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第1篇

關(guān)鍵詞 營(yíng)銷渠道 發(fā)展趨勢(shì) 渠道管理

隨著全球化的出現(xiàn)、全球化態(tài)勢(shì)的形成，消費(fèi)購買行為的日趨個(gè)性化等諸多因素的，企業(yè)的營(yíng)銷渠道出現(xiàn)了許多變化，基于這些變化，企業(yè)要想很好的生存和發(fā)展，必須不斷的適應(yīng)新形勢(shì)，進(jìn)行渠道管理的創(chuàng)新與完善。

營(yíng)銷渠道作為市場(chǎng)營(yíng)銷的四大基本要素之一，是連結(jié)生產(chǎn)者與最終用戶之間的紐帶，是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略建設(shè)中的重點(diǎn)。菲利普·科特勒在《營(yíng)銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營(yíng)銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。”由此可見，營(yíng)銷渠道就是要通過在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，用恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供恰當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者需求，而且還能通過營(yíng)銷中介的促銷活動(dòng)來刺激需求。營(yíng)銷渠道作為企業(yè)的一項(xiàng)關(guān)鍵的外部資源，在市場(chǎng)運(yùn)作中具有產(chǎn)品分銷、服務(wù)傳遞、信息溝通、資金流動(dòng)的作用。

1企業(yè)營(yíng)銷渠道的發(fā)展變化趨勢(shì)

企業(yè)傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的經(jīng)典模式是制造商總經(jīng)銷商二級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商零售商消費(fèi)者。在這種渠道系統(tǒng)中，產(chǎn)品渠道結(jié)構(gòu)是金字塔形。這種渠道模式存在嚴(yán)重缺陷，在價(jià)格體系不透明，市場(chǎng)缺乏規(guī)則的情況下，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了所謂超常規(guī)發(fā)展，而生產(chǎn)者卻難以分享應(yīng)有的利潤(rùn)空間。傳統(tǒng)模式已逐漸不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道呈現(xiàn)出以下幾種發(fā)展變化趨勢(shì)。

1.1營(yíng)銷渠道中零售商的優(yōu)勢(shì)日趨突出

隨著市場(chǎng)格局的變化、零售商業(yè)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步，廠商的營(yíng)銷渠道環(huán)境發(fā)生了極大的變化，營(yíng)銷渠道系統(tǒng)內(nèi)權(quán)利由生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。

第一，市場(chǎng)供求發(fā)展為有效供給大于有效需求的買方市場(chǎng)，消費(fèi)者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標(biāo)客戶市場(chǎng)的顧客成為產(chǎn)品流向市場(chǎng)的“守門人”。第二，零售商通過擴(kuò)張、兼并、連鎖經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)等方式急劇可擴(kuò)張規(guī)模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)加強(qiáng)，地區(qū)之間銷售渠道的差別日趨減少。超級(jí)市場(chǎng)、連鎖商店和直復(fù)營(yíng)銷等形式在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)普遍存在，許多巨型零售機(jī)構(gòu)把自己的銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大到世界各地。零售商業(yè)的國際化發(fā)展，反過來進(jìn)一步帶動(dòng)了生產(chǎn)商開拓國際市場(chǎng)的能力，但伴隨而來的是，生產(chǎn)商的國際化也更加依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的國際化。

1.2營(yíng)銷渠道從多層次長(zhǎng)渠道向扁平化轉(zhuǎn)變

由于傳統(tǒng)金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點(diǎn)，許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短、銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。企業(yè)通過減少環(huán)節(jié)、縮短渠道、繞過批發(fā)直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時(shí)，隨著中間商批發(fā)與零售分工的淡化，零售商能承擔(dān)一定的批發(fā)功能，能同生產(chǎn)者直接打交道，從而使生產(chǎn)者縮短渠道的愿望成為可能。相應(yīng)地，直接營(yíng)銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長(zhǎng)渠道的重要性降低，批發(fā)商地位下降。

渠道扁平化作為一種銷售模式，簡(jiǎn)化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤(rùn)空間。但扁平化并非是簡(jiǎn)單地減少哪一具體銷售環(huán)節(jié)，而是要對(duì)原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變。

1.3營(yíng)銷渠道終端呈個(gè)性化發(fā)展

針對(duì)消費(fèi)者的不同需求進(jìn)行產(chǎn)品定制不僅可減少中間環(huán)節(jié)，減少產(chǎn)品積壓，而且個(gè)性化的產(chǎn)品價(jià)格具有彈性，可以為企業(yè)帶來較大的利潤(rùn)。如海爾冰箱，可以按照消費(fèi)者的偏好換門板，可以根據(jù)客戶的個(gè)性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產(chǎn)品能夠在同類家電市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位。相反，看不見消費(fèi)者差異的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化，在越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將難以生存。

1.4營(yíng)銷渠道內(nèi)成員關(guān)系由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系變化

傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)中，渠道成員都是為各自利益，獨(dú)立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動(dòng)性較差。成員之間的關(guān)系是純粹的買賣關(guān)系，很少或根本不重視相互間的合作。 在市場(chǎng)條件好、競(jìng)爭(zhēng)不激烈的時(shí)期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場(chǎng)出現(xiàn)起伏，競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的時(shí)候，各方會(huì)發(fā)生利益摩擦，此時(shí)渠道中往往會(huì)發(fā)生矛盾與沖突。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，渠道要想高效運(yùn)轉(zhuǎn)，渠道成員必須協(xié)調(diào)一致地工作，生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商聯(lián)合成為一個(gè)統(tǒng)一體，即生產(chǎn)者與中間商由“你”和“我”的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，由商業(yè)利益關(guān)系向共贏的合作伙伴關(guān)系發(fā)展。在這種渠道中，渠道成員在統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，以整個(gè)渠道系統(tǒng)的效益最大化為目標(biāo)，進(jìn)行一體化或聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。

1.5營(yíng)銷渠道化的出現(xiàn)和發(fā)展

隨著網(wǎng)絡(luò)廣泛普及，電子商務(wù)的興起，開創(chuàng)了營(yíng)銷渠道的全新方式的電子商務(wù)。與傳統(tǒng)渠道方式比較，電子商務(wù)具有營(yíng)銷效率高，營(yíng)銷費(fèi)用低，營(yíng)銷市場(chǎng)無限性，營(yíng)銷環(huán)境開放性，及營(yíng)銷方式多樣性、交互性等諸多優(yōu)勢(shì)。企業(yè)利用電子商務(wù)開展?fàn)I銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現(xiàn)代企業(yè)在信息開發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新市場(chǎng)和擴(kuò)大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務(wù)方式的變革，縮短了生產(chǎn)與消費(fèi)之間的距離，節(jié)省了商品流通中經(jīng)歷的諸多環(huán)節(jié)，從而降低了產(chǎn)品的價(jià)格。另外，它還覆蓋了傳統(tǒng)中間商難以覆蓋的角落，突破傳統(tǒng)中間商的發(fā)展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對(duì)國外同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

2當(dāng)前營(yíng)銷渠道管理的思考

營(yíng)銷渠道的變化要求我們的眾多企業(yè)對(duì)渠道要進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)和思考，并根據(jù)具體情況對(duì)原有的渠道組織和結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)置，將原來單一、僵化的渠道形式轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊摹㈧`活性與適應(yīng)性強(qiáng)的形式。

2.1從渠道管理理念層次上的思考

營(yíng)銷渠道成為建立和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要源泉，而非僅作為一項(xiàng)管理的職能與日常運(yùn)作。其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終保持有效生存與發(fā)展的能力。

從營(yíng)銷渠道功能方面的認(rèn)識(shí)變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務(wù)轉(zhuǎn)化，強(qiáng)調(diào)服務(wù)功能。傳統(tǒng)營(yíng)銷管理中，營(yíng)銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)取ｋS著信息技術(shù)的進(jìn)步、營(yíng)銷觀念的發(fā)展，營(yíng)銷渠道充當(dāng)生產(chǎn)商和最終消費(fèi)者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調(diào)研、促銷、聯(lián)系、談判、財(cái)務(wù)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；而隨著我國買方市場(chǎng)形式出現(xiàn)，顧客在交易市場(chǎng)中的地位逐漸上升，渠道另一項(xiàng)獨(dú)立出來的功能，即服務(wù)在營(yíng)銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強(qiáng)調(diào)“IBM就是服務(wù)”，正反映了該公司有關(guān)渠道的戰(zhàn)略思想。

從渠道構(gòu)建需求導(dǎo)向看：渠道管理構(gòu)建的主要思路是以顧客需求為起點(diǎn)來指導(dǎo)整個(gè)營(yíng)銷流程。整合型的營(yíng)銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動(dòng)型的渠道模式，以消費(fèi)者為起點(diǎn)，通過對(duì)生產(chǎn)者、經(jīng)銷商各自活動(dòng)的整合，達(dá)到以最低的成本、最快的速度、最好的服務(wù)滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值。例如：在家電行業(yè)中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費(fèi)者直接接觸的獨(dú)特地位，在渠道管理中越來越重要，最終消費(fèi)者的購買決策。

2．2從渠道具體操作層面上的思考

當(dāng)前企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行了許多變革和創(chuàng)新。主要從渠道的長(zhǎng)度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運(yùn)作方式和渠道的地理影響力等方面入手。

2.2.1從渠道長(zhǎng)度與寬度來看：渠道系統(tǒng)由“金字塔”式轉(zhuǎn)向扁平化。企業(yè)要打破傳統(tǒng)的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統(tǒng)的層次分明的模式，開展直接面向終端經(jīng)銷商和最終消費(fèi)者銷售的營(yíng)銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產(chǎn)者——級(jí)批發(fā)商——多層次級(jí)批發(fā)商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產(chǎn)商——批發(fā)商或零售店（廠商零售店）——消費(fèi)者模式。這樣，生產(chǎn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)更了解、產(chǎn)品價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)能力，服務(wù)更及時(shí)。

2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉(zhuǎn)向多元化組合，直接銷售與間接銷售結(jié)合，大型超市、百貨商店、倉儲(chǔ)式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運(yùn)用。渠道類型選擇要根據(jù)不同地區(qū)情況和產(chǎn)品情況選擇。對(duì)于某一產(chǎn)品的某一區(qū)域市場(chǎng)而言，傳統(tǒng)上多數(shù)制造商只通過一個(gè)渠道進(jìn)入，而如今，隨著細(xì)分市場(chǎng)和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場(chǎng)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)。增加渠道方式及發(fā)展多元化渠道組合，可以彌補(bǔ)單一渠道形式的不足，提高市場(chǎng)覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。

2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統(tǒng)的形式是交易型，現(xiàn)代的企業(yè)要轉(zhuǎn)向“伙伴型”、“關(guān)系型渠道”，并采取垂直型營(yíng)銷系統(tǒng)。渠道內(nèi)各成員之間應(yīng)發(fā)展和保持密切的、固定的合作關(guān)系，從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)雙贏乃至多贏。

2.2.4從渠道運(yùn)作方式來看：以總經(jīng)銷商為中心的推進(jìn)模式逐漸衰落，以終端建設(shè)為中心的拉動(dòng)模式漸漸發(fā)展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統(tǒng)的渠道構(gòu)建中，一般以正向模式選擇各級(jí)經(jīng)銷商，以廠家為出發(fā)點(diǎn)選擇一級(jí)經(jīng)銷商、次級(jí)經(jīng)銷商，逐級(jí)控制管理；但企業(yè)對(duì)終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營(yíng)銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據(jù)消費(fèi)需求、消費(fèi)行為和產(chǎn)品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級(jí)經(jīng)銷商，加強(qiáng)二級(jí)經(jīng)銷商，決勝終端零售商，通過加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的協(xié)作來達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。

2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場(chǎng)將越來越重要，商務(wù)條件下的渠道設(shè)計(jì)方案成為有待解決的重要領(lǐng)域。傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時(shí)間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時(shí)空的約束，向更大的范圍擴(kuò)展。

3結(jié)束語

通過企業(yè)營(yíng)銷渠道的選擇和變化趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷渠道的構(gòu)建與管理做出一些思考。營(yíng)銷渠道是建立和發(fā)展企業(yè)核心能力的重要源泉，而生產(chǎn)商通過營(yíng)銷渠道向消費(fèi)者提供服務(wù)正是企業(yè)建立并保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。營(yíng)銷渠道中多種形式應(yīng)該并存，各種觀點(diǎn)為互補(bǔ)而非替代；任何一種渠道都無法解決所有，要根據(jù)具體環(huán)境，針對(duì)營(yíng)銷渠道出現(xiàn)的各種變化，正確選擇基本的渠道模式。現(xiàn)代渠道的改革和發(fā)展的重心在于服務(wù)，其根本目的就是通過提供優(yōu)質(zhì)的渠道服務(wù)來贏取顧客；我國企業(yè)渠道管理的最重要任務(wù)是，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)構(gòu)建客戶、市場(chǎng)信息處理系統(tǒng)，建立健全以經(jīng)銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的客戶關(guān)系管理體系。

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1菲利普·科特勒. 市場(chǎng)營(yíng)銷管理（亞洲版），北京：人民大學(xué)出版社，2000.

2吳健安. 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)，北京：高等出版社，2000

3于俊秋. 企業(yè)營(yíng)銷渠道的新變革. 與管理，2001（6）

第2篇

關(guān)鍵詞關(guān)系營(yíng)銷渠道管理伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟

1關(guān)系營(yíng)銷理論的產(chǎn)生與發(fā)展

關(guān)系營(yíng)銷理論的出現(xiàn)起源于消費(fèi)品主導(dǎo)環(huán)境中對(duì)服務(wù)和產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷特例的研究，并于20世紀(jì)80年代末成為一門科學(xué)，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和工業(yè)品技術(shù)上的復(fù)雜性使人們突破了產(chǎn)品交易的局限，引起了對(duì)營(yíng)銷交換過程，特別是企業(yè)與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強(qiáng)與顧客之間的關(guān)系成為開展市場(chǎng)導(dǎo)向營(yíng)銷活動(dòng)的前提。關(guān)系營(yíng)銷學(xué)者以服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷為背景，并從中借用大量的概念和術(shù)語，經(jīng)過一定的概括和精煉，創(chuàng)建了一套全新的營(yíng)銷理論體系。關(guān)系營(yíng)銷理論的提出受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營(yíng)銷向關(guān)系營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營(yíng)銷學(xué)科變革的重要趨勢(shì)，而且關(guān)系營(yíng)銷理論是對(duì)現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)從理論到方法的有益補(bǔ)充。

目前，關(guān)系營(yíng)銷理論呈現(xiàn)出角度各異、門派眾多的叢林狀態(tài)。在眾多的關(guān)系營(yíng)銷理論中，有兩個(gè)重要的學(xué)派，即IMP小組的產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷關(guān)系理論學(xué)派和Nordic服務(wù)營(yíng)銷關(guān)系理論學(xué)派，他們代表著當(dāng)前兩種重要的研究?jī)A向。IMP關(guān)系營(yíng)銷理論從對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)商與客戶之間長(zhǎng)期、復(fù)雜的供應(yīng)關(guān)系出發(fā)，把買賣雙方單一的關(guān)系擴(kuò)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的研究，分析多種關(guān)系間的聯(lián)系和影響，并把企業(yè)看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網(wǎng)絡(luò)之中，其買賣關(guān)系要受到其他關(guān)系的影響。以芬蘭學(xué)者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務(wù)營(yíng)銷關(guān)系學(xué)派則以顧客與企業(yè)的關(guān)系為研究核心，從服務(wù)和實(shí)體產(chǎn)品的重大差異入手，認(rèn)為建立與顧客的持久關(guān)系十分重要，提出了許多分析方法和概念。

2渠道關(guān)系的親密化

近年來，理論界有相當(dāng)一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題。根據(jù)他們的觀點(diǎn)，只有通過建立親密無間的關(guān)系，即“伙伴關(guān)系”或戰(zhàn)略性同盟關(guān)系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業(yè)務(wù)迅速、高效地開展。事實(shí)上，絕大多數(shù)渠道管理觀點(diǎn)的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關(guān)系為基礎(chǔ)。與此同時(shí)，相反的觀點(diǎn)幾乎不存在。

在這場(chǎng)一邊倒的爭(zhēng)論中，有關(guān)制造商與其渠道成員間發(fā)展何種程度的關(guān)系，完全是一個(gè)戰(zhàn)略性的問題。如果渠道管理者認(rèn)為，保持親密關(guān)系可以幫助他更好地進(jìn)行渠道管理，并達(dá)到分銷目標(biāo)，這種關(guān)系就應(yīng)予以重視與發(fā)展。相反，如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。有時(shí)，它甚至可能會(huì)造成時(shí)間、精力和金錢上的浪費(fèi)。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。

伯特·羅森布羅姆認(rèn)為，在解決關(guān)系親密這個(gè)戰(zhàn)略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)強(qiáng)調(diào)深度分銷的渠道，他或許應(yīng)該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關(guān)系，而不是僅與幾個(gè)或一個(gè)成員保持親密關(guān)系。當(dāng)然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關(guān)系親密程度的惟一因素，諸如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認(rèn)為是用來解決與渠道成員建立親密關(guān)系的一個(gè)重要因素。

3關(guān)系營(yíng)銷，渠道成員關(guān)系管理的利劍

3．1關(guān)系營(yíng)銷的利益

盡管制造商往往容易忽視供應(yīng)商或渠道的多種活動(dòng)對(duì)其企業(yè)活動(dòng)的成本效益的影響，即使認(rèn)識(shí)到這些聯(lián)系，由于涉及各個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，協(xié)商和利用這些縱向聯(lián)系以及如何分配由此產(chǎn)生的利益也可能相當(dāng)困難，但是，不應(yīng)否認(rèn)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系可能使企業(yè)產(chǎn)生某種綜合優(yōu)勢(shì)和無形的利益。

（1）供應(yīng)商關(guān)系提供的利益

供銷關(guān)系中，當(dāng)價(jià)值鏈中的活動(dòng)互相聯(lián)系時(shí)，改變其中一項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施方式便可以影響企業(yè)的綜合效益。有意地提高一項(xiàng)活動(dòng)的成本不僅可能降低另一項(xiàng)活動(dòng)的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協(xié)調(diào)，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質(zhì)量較高的鋼材以提高鍛造作業(yè)的質(zhì)量并簡(jiǎn)化加工，從而降低總成本的。所以，有時(shí)企業(yè)可以增加外購?fù)度氲拈_銷而降低總成本，把外購?fù)度氲膯挝怀杀緣嚎s到最低限度，并非總是適宜的。當(dāng)然，在選定了投入的適當(dāng)類型和質(zhì)量以后，為外購?fù)度胫\求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。

企業(yè)也必須系統(tǒng)地追蹤目前尚無購買關(guān)系的潛在供應(yīng)商，這就會(huì)保證能定期考慮可供選擇的供應(yīng)商和觀察現(xiàn)有供應(yīng)商的業(yè)績(jī)。企業(yè)應(yīng)選擇那些效率最高或者那些提供最低價(jià)格的供應(yīng)商。企業(yè)除了要提高自己同供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力之外，還應(yīng)該設(shè)法協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系，在必要時(shí)支持供應(yīng)商的技術(shù)開發(fā)，并鼓勵(lì)供應(yīng)商通過加強(qiáng)聯(lián)系以降低企業(yè)成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應(yīng)商采用最先進(jìn)的技術(shù)，從而在英國零售業(yè)取得了低成本的優(yōu)勢(shì)。

（2）分銷商關(guān)系提供的利益

正如供應(yīng)商關(guān)系一樣，與銷售渠道保持良好的聯(lián)系可能使企業(yè)及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費(fèi)用以報(bào)答后者接受精工表修理并把表運(yùn)送到精工廠，這就使精工把需要的服務(wù)點(diǎn)減少到最低數(shù)目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。

一個(gè)關(guān)鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關(guān)系中獲得更多有形的利益。通過對(duì)美國和歐洲的1500對(duì)制造商和分銷商關(guān)系的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關(guān)系，制造商可能獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3．2合作伙伴關(guān)系及戰(zhàn)略聯(lián)盟

在最近幾年，諸如分銷伙伴關(guān)系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經(jīng)銷商伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟這樣的術(shù)語在營(yíng)銷渠道文獻(xiàn)中出現(xiàn)的頻率越來越高。這些術(shù)語所指的是一種新型的渠道關(guān)系，它與制造商與其渠道成員傳統(tǒng)合作關(guān)系別設(shè)立的即時(shí)交流部門有所不同。這種伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關(guān)系，其目的是建立更加主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟。在這種渠道伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟中，傳統(tǒng)的“我們―他們”的觀念已經(jīng)被“我們”所取代。

營(yíng)銷渠道合作伙伴（或戰(zhàn)略聯(lián)盟）的觀念并非最近才出現(xiàn)。在二十多年前，Webster對(duì)一系列制造商及其分銷商的關(guān)系進(jìn)行了一項(xiàng)創(chuàng)造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關(guān)系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關(guān)系”要經(jīng)歷3個(gè)階段。第一、制造商必須在可能提供的產(chǎn)品、技術(shù)支持、定價(jià)及其他相關(guān)的領(lǐng)域公布明確的政策條款；第二個(gè)階段是對(duì)現(xiàn)有供銷商完成任務(wù)的能力進(jìn)行評(píng)估；第三個(gè)階段，制造商必須定時(shí)評(píng)估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進(jìn)一步的發(fā)展。

營(yíng)銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因?yàn)檫@些利益是相互競(jìng)爭(zhēng)的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標(biāo)完全相反，由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導(dǎo)致渠道效率下降。分銷中的聯(lián)盟就是為了解決這一問題而出現(xiàn)的。在一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，兩個(gè)或更多的組織發(fā)生聯(lián)系從而使得他們按照各方的共同利益進(jìn)行運(yùn)作。當(dāng)組織之間的聯(lián)系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業(yè)務(wù)的許多方面時(shí)這種聯(lián)盟就是戰(zhàn)略性的。

斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認(rèn)為一個(gè)合適的聯(lián)盟必須同時(shí)擁有3個(gè)條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關(guān)系的壁壘。前兩個(gè)條件是創(chuàng)造特別的價(jià)值增值的基礎(chǔ)，這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本。最后一個(gè)條件，即退出壁壘是保護(hù)一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴(yán)格規(guī)則的或者雙方具有相互依賴性的關(guān)系聯(lián)盟，解脫關(guān)系會(huì)非常困難，于是各方寧愿投資以維持關(guān)系。

聯(lián)盟的基礎(chǔ)是信任，是一方對(duì)另一方誠實(shí)度的信心。而經(jīng)濟(jì)性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯(lián)盟的動(dòng)因也是聯(lián)盟的結(jié)果。這是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)成員，從關(guān)系中得到的財(cái)務(wù)報(bào)酬越多，其信任度就會(huì)越高。這會(huì)加強(qiáng)聯(lián)盟，從而會(huì)更高效地共同工作。一般認(rèn)為在能夠提供資源、成長(zhǎng)和機(jī)會(huì)的環(huán)境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關(guān)系，從而成為好的伙伴。

另外，有兩個(gè)基本因素對(duì)所有建立信任和創(chuàng)建聯(lián)盟的努力是關(guān)鍵的。第一是坦率、雙向和經(jīng)常的溝通。第二是要經(jīng)歷時(shí)間，聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)需要進(jìn)行培育———成長(zhǎng)、成熟和發(fā)展成為有價(jià)值的資產(chǎn)。雖然聯(lián)盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯(lián)盟關(guān)系的戰(zhàn)略需要資源和耐心。

4結(jié)束語

關(guān)系營(yíng)銷是營(yíng)銷理論上的一大突破，由一般營(yíng)銷向關(guān)系營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營(yíng)銷學(xué)科變革的重要趨勢(shì)。制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題受到了理論界的極大重視，大部分學(xué)者認(rèn)為制造商與渠道成員之間應(yīng)該建立親密關(guān)系，事實(shí)上如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。關(guān)系營(yíng)銷為處理渠道成員關(guān)系提供了一種思路，即每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。建立在坦率、雙向和經(jīng)常性的溝通基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)渠道關(guān)系的處理十分重要，當(dāng)然維持聯(lián)盟需要時(shí)間、耐心和資源。

參考文獻(xiàn)

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3FrederickE.Webster,Jr.,TheRoleoftheIndustrialDistributor［J］．IndustrialMarket?ingManagement1978（8）

第3篇

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥渠道 營(yíng)銷管理 物流體系

一、藥營(yíng)銷渠道概述

相對(duì)于其他商品而言，藥品較為特殊，其銷售渠道具有以下特點(diǎn)：（1）不存在零階渠道。我國醫(yī)藥管理法有明確規(guī)定，藥廠不能將藥品直接銷售給患者，必須通過醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)才能進(jìn)行銷售。這種銷售形式從一定程度上增加了藥品銷售成本，抬高了藥價(jià)。（2）藥品銷售渠道行業(yè)門檻較高。任何藥品銷售企業(yè)都要經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序，獲取GSP認(rèn)證后才能進(jìn)行藥品銷售。（3）藥品銷售限制較多。處方藥需經(jīng)過醫(yī)師處方才可獲取，特別是麻醉類、精神類藥物。這從一定程度上限制了醫(yī)藥銷售渠道范圍。

二、當(dāng)前醫(yī)藥營(yíng)銷渠道存在的問題

近年來，國家對(duì)醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展給予了密切關(guān)注，通過各種政策扶持，為醫(yī)藥市場(chǎng)發(fā)展提供了有力的支持。但在醫(yī)藥營(yíng)銷渠道管理過程中依然暴露了一定問題，具體如下：（1）營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)存在缺陷。從醫(yī)藥營(yíng)銷渠道構(gòu)成來看，主要包括了藥品生產(chǎn)企業(yè)、藥品批發(fā)企業(yè)、藥品商，三者密切相關(guān)，環(huán)環(huán)相扣，是我國醫(yī)藥營(yíng)銷渠道的主要構(gòu)成。在醫(yī)藥營(yíng)銷過程中，商機(jī)制發(fā)揮了重要的作用，該制度從一定程度上彌補(bǔ)了藥品生產(chǎn)企業(yè)銷售能力的不足，讓銷售渠道得到了有效擴(kuò)充，增加了藥品生產(chǎn)企業(yè)所獲得利潤(rùn)。但商制度也帶來了一定的問題。商之間存在明顯的過渡競(jìng)爭(zhēng)，造成整體效益受到壓縮，導(dǎo)致銷售渠道過長(zhǎng)。很多大型商下面還有次級(jí)。換句話說，藥品到達(dá)患者手中時(shí)，需經(jīng)過層層。這不僅讓渠道成本有所增加，也加大了渠道管理難度。部分渠道成本費(fèi)用變相為藥價(jià)升高，使消費(fèi)者的權(quán)益受到了一定程度影響。（2）醫(yī)藥渠道范圍相對(duì)較小。目前，我國醫(yī)藥渠道整體規(guī)模較小，覆蓋能力有所不足，導(dǎo)致營(yíng)銷深度不夠。上述情況給醫(yī)藥渠道建設(shè)帶來一定的阻礙作用，降低了醫(yī)藥營(yíng)銷渠道的運(yùn)行效率。（3）商品名混亂。部分醫(yī)藥企業(yè)過度強(qiáng)化產(chǎn)品商品名，導(dǎo)致藥品通用名弱化，造成了“一藥多名”現(xiàn)象日趨嚴(yán)重。這給醫(yī)藥市場(chǎng)規(guī)范化管理帶來了極大的影響。（4）醫(yī)藥招標(biāo)采購風(fēng)氣不正。實(shí)際招標(biāo)過程中，部分醫(yī)藥營(yíng)銷企業(yè)會(huì)相互壓價(jià)，造成低價(jià)投標(biāo)，給市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)作帶來了極大影響。甚至部分招標(biāo)采取“暗箱操作”，收取高額投標(biāo)費(fèi)，增加了醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

三、完善醫(yī)藥營(yíng)銷渠道管理相關(guān)策略分析

（一）實(shí)施渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

隨著我國新醫(yī)療制度的出臺(tái)，讓醫(yī)藥市場(chǎng)發(fā)生了較大變化，也給醫(yī)藥企業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇。渠道建設(shè)是醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略中的重要構(gòu)成部分，關(guān)系到企業(yè)未來成長(zhǎng)。有效的渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)可讓醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷渠道保持長(zhǎng)期穩(wěn)定性，為企業(yè)帶來穩(wěn)定盈利。渠道設(shè)計(jì)過程中，要保證企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)未來變化，盡可能發(fā)揮醫(yī)藥企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)，使得企業(yè)本身始終保持競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)可賦予醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷渠道特征性，使其不易被模仿，避免藥品同質(zhì)化問題。有效的渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)將能夠創(chuàng)造出一個(gè)高效率、高管理水平的營(yíng)銷渠道，讓醫(yī)藥企業(yè)的核心力得以增強(qiáng)。

（二）加強(qiáng)渠道人員管理

首先，要對(duì)營(yíng)銷渠道成員進(jìn)行合理篩選，通過綜合考查，包括財(cái)務(wù)及償付能力、公司管理能力、銷售能力、產(chǎn)品情況及企業(yè)文化等要素，來篩選出理想的合作對(duì)象，以降低渠道運(yùn)營(yíng)成本，提升渠道利潤(rùn)。其次，要對(duì)渠道成員管理進(jìn)行強(qiáng)化。建立專門的渠道成員檔案，結(jié)合渠道成員所在地的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及銷售情況，對(duì)其進(jìn)行合理分級(jí)，以促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)相關(guān)資源合理配置。對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行動(dòng)態(tài)化管理，通過進(jìn)銷存管理，保持合理的供貨頻率；通過定期銷售分析，對(duì)產(chǎn)品流向、價(jià)格定位等進(jìn)行全面把握；通過回款管理，促進(jìn)回款速度，以降低貸款風(fēng)險(xiǎn)。此外，要加強(qiáng)渠道成員評(píng)估。通過定期評(píng)估，可有效反映出渠道成員的銷售能力，將實(shí)績(jī)與定額進(jìn)行對(duì)比，并實(shí)施獎(jiǎng)懲制度，若實(shí)績(jī)與定額差距較大，則要考慮是否更換渠道成員。

（三）完善物流體系

對(duì)醫(yī)藥物流體系進(jìn)行完善，可促進(jìn)渠道建設(shè)，對(duì)于降低渠道成本及提升利潤(rùn)具有重要的作用。醫(yī)藥企業(yè)可聯(lián)合構(gòu)建物流配送中心，并建立合作伙伴，以實(shí)現(xiàn)資源共享，達(dá)成共贏。渠道成員對(duì)流通環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以降低渠道內(nèi)耗，共同來降低物流成本，并促進(jìn)渠道運(yùn)行效率提升。同時(shí)，可加強(qiáng)與第三方物流之間的合作。借助有實(shí)力的第三方物流，構(gòu)建出一個(gè)良性的物流平臺(tái)，以促進(jìn)物流資源合理配置，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。將傳統(tǒng)物流也與醫(yī)藥營(yíng)銷渠道進(jìn)行整合，得到新的商業(yè)途徑，以提升合作成員的綜合效益。

（四）提升管理技術(shù)

醫(yī)藥企業(yè)需提升管理技術(shù)，善于應(yīng)用現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念。通過信息資源共享，促進(jìn)渠道運(yùn)作效率提升。同時(shí)，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該建立專屬內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、零售網(wǎng)路，對(duì)門店計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行完善，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，擴(kuò)充渠道覆蓋范圍，將醫(yī)藥渠道打造成一個(gè)信息化平臺(tái)。

四、結(jié)語

加強(qiáng)醫(yī)藥營(yíng)銷渠道管理是促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的必然途徑。從大環(huán)境來看，我國醫(yī)藥行業(yè)正處于發(fā)展瓶頸期，很多醫(yī)藥企業(yè)都面臨著市場(chǎng)及同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的考驗(yàn)。隨著醫(yī)療改革的不斷深入，為醫(yī)藥市場(chǎng)指明了新的發(fā)展方向，并給醫(yī)藥企業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇及挑戰(zhàn)。通過實(shí)施渠道戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、加強(qiáng)渠道人員管理、完善物流體系并提升管理技術(shù)，以促進(jìn)醫(yī)藥銷售渠道高效率運(yùn)行，讓渠道管理更為規(guī)范化。基于營(yíng)銷渠道的升級(jí)，讓醫(yī)藥企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力得以提升，使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]葉忠康，遲桂華.我國醫(yī)藥營(yíng)銷渠道模式現(xiàn)狀分析及改進(jìn)對(duì)策[J].物流科技，2012，06.

[2]王健.醫(yī)藥營(yíng)銷渠道的構(gòu)筑與管理[J].銅陵學(xué)院學(xué)報(bào)，2012，04.

第4篇

營(yíng)銷渠道是負(fù)責(zé)將企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中的一系列獨(dú)立組織或單位的總稱。由于企業(yè)營(yíng)銷渠道中涉及很多組織和單位，這些組織和單位間又會(huì)發(fā)生交互作用，這種復(fù)雜性引起了人們對(duì)銷售渠道研究的極大重視。實(shí)踐表明，關(guān)注市場(chǎng)營(yíng)銷渠道并對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)和管理的企業(yè)可以創(chuàng)造出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)營(yíng)銷渠道管理是市場(chǎng)營(yíng)銷管理的關(guān)鍵所在，忽視渠道戰(zhàn)略，企業(yè)將失去競(jìng)爭(zhēng)能力；如果企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道無效，那么其他的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)便很難發(fā)揮作用，因?yàn)槭袌?chǎng)營(yíng)銷組合的每個(gè)部分都是相互關(guān)聯(lián)的，必須把它們看成是一個(gè)整體。

對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道加強(qiáng)管理，不僅可以帶來更好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而且可以與十分重視市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的外商進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。雖然市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中的其它部分，如定價(jià)和廣告策略的科學(xué)化可以使企業(yè)超越對(duì)手，但相對(duì)來說這種優(yōu)勢(shì)容易被模仿。然而企業(yè)強(qiáng)有力的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道，由于是經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的設(shè)計(jì)和管理，往往會(huì)創(chuàng)造出更為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的成功與否將是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的分水嶺。

為了保證營(yíng)銷渠道的有效性以達(dá)到企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)和整體目標(biāo)，企業(yè)必須對(duì)其營(yíng)銷渠道進(jìn)行管理、控制，這包括在必要時(shí)對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行調(diào)整，營(yíng)銷渠道的管理與設(shè)計(jì)、組建關(guān)系很密切。例如，如果設(shè)計(jì)的渠道很有效、中間商的選擇比較合適，則渠道的管理工作量會(huì)大大降低。設(shè)計(jì)的渠道盡管很優(yōu)秀，也可能因?yàn)榍拦芾聿划?dāng)而業(yè)績(jī)不佳。渠道的設(shè)計(jì)、組建必須預(yù)先考慮渠道管理因素；渠道的管理會(huì)因所設(shè)計(jì)渠道的種類、所采用的中間商不同而有差異；渠道的調(diào)整也許又包括了新渠道的設(shè)計(jì)與組建事宜等等。圖1簡(jiǎn)單揭示企業(yè)營(yíng)銷渠道工作循環(huán)的過程及各環(huán)節(jié)的聯(lián)系。

二、營(yíng)銷渠道管理的問題根源

企業(yè)在市場(chǎng)上除進(jìn)行營(yíng)銷渠道模式的設(shè)計(jì)外，還要加強(qiáng)對(duì)渠道的管理和控制，以謀求企業(yè)和中間商之間的相互支持和友好合作。渠道管理的好壞直接關(guān)系渠道分銷的效率，甚至關(guān)系到開拓某國市場(chǎng)的整體營(yíng)銷計(jì)劃。營(yíng)銷渠道通常要占一個(gè)行業(yè)商品和服務(wù)價(jià)15％－40％。這個(gè)數(shù)字也反應(yīng)了企業(yè)通過改善營(yíng)銷渠道提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)率的潛力，科學(xué)設(shè)計(jì)、別出心裁的營(yíng)銷渠道管理往往可以為企業(yè)帶來更高的回報(bào)。但盡管有范圍如此廣泛的重要機(jī)遇，但卻很少有公司能夠充分利用。為什么在這樣一個(gè)有著如此戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)意義的管理領(lǐng)域，企業(yè)的表現(xiàn)卻都不理想呢？

渠道機(jī)遇很難發(fā)現(xiàn)多種原因造成渠道機(jī)遇辨別的困難。首先，消費(fèi)者的購物習(xí)慣并非一夜內(nèi)改變，而是潛移默化在發(fā)生變化。其次，中國企業(yè)普遍使用外部渠道，與自己的最終用戶很少有直接接觸，它們不得不依賴外部營(yíng)銷渠道來傳遞市場(chǎng)信息，這便使得企業(yè)過度仰仗經(jīng)銷商對(duì)于市場(chǎng)新興渠道的敏感性，即寄希望于經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。但是，這種模式必然導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)新興渠道的排斥，因?yàn)樾屡d渠道往往拒絕從經(jīng)銷商那里采購，傾向于直接與企業(yè)打交道。從管理上說，企業(yè)往往專注于對(duì)營(yíng)銷渠道的控制和管理（盡管它們并沒有真正做到），忽視與消費(fèi)者保持合理接觸的重要性。不能及時(shí)、全面和準(zhǔn)確了解消費(fèi)者感受和意見，許多企業(yè)甚至不能準(zhǔn)確地掌握消費(fèi)者購買習(xí)慣。對(duì)于一家希望發(fā)現(xiàn)和利用渠道機(jī)遇的企業(yè)，只有一種方法能夠幫助它們達(dá)到目的，就是加強(qiáng)與最終用戶的接觸，從他們那里發(fā)現(xiàn)購買習(xí)慣。企業(yè)必須注意，即使企業(yè)內(nèi)部人員是自己的最終用戶，他們的購買經(jīng)歷和習(xí)慣也難以代表普通消費(fèi)者，因?yàn)閮?nèi)部人員往往能夠享受到某種特權(quán)，他們無法體會(huì)到普通消費(fèi)者的購買感受。

渠道決策受感情因素左右。由于受與傳統(tǒng)經(jīng)銷商日益深厚的關(guān)系的制約和影響，許多企業(yè)不愿意退出獲利性很差的渠道和甩掉業(yè)績(jī)不好的經(jīng)銷商。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)員，甚至是營(yíng)銷管理人員，都與自己的經(jīng)銷商形成了千絲萬縷的關(guān)系，為經(jīng)銷商所左右。更有甚者，由于管理不到位，為貨款（經(jīng)銷商欠款）或合同（經(jīng)銷合同）所累被經(jīng)銷商所控制。優(yōu)秀的企業(yè)往往能對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的束縛有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地進(jìn)行改變；而另外一些企業(yè)則會(huì)一籌莫展，找不到融通的辦法改變渠道。

三、營(yíng)銷渠道管理的改進(jìn)途徑

對(duì)于營(yíng)銷渠道存在的問題，幾乎所有企業(yè)都有切膚之痛，并且都付諸行動(dòng)積極地采取措施，但由于沒有找到根源，沒有能夠進(jìn)行創(chuàng)新，所以沒有能夠采取卓有成效的行動(dòng)和措施，這在管理上被稱作積極的惰性。比如目前許多企業(yè)采取增加業(yè)務(wù)員的作法，不但沒有降低渠道費(fèi)用提高銷售業(yè)績(jī)，相反，造成渠道費(fèi)用的進(jìn)一步上升。對(duì)于企業(yè)整合營(yíng)銷渠道可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行：

1、渠道策略和渠道管理方面

（1）以顧客滿意度為主要目標(biāo)，將注意力從服務(wù)于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移到顧客上來。只有顧客滿意，企業(yè)才能取得良好的業(yè)績(jī)，這是一個(gè)被許多企業(yè)忽視的簡(jiǎn)單道理。顧滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠，就為企業(yè)進(jìn)行渠道創(chuàng)新和渠道整合創(chuàng)造了良好前提。在此前提下，企業(yè)就可以集中精力于幾項(xiàng)成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上，從而避免或者盡量減少那些不被目標(biāo)顧客所重視的費(fèi)用上。很可惜的事情是，在許多行業(yè)，企業(yè)不是如此，而是置顧客（最終用戶）需求于不顧，將經(jīng)銷商的需求置于顧客需求之上，最終傷害顧客滿意度，直至顧客忠誠度。

（2）重新審視和制定渠道策略和戰(zhàn)略。渠道應(yīng)該從滿足顧客需求和經(jīng)濟(jì)性兩個(gè)方面來確定，應(yīng)該關(guān)注渠道的運(yùn)作（銷售、分銷、服務(wù)和其它）是否有效和迅速，并且還應(yīng)該從主要目標(biāo)顧客群角度來評(píng)價(jià)渠道的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)渠道的構(gòu)成往往已對(duì)渠道有了明確的分工，決定了哪種渠道應(yīng)服務(wù)于小批量高利潤(rùn)的顧客，哪種渠道應(yīng)采用薄利多銷的原則，服務(wù)于大批量的消費(fèi)者。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，徹底研究現(xiàn)有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場(chǎng)占有率和銷售業(yè)績(jī)的首要手段。

（3）使渠道政策與企業(yè)目標(biāo)保持一致。為了改變不求進(jìn)取的經(jīng)銷商，企業(yè)必須重新考慮獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和政策。用支持業(yè)績(jī)目標(biāo)（如銷售量增長(zhǎng)或是顧客滿意度）的激勵(lì)機(jī)制相對(duì)來說最容易考核和管理。根據(jù)中國企業(yè)目前的實(shí)際情況，考核經(jīng)銷商對(duì)下游經(jīng)銷商的管理以及下游經(jīng)銷商的滿意度也十分關(guān)鍵，目前的普遍現(xiàn)象是下游經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)毫無忠誠和感情可言。企業(yè)必須十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否則，設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制很可能會(huì)起到事與愿違的效果。

2、客戶關(guān)系管理方面。真正意義上的客戶關(guān)系管理（CRM），在中國企業(yè)推行目前具有較大障礙。因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)連客戶檔案都難以建立，它們的客戶檔案簡(jiǎn)單，粗糙，不準(zhǔn)確，資料陳舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運(yùn)用客戶資料為管理和營(yíng)銷服務(wù)。中國企業(yè)目前最重要的任務(wù)是建立健全以經(jīng)銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的CRM系統(tǒng)。

3、業(yè)務(wù)員方面。歸根到底，在渠道創(chuàng)新方面無論做什么和怎么做，都必須由業(yè)務(wù)員去推動(dòng)和操作。即使運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，也不可能取代經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員的個(gè)人技能，不能取代簡(jiǎn)捷而正確的市場(chǎng)洞察力。企業(yè)渠道創(chuàng)新的成敗，在很大程度上取決于業(yè)務(wù)員能否正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)新的必要性和緊迫性，能否提升創(chuàng)新所需要的個(gè)人技能。

第5篇

快銷品竄貨區(qū)域市場(chǎng)

一、快銷品分銷渠道的含義

美國營(yíng)銷學(xué)著愛德華？肯迪夫和理查德？斯蒂爾的觀點(diǎn)“分銷渠道是指商品所有權(quán)從生產(chǎn)者或商人手中轉(zhuǎn)移至消費(fèi)者手中所經(jīng)過的路徑”。

所謂的快速消費(fèi)品就是只那些日常消耗量大并且顧客購買比較頻繁的日常生活用品。早這樣的快速消費(fèi)品領(lǐng)域里面，企業(yè)除了要注重品牌的建立和傳播以外，還要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品分銷渠道的管理。研究快銷品的分銷渠道管理對(duì)于快銷品企業(yè)提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展起著非常重要的作用。如何將產(chǎn)品用最快的速度、最大的效率、最低損耗將產(chǎn)品送到消費(fèi)者的手中是本文要研究的問題。

二、快銷品的特點(diǎn)

第一，單價(jià)低，更新快。一般來說快銷品的生產(chǎn)的技術(shù)含量比較低、成本較低，因此單價(jià)相對(duì)比較低。又是日常消費(fèi)的必需品，消費(fèi)周期較短，消費(fèi)頻率較快。

第二，便利性。由于快銷品是需要重復(fù)并且少量購買的產(chǎn)品，所以一般消費(fèi)者會(huì)選擇就近購買，以提高購買效率。

第三，隨機(jī)性。消費(fèi)者在選擇快銷品的時(shí)候品牌忠實(shí)度不強(qiáng)，一般容易受外界的影響，比如廣告、價(jià)格、產(chǎn)品外觀、產(chǎn)品的陳列等等。

第四，可替代性。雖然快銷品用戶廣，范圍大，但是產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重，可替代性大，所以顧客的流動(dòng)性比較大。

這些特征決定了用戶在購買消費(fèi)品的時(shí)候有這些特點(diǎn)：消費(fèi)者購買的便利性要求產(chǎn)品能夠就近購買；消費(fèi)者購買的隨機(jī)性對(duì)賣場(chǎng)氣氛影響極大對(duì)賣場(chǎng)環(huán)境的營(yíng)造的要求；消費(fèi)者購買的忠誠度低。

三、快銷品的分銷渠道出現(xiàn)的問題

竄貨問題。由于每個(gè)地區(qū)的地域差異，生產(chǎn)商給每一個(gè)地區(qū)的分銷商的分銷政策是不同的，因?yàn)榭熹N品的期限問題或者或者為了得到政策差異的利益或者為了迅速售出商品回籠資金，分銷商開始主動(dòng)或者被動(dòng)的竄貨。這樣造成企業(yè)營(yíng)銷政策的失靈，市場(chǎng)混亂，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑，分銷商對(duì)產(chǎn)品失去信心，從而使得企業(yè)對(duì)市場(chǎng)全面失控。

四、竄貨問題

1、竄貨的原因

（1）中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的區(qū)域不平衡，各個(gè)地區(qū)的情況不一樣，每個(gè)區(qū)域公司給的政策不同。每個(gè)區(qū)域產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力不同，消費(fèi)者各個(gè)區(qū)域的購買能力不同，每個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商的規(guī)模也是不同的，公司關(guān)于每個(gè)區(qū)域有自己的發(fā)展策略。公司給這些區(qū)域的的經(jīng)銷商的政策也是不一樣的，受利益的驅(qū)使，經(jīng)銷商開始向利潤(rùn)更高的區(qū)域竄貨。

（2）任務(wù)量太大。公司追求銷售量的增長(zhǎng)，給業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商過高的任務(wù)量。公司制定不切實(shí)際的任務(wù)量，使得業(yè)務(wù)員向經(jīng)銷商壓貨，經(jīng)銷商在任務(wù)的壓力下只好向周邊竄貨。

（3）公司政策不同。公司對(duì)于各個(gè)區(qū)域或者各個(gè)經(jīng)銷商會(huì)有不同的政策，比如對(duì)于實(shí)力不同的經(jīng)銷商會(huì)有政策，對(duì)于各個(gè)區(qū)域公司會(huì)按照自己的政策在每個(gè)區(qū)域?qū)嵭校静煌瑫r(shí)候不定時(shí)的推出返利低價(jià)等促銷政策。這就造成了不同區(qū)域、不同經(jīng)銷商公司政策返利的不同。公司一般采取用返利作為唯一的促銷手段，實(shí)行階梯性的進(jìn)貨策略，進(jìn)貨量越大，銷量越大，得到的返利獎(jiǎng)勵(lì)就越多，使得經(jīng)銷商開始向周邊侵略，搶奪勢(shì)力范圍。有的經(jīng)銷商拿到的進(jìn)貨返利高，每遇到公司促銷政策的時(shí)候，經(jīng)銷商就進(jìn)一大批貨，然后賣不掉就開始低價(jià)竄貨；或者經(jīng)銷商向更高進(jìn)價(jià)銷量更好的地方竄貨。

（4）促銷費(fèi)用，業(yè)務(wù)員的默許。經(jīng)銷商和企業(yè)營(yíng)銷人員是否將公司給的促銷費(fèi)用是否全部用于推廣，這個(gè)公司經(jīng)常無法考證，有些經(jīng)銷商和企業(yè)營(yíng)銷人員為了達(dá)成銷售目標(biāo)，采取低價(jià)竄貨的方式，利用促銷費(fèi)用來補(bǔ)償竄貨的損失。不僅僅是經(jīng)銷商有業(yè)績(jī)壓力，公司的營(yíng)銷人員也一樣面對(duì)著公司的營(yíng)銷壓力，營(yíng)銷人員為了向經(jīng)銷商壓貨，鼓勵(lì)經(jīng)銷商多進(jìn)貨，會(huì)默許經(jīng)銷商的竄貨行為，以達(dá)到自己業(yè)績(jī)的完成，而在營(yíng)銷人員的默許下，公司無法發(fā)現(xiàn)問題，看起來欣欣向榮的樣子，繼續(xù)給營(yíng)銷人員制定高業(yè)績(jī)，使得惡性循環(huán)，竄貨情形被掩蓋。

（5）管理漏洞。公司特別是那些實(shí)力比較低剛起步的公司，還沒有建立起一個(gè)嚴(yán)格的管理制度和規(guī)范的公司管理體系或者是及時(shí)建立起來了，經(jīng)銷商太強(qiáng)大企業(yè)無法轄制經(jīng)銷商，使得公司渠道缺乏一個(gè)有效的運(yùn)行機(jī)制，這樣就造成經(jīng)銷商鉆公司制度的漏洞。

2、竄貨的表現(xiàn)形式

（1）向銷量好的地方流竄。區(qū)域的不平衡性使得有些地方地方銷量好，有些地方銷量差，當(dāng)遇到當(dāng)?shù)氐匿N售不旺，而外地需求旺盛的情況下，經(jīng)銷商為了得到公司給的獎(jiǎng)勵(lì)政策，就把貨往銷量好的地方銷，用平價(jià)甚至是低價(jià)的方式向銷量好的地方倒貨。

（2）分公司的犯案手段。分公司在于商品、價(jià)格、渠道等等很多方面有很大的操控權(quán)，分公司得到的權(quán)利政策優(yōu)惠和一樣甚至超過從公司得到更大的權(quán)利。而分公司的利益增長(zhǎng)點(diǎn)在于銷售額的增長(zhǎng)，因此，就會(huì)有分公司為了完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，取得銷售成績(jī)往非銷售區(qū)域竄貨。

（3）利用公司管理層的失誤漏洞。面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)銷商，管理層又軟弱的時(shí)候，公司無力管理自己的渠道；公司制度不健全，沒有一個(gè)系統(tǒng)的渠道管理政策，讓公司的工作人員受利益的驅(qū)動(dòng)，做出違反公司區(qū)域政策的事，造成區(qū)域的平衡失調(diào)，渠道管理失控。

（4）竄貨的流向是大戶向小戶流竄。一般來說大的經(jīng)銷商總是能夠得到更多的優(yōu)惠，特別是價(jià)格上面的優(yōu)惠，這樣使得大的經(jīng)銷商就有了向小的經(jīng)銷商竄貨的條件，而小的經(jīng)銷商因?yàn)閷?shí)力的原因，也無法反抗，而公司銷售人員因?yàn)閷?duì)象是大經(jīng)銷商，為了和大經(jīng)銷商搞好關(guān)系，只要不太出格，經(jīng)常會(huì)選擇睜一只眼閉一只眼。

（5）竄貨的經(jīng)濟(jì)距離。竄貨的出發(fā)點(diǎn)是為了得到額外利益或者減少損失，所以竄貨就有一個(gè)經(jīng)濟(jì)距離，使得竄貨具備成本性、方便性的竄貨條件。為了躲避公司的調(diào)查，一般都有固定的竄貨接受者，關(guān)系都比較好，一起伙同竄貨。

（6）每次竄貨的產(chǎn)品就那么幾個(gè)，竄貨一般都是公司的主導(dǎo)產(chǎn)品。銷量不好賣不出去的產(chǎn)品經(jīng)銷商是不會(huì)去竄貨的。這使得公司面對(duì)竄貨問題經(jīng)常陷入兩難的境地，一方面公司需要主導(dǎo)產(chǎn)品沖擊銷售量，采取很多激勵(lì)措施刺激經(jīng)銷商多進(jìn)貨；另一方面竄貨問題出現(xiàn)的主導(dǎo)產(chǎn)品上面很容易使得市場(chǎng)混亂、消費(fèi)者對(duì)公司失去信息。

3、對(duì)公司的危害

（1）價(jià)格混亂。竄貨使得消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品失望、沒有信心、忠誠度降低，這直接影響了公司的信譽(yù)和產(chǎn)品形象。同樣的商品，消費(fèi)者在這個(gè)店子里面買成10元，在另一個(gè)店子里面看到標(biāo)價(jià)7元，這樣消費(fèi)者心理會(huì)產(chǎn)生一種吃虧上當(dāng)?shù)母杏X，而該經(jīng)銷商受到竄貨則對(duì)公司失去信心，別人賣價(jià)都平價(jià)或者低于自己的進(jìn)貨價(jià)格，這樣經(jīng)銷商沒有利潤(rùn)便會(huì)放棄該產(chǎn)品投入競(jìng)爭(zhēng)者的懷抱。因?yàn)橄M(fèi)者用7元的價(jià)格購買了市價(jià)為10元的產(chǎn)品，消費(fèi)者就可能懷疑產(chǎn)品是否以假充好、以次充好，又或者7元的價(jià)格竄貨傾銷使得商品的價(jià)格混亂，使得產(chǎn)品非正常競(jìng)爭(zhēng)的降價(jià)，再也恢復(fù)不了10元的市場(chǎng)價(jià)。

當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商面對(duì)外地竄貨，自己的價(jià)格空間在竄貨的過程中蒸發(fā)，竄貨使得自身的信譽(yù)受到消費(fèi)者懷疑，面對(duì)自己銷售勢(shì)力范圍被侵占，被傾銷甚至是惡意搶奪地盤的傾銷，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商往往會(huì)報(bào)復(fù)，從而引起長(zhǎng)期的價(jià)格戰(zhàn)，這樣使得企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格混亂。快銷品又是一個(gè)忠誠度不高的特點(diǎn)，這樣消費(fèi)者對(duì)于混亂的價(jià)格很容易對(duì)商品失去信心，轉(zhuǎn)而消費(fèi)其他產(chǎn)品。長(zhǎng)久的價(jià)格戰(zhàn)使得當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商處于無利可圖甚至是虧本的狀況，會(huì)使得經(jīng)銷商最終可能放棄經(jīng)銷該起企業(yè)商品。

（2）銷售疲軟。當(dāng)價(jià)格混亂時(shí)候，經(jīng)銷商對(duì)品牌失去信心，零售商在面對(duì)利潤(rùn)大減影響正常利潤(rùn)和銷售的情況下會(huì)減少對(duì)該品牌的廣告投入、品牌推廣，并且會(huì)開始喪失對(duì)于產(chǎn)品品牌的信心，最后拒絕出售該品牌。在竄貨的過程中，竄貨會(huì)帶來市場(chǎng)的短期繁榮，但是竄貨會(huì)引發(fā)的惡性連鎖反映，給企業(yè)形象帶來很壞的影響，甚至導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)崩潰。

（3）渠道受阻。竄貨會(huì)嚴(yán)重?cái)_亂公司的企業(yè)戰(zhàn)略制作，企業(yè)區(qū)域政策執(zhí)行失效，企業(yè)渠道發(fā)展受到阻礙。區(qū)域是市場(chǎng)的情況無法反映到銷售量上去，導(dǎo)致企業(yè)無法根據(jù)市場(chǎng)制定適合的渠道政策。市場(chǎng)向著不可控的方向發(fā)展，而企業(yè)還在虛假繁榮中。而在價(jià)格戰(zhàn)和經(jīng)銷商的拉鋸戰(zhàn)中，大的渠道商開始吃掉小的渠道商，形成一種區(qū)域的壟斷，這是對(duì)企業(yè)很不利的。

（4）市場(chǎng)無序。竄貨可能帶來一段時(shí)間的虛假繁榮，但是長(zhǎng)期來說，對(duì)于企業(yè)是非常不利的，經(jīng)銷商很可能會(huì)轉(zhuǎn)而投入競(jìng)爭(zhēng)者的壞哦包；而竄貨作為一種市場(chǎng)頑癥，會(huì)引起的一系列惡果和連鎖反映也是企業(yè)所無法承受的，一個(gè)處理不當(dāng)就可能將企業(yè)推入水深火熱之中，最后甚至將整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)帶入崩潰的邊緣。

4、公司對(duì)待竄貨的態(tài)度要考慮的因素。

（1）公司當(dāng)前的取舍。公司當(dāng)前的目標(biāo)是什么，是注重未來的發(fā)展，還是注重銷量的提升。如果是注重未來的發(fā)展，就不能姑息經(jīng)銷商，竄貨一被抓到馬上給予嚴(yán)格的處罰，態(tài)度要強(qiáng)硬，這樣才能警告經(jīng)銷商。如果公司更注重的是當(dāng)前的銷量，就要對(duì)經(jīng)銷商溫柔一點(diǎn)，有步驟的處理竄貨的問題。

（2）公司當(dāng)前的實(shí)力。公司現(xiàn)在的實(shí)力如何，假如公司當(dāng)前的實(shí)力強(qiáng)，公司產(chǎn)品比較穩(wěn)定，產(chǎn)品市場(chǎng)比較成熟了，公司更注重的是一個(gè)健康的渠道，一個(gè)號(hào)的營(yíng)銷環(huán)境，關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，那么對(duì)待竄貨，企業(yè)就應(yīng)該采取強(qiáng)硬的態(tài)度。假如企業(yè)當(dāng)前實(shí)力比較小，產(chǎn)品的銷量直接關(guān)系到企業(yè)的生存問題，那么對(duì)待經(jīng)銷商就不能采用一棍子打死的辦法，不然犧牲銷量來治理竄貨問題，那么企業(yè)很可能渠道還沒有整理好，自己先面臨破產(chǎn)的局面。

（3）竄貨的程度。竄貨是否到了擾亂市場(chǎng)價(jià)格體系、竄貨是否使得經(jīng)銷商開始放棄企業(yè)的產(chǎn)品、竄貨是否已經(jīng)到了經(jīng)銷商明目張膽的竄貨的地步。根據(jù)市場(chǎng)竄貨的情況再進(jìn)行如何整治區(qū)域市場(chǎng)竄貨的問題。

5、竄貨的處理方法

（1）一棍子打死的辦法。已經(jīng)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商有竄貨行為，馬上采取嚴(yán)厲的懲罰，并且不再與之合作。但是這是建立在企業(yè)的實(shí)力強(qiáng)盛的基礎(chǔ)上，公司已經(jīng)有初步成型的自己的銷售渠道。

（2）有步驟的治理竄貨：第一步，先給予警告處分，令其自我反省；第二步，如果在警告的情況下，經(jīng)銷商仍然在竄貨，那么公司就應(yīng)該采取措施了，給予一些懲罰；第三步，在處罰也無法見效的情況下，就應(yīng)該解除合約。

（3）把握關(guān)鍵客戶的方法。把握幾個(gè)關(guān)鍵的用戶，在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)管理竄貨問題時(shí)候抓一個(gè)不大不小的經(jīng)銷商來震劾其他經(jīng)銷商。

（4）建立區(qū)域價(jià)格聯(lián)盟。建立一個(gè)價(jià)格合作聯(lián)盟，通過計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等手段來監(jiān)測(cè)，鼓勵(lì)經(jīng)銷商匿名舉報(bào)。

五、結(jié)論

快銷品分銷渠道管理中最重要的是選擇適合自己企業(yè)的產(chǎn)品分銷渠道，建立渠道預(yù)警，對(duì)于渠道風(fēng)險(xiǎn)能快速反應(yīng)，及時(shí)控制與處理渠道可能出現(xiàn)矛盾沖突。建一支優(yōu)秀的隊(duì)伍深深的扎根在一線銷售上面，使得企業(yè)對(duì)于終端把控加強(qiáng)，即使反饋市場(chǎng)信息，從而提高快銷品企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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[3]李瑩.高附加值快速消費(fèi)品分銷渠道的構(gòu)建與管理研究[D].上海大學(xué)，2008.

第6篇

關(guān)鍵詞關(guān)系營(yíng)銷渠道管理伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟

1關(guān)系營(yíng)銷理論的產(chǎn)生與發(fā)展

關(guān)系營(yíng)銷理論的出現(xiàn)起源于消費(fèi)品主導(dǎo)環(huán)境中對(duì)服務(wù)和產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷特例的研究，并于20世紀(jì)80年代末成為一門科學(xué)，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和工業(yè)品技術(shù)上的復(fù)雜性使人們突破了產(chǎn)品交易的局限，引起了對(duì)營(yíng)銷交換過程，特別是企業(yè)與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強(qiáng)與顧客之間的關(guān)系成為開展市場(chǎng)導(dǎo)向營(yíng)銷活動(dòng)的前提。關(guān)系營(yíng)銷學(xué)者以服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷為背景，并從中借用大量的概念和術(shù)語，經(jīng)過一定的概括和精煉，創(chuàng)建了一套全新的營(yíng)銷理論體系。關(guān)系營(yíng)銷理論的提出受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營(yíng)銷向關(guān)系營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營(yíng)銷學(xué)科變革的重要趨勢(shì)，而且關(guān)系營(yíng)銷理論是對(duì)現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)從理論到方法的有益補(bǔ)充。

目前，關(guān)系營(yíng)銷理論呈現(xiàn)出角度各異、門派眾多的叢林狀態(tài)。在眾多的關(guān)系營(yíng)銷理論中，有兩個(gè)重要的學(xué)派，即IMP小組的產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷關(guān)系理論學(xué)派和Nordic服務(wù)營(yíng)銷關(guān)系理論學(xué)派，他們代表著當(dāng)前兩種重要的研究?jī)A向。IMP關(guān)系營(yíng)銷理論從對(duì)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)供應(yīng)商與客戶之間長(zhǎng)期、復(fù)雜的供應(yīng)關(guān)系出發(fā)，把買賣雙方單一的關(guān)系擴(kuò)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的研究，分析多種關(guān)系間的聯(lián)系和影響，并把企業(yè)看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網(wǎng)絡(luò)之中，其買賣關(guān)系要受到其他關(guān)系的影響。以芬蘭學(xué)者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務(wù)營(yíng)銷關(guān)系學(xué)派則以顧客與企業(yè)的關(guān)系為研究核心，從服務(wù)和實(shí)體產(chǎn)品的重大差異入手，認(rèn)為建立與顧客的持久關(guān)系十分重要，提出了許多分析方法和概念。

2渠道關(guān)系的親密化

近年來，理論界有相當(dāng)一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題。根據(jù)他們的觀點(diǎn)，只有通過建立親密無間的關(guān)系，即“伙伴關(guān)系”或戰(zhàn)略性同盟關(guān)系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業(yè)務(wù)迅速、高效地開展。事實(shí)上，絕大多數(shù)渠道管理觀點(diǎn)的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關(guān)系為基礎(chǔ)。與此同時(shí)，相反的觀點(diǎn)幾乎不存在。

在這場(chǎng)一邊倒的爭(zhēng)論中，有關(guān)制造商與其渠道成員間發(fā)展何種程度的關(guān)系，完全是一個(gè)戰(zhàn)略性的問題。如果渠道管理者認(rèn)為，保持親密關(guān)系可以幫助他更好地進(jìn)行渠道管理，并達(dá)到分銷目標(biāo)，這種關(guān)系就應(yīng)予以重視與發(fā)展。相反，如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。有時(shí)，它甚至可能會(huì)造成時(shí)間、精力和金錢上的浪費(fèi)。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。

伯特·羅森布羅姆認(rèn)為，在解決關(guān)系親密這個(gè)戰(zhàn)略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)強(qiáng)調(diào)深度分銷的渠道，他或許應(yīng)該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關(guān)系，而不是僅與幾個(gè)或一個(gè)成員保持親密關(guān)系。當(dāng)然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關(guān)系親密程度的惟一因素，諸如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認(rèn)為是用來解決與渠道成員建立親密關(guān)系的一個(gè)重要因素。

3關(guān)系營(yíng)銷，渠道成員關(guān)系管理的利劍

3．1關(guān)系營(yíng)銷的利益

盡管制造商往往容易忽視供應(yīng)商或渠道的多種活動(dòng)對(duì)其企業(yè)活動(dòng)的成本效益的影響，即使認(rèn)識(shí)到這些聯(lián)系，由于涉及各個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，協(xié)商和利用這些縱向聯(lián)系以及如何分配由此產(chǎn)生的利益也可能相當(dāng)困難，但是，不應(yīng)否認(rèn)與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系可能使企業(yè)產(chǎn)生某種綜合優(yōu)勢(shì)和無形的利益。

（1）供應(yīng)商關(guān)系提供的利益

供銷關(guān)系中，當(dāng)價(jià)值鏈中的活動(dòng)互相聯(lián)系時(shí)，改變其中一項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)施方式便可以影響企業(yè)的綜合效益。有意地提高一項(xiàng)活動(dòng)的成本不僅可能降低另一項(xiàng)活動(dòng)的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協(xié)調(diào)，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質(zhì)量較高的鋼材以提高鍛造作業(yè)的質(zhì)量并簡(jiǎn)化加工，從而降低總成本的。所以，有時(shí)企業(yè)可以增加外購?fù)度氲拈_銷而降低總成本，把外購?fù)度氲膯挝怀杀緣嚎s到最低限度，并非總是適宜的。當(dāng)然，在選定了投入的適當(dāng)類型和質(zhì)量以后，為外購?fù)度胫\求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。

企業(yè)也必須系統(tǒng)地追蹤目前尚無購買關(guān)系的潛在供應(yīng)商，這就會(huì)保證能定期考慮可供選擇的供應(yīng)商和觀察現(xiàn)有供應(yīng)商的業(yè)績(jī)。企業(yè)應(yīng)選擇那些效率最高或者那些提供最低價(jià)格的供應(yīng)商。企業(yè)除了要提高自己同供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力之外，還應(yīng)該設(shè)法協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系，在必要時(shí)支持供應(yīng)商的技術(shù)開發(fā)，并鼓勵(lì)供應(yīng)商通過加強(qiáng)聯(lián)系以降低企業(yè)成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應(yīng)商采用最先進(jìn)的技術(shù)，從而在英國零售業(yè)取得了低成本的優(yōu)勢(shì)。

（2）分銷商關(guān)系提供的利益

正如供應(yīng)商關(guān)系一樣，與銷售渠道保持良好的聯(lián)系可能使企業(yè)及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費(fèi)用以報(bào)答后者接受精工表修理并把表運(yùn)送到精工廠，這就使精工把需要的服務(wù)點(diǎn)減少到最低數(shù)目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。

一個(gè)關(guān)鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關(guān)系中獲得更多有形的利益。通過對(duì)美國和歐洲的1500對(duì)制造商和分銷商關(guān)系的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關(guān)系，制造商可能獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3．2合作伙伴關(guān)系及戰(zhàn)略聯(lián)盟

在最近幾年，諸如分銷伙伴關(guān)系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經(jīng)銷商伙伴及戰(zhàn)略聯(lián)盟這樣的術(shù)語在營(yíng)銷渠道文獻(xiàn)中出現(xiàn)的頻率越來越高。這些術(shù)語所指的是一種新型的渠道關(guān)系，它與制造商與其渠道成員傳統(tǒng)合作關(guān)系別設(shè)立的即時(shí)交流部門有所不同。這種伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關(guān)系，其目的是建立更加主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟。在這種渠道伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟中，傳統(tǒng)的“我們―他們”的觀念已經(jīng)被“我們”所取代。

營(yíng)銷渠道合作伙伴（或戰(zhàn)略聯(lián)盟）的觀念并非最近才出現(xiàn)。在二十多年前，Webster對(duì)一系列制造商及其分銷商的關(guān)系進(jìn)行了一項(xiàng)創(chuàng)造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關(guān)系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關(guān)系”要經(jīng)歷3個(gè)階段。第一、制造商必須在可能提供的產(chǎn)品、技術(shù)支持、定價(jià)及其他相關(guān)的領(lǐng)域公布明確的政策條款；第二個(gè)階段是對(duì)現(xiàn)有供銷商完成任務(wù)的能力進(jìn)行評(píng)估；第三個(gè)階段，制造商必須定時(shí)評(píng)估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進(jìn)一步的發(fā)展。

營(yíng)銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因?yàn)檫@些利益是相互競(jìng)爭(zhēng)的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標(biāo)完全相反，由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導(dǎo)致渠道效率下降。分銷中的聯(lián)盟就是為了解決這一問題而出現(xiàn)的。在一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，兩個(gè)或更多的組織發(fā)生聯(lián)系從而使得他們按照各方的共同利益進(jìn)行運(yùn)作。當(dāng)組織之間的聯(lián)系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業(yè)務(wù)的許多方面時(shí)這種聯(lián)盟就是戰(zhàn)略性的。

斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認(rèn)為一個(gè)合適的聯(lián)盟必須同時(shí)擁有3個(gè)條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關(guān)系的壁壘。前兩個(gè)條件是創(chuàng)造特別的價(jià)值增值的基礎(chǔ)，這是戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本。最后一個(gè)條件，即退出壁壘是保護(hù)一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴(yán)格規(guī)則的或者雙方具有相互依賴性的關(guān)系聯(lián)盟，解脫關(guān)系會(huì)非常困難，于是各方寧愿投資以維持關(guān)系。

聯(lián)盟的基礎(chǔ)是信任，是一方對(duì)另一方誠實(shí)度的信心。而經(jīng)濟(jì)性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯(lián)盟的動(dòng)因也是聯(lián)盟的結(jié)果。這是因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)成員，從關(guān)系中得到的財(cái)務(wù)報(bào)酬越多，其信任度就會(huì)越高。這會(huì)加強(qiáng)聯(lián)盟，從而會(huì)更高效地共同工作。一般認(rèn)為在能夠提供資源、成長(zhǎng)和機(jī)會(huì)的環(huán)境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關(guān)系，從而成為好的伙伴。

另外，有兩個(gè)基本因素對(duì)所有建立信任和創(chuàng)建聯(lián)盟的努力是關(guān)鍵的。第一是坦率、雙向和經(jīng)常的溝通。第二是要經(jīng)歷時(shí)間，聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)需要進(jìn)行培育———成長(zhǎng)、成熟和發(fā)展成為有價(jià)值的資產(chǎn)。雖然聯(lián)盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯(lián)盟關(guān)系的戰(zhàn)略需要資源和耐心。

4結(jié)束語

關(guān)系營(yíng)銷是營(yíng)銷理論上的一大突破，由一般營(yíng)銷向關(guān)系營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變是當(dāng)今營(yíng)銷學(xué)科變革的重要趨勢(shì)。制造商與其渠道成員在批發(fā)或零售業(yè)務(wù)上的親密關(guān)系問題受到了理論界的極大重視，大部分學(xué)者認(rèn)為制造商與渠道成員之間應(yīng)該建立親密關(guān)系，事實(shí)上如果渠道管理者認(rèn)為這種親密關(guān)系并不是進(jìn)行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點(diǎn)發(fā)展。關(guān)系營(yíng)銷為處理渠道成員關(guān)系提供了一種思路，即每個(gè)企業(yè)都應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，確定與其渠道成員應(yīng)保持何種程度的關(guān)系。建立在坦率、雙向和經(jīng)常性的溝通基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)渠道關(guān)系的處理十分重要，當(dāng)然維持聯(lián)盟需要時(shí)間、耐心和資源。

參考文獻(xiàn)

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第7篇

[關(guān)鍵詞] 移動(dòng)公司；營(yíng)銷渠道；渠道管理

[中圖分類號(hào)]F626 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）25-0030-02

1 前 言

在商品經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的需求關(guān)系存在時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量、品種、信息、產(chǎn)品估價(jià)和所有權(quán)等多方面的差異和矛盾，只有品牌、只有廣告宣傳而沒有渠道建設(shè)，往往會(huì)導(dǎo)致頭重腳輕的現(xiàn)象發(fā)生，再好的貨，沒有通路也到達(dá)不了消費(fèi)者手中。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，只有經(jīng)過一定的方式，方法和路線才能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格和方式提供給消費(fèi)者和用戶，滿足市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)我們移動(dòng)通信企業(yè)的目標(biāo)，提高自身產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，著名的整合營(yíng)銷大師舒爾茨博士曾指出：在同質(zhì)化的時(shí)代，企業(yè)在差異化的發(fā)展道路上，只有兩個(gè)途徑，就是品牌和渠道！

2 移動(dòng)公司的營(yíng)銷渠道

移動(dòng)公司傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式中，渠道方面是以“自己賣”為主的，并由此而產(chǎn)生了一系列非常嚴(yán)格的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、流程等方面的規(guī)定和制度。而目前我們的營(yíng)銷模式的自辦渠道和代辦渠道相結(jié)合，代辦渠道在我們的分銷渠道中扮演著重要角色；談到分銷渠道，那什么叫分銷渠道呢？分銷渠道簡(jiǎn)單說來也叫銷售渠道或者通路，是指促使某種產(chǎn)品和服務(wù)順利經(jīng)由市場(chǎng)交換過程轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者消費(fèi)使用的一套相互依存的組織，分銷渠道的成員一般包括產(chǎn)品或服務(wù)，從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中取得產(chǎn)品或服務(wù)所有權(quán)，或幫助所有權(quán)轉(zhuǎn)移的所有組織和個(gè)人，其中包括中間商和商。 公司現(xiàn)有的商一般可以劃分為以下幾個(gè)類型：合作營(yíng)業(yè)廳、手機(jī)大賣場(chǎng)、指定專營(yíng)代收、指定專營(yíng)店、直銷員。其業(yè)務(wù)范圍主要是手機(jī)SIM卡和充值卡的銷售、公用電話、手機(jī)話費(fèi)的收繳，由于其業(yè)務(wù)范圍比較單一，商的又是以營(yíng)利為目的，因此在對(duì)客流程和業(yè)務(wù)知識(shí)上難免存在著一定的不足；主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：合作營(yíng)業(yè)廳和手機(jī)大賣場(chǎng)相對(duì)來說比較具有規(guī)模性，設(shè)備也比較完善，但部分廳內(nèi)的宣傳資料擺放的雜亂無章，營(yíng)業(yè)員的穿著也比較隨便，業(yè)務(wù)受理流程不規(guī)范，對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的了解相對(duì)較少，掌握得不夠扎實(shí)和熟練，極少有人向客戶推薦我們的新業(yè)務(wù)，在對(duì)客流程中常出現(xiàn)一問三不知、推讓，甚至有的還會(huì)誤導(dǎo)客戶的消費(fèi)，給客戶造成不必要的損失，在一定程度上影響了公司的美譽(yù)度。指定專營(yíng)代收、指定專營(yíng)店、直銷員分布范圍廣泛，營(yíng)銷手段相對(duì)機(jī)動(dòng)靈活，但業(yè)務(wù)知識(shí)水平相對(duì)較差，在對(duì)客流程上根本無服務(wù)規(guī)范可言，有的甚至出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的終端產(chǎn)品，新自費(fèi)政策的宣傳力度也不夠，除公司配備的宣傳海報(bào)外，極少能看到他們自制的手寫海報(bào)，宣傳資料陳舊不全，這樣就會(huì)在一定程度上造成信息傳遞的中斷，使很多信息不能準(zhǔn)確按時(shí)地傳遞給消費(fèi)者。

因此，我們的渠道管理需要進(jìn)一步的完善和細(xì)分，首先針對(duì)不同檔次的商可以實(shí)行差異化管理戰(zhàn)略，渠道與差異化管理戰(zhàn)略的內(nèi)在機(jī)理確實(shí)值得我們深思。眾所周知，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特曾提出過差異化管理戰(zhàn)略，我們可以針對(duì)不同層次的商實(shí)行不同管理，將管理進(jìn)一步的差異細(xì)分化，針對(duì)合作營(yíng)業(yè)廳、手機(jī)大賣場(chǎng)類的商我們可以加大管理力度，對(duì)其營(yíng)業(yè)員的對(duì)客流程進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，帶其營(yíng)業(yè)員到營(yíng)業(yè)廳參觀學(xué)習(xí)，督促其改善服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)知識(shí)方面要對(duì)其不定期的抽查和培訓(xùn)，使其熟練掌握我們的基本業(yè)務(wù)知識(shí)，理解部分新業(yè)務(wù)，以便其更好地向客戶進(jìn)行介紹和推薦，提升我們的新業(yè)務(wù)的使用率，對(duì)推薦新業(yè)務(wù)成功的商要進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；要求同一個(gè)合作營(yíng)業(yè)廳的營(yíng)業(yè)員的服裝要統(tǒng)一，這樣既可以提高其消費(fèi)者的可信度，又能較好的維護(hù)我們公司的形象；針對(duì)SIM銷售業(yè)績(jī)較好的合作營(yíng)業(yè)廳可實(shí)行部分促銷活動(dòng)，如手機(jī)的捆綁銷售，話費(fèi)的預(yù)存贈(zèng)送等活動(dòng)，刺激客戶的消費(fèi)，提高保網(wǎng)率。對(duì)于專營(yíng)店級(jí)別的商要進(jìn)一步規(guī)范其店內(nèi)設(shè)置擺放，要求其渠道經(jīng)理對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，由市場(chǎng)部專管業(yè)務(wù)人員不定期進(jìn)行抽查考核，將抽查結(jié)果與渠道經(jīng)理的工資和商的酬金相掛鉤；派專人不定期對(duì)其業(yè)務(wù)宣傳方面進(jìn)行宣傳指導(dǎo)和檢查，及時(shí)更新宣傳資料，如發(fā)現(xiàn)指定專營(yíng)代收和指定專營(yíng)店有銷售競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手終端產(chǎn)品的，給予金額不等的現(xiàn)金處罰，情節(jié)嚴(yán)重的降低其商級(jí)別；對(duì)于嚴(yán)格遵守公司制度，銷售業(yè)績(jī)一直較好的商，可以追加獎(jiǎng)勵(lì)，甚至可以升級(jí)其商級(jí)別；組織渠道經(jīng)理，不定期的為商做營(yíng)銷策劃方案，進(jìn)一步提高我們的市場(chǎng)新增率和市場(chǎng)占有率。

進(jìn)一步提高商的忠誠度，加強(qiáng)對(duì)其掌控力度。要做好渠道管理首先要承認(rèn)商的利益，商是受利益驅(qū)動(dòng)才從事我們移動(dòng)公司終端的產(chǎn)品的銷售，沒有利益驅(qū)使無所謂可言；在激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)化社會(huì)里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都互相惦記著彼此的渠道，都在籌劃著“收編和策反”，提高渠道的忠誠度已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展刻不容緩的大事，特別是對(duì)一些起帶頭作用的商的忠誠度的管理必須要加強(qiáng)，一旦“領(lǐng)頭羊”倒戈，將給我們的渠道帶來不可估量的損失，后果將不堪設(shè)想。提高商的忠誠度沒有利益的激勵(lì)是不行的，但僅用利益驅(qū)使是不夠的，還要進(jìn)行文化理念的灌輸，全面實(shí)施長(zhǎng)期會(huì)互惠戰(zhàn)略；與商進(jìn)行知識(shí)共享，我們可以將我們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的成功經(jīng)驗(yàn)傳授給商，提高他們的經(jīng)營(yíng)管理水平；為商開發(fā)我們的市場(chǎng)資源；為商提供更廣闊的發(fā)展空間；把品牌建設(shè)的觸角射入擴(kuò)大到商內(nèi)部，和商一起分享“正德厚生，臻于至善”的企業(yè)文化理念，使商充分的融入到我們的企業(yè)文化氛圍里；不定期地對(duì)他們進(jìn)行服務(wù)、業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)，同時(shí)也向他們傳授先進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方法，幫助他們開闊眼界，在一定意義上“同化”他們的思想，對(duì)我們的文化理念產(chǎn)生歸屬感。渠道客戶經(jīng)理在走訪商的同時(shí)，也要注意噓寒問暖，最好有所轄范圍內(nèi)的商的詳細(xì)資料，在商過生日的時(shí)候送上一份小小的禮物，家有喜事，道一聲祝賀，有困難，幫他一把，把商當(dāng)做自己的朋友對(duì)待，這樣才能進(jìn)一步拉進(jìn)彼此間的距離，提高商對(duì)我們的忠誠度。對(duì)于那些個(gè)別表現(xiàn)較差，不合作的商，絕不能對(duì)他們姑息遷就，可以根據(jù)合同規(guī)定嚴(yán)加處罰，做到殺雞儆猴，殺一儆百，只有這樣才能進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)他們的掌控力度。

當(dāng)然，在做好商渠道管理的同時(shí)，還要注意我們自辦渠道（營(yíng)業(yè)廳）的渠道建設(shè)；如果我們的自辦渠道營(yíng)業(yè)點(diǎn)過少，主要收入來自商，那我們的渠道管理中存在著極大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。自己的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都搞不好，就談不上開放搞活，更談不上渠道的管理與建設(shè)，一旦沒有了主心骨，整個(gè)市場(chǎng)體系將會(huì)變得搖搖欲墜，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘，一旦發(fā)生變故，很有可能潰不成軍，我們的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)也會(huì)一落千丈。因此我們?cè)诖罅Πl(fā)展社會(huì)渠道的同時(shí)，自己的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)也不能忽視。

3 結(jié) 論

移動(dòng)公司營(yíng)銷渠道的管理，還需要我們?cè)诎l(fā)展渠道和建設(shè)渠道中，慢慢地去探索和研究，要經(jīng)過長(zhǎng)期的實(shí)踐和檢驗(yàn)；才能打造出適合移動(dòng)公司的渠道建設(shè)布局和管理方法。

參考文獻(xiàn)：

[1]邱紅玉.淺談激勵(lì)制度下的企業(yè)發(fā)展——以河南駐馬店移動(dòng)公司為例[J].中國市場(chǎng)，2011（48）.

第8篇

生產(chǎn)企業(yè)能夠選擇負(fù)責(zé)其產(chǎn)品銷售的營(yíng)銷中介類型、數(shù)目和地理分布，并且能夠支配這些營(yíng)銷中介的銷售政策和價(jià)格政策，這樣的控制稱為高度控制。根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)力和產(chǎn)品性質(zhì)，絕對(duì)控制在某些情況下是可以實(shí)現(xiàn)的。一些生產(chǎn)特種產(chǎn)品的大型生產(chǎn)企業(yè)，往往能夠做到對(duì)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的絕對(duì)控制。日本豐田汽車公司專門把東京市場(chǎng)劃分為若干區(qū)域，每――區(qū)域都有一名業(yè)務(wù)經(jīng)理專門負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)于本區(qū)域內(nèi)的分銷商非常熟悉，對(duì)每一中間商的資料都詳細(xì)掌握。通過與中間商的緊密聯(lián)系關(guān)注市場(chǎng)變化，及時(shí)反饋用戶意見，保證中間商不斷努力。絕對(duì)控制對(duì)某些類型的生產(chǎn)企業(yè)有著很大的益處，對(duì)特種商品來說，利用絕對(duì)控制維持高價(jià)格可以維護(hù)產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)形象，因?yàn)槿绻a(chǎn)品價(jià)格過低，會(huì)使消費(fèi)者懷疑產(chǎn)品品質(zhì)低劣或即將淘汰。另外，即使對(duì)一般產(chǎn)品，絕對(duì)控制也可以防止價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，保證良好的經(jīng)濟(jì)效益。

商務(wù)通可以說是近年在中國市場(chǎng)通路大獲全勝的奇跡。自從1999年人市以來，采用小區(qū)獨(dú)家制，終端市場(chǎng)區(qū)域密耕細(xì)作，嚴(yán)格控制銷售區(qū)域和終端價(jià)格，對(duì)促銷員進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)和管理，不斷淘汰不合格的商，只用半年時(shí)間，在全國縣級(jí)市場(chǎng)鋪開，銷售點(diǎn)達(dá)3000多個(gè)。

2.低度控制

如果生產(chǎn)企業(yè)無力或不需要對(duì)整個(gè)渠道進(jìn)行絕對(duì)控制，企業(yè)往往可以通過對(duì)中間商提供具體支持協(xié)助來影響營(yíng)銷中介，這種控制的程度是較低的，大多數(shù)企業(yè)的控制屬于這種方式。

低度控制又可稱為影響控制。這種控制包括如下一些內(nèi)容：

（1）向中間商派駐代表。

大型企業(yè)一般都派駐代表到經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品的營(yíng)銷中介中去親自監(jiān)督商品銷售。生產(chǎn)企業(yè)人員也會(huì)給渠道成員提供一些具體幫助，如幫助中間商訓(xùn)練銷售人員，組織銷售活動(dòng)和設(shè)計(jì)廣告等，通過這些活動(dòng)來掌握他們的銷售動(dòng)態(tài)。生產(chǎn)企業(yè)也可以直接派人支援中間商，比如目前流行的廠家專柜銷售、店中店等形式，多數(shù)是由企業(yè)派人開設(shè)的。

（2）與中間商多方式合作。

第9篇

[論文摘要]本文提出了旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道沖突的內(nèi)涵和類型，將渠道沖突的原因分為直接原因和根本原因，深入分析了旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道沖突的根本原因。并從根本上提出了解決旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道沖突的方法。

自從上個(gè)世紀(jì)六十年代以來，世界旅游業(yè)飛速發(fā)展，旅游企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。營(yíng)銷渠道已經(jīng)成為旅游企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。和一般的有形產(chǎn)品一樣，旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道的暢通也需要渠道成員的密切配合。然而，渠道成員之間沖突的存在卻妨礙了成員之間的有效合作，阻礙了旅游產(chǎn)品的正常流通。如何解決旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道的沖突，成為了今天很多旅游企業(yè)面臨的重要問題。

一、旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道沖突的內(nèi)涵與分類

所謂旅游產(chǎn)品是指旅游經(jīng)營(yíng)者在旅游市場(chǎng)上銷售的各種物質(zhì)產(chǎn)品和活勞動(dòng)提供的各種服務(wù)的總和。它以旅游線路為主，可以綜合的滿足旅游者在旅游過程中食、住、行、游、娛、購等多方面的需求。與一般的物質(zhì)產(chǎn)品一樣，旅游產(chǎn)品在市場(chǎng)中銷售，也需要有相應(yīng)的營(yíng)銷渠道加以配合。旅游產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道是指旅游產(chǎn)品從旅游生產(chǎn)者向旅游消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中經(jīng)過的一切取得旅游產(chǎn)品的使用權(quán)或協(xié)助使用權(quán)轉(zhuǎn)移的中介組織和個(gè)人。因?yàn)槁糜萎a(chǎn)品營(yíng)銷渠道是由各個(gè)獨(dú)立的旅游中介組織和機(jī)構(gòu)組成，他們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不同，追求利益差異，因此，在合作過程中難免出現(xiàn)沖突。旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道的沖突即指渠道中的一個(gè)企業(yè)認(rèn)為另一個(gè)企業(yè)的活動(dòng)防礙或阻止了其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此二者發(fā)生矛盾。適度的渠道沖突是一種積極的力量，而過渡的渠道沖突則會(huì)影響整個(gè)渠道系統(tǒng)的和諧發(fā)展。

旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道的沖突有以下三種表現(xiàn)形式：

1.水平渠道沖突

指同一渠道模式中，同一層次的旅游中間商之間的沖突。例如，某一地區(qū)經(jīng)營(yíng)A企業(yè)旅游產(chǎn)品的中間商，認(rèn)為同一地區(qū)經(jīng)營(yíng)A企業(yè)旅游產(chǎn)品的另一家中間商在定價(jià)、促銷和售后服務(wù)等方面過于進(jìn)取，搶了他們的生意。

2.垂直渠道沖突

指同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突。這種沖突較之水平渠道沖突更常見。例如，某些旅游批發(fā)商可能會(huì)抱怨旅游生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格方面控制太緊，留給自己的利潤(rùn)空間太小；或旅游零售商對(duì)旅游批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)也存在類似不滿。

3.多渠道沖突

又稱交叉沖突，是指旅游生產(chǎn)企業(yè)建立多個(gè)營(yíng)銷渠道后，不同渠道形式的成員之間的沖突。例如，某旅游景區(qū)既向旅游者直接銷售旅游門票，同時(shí)又請(qǐng)旅行社銷售其門票。當(dāng)二者的銷售對(duì)象相同時(shí)，就會(huì)發(fā)生多渠道沖突。

二、旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道沖突的原因分析

為了能夠更加清晰的分析出旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道沖突的原因，將其分成兩大類，即直接原因和根本原因。直接原因是指引起旅游營(yíng)銷渠道沖突的直接因素，即導(dǎo)致沖突的“導(dǎo)火索”。根本原因則是指渠道成員之間沖突的內(nèi)在原因。

1.旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道沖突的直接原因

(1)價(jià)格沖突。旅游產(chǎn)品是一種典型的季節(jié)性產(chǎn)品，在淡、旺季，旅游需求差別很大。對(duì)于旅游生產(chǎn)企業(yè)來說，為了保持其品牌形象，旅游企業(yè)希望旅游產(chǎn)品的價(jià)格保持相對(duì)的穩(wěn)定。但是旅游中間商出于自身利益的考慮，會(huì)在旅游淡季時(shí)，大幅度的降低銷售的旅游產(chǎn)品價(jià)格，這樣就引起了價(jià)格上的沖突。

(2)爭(zhēng)占同一目標(biāo)市場(chǎng)的沖突。旅游生產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)同一旅游市場(chǎng)時(shí)，會(huì)選擇幾家旅游中間商，這樣就形成了幾家中間商搶占同一目標(biāo)市場(chǎng)的局面。特別是面對(duì)旅游大客戶時(shí)，旅游生產(chǎn)企業(yè)和各個(gè)旅游中間商都希望能夠直接為他們服務(wù)，形成穩(wěn)定的聯(lián)系，此時(shí)，沖突形式更為復(fù)雜。

(3)咨詢、服務(wù)于促銷的沖突。旅游產(chǎn)品是以服務(wù)為主的無形產(chǎn)品。在銷售旅游產(chǎn)品時(shí)，要配合很多的旅游服務(wù)。旅游生產(chǎn)企業(yè)和旅游中間商出于自身利益的考慮，都希望對(duì)方能夠投入更多的服務(wù)人員，提供更多的旅游服務(wù)，這樣形成了咨詢、服務(wù)沖突。在開展促銷活動(dòng)時(shí)，也存在有類似的沖突。

(4)交易或付款方式?jīng)_突。旅游生產(chǎn)企業(yè)在與旅游中間商進(jìn)行交易時(shí)，生產(chǎn)企業(yè)希望中間商在預(yù)定旅游客房或門票等產(chǎn)品時(shí)，能夠支付預(yù)付款。而旅游中間商則希望得到從旅游者那里的產(chǎn)品價(jià)款之后再向旅游生產(chǎn)企業(yè)付款，這樣就產(chǎn)生了交易或付款方式?jīng)_突。

(5)分銷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。旅游生產(chǎn)企業(yè)為了樹立旅游品牌形象，加強(qiáng)與旅游市場(chǎng)的聯(lián)系，希望旅游分銷商能夠獨(dú)家分銷自己的旅游產(chǎn)品。而旅游中間商從自身的利益考慮，則是希望更多的分銷各個(gè)企業(yè)的旅游產(chǎn)品，以降低分銷風(fēng)險(xiǎn)。這樣就形成了分銷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的沖突。

(6)環(huán)境因素變化引發(fā)的沖突。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，大多數(shù)的旅游生產(chǎn)企業(yè)都利用各種旅游中間商幫助銷售自己的旅游產(chǎn)品。互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，旅游生產(chǎn)企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)直接和旅游者聯(lián)系。而且有一個(gè)有趣的現(xiàn)象，對(duì)旅游產(chǎn)品經(jīng)常產(chǎn)生需求的人，是那些對(duì)新鮮事物感興趣的人，而這些人大部分恰好也正是互聯(lián)網(wǎng)的用戶。這樣，對(duì)于旅游企業(yè)來說，直接接洽旅游者變得更加的方便。因此，現(xiàn)在很多的旅游生產(chǎn)企業(yè)都紛紛在網(wǎng)上建立旅游產(chǎn)品的直接銷售渠道，這樣的行為損害了其固有的分銷商的利益，因此二者產(chǎn)生沖突。

以上提到的六種直接原因是旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道沖突原因的主要表現(xiàn)形式。如果進(jìn)一步分析這些沖突發(fā)生的深層次原因，可以歸納為以下四個(gè)方面，即旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道沖突的根本原因。

2.旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道沖突的根本原因

渠道企業(yè)之間的利益差異。以上種種沖突形式之所以會(huì)產(chǎn)生，其根本原因就是各個(gè)類型的旅游渠道企業(yè)都有自己的經(jīng)營(yíng)利益，都從自身的利益考慮，希望自己能夠獲得最大的收益，而不顧其他渠道成員的利益，而產(chǎn)生了沖突。

(1)渠道企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的差異。各類型的旅游渠道企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的差異也是產(chǎn)生渠道沖突的根本原因。比如，旅游生產(chǎn)企業(yè)希望樹立自身品牌形象，增強(qiáng)渠道的競(jìng)爭(zhēng)力，因此，希望分銷商獨(dú)家分銷自己的產(chǎn)品。而旅游中間商的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是增加企業(yè)的分銷收入，降低分銷風(fēng)險(xiǎn)，因此就要分銷多個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品。這種目標(biāo)上的差異，引起了企業(yè)之間的各種矛盾。

(2)渠道企業(yè)之間任務(wù)分工的不明確。旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道成員之間之所以會(huì)產(chǎn)生咨詢、服務(wù)的沖突；促銷的沖突；爭(zhēng)占同一目標(biāo)市場(chǎng)的沖突；大客戶的沖突等，究其根本原因是渠道成員之間的市場(chǎng)區(qū)域劃分不明確，各自的分工、責(zé)任和權(quán)利劃分的不明確。

(3)渠道企業(yè)信息不對(duì)稱，市場(chǎng)知覺的差異。旅游生產(chǎn)企業(yè)主要掌握旅游產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的信息，而旅游銷售商則更加了解旅游者的需求信息。由于二者掌握信息的差異，導(dǎo)致二者對(duì)市場(chǎng)狀況的理解不同。旅游生產(chǎn)企業(yè)可能認(rèn)為某種旅游新產(chǎn)品會(huì)具有很大的市場(chǎng)潛力，因此，希望旅游分銷商積極分銷這個(gè)產(chǎn)品。但是旅游分銷商從目前市場(chǎng)狀況出發(fā)，認(rèn)為市場(chǎng)沒有發(fā)展到那個(gè)程度，因此不愿意積極分銷，從而引起沖突三、解決旅游產(chǎn)品營(yíng)銷渠道沖突的方法

1.建立合理的利益分配機(jī)制

上述種種沖突的表現(xiàn)形式都說明了，旅游渠道成員之間的利益不一致是渠道成員之間沖突的最根本原因。因此，為了解決這些沖突，就要在渠道成員之間建立合理的利益分配機(jī)制，用機(jī)制促成渠道成員的利益共同化，這是解決沖突的根本出路。

2.進(jìn)行渠道企業(yè)之間的目標(biāo)管理

渠道成員之間的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上的分歧也是導(dǎo)致旅游營(yíng)銷渠道成員之間沖突的根本原因。因此就要在渠道成員之間進(jìn)行目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的主要方法就是建立超級(jí)目標(biāo)。一個(gè)良好的超級(jí)目標(biāo)應(yīng)該具有兩方面的特點(diǎn)：第一，應(yīng)該是各個(gè)渠道企業(yè)為之努力的共同目標(biāo)；第二，應(yīng)該是各個(gè)渠道企業(yè)共同努力的長(zhǎng)期目標(biāo)。滿足以上兩方面的目標(biāo)才能夠真正地將旅游渠道成員團(tuán)結(jié)在一起，解決矛盾沖突。

3.細(xì)化各個(gè)渠道成員的責(zé)任和權(quán)利。明確渠道成員之間的責(zé)任、權(quán)利也是解決渠道沖突的一個(gè)有效方法。通過明確權(quán)利，可以明確不同分銷商的市場(chǎng)范圍，明確大客戶的歸屬。明確責(zé)任則可以明確各個(gè)渠道企業(yè)在廣告、促銷、服務(wù)等方面的責(zé)任，從而解決上述沖突。

4.加強(qiáng)渠道企業(yè)之間的信息交流，進(jìn)行人員互換

信息的不對(duì)稱導(dǎo)致了渠道企業(yè)之間對(duì)市場(chǎng)理解的差異，從而引起一些渠道沖突。因此，加強(qiáng)渠道成員之間的信息交流，是解決信息不對(duì)稱引起的沖突的主要方法。而渠道成員之間的交流，一個(gè)有效方法就是人員互換，特別是企業(yè)中層管理人員的互換。人員互換讓不同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入到合作企業(yè)中，有利于他們更加理解對(duì)方的處境，更容易站在對(duì)方的角度考慮問題，因此更有益于彼此交流和解決沖突。

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