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第1篇

論文關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)制度國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

 

一、建立國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度的背景

黨的十四屆三中全會(huì)上提出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的國(guó)有企業(yè)改革總體思路，并將其明確為國(guó)有企業(yè)改革的基本目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)重要特征就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的相互分離。然而，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離最終也導(dǎo)致了委托問(wèn)題的產(chǎn)生。國(guó)有企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)制度的組成部分，也同樣存在上述問(wèn)題。那么，在如今的這種情況下，作為國(guó)有資產(chǎn)出資者代表即“大股東”定位的國(guó)資委應(yīng)該如何正確的評(píng)價(jià)與考核國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以實(shí)現(xiàn)出資人財(cái)富的最大化和國(guó)有資產(chǎn)的保值增值成了我們重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。

對(duì)于經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)而言，沒(méi)有國(guó)企負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核，也就無(wú)所謂國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)督管理。作為國(guó)有資產(chǎn)出資者代表的國(guó)資委，必須通過(guò)考核國(guó)企負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)掌握國(guó)有資產(chǎn)的收益和保值增值狀況，實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)督管理，避免國(guó)有資產(chǎn)的流失。國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行的業(yè)績(jī)考核，是為了提高國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的責(zé)任心和積極性，從而促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效率。其目的是要把國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任落實(shí)到企業(yè)負(fù)責(zé)人，對(duì)國(guó)有出資企業(yè)實(shí)現(xiàn)的國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行考核。

二、相關(guān)的理論依據(jù)

（一）委托理論

信息經(jīng)濟(jì)學(xué)在很大程度上把整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系歸結(jié)為委托—關(guān)系。即在執(zhí)行契約的過(guò)程中人獲得某種私有信息企業(yè)管理論文，而委托人無(wú)法獲得這些信息，導(dǎo)致人的行為對(duì)委托人的利益造成損害。國(guó)有企業(yè)出資者并不直接支配資本的運(yùn)用，而是委托專門(mén)的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營(yíng)運(yùn)。在道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇現(xiàn)象普遍存在的情況下，經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)偏離出資者的目標(biāo)。為了充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的最大化，需要構(gòu)建一套完整的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制，而激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)問(wèn)題就是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

（二）超產(chǎn)權(quán)理論

泰騰郎（1996）、馬丁和帕克（1997）等學(xué)者，以競(jìng)爭(zhēng)理論為基礎(chǔ)提出超產(chǎn)權(quán)論（BeyondProperty-Right Argument）。超產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為企業(yè)效益主要與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有關(guān)，即與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度有關(guān)。在競(jìng)爭(zhēng)比較充分的市場(chǎng)上，企業(yè)私有化后的平均效益有顯著提高；在壟斷市場(chǎng)上，企業(yè)私有化后的平均效益改善不明顯。國(guó)有企業(yè)是一種適應(yīng)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的產(chǎn)權(quán)安排，效率的決定與產(chǎn)權(quán)形態(tài)、組織形式無(wú)關(guān)，只與信息的充分程度有關(guān)，而信息是否充分，不是由產(chǎn)權(quán)決定的，而是由競(jìng)爭(zhēng)決定的。競(jìng)爭(zhēng)可以讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的努力與努力程度更加充分公開(kāi)，從而做到更有效的監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者。

因此，根據(jù)超產(chǎn)權(quán)理論的觀點(diǎn)，只有對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行公開(kāi)、公平、公正的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將其置于一個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之中，做到透明考核，明確國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，使國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的努力成果和最終的考核結(jié)果相符，才能真正的將國(guó)有企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境當(dāng)中。如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，高效率企業(yè)的負(fù)責(zé)人和低效率企業(yè)的負(fù)責(zé)人都不會(huì)被淘汰，最終只會(huì)導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)的停滯不前以及國(guó)有資產(chǎn)的流失，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)所有者利益的最大化。

（三）激勵(lì)理論

哈羅德·孔茨認(rèn)為，激勵(lì)是指揮與領(lǐng)導(dǎo)工作的一項(xiàng)重要摘要把企業(yè)負(fù)責(zé)人的報(bào)酬和公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)企業(yè)管理論文，建立合理的激勵(lì)機(jī)制，降低委托成本，最大可能的為股東創(chuàng)造財(cái)富。

三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的現(xiàn)狀

2004年1月1日，國(guó)資委頒布實(shí)施了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》（國(guó)資委令第二號(hào)）國(guó)資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對(duì)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。這一業(yè)績(jī)考核制度體現(xiàn)了：明確了評(píng)價(jià)主體是國(guó)資委———它行使國(guó)有資產(chǎn)出資人角色；考核對(duì)象是企業(yè)負(fù)責(zé)人；確定了“年度考核與任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過(guò)程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲相掛鉤”的制度規(guī)范；考核內(nèi)容為年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與任期業(yè)績(jī)相結(jié)合。其中，年度業(yè)績(jī)核心指標(biāo)為利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率；任期業(yè)績(jī)核心指標(biāo)包括國(guó)有資產(chǎn)保值增值率、三年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入平均增長(zhǎng)率等。中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核制度的全面推行，結(jié)束了中央企業(yè)負(fù)責(zé)人“有任命沒(méi)有明確任期，有職務(wù)沒(méi)有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績(jī)不掛鉤”的歷史，使業(yè)績(jī)考核有法可依、有章可循，走上了規(guī)范化和良性發(fā)展的道路。部分地方國(guó)資委也建立了相似的國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制度，從而擴(kuò)大了國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的發(fā)那位，促進(jìn)了地方國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。2007年1月1日正式實(shí)施新修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》（國(guó)資委第17號(hào)令）。該辦法中年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)中的基本指標(biāo)都沒(méi)有變化，分類指標(biāo)由國(guó)資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)，綜合考慮反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險(xiǎn)控制能力等因素確定。值得注意的是：經(jīng)濟(jì)增加值將被引入業(yè)績(jī)考核。新的《暫行辦法》更加突出發(fā)揮業(yè)績(jī)考核在國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管中的導(dǎo)向功能，注重把考核導(dǎo)向的重點(diǎn)放到提高目標(biāo)管理水平、推動(dòng)戰(zhàn)略管理、引入價(jià)值創(chuàng)造理念、提升可持續(xù)發(fā)展等能力方面。2010年1月1日又頒布實(shí)施了新的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》（國(guó)資委第22號(hào)令）。年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)仍然包括基本指標(biāo)和分類指標(biāo)，但基本指標(biāo)有所變化，包括利潤(rùn)總額和經(jīng)濟(jì)增加值，正式將經(jīng)濟(jì)增加值作為一項(xiàng)業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)。分類指標(biāo)由國(guó)資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)，針對(duì)企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險(xiǎn)控制能力等因素確定。

四、我國(guó)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)存在的問(wèn)題

（一）偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)

一般情況下，財(cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法涵蓋影響企業(yè)業(yè)績(jī)的所以因素，尤其不能涵蓋那些對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)具有重要影響卻又難以量化的因素。我國(guó)目前會(huì)計(jì)信息披露制度尚不完善，企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表存在著信息不對(duì)稱等問(wèn)題，在企業(yè)會(huì)計(jì)信息發(fā)生嚴(yán)重異常的情況（如數(shù)據(jù)失真等）或受外部環(huán)境因素影響程度提高的情況下，如果只偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，所得的結(jié)果必然有很大的片面性。此外，目前對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核多以盈利能力指標(biāo)為主企業(yè)管理論文，這會(huì)刺激管理者操縱盈利指標(biāo)，比如凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，在利潤(rùn)總額不變的情況下，管理者有動(dòng)機(jī)操縱分母，通過(guò)發(fā)行更多的債券和回購(gòu)股票等方式，大幅提高凈資產(chǎn)收益率。財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)分依賴會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，容易引起國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不實(shí)。而采用非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以從外部環(huán)境和非財(cái)務(wù)角度對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行修正和補(bǔ)充。

（二）考核程序不夠完善

考核指標(biāo)確定后，如何科學(xué)地確定目標(biāo)值是考核能否達(dá)到效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實(shí)際工作中，考核目標(biāo)確定主要依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行環(huán)比，并沒(méi)有真正與企業(yè)戰(zhàn)略、年度預(yù)算相掛鉤，更不用說(shuō)向行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。為確保完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，企業(yè)存在“雪藏”部分業(yè)績(jī)的可能性很大。此外，還缺乏嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)監(jiān)管機(jī)制，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體過(guò)程缺少關(guān)注。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核不是目的，而是出資人履行權(quán)利，落實(shí)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的一個(gè)重要手段。所以，考核不僅是對(duì)考核期經(jīng)營(yíng)情況算總賬，更要加強(qiáng)日常的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)完成和超額完成目標(biāo)，具有重要作用。

（三）考核體系不夠科學(xué)化

各地國(guó)資委對(duì)其管轄地區(qū)的國(guó)有企業(yè)都采取了統(tǒng)一辦法，統(tǒng)一考核的方式，但由于企業(yè)所處行業(yè)不同，規(guī)模不一，發(fā)展階段千差萬(wàn)別企業(yè)管理論文，所有企業(yè)共同運(yùn)用一個(gè)考核辦法，按照統(tǒng)一的考核體系和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，很難做到合理科學(xué)的考核。處于不同環(huán)境的國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)其結(jié)果的差異可能來(lái)自于行業(yè)差異，而不是管理者的經(jīng)營(yíng)能力和努力程度差異。如果國(guó)資委不區(qū)別所轄企業(yè)在壟斷性領(lǐng)城與充分競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指標(biāo)來(lái)獎(jiǎng)懲，科學(xué)公正的目標(biāo)肯定會(huì)打折扣。現(xiàn)有考核指標(biāo)容易出現(xiàn)“鞭打快牛”的問(wèn)題，各個(gè)企業(yè)行業(yè)、規(guī)模、現(xiàn)實(shí)條件、市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)起點(diǎn)等都不一樣，但面臨的基本考核指標(biāo)都是一樣的。實(shí)際考核的結(jié)果，往往出現(xiàn)效益好的企業(yè)因起點(diǎn)高而達(dá)到的績(jī)效得分不高、起點(diǎn)低的企業(yè)績(jī)效得分反而高的現(xiàn)象。

五、對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的改進(jìn)建議

（一）對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)改進(jìn)的必要性

效用是指對(duì)消費(fèi)者通過(guò)消費(fèi)或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個(gè)度量，可以解釋一種經(jīng)濟(jì)行為是否帶來(lái)了好處。國(guó)資委所轄的各個(gè)國(guó)有企業(yè)有其自身性質(zhì)、所處行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)等的差異，同時(shí)目前對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基本上都采用了統(tǒng)一的考評(píng)辦法，缺乏差異化的評(píng)價(jià)，很多國(guó)有企業(yè)的負(fù)責(zé)人出于自身利益的考慮往往會(huì)有一些就職的偏向，導(dǎo)致一些沒(méi)有壟斷地位的國(guó)有企業(yè)出現(xiàn)了人才缺乏的現(xiàn)象。因此，國(guó)資委只有對(duì)當(dāng)前的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系做進(jìn)一步的改進(jìn)，才能夠讓在不同國(guó)有企業(yè)中任職的負(fù)責(zé)人獲得的效用在同一條無(wú)差異線上，使其無(wú)論在何種情況下都能獲得相同的效用，以遏制有的國(guó)有企業(yè)人才缺乏的現(xiàn)象，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)全面健康持續(xù)的發(fā)展。

（二）改進(jìn)的建議

1、重視對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用

非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以彌補(bǔ)財(cái)務(wù)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)致的短期行為，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定考慮了創(chuàng)新能力、競(jìng)爭(zhēng)能力等與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的因素。同時(shí)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)受會(huì)計(jì)政策的干擾較少，也能夠更加順應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境的需要。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的外延比較寬，但大致可分為客戶、員工、市場(chǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、社會(huì)責(zé)任等方面。在對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)可以引入一些諸如市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術(shù)創(chuàng)新、社會(huì)生態(tài)環(huán)保等的指標(biāo)，將其與財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，才能對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)給出綜合全面、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)價(jià)，克服國(guó)有企業(yè)短期行為。

2、完善對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核程序

國(guó)資委應(yīng)對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人報(bào)送的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)建議值嚴(yán)格把關(guān)，了解是否存在低報(bào)目標(biāo)值的現(xiàn)象。國(guó)資委在核定年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)值的過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)“相同行業(yè)、相同尺度”的原則企業(yè)管理論文，結(jié)合當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展周期、企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況等，對(duì)其目標(biāo)建議值進(jìn)行嚴(yán)格審核。此外，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)考核具體過(guò)程的監(jiān)督與控制，建立相應(yīng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，以激勵(lì)被考核者超額完成目標(biāo)。

3、促進(jìn)考核體系的科學(xué)化

了解各個(gè)行業(yè)以及企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的情況是國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的前提，國(guó)資委在制定國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的過(guò)程中應(yīng)引入差異化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的策略。在制定具體的考核方式時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮被考核企業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素，并結(jié)合行業(yè)的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現(xiàn)行業(yè)差異的多重權(quán)重的評(píng)價(jià)體系。與此同時(shí),應(yīng)明確規(guī)定每種具體權(quán)重指標(biāo)體系的適用范圍及適用情況,并要求評(píng)價(jià)者在公布企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí),充分披露所采用的權(quán)重體系。

4、構(gòu)建基于EVA的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

現(xiàn)代企業(yè)制度下，要求建立一種符合資本效率有效發(fā)揮的新型激勵(lì)機(jī)制。即要在保證所有者財(cái)富增加的前提下，將價(jià)值創(chuàng)造的部分獎(jiǎng)勵(lì)于經(jīng)營(yíng)者。EVA是經(jīng)濟(jì)增加值的英文縮寫(xiě)。它是公司稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部投入資本成本之間的差額，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，反應(yīng)管理價(jià)值的所有方面，是為股東創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。目前新出臺(tái)的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標(biāo)中引進(jìn)了EVA指標(biāo)，使對(duì)國(guó)有企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)一步的客觀化、合理化。各地國(guó)資委也應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r積極的引入EVA指標(biāo)，在對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做客觀、公平評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善公司治理機(jī)制，以促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

參考文獻(xiàn)

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第2篇

1.1國(guó)有企業(yè)中存在對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足的現(xiàn)象由于績(jī)效管理概念引入我國(guó)國(guó)有企業(yè)的時(shí)間并不長(zhǎng)，發(fā)展也不是很成熟，很多國(guó)有企業(yè)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)存在諸多誤區(qū)。首先，一些國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理不夠重視，認(rèn)為績(jī)效管理還是一種空洞的理論，沒(méi)有什么實(shí)際的價(jià)值，根本不會(huì)為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而且還會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間、人力和財(cái)力，還有一些國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出于維護(hù)人際關(guān)系的考慮也不愿意開(kāi)展績(jī)效管理。其次，在國(guó)有企業(yè)當(dāng)中，包括企業(yè)管理者在內(nèi)的很多人認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是人力資源部門(mén)的事情，片面地認(rèn)為績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)員工工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種簡(jiǎn)單手段，并沒(méi)有認(rèn)清績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)。最后，很多企業(yè)并沒(méi)有將績(jī)效管理與自身整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，雖然企業(yè)戰(zhàn)略方向在不斷調(diào)整，但是績(jī)效管理卻始終一成不變，不能與時(shí)俱進(jìn)，這使得績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展相脫節(jié)，最終阻礙企業(yè)的健康運(yùn)營(yíng)。

1.2國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中的相關(guān)衡量指標(biāo)不夠科學(xué)首先，由于我國(guó)國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展還不夠完善，很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理建設(shè)的過(guò)程中生硬照搬一些理論，導(dǎo)致績(jī)效管理中一些衡量指標(biāo)過(guò)于抽象和復(fù)雜，不能適應(yīng)企業(yè)的真實(shí)情況，操作起來(lái)也是困難重重，導(dǎo)致績(jī)效管理工作流于形式。其次，很多國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的衡量指標(biāo)重點(diǎn)不夠突出，根本無(wú)法引導(dǎo)員工的行為。在一些國(guó)有企業(yè)中，績(jī)效管理的指標(biāo)過(guò)于一般化和形式化，沒(méi)有根據(jù)具體部門(mén)的特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的績(jī)效管理，這種管理方式體現(xiàn)不出企業(yè)發(fā)展中的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，其考核的結(jié)果無(wú)法促進(jìn)員工工作的改進(jìn)。最后，許多國(guó)有企業(yè)在績(jī)效管理中過(guò)度看重財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略了其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)，雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)考核是進(jìn)行績(jī)效管理的重要內(nèi)容，但其自身有著天生的局限性，無(wú)法反映更深層次的信息，過(guò)分重視財(cái)務(wù)指標(biāo)使得很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中急功近利，過(guò)分注重眼前效益，把大量的資金和人力投入到短期業(yè)績(jī)方面，最后給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重后果。

1.3國(guó)有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理工作溝通不暢企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理很大程度上是為了加強(qiáng)對(duì)于員工的管理，在這個(gè)過(guò)程中溝通和反饋的情況對(duì)于績(jī)效管理工作至關(guān)重要。然而，我國(guó)國(guó)有企業(yè)在這一方面還有很多問(wèn)題。首先，由于國(guó)有企業(yè)的特殊性質(zhì)，其內(nèi)部組織層級(jí)較多，這使得在進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，相關(guān)的信息在企業(yè)之間流通受到限制，企業(yè)管理者的意圖和想法不能完全正確地傳達(dá)到各個(gè)部門(mén)，從而阻礙了績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行。其次，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部缺乏績(jī)效管理的反饋渠道，績(jī)效管理工作不能很好地指導(dǎo)實(shí)踐，一些企業(yè)雖然開(kāi)展了完善的績(jī)效考核工作，但是到最后可能并不會(huì)公布考核的具體信息，而只是公布一個(gè)結(jié)果作為獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰的依據(jù)，而企業(yè)員工仍然不知道自己的問(wèn)題出在哪里，長(zhǎng)此下去企業(yè)員工參與績(jī)效管理的積極性必然受到打擊。最后，在國(guó)有企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中，一些管理層溝通方式存在著很大的問(wèn)題，有些管理者礙于情面，不愿意直接指出員工工作中存在的問(wèn)題，這種績(jī)效管理如同“隔靴搔癢”，并不能真正起到指導(dǎo)和教育員工的作用。

1.4國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理工作不夠透明公正首先，由于在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理工作主要是對(duì)員工的工作評(píng)價(jià)，在這個(gè)過(guò)程中存在著一定的隨意性，人為操作的概率比較大，評(píng)價(jià)者的個(gè)人情感可能會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生影響，從而使得評(píng)價(jià)結(jié)果爭(zhēng)議性大，員工難以信服。其次，國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理工作不夠透明，很多國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理工作基本處在一種封閉或者半封閉狀態(tài)，人力資源部門(mén)擁有絕對(duì)的績(jī)效管理控制權(quán)，很多時(shí)候員工只知道績(jī)效考核的結(jié)果，而不知道具體原因，這使得員工對(duì)結(jié)果抱有懷疑的態(tài)度，長(zhǎng)期積累下去，員工可能會(huì)對(duì)績(jī)效管理工作失去信心甚至產(chǎn)生厭惡的情緒。最后，一些國(guó)有企業(yè)由于各種原因還存在著“干多干少一個(gè)樣”的情況，績(jī)效管理與薪酬激勵(lì)機(jī)制聯(lián)系不夠緊密，從而對(duì)員工工作熱情產(chǎn)生了不利影響。

2國(guó)有企業(yè)改進(jìn)績(jī)效管理的相關(guān)建議

2.1國(guó)有企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理的科學(xué)認(rèn)識(shí)首先，國(guó)有企業(yè)管理者應(yīng)該放寬眼界，破除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的保守管理思想，認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)管理方面的理論知識(shí)，充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的作用，對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行明確的定位，深入到企業(yè)中去積極引導(dǎo)績(jī)效管理的建設(shè)。例如，中國(guó)外運(yùn)股份有限公司的領(lǐng)導(dǎo)曾多次去各地分公司指導(dǎo)績(jī)效管理工作，積極推廣先進(jìn)的績(jī)效管理成果，對(duì)各分公司的績(jī)效管理工作進(jìn)行了專業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)，并提出了相關(guān)建議，從而加強(qiáng)了公司整體的績(jī)效管理。其次，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加大對(duì)績(jī)效管理的宣傳力度，轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部管理層和普通員工的觀念，使他們明白績(jī)效管理不僅僅是人力資源部門(mén)的事情，而是需要企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門(mén)以及每個(gè)員工共同協(xié)調(diào)配合才能順利進(jìn)行，增強(qiáng)他們參與績(jī)效管理的熱情，充分發(fā)揮他們的能動(dòng)性，從而為企業(yè)績(jī)效管理產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用。最后，企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)該從整體戰(zhàn)略角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)以及外部環(huán)境的變化不斷做出調(diào)整和優(yōu)化，使企業(yè)績(jī)效管理能夠緊跟企業(yè)發(fā)展的步伐。海爾集團(tuán)在開(kāi)始之初只是一家負(fù)債累累的小廠，企業(yè)績(jī)效管理幾乎發(fā)揮不了任何作用，后來(lái)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻膸ьI(lǐng)下，海爾集團(tuán)先后制訂和實(shí)施了品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，同時(shí)企業(yè)績(jī)效管理也隨著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，這大大加強(qiáng)了海爾集團(tuán)的內(nèi)部管理，并對(duì)外部發(fā)展產(chǎn)生了積極作用，現(xiàn)在海爾已經(jīng)成為世界白家電第一品牌，毫不夸張地說(shuō)，海爾的成功與其與時(shí)俱進(jìn)的績(jī)效管理是分不開(kāi)的。

2.2健全國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理衡量指標(biāo)體系首先，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該在學(xué)習(xí)先進(jìn)的績(jī)效管理理論與其他企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，根據(jù)自身情況合理設(shè)置績(jī)效管理衡量指標(biāo)，相關(guān)指標(biāo)應(yīng)該盡可能量化，具備實(shí)際操作能力，以此保證績(jī)效管理工作的順利進(jìn)行。其次，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該注重績(jī)效管理衡量指標(biāo)的適用性，有些通用的指標(biāo)例如出勤率等可以用于大多數(shù)部門(mén)，但是在涉及具體工作指標(biāo)時(shí)則要根據(jù)每個(gè)部門(mén)的實(shí)際情況，采用不同的衡量指標(biāo)，這樣才能最大限度地反映各個(gè)部門(mén)的真實(shí)工作情況。最后，企業(yè)應(yīng)該兼顧多方面因素，在績(jī)效管理過(guò)程中綜合考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品知名度、內(nèi)部管理等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系，引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)模式，綜合評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展情況。聯(lián)想集團(tuán)是中國(guó)最早從事個(gè)人電腦生產(chǎn)的企業(yè)之一，為了加強(qiáng)企業(yè)的績(jī)效管理，企業(yè)引進(jìn)了先進(jìn)的“經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值法”(EVA法)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了考核，科學(xué)地評(píng)價(jià)了企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等信息，發(fā)揮了財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效管理中的作用，與此同時(shí)，聯(lián)想還十分注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)績(jī)效管理中的作用，采用國(guó)際先進(jìn)的“平衡計(jì)分卡法”(BSC法)分析了企業(yè)財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)方面以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面的整體情況，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)要素結(jié)合在一起進(jìn)行整體的企業(yè)績(jī)效管理，取得了十分顯著的成效，如今聯(lián)想已經(jīng)成功走出了國(guó)門(mén)，成為世界上最大的個(gè)人電腦生產(chǎn)廠商。

2.3加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中的指導(dǎo)與溝通第一，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該采用先進(jìn)的電子信息管理平臺(tái)，暢通信息溝通渠道，以克服自身組織機(jī)構(gòu)層級(jí)的局限性，使績(jī)效管理信息能夠在企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門(mén)之間順利準(zhǔn)確地流轉(zhuǎn)。第二，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)一個(gè)動(dòng)態(tài)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，根據(jù)員工績(jī)效考核的信息，及時(shí)對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)，定期舉辦績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議，將績(jī)效管理中存在的問(wèn)題反饋給被考核者，并對(duì)其提出相關(guān)的建議，不斷提升員工的業(yè)務(wù)水平。第三，在條件允許的情況下，相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)該與員工進(jìn)行一對(duì)一、面對(duì)面交談，深入探討員工存在的問(wèn)題，這種方式可以讓員工有一種被尊重的感覺(jué)，在不傷害員工自尊的情況下直截了當(dāng)?shù)刂赋鰡?wèn)題所在。同時(shí)面對(duì)面的交談也有利于增強(qiáng)員工的績(jī)效管理意識(shí)，提高參與績(jī)效管理的積極性。第四，可以利用非正式溝通渠道，在比較放松的場(chǎng)合以輕松的心態(tài)與員工探討交流績(jī)效管理中的問(wèn)題，利用非組織化的溝通渠道，可以拉近員工與管理者的距離，員工能夠比較容易接受管理者的意見(jiàn)，從而能使問(wèn)題得到較快的解決，使績(jī)效管理充分發(fā)揮作用。

2.4重視維護(hù)績(jī)效管理工作的客觀與公正首先，應(yīng)該從績(jī)效管理的內(nèi)容入手，考核的內(nèi)容要盡可能覆蓋員工的全部工作，根據(jù)員工所在的部門(mén)突出崗位重點(diǎn)，采用清晰的量化考核指標(biāo)，考核結(jié)果以定量的形式公布出來(lái)，從而避免人為操作的隨意性。其次，績(jī)效管理應(yīng)該堅(jiān)持公開(kāi)透明原則，制訂相應(yīng)的規(guī)章制度，并將考核標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、流程等信息明確告知企業(yè)員工，增強(qiáng)員工的信任感，在績(jī)效考核結(jié)束后將被考核者的情況與相應(yīng)的規(guī)章制度做比較，用“制度來(lái)說(shuō)話”。再次，人力資源部門(mén)應(yīng)該將績(jī)效管理信息及時(shí)公開(kāi)，設(shè)立獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)績(jī)效管理工作進(jìn)行監(jiān)督，最大限度地維護(hù)企業(yè)績(jī)效管理工作的客觀與公正。最后，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)該與員工福利、薪資等相聯(lián)系，提高員工生產(chǎn)的積極性。云南玉溪卷煙廠曾經(jīng)有一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對(duì)績(jī)效管理工作存在抵觸情緒，經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)員工績(jī)效工資差距不明朗，員工對(duì)此意見(jiàn)很大。經(jīng)過(guò)深思熟慮，玉溪卷煙廠制訂了全民考核計(jì)劃，倡導(dǎo)每一位員工積極參與到績(jī)效管理中去，對(duì)績(jī)效考核工作進(jìn)行積極的監(jiān)督，使績(jī)效管理工作在“陽(yáng)光”下進(jìn)行，通過(guò)這些舉措，玉溪卷煙廠不僅消除了員工的疑慮，而且還使企業(yè)員工清楚地認(rèn)識(shí)到了自己的不足，大大提高了企業(yè)績(jī)效管理的效率。

3結(jié)語(yǔ)

第3篇

(一)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵

激勵(lì)機(jī)制是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和[1]。激勵(lì)機(jī)制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵(lì)機(jī)制，又有內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。外部激勵(lì)機(jī)制是指消費(fèi)者、履行社會(huì)管理職能的政府、社區(qū)公眾等對(duì)企業(yè)的激勵(lì)。內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指對(duì)企業(yè)自身包括經(jīng)營(yíng)者和員工的激勵(lì)。企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制主要包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)，是企業(yè)以經(jīng)濟(jì)手段來(lái)激發(fā)員工的物質(zhì)動(dòng)力，如工資、獎(jiǎng)金福利待遇等而所謂精神激勵(lì)，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號(hào)。或?qū)T工的行為方式和價(jià)值觀念給予認(rèn)可、贊賞等作為激勵(lì)手段，以此激發(fā)員工的精神動(dòng)力。

(二)國(guó)內(nèi)外激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

1.外國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

外資企業(yè)十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)的這一體制是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）(赫茲伯格的《雙因素論》)[2]。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為企業(yè)出謀劃策，才能使企業(yè)以最快的速度發(fā)展。因此，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對(duì)于企業(yè)的重要性，使員工們感覺(jué)到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見(jiàn)的到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2.國(guó)內(nèi)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

作為國(guó)有企業(yè)，應(yīng)根據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道，以效益為主導(dǎo)，同時(shí)，由于國(guó)企員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍斷層，年輕職員的自我意識(shí)通常都比較強(qiáng)；所以國(guó)企在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平發(fā)展[3]。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多。多數(shù)國(guó)企認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)永遠(yuǎn)開(kāi)放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。通過(guò)以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，建立激勵(lì)機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。

二、激勵(lì)機(jī)制模式采取的原則

(一)激勵(lì)形式具有針對(duì)性，能滿足員工需求

“激勵(lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果[4]。也就是說(shuō)，是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)，取決于激勵(lì)政策是否滿足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運(yùn)用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。而且管理者還要考慮每個(gè)員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來(lái)說(shuō)，從縱向上看，不同層次的員工(知識(shí)層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對(duì)薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂(lè)和消遣，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂(lè)，工作需求強(qiáng)烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，更有針對(duì)性，才能更具有成效。

(二)采取物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)施前面薪酬激勵(lì)

“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。它將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”[5]。外在的激勵(lì)主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如：基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開(kāi)支。內(nèi)在的激勵(lì)則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如對(duì)工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對(duì)個(gè)人的表彰和謝意等等。

外在的激勵(lì)與內(nèi)在的激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。據(jù)不久前中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個(gè)人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。可見(jiàn)，人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的，我們?cè)谥贫?lì)政策時(shí)，要兼顧員工這兩個(gè)方面的需求。

(三)考慮個(gè)性化差異制定激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也在差異一般20~30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31~45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面有較高學(xué)歷的人一般更看重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

三、激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)的現(xiàn)狀問(wèn)題

(一)激勵(lì)機(jī)制失去“相對(duì)公平”

為了能夠吸引、激勵(lì)和保留有能力的員工，公平的薪酬機(jī)制是必不可少的。公平是指員工被公平看待的感受。薪酬方案應(yīng)該在所有相關(guān)方面公正實(shí)施，而且還應(yīng)讓人感覺(jué)到是公平的。絕對(duì)公平是沒(méi)有的，但應(yīng)力求做到“相對(duì)公平”。在人力資源管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有準(zhǔn)確地對(duì)專業(yè)的崗位進(jìn)行描述和建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系。績(jī)效考核結(jié)果的失真就導(dǎo)致薪酬激勵(lì)失去“相對(duì)公平”。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面[6]：一是在績(jī)效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果不能真實(shí)、準(zhǔn)確反映員工的“投入產(chǎn)出”；二是不同職能業(yè)務(wù)部門(mén)、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評(píng)估他們績(jī)效的方法，而且他們不清楚績(jī)效和報(bào)酬之間的聯(lián)系。這種“相對(duì)不公平”的后果是較為嚴(yán)重的，會(huì)造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問(wèn)題。

(二)激勵(lì)措施針對(duì)不強(qiáng)，長(zhǎng)期激勵(lì)不足

現(xiàn)代企業(yè)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上，沒(méi)有進(jìn)行調(diào)查研究，沒(méi)有真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵(lì)政策和措施，就會(huì)導(dǎo)致有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性。企業(yè)對(duì)普遍生產(chǎn)性員工缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)，對(duì)普通生產(chǎn)性員工的激勵(lì)多采用薪酬激勵(lì)的方式，而不采用利潤(rùn)分享、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等中長(zhǎng)期激勵(lì)方式。而且薪酬多少只與公司上一月的產(chǎn)量相關(guān)，而與公司長(zhǎng)期發(fā)展無(wú)關(guān)。這種短期激勵(lì)的激勵(lì)方式，使得員工與公司間的雇傭關(guān)系短期化，員工隨時(shí)都可能離開(kāi)公司，去別處發(fā)展。

(三)薪酬福利體系不合理

國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)大多是我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)企，雖然近年來(lái)已不斷通過(guò)企業(yè)改革，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。但由于我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)作模式，其許多體制仍不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的需要，部分中小企業(yè)也沒(méi)有建立科學(xué)合理的薪酬福利體制，其薪酬還沿用傳統(tǒng)的薪酬體制，沒(méi)有將員工的薪酬與其績(jī)效真正掛鉤。

(四)忽視員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

當(dāng)前企業(yè)遭遇人才大量外流很大程度上是由于企業(yè)沒(méi)有為人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒(méi)有為人才預(yù)留足夠的發(fā)展空間。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，缺乏科學(xué)的人才流動(dòng)機(jī)制。以電信企業(yè)為例，企業(yè)沒(méi)有讓人才在企業(yè)內(nèi)部充分的流動(dòng)，導(dǎo)致不合格的員工沒(méi)有被淘汰，優(yōu)秀的員工卻得不到提升。第二，未形成合理的人才梯隊(duì)。尤其是在一些技術(shù)領(lǐng)域，往往只有一、兩名優(yōu)秀的技術(shù)人才，而其它人才與這些優(yōu)秀人才水平相差甚遠(yuǎn)，一旦這些優(yōu)秀技術(shù)人才離開(kāi)之后，企業(yè)就面臨技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。第三，企業(yè)沒(méi)有明確的晉升機(jī)制。我國(guó)電信企業(yè)往往沒(méi)有明確的晉升機(jī)制，許多優(yōu)秀員工在企業(yè)中看不到自己的未來(lái)、職業(yè)的前途，因此選擇了離開(kāi)企業(yè)。

(五)忽視精神激勵(lì)對(duì)員工作用

我國(guó)大部分企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制時(shí)往往僅僅注重物質(zhì)激勵(lì)，缺少或忽視精神激勵(lì)的作用。精神激勵(lì)雖然處在對(duì)物質(zhì)激勵(lì)輔助補(bǔ)充的地位，但其作用仍不容忽視。通過(guò)精神激勵(lì)，企業(yè)可以滿足對(duì)員工的精神需求，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，精神激勵(lì)還可以培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感、歸屬感以及工作責(zé)任感。此外，通過(guò)精神激勵(lì)，還可以緩解因物質(zhì)利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激勵(lì)還可以統(tǒng)一企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)。

(六)績(jī)效評(píng)估制度不完善

首先，企業(yè)對(duì)于績(jī)效評(píng)估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在具體評(píng)估過(guò)程中只考慮員工的績(jī)效，而不注意影響績(jī)效的各方面因素，比如員工的工作環(huán)境、機(jī)會(huì)的偶然性等。其次，評(píng)估結(jié)束后，不把評(píng)估結(jié)果與員工的培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來(lái)。由于員工得不到對(duì)自己行為評(píng)價(jià)意見(jiàn)的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快，加之考評(píng)中采用“強(qiáng)制分檔，末尾受損”的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素”中所謂的“激勵(lì)”，就連“保健因素”都存在很大問(wèn)題，(赫茲伯格的《雙因素論》)員工對(duì)工作不滿意是在情理之中[2]。再次，員工績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績(jī)效目標(biāo)相脫節(jié)，多數(shù)員工工作中不能有效地將部門(mén)目標(biāo)分解為員工個(gè)體績(jī)效目標(biāo)；存在著較嚴(yán)重的主觀臆斷和“一刀切”現(xiàn)象。最后，評(píng)估者對(duì)被評(píng)估員工帶有偏見(jiàn)，或者僅以員工短期工作行為作為長(zhǎng)期工作表現(xiàn)的評(píng)估依據(jù)等。

四、健全和完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的途徑

面對(duì)劇烈的變革，企業(yè)要么提高生產(chǎn)率，要么只有關(guān)門(mén)。如何激勵(lì)自己的員工？如何滿足客戶需要？如何改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量？如何提高企業(yè)的生產(chǎn)率和利潤(rùn)？這些無(wú)一例外地對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制提出新的變革要求。管理的重要任務(wù)是管理人，其核心是激勵(lì)員工。激勵(lì)是面向?qū)ο蟮囊环N精神力量，能起激發(fā)和推動(dòng)作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)客體相互作用方式。有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其經(jīng)營(yíng)設(shè)想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的重要手段。

(一)進(jìn)行分層次激勵(lì)

馬斯洛認(rèn)為，人類需要的強(qiáng)度并不是相等的，他將人需要由低到高分為五種類型生理需要、安全需要、歸屬和愛(ài)的需要、尊嚴(yán)的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要[7]。根據(jù)其需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對(duì)于激勵(lì)的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，效果不理想甚至適得其反。

從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的員工，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)于他們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來(lái)自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵(lì)和工作激勵(lì)，如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)滿足這些人的需要。

(二)實(shí)施個(gè)性化激勵(lì)

激勵(lì)機(jī)制包含兩個(gè)要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個(gè)事物作為員工完成工作的報(bào)酬。第二，確定他的能力是否完成這項(xiàng)工作，也就是說(shuō)，需要和能力是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能的兩個(gè)要素[8]。激勵(lì)并不是無(wú)條件地簡(jiǎn)單滿足員工的任務(wù)需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績(jī)效提高的方式來(lái)滿足員工的需要，要對(duì)需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時(shí)間有社交需要，他可能會(huì)擅離職守去會(huì)友來(lái)滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會(huì)導(dǎo)致組織績(jī)效的提高，反而對(duì)組織有害。而且有些需要被過(guò)度滿足后反而會(huì)導(dǎo)致績(jī)效下降。

在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒(méi)有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性進(jìn)行激勵(lì)。

例如，年輕員工比較重視擁有自及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為重要，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

(三)完善薪酬激勵(lì)體系

薪酬直接關(guān)系到員工的物質(zhì)生活保障和改善，因此企業(yè)薪酬體系在企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中發(fā)揮著無(wú)可替代的作用。本文認(rèn)為，企業(yè)要建立科學(xué)合理的薪酬體系，必須做到公正、公平，同時(shí)又能充分的激發(fā)員工的工作積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。具體來(lái)說(shuō)：首先，企業(yè)應(yīng)減低薪酬等級(jí)，拉大等級(jí)內(nèi)薪酬浮動(dòng)范圍。企業(yè)要對(duì)各崗位的主要影響因素進(jìn)行分析，通過(guò)價(jià)值分析科學(xué)的評(píng)價(jià)出各崗位的價(jià)值。崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)越大，崗位級(jí)別就應(yīng)該越高。其次，員工的工資應(yīng)分為幾大塊，包括基本工資、崗位工資、獎(jiǎng)金、績(jī)效工資、等幾部分。基本工資作為保健因子也可稱為津貼補(bǔ)貼，應(yīng)根據(jù)企業(yè)當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)指數(shù)等確定，滿足員工的基本生活保障，崗位工資則直接與崗位級(jí)別有關(guān)，而績(jī)效工資則與員工的工作業(yè)績(jī)掛鉤。

(四)完善員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?rùn)C(jī)制

職業(yè)發(fā)展也稱職業(yè)生涯，職業(yè)計(jì)劃等，對(duì)于員工個(gè)人而言，他們具有在工作中得到成長(zhǎng)、發(fā)展的意愿，因此為了實(shí)現(xiàn)這種愿望和要求[9]。他們不斷追求理想的職業(yè)，來(lái)設(shè)計(jì)自己的職業(yè)目標(biāo)。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，應(yīng)從以下幾個(gè)方面來(lái)完善企業(yè)的員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?rùn)C(jī)制。第一，建立多渠道的人才晉升機(jī)制。例如：企業(yè)應(yīng)打通營(yíng)銷、技術(shù)、管理等業(yè)務(wù)的晉升通道，使管理崗位的員工可以走技術(shù)發(fā)展的序列，也可以讓技術(shù)序列的員工走營(yíng)銷序列的晉升通道，從而使員工在企業(yè)內(nèi)可以流動(dòng)起來(lái)，從而激發(fā)全公司的營(yíng)銷、技術(shù)、管理人員的工作積極性。第二，幫助員工進(jìn)行正確的自我評(píng)價(jià)。企業(yè)應(yīng)幫助員工清楚的認(rèn)清其在企業(yè)中所擔(dān)任的角色，同時(shí)幫助員工評(píng)估自己的專業(yè)技術(shù)、銷售、管理能力，從而為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展方向。第三，建立科學(xué)合理的人才梯隊(duì)。我國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)不同年齡段的員工制定不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

(五)精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)并重

激勵(lì)是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)[10]。人的需求多種多樣，既有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過(guò)于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，會(huì)使私欲不斷膨脹，形成自私自利的思想，工作積極性將無(wú)從談起；然而，過(guò)于強(qiáng)調(diào)精神方面的內(nèi)容又會(huì)形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實(shí)際問(wèn)題。因此，在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要注意物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。同時(shí)，還應(yīng)大力提倡社會(huì)主義思想道德，形成講犧牲、講貢獻(xiàn)的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華職工的各種勞動(dòng)行為，充實(shí)職工的思想和生活，給他們以強(qiáng)大的精神力量，使之有目標(biāo)可奔，有方向可尋。

對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，我們可以采用精神激勵(lì)的方法，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡(jiǎn)單的方式是說(shuō)一句“干得不錯(cuò)”，對(duì)他們的工作表示認(rèn)可對(duì)于渴望社會(huì)贊同的員工，管理者可公開(kāi)對(duì)他們的成績(jī)表示認(rèn)可，把工作出色的員工的名字貼在公司大樓內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)他們并大張旗鼓地宣傳，滿足他們的成就感；也可以設(shè)計(jì)一定的級(jí)別和頭銜并有足夠的層次以便讓員工一次又一次地提升。為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，管理者還可以召開(kāi)會(huì)議表?yè)P(yáng)那些有成效的團(tuán)隊(duì)。

(六)制定合理、公正的績(jī)效評(píng)估體系

公正、合理的績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工努力工作的肯定，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)[11]。以員工績(jī)效為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到激勵(lì)員工的目的。公正、合理的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1）績(jī)效目標(biāo)是建立在認(rèn)同和信任的基礎(chǔ)上，員工參與績(jī)效目標(biāo)的制定，并通過(guò)管理溝通形成績(jī)效承諾，讓每個(gè)員工理解公司的目標(biāo)和價(jià)值觀及其與個(gè)人職責(zé)之間的關(guān)系；（2）在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)從環(huán)境、過(guò)程以及個(gè)人這三方面進(jìn)行考慮，對(duì)員工績(jī)效成績(jī)的評(píng)估應(yīng)該包括是否獲得預(yù)期效果的主客觀兩方面原因的報(bào)告。通常，影響員工工作績(jī)效的因素是多方面的，不能片面的將員工績(jī)效的好壞歸因于員工個(gè)人因素；（3）對(duì)相關(guān)員工的反饋考核要力爭(zhēng)達(dá)到“360度”。只有這樣，才可以有效避免傳統(tǒng)考核只是主管考核員工的單向考核，避免員工與主管之間的沖突，使考核結(jié)果更加客觀，全面；（4）合理應(yīng)用績(jī)效評(píng)估結(jié)果，激勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效。績(jī)效評(píng)估的最終目的是為了改進(jìn)和提高員工的績(jī)效。績(jī)效評(píng)估體制實(shí)施成功與否，關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用。

第4篇

財(cái)經(jīng)法規(guī)是一切經(jīng)濟(jì)企業(yè)單位從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所需要遵循的基本準(zhǔn)則和依據(jù)。會(huì)計(jì)監(jiān)督是根據(jù)國(guó)家的財(cái)經(jīng)法規(guī)，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性和可行性進(jìn)行一系列的檢查，從而促進(jìn)企業(yè)各部門(mén)遵守相關(guān)財(cái)經(jīng)法規(guī)。因此，充分發(fā)揮會(huì)計(jì)監(jiān)督的職能，不僅能夠防范和制止違反法律法規(guī)的行為，而且能夠保護(hù)企業(yè)集體財(cái)產(chǎn)的安全完整。

二、會(huì)計(jì)監(jiān)管在企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)管理中作用提升途徑

(一)加強(qiáng)農(nóng)業(yè)科研單位國(guó)有資產(chǎn)管理認(rèn)識(shí)

資產(chǎn)不僅是農(nóng)業(yè)科研單位使用或占有的經(jīng)濟(jì)資源，而且是做好相關(guān)科研工作最基本的保證。作為農(nóng)業(yè)科研單位的領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到國(guó)有資產(chǎn)管理的必要性，理清管錢(qián)與管物之間的區(qū)別，并及時(shí)扭轉(zhuǎn)重購(gòu)輕管、重錢(qián)輕物的思想理念，特別是國(guó)有資產(chǎn)的管理方面，應(yīng)嚴(yán)格遵循《事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理辦法》予以執(zhí)行，以確保對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的良好配置與合理使用，促進(jìn)科技事業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

(二)提高企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)管人員的素質(zhì)

明確責(zé)任，加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)監(jiān)管的重視程度，提高會(huì)計(jì)監(jiān)管人員的專業(yè)素養(yǎng)和思想道德素養(yǎng)。會(huì)計(jì)監(jiān)管人員需具備專業(yè)眼光和高度的責(zé)任心，善于分析在國(guó)有資產(chǎn)中所存在的問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)，并能夠提出相關(guān)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的策略，做到保護(hù)企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)的安全性和完整性。因此，為提高會(huì)計(jì)監(jiān)督人員的全面綜合素質(zhì)，企業(yè)應(yīng)定期的對(duì)其進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，并將企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)的會(huì)計(jì)監(jiān)管工作成效納入到每年的績(jī)效考核中，從而確保會(huì)計(jì)監(jiān)管目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

(三)健全企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)管的制度

對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的會(huì)計(jì)監(jiān)管崗位的設(shè)置需具備工作的獨(dú)立性，建立完善的崗位責(zé)任制度，使監(jiān)管的功能與作用發(fā)揮到最大。會(huì)計(jì)監(jiān)管的崗位應(yīng)設(shè)立在企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)委員會(huì)，且給予監(jiān)管工作人員一定的獨(dú)立性和工作地位，對(duì)于監(jiān)管人員所發(fā)現(xiàn)的任何重大問(wèn)題，其有權(quán)向董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)報(bào)告，從而確保監(jiān)管信息保持通暢。通過(guò)財(cái)務(wù)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，如資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)的收益率和經(jīng)濟(jì)增加值的一系列定量指標(biāo)反映出企業(yè)資產(chǎn)的綜合利用效率，并有效結(jié)合定性的指標(biāo)對(duì)會(huì)計(jì)監(jiān)管工作人員所完成的工作量進(jìn)行綜合的績(jī)效考核，從而確保個(gè)人與目標(biāo)的統(tǒng)一。

三、結(jié)束語(yǔ)

第5篇

1.1愛(ài)迪公司培訓(xùn)體系的現(xiàn)狀

愛(ài)迪公司成立于1996年，總部設(shè)在北京，是一家高科技民營(yíng)企業(yè)，在全國(guó)設(shè)有n家分公司，目前有400多名員工，主營(yíng)業(yè)務(wù)是提供通信和網(wǎng)絡(luò)行業(yè)硬件設(shè)備，并研發(fā)軟件平臺(tái)的建立，為各大專網(wǎng)和公眾信息網(wǎng)用戶提供“一站式”解決方案。主要的產(chǎn)品和服務(wù)包括:通信傳輸類產(chǎn)品、接入網(wǎng)產(chǎn)品和寬帶網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件以及技術(shù)服務(wù)。近兩年來(lái)，公司在發(fā)展多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，研發(fā)出遠(yuǎn)程教育平臺(tái)系統(tǒng)并在北京昌平投資辦學(xué)，發(fā)展教育。公司規(guī)模將越來(lái)越大，員工數(shù)量也日益增多，公司人力資源管理存在的問(wèn)題也越來(lái)越突出。愛(ài)迪公司目前的培訓(xùn)項(xiàng)目體系實(shí)際上就是課程體系，由公司人力資源部專門(mén)成立的培U}}夕睞負(fù)責(zé)規(guī)劃和實(shí)施。在愛(ài)迪公司培訓(xùn)內(nèi)容分為三大類:生產(chǎn)類，品質(zhì)類，管理發(fā)展類。生產(chǎn)類中為各種設(shè)備的操作，維護(hù)，生產(chǎn)流程及標(biāo)準(zhǔn);品質(zhì)類為質(zhì)量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理發(fā)展類為財(cái)務(wù)管理，人力資源管理，行政后勤管理，新員工發(fā)展等，管理類課程數(shù)量不多，且大多需要外部支持。培訓(xùn)內(nèi)容體系多達(dá)幾十門(mén)課程，培訓(xùn)專員不能全面精通這些課程，所以培訓(xùn)部?jī)H負(fù)責(zé)管理培訓(xùn)流程，提供培訓(xùn)支持，比如安排場(chǎng)地、設(shè)備、時(shí)間等。如果課程由外部機(jī)構(gòu)提供，則培訓(xùn)部負(fù)責(zé)審核外部公司的業(yè)務(wù)能力、信譽(yù)、價(jià)格與公司業(yè)務(wù)相關(guān)性。公司品質(zhì)類和管理類培訓(xùn)內(nèi)容長(zhǎng)期由外部公司提供。關(guān)于內(nèi)容體系，愛(ài)迪公司對(duì)員工的培訓(xùn)內(nèi)容比較單一，還談不上體系，只是有一些簡(jiǎn)單的課程設(shè)置，不能從知識(shí)、技能和態(tài)度方面做系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)置。

1.2愛(ài)迪公司培訓(xùn)體系存在的問(wèn)題

結(jié)合該公司培訓(xùn)現(xiàn)狀，從系統(tǒng)的培訓(xùn)體系構(gòu)成環(huán)節(jié)來(lái)看，愛(ài)迪公司目前培訓(xùn)體系存在以下問(wèn)題:

第一，缺乏完善的培訓(xùn)需求分析。

從該公司目前培訓(xùn)體系的運(yùn)作可以看到，愛(ài)迪公司沒(méi)有開(kāi)展自上而下正式的培訓(xùn)需求分析活動(dòng)。目前培訓(xùn)處不能從組織、工作和員工三個(gè)層面進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，對(duì)于培訓(xùn)需求各大要素缺乏足夠分析。培訓(xùn)要素是企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)工作職能系統(tǒng)而具體的描述，它體現(xiàn)了部門(mén)職能工作和崗位之間的直接關(guān)系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項(xiàng)目，同時(shí)，這些具體項(xiàng)目也是培訓(xùn)工作的核心。大部分培訓(xùn)活動(dòng)是常規(guī)且固定的，針對(duì)一些崗位操作和入職培訓(xùn)而展開(kāi)。很多與生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)相關(guān)的專業(yè)性強(qiáng)的培訓(xùn)項(xiàng)目都是由各部門(mén)自行安排，事前也沒(méi)有做需求調(diào)查，有也是流于形式，培訓(xùn)設(shè)計(jì)有很大的隨意性，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)規(guī)劃，培訓(xùn)效果差。例如，通過(guò)調(diào)查，愛(ài)迪公司曾掀起6-Siglna培訓(xùn)的熱潮，除了正規(guī)的“綠帶”、“黑帶”培訓(xùn)項(xiàng)目外，還有部門(mén)在自行進(jìn)行6-Sigma的培訓(xùn)。由于沒(méi)有進(jìn)行需求分析，不加改動(dòng)直接用原教材，致使部分員工難以接受，培訓(xùn)不但沒(méi)有起到原有效果，反而挫傷了受訓(xùn)人員的積極性。還有比如綜合管理方面的培訓(xùn)，也是市場(chǎng)上流行什么概念就培訓(xùn)什么，財(cái)務(wù)人員的非財(cái)務(wù)管理、非人力資源的人力資源管理、平衡記分卡、360度績(jī)效考核、甚至“開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略”的戰(zhàn)略課程講給中層聽(tīng)，等等這些與企業(yè)實(shí)際戰(zhàn)略脫節(jié)的課程統(tǒng)統(tǒng)引進(jìn)企業(yè)的同時(shí)，也造成了中層的無(wú)所適從。設(shè)計(jì)和完善培訓(xùn)體系下的培訓(xùn)需求分析在愛(ài)迪公司顯的尤其重要。

第二，培訓(xùn)與戰(zhàn)略脫節(jié)。

公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化決定了公司培訓(xùn)的目標(biāo)方向與內(nèi)容設(shè)定。愛(ài)迪公司培訓(xùn)體系在現(xiàn)行組織體制上與戰(zhàn)略是脫節(jié)的，甚至一些培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)置與公司文化沖突，因而造成公司整體功能定位也缺乏依據(jù)，這是問(wèn)題的癥結(jié)所在。在戰(zhàn)略上缺乏總部人力資源戰(zhàn)略與人才競(jìng)爭(zhēng)策略目標(biāo)的指導(dǎo);公司各層員工對(duì)培訓(xùn)未來(lái)的功能定位沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，從一定意義上講，培訓(xùn)的目標(biāo)是不清晰的。愛(ài)迪公司目前處于高速成長(zhǎng)階段，有了一定的資源積累，一定程度上是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，公司的戰(zhàn)略和文化引導(dǎo)培訓(xùn)顯的尤為重要。公司規(guī)模不大但結(jié)構(gòu)很完善。通過(guò)培訓(xùn)重視企業(yè)文化的建設(shè)與宣傳，塑造企業(yè)形象，激發(fā)員工的敬業(yè)、奉獻(xiàn)精神，推動(dòng)員工行為的不斷改善及對(duì)業(yè)務(wù)的精益求精，形成一個(gè)良性循環(huán)的熱烈氛圍;通過(guò)培訓(xùn)使戰(zhàn)略分層分級(jí)的分解，提高公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力;這些是公司目前培訓(xùn)的目標(biāo)。愛(ài)迪公司實(shí)行技術(shù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略，通過(guò)整合最優(yōu)秀的人才資源，搭建創(chuàng)新的機(jī)制與平臺(tái)，旨在開(kāi)發(fā)新的具有差異化的產(chǎn)品。公司目前的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)已經(jīng)不能完全反映公司的戰(zhàn)略與文化。以新員工入職培訓(xùn)來(lái)講，只是例行一些常規(guī)的內(nèi)容，不能把公司的文化、價(jià)值觀和未來(lái)的藍(lán)圖、愿景很好地傳達(dá)并使新員工接受，員工不能從感情上達(dá)到共鳴，甚至有些員工經(jīng)過(guò)入職培訓(xùn)后就有了想離開(kāi)公司的打算。根據(jù)公司戰(zhàn)略，技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該是公司得以發(fā)展和繁榮的核心能力，而在目前的培訓(xùn)中很少能體現(xiàn)對(duì)技術(shù)人員的知識(shí)、創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。

第三，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與執(zhí)行能力不足。

愛(ài)迪公司目前的培訓(xùn)體系對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)能力不足主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:一是每年公司內(nèi)部開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)項(xiàng)目數(shù)量較少，今年自主開(kāi)發(fā)的課程只有:“工廠安全操作培訓(xùn)”。大量的時(shí)間只是在維持過(guò)去的培訓(xùn)項(xiàng)目和工序操作層面技術(shù)培訓(xùn)、新員工入職培訓(xùn)和一些外部培訓(xùn)引入。二是培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)種類單一，由于對(duì)顧客產(chǎn)品要求必須盡快跟進(jìn)的現(xiàn)實(shí)，工序技術(shù)操作培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與更新較快，而企業(yè)管理，工程技術(shù)人員技能提升方面培訓(xùn)開(kāi)發(fā)數(shù)目不足。三是公司內(nèi)部關(guān)鍵崗位管理人員和專業(yè)技術(shù)人員大多精于技術(shù)，授課能力較低，肚子里有東西講不出來(lái)，知識(shí)共享性差，常常是有有專業(yè)知識(shí)但不能有效組織課堂教學(xué)。公司培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和執(zhí)行能力不足的原因是沒(méi)有對(duì)專門(mén)的培訓(xùn)專員、培訓(xùn)師進(jìn)行良好的能力建設(shè)，在理念上存在著只要懂得相關(guān)專業(yè)知識(shí)就可以執(zhí)行培訓(xùn)工作。事實(shí)上缺少培訓(xùn)師應(yīng)該具備的培訓(xùn)項(xiàng)目組織開(kāi)發(fā)技術(shù)和授課能力就很難有效地開(kāi)展培訓(xùn)工作，另外也沒(méi)有有效的培訓(xùn)體系制度保障。‘

第四，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化差。

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化通過(guò)培訓(xùn)效果評(píng)估來(lái)初步體現(xiàn)，如果受訓(xùn)員工能將在培訓(xùn)中獲得的知識(shí)、技能持續(xù)地應(yīng)用到工作中去并能起到積極作用就是培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化好的體現(xiàn)。培訓(xùn)效果的評(píng)估對(duì)于改善培訓(xùn)活動(dòng)有著重要的作用，有效的評(píng)估工作通過(guò)收集受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)課程的意見(jiàn)、受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)后的業(yè)績(jī)和態(tài)度的改善等相關(guān)信息來(lái)評(píng)價(jià)已經(jīng)開(kāi)展的培訓(xùn)活動(dòng)，找出優(yōu)點(diǎn)和分析原因，作為今后改善的依據(jù)。很顯然對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估工作開(kāi)展應(yīng)依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、受訓(xùn)者特點(diǎn)來(lái)有針對(duì)性實(shí)施，這樣應(yīng)該是有多樣化的評(píng)估方法和形式。在愛(ài)迪公司，培訓(xùn)效果評(píng)估活動(dòng)流于形式，培訓(xùn)效果的評(píng)估形式單一，僅僅依靠一張很簡(jiǎn)單的“培訓(xùn)評(píng)估表”，表的內(nèi)容由若干調(diào)查問(wèn)題組成，由于受控于表格，是培訓(xùn)評(píng)估必須使用的，所以每次的培訓(xùn)活動(dòng)結(jié)束后都使用同一份表格作為評(píng)估方式，而不是針對(duì)具體培訓(xùn)用不同的方式進(jìn)行評(píng)估。在執(zhí)行中的問(wèn)題是很多員工并不重視培訓(xùn)評(píng)估，填寫(xiě)時(shí)態(tài)度不認(rèn)真，隨意性很大，更是有人圖個(gè)方便，在培訓(xùn)還沒(méi)有結(jié)束就填完培訓(xùn)評(píng)估表。對(duì)于收集的評(píng)估表也沒(méi)有做認(rèn)真的分析，培訓(xùn)效果評(píng)估不到位，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化很差。

2完善愛(ài)迪公司培訓(xùn)體系的措施

完善愛(ài)迪公司培訓(xùn)體系的關(guān)鍵措施是人力資源培訓(xùn)管理系統(tǒng)的構(gòu)建，這是人力資源培訓(xùn)體系的關(guān)鍵和重點(diǎn)，是承載整個(gè)培訓(xùn)體系運(yùn)轉(zhuǎn)的主體，沒(méi)有高效的組織支持不能保證體系設(shè)計(jì)的成功，加上培訓(xùn)需求評(píng)估體系和培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)才是一個(gè)完整的培訓(xùn)管理體系。培訓(xùn)管理體系要把原本相對(duì)獨(dú)立的培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)效果評(píng)估融入到企業(yè)管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。

2.1建立高效的培訓(xùn)組織

愛(ài)迪公司目前與培訓(xùn)相關(guān)的工作由總部人力資源部的培訓(xùn)部和教育產(chǎn)業(yè)事業(yè)部來(lái)完成。在培訓(xùn)計(jì)劃和內(nèi)容上有時(shí)存在交叉和分工不明，導(dǎo)致教育資源的浪費(fèi)。公司培訓(xùn)部門(mén)內(nèi)部管理體制上存在一些問(wèn)題:一是橫向功能缺失。課程與教材開(kāi)發(fā)以及師資管理等影響培訓(xùn)開(kāi)發(fā)有效性的軟肋沒(méi)有得到組織上的支撐與保障;除管理類員工之外，對(duì)公司其他職類職種人員的培訓(xùn)管理職能缺乏明確的界定。二是縱向職責(zé)分工不清晰。公司人力資源培訓(xùn)部和教育事業(yè)部如何發(fā)揮資源整合與協(xié)調(diào)作用，指導(dǎo)各分公司和部門(mén)有序開(kāi)展培訓(xùn)工作的具體職責(zé)分工不清晰。三是培訓(xùn)部現(xiàn)有人員的能力還無(wú)法勝任上述職能安排，無(wú)法基于職類開(kāi)展教育培訓(xùn)的管理工作。

2.2建立培訓(xùn)需求評(píng)估體系

培訓(xùn)需求分析是決定整個(gè)培訓(xùn)是否有效的起點(diǎn)，需要人力資源各功能板塊的有效支撐。培訓(xùn)需求分析要圍繞培訓(xùn)要素展開(kāi)，培訓(xùn)要素是企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)工職能系統(tǒng)而具體的描述，它體現(xiàn)了部門(mén)職能工作和崗位之間的直接關(guān)系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項(xiàng)目，同時(shí)，這些具體項(xiàng)目也是培訓(xùn)工作的核心，如圖3所示。培訓(xùn)需求分析要按照愛(ài)迪公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境變化所要求的因素來(lái)做工作與任務(wù)層面、人員與績(jī)效層面的分析，從應(yīng)該做到什么和實(shí)際做到什么中找出差距，以培訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)。

第一，培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。

愛(ài)迪公司培訓(xùn)必須立足于組織發(fā)展的需要，充分考慮各培訓(xùn)要素及其相互關(guān)系，組織的需求主要來(lái)源于業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)策略;同時(shí)也要為員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展提供支持，以達(dá)到個(gè)人與組織共同發(fā)展的需要。愛(ài)迪公司培訓(xùn)需求分析的主要依據(jù)如下:

公司的戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源規(guī)劃:專家/管理干部需求計(jì)劃、普通員工需求計(jì)劃

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要與核心競(jìng)爭(zhēng)能力培養(yǎng)需要

公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)考核

流程、部門(mén)、職位運(yùn)行狀況和人員任職能力狀況

第二，培訓(xùn)需求分析的方法。

培訓(xùn)需求應(yīng)遵循如圖4所示的基本分析流程。具體的培訓(xùn)需求分析方法主要有重大事件分析法、績(jī)效考核分析法、訪談法和問(wèn)卷法四種方法，可以根據(jù)實(shí)際情況單獨(dú)或混合應(yīng)用。應(yīng)用訪談法和問(wèn)卷法調(diào)查培訓(xùn)需求時(shí)，注意要設(shè)計(jì)客觀而非憑感覺(jué)回答的問(wèn)題，同時(shí)，調(diào)查信息整理時(shí)要把握組織需求原則，剔除純粹的個(gè)人培訓(xùn)需要。重大事件分析法:通過(guò)分析本年度關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域發(fā)生的重大不良事件，發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理方面存在的不足，從流程、制度、能力三方面分析事件發(fā)生原因，如果是能力不足的原因，則對(duì)癥安排培訓(xùn)，尤其是關(guān)鍵崗位事件。績(jī)效考核分析法:分析績(jī)效不佳的問(wèn)題所在、原因所在、責(zé)任部門(mén)和人員所在，針對(duì)性地提出流程能力改善計(jì)劃和個(gè)人能力提升計(jì)劃;分析員工行為表現(xiàn)，得出文化、制度、技能等方面的培訓(xùn)需求。訪談法:通過(guò)訪談各部門(mén)、各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干，了解業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)行狀況和員工個(gè)人需求，從而篩選并分析出培訓(xùn)需求。問(wèn)卷法:設(shè)計(jì)培訓(xùn)需求調(diào)查問(wèn)卷，調(diào)查流程、部門(mén)運(yùn)作狀況和員工職業(yè)發(fā)展信息，從而篩選培訓(xùn)需求。觀察法:通過(guò)觀察被培訓(xùn)對(duì)象的現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)，了解其與期望標(biāo)準(zhǔn)的差距以確定培訓(xùn)需求。培訓(xùn)需求由人力資源培訓(xùn)部統(tǒng)一組織，各部門(mén)、事業(yè)部、分公司應(yīng)大力支持與配合。培訓(xùn)需求分析形成的報(bào)告可以為培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)或培訓(xùn)計(jì)劃與組織提供初始輸入與依據(jù)。

第三，培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)與培訓(xùn)考核。

愛(ài)迪公司人力資源培訓(xùn)部通過(guò)培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)提高培訓(xùn)效果，以決定是否需要更進(jìn)一步接受培訓(xùn)、或改進(jìn)培訓(xùn)工作方法。愛(ài)迪公司組織的各類培訓(xùn)必須進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估，由學(xué)員填寫(xiě)《課程評(píng)估調(diào)查表》，征詢受訓(xùn)人員對(duì)本次培訓(xùn)課程的安排、培訓(xùn)師進(jìn)行評(píng)估，以利于以后工作。培訓(xùn)結(jié)束后學(xué)員應(yīng)創(chuàng)造性地將在培訓(xùn)中獲得的知識(shí)、技能在工作中應(yīng)用。培訓(xùn)部將不定期的到各部門(mén)了解培訓(xùn)后學(xué)員行為的改變程度，將培訓(xùn)考核與員工績(jī)效考核接軌。培訓(xùn)評(píng)估與考核的主要目的是:促使學(xué)員在學(xué)習(xí)中遵守紀(jì)律、認(rèn)真學(xué)習(xí);評(píng)價(jià)本次培訓(xùn)的效果以便于改善培訓(xùn)工作;督促學(xué)員應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)的知識(shí)和技能。學(xué)員是培訓(xùn)考核活動(dòng)中的被考核人，培訓(xùn)考核應(yīng)該由員工的上司負(fù)責(zé)，人力資源培訓(xùn)部協(xié)助完成。培訓(xùn)部要定期對(duì)培訓(xùn)效果及要求進(jìn)行檢討，并通過(guò)月/季度培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施加以修正。

2.3改善培訓(xùn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)

針對(duì)愛(ài)迪公司培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與執(zhí)行能力不足的現(xiàn)實(shí)，完善培訓(xùn)體系要著力于培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃制定與培訓(xùn)課程、講師隊(duì)伍、培訓(xùn)實(shí)施及評(píng)估制度的建設(shè)。

培訓(xùn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)應(yīng)該包括培訓(xùn)項(xiàng)目的計(jì)劃制定、所采用的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)課程體系、培訓(xùn)講師管理制度、培訓(xùn)評(píng)估體系與培訓(xùn)信息系統(tǒng)等幾部分組成。根據(jù)對(duì)愛(ài)迪公司培訓(xùn)現(xiàn)狀的分析，完善培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)應(yīng)該以公司戰(zhàn)略和文化為指導(dǎo)核心，結(jié)合公司的人力資源規(guī)劃，在充分做好培訓(xùn)需求分析的前提下設(shè)計(jì)分層級(jí)的培訓(xùn)課程體系，要針對(duì)公司的資源現(xiàn)狀合理預(yù)算和選擇合適的培訓(xùn)方式，做好講師隊(duì)伍建設(shè)以及相應(yīng)的培訓(xùn)效果評(píng)估工作。

第一，培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃制定。

愛(ài)迪公司培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃制定建立在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，組織層面上結(jié)合公司戰(zhàn)略和文化、工作任務(wù)層面上分析培訓(xùn)需求，根據(jù)職類和職種確定誰(shuí)需要培訓(xùn)?需要培訓(xùn)什么?從個(gè)人分析的層面，根據(jù)各職類和職種所需要的知識(shí)技能要求與個(gè)人實(shí)際技能水平的差距來(lái)確定培訓(xùn)需求。

第二，培訓(xùn)方式。

根據(jù)愛(ài)迪公司的實(shí)際狀況，結(jié)合公司可投入的培訓(xùn)資源，可采用的培訓(xùn)方式有以下幾種:在職培訓(xùn)，使受訓(xùn)者通過(guò)對(duì)熟練員工進(jìn)行觀察和提問(wèn)來(lái)進(jìn)行學(xué)習(xí)，觀察要完整，同時(shí)有機(jī)會(huì)去實(shí)踐并得到反饋;工作指導(dǎo)，分步驟的列出如何完成工作，培訓(xùn)者首先演示任務(wù)，然后讓受訓(xùn)者一步步的執(zhí)行任務(wù)，必要是予以糾正;封閉培訓(xùn)，由培訓(xùn)部聘請(qǐng)內(nèi)部講師或外部講師進(jìn)行的培訓(xùn);外派培訓(xùn)，根據(jù)員工的崗位需要，參加外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、院校組織的培訓(xùn)，主要針對(duì)關(guān)鍵技術(shù)和管理崗位人員。

第三，課程體系開(kāi)發(fā)與管理。

愛(ài)迪公司培訓(xùn)體系的作用在于提升公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，或加速公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程，作為其中一部分的課程體系理應(yīng)為這一目標(biāo)服務(wù)。而培訓(xùn)課程是依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容確定的。建立培訓(xùn)課程體系要根據(jù)培訓(xùn)需求分析先確定差距，即找出公司的目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，然后把這些差距分解到部門(mén)和個(gè)人;再針對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置系統(tǒng)的、全面的、關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的課程體系。根據(jù)公司特點(diǎn)建立多層次的培訓(xùn)課程體系，并不定期的根據(jù)培訓(xùn)需求對(duì)課程體系及培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行更新。應(yīng)該分為:每一次職位的升遷都有不同的培訓(xùn)發(fā)展課程;不同管理職位就會(huì)有不同的學(xué)習(xí)需要，這就需要開(kāi)發(fā)適應(yīng)不同需要的管理技能培訓(xùn)課程例如:非財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)課程等;崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作崗位的基本操作技能;對(duì)專業(yè)性職能部門(mén)人員的培訓(xùn)與發(fā)展課程。課程體系是培訓(xùn)系統(tǒng)的核心，也是評(píng)價(jià)培訓(xùn)系統(tǒng)價(jià)值的標(biāo)志之一。公司基于勝任能力的人力資源管理理念，課程體系設(shè)計(jì)的立足點(diǎn)為提升員工勝任愉快的職業(yè)能力;基于對(duì)各職層人員管理責(zé)任的描述，員工的職業(yè)能力主要包括業(yè)務(wù)管理能力、人員管理能力以及自我管理能力三個(gè)方面;根據(jù)愛(ài)迪培訓(xùn)分析，設(shè)計(jì)完整的培訓(xùn)課程體系應(yīng)分為新員工培訓(xùn)、員工培訓(xùn)、骨干培訓(xùn)與高級(jí)培訓(xùn)四個(gè)層級(jí)。新設(shè)計(jì)的課程體系主要涉及到公共課程以及與各職類職種工作內(nèi)容相關(guān)的基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)知識(shí)課程與相關(guān)技能課程;公共課程以人員管理和自我管理為基礎(chǔ)，加上企業(yè)文化、崗位職責(zé)、產(chǎn)品知識(shí)、基本財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、計(jì)算機(jī)知識(shí)和英語(yǔ)等等。基礎(chǔ)知識(shí)是指進(jìn)入該職類需要掌握的基礎(chǔ)知識(shí)課程。專業(yè)知識(shí)以業(yè)務(wù)管理為核心，以職種和職級(jí)需要為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，對(duì)培訓(xùn)按職別采取采取學(xué)分制的管理辦法。

第四，講師隊(duì)伍的培養(yǎng)與管理體系。

愛(ài)迪公司培訓(xùn)體系的成功運(yùn)作需要一支強(qiáng)有力的培訓(xùn)師隊(duì)伍。要不斷培養(yǎng)內(nèi)部講師，建立外部講師資料庫(kù)。企業(yè)文化、制度類課程應(yīng)該由內(nèi)部培訓(xùn)講師實(shí)施，外聘培訓(xùn)講師主要是管理提升和技能提高課程實(shí)施，外派員工參加外部培訓(xùn)課程在于提高管理思維和理論高度，以更好指導(dǎo)實(shí)踐。內(nèi)外部講師的選擇、內(nèi)部培訓(xùn)講師的培訓(xùn)與考核、培訓(xùn)講師培訓(xùn)效果的評(píng)估與反饋都是體系應(yīng)該明確的重要內(nèi)容。公司各級(jí)管理者要成為內(nèi)部講師隊(duì)伍的中堅(jiān)力量，并承擔(dān)講師選拔、培養(yǎng)的責(zé)任。根據(jù)公司培訓(xùn)組織體制，講師選拔流程如下:個(gè)人提出申請(qǐng)并附課程大綱，經(jīng)過(guò)資格審定后要進(jìn)行試講并組織評(píng)審，之后要參加培訓(xùn)部組織的TTT培訓(xùn);對(duì)外部引進(jìn)講師則需要組織評(píng)審。講師的資格標(biāo)準(zhǔn)與職業(yè)生涯規(guī)劃，要做從初級(jí)講師到高級(jí)講師的培養(yǎng)，從技術(shù)能手到高級(jí)專家的發(fā)展規(guī)劃;做好講師的報(bào)酬與激勵(lì)工作，充分提高講師的積極性和創(chuàng)造性;由企業(yè)送外的學(xué)歷培訓(xùn)與其他外培項(xiàng)目主要面向師資隊(duì)伍的培養(yǎng)，由師資承擔(dān)外培成果的轉(zhuǎn)化與傳播責(zé)任。

第五，建立培訓(xùn)信息系統(tǒng)和培訓(xùn)評(píng)估體系。

建立培訓(xùn)信息系統(tǒng)和評(píng)估體系利于全面提升愛(ài)迪公司內(nèi)部培訓(xùn)能力。培訓(xùn)信息系統(tǒng)應(yīng)包括:培訓(xùn)需求信息;員工職業(yè)發(fā)展信息;培訓(xùn)計(jì)劃信息;培訓(xùn)實(shí)施信息;培訓(xùn)課程信息:培訓(xùn)費(fèi)用信息;培訓(xùn)師資信息;培訓(xùn)公司信息;培訓(xùn)協(xié)議、合同信息;培訓(xùn)效果評(píng)估信息等。除上述信息外，培訓(xùn)信息系統(tǒng)中還應(yīng)包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的培訓(xùn)信息，在一定程度上避免企業(yè)人才外流。目前愛(ài)迪培訓(xùn)信息系統(tǒng)模塊主要應(yīng)發(fā)揮的功能應(yīng)該為:分類查詢、批量處理、知識(shí)管理(存檔與更新)與成本核算等。

2.4建立培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制

針對(duì)愛(ài)迪公司培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化差的現(xiàn)狀，建立有效的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制是解決之道。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化就是要成功完成培訓(xùn)項(xiàng)目，愛(ài)迪受訓(xùn)者員工要有效且持續(xù)地將所學(xué)知識(shí)、技能以及由培訓(xùn)帶來(lái)的態(tài)度改變應(yīng)用到工作當(dāng)中。公司的培訓(xùn)設(shè)計(jì)、.接受培訓(xùn)員工特征和工作環(huán)境都會(huì)影響學(xué)習(xí)、保存和轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的效果。可以通過(guò)培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)提高培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，以決定是否需要更進(jìn)一步接受培訓(xùn)、或改進(jìn)培訓(xùn)工作方法。獲得最佳培訓(xùn)效果的關(guān)鍵在于知識(shí)、技能的轉(zhuǎn)化。培訓(xùn)效果好壞的關(guān)鍵是持續(xù)不斷的重復(fù)傳播和應(yīng)用。培訓(xùn)結(jié)束，學(xué)員應(yīng)當(dāng)制定培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化為工作技能的措施，并利用專業(yè)知識(shí)改善工作的可能著眼點(diǎn)和可能程度，將培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況持續(xù)不斷地應(yīng)用于工作實(shí)踐，提升本人和促使提升同事的工作能力，最終養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，改善企業(yè)工作;培訓(xùn)學(xué)員應(yīng)當(dāng)將培訓(xùn)內(nèi)容以分享會(huì)、研討會(huì)、授課等方式傳授給其他同事，傳授范圍應(yīng)當(dāng)包含:本部門(mén)同事、本系統(tǒng)相關(guān)人員、與本人工作流程接口的同事。培訓(xùn)內(nèi)化的成果表現(xiàn)為員工工作能力提升、工作習(xí)慣形成、工作改善、業(yè)績(jī)提升;培訓(xùn)內(nèi)化工作由培訓(xùn)部組織，并指定專人督促，有必要的要進(jìn)行考核。值得一提的是愛(ài)迪公司要著力培育促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境。企業(yè)在培訓(xùn)方面的高投入，能否給企業(yè)帶來(lái)更高的投資回報(bào)率，不僅取決于員工的個(gè)人意識(shí)，還取決于員工所處的工作環(huán)境是否有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。如果員工的培訓(xùn)成果不能轉(zhuǎn)化，員工會(huì)有無(wú)用武之地的感覺(jué)，因此產(chǎn)生離職的想法，這樣培訓(xùn)就是為他人做嫁衣了。阻礙培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境因素有:缺乏各部門(mén)管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中經(jīng)常面臨時(shí)間緊迫、資金短缺、設(shè)備匾乏等現(xiàn)象，讓受訓(xùn)員工難以應(yīng)用新的技能等。培育促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境可運(yùn)用培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的理論提高培訓(xùn)內(nèi)容與工作的關(guān)聯(lián)性，提高管理者支持程度，建立崗位輪換制度等。

3完善愛(ài)迪公司培訓(xùn)體系的配套措施

愛(ài)迪公司新培訓(xùn)體系的實(shí)施需要高層管理者的重視和推動(dòng)，也需要一定的資金支持，最關(guān)鍵的是要建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開(kāi)展方式，轉(zhuǎn)變?nèi)耸?ldquo;資源”的傳統(tǒng)觀念，從理念上、行動(dòng)上重視人力資本對(duì)公司發(fā)展的重要性作用。

3.1高層對(duì)培訓(xùn)的重視

建立良好的培訓(xùn)認(rèn)識(shí)主要是指，公司的最高層要從更本上認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，也是愛(ài)迪公司諸多經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題解決的重要方法。高層前瞻的培訓(xùn)觀念與資源支持力度以及中層對(duì)培訓(xùn)價(jià)值的進(jìn)步認(rèn)識(shí)是實(shí)施好培訓(xùn)體系的前提。提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)培訓(xùn)的重視程度，首先高層領(lǐng)導(dǎo)要樹(shù)立不斷學(xué)習(xí)，終身學(xué)習(xí)的觀念，要學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理論與實(shí)踐，要轉(zhuǎn)變觀念和意識(shí)。其次，高層要把這種學(xué)習(xí)理念傳遞給員工，使企業(yè)形成自發(fā)的學(xué)習(xí)氛圍。從生產(chǎn)和品質(zhì)管理提拔上來(lái)的高層管理者仍然每天淹沒(méi)在大量的生產(chǎn)和品質(zhì)管理的細(xì)節(jié)問(wèn)題上，與工程師、技術(shù)員們摸爬滾打在一起。高層管理者對(duì)職能部門(mén)如何發(fā)揮作用知之甚少，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不需要。公司一直靠技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品質(zhì)量贏得客戶，產(chǎn)品只要品質(zhì)穩(wěn)定就能贏得客戶穩(wěn)定的訂單，這的確是事實(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)的一切關(guān)注的焦點(diǎn)均放在了生產(chǎn)與品質(zhì)管理上。目前，培訓(xùn)部經(jīng)理由其它部門(mén)經(jīng)理兼任，不專業(yè)使得很多培訓(xùn)工作不能正常、充分的開(kāi)展，這樣就使得讓培訓(xùn)為產(chǎn)品品質(zhì)提高直接服務(wù)的設(shè)想不能落到實(shí)處。類似的問(wèn)題也發(fā)生在人力資源部上，該部門(mén)由一個(gè)生產(chǎn)總監(jiān)代為主管。所以培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開(kāi)展必須以全公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)為對(duì)象，在成功的解決了操作工的技能問(wèn)題后，工程技術(shù)人員的水平提高就迫在眉睫了。這是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和解決經(jīng)營(yíng)中的主要障礙，在培訓(xùn)上的重要突破點(diǎn)。以科學(xué)的方法分析各方面人員能力上的差異與培訓(xùn)上的需求，以此為基礎(chǔ)建立一個(gè)公司的培訓(xùn)體系才能讓培訓(xùn)發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

所以要建立良好的培訓(xùn)體系的第一步就是讓公司的高層管理者對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)職能有一個(gè)完整正確的認(rèn)識(shí)，讓他們接受相應(yīng)的培訓(xùn)是一個(gè)必要的途徑。目前，培訓(xùn)部正與國(guó)內(nèi)著名大學(xué)的培訓(xùn)中心聯(lián)系，為公司的高層管理者提供一系列的培訓(xùn)課程，讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)建立正確認(rèn)識(shí)。

3.2建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開(kāi)展方式

廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開(kāi)展方式可以分為橫向方式和縱向方式。在不同的階段，兩種方式有不同的作用。縱向培訓(xùn)業(yè)務(wù)是指在公司內(nèi)由上至下，由下至上的開(kāi)展方式。這種方式應(yīng)用在培訓(xùn)需求評(píng)估與培訓(xùn)效果評(píng)估。每年高層管理者訂出公司戰(zhàn)略目標(biāo)后，就應(yīng)由上至下的領(lǐng)導(dǎo)和開(kāi)展培訓(xùn)需求評(píng)估工作，確定每個(gè)部門(mén)需要培訓(xùn)的課程，方式，所需要的資源。在每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)監(jiān)督培訓(xùn)成果的應(yīng)用，做出評(píng)估后向高層領(lǐng)導(dǎo)做出評(píng)估報(bào)告。縱向培訓(xùn)業(yè)務(wù)是培訓(xùn)的主體業(yè)務(wù)，體現(xiàn)了以戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向培訓(xùn)方法。它重在企業(yè)內(nèi)上下級(jí)間的分工。橫向培訓(xùn)業(yè)務(wù)指在培訓(xùn)項(xiàng)目的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，部門(mén)間的相互協(xié)調(diào)與支持。愛(ài)迪目前的培訓(xùn)是建立在人力資源管理理論基礎(chǔ)之上，沒(méi)有把員工當(dāng)成是能產(chǎn)生“剩余價(jià)值”的資本，與人力資本培訓(xùn)理論相結(jié)合，人力資源管理應(yīng)將培訓(xùn)績(jī)效納入業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，將各部門(mén)相關(guān)人員參與培訓(xùn)工作的成績(jī)納入考核范圍，以推動(dòng)相關(guān)人員重視培訓(xùn)和有效提升人力資本的價(jià)值;同時(shí)，培訓(xùn)績(jī)效和人員的培訓(xùn)信息進(jìn)入資源管理系統(tǒng)，作為員工發(fā)展(加薪、晉升)的重要測(cè)評(píng)依據(jù)和手段，這樣員工能看到培訓(xùn)對(duì)自身發(fā)展的價(jià)值，而且通過(guò)培訓(xùn)后業(yè)績(jī)改善情況可以來(lái)判斷員工的發(fā)展?jié)摿Γ梢杂行Т龠M(jìn)公司整體績(jī)效，這樣可以極大程度上保證公司各部門(mén)開(kāi)展橫向業(yè)務(wù)培訓(xùn)的自發(fā)性，各部門(mén)提供時(shí)間，信息，設(shè)備，人員上的支持，配合整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)的順利開(kāi)展。廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開(kāi)展方式的含義是指培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開(kāi)展不僅僅是培訓(xùn)部的業(yè)務(wù)，而是公司各層次各部門(mén)全體雇員的職責(zé)。建立廣泛的培訓(xùn)業(yè)務(wù)開(kāi)展方式的重點(diǎn)是愛(ài)迪公司高層管理者的推行，讓中層管理者知道并切實(shí)負(fù)擔(dān)起培訓(xùn)的職責(zé)，同時(shí)也要讓公司的每一位管理者接受培訓(xùn)，讓他們有能力支持和配合培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。例如，讓管理者接受管理課程的培訓(xùn)，理解培訓(xùn)業(yè)務(wù)開(kāi)展的重要性和方法;在他們的職責(zé)中加入支持培訓(xùn)的責(zé)任并做業(yè)績(jī)考核。在愛(ài)迪公司，目前有不少的工程技術(shù)人員精于技術(shù)但講授能力差，培訓(xùn)不能達(dá)到預(yù)期效果。讓骨干的技術(shù)人員參加講師技能培訓(xùn)，使他們除了精于業(yè)務(wù)以外，還能夠順利的擔(dān)任培訓(xùn)師的工作。

3.3合理增加培訓(xùn)投入

培訓(xùn)業(yè)務(wù)的開(kāi)展和持續(xù)改進(jìn)需要一定的資源保障，而愛(ài)迪公司目前采取壓縮培訓(xùn)費(fèi)用支出的方式控制成本，與培訓(xùn)發(fā)展和管理改善是背道而弛的。培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴，不培訓(xùn)會(huì)讓企業(yè)付出更大的代價(jià)。培訓(xùn)投入能有效提高公司的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值，受到充分培訓(xùn)的員工有良好的工作技能和工作熱情，這種自發(fā)的熱情對(duì)增進(jìn)公司整體績(jī)效是很重要的。目前公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境激烈，潛在競(jìng)爭(zhēng)者居多，而且產(chǎn)品和服務(wù)的可替代性極強(qiáng)，公司的主流文化是創(chuàng)新，其實(shí)愛(ài)迪公司必須也只有靠技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。這些，都需要有創(chuàng)新型人才，而公司培訓(xùn)體系的完善正好彌補(bǔ)公司有效學(xué)習(xí)的不足，合理增加培訓(xùn)投入也是公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。愛(ài)迪公司2005年費(fèi)用支出僅在6-sigma項(xiàng)目上花費(fèi)11萬(wàn)多人民幣，其余的不足2萬(wàn)人民幣，總額僅13萬(wàn)人民幣。這大大低于一個(gè)高科技企業(yè)應(yīng)有的比例。美國(guó)的安達(dá)信、通用汽車(chē)、聯(lián)邦運(yùn)輸公司等企業(yè)每年投入的培訓(xùn)費(fèi)用占員工工資的3%-5%，而普通的美國(guó)企業(yè)平均水平也能達(dá)到1%-2%，而愛(ài)迪公司的最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每年投入的培訓(xùn)費(fèi)用占工資比例達(dá)3%，該公司去年占有市場(chǎng)份額在60%以上。從以上數(shù)據(jù)可以看出對(duì)培訓(xùn)的資源投入與公司業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。目前培訓(xùn)費(fèi)用只占員工工資總額的比例不足2%，所以建議公司在財(cái)務(wù)資源許可的情況下逐步將培訓(xùn)預(yù)算支出提高到3%的水平。這些經(jīng)費(fèi)一部分將用于培訓(xùn)室設(shè)備改善，另一部分主要用于雇員培訓(xùn)支出，主要是用于工程技術(shù)人員和管理人員的培訓(xùn)。這樣可以提高技術(shù)攻關(guān)能力也為建立良好的管理體系打下基礎(chǔ)，適當(dāng)增加培訓(xùn)預(yù)算投入是應(yīng)該的、緊迫的，教育終身化，工作培訓(xùn)學(xué)習(xí)化，是社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)。未來(lái)的企業(yè)也不再僅僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，而是負(fù)有相當(dāng)?shù)慕逃毮埽?fù)有為人的成長(zhǎng)提供有利條件的新型機(jī)構(gòu)。人的發(fā)展是企業(yè)管理的重要目標(biāo)之一，讓員工在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中工作，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作的真正價(jià)值，這樣愛(ài)迪公司才能有核心價(jià)值和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第6篇

關(guān)鍵詞：公司 國(guó)有企業(yè) 績(jī)效管理 主要問(wèn)題 解決方案

前言

績(jī)效管理是企業(yè)管理者通過(guò)一定的方法和制度，以確保企業(yè)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。績(jī)效管理是員工和管理者就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，管理者幫助員工制定績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷地實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。因此，績(jī)效管理涉及到企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括文化、戰(zhàn)略、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、決策支持、控制等，而且每個(gè)方面都會(huì)在很大程度上影響企業(yè)的績(jī)效。

一、企業(yè)背景

Z公司是一家有著50多年歷史的國(guó)有大型企業(yè)，屬行業(yè)龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于冶金、機(jī)械、地質(zhì)、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國(guó)防軍工等領(lǐng)域，是一個(gè)基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，關(guān)系到國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量和水平。

公司集生產(chǎn)、科研、經(jīng)營(yíng)和出口于一體，建有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、分析測(cè)試中心和具有國(guó)際先進(jìn)水平的研發(fā)中心，擁有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)拓能力，產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率30%左右，并銷往世界70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

近年來(lái)，公司經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)接軌，強(qiáng)力推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，完成了主輔分離、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工競(jìng)爭(zhēng)上崗等多項(xiàng)現(xiàn)代企業(yè)制度改革，建立了員工能進(jìn)能出的用工機(jī)制、干部能上能下的用人機(jī)制、收入能升能降的分配機(jī)制。

二、企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀

Z公司的基本管理模式是集權(quán)式管理，公司組織結(jié)構(gòu)分為高管層、職能層和生產(chǎn)層，對(duì)獨(dú)立法人資格的子公司實(shí)行宏觀管理。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，公司的績(jī)效管理體系也在不斷改進(jìn)與完善，以便能更加充分地調(diào)動(dòng)員工積極性，提升業(yè)績(jī)水平，增加公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。應(yīng)該說(shuō)，z公司在近幾年的發(fā)展呈上升趨勢(shì)，各項(xiàng)管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對(duì)完備的管理體系，績(jī)效管理作為人力資源管理最重要的內(nèi)容，自然也在其中。

Z公司人力資源部根據(jù)公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，將工作目標(biāo)逐年分解到部門(mén)和員工，績(jī)效管理以評(píng)價(jià)當(dāng)前工作業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來(lái)績(jī)效改進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效考核分為對(duì)二級(jí)單位的工效掛鉤考核和對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核。對(duì)生產(chǎn)單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為掛鉤指標(biāo)，以對(duì)完成掛鉤指標(biāo)起主要作用的管理指標(biāo)作為績(jī)效指標(biāo)；對(duì)職能部門(mén)的考核以重點(diǎn)工作和部門(mén)管理職責(zé)作為績(jī)效指標(biāo)。在對(duì)員工的考核上，對(duì)技術(shù)人員按職責(zé)進(jìn)行年度考核，研發(fā)人員實(shí)行項(xiàng)目考核獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)管理人員進(jìn)行月度績(jī)效考核，實(shí)行崗位工資獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)工人按產(chǎn)量和工時(shí)考核，按月兌現(xiàn)工資；對(duì)營(yíng)銷人員實(shí)行目標(biāo)考核和價(jià)格貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。

三、存在的主要問(wèn)題

Z公司在現(xiàn)代企業(yè)改制以來(lái)，不斷深化三項(xiàng)制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國(guó)有企業(yè)，機(jī)制體制問(wèn)題始終是困擾發(fā)展的阻力，特別是關(guān)系到員工利益方面的問(wèn)題如考核、分配、獎(jiǎng)懲、勞動(dòng)用工等等，對(duì)管理者提出了更高的要求。

1、考核模式存在缺陷

生產(chǎn)單位的考核模式為按員工人數(shù)核算工資總額，在此基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)量、利潤(rùn)進(jìn)行掛鉤考核。這一考核模式的缺點(diǎn)在于單位只注重產(chǎn)量和利潤(rùn)的完成，不考慮人工成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率，又因?yàn)閲?guó)企復(fù)雜的人際關(guān)系，造成員工人數(shù)居高不下，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在。

2、績(jī)效指標(biāo)體系不夠健全

現(xiàn)行的考核周期單一，成長(zhǎng)性指標(biāo)不足。考核周期一般為一年，沒(méi)有中、長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的考核。然而公司屬于制造型企業(yè)，各單位工作業(yè)績(jī)的好壞不能完全在短時(shí)期內(nèi)顯現(xiàn)。

3、員工認(rèn)識(shí)比較模糊

基層管理人員甚至部分中層管理人員對(duì)于績(jī)效管理的目的和意義認(rèn)識(shí)不夠清晰，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，考核結(jié)果主要是用于浮動(dòng)工資獎(jiǎng)金，沒(méi)有關(guān)注員工和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；對(duì)績(jī)效反饋環(huán)節(jié)也沒(méi)有引起足夠的重視，沒(méi)有及時(shí)與員工進(jìn)行充分的有效的績(jī)效溝通，以幫助其績(jī)效的提升；普通員工也只知道績(jī)效考核的結(jié)果和能否兌現(xiàn)多少工資獎(jiǎng)金，因此，在績(jī)效管理的過(guò)程中，大部分員工處于一種被動(dòng)接受的心理，對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)及意義不理解，沒(méi)有形成員工認(rèn)同的績(jī)效文化。

4、激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題

生產(chǎn)廠擁有內(nèi)部考核與分配權(quán)，由于各單位的內(nèi)部考核辦法有差異，對(duì)員工的激勵(lì)手段也出現(xiàn)一些差異，出現(xiàn)考核分配的不平衡；還有一些激勵(lì)手段無(wú)法調(diào)動(dòng)員工工作積極性，從而使考核流于形式。

四、完善企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)的解決方案

1、創(chuàng)新績(jī)效考核模式，建立以“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量”為基礎(chǔ)的考核模式

推出“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資”的概念，就是將員工收入直接與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量、效益及勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤。通過(guò)對(duì)過(guò)去若干年標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量的測(cè)算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產(chǎn)品需支付的人工工資水平），這樣標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量越高，勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，員工工資水平就越高，從而更進(jìn)一步強(qiáng)化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實(shí)踐表明，以該種方式為導(dǎo)向的考核模式，月度考核中，產(chǎn)量等各項(xiàng)指標(biāo)完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時(shí)兌現(xiàn)，提高了員工工作的積極性，同時(shí)達(dá)到的人員精簡(jiǎn)的效果。

2、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立短期績(jī)效考核與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的績(jī)效考核管理體系

在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，只有做到短期績(jī)效指標(biāo)和長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)的充分結(jié)合，才能最大化地發(fā)揮績(jī)效管理的杠桿作用，保證企業(yè)和員工雙方實(shí)現(xiàn)共贏。

對(duì)高管實(shí)行股權(quán)激勵(lì)。公司設(shè)計(jì)了主要針對(duì)高管的股權(quán)激勵(lì)政策。即在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)，當(dāng)高管在年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)時(shí)，則公司授予其一定數(shù)量的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，在高管服務(wù)到一定年限時(shí)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。

建立企業(yè)年金制度，將員工個(gè)人績(jī)效與企業(yè)和長(zhǎng)期成長(zhǎng)掛鉤。公司為每個(gè)員工設(shè)立企業(yè)年金，到員工退休時(shí)一次性支付。年金標(biāo)準(zhǔn)與員工的工齡、崗位工資等級(jí)和企業(yè)績(jī)效掛鉤浮動(dòng)。對(duì)于突出貢獻(xiàn)的專家、科研成果、先進(jìn)工作者標(biāo)兵等有另外的一次性年金獎(jiǎng)勵(lì)。

建立管理、技術(shù)、操作等各類人員的晉升通道。設(shè)置不同的晉升等級(jí)和對(duì)應(yīng)的崗位薪酬，將員工的績(jī)效與崗位工資掛鉤，最高可達(dá)公司高層待遇。通過(guò)樹(shù)立“人人是人才”的大“人才”觀念，實(shí)施不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評(píng)價(jià)體系，突出各類員工特點(diǎn)，建立并完善各類人員的績(jī)效考核辦法，突出貢獻(xiàn)和能力指標(biāo)，以考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，引導(dǎo)員工立足本職崗位，在自己最擅長(zhǎng)的專業(yè)領(lǐng)域不斷創(chuàng)造新佳績(jī)，從而真正實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

3、建立雙向溝通機(jī)制，確保績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)落到實(shí)處，幫助個(gè)人成長(zhǎng)

績(jī)效管理的核心行為在于管理溝通、指導(dǎo)部屬與監(jiān)督執(zhí)行。在績(jī)效管理過(guò)程中，一定要注意與員工的溝通，營(yíng)造平等和諧的溝通氛圍對(duì)于做好績(jī)效管理工作起著非常重要的作用。溝通應(yīng)該貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中。主管在與員工溝通之前要先做好績(jī)效診斷工作，分析存在問(wèn)題的原因和改進(jìn)低績(jī)效的辦法。在進(jìn)行溝通時(shí)，主管不僅要告訴員工考評(píng)的結(jié)果，更重要的是要指出存在的問(wèn)題和改進(jìn)方向，并與員工共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)提升績(jī)效的目的。

4、建立以人為本的企業(yè)績(jī)效文化，激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)

績(jī)效文化是指企業(yè)基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績(jī)效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。以人為本的績(jī)效文化強(qiáng)調(diào)的是人性化的管理，要從正面引導(dǎo)、激勵(lì)來(lái)挖掘員工自身的潛力，使員工始終對(duì)自己充滿信心，熱誠(chéng)地投入工作，培養(yǎng)企業(yè)良好的工作氛圍，取得企業(yè)績(jī)效管理的最大效益。

首先要廣泛宣傳績(jī)效管理的意義、作用和方法。要把整個(gè)公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針策略用績(jī)效指標(biāo)的形式表達(dá)出來(lái)，并使之真正傳達(dá)給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標(biāo)是什么，使員工在制定各自的目標(biāo)時(shí)，能夠與公司的目標(biāo)相適應(yīng)。對(duì)企業(yè)和每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，追求優(yōu)良的績(jī)效是企業(yè)與員工的共同目標(biāo)。那么首先在觀念上要追求績(jī)效的高標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)設(shè)定要具有挑戰(zhàn)性，通過(guò)合理的資源配置和有效的激勵(lì)手段，調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力。

五、績(jī)效管理中應(yīng)注意的問(wèn)題

1、緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)管理者萬(wàn)不可脫離企業(yè)的戰(zhàn)略而空談績(jī)效。無(wú)論你的績(jī)效方法有多么科學(xué)，無(wú)論你的績(jī)效理念有多么先進(jìn)，一旦脫離的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對(duì)于企業(yè)來(lái)講，你的東西就一錢(qián)不值，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)價(jià)值而破壞企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

2、全面分析企業(yè)現(xiàn)狀

績(jī)效管理有很多通用的方法和指標(biāo)，有專家甚至做出了幾千個(gè)指標(biāo)的KPI數(shù)據(jù)庫(kù)。這些是很好的參考資料。但是每個(gè)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作和具體特點(diǎn)都是不同的，需要績(jī)效管理者具體問(wèn)題具體分析，萬(wàn)不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。只有通透的了解到企業(yè)的方方面面，熟悉了企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，才可能找到適用的績(jī)效方法，提取出合適的考評(píng)指標(biāo)。

3、多方了解員工意愿

員工是企業(yè)的寶貴財(cái)富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達(dá)途徑，所以很多時(shí)候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業(yè)狀態(tài)。績(jī)效管理工作者，就應(yīng)該開(kāi)辟出能夠讓員工相對(duì)順暢表達(dá)自我的通路，最好能形成一種機(jī)制。

4、選擇合適的績(jī)效考核方法

績(jī)效考核方法多種多樣，有人會(huì)推崇360度，有人會(huì)喜歡KPI，有人會(huì)采取BSC……，都是很好的方法。問(wèn)題是如何使績(jī)效考核科學(xué)有效。在選用和設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，要有針對(duì)性和適用性，績(jī)效考核是一把“雙刃劍”，好的績(jī)效考核方案可以激活整個(gè)組織，但如果做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的阻力和負(fù)面影響，甚至?xí)靷麊T工的積極性。

六、結(jié)語(yǔ)

績(jī)效管理作為國(guó)有企業(yè)管理的重要組成部分，它是提高國(guó)有企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。國(guó)有企業(yè)要想完善績(jī)效管理體系，發(fā)揮績(jī)效管理的效用，這就需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合；以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系；建立雙向溝通機(jī)制，確保績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)落到實(shí)處；建立以人為本的企業(yè)績(jī)效文化，調(diào)動(dòng)員工自我提高、服務(wù)企業(yè)的積極性。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中，企業(yè)必須站在世界舞臺(tái)上參與競(jìng)爭(zhēng)，贏得市場(chǎng)和利潤(rùn)。然而，世界的舞臺(tái)又注定了多樣性和復(fù)雜性。因此，一個(gè)企業(yè)要想立足于世界舞臺(tái)，必須在國(guó)際化的進(jìn)程中，同時(shí)又要解決好本土化問(wèn)題。

企業(yè)以“國(guó)際化”為指導(dǎo)理念，以“本土化”為具體行動(dòng)準(zhǔn)則，在開(kāi)放經(jīng)濟(jì)條件下，充分利用國(guó)內(nèi)外資源，從而立足于世界企業(yè)之林。（見(jiàn)圖1）

一、企業(yè)的國(guó)際化趨勢(shì)

1．企業(yè)國(guó)際化簡(jiǎn)述。

在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的今天，幾乎很少有企業(yè)能夠脫離國(guó)際市場(chǎng)而生存，其發(fā)展與壯大更是離不開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)。企業(yè)國(guó)際化是經(jīng)濟(jì)全球化的必然趨勢(shì)，是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。一般而言，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始與國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)生聯(lián)系之時(shí)，實(shí)際上也就是一個(gè)企業(yè)國(guó)際化的開(kāi)始，盡管它不一定能成為真正意義上的跨國(guó)公司，或這一過(guò)程十分漫長(zhǎng)，但企業(yè)走向國(guó)際化的事實(shí)不可否認(rèn)。

企業(yè)國(guó)際化是企業(yè)融入世界經(jīng)濟(jì)，在國(guó)際范圍內(nèi)配置產(chǎn)品、資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)行為。國(guó)際化具有內(nèi)向和外向兩種視角。內(nèi)向國(guó)際化的視角是企業(yè)組織內(nèi)部的基本需要促進(jìn)的國(guó)際化,主要包括進(jìn)口/采購(gòu)資源、從外國(guó)企業(yè)那里取得許可證、在國(guó)內(nèi)與外國(guó)企業(yè)建立合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)和成為外國(guó)企業(yè)的全資子公司。企業(yè)以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為基礎(chǔ)，引進(jìn)先進(jìn)產(chǎn)品、領(lǐng)先技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等“引進(jìn)來(lái)”方式，以此提升企業(yè)的整體技術(shù)水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并獲得持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力；而外向國(guó)際化的視角是企業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)認(rèn)識(shí)之后尋求國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展空間，主要包括出口產(chǎn)品、頒布給外國(guó)公司許可證、在國(guó)外與外國(guó)企業(yè)建立合資和在國(guó)外建立或收購(gòu)全資企業(yè)。企業(yè)以國(guó)際市場(chǎng)為目標(biāo)，以“走出去”為主要戰(zhàn)略，向國(guó)際市場(chǎng)提品、技術(shù)、資金等一攬子生產(chǎn)要素，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的國(guó)際化。

企業(yè)為什么要成為國(guó)際化的企業(yè)？最主要的是因?yàn)橐獙⒆约旱漠a(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)，在更大的市場(chǎng)上來(lái)消化自己的產(chǎn)品，而企業(yè)要有不斷增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)來(lái)支持國(guó)際化進(jìn)程。樹(shù)立國(guó)際化的觀念是企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的根本和前提。

企業(yè)的國(guó)際化是以整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)營(yíng)策略、管理思路的變化。那么，如何才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國(guó)際化呢？

企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程可以用圖2來(lái)表示：

企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是建立在兩種基礎(chǔ)上的，其一是國(guó)別優(yōu)勢(shì)，其二是企業(yè)優(yōu)勢(shì)。前者是指本國(guó)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的優(yōu)勢(shì)，有地域概念，不能推動(dòng)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程。因?yàn)楫?dāng)國(guó)外的企業(yè)生產(chǎn)放在本國(guó)，這種優(yōu)勢(shì)就沒(méi)有了。后者是建立在企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)之上的，如企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)、管理效率、核心能力等。企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)是最關(guān)鍵的，是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力。企業(yè)應(yīng)該不斷增強(qiáng)自身優(yōu)勢(shì)，獲得不斷增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)，從而走向國(guó)際舞臺(tái)。

2．企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，要注意的幾個(gè)方面。

首先，企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系存在著競(jìng)爭(zhēng)與合作的雙重性。全球經(jīng)濟(jì)是開(kāi)放型的，所有企業(yè)都是經(jīng)濟(jì)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此企業(yè)要參與到整體產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)鏈構(gòu)建之上，善于發(fā)現(xiàn)對(duì)方的優(yōu)勢(shì)，能夠充分利用對(duì)方的資源，共同合作謀求發(fā)展，從而達(dá)到雙贏或者多贏。

其次，要做到幾個(gè)國(guó)際化。（1）觀念國(guó)際化，只有參與全球競(jìng)爭(zhēng)，才能為企業(yè)發(fā)展贏得空間，才能進(jìn)一步提高企業(yè)的整體素質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)能力；（2）生產(chǎn)國(guó)際化，在世界范圍內(nèi)尋求生產(chǎn)基地，降低企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)輸成本，使產(chǎn)品更適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求以及繞過(guò)壁壘更好地進(jìn)入海外市場(chǎng)；（3）研發(fā)國(guó)際化，現(xiàn)在許多企業(yè)都在海外建立研發(fā)中心，使得自己的產(chǎn)品能夠領(lǐng)先對(duì)手。（4）資本國(guó)際化，能為企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展提供后盾支持，提供了全球資金運(yùn)作機(jī)制保障（5）人才國(guó)際化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)比以往任何時(shí)候都顯得更加重要。“人才國(guó)際化”的體現(xiàn)在人才構(gòu)成的國(guó)際化以及人才活動(dòng)空間的國(guó)際化。

最后，融合當(dāng)?shù)刭Y源文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)本土化策略。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的國(guó)際化，就必須依靠企業(yè)的本土化進(jìn)程的同時(shí)推進(jìn)，通過(guò)在當(dāng)?shù)亍叭谌恕薄ⅰ叭谫Y”和“融文化”，逐步使得企業(yè)的品牌成為本土化的品牌。在企業(yè)自身整體品牌的理念下，使得品牌也融合了本土化特色，更加贏得本地消費(fèi)者的青睞。

二、企業(yè)的本土化戰(zhàn)略

世界知名跨國(guó)公司在“思考全球化，行動(dòng)本土化”的理念指導(dǎo)下，從產(chǎn)品品牌、人力資源、產(chǎn)品制造、營(yíng)銷管理等方面實(shí)施“本土化”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

1．本土化戰(zhàn)略的由來(lái)。

本土化始于20世紀(jì)80年代跨國(guó)公司的“無(wú)國(guó)籍化”。在地區(qū)經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中，跨國(guó)公司來(lái)自于不同國(guó)家或地區(qū)，他們帶有不同的政治、經(jīng)濟(jì)和文化色彩。在他們海外投資過(guò)程中，這些來(lái)自于母國(guó)的不同色彩，容易受到東道國(guó)的排斥、猜忌與限制，這種現(xiàn)象在跨國(guó)公司投資于發(fā)展中國(guó)家時(shí)表現(xiàn)得尤為明顯。為了推動(dòng)剛剛起步的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮，為了獲得更高的經(jīng)濟(jì)利益，跨國(guó)公司積極倡導(dǎo)無(wú)國(guó)界限制和“無(wú)國(guó)籍化”。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，跨國(guó)公司更加明確地提出了“本土化”發(fā)展戰(zhàn)略。可以說(shuō)，“本土化”戰(zhàn)略是“無(wú)國(guó)籍化”戰(zhàn)略的延續(xù)與發(fā)展，只不過(guò)這種延續(xù)與發(fā)展，更多的是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的積極轉(zhuǎn)換，是跨國(guó)公司積極作適應(yīng)性轉(zhuǎn)變的一種重要體現(xiàn)。

2．實(shí)施本土化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)。

“本土化”的實(shí)質(zhì)是適應(yīng)環(huán)境與改變環(huán)境的結(jié)合。在新的環(huán)境中，將企業(yè)自身特色與本土特色融合起來(lái)。在適應(yīng)環(huán)境的變化中相應(yīng)地調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)的策略，與此同時(shí)，也能夠讓自己的特色為本土所接受。因此，本土化的過(guò)程中，企業(yè)要考慮到以下幾個(gè)方面：

（1）產(chǎn)品品牌本土化。企業(yè)走出去，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，需要將產(chǎn)品品牌打出去，不僅要?jiǎng)?chuàng)出國(guó)際品牌，還要使品牌在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中“本土化”。這是美國(guó)寶潔公司拓展國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的法寶之一。從1988年寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，它在產(chǎn)品品牌本土化方面作了廣泛的市場(chǎng)調(diào)研，在寶潔的廣告中，看不到“美國(guó)”的字樣。寶潔公司向中國(guó)市場(chǎng)推出7大類17個(gè)品牌的產(chǎn)品，其中很多產(chǎn)品名字都是中國(guó)消費(fèi)者參與的結(jié)果。

（2）人力資源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在它最有價(jià)值的資源——人力資源上。人是企業(yè)最為寶貴的財(cái)產(chǎn)，做好本土化的首要任務(wù)就是人員的本土化。如肯德基、麥當(dāng)勞、摩托羅拉等企業(yè)在培育、發(fā)展和引進(jìn)本土化的員工上不遺余力。或者給新進(jìn)員工以完整的職業(yè)培訓(xùn)，或者發(fā)展中層管理者，或者引進(jìn)優(yōu)秀的本土高層管理者。許多到中國(guó)投資的跨國(guó)公司一旦發(fā)現(xiàn)中方的雇員能夠勝任工作，就讓外方雇員離開(kāi)。在中國(guó)的外方雇員都有一項(xiàng)使命，就是要培訓(xùn)出最能夠取代他們的中方雇員，從而實(shí)現(xiàn)人員的本土化。

（3）管理本土化。成熟的企業(yè)都有自己的成熟的管理模式，但在面對(duì)有著不同文化背景的員工時(shí)，也不得不改進(jìn)，使其更適應(yīng)企業(yè)所在地的環(huán)境，使得每位員工都能有著良好的發(fā)展空間。雇用本土化的管理人員，來(lái)管理本土化的員工，這樣，相同的文化背景與風(fēng)俗習(xí)慣，使得溝通更為順暢，管理也得以順利實(shí)施。

（4）營(yíng)銷方式本土化。環(huán)境的變化是影響營(yíng)銷方式的一個(gè)關(guān)鍵因素。營(yíng)銷方式要根據(jù)環(huán)境的主要變量變化而變化。營(yíng)銷方式要符合當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)環(huán)境，要迎合當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化環(huán)境。

（5）產(chǎn)品制造的本土化。任何一家企業(yè)都有其核心產(chǎn)品，而這種產(chǎn)品必須適應(yīng)一定的市場(chǎng)需求，具有本土市場(chǎng)的特色。正是這種本土化的特色，才使得產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)力，才會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加吸引消費(fèi)者，才會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功，占有一定的市場(chǎng)份額。

（6）研發(fā)本土化。使得企業(yè)更加能夠獲得東道國(guó)政府的支持，享有相關(guān)政策的鼓勵(lì)與優(yōu)惠，能夠更加充分地利用人才、資金和技術(shù)。

三、案例分析：麥當(dāng)勞的國(guó)際化與本土化

在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，將國(guó)際化戰(zhàn)略與本土化手段結(jié)合起來(lái)，融合兩者的各自優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮各自在不同領(lǐng)域的作用（如圖3）。在制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)和政策上具有國(guó)際化思維，在企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)、分工和協(xié)調(diào)上將國(guó)際化與本土化相結(jié)合思考，在企業(yè)文化上具有本土化特色。麥當(dāng)勞公司就成功地結(jié)合了兩者。

麥當(dāng)勞經(jīng)過(guò)60余年的發(fā)展，現(xiàn)已在全球70多個(gè)國(guó)家開(kāi)發(fā)了5000多家分店，從全球份額來(lái)看，麥當(dāng)勞一直是這個(gè)領(lǐng)域的最具實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者，同時(shí)，在美國(guó)以外的市場(chǎng)所取得的營(yíng)業(yè)收入幾乎占到了公司收益的一半。麥當(dāng)勞采取了全球一致的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，統(tǒng)一商號(hào)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)方針、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一銷售價(jià)格和統(tǒng)一服務(wù)等10條措施。麥當(dāng)勞總部對(duì)于整個(gè)麥當(dāng)勞系統(tǒng)而言，承擔(dān)著管理、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和改進(jìn)服務(wù)、加盟店后勤保障、財(cái)務(wù)和金融、教育和指導(dǎo)、總銷和獲取信息等8大主要職能。麥當(dāng)勞通過(guò)連鎖（加盟）經(jīng)營(yíng)方式實(shí)現(xiàn)了管理思想、經(jīng)營(yíng)思想和服務(wù)思想等在世界范圍內(nèi)的高度標(biāo)準(zhǔn)化，以此完成麥當(dāng)勞的國(guó)際化進(jìn)程。

但是另一方面，麥當(dāng)勞也注意到了根據(jù)不同的環(huán)境進(jìn)行了因地制宜的變化，尤其是它為了滿足當(dāng)?shù)氐目谖叮诓藛沃性黾恿艘恍┦称贰Ｔ谥袊?guó)，添加了很多雞類食品，如雞腿漢堡、雞翅等產(chǎn)品，符合了中國(guó)人喜歡吃雞肉的習(xí)慣。

不管是國(guó)際化還是本土化，均是指一個(gè)企業(yè)進(jìn)入到不同國(guó)家、不同社會(huì)、不同市場(chǎng)環(huán)境中對(duì)自身適應(yīng)性的一種調(diào)節(jié)。一個(gè)企業(yè)的本土化策略是其國(guó)際化策略的一個(gè)部分，這是站在不同的觀點(diǎn)來(lái)看一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。沒(méi)有國(guó)際化，就沒(méi)有本土化；同時(shí)本土化又是國(guó)際化重要的組成部分。本土化，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)立足當(dāng)前、因地制宜的觀念。在國(guó)際化的進(jìn)程中，企業(yè)處在不斷變化的國(guó)際大環(huán)境中，企業(yè)做好本土化是企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的成功的重要保證之一。

參考文獻(xiàn)：

1．PaulW．Beamish，AllenMorrison，PhilipM．Rosenzweig．InternationalManagement：TextandCases．McGraw-Hill，2000．

第8篇

(一)管理會(huì)計(jì)可以提供全面的企業(yè)管理信息

當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理早已步入了信息時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)決策也需要大量的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本費(fèi)用以及經(jīng)營(yíng)情況等方面的信息，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展管理會(huì)計(jì)，由于將傳統(tǒng)單純的會(huì)計(jì)核算逐步的豐富擴(kuò)展到解析過(guò)去、控制現(xiàn)在以及籌劃未來(lái)等功能，因而能夠全面的收集企業(yè)歷史、現(xiàn)在以及預(yù)期的各項(xiàng)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)信息，進(jìn)而為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的規(guī)劃與控制提供全面的依據(jù)。

(二)管理會(huì)計(jì)有助于實(shí)現(xiàn)管理決策的科學(xué)性

現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)隱患較多，如果經(jīng)營(yíng)管理決策不當(dāng)，很容易造成企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)問(wèn)題。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)，能夠通過(guò)自身掌握的各項(xiàng)信息，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供全面的信息支持，進(jìn)而企業(yè)決策的科學(xué)合理。

(三)管理會(huì)計(jì)可以輔助集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)考核的開(kāi)展

管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，可以直接反映企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的具體執(zhí)行情況，因而有助于及時(shí)的掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展情況，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中存在的問(wèn)題

(一)管理會(huì)計(jì)信息失真的問(wèn)題時(shí)有發(fā)生

當(dāng)前我國(guó)部分集團(tuán)企業(yè)在管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用過(guò)程中，由于數(shù)據(jù)處理手段或者是人為因素的影響，造成企業(yè)管理會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)經(jīng)常出現(xiàn)信息失真的問(wèn)題，信息不準(zhǔn)確將會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)管理會(huì)計(jì)參與輔助決策功能的發(fā)揮。

(二)管理會(huì)計(jì)的實(shí)際運(yùn)用效果有待提高

當(dāng)前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)在管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用上，沒(méi)有結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況選擇適當(dāng)?shù)募夹g(shù)方法，一些管理會(huì)計(jì)措施難以真正起到指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略決策以及提高內(nèi)部控制效果的作用，造成管理會(huì)計(jì)工作的實(shí)效較差。

(三)會(huì)計(jì)工作人員的能力水平有待提高

管理會(huì)計(jì)工作的應(yīng)用，要求企業(yè)的會(huì)計(jì)工作人員不僅需要熟悉相應(yīng)的會(huì)計(jì)以及財(cái)務(wù)工作，更要熟悉企業(yè)的管理工作，這也是決定管理會(huì)計(jì)工作質(zhì)量的關(guān)鍵。但是現(xiàn)階段我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員專業(yè)知識(shí)水平雖然能夠達(dá)到要求，但是綜合素質(zhì)能力有待提升，限制了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施應(yīng)用。

三、集團(tuán)企業(yè)管理會(huì)計(jì)的具體應(yīng)用實(shí)施策略

(一)不斷提高企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

信息是管理會(huì)計(jì)工作實(shí)施開(kāi)展的基礎(chǔ)，只有確保會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，才能確保管理會(huì)計(jì)真正發(fā)揮掌握經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況與指導(dǎo)決策的目的。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，應(yīng)該結(jié)合集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際規(guī)模以及業(yè)務(wù)部門(mén)情況，設(shè)置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息管理部門(mén)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理等方方面面的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)信息進(jìn)行收集整理與審核，重點(diǎn)確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠，依靠數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)樞紐中心的作用確保會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，為管理會(huì)計(jì)工作的實(shí)施開(kāi)展奠定良好的基礎(chǔ)。

(二)提高集團(tuán)企業(yè)管理會(huì)計(jì)的實(shí)際運(yùn)行效率

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)工作，應(yīng)該重點(diǎn)在預(yù)測(cè)、決策、全面預(yù)算、成本控制以及責(zé)任會(huì)計(jì)等方面的作用，真正發(fā)揮管理會(huì)計(jì)規(guī)劃控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的作用。在管理會(huì)計(jì)的具體運(yùn)用上，應(yīng)該針對(duì)不同的領(lǐng)域選擇適應(yīng)相應(yīng)的管理會(huì)計(jì)工具進(jìn)行管理。對(duì)于成本的管理，可以使用作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法、變動(dòng)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法等會(huì)計(jì)工具進(jìn)行控制管理。對(duì)預(yù)算管理方面，可以選擇使用全面預(yù)算管理以及經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)等管理會(huì)計(jì)工具。對(duì)于資金管理則，主要是以營(yíng)運(yùn)資金管理為主。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的績(jī)效管理，則重點(diǎn)是通過(guò)平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值、標(biāo)桿分析法以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等管理會(huì)計(jì)工具。通過(guò)合理的選擇使用相應(yīng)的會(huì)計(jì)管理工具，提高企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作水平。

(三)提高專業(yè)管理會(huì)計(jì)人員素質(zhì)水平

管理會(huì)計(jì)人員作為管理會(huì)計(jì)工作的直接推動(dòng)者，其綜合素質(zhì)能力在一定程度上也直接決定著管理會(huì)計(jì)的運(yùn)用效果。由于管理會(huì)計(jì)與普通財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有著較大不同，對(duì)于會(huì)計(jì)人員的知識(shí)層次以及知識(shí)結(jié)構(gòu)也有著更高的要求，因此集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該加大管理會(huì)計(jì)人員綜合素質(zhì)水平的教育，尤其是對(duì)于預(yù)算管理、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面的具體應(yīng)用技術(shù)，不斷地提高企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作人員的整體能力水平，確保能夠完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中信息的收集、分析、解釋以及傳遞，同時(shí)配合完成企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的計(jì)劃、評(píng)價(jià)與控制工作。

四、結(jié)束語(yǔ)

第9篇

通過(guò)對(duì)近些年來(lái)我國(guó)學(xué)者對(duì)管理會(huì)計(jì)的研究文獻(xiàn)分析，可以總結(jié)出當(dāng)前我國(guó)管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀

(1)關(guān)于我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期投資決策中評(píng)價(jià)方法的使用，從開(kāi)始的“知之甚少”，發(fā)展到目前有相當(dāng)比例的企業(yè)使用，絕大部分企業(yè)財(cái)會(huì)人員參與投資可行性分析。

(2)企業(yè)有關(guān)短期決策的方法運(yùn)用比例總的看來(lái)不是很高，不過(guò)多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)會(huì)計(jì)信息對(duì)日常管理決策的有用性的評(píng)價(jià)是肯定的。

(3)我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理正在顯著地進(jìn)步，實(shí)行“全面”預(yù)算的企業(yè)有增加的趨勢(shì)，不過(guò)我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理還是以向上級(jí)負(fù)責(zé)為主要特征的集權(quán)管理模式為主，預(yù)算管理水平還不夠高。

(4)責(zé)任會(huì)計(jì)是我國(guó)企業(yè)運(yùn)用較多的方法，我國(guó)企業(yè)的責(zé)任單位以成本中心為主，成本控制的時(shí)間長(zhǎng)度以月度最為多見(jiàn)，對(duì)較高層次的責(zé)任單位，目標(biāo)利潤(rùn)是部門(mén)最重要的評(píng)價(jià)指標(biāo)，投資中心比較少見(jiàn)，我國(guó)的責(zé)任會(huì)計(jì)很有中國(guó)特色，通常都不采用單一指標(biāo)考核。

(5)我國(guó)企業(yè)的成本管理中保留了不少傳統(tǒng)而有特色的做法，如間接費(fèi)用分配采用多成本動(dòng)因，以及采用費(fèi)用歸口管理方法，不過(guò)許多企業(yè)還停留在“節(jié)約開(kāi)支，壓縮成本”的認(rèn)識(shí)水平，所以成本控制的效果似乎不盡如人意。一些比較新的成本管理思想和方法運(yùn)用比例較低。

管理會(huì)計(jì)在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題

管理會(huì)計(jì)是運(yùn)用適當(dāng)?shù)挠^念和技術(shù)來(lái)處理企業(yè)個(gè)體的歷史或預(yù)測(cè)性的經(jīng)濟(jì)資料，以達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益，參與經(jīng)濟(jì)決策，規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程，考評(píng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的目的。這決定了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中具有重要的戰(zhàn)略地位。但由于各種原因，目前管理會(huì)計(jì)只是在部分地區(qū)、企業(yè)零星分散應(yīng)用，未形成一整套真正意義上的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系，從應(yīng)用效果而言，并沒(méi)有真正達(dá)到改善企業(yè)管理的目的，還存在著一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

(1)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和法律環(huán)境對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用的影響

雖然我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)初步建立，但還不夠完善，以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的傳統(tǒng)觀念依然存在，這使得經(jīng)營(yíng)決策者在進(jìn)行決策時(shí)更重視一些行政因素和社會(huì)影響因素，而不重視管理會(huì)計(jì)所提供的信息，從而造成了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中不能普遍應(yīng)用的現(xiàn)象。同時(shí)，改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)先后頒布了許多經(jīng)濟(jì)方面的法律來(lái)規(guī)范我國(guó)的市場(chǎng)行為，但執(zhí)法不嚴(yán)現(xiàn)象突出。這使得管理會(huì)計(jì)在給企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)決策信息的有用性、相關(guān)性方面的作用大為減弱，管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的運(yùn)用缺乏保證。

(2)會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)較低、適應(yīng)性差

會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)是指會(huì)計(jì)人員的知識(shí)層次、知識(shí)結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀和職業(yè)水準(zhǔn)。一方面，我國(guó)現(xiàn)階段會(huì)計(jì)人員的總體素質(zhì)比較低，突出表現(xiàn)為知識(shí)層次低、知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理、專業(yè)教育方面層次低。另一方面，我國(guó)沒(méi)有專門(mén)從事管理會(huì)計(jì)的專門(mén)人才，在企業(yè)中也沒(méi)有專門(mén)的管理會(huì)計(jì)的部門(mén)，企業(yè)高層管理者沒(méi)有深刻理解現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)知識(shí)。同時(shí)，我國(guó)會(huì)計(jì)人員的職業(yè)水準(zhǔn)不是很高，在會(huì)計(jì)披露上弄虛作假，造成會(huì)計(jì)信息失真已成為我國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)界關(guān)注的極大焦點(diǎn)。這些因素限制了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的普遍應(yīng)用。

(3)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)管理會(huì)計(jì)重視程度不夠