時間：2023-03-08 15:36:14
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大家好！
我是來自xx銀行xx基層網點負責人xxx，今天，我能站在這里與大家一起交流學習，我感到十分榮幸！感謝中行黨委為我提供的種種機遇，也感謝同事朋友們一貫的幫助支持。今天我演講的題目是“銀行合規企業文化的建設”。希望能對大家有些幫助和啟發！
作為一個人，我們都本能的渴望生活過的幸福美滿，萬事順意。作為一名中行人，我們幸福的源泉就是如何在瞬息萬變的經濟大潮中去創造良好的效益，同時防范和規避風險。多為國家和企業做貢獻。道路有兩條：只有努力發展業務，才能創造可觀的經濟效益；只有努力去建立適合企業發展的合規文化，才能更好的防范和規避風險。業務發展和合規文化，就像魚水之情，魚兒離不開水，沒有魚兒，水便也失去了應有的靈性和活力。因此業務發展離不開合規文化。他們相輔相成，缺一不可！
所謂的合規文化，顧名思義，就是凡事合乎規則和常理。放在企業的文化建設中，它還有更深沉的內涵和外延?，F在在我們銀行業中有存在這樣一些現象。表現為：一些地方仍存在重業務拓展，輕合規管理的做法，為完成短期的任務和經營目標，注重市場營銷和拓展，忽視業務的合規管理，有的不惜冒著違規操作的風險，以實現短期目標和任務，忽視合規經營風險；一些單位有章不循，不執行內部管理規章制度和操作流程的現象突出，雖然大量的操作風險主要表現在操作環節和操作人員身上，其深層次原因是操作人員合規守法意識欠缺，反映出膚淺和缺失，沒有滲透到日常管理和決策中。這需要我們中行人警惕！
如今，經濟在飛速而迅猛的發展，也帶來了諸多問題和風險。以利益最大化為目的，不遵守商業游戲規則的行為，屢屢發生。曾幾何時,那高懸于公堂之上的“合規文化”,在利令智昏的灰塵里，成為僅供觀賞的卷軸。在我們銀行界，有很大一批曾經忠實奉獻的干部，沒有經受住誘惑而不惜違紀違法，將自己釘上人生的恥辱柱，讓自己和國家蒙羞蒙恥。還有其它發生在我們身邊的許多案例，都在令人扼腕的一次次給我們敲響警鐘。時刻刻刻提醒著我們，必須建立合規文化，并矢志不渝的去遵守和實施。
有一句名言，叫做思想有多高，心就能走多遠。一種好的思想文化，對于行動，意義之深不容置疑！作為我們每一名中行人，都應該看到，如果沒有心境上的淡泊、寧靜，就沒有行動上的明志、致遠。如果沒有以合規文化為先導，穩健經營就沒有立足點！也更沒有內控管理可言。所以，建立合規文化，是我們規范操作行為之必然，是提升管理水平之必然。
目前，我們正在打造一個全新的中行，不講合規，想到那干到那，靠拍腦袋決策是沒有出路的。也是沒有財路的，從某種意義上講，合規也是效益，合規也是生產力，培育合規文化是保證合規經營的長效機制、治本之策，是有效防范化解各類風險，實現持續健康發展的內在要求，是完善中行全面風險管理，健全有效內控體系的重要基礎，是中行實現戰略轉型、提高發展質量、持續穩健經營的重要保障。
為此，一要從我們領導層做起，從根本上消除無所謂、捆手腳、放不開等錯誤觀念，法律和上級文件規定嚴格禁止的事項，就要嚴格遵守，不能以“改革”的幌子踏“雷區”。對沒有明文規定的，要充分利用，大膽的試，大膽地闖。同時要教育全體員工進一步增強法治意識、制度意識，從正確的導向和良好的習慣抓起，培養合規文化意識，其中領導者的示范作用就是一種導向，是一種潛移默化的教育方式。
二要重視合規文化的培訓，要將合規文化建設，同職業化精神、行業特點、企業文化塑造等有機地結合起來，搞好規劃，潛心研究，并付出實踐。要加強學習，從服務禮儀、服務技巧等最基本的東西學起、做起，把創優服務與合規經營的關系理順，形成規定動作、示范動作，把優質服務貫穿于中行的整個業務活動和領域，把合規文化建設貫徹于中行每個員工的整個職業生涯，把合規文化理念扎根于整個中行的管理與決策之中。
三要搞好風險關口前移，逐日排查，逐月分析，隨時排除和堵塞各種隱患和漏洞，以防患于未然，練就駕馭各種風險的本領。
四要抓保障。要加大輔導和督查力度，加大問責力度，嚴禁我們的工作人員違規經營，加大處罰力度，增大違規成本，使合規者得益，違規者受損，以達到令行禁止，確保合規文化建設落到實處。
合規文化是是我們中行企業文化的延伸，是需要我們全體中行員工認同和遵守的經營理念、價值觀念、職業道德行為規范的總和，是該企業行業化、個性化的具體體現。就我們中行系統來說，概括地講就是十二個字，即“敬業、守紀、規范、務實、和諧、創新”。作為我們經營者和管理者，就是圍繞這十二個字把它細化、量化、具體化、形象化，進而形成一種信念、一種理念、一種意識、一種精神、一種文化。因為合規文化對企業生存與發展的至關重要。一個沒有經營思路的企業缺乏靈氣，一個沒有經營活力的企業缺乏人氣，一個沒有文化底蘊的企業缺乏底氣。
我作為一名中行人，一個經常與客戶和社會打交道的中行基層網點負責者，更應該理解基層銀行網點合規文化建設的重要意義和作用，把握其實質和內涵，不抱怨，不放棄，不氣餒！從身邊的點點滴滴小事做起，從本職工作做起，虛心學習是我唯一的選擇，努力工作是我唯一的目標，踏踏實實做人，本本份份做事，不貪慕虛榮，不貪圖享受，不斷提高自身政策理論水平和業務素質，用自己的實際行動，用高尚的人品和操守，用實實在在的人生，來為中行基層事業貢獻自己一份微薄的貢獻。我相信，平凡的一滴水也會折射出太陽的光輝，平常的一塊磚也會壘起萬丈高樓。
（一）風險防控的認識不到位。
1.網點負責人防范風險的責任意識不到位。
網點負責人作為營業機構的“當家人”，日常事務非常繁忙，對外要拓展業務，對內要協調管理，在時間、精力分配不過來時，難免會產生“重業務發展，輕內控管理”的思想，在現實工作中未能真正做到將業務發展與制度執行、風險防范有機結合起來。在工作過程中主動發現問題，采取積極措施嚴控風險意識不夠，對于上級行的檢查被動應付的多，進行深層次剖析、主動查找問題的少，欠缺主觀能動性，糾錯改偏的力度以及防范風險的責任意識明顯不足。
2.網點運營主管防范風險的管理意識不到位。
運營主管是風險防控的“主力軍”，對各項規章制度的傳達、防控措施的落實起到最關鍵的作用，是所在網點操作風險點的實際把控人。但在實際工作中，部分運營主管對柜員操作失范管理督導不力，存在“老好人”思想，怕得罪員工，對個別營銷人員違規行為不能及時、嚴肅地制止，“睜一只眼閉一只眼”，甚至在具體操作時予以配合。對于各級檢查中下達的監管底稿，對所發現的問題不能逐條排查，切實整改，對存在問題抱有僥幸心理，甚至一味地掩蓋問題。
3.柜員防范風險的主體意識不到位。
柜面是防控各類操作風險的第一道防線，柜員是合規操作防控風險的責任主體。近年來隨著營業網點自助機具的不斷投放，網上銀行、手機銀行等業務逐漸普及，傳統的存、取、匯款業務不斷減少，柜面人員將更多的精力放在了向客戶營銷眾多產品上，再加上基層行對柜面銷售功能的期望值越來越高，陸續開發了零售業務“日日清”、“終端精靈”等系統，不斷加大柜面營銷考核推動力度，從某種意義上講，網點柜員就是各類個人金融產品的銷售員，部分柜員受利益驅動一味圍著考核指標轉，風險防范的主體意識有所削弱，滿足于日常賬實相符，對制度要求理解不深，對違規操作的危害性認識不足，存有僥幸心理，缺乏自我保護意識；甚至有些柜員為了做成某項業務，在資料的填寫、收集上放松對客戶的要求，在產品的宣傳上與客戶溝通不到位，極易形成風險點，引發客戶投訴糾紛。
（二）風險防控能力不強。
1.運營主管風險管控能力有待提高。
目前，基層網點運營主管一方面忙于內部會計事務、日常運營工作，另一方面也是柜面營銷的組織者，個人的時間和精力分配到日常運營管理、風險防范方面明顯不足。
2.柜員防范外部風險的能力與經驗不足。
當前針對金融機構的各類詐騙案件大幅增加，手段不斷翻新且科技含量很高，電信詐騙、電子銀行詐騙、各類假存單、假票據、假證件、假印鑒混雜在海量的正常業務中，防范的難度明顯加大。柜員在防控外部欺詐風險方面的經驗和能力有待進一步提高。
（三）缺乏有效的激勵機制，內部監管有時流于形式。
針對基層行風險防控方面存在的問題和不足，各條線部門常常組織不同規模、不同層次的自查和檢查，但由于缺乏積極有效的激勵制度，一味地查找問題，只有批評，沒有表揚，員工的工作積極性受到影響，甚至引發抵觸情緒。而網點員工對于檢查中發現的問題，也普遍關心是否扣考核分值，是否進行經濟處罰，而不是認真研究問題產生的原因，不能夠充分吸取教訓，防患于未然，相同或相似的問題屢查屢犯，得不到有效整改。
二、加強基層網點運營管理工作主要措施
（一）促進網點負責人履職盡責。
建立有效考核評價機制，促進網點負責人提高認識，認真履職盡責，正確處理好業務拓展與風險控制的關系，全面了解各項風險防范制度的具體情況，知曉業務流程中的重要風險點和防范措施，扎扎實實地推動各項操作風險防范制度的落實。從日常小事做起，以身作則做好柜員錢箱檢查工作，并在相關系統中做好登記，每季度會同運營主管按照“三化三鐵”創建標準對本網點創建情況開展一次自查，提高自身控險能力，為員工做出表率。
（二）提升運營主管履職能力。
基層行及網點負責人應充分發揮運營主管的職能作用，為運營主管認真履職創造良好的內部環境，全力支持運營主管的工作，對那些堅持原則、敢于管理、嚴把風險的運營主管，及時予以鼓勵，當好他們的堅強后盾。運營主管應清楚自身的工作職責所在，正確處理好規范經營與業務發展的關系。面對千頭萬緒的日常工作，運營主管應制定周密詳細的工作計劃，分清輕重緩急，將工作重點放在柜面風險防控和規范柜員操作上。
（三）提高柜員綜合業務水平。
首先，熟悉自身崗位的職責要求，真正理解并切實掌握各項業務操作流程和業務風險點，比如對公業務的風險點主要有：每天收取的票據的真偽，所收取票據與進賬單或者電匯單的收匯款人和金額是否一致，客戶票據印章與預留印章是否相符等；個人業務的風險點主要有替客戶代簽單據、違規查詢、泄露客戶信息等。只有不斷提高業務能力和水平，才能正確地理解掌握這些風險點，并做到時時防范。其次，對于外部風險的防范，柜員同樣不能掉以輕心，辦理業務做到多觀察多思考，特別對于年齡偏大、急于匯款又說不清匯款去向的客戶，應及時給予提醒，有效防范詐騙風險。
（四）加強員工業務培訓和風險教育。
一是強化業務培訓。運營管理條線部門可以通過培訓讓主管與柜員真正掌握不同業務的風險點。有些基層員工有很強的風險防范意識，但是業務水平有限，對某些特殊業務不知道風險點在哪里，對不熟悉的業務不知道如何操作，這些都可能造成風險隱患。因此，必須根據各崗位特點制定有針對性的培訓計劃，進行系統培訓，逐步提升基層員工專業知識水平和綜合業務技能，使他們在面對不同的客戶群體和眾多的業務品種時能夠有效甄別，從容應對。二是強化合規教育。通過組織開展“學制度、守制度、用制度”活動，加強全員職業操守和職業紀律教育，養成良好的職業習慣和職業規范。對于近來頻發的外部欺詐案件，應利用運營主管例會、網點晨會、夕會，將上級行下達的《運營風險案例匯編》中相關風險案例傳達到每名主管、柜員，使“要我合規”變為“我要合規”，將合規理念滲透到日常業務操作過程中，使合規操作成為員工的自覺行動，逐步得以固化。
（五）建立薪酬激勵機制，加強人文關懷。
一、農村信用社實施安全防范管理工作存在的一些問題
1、思想觀念存在差距。當前，部分農村信用社主任員工，對于做好安全防范工作責任意識不強，思想認識存在誤區甚至少數信用社領導和員工把安全防范工作片面地理解為安全防范工作就是保衛科（股）的事，與農村信用社網點關系不大，不屬于農村信社網點職責范圍的模糊認識，導致部分農村信用社網點安全防范工作未能全面開展，對轄內基層網點存在的安全隱患未能及時發現和排除。還有部分基層網點負責人和員工重業務講效益輕安全防范，對安全防范是例行公事，只要不出事，皆大歡喜，或者說起責任來，安全第一，忙起來則效益第一，置安全防范于可重可輕之間，疏于實際性的開展?；鶎泳W點本身各方面的工作和接洽也多而雜，加之人員素質和職業道德已參差不齊，安全防范工作常常受到其他工作和個人生活習慣的沖擊，制約了基層網點安全防范工作的正常開展，工作不到位、不規范的現象也時有發生。
2、安全防范業務知識不精通。基層網點員工安全防范業務知識了解甚少，這是制約基層網點安全防范發展的瓶頸問題。安全防范工作既具有一定的綜合性，又具有一定的專業性，不具備一定的安全防范知識，就很難開展安全防范。基層網點員工平時從事業務技能操作。為廣大客戶提供金融服務，平時也難以有時間和機會接受安全防范方面的培訓，對一些必需的安全防范知識只能單純地通過文件和制度來紙上談兵，各網點雖然配備了一名兼顧安全員，但由于人事調動頻繁，崗位不固定，也難以有心去鉆研，難以獨立開展安全防范工作，具體表現在：對安全防防范知識缺乏了解，了解的渠道也單一；理論少，實踐演習（演練）更少；對安全防范設施的了解和操作不到位；對安全防范工作缺乏主動性、創造性。
3、宣傳力度不足，監督力度不夠。根據《企事業單位內部治安保衛條例》規定：“法人單位法定代表人或者非法人單位的主要負責人是單位的安全第一責任人，對本單位的安全工作全面負責。”但由于宣傳力度不大，部分法人單位對安全防范工作不重視。再加上部分基層網點負責人和員工認為安全防范工作勞而無功，任務重而雜卻無成績可言，或認為責任重、專業性強而產生畏難情緒，不愿意擔任兼職安全員來接手安全防范工作，從而導致基層網點安全防范工作達不到應有的力度。
二、針對當前農村信用社安全防范工作存在的問題，筆者認為可以從以下幾個方面改進
1、轉變思想，充分發揮資源優勢。農村信用社要把案防檢查與安全檢查有機結合起來，縣聯社內控人員在例行檢查時，除了對內勤和外勤崗檢查外，同時還要進行安全防范檢查，使基層網點的安全防范工作既能納入有效地日常檢查、季（年）考核和評優評先中來，全面推進農村信用社基層網點的安全防范工作深入開展?？h聯社保衛科對全轄內基層網點有在安全防范上履行著指導和監督檢查職責，但農村信用社點多面廣，僅靠保衛科幾名保衛專干還是遠遠不夠的，這就需要基層網點要充分利用自身優勢：居地都有派出所、鎮政府；對居地人員、社會環境較熟悉；周邊鄰居、單位可以聯防……。站在安全防范第一線的基層網點就在充分利用優勢，調動一切力量，發揮群防群治，因地制宜的作用，減少安全防范中的失控漏管，要充分發揮對基層一線情況熟、底數清的優勢，結合當地實際，把安全防范工作納入工作計劃和安排，在日常經營和管理中同時相應開展和安全防范工作。
一、商業銀行主管會計委派制的主要內容
1.明確會計人員的委派范圍和管理方式。商業銀行對其內部分支機構實行會計委派制，按照委派機構劃分主要包括三種類型，即總行對各一級分行和直屬分行實行會計人員委派制度；一級分行對各二級分行和直屬支行實行會計人員委派制度；二級分行對各分支機構網點實行會計人員委派制度。按照委派對象劃分主要包括委派主管會計行長、會計經理、主管會計、會計稽查人員四種類型。針對目前商業銀行基層機構網點內部管理薄弱的現狀，筆者認為商業銀行直采取由二級分行向基層營業機構網點委派主管會計，作為基層營業機構領導班子成員，專司基層機構網點柜臺內部管理。按照成本效益原則，推行主管會計委派的基層分支機構網點范圍宜界定為同時開辦對公、對私業務的基層分支機構網點。委派的主管會計人事關系隸屬二級分行，工作關系受委派行和基層機構網點負責人雙重領導。
2.明確主管會計任職資格條件。主管會計必須符合《會計法》規定的任職資格，具有較高的業務素質和政治素質，任職條件是：（l）堅持原則，廉潔奉公，具備良好的職業道德，（2）熟悉國家財經法規和商業銀行各項規章制度，熟練掌握商業銀行會計業務知識，具有良好的組織工作能力和協調能力；（3）從事銀行會計工作滿五年（本科以上學歷者從事銀行會計專業工作滿三年），本行會計工作兩年以上；（4）取得中國建設銀行會計人員業務資格等級三級以上，具備會計及相關專業中專以上學歷并取得助理會計師技術資格；（5）身體狀況能夠適應本職工作要求。
3.明確主管會計權利。（l）賦予受派網點會計人員和會計事項管理權。對違反國家有關財經法律法規和總分行各項會計規章制度的事項，有權拒絕辦理或按職權予以糾正。（2）重大經濟事項研究參與權。主管會計對所在單位對外投資、資產處置、資金調度和其他重要經濟事項有參與決策權。（3）重要業務操作審核機。凡需要進行確認、計量、授權、記錄和報告的業務，委派會計人員有權依據建設銀行各項業務會計核算規定，對重要業務處理的合規性、業務資料要素的完整性和真實性進行審核。
4.明確主管會計職責。（l）負責貫徹執行國家有關法律法規和總行制定的各項規章制度，保證所在單位會計活動合法、合規，加強前臺業務風險點的控制，防范化解操作風險。（2）支持、協助單位負責人合法依章地經營管理工作，維護單位的經濟利益，做好領導的參謀和助手。（3）對上級行職能管理和監督部門要求了解的有關情況，如實匯報，并積極協助和配合上級行開展的各項檢查工作。（4）負責對本人單位會計人員的配備、任免及考核。（5）完成所在單位領導和上級行委派主管部門交辦的其他工作。
5.明確主管會計考核辦法。主管會計的考核包括定期考核與日常評價兩部分。定期考核是指委派行以主管會計年度述職報告為依據，按年對其會計工作給予的綜合評價日常評價是指委派行通過會計檢查等方法對主管會計所在單位會計工作質量給予的整體評價。
6.規范主管會計委派運行程序。商業銀行推行主管會計委派應實行競聘上崗制。運行程序如下：（1）公告。由人事和會計部門依據需要委派主管會計的數量和工作崗位情況，以公告的形式在全行范圍內進行公開。（2）資格審查。人事和會計部門根據委派制主管會計任職條件和競聘人選“德、能、勤、績”等方面的現實表現，進行綜合評定，確定參加公開競聘人圍的人選。（3）競聘。公開競聘方式采取筆試、面試和現場答辯，具體事宜由人事和會計部門規競聘入圍人選和其他情況安排。（4）培訓。具備任職資格的主管會計，應通過委派機構的業務培訓，培訓內容主要是會計事務、會計法規、會計內控等相關業務知識。（5）清查。在主管會計上崗前，應由派出機構對受派單位的會計工作進行清查，以分清責任。（6）委派。根據公開競聘的結果，由人事部門公布委派主管會計人選，并以文件形式進行聘任，聘任期限二年（含試用期一年）。主管會計一經委派，人事關系隨之調人委派行，受派分支機構網點必須無條件地移交或安排相應的工作。（7）考核。派出機構根據主管會計考核辦法按年對主管會計工作進行考核?？己私Y果不及格的，應撤消其受派資格；考核結果合格的，可再次委派，但應遵循輪崗交叉原則，即此次受派機構不是前次受派機構。
二、商業銀行實行主管會計委派制的作用
商業銀行實行主管會計委派制，對于加強分支機構網點監管、加大內部監督力度、提高會計信息質量和風險防范能力具有非常現實的積極作用。
1.實行主管會計委派制，可使基層分支機構網點領導班子成員分工更趨合理。主管會計負責單位內部管理工作，審核重要會計事項，既有利于防范風險，又可使單位負責人從繁雜的日常事務中解脫出來，有更多時間考慮單位長遠發展，集中精力開拓市場。
2.實行主管會計委派制，能有效地提高分支機構的核算質量。由于明確了主管會計相對獨立的監督地位，并賦予一定的權利和承擔相應責任，主管會計可充分發揮監督、規范、指導、橋梁作用，嚴格把好分支機構網點會計核算關。
3.實行主管會計委派制，能有效地加強銀行業務的會計事前、事中管理，一定程度地防范和化解分支機構網點的經營風險。主管會計“一線”辦公。對重要會計事項隨時進行審核，可在業務發生的第一時間進行現場操作指導、檢查，減少違章操作現象，提高分支機構網點案件風險防范能力。
4.實行主管會計委派制，有利于強化對基層機構網點負責人監督約束機制。權利失去制約必將導致腐敗。實行主管會計委派制，是維護財經法紀法規，堵塞管理漏洞，從源頭上治理金融腐敗的一項重要治本之策。
5.實行主管會計委派制，有利于提高會計隊伍素質。由于委派主管會計是面向會計人員公開選拔、競聘上崗，可使一批業務能力較高、責任心較強、具有良好品質的人員脫穎而出，有助于充分調動各級會計人員的積極性，在全行范圍內營造一個“學業務、比先進”的良好氣氛，為提高會計管理水平提供人力資源保證。
6.實行主管會計委派制，有助于消化解決一部分遺留問題。實行委派制的分行普遍反映，委派人員保持了很強的責任心和“工作活力”，對發現的歷史遺留問題，拋開畏難情緒，積極組織清理，并初見成效，為今后規范管理創造了條件。
三、商業銀行推行主管會計委派制需注意的問題
1.推行主管會計委派制應分步實施，循序漸進。主管會計委派制是會計管理方式的創新，理論與實踐都處在探索階段，各行應在試點的基礎上，研究總結好的經驗和做法，針對出現的新情況、新問題，完善配套措施，穩步推進。
2.推行主管會計委派制要處理好各業務部門之間的關系。主管會計委派是一項復雜的系統工程，涉及到人事、會計、計財、個銀、結算、信貸等部門，委派的主管會計主要負責基層機構網點內部管理，將會遇到前臺業務整合、制度解釋、人員管理等方方面面的問題，要處理好派出機構與其他業務部門監督的關系，避免多頭重復監督，要落實其職權、樹立其權威，絕不能“一派了之”，明確的職責、配套的激勵約束機制是決定委派會計能否發揮作用的關鍵。
3.推行主管會計委派制要解決好多頭管理問題。委派的主管會計通常受委派主管部門和營業機構的雙重領導，在實際工作中，要避免兩種情況：一方面由于委派人員受上級委派部門領導，導致營業網點負責人管理淡化，一味地依賴于被委派人員；另一方面被委派人員要接受營業機構負責人領導，使其獨立性和權威性受到一定程度影響。
一、基層綜合網點業務轉型中營業主管作用發揮現狀
目前，商業銀行基層網點營業主管在業務轉型中作用的發揮仍存在諸多的不適應，主要表現在：
1.長期負責交易核算的定勢思維形成了保守謹慎的工作作風，對承擔營銷組織職能有些無所適從?；鶎泳W點的營業主管絕大部分都是從一線會計柜員逐步成長起來的，在長期的工作習慣中形成了“骨中挑刺”的職業習慣，對外營銷基本與己無關。在網點業務轉型中，要使營業主管從業務合規的審核者轉變為承擔部分營銷服務職能的組織者，不同程度存在一定的畏難情緒。
2.營業主管目前雖然定位為網點負責人之一，但主要工作職責以對公業務內部控制與管理為主，對處于同一網點的個金業務、小企業、個貸等其他業務關注不多，具體工作垂直業務條線溝通得多，不同業務板塊之間主動協調的較少，責權利不匹配，導致網點業務條線各自為戰，不能形成理想合力。
3.營業主管對網點服務流程優化有很大的發揮空間。一方面，網點排隊現象屢見不鮮，另一方面，網點服務資源未能充分利用，存在網點服務資源的人為分割導致忙閑不均現象。再加上管轄行對營業主管在服務資源的調配中定位不清，責任不明，致使其在服務流程管理過程中動力不足，不能有效發揮作用。
4.部分營業主管在業務轉型中容易產生認識誤區，走向另一極端，把絕大部分精力用在營銷方面，逐漸忽視了基礎管理和風險防范，儼然把自己當做一名開拓市場的客戶經理，在制度的執行中打著發展業務的借口，經常踩紅線，打球，放松了執行銀行鐵的紀律，逐步蠶食銀行業務持續健康發展的根基，令人擔憂。
二、營業主管在綜合網點業務轉型中重新定位的建議
營業主管作為基層網點的一支重要力量，是網點人員的直接管理者，業務操作的直接參與者，營銷服務的直接組織者，風險防控的第一道關口，可以在基層網點業務轉型中發揮牽一發而動全身的特殊作用。
1.營業主管應在倡導網點營銷服務理念確立和職能轉變中樹立先鋒示范的標桿。
營業主管在綜合網點管理人員配置中實行同級副職配備，工作分工與網點負責人相互配合，各有側重。網點負責人一般承擔全局和重要客戶維護職責，營業主管負責日常營業組織和風險管理。由于工作性質原因，營業主管工作時間幾乎全部與普通柜員在一起，從事操作授權、業務審核、運營安排等具體事項，對網點客戶資源、區位優勢和員工特點有著比較全面準確的把握。一般情況下，營業主管對外在客戶中有著較網點其他崗位更高的知名度，對內在一線員工中有著較大影響力，是傳統意義上交易核算型網點的“牛鼻子”崗位。在網點業務轉型中，營業主管除了做好交易核算組織管理外，被賦予營銷職能就是要抓住“牛鼻子”帶動網點整體職能的轉變。營業主管要快速適應這種新變化，旗幟鮮明地帶頭樹立“渠道為王”理念，變被動服務為主動營銷，合理分配工作時間和側重點，以身作則，從理念和行動上率先實現轉型，積極組織柜面員工參加轉型培訓，做足營銷技能儲備，立足網點，輻射周邊，以客戶賬戶拓展為目標，以提高產品覆蓋度為抓手，鼓勵員工開口營銷，多問一句、深挖一尺，大張旗鼓推轉型，潛移默化促營銷，營造網點濃厚的營銷氛圍，以實際行動擔當對公業務轉型的火車頭，樹立營銷服務的模范標桿。
2.營業主管應在整合網點個金、對公、結算、產品等條線人員中扮演重要角色。
在綜合網點中，對公和個人業務區域通常在一個物理區域內，大堂經理、業務顧問、柜員主管、產品經理等角色基本具備復用條件。在目前實際操作中，營業主管不僅承擔對公業務交易安全管理、還承擔部分個人業務風險防控職能，在一些業務規模不大的網點兼任產品經理，同時與管轄行公司、房金、產品管理等部門業務聯系密切。由于營業主管工作崗位就身處一線，是各種業務、產品在網點這一生產平臺上的組織者、管理者，是網點最能客觀把握“統一、科學、合理、高效”原則的重要崗位。在整合網點個金、對公、結算、產品等各部門營銷人員的工作中，營業主管可以根據網點發展周期和各個崗位的銜接配合、業務量大小、市場特點等因素，提出優化整合建議并適時進行靈活微調。對市場潛力大、營銷任務重的網點，客戶經理、產品經理崗位應當單獨設置，業務品種復雜、內控壓力大的網點，綜合柜員、柜員主管需要足額配備，也可以根據業務發展和內控需要，在客戶經理、產品經理、綜合柜員、柜員主管中組建臨時性任務團隊，充分參與建立高效的人員績效考核和薪酬分配機制，調動網點營銷人員、柜面人員的積極性和能動性，滿足各崗位綜合性、多功能、集約化的發展要求。
3.營業主管應在完善網點綜合服務功能，提高柜面服務水平中彰顯獨特優勢。
考慮綜合網點建設基本思路和區域定位差異等因素，分旗艦型、示范型和基本型三類進行建設，但無論是哪種類型的綜合網點，營業主管是滿足對公對私業務需求的必設崗位，要進一步明確營業主管在服務資源調配方面的責權利。在推進網點個人業務轉型建設的同時，由于對公客戶人員往往是個人業務潛力客戶，營業主管可以在合理規劃營業網點對公業務功能區布局、設計對公對私自助設備和電子體驗專區、規范對公崗位設置、改善客戶體驗等方面提供第一手決策信息，實現個人、對公客戶功能分區無縫銜接，建立完善流暢的功能區流水線作業布局，避免產生重復和突兀感。比如旗艦型網點要滿足各類客戶交易結算、融資理財、現金管理和產品體驗等豐富的金融需求，只有營業主管主動與客戶經理、產品經理協調配合，才能真正實現網點外延營銷和內部加工的緊密結合，達到客戶良好體驗和綜合化經營的有機統一。在只提供簡單對公對私業務的基本型綜合網點中，在人員普遍緊張的情況下，營業主管身兼產品經理，有時和網點負責人一起承擔客戶經理的部分營銷職責，柜面服務的組織和指導更是營業主管的日常工作。這就要求營業主管必須注意積累營銷服務中的各類細節，在客戶經理和產品經理的營銷過程中，作為部分工作的參與者提供支持和建議。在柜員柜面操作流程中，作為業務授權者和監督者，對業務流程中影響效率和安全的各個環節收集內外部意見，及時提出優化措施，不斷提升網點的綜合服務能力。
關鍵詞：操作風險 內部控制 風險防控
隨著商業銀行改革的進一步深入，系統高頻率的更新，業務的紛繁復雜，都使得銀行網點內部會計結算風險的內部控制管理工作面臨了巨大的壓力。而在網點的會計核算風險控制工作中，網點會計監管人員成為了一個關鍵點，要保證網點乃至商業銀行整體會計結算業務安全運行，各項業務健康可持續發展，發揮好網點會計監管人員對會計業務的事中控制，有效地抑制操作風險的發生，已成為一個亟待解決的重要問題。
一、網點會計監管人員在風險控制工作中存在的問題
在商業銀行經營網點監管人員管理中，存在的問題主要表現在以下幾方面：
1、人力資源配置不能適應操作風險管理的需要
目前我國商業銀行人力資源的配備與管理及業務發展之間還存在一定的差距。如有些銀行柜面操作人員也承擔了很大比例的外部營銷任務，不能集中精力做好本職位工作；對客戶經理的管理有禁止性規定，但無剛性制約等。
2、長期重指標輕管理導致網點會計監管人員在政治思想自律方面有所欠缺
“人”是風險的控制者，也是風險的制造者。在我國商業銀行中，由于體制和文化的差異，由人員導致的操作風險在當前階段尤為突出，應引起高度重視。因此對網點會計業務監管人員的培養必須上升到政治高度，使監管工作有目標、有方向，尤其是股改上市后，要努力把他們培訓成為懂政工、曉金融、會管理的復合型人才，把風險控制工作提高到一個嶄新的高度上來。
3、對員工培訓、評詁、選拔等機制落后也導致風險發生
從目前的情況來看，存在大量簡單的操作型人員，后續教育培訓不足，很難勝任規模擴大化、金融產品多樣化和復雜化的新的業務形勢。另外，在各類人員的選拔任用方面還未建立一套科學合理的準入機制。如有些銀行實行扁平化改革，將原來的許多分理處升格為支行，一部分員工直接被任命為客戶經理，往往未經過嚴格的培訓，甚至無信貸上崗證，這些顯然都會加大風險系數。
二、發揮網點會計監管人員作用，全面提升銀行操作風險管理工作水平
1、明確網點會計監管人員在內部風險控制中的責任，實行崗位之間有效制約，構建牢固的內控防線
強化網點負責人行政管理職能。網點負責人全面負責網點員工行為動態、勞動組合、重要風險環節、業務核算質量、重要業務準入、退出、業務應急處理等方面的管理。在對網點負責人的任用上不僅要看勤、績，還要重視“德”。同時網點負責人還必須執行營業現場檢查、實時案防分析、重大事項報告、落實整改、處罰管理、學習培訓等工作制度，重點對網點內控管理負總責，對網點重點部位、關鍵環節的日常管理進行監督檢查。對在業務處理過程中按照事權劃分要求進行審批的業務，除總會計負責審批的業務外，統一由網點負責人審批。
發揮好營業經理對會計業務的事中、實時監控職責。配備營業經理是完善銀行內控體系，加強事前、事中控制，有效防范經營風險的重要舉措。營業經理處于業務的第一線，賦有營業網點內部管理、業務審查，授權和檢查監督等重要職責，對防范操作風險起到非常重要的作用，其作用在案件防范工作中尤為重要。因此營業經理要以業務操作管理為重點，負責派駐網點的事中控制、業務授權、監督檢查、落實整改和業務培訓等工作，尤其對授權業務要進行依法合規性審查，不能僅限于有權人簽批等形式上的審查，切實加強事中控制。
會計檢查員要負責檢查轄屬機構各項會計制度、辦法、規定、實施細則、操作規程的貫徹和執行情況，檢查總會計、營業經理履行職責情況，嚴格業務核算手續，加強操作風險管理。更加有效地實施視頻實時監控，對未實現視頻集中監控的網點，由檢查員按規定頻次在進行現場巡回檢查時一并完成。在檢查方式的選擇上非現場檢查要以視頻檢查為主，根據重要業務、重要風險環節、重要崗位、重要人員的工作日期、業務處理時段等資料，通過調閱歷史監控錄像資料，進行有目標、有重點的檢查。現場檢查主要通過突擊檢查、現場詢問、聯機查詢信息、調閱登記簿和會計檔案等方法進行檢查。根據重點監控原則，強化管理、堵塞漏洞、嚴密手續、維護資金安全。
2、加強對會計監管人員履職情況的執法監察活動
通過交叉互查、定期不定期的專項檢查、全面檢查等多種方式對以上崗位人員履職情況進行檢查監督。檢查中要突出重要部位和關鍵環節，如權限卡、反交易、虛存實取、銀企對賬、基層機構負責人交流、上門服務等的防范治理，把監管人員所在網點的問題與對監管人員的考核掛鉤，建立激勵機制，提前監管水平。同時還要組織網點負責人、委派制總會計和營業經理的定期輪崗制度和交流工作，輪崗、交流時要根據相關制度規定做好重點審計。
3、以網點為單位深入開展內控文化建設活動
提高內部風險控制水平，一方面要靠法律和制度，另一方面也要靠加強銀行企業文化建設。銀行內部控制管理，要求員工具有一定行為規范和道德水準。通過加強銀行企業文化建設，特別是職業道德建設，使企業在發展過程中形成以價值為核心的文化管理模式，從而使成員形成共同的價值觀念和角色意識，實現員工自我價值和企業發展利益及目標乃至國家利益的和諧統一。同時，以銀行企業文化的創新，帶動管理制度創新、組織結構創新和金融技術創新，提升企業的競爭力。把內控切入點放到網點，營造良好的控制環境及內控文化，提高網點全員參與內控的積極性、主動性。完善內控問題查處和激勵機制，建立網點負責人內控管理情況檔案，把網點的核算質量同網點監管理人員業務掛鉤。
作者單位：秦皇島職業技術學院
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會計部位風險點的形成一般說都有其客觀原因和主觀原因?？陀^上是由業務發展與人員配置、人員素質不適應導致的制度把握不透、管理不到位形成的;主觀原因是由于網點負責人或管理部門管理不嚴、監控不力,各項規章制度的貫徹落實不到位,操作人員工作責任心不強,違規違章操作,思想道德滑坡而形成。具體表現在:
(一)管理檢查不到位,監控不嚴
一是網點、管理部門的管理檢查不到位或檢查流于形式,沒有查出或糾正操作中存在的問題;二是檢查的內容、方式方法、操作程序不夠規范,對檢查存在問題整改不徹底;三是網點無專職風險主管,由網點負責人或業務主管兼職造成的管理不嚴、制度執行不力、監控不嚴。
(二)業務推廣與人員配置和業務素質的不協調
業務品種的推出與人員配置和部分柜員素質達不到要求,業務處理風險增大。一是網點過分強調業務的發展而忽視了業務人員的配備,容易造成操作人員一人多崗、串崗、混崗等違章現象,潛藏著風險隱患。二是前臺人員變動頻繁,對新業務培訓不足,業務不熟練,造成的操作風險。
(三)新業務管理不到位,留存漏洞
新業務的推出,由于配套的管理辦法、實施細則、操作規程等的不配套,或者制度執行人、管理者對新業務掌握不透、管理不到位,留存漏洞存在的風險。綜合客戶服務系統上線后,由于操作系統的變化較大,也可能存在一些管理不到位衍生的風險點。如前臺操作程序變化,庫包、業務印章個數增多,單證管理分散,現場監管難度較大;網絡運行故障影響前臺營業,后臺操作失誤導致前臺業務處理錯誤。
(四)工作責任心不強,勞動強度大,思想教育不到位,道德滑坡
一些營業網點由于業務量大,表現出普遍的心理焦慮問題,潛藏著會計失誤的風險隱患。在營銷指標和各種“數字”下網點也沒有什么時間進行思想道德方面的教育,思想教育的工作往往停留在表面,沒有真正深入下去,對員工的思想政治工作缺乏針對性和有效性,使得一些員工對內控管理掉以輕心,有章不依,有規不循,不加重視,放縱自行。
二、建立商業銀行會計風險防范體系
在充分認識會計風險管理存在問題的同時,如何以新巴塞爾協議提供的操作風險有效管理和監管的架構以及國外銀行的經驗,建立一套適合我國金融體系的會計風險防范系統,筆者認為應從以下幾方面入手:
(一)建立和完善會計管理體制
首先,應積極穩妥地推進銀行內部治理結構,使會計風險管理獲得強勁的原動力。其次,進一步強化會計集中管理,實現與總行的數據大集中?？茖W合理界定前后臺業務辦理范圍,規范營業網點交易與后臺核算分離模式。再次,不斷完善會計風險防范機制。要從系統和發展的觀點來審視制度體系的科學性、有效性和合理性,使各項制度在責任上有明確劃分,使各項規章相互配套,相互協調。最后,各商業銀行還應積極嚴格推行基層領導輪換制、會計主管委派制、會計督導員、稽核員委派制度等辦法,將風險管理人員與會計管理人員相對獨立,從人員上保證全行集中統一的會計管理落到實處,進一步防范、化解“選手與裁判”引發的銀行會計風險。
(二)建立科學的內控制度體系
科學合理的內控制度是內控目標得以實現的充分必要條件。首先,完善內控制度,強化制約措施。制定涵蓋全部會計業務和各個崗位的操作流程和崗位責任制,通過各環節設置相互制約的職能崗位,進行內部會計控制。其次,嚴密程序,強化管理。要按照相互分離、相互制約的原則,對所有崗位都要制訂制約措施,避免管理失控、制度懸空。再次,明確責任,獎罰分明。要對會計人員的職責權限和會計崗位責任制作出明確規定,把會計任務和工作職責具體分解到各個柜組和崗位,落實到具體經辦人員。
(三)建立會計流程監督體系
創新管理控制手段,應充分發揮高科技在會計管理方面的作用,在目前情況下,會計核算系統的建設和完善,應減少人為的控制操作,不斷實現“人控”向“機控”的轉變。首先,建立預警系統,對異常的資金活動,系統自動進行預警提示,復雜業務以及需要當時作出會計估計、判斷的事項,應及時產生相應的報告信息。其次,建立符合業務發展需要的會計稽核模式。通過研究當前會計風險的特點、近期出現的共性問題確定專項稽核主題,制定稽核預案,明確各階段稽核重心和稽核方法。再次、建立長效、系統、有序的監控機制。一是建立并嚴格執行財務報告內部控制體系有效性測試制度。二是建立各項制度評估機制。三是建立、落實會計工作問責制度。四是要建立機構負責人、會計主管及柜臺員工風險防控能力評價制度。
一、黨委重視，制定方案
為了將此項工作實實在在落到實處，我行黨委多次研究，針對排查的對象、內容、方式、崗位輪換的辦法和采取的措施，制定出了具體的實施方案，并于5月25日以我行紅頭文件下發到各個營業網點，使全行員工明確了開展此項工作的目的、意義、方式、方法和內容，也對此項工作的順利進行起到了一定的作用。
二、組織人員，調查摸底
我行共有干部職工120人，重要崗位及一線操作人員占到80％，為了搞清這些人員所在崗位的工作年限，我行由辦公室牽頭，組織各部室主任共8人，深入到各個營業網點進行了認真細致的摸底調查，并填寫崗位年限報表，在調查統計中全行共有30人在原崗位工作超過3年以上。通過調查摸底，支行黨委掌握了基本情況，為開展崗位輪換工作奠定了基礎。
三、崗位輪換，落到實處
根據摸底的情況，我們首先由各營業網點的負責人按照本單位員工的工作能力，本著從工作出發的原則，定出應輪崗的名單及擬定崗位，由行黨委審查同意后，召開本單位全體員工會議進行宣布調整結果，并由支行配合單位負責人做好交接監督工作，確保安全無事故。我們已對營業部、基層各營業網點、儲蓄所超過年限的30名員工全部進行的輪崗，在支行的監督下已按規定進行了交按，止目前未發現有任何違規違紀和差錯事故。
關鍵詞：商業銀行 管理模式 轉型
一、網點管理模式
現代商業銀行的網點管理模式總體上分為扁平化支行管理和管理型支行管理兩種。每一種管理模式都有其優勢和劣勢，而且在其對應的發展時期都具有非常重要的作用。兩者分別從橫向和縱向為商業銀行的管理者提供了兩種截然不同的管理選擇。
1.扁平化支行管理
扁平化支行管理模式是商業銀行管理者為解決因層級結構繁多導致內部運營效率大幅降低的難題而采取的一種管理模式。這種管理模式最最大的特點就是網點渠道直營化和網點渠道短寬化，主要適用于網點渠道數量相對較少的二級分行。其主要目的就是從橫向上增加管理者的管理幅度來提高企業運營效率。扁平化支行管理模式的優點主要表現如下：簡化組織管理架構，提高運營效率；分行管理者能夠更貼近市場，了解市場發展情況；壓縮管理層級人員數量，增強基層營銷人員力量等。但是扁平化支行管理模式也不是完美無瑕的，也有其自身的弊端：營銷力量和營銷資源過度分散；單一網點的市場競爭力下降；分行部室的管理幅度過寬致精細化管理不到位等。
2.管理型支行管理
現代商業銀行，尤其是國有大型商業銀行，在發展到一定規模后，由于網點渠道數量不斷增多，分行部室管理寬度大幅增加，遂使分行精細化管理不到位、網點競爭力下降的問題開始顯現。管理型支行管理模式就是為解決網點競爭力下降的問題，通過建立區域管理型支行來形成營銷合力，進而提升基層網點市場競爭力的一種管理模式。該種管理模式主要適用于網點渠道較多的大型國有商業銀行。管理型支行管理模式的優點在于：區域管理支行可以集中優勢資源拓展大項目、大客戶；提高網點精細化管理水平；分行部室員工下擺至基層網點，增強網點營銷力量等。但是，我們在組建管理型支行時，也要認識到可能會降低內部運營效率、出現市場信息得不到及時傳導等問題。
二、基層網點管理模式變革需處理的問題
任何組織管理模式變革的目的，都是為適應市場競爭和自身發展的要求，而組織管理模式變革的實施也是對過去管理模式的完善和改變。改變就會引發新的問題，作為商業銀行網點管理模式的改革同樣如此。這就需要我們的管理者清醒地認識到存在的問題，并采取有效措施去解決這些問題。
1.各條線業務平衡發展的問題
扁平化管理模式使得各個網點成為單兵作戰，參與大型對公項目的機會和優勢就會降低很多，使得各網點負責人會將主要目光盯在對私條線上。這樣的管理模式對個人金融業務的發展是非常有利的。區域管理型支行組建以后會改變上述狀況，使區域支行能夠形成營銷合力，集中優勢營銷資源參與大型對公項目的競爭，區域支行負責人也會因此更多地將目光放在對公條線上。這就要求分行制定管理方案的管理者，要注意平衡各條線業務的關系，推動各條線業務均衡可持續發展。
2.區域管理型支行管理架構的組建問題
在扁平化支行管理模式下，全轄網點的績效考核、任務分配、營銷管理以及競賽活動等，都將由分行部室負責管理，這就弱化了網點負責人的管理職能。而在區域管理型支行模式下，分行則將很多管理職能下放到區域管理型支行。這就需要將一部分部室的員工進行下放，以利于組建完善的區域管理型支行的管理架構，使其能承擔起原分行部室的管理職能。否則，區域管理型支行只能是名義上的管理型支行，無法實際行使管理職能。
3.分行部室的管理權力下放問題
組建區域管理型支行，要遵守“權責一致”的原則。區域型管理支行要能承擔管理職責，就需要分行下放一定的管理權力，尤其是人事管理權和費用支配權。這樣，才能使區域管理型支行成為整個區域支行的領導者，促使整個區域支行形成營銷合力，向著共同的目標努力。否則，區域管理型支行就無法行使相應的管理職責，同樣也就無法集中整個區域支行優勢資源參與市場競爭。
4.豐富區域管理型支行業務種類的問題
組建區域管理型支行，要根據各區域管理型支行的實際情況適當地將一些業務下放，如國際結算業務、零售貸款業務、中小企業貸款、信用卡分期業務等，以進一步完善區域管理型支行的業務種類。與此同時，還應將一些零售型網點升級改造為綜合性經營網點。
三、商業銀行網點轉型的措施
對于商業銀行而言，在“渠道為王”的時代，網點組織管理架構改革是一個永恒的話題。然而，網點組織管理架構的改革是因時因地而異的，沒有絕對的對錯之分，只有合適與不合適之說。因此，不能采取一刀切的作法，而應該選擇適合自身發展和市場競爭需要的管理模式，才能在激烈的市場競爭中贏得優勢。
當然，進行商業銀行管理模式的變革絕不能是對已有管理型支行模式的照搬、照抄，更不能是對現在扁平化管理模式的全盤否定，而應該是吸取兩者的精華，剔除兩者的糟粕。
1.適當將營銷資源下放，強化基層網點營銷力量
一是強化網點人力資源的投入力度，完善支行管理架構，根據支行特點，組建市場營銷部、國際結算部、業務發展部或個人貸款中心等特色部門，打造一支對公對私綜合業務素質較高的綜合客戶經理隊伍，提高整個支行的市場競爭力。二是加強網點營銷費用資源的投入力度，由管理型支行統籌安排，目的在于將有限的營銷費用資源用在最需要的業務或客戶上面。
2.創新服務手段
根據市場及客戶需求變化，不斷改進和創新服務內容、服務手段；優化個人業務售前、售后客戶服務流程；強化售后服務管理，組建貴賓客戶服務團隊，為客戶提供標準化和個性化服務。另外，應該創新的差異化服務，以市場細分作為推動營銷的有力武器。根據核心客戶、集團客戶、單一客戶、優質小企業客戶和機關事業單位客戶的不同需求進行細分，實施分層服務。對核心客戶采取“理財+服務”的營銷模式；對集團客戶整合資源，提供多層級、多渠道服務；對單一客戶，以傳統信貸、現金管理、貿易融資為主，以代客資金、投行業務為輔，提高服務能力；加強服務創新，提高對小企業客戶開發與服務能力；對機關事業客戶，以賬戶管理、現金管理、業務為手段，提高服務質量。
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