目的是發現和暴露經營管理中的問題，而不是考核。然后，避免迷信阿米巴經營，而要研究與其它有效管理工具密切結合；需要員工的自主管理；從定價就是經營的思想，我們看到了營銷管理的智慧；從費用最小化，我們看到了精益管理思想的精髓。另外，推行這程中切忌冒進。例如經營報告的數據無法做到及時、準確，這個時候我們需要量力而行，如果強行要求可能帶來兩個不良后果，一是大幅增加管理成本，二是引導或逼迫員工弄虛作假。量力而行不代表停步不前，在基礎穩固和條件基本成熟時，我們能夠也必須向更高的標準邁進。
非經營性政府投資項目是指那些不為盈利目的,而是為了實現一定的社會職能或滿足社會的公共需要及人民福利而進行的政府投資項目,比如學校、國防、醫療衛生、公園、環保以及慈善事業等方面的投資項目。
非經營性政府投資項目與一般公共項目相比,除了具備一般公共項目的基本特點之外,還有以下幾個方面的特點:(1)非經營性政府投資項目大都屬于國家基礎設施建設項目,規模比較大;(2)非經營性政府投資項目的建設目的不在于盈利,而是為滿足一定的社會職能和社會公益性的需要;(3)非經營性政府投資項目所提供的產品和勞務都是以低價或免費的方式向社會各階層提供的,具有非競爭性和非排他性的同時也具有很大的外部性;(4)正是因為非經營性政府投資項目具有巨大的外部效應,所以在對項目建設的投資效果進行衡量時,應該重點考慮項目建設帶來的社會效益的大小;(5)非經營性政府投資項目客觀上要求應該具有比一般項目更為嚴格的管理程序,這樣才能保證政府投資的效益。
二、代建制的概念
所謂代建制是指將項目建設人與項目使用人分離,由項目投資人委托有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業,投資人對項目招投標、勘察、設計、施工、采購和監理等建設全過程進行組織管理,項目竣工后交付使用人的項目建設管理方式。
1.代建制是一種新型的項目管理模式。代建制意為建設制式,在制度演進上,它被設計為具有獨立法人資格的專業項目管理公司業主行使項目管理任務的一種制度模式。代建制是繼工程項目管理和工程總承包后的又一種新的項目管理模式,其最為核心的特點在于:一是業主全面行使對工程的具體指揮和管理職能;二是業主行使投資控制職能;三是在項目實施過程中業主以法人身份簽訂項目勘探、設計、采購、施工等各項合同。
在這種模式下,項目業主在提出項目建議書后,即可通過選擇代建人,簽訂投資人、代建人、使用人三方合同,明確責、權、利,在國家相關法律約束和市場經濟機制調控下,由代建人承擔項目可行性研究、勘察與設計、工程建設過程中投資以及工期和質量的管理與控制、竣工驗收及試運行,直至最終向業主移交符合合同要求的建設項目的全部或部分過程。而項目業主在建設過程中不再直接參與項目管理,只是協助和監督代建人代行項目建設的投資主體職責。代建人按照合同約定完成項目建設,承擔各種風險,并相應取得報酬。而為了加強對代建項目造價、質量、工期以及安全的控制,投資人還可以在合同中約定對代建人的獎罰措施,比如節獎超罰等。可以說,代建制是迄今為止比較徹底的一種業主進行項目管理的一種模式。
2.代建制是解決現行管理體制問題的重要選擇。試行代建制之前,非經營性政府投資項目的建設一般都要由建設單位搭建管理班子,按照“投資、建設、管理、使用”四位一體的模式進行項目建設。該管理模式的弊端在于,由于建設班子本身就隸屬于當地政府或政府部門,往往使得政府對投資項目的監管失控,造成項目建設效率低下、資源浪費及超規模、超標準、超投資等現象經常發生。
在代建制模式下,通過公開招標等方式選擇專業化的項目管理公司代替建設單位行使建設期項目法人的職責,不僅可以有效地提高項目管理水平,同時把建設單位的職責在建設期間劃分出來,即建設單位不直接參與項目建設,從而有效克服了建設單位對投資的人為影響,基本杜絕“三超”現象,并且割斷了建設單位與施工企業之間的利益關系,從制度上消除了建設單位的權力尋租。同時,政府投資部門、代建公司、使用單位三者的責任、權利和義務是通過合同加以約定的,形成了相互協作、相互約束的工作機制,從而解決了過去建設項目主體不明、責任不清的問題,為投融資體制改革開辟出了一條成功之路
3.代建制模式正在逐步探索之中。自1993年廈門開始試驗代建制以來,中國各地已廣泛試行代建制并逐步積累經驗、創新發展,理論界普遍認為目前已形成上海模式、深圳模式、重慶模式、北京模式等四種比較典型的經驗模式。歸納起來主要有兩類管理模式:一是“政府集中代建制”。如由深圳市實行的由政府專門成立的“工務局(工務署)”,代建政府投資工程。這種機構屬于“吃財政飯”,不以贏利為目的,利于實現集中統一管理,避免不規范行為,在管理、技術和質量上便于掌握控制。在當前市場經濟還不完善,各類代建公司發展還不平衡、不成熟的情況下,集中代建作為一種過渡形式采用,有著積極的推動作用。二是“公司代建制”。它能夠較好地控制項目投資、質量和工期,避免“三超”弊端。但是,“公司代建制”是新生事物,各地正在探討解決代建公司力量薄弱,是否具備真正從事工程項目管理能力,能否避免“暗箱操作”,克服盲目追求利潤、不顧政府投資效益,并對政府投資項目實行終身質量負責制等一系列問題。
三、代建單位績效考核的必要性
1.對代建單位的工作業績進行績效考評是培育和規范待建市場的重要手段。目前,由于中國的代建制模式剛處于起步階段,因此在實際操作過程中,還存在許多不規范的地方,有待進一步的改進和完善。通過對代建單位的統一績效考評,可以對待建市場中的代建單位進行橫向比較,并檢驗代建制模式的實施效果,這對于規范代建市場有著重要意義。
2.代建單位的業績考評有助于政府部門選擇合適的單位。通過合理科學的評價指標體系,可以對代建單位各方面的私人信息以及工作業績、市場信譽等情況作一個科學、公正的評價,為政府部門選擇合適的代建單位提供了參考依據,從而降低交易成本和決策風險。
3.對代建單位進行業績考評是對代建人進行激勵和約束的前提。根據業績考評的結果,對代建單位進行合理的獎勵或懲罰,并逐步培養和完善代建單位市場,使得代建單位的市場價值取決于他們的工作業績和市場聲譽,從而使得代建單位在市場機制作用下,希望通過努力工作,充分發揮自己的潛能,來積累自己的工作業績,最終形成代建單位市場的良性競爭、優勝劣汰,形成政府與代建單位的雙贏局面。
4.建立合理有效的績效考評體系。在代建制模式下,代建單位實際上已經成為政府投資項目的參建單位,其角色與施工單位一樣,通過提供自己的產品獲取報酬。不同的是,代建單位按照政府投資管理部門委托協議,提供的產品與一般企業不同,其提供的是對政府投資項目建設過程的管理服務。政府購買代建單位的服務,需要對其服務質量進行檢驗評價,作為支付報酬的依據。財政部對政府投資項目代建制有關問題的指導意見提出了“代建管理費要與代建單位的代建內容、代建績效掛鉤”,“要制定專門的辦法加強對項目代建單位建設管理工作的考核,實行獎優罰劣”。對代建單位提供的服務產品進行考核驗收,就是對其進行績效考評。
政府投資項目代建單位績效考評是指政府投資管理部門按照既定目的和要求,采取一定標準,運用科學方法,對政府投資項目代建單位實施管理活動的績效進行審核、認知、測量和評定,考核代建單位對項目建設的進度、質量和造價控制的有效程度和實施管理活動的成果大小,并據此對代建單位進行考核和獎罰。建立政府投資項目代建單位績效考評體系,是健全政府投資項目代建單位激勵和約束機制的基礎,也是建立政府投資項目激勵與監督機制的組成部分。對代建單位進行績效考評,既是實施代建制的必要環節,也是解決政府投資項目建設實施問題的基礎行工作。
對代建單位進行績效考評,不僅是解決政府投資項目建設實施問題的必要環節,還解決了如何選擇高水平、專業化代建單位的問題,為項目順利實施奠定了基礎。一方面使獎懲代建單位和對其支付報酬有了依據,另一方面形成了對實施單位建設管理活動的監督,使項目建設過程處于有效控制狀態,從而使代建制的優勢真正得到體現和發揮。通過對代建單位管理活動進行審核、認知,可以對項目建設實施方案執行情況進行嚴密的監督,及時發現違背項目建設方案、計劃等可能偏離預期目標的情況,采取相應的糾正和控制措施,確保政府投資項目按照計劃、設計的目標建設,發揮預期的效益。通過全面客觀考評,能夠了解、掌握其管理行為和活動的合法性和合理性,有利于分析項目成功和失敗的真正原因之所在。政府投資管理部門能夠更好地總結經驗和吸取教訓,為加強項目決策與監管創造條件。對績效好的實施單位予以獎勵,激勵其更加重視項目的組織實施;對績效差的實施單位給與警示或懲罰,督促其整改存在的問題,改良不良行為,從而對項目代建單位形成有效的激勵和約束。制定科學、合理的績效考評指標體系和考評方法,可以給政府投資項目代建單位提供良好的管理行為規范體系,有利于規范項目建設市場各主體的行為,建立良好的項目建設市場秩序,提高全社會投資項目管理水平。
四、考評體系的建議
1.設立代建專項資質。代建單位也是政府投資項目的參建單位,其角色與施工單位一樣,通過提供自己的管理服務獲取報酬,但是工作程序和內容有較大的差別,施工僅僅是項目建設的一部分、一個階段而已,代建是全過程的管理。在目前各地常用“綜合性工程咨詢單位”作為代建資質參考,在目前沒有代建專項資質的情況下,不失為一個好的方法。
綜合性工程咨詢單位自承擔過政府投資的各類大中型工程項目的咨詢論證,能夠比較準確的領會和貫徹國家政策,以公正的立場、科學的態度開展代建工作;部分咨詢單位還長期從事工程建設的一條龍服務工作,對建筑工程行業比較熟悉,對代建項目管理經驗比較豐富,有利于推進項目。但是,多數綜合性工程咨詢單位主要的業務是工程咨詢或設計,人員配備不完善,在項目管理中實踐經驗比較缺乏,特別是前期手續的辦理、征地拆遷工作的開展、施工階段各參建單位關系的協調。
設立“代建”專項資質是十分必要的,沒有建立這個專項資質,不利于代建單位招標考核評審。在實施代建制之前,各地政府為了有效管理政府工程,成立了一些專門公司,這些公司在項目管理上積累了豐富的經驗,由于歷史的原因,基本上沒有類似之類的資質。代建項目與房產開發比較類似,都需要項目建設全過程管理,但是比較缺乏征地拆遷方面的經驗,“代建”專項資質若吸收房地產開發的優點,補充其“代建”項目管理需要的內容,是比較適宜的。
2.考評路徑。項目建設的最終結果涉及多個方面,代建單位的管理只是其中一個方面,因此,代建單位的績效不同于項目績效,不能單純以項目建設的最終結果為依據來衡量代建單位的績效。
對代建單位的績效進行量化、評定,需要對其各個方面的行為活動和結果進行評定,最理想的是對代建單位的全部行為活動進行審核和測量。但要做到這一點不僅不可能,也不經濟。同時,由于政府投資項目代建單位有其自身利益,其績效目標多元且不一致,不能將其所有績效內容納入考評之中,只能選擇相關的主要績效進行考評。選擇與代建職責和義務相關的若干類行為、活動以及項目實施結果來代表代建單位的績效進行考評,雖然會存在一定誤差,但只要方法選擇科學,誤差就能夠控制在可接受的范圍。
科學、合理地選擇考評內容可以通過設置多層次的指標體系來實現。績效考評指標的設置過程,就是績效考評內容確定的過程,通過將指標分層細化形成指標體系,可以實現考評內容的具體化。此外,通過指標體系反映績效考評內容,不僅可以系統、全面地測量代建單位的績效狀況,還可以通過賦予指標權重的方法體現代建單位不同方面績效的重要程度。
設置指標體系、確定考評內容,實際上對代建單位的績效進行了分解,對其單項績效進行了定義,在此過程中,可以同時定義代建單位具體行為、活動以及結果的標準或要求,從而建立具體的績效標準體系。以績效標準為依據進行績效測量,掌握代建單位具體的行為表現或單一結果后,就可以采用一定的方法和程序對代建單位的總體績效進行評定。不僅如此,由于代表具體績效的指標可以用分值來量化,績效評定的過程可以轉化為低層級指標分值向高級指標分值合成的過程,因而可以實現績效考評的定量化。
當然,對政府投資項目代建單位進行績效考評,需要建立一個完善的制度體系,具體內容應當包括績效考評方法體系和績效考評的組織實施制度。前者應當包括績效標準體系、績效考評內容和指標體系、效績測量與評定方法等;后者應當包括獎懲制度、績效考評資源配置及組織實施等。
3.建立績效考核檔案。施工、監理單位的績效考核已經比較成熟,代建單位的績效考核可借鑒他們的經驗,在業績、聲譽、服務、管理質量等,建立全方位、合理的考核體系和績效考核檔案管理制度,更有利項目選擇有實力的代建單位和提高項目管理質量,提供優質的產品。
五、結語
代建制是中國在市場經濟下對非經營性政府投資項目優化管理的意向重要舉措和嶄新的嘗試。它有效避免了傳統建設管理模式下投、建、管、用不分的種種弊端,杜絕了以往非經營性建設項目超投資、超標準、超工期的“三超“現象。當前代建制的實行還處于起步階段,有待于進一步完善配套的法律、法規和具體實施辦法,促進政府投資項目監管體系的建立保障非經營性代建項目的順利實施。建立合理有效的績效考評體系,更利于代建制的管理和推廣。
第一，對消費者需求的影響：
以技術革命為推動力的知識經濟的發展，一方面使社會財富迅猛發展，另一方面，使廣大消費者生活水平提高，并使消費者需求發生如下變化：
1、消費者需求趨于個性化。由于知識經濟使消費者受教育的程度和文化水平獲得普遍的提高，從而促使消費者的消費需求和消費行為趨于個性化。同時由于知識經濟帶來科技與知識的創新、從而引導消費者消費的個性化。因而，要求企業一改工業經濟時代那種單一的、大批量的營銷方式、轉向實行個性化和多樣化的營銷方式。
2、消費者行為趨于理性化。在知識經濟時代，由于消費者文化水平的提高，他們能夠借助發達的信息網絡、全面、迅速地搜集與購買決策有關的信息。例如消費者借助電腦咨詢軟件迅速收集有關產品信息，并擬定與評估不同的購買方案，從中選擇最佳的購買決策。
3、消費者的需求從低層次的生理需求向高層次需求轉變，即從物質需求向精神需求轉變。如消費者從原來的對衣食住行最低的生理需求向文化教育、娛樂等精神需求轉變。
4、消費者面臨更多的產品選擇。知識經濟促進因特網迅速發展，從而使國外市場沖破地區界限、行為界限和時間界限，購買者可以在任何地區、任何時間通過網絡搜尋及選擇理想的賣者，銷售商之間發生激烈的競爭，從而使購買者能夠自由地選擇國內外的賣者，消費者對產品越來越挑剔。
第二、對產品的影響：
一是知識經濟使產品的外延與內涵發生巨大的變化。從產品的外延看，知識經濟時代不僅農產品、工業品成為商品，知識、服務、信息及技術都成為商品，即與知識相關的無形產品成為消費者主要的消費對象。從產品的內涵看，由于知識成為知識經濟的核心要素，要求產品中的知識含量提高了。因而，衡量產品價值的標準產生了變化，即由傳統的以物質為基礎轉為以知識含量為基礎進行衡量。二是以信息技術為核心的知識經濟，囿于住處技術發展日新月異，使產品的設計、開發和使用周期日益縮短，因而，要求企業快速開發新產品，并迅速將新產品投入市場。
第三、對價格的影響：
以數字化、網絡化為主要特征的信息技術革命，使Internet廣泛運用，從而要求企業同用戶面對面進行定價。
第四、對分銷的影響：
知識經濟對傳統分銷方式，即主要通過中間商向最終用戶銷售產品的方式發生巨大的沖擊。而網上交易卻逐漸頻繁起來，企業必須盡早適應這種變化。
第五、對企業營銷管理的影響：
對原來傳統的營銷管理模式，即受地理位置和時間的約束，實行松散型的管理，不能不是巨大的挑戰。
面對信息產業和高科技產業為基礎的知識經濟對我國企業營銷產生深刻的影響，我國企業要迎接挑戰，必須進行營銷創新。這主要包括營銷觀念、營銷制度及營銷管理的創新。
企業營銷觀念的創新。營銷觀念創新是企業營銷創新的核心和前提。營銷觀念的創新，需要企業從滿足顧客需求的傳統營銷觀念轉變為不僅滿足顧客需求，還要創造顧客需求的新的營銷觀念。這緣于知識經濟時代，科學技術日新月異的發展，產品生命周期大大縮短，新產品層出不窮，由此引起社會需求的變化與企業之間的激烈競爭，這必然驅動企業經營哲學的不斷更新。其次，要求企業從偏狹的國內營銷觀念轉向全球營銷觀念。知識經濟時代推進了經濟全球的發展，使國內外市場連成一個整體。因而，企業必須樹立全球營銷觀念，才能推進企業發展。
營銷制度創新。創新是指建立一種新的生產函數，即對各種要素的一種“新組合”，它包括引進新產品和提供一種產品的新質量；采用新的技術、新的生產方式；開辟新市場獲得原材料和新來源；實行企業組織新形式。
知識經濟時代的營銷組織創新，主要是從傳統的等級制度轉變為柔性的營銷組織。從目前國際柔性組織的發展趨勢來看，主要是建立起扁平化、網絡化、智能化、虛擬化及全球化的組織。一是扁平化。指企業通過技術網絡同廣大員工發生直接聯系，而且使企業同消費者、研究機構之間構筑一個互動的信息反饋機制。二是網絡化。它是使企業領導與廣大員工眾傳統的等級制度關系變成非正規的網絡關系，從而提高員工的自信以及經營效益。三是智能化。這既要求職工不斷提高個人知識和智慧以及不斷的超越自我，又強調企業的系統思考和知識的整合力量，以不斷再造企業的無限生機。四是虛擬化。是依靠信息技術而建立臨時網絡，是一種靈活機動的新型企業的組織形式。企業為了實現其目標，可以突破企業界限，在廣闊范圍內尋求各生產經營環節（如產品設計、工藝設計、生產制造、經營銷售等）及各生產要素優化組合的一種形式。企業一旦完成目標就自行解散。這種組織形式可以實現優勢互補，并節省費用。它要求管理者要具有很高的協作精神、協調能力及綜合能力，要求企業組織形式及組織行為充分考慮這一時代特點，研究企業營銷如何同國際慣例接軌，如何適應全球市場的需求及適應全球的競爭戰略。
知識經濟是相對于農業經濟、工業經濟而言的。它是一種新型的富有生命力的經濟形態。不同于其他經濟類別，知識用于經濟且作為經濟發展的主要動力。此外，知識經濟時代較其他經濟時代還具有以下幾個最明顯的特征：知識成為主導資本；信息成為重要資源；知識的生產和再生產成為經濟活動的核心；信息技術是知識經濟的載體和基礎；經濟增長方式出現了資產投入無形化、資源環境良性化、經濟決策知識化的發展趨勢。
知識經濟對企業營銷管理的影響
知識經濟以巨大的能量改造著傳統經濟，進而形成新的適應新時代的企業營銷模式，并以強勁的動力催動新的營銷模式不斷展現，推陳出新。
1營銷產品發生改變
知識經濟社會，知識成為知識經濟的核心要素，與此同時，人類知識構成也發生了巨大的變化。消費者的選擇由原始的單一化趨于多樣化和個性化，其需求也從單純的物質方面上升至精神層面。因此，以物質為基礎的傳統的基礎產品制造已經不能滿足企業生存要求，其制造模式必須轉向以知識含量為基礎的高科技含量知識產品。這就要求企業充分捕捉和利用市場信息，開發和生產科技含量高的產品，改造傳統行業，提高企業產品的知識含量和管理水平。而信息技術含量的增多也使產品的設計、開發和使用周期變短，促使企業加快開發新產品的速度。
2轉變消費主導因素
傳統的營銷管理是按照顧客的需求提供商品，通過市場調查，采取相應的營銷方式，從而滿足顧客的需要。這是一種以“發現”為主導的營銷行為，其前提是消費者在有購物意愿之前就明確知道自己需要購買什么，或者說在設計之前就對產品有了一定的需求定位。但在知識經濟的影響下，更多的是要假設消費者不知道自己的購買意愿，而是通過學習、吸收的過程逐漸確認自己的所需，企業通過營銷的過程幫助消費者“學習”，引領消費者建立需求，這是一種既受市場驅動又驅動市場的雙向行為。此外，從信息與企業經濟活動的關系看，知識經濟本質上是一種注意力經濟。在知識經濟時代，各種傳播媒體信息鋪天蓋地，不斷干擾者消費者的視聽。在個人注意力有限的情況下，人們會考慮如何分配注意力以尋找或獲取自己真正需要的信息，并將此信息作為購物的參考因素。在4P（產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion））、營銷組合的實施中，企業必須把了解和吸引消費者注意力放在第一位，使自己的產品能夠進入目標人群的“注意組合”，再先后進入到“考慮組合”和“選擇組合”，直至最后完成購買交易。
3實施持續營銷策略
在生產力高速發展的今天，生態環境也隨之惡化。人們漸漸意識到生態環境對人類的影響，因此，紛紛提出了可持續發展戰略。知識經濟下，企業必須適應新的環保形勢，制定新的營銷策略——綠色營銷。首先，應建立綠色營銷信息系統。其次，應制定綠色產品及服務戰略。
4網絡營銷不容忽視
在知識經濟時代，營銷渠道形式多樣，網絡營銷要求企業把考慮顧客需求和企業利潤放在同等重要位置上，因而，企業應從顧客需求的角度出發，實施網絡營銷策略。網絡營銷是一種符合知識經濟時代要求的迅速、有效的營銷方式，它圖文并茂，并伴有影音，具有時效性和觀賞性，能夠調動消費者的興趣愛好。一方面，營銷管理部門可通過網絡手段向消費者傳遞產品信息，電子商務等一些新經濟手段的運用，幫助企業降低了銷售成本;另一方面，消費者借助網絡工具，與銷售方進行溝通交流，促使廠家以目標購買者來定位產品的開發。可以預見，越來越多的企業和個人將融入進互聯網絡，而網絡交易將會成為知識經濟時代的一種至關重要的交易方式。在一個健康的經濟體中，作為一個成功的企業，必須要開辟出網絡營銷模式才能夠在知識經濟時代穩步發展。
關鍵詞：農業，小農集約經營，小農家庭經營，規模經營
筆者近來連續發表了幾篇討論農村土地制度的文章，總體上是希望政府盡可能賦予農民相對完整的土地財產權，最好是改農村土地“集體所有”為“國家所有”，并在此基礎上實行永佃權制度（《新型土地租佃制度芻議》，《經濟前沿》2003年第4期）。于是，有人認為我是變相主張土地私有化，贊成“土地兼并”；是“沒有新意的‘規模經營’之說”。這里實在有些誤會，事實上，我的想法正與此相反。
規模經營是理想還是幻想
目前，在學術界關于農村土地制度的討論方面似乎存在一種思維定式，那就是：小農妨礙效率發揮賦予農民完整的土地產權農村土地自由流轉、集中實行農村土地規模經營發揮“規模效益”、參與國際市場競爭。而在我看來，賦予農民完整的土地產權是必要的，但絕不能把土地制度改革的宗旨和目的定位于“規模效益”，至少在目前和今后相當長時期內，中國農村土地的“規模經營”只能是“星星之火”而不能“燎原”，寄希望于“規模經營”來發揮農地使用效率，是書本中的理想，現實中的幻想。
首先，我以為現在很有必要從理論上來重新審視一下“農地規模經營必然產生規模效益”這條“鐵律”。我們之所以如此堅信這條“鐵律”，是因為我們曾經在西方經濟學的教科書中得知，“規模”能夠衍生“報酬”；但是，大家應該注意到，這個結論是西方經濟學家們在很久以前以第二產業為背景和一系列假設下得到的，其中最重要的假設就是“經濟人”假設，因此，西方經濟學教科書中實際上隱含著這樣的意思——“經濟人”追求“報酬”會使市場“自動”產生規模擴張的動力，“規模”絕不是人為堆積生產要素，也不能視為某種制度設計的結果，它是產業本身自然成長而表現出的“規律”。如果把規模報酬理論套用到第一產業，那就要另當別論了，農產品的需求彈性低是大家公認的事實，自恩格爾之后，各種實證研究已經證明，農產品的需求收入彈性會隨著人們收入水平的提高而下降。農產品的這種市場特性決定了農業缺乏規模擴張的市場動力，農業不會像其他產業那樣具有不斷擴張生產規模的趨勢。
其次，實現農業規模經營的前提條件是把農村剩余勞動力轉移出來。即使我國未來經濟發展一帆風順，農村的人地矛盾緊張局面也不會有多大改觀，因為，人口學家們已經證明，2030年以前，我國人口低速增長的趨勢不會改變（這還要取決于計劃生育政策的繼續切實執行），按我國現在的人口自然增長率推算，到2030年全國人口總數大約是16億左右，根據我國既定發展戰略，我們預期那時我國城鎮化率達到50%，如此看來，就是到了那個我們告別“小康”走向“發達”的理想時代，農村的人口存量仍然有8億左右，和今天的農村人口數量不相上下；另一方面，隨著經濟發展可耕地減少的趨勢難以遏止，僅1978－1993年間全國可耕地就減少了34.3%，而同期農業勞動力數量卻增加了16.9%。面對如此局面，你怎么可能把農村土地“規模”、“集中”起來，“集中”起來后，“人”往哪里去？只要你解決不了這個問題，無論多么好聽的說教都會在嚴峻的現實面前顯得蒼白無力！
最后，我還要特別指出，制度畢竟是外生變量，它對經濟發展只能起到推動作用，而不可能起決定作用；不要以為，制度一改，一切問題都能解決。實際上，我們今天之所以吵嚷著要搞新“”，是因為如果不“”，2030年的那個50%城鎮化率理想目標恐怕也難以實現，更難及其他。即使你是實行土地私有化，如果其他社會保障措施跟不上——在未來相當長時期內政府是無力徹底解決農村社會保障問題的，農民也不會輕易放棄土地，一個現實的例子就是，那些新一代進城打工農民，其中的絕大多數除了具有中國特色農民身份外，根本不熟悉農務，但你如果要問他（她）是否愿意放棄其在農村的承包地時，他（她）們都會毫不猶豫地向你說“不”。所以，單純地希望通過土地制度變革來實現農地“規模經營”，恐怕只能算作書本中的“學問”吧。
小農長期存在的合理性
除了中國的客觀條件決定了在農業部門普遍實行“規模經營”的不現實外，從農業生產過程來看，“小農家庭經營”未必就是不高效的，如果站在制度經濟學的角度看問題，家庭經營反而有其內在優勢，而且，“小農家庭經營”也未必就成為農業實現產業化的必然障礙；基于這個認識，我認為，在中國今后相當長時期內，即使土地制度已經改革到足以使農村土地充分順暢流轉的情況下，“小農家庭經營”的長期存在也具有其無可置疑的合理性。
關于土地經營規模和土地使用效率究竟是成正比還是成反比，即“大農”是否就比“小農”高效的問題，我很贊成蘇州大學夏永祥同志的觀點，實際上，成正比還是成反比關鍵看你采用什么指標去測度。如果以土地產出率作為衡量標準，則土地經營規模和土地產出率不成正比，甚至“小農”的產出率高于“大農”的產出率，大量的實證研究也充分證明了這一點，世界銀行對肯尼亞的農場進行了研究，結果表明，農地規模在0.5公頃以下的農場每公頃單產是規模在8公頃以上農場的19倍；普羅斯特曼和里丁格對117個國家的統計數據進行分析，結果發現每公頃單產最高的14個國家中有11個國家是以小規模農場為主；所以，可以肯定，由于“小農”的精耕細作，“小農”往往有可能比“大農”取得更高的產出率。而且，大家應該看到，這不僅是個效率問題，對于一個世界上的頭號人口大國來說，保證土地的產出率——即保證吃飯問題，比獲取任何貨幣意義上的經濟效益都更具有戰略意義，我就從來未敢相信已經卸任的朱總理的那句豪言壯語——兩三年內農民不種田中國人也有飯吃（關于糧食安全問題我將于近期另文專述）。當然，夏永祥同志的研究也證明，土地經營規模和農業資本效率、勞動生產率確實是成正比的，但是，我國農村的現實正是資本短缺、勞動力剩余，就業問題是今后相當長時期內的頭等大事，所以在我國農業生產中以勞動力來替代資本應該是一種理性的選擇，這正好從反面證明，要想提高土地使用效率不能依靠土地規模經營，“小農家庭經營”在我國的長期存在是具有現實意義的！
我們再換一種思維方式來考察農業的生產過程，你會發現，如果以制度經濟學的觀點來看問題，“小農”的長期存在不僅是實踐中的必然結果，而且它也是符合制度經濟學的理論邏輯的。這是因為，其一，農業生產過程要受到勞動對象生命節律的調節，有著嚴格的地域性和季節性，這就要求農業在經營方式上要具有較強的靈活性，而“小農家庭經營”因其組織規模小能夠很好地滿足這一要求。其二，農業生產既要受到不穩定的自然環境因素的影響，也會受到“大市場”的擠壓，具有很強的比較“劣”勢，復雜的自然、經濟環境給農業生產帶來了明顯的不確定性，克服這種不確定性需要靈活的信息決策機制，而集中決策難免存在時滯，家庭經營因其小規模而具有較強的應變能力。其三，即使“大農”能夠發揮它的規模優勢，但因其組織規模大，必然要付出比“小農”大得多的管理、監督成本；反過來說，即使是在忽略家庭親緣關系給生產組織過程帶來的正效益的情況下，“小農”經營仍然比“大農”經營更節約交易成本。
我國加入WTO以后，農業如何實現產業化的問題越來越受到人們的關注，所以，說到這里，可能還會有人擔心，“小農家庭經營”會不會成為農業產業化的障礙呢？大家想一想，什么是產業？從構成產業的各個生產主體來看，產業實際上就是一大批生產同類產品的生產者構成的集合，因此，形成產業的關鍵不在于集合中“元素”的大小，而在于這些“元素”能否有效地聚合起來。如果能通過一種組織方式，把一個地區分散的小規模經營的農戶整合為生產同類產品的集合，在市場上采取共同行動，那不就是一個產業嗎？由此看來，在實行“小農家庭經營”的農村地區，實現農業產業化不是不可能的，而是缺乏與此相適應的組織資源，日本、臺灣的“小農＋農協”模式不僅使他們的農業實現了產業化，而且還使他們的農業實現了現代化，這不就是最好的佐證嗎？當然，在“小農家庭經營”的基礎上，以農戶聯合的方式來實現農業產業化，確實需要付出一定的組織、制度成本，但是，為了大局的穩定和國家的未來，作出這個犧牲不僅是值得的，而且也是我們面對復雜弈局穩中求勝的唯一應對招數！實行小農集約經營
通過前面的分析，我們已經能夠得出結論，無論土地制度如何變革，“小農家庭經營”都會在中國絕大多數農村地區長期存在，“規模經營”只能是“星星之火”。那么，是不是“小農”就不需要講究效益了呢？當然不是，只要我們走市場經濟道路，效益就始終不能忽視。當我們的農業不能從“規模”上取得“報酬”的時候，為了實現較好的農業效益，我們很自然的想法就是要改善農業經營上的投入方式——變粗放經營為集約經營，也就是說，中國農業總體上要走“小農集約經營”的現代化之路！
綜觀國際經驗，農業經營方式無非就是走兩條道路：一條道路是建立在專業化、商品化、市場化、機械化基礎上的規模型的大農（場）經濟；另一條道路是建立在生物化、技術化、保護型、勞動密集型基礎上的家庭制小農經濟。我們只能選擇后者，而且我們希望按照生物化、技術化、保護型、勞動密集型的要求實現集約化，我要指出的是，為了達到這個目的，我們還需要稍稍改變一下傳統的“集約”觀念，我們的“集約”應該是一種全方位的“資源集約”，它不僅僅局限于傳統的資金、技術、勞動力等要素的集約，而且還應該包括組織資源、信息資源等現代市場經濟不可缺少的集約要素，并且要根據中國的實際情況，有取有舍，以最大限度地發揮資源集約的效率。為此，我認為必須處理好下面幾個問題。
其一，要充分重視土地替代。基于前面的分析，我們已經看到，中國農村人多地少、人地關系緊張的矛盾在今后相當長時期內難以得到有效解決，因此就沒有條件普遍擴大農戶土地經營規模，只能在“小農家庭經營”的前提下，以生物技術、適當的資金投入、組織資源和政府保護措施來進行土地替代，在區域化種植、集約化養殖、農產品加工和銷售領域發展專業化經營；并在這種替代過程中，有意識地推廣技術不太復雜、資金投入不多、經濟效益明顯但耗費勞動工時的經營項目，以期達到盡可能擴大第一產業內部勞動力吸納量、提高農民收入的目的。
其二，要更新“集約”觀念，充分重視組織資源的集約。我們不可能將今天的“小農”囿于自給自足的自然經濟，今天的“小農”們不得不面對市場，為了提高“小農”的市場談判地位，在土地規模經營之路走不通時，理性的選擇只能是——全中國“小農”們聯合起來，以“組織規模”替代“要素規模”！目前的這類“組織”最主要的是采取“公司＋農戶”的形式，據農業部1997年的調查，全國有這類農業經濟組織11824個，帶動1995萬農戶，僅占全國19419萬農戶的10.27％，可見我國農民組織化程度還是很低的。就已有的實踐來看，暴露出的主要問題有，“訂單農業傷農現象”、“農戶與企業信用關系脆弱”、“地方政府拉郎配捏合農戶與龍頭企業”等，這些問題同時也成為提高農民組織化程度的障礙。我以為，之所以出現這些問題，本質上還是由于“公司”和“小農”地位不對等所致，在“公司＋農戶”的結合中，農戶的弱勢地位沒有改變；要想嗜“利”成性的“公司”不欺負“小農”，必須采用“公司＋農民協會＋農戶”的組織模式，即只有先把農民組織起來，再和“公司”結合，才有可能徹底解決問題！
其三，要把技術集約當作“小農集約經營”的重中之重。農村的現實是耕地少、剩余勞動力多、資金缺乏，三大要素都給我們出了難題，所以，提高農業經濟效益和農民收入的希望就只能寄托在技術投入上。根據黃季焜的測算，1985年以來我國政府對農業科研投資強度呈下降趨勢，且進入1990年代以來的降輻較大；1996年，我國政府對農業科研投資強度不及發達國家平均數的十分之一，也不到30個最低收入國家平均數的三分之一。可見，發展集約經營農業的當務之急是要增加國家對農業的科技投入，這也是農業保護的重要方面。不僅如此，建立和完善農業科技推廣、服務體系也要作為農業集約經營發展戰略的重要內容。現在，有一種很危險的傾向值得重視，那就是，在一些地方鄉鎮機構改革中，把基層農技站當作改革對象“精簡”了，把本已少得可憐的農技工作者當作“富余人員”“分流”了。要知道，就是在發達國家，農業科技推廣和服務也是由“吃財政飯”的“事業單位”來干的，因為他們的政府很明白，把這種活托付給“市場”是靠不住的。我真擔心，如果我國政府不趕快調整戰略，就是“摸著了石頭”，我們能不能“過”得了農業現代化這條波瀾壯闊的“河”呢？
其四，要注意農業集約化經營與可持續發展的協調。人類學家Marris曾經指出，“人類社會的發展本質只是生產的集約化程度進一步加強而已”，可持續發展也是人類發展到一定階段對自身生存環境的重新審視和發展路徑的理性反思，因此，從理論上講，實現農業集約化經營與可持續發展的協調是可能的。根據發達國家的經驗和我國的已有實踐，農業集約經營可能產生的不良后果是，造成資源浪費和環境惡化，所以，從現在起，我們就要重視這個問題。要進一步完善資源保護和環境保護的法律、法規，嚴格執法，依法行政；繼續推進農業綜合開發和生態環境建設，邊發展、邊規劃、邊治理；充分重視科技進步在資源保護和環境保護中的作用，說到底，資源浪費和環境污染本就是“科技”惹的禍，解鈴還需系鈴人！
最后需要說明的是，我主張中國農業總體上走“小農集約經營”的現代化之路，并不反對在中國農村的希望田野上燃起“大農”經營的“星星之火”，只是覺得，這“星星之火”既不可能也不必要在中國大地上“燎原”起來！
參考文獻
[1]、張德元，對農村土地制度的再思考[J]，江西財經大學學報，2003，（1）；
1．經濟型酒店現狀分析
（1）價格優勢明顯。目前經濟型酒店的房價在100元～300元之間浮動，相對于當地的星級酒店價格來說是比較便宜的。這也是經濟型酒店比較明顯的一個競爭優勢。主要是因為經濟型酒店與星級酒店相比，只能提供住宿和簡單的早餐，服務人員星級酒店相比數據量少很多，這就使得經濟型酒店的經營成本大大降低，房價也隨之大幅降低。
（2）發展速度趨緩。經過前幾年的高速大規模發展，目前如家、漢庭連鎖酒店、7天和錦江四大品牌壟斷格局基本形成。因而的經濟型酒店無論從數量上還是從規模上都逐漸趨于飽和狀態，發展速度開始明顯變慢。
（3）網絡營銷意識逐漸提高。運用電子商務平臺實行網絡營銷是適應當今網絡信息技術不斷發展的背景下的促銷方式。在此社會背景下，的一些經濟型酒店也逐漸意識到這一點，開始將網絡營銷作為促進酒店發展的市場營銷策略，在“攜程”、“藝龍”等大型的門戶網站，都有主要經濟型酒店的預訂服務平臺，同時擁有強大的營銷觀念且經營意識比較超前的經濟型品牌連鎖酒店還有自己的官方網站。
2．存在問題
（1）經濟型酒店形象定位混亂。經濟型酒店與商務型酒店在市場上是有區別的。的一些自稱是商務型的酒店定位卻是經濟型。商務型酒店是處在經濟型酒店和星級酒店之間的一種酒店形態，服務形式和內容比較單一，但卻很專業，目標市場人群比較單一，主要以商務人士為主，側重于商業氣氛。而經濟型酒店則重點凸顯家庭、個人的溫馨氣氛。
（2）市場細分不完全。經濟型酒店由于起步較晚，發展的超前性和管理的專業性較差，目前很多酒店對目標市場的細分比較粗略，已經產生了市場重疊。根據國外的經濟型酒店發展經驗，經濟型酒店分為在價格和硬件設施上差別很大的三種類型，目前不只是沈陽，就算全國市場上還沒有出現非常清晰的產品層次的劃分。
（3）市場營銷手段單一，銷售預訂網絡不全。目前沈陽的經濟型酒店品牌缺乏市場營銷的意識和手段。主要是仍沒有重視市場區分和特色產品的開發。目前像錦江之星、如家快捷等幾家酒店連鎖已經建設了獨立銷售預定網絡和電話中心，除此之外的大多酒店品牌都還是依靠專業的訂房中心或者旅行社來銷售客房。
（4）市場競爭激烈。目前的酒店競爭主要包括經濟型酒店、高端星級酒店和低端家庭旅店，以及單位招待所之間的競爭。如何在競爭中占據有利位置呢？降價雖然是參與市場競爭的常用手段。但卻忽視了服務上的創新與發展，就會導致與國際酒店業的服務差距越來越大，因而降價不是最明智的選擇。
二、解決問題的對策研究
1．注重突顯品牌個性
經濟性是經濟型酒店的突出特點，也正因為這一點使得酒店之間的定位容易雷同，導致同質競爭激勵的問題存在。為此還是要進一步分析和細分市場，找準市場定位，選擇適合自身實力的目標市場，進行差異化經營。只有擁有自己的個性，才能凸顯其競爭優勢。
2．加強品牌管理
現在絕大多數的品牌經濟型酒店擴張都是已增加加盟店的數量為主，這就導致了加盟店的數量快速增長，以及由此帶來的品牌管理難度問題，那么強化總部的管理和支持就顯得尤為重要。首先要有品牌管理意識，在加盟店的選擇上要綜合考慮，確保質量；其次可以考慮運用品牌渠道提高加盟店的入住的難度，降低運營風險；同時可以通過管理人才輸出和完善的人員培訓制度來強化品牌管理的質量。
3．拓寬人力資源渠道
經濟型酒店數量的快速增長必然會帶來管理人才的嚴重缺乏。為了彌補這一空缺可以考慮下列三種辦法：一是從其他各種類型的酒店挖人，雖然能在一定程度上解決問題，但會導致人力資源的惡性競爭；二是從自身入手，加強引進和培養人才的力度，擴充人才儲備來解決人才匱乏問題；三是目前許多酒店已經開始試點與有相關專業的院校進行訂單式培養，聯合辦學。此種辦法有利于從根源上解決經濟型酒店行業的人才缺乏問題。
4．收購中高端酒店
1.增強企業經營管理銷售統計得出的資料主要來自于企業內部的相關部門以及經濟市場，在這個統計過程中離不開專業審核和數據整理，最后才能形成完善的報告和文件，因此在銷售統計當中，掌握科學合理的銷售統計方法是十分重要的。比如在企業內部人力資源情況統計當中，不僅要調查企業工作人員出勤情況，還要進行銷售人員出勤信息核對，只有這樣才能提高銷售決策正確性。銷售統計工作具有實證性的特點，必須以真實證據為依據，必須經過專業和嚴格化的審核，在銷售統計工作當中，管理人員應當從各個方面考慮，全面掌握銷售統計相關情況，掌握企業產品銷售規律性。還要根據相應的銷售管理指標進行銷售決策。通過相關指標觀察，可以掌握企業銷售工作完成情況和銷售狀況，另外，還要對相關銷售信息進行動態性的研究和分析，做出銷售前景預測。比如從上述說到的月銷售情況統計表當中就可以分析企業具體銷售情況，可以分析出企業銷量是否有了比較快的增長，或者有了比較平穩的增長和低迷狀況。通過銷售情況分析，就可以采取有效措施、制定出相應有效的問題處理對策。
2.促進企業銷售工作精細化通過銷售統計，可以間接反映出經濟市場當中的企業競爭情況，還可以通過一系列數據呈現出企業運營成果，最終提高企業銷售效能。在銷售統計深入分析的基礎上，企業管理人員可以根據實際情況建立起科學合理的銷售統計指標從而進行銷售指標管理體系創新和完善。總之，銷售指標內容是比較多的，不僅涉及到企業銷售規模、范圍，還涉及到市場占有率、勞動力和盈利能力等，具體來說的話，銷售指標還和企業產品銷售量、銷售利率、企業銷售成本和費用、企業資金周轉率、企業殘品庫存、成長性指標以及管理指標等有關。另外，要想促進企業銷售工作精細化，在進行銷售指標確定以及銷售管理體系完善過程中，要嚴格根據企業內部情況進行，不僅要實現激勵銷售目標，也要起到約束效果，企業銷售統計資料要和財務統計資料進行對接校對，落實臺賬工作，提升企業經濟發展平穩性。企業內部銷售產品種類是比較多的，銷售管理人員和統計工作人員應當嚴格區分產品種類差異，對于那些普通產品和優質產品要分別單獨統計，要具體情況具體分析，最終提升銷售統計精細化。
二、拓展銷售統計工作措施研究
銷售統計工作具有非僵化的特點，隨著時代經濟的不斷發展，企業銷售統計范圍和統計方法也應當得到拓展和完善，企業銷售統計人員應當根據時展特點，創新銷售統計有效方法，促進銷售工作的長期穩定發展。要想進行銷售統計工作拓展，企業就必須根據自身發展情況確定銷售統計指標和目標，使得銷售統計人員進行重點統計工作開展。在銷售統計工作拓展當中需要注意三個問題。第一，在銷售研究選題過程中，統計人員要根據經濟市場發展情況以及競爭情況確定分析切入點；第二，統計人員要根據企業各時期內的經濟發展情況和銷售情況確定重點工作，相應采取有效的改進措施；第三，統計人員要結合企業銷售管理情況開展銷售統計工作，要掌握銷售管理相關資料，提高銷售統計工作效率。
三、結語
