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第1篇

一、存在的問(wèn)題及其原因

信息技術(shù)在企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題可以總結(jié)為信息技術(shù)的超限應(yīng)用。

信息技術(shù)在績(jī)效管理中的應(yīng)用是基于績(jī)效管理中的信息點(diǎn)來(lái)進(jìn)行的。所謂信息點(diǎn)，就是績(jī)效管理過(guò)程中的信息源和信息傳遞與匯總的集中之處。這些信息點(diǎn)有：?jiǎn)T工工作績(jī)效信息，員工工作績(jī)效生成原因信息，員工工作績(jī)效改進(jìn)信息，目標(biāo)績(jī)效參照系信息和員工工作過(guò)程信息。信息技術(shù)在績(jī)效管理中的應(yīng)用范圍就是這些信息點(diǎn)，而信息技術(shù)的超限應(yīng)用問(wèn)題就是信息技術(shù)在績(jī)效管理中的應(yīng)用范圍超出了這些信息點(diǎn)，擴(kuò)展到了非信息點(diǎn)領(lǐng)域從而給績(jī)效管理的實(shí)施帶來(lái)負(fù)面影響。同時(shí)，信息技術(shù)的發(fā)展速度非常快，而企業(yè)的發(fā)展總是落后于信息技術(shù)的發(fā)展，所以信息技術(shù)相對(duì)于企業(yè)總是具有超前性。這種脫離企業(yè)發(fā)展的超前性如果應(yīng)用于績(jī)效管理過(guò)程中也會(huì)產(chǎn)生諸多問(wèn)題。產(chǎn)生信息技術(shù)超限應(yīng)用問(wèn)題的原因主要有以下三個(gè)方面。

1.信息技術(shù)的局限性

任何技術(shù)都不是萬(wàn)能鑰匙，信息技術(shù)也是一樣。信息技術(shù)解決的是關(guān)于信息方面的技術(shù)性問(wèn)題，除此之外的領(lǐng)域就不是信息技術(shù)所擅長(zhǎng)的。這是信息技術(shù)最根本的局限性。具體到信息技術(shù)在績(jī)效管理應(yīng)用中的局限性則體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一是信息技術(shù)指導(dǎo)思想的局限性。作為一個(gè)技術(shù)系統(tǒng)，信息技術(shù)是以工具理性為其指導(dǎo)思想的。工具理性是一種以技術(shù)主義為生存目標(biāo)的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀在指導(dǎo)行動(dòng)時(shí)只被追求功利的動(dòng)機(jī)所驅(qū)使，行動(dòng)借助理性達(dá)到自己需要的預(yù)期目的，行動(dòng)者純粹從效果最大化的角度考慮。在一定的范圍內(nèi)，工具理性的這種特點(diǎn)在人們解決實(shí)際問(wèn)題時(shí)會(huì)帶來(lái)很大的幫助。但是，若超出了必要的限度，過(guò)渡關(guān)注工具本身，使手段成為目的，則會(huì)使人們?cè)趹?yīng)用信息技術(shù)時(shí)只是為做而做，失去了應(yīng)用信息技術(shù)應(yīng)有的意義和價(jià)值。此外，信息技術(shù)將實(shí)踐置于第一位的理念可能使人們犯經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤，忽視理論的作用，從而在把握問(wèn)題上缺乏宏觀視角和戰(zhàn)略眼光；信息技術(shù)對(duì)功效最大化的追求和對(duì)有效性強(qiáng)調(diào)的負(fù)面影響是形成功利主義，使人們只是一味地強(qiáng)調(diào)成本核算而不注意非成本資源的巨大價(jià)值；信息技術(shù)對(duì)于精確性的強(qiáng)調(diào)，會(huì)導(dǎo)致人們過(guò)度追求量化(這一問(wèn)題在績(jī)效管理中已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái))，而對(duì)那些無(wú)法量化的事物要么忽視，要么束手無(wú)策；信息技術(shù)對(duì)技術(shù)手段的過(guò)度強(qiáng)調(diào)會(huì)將人們的注意力過(guò)多地引到手段方面，而不是去關(guān)注手段所要服務(wù)的目標(biāo)(這是工具理性負(fù)面效應(yīng)的最突出表現(xiàn))。

二是信息技術(shù)本身的局限性。信息技術(shù)對(duì)于信息的加工是有限的。其可以通過(guò)設(shè)定一定的條件對(duì)信息進(jìn)行篩選和辨別，但這種篩選和辨別僅限于數(shù)據(jù)性信息或簡(jiǎn)單的文字信息。對(duì)于通過(guò)問(wèn)卷或訪(fǎng)談所獲得的復(fù)雜的文字信息，信息技術(shù)是無(wú)法對(duì)其進(jìn)行深入加工和分析的。實(shí)際上，對(duì)于信息的使用，最終還是需要相關(guān)人員作出判斷。技術(shù)所解決的僅僅是技術(shù)問(wèn)題，對(duì)于技術(shù)以外的問(wèn)題是鞭長(zhǎng)莫及的。此外，信息技術(shù)在應(yīng)用過(guò)程中容易受到許多干擾性因素的干擾，如傳播介質(zhì)的干擾、問(wèn)題設(shè)備的干擾等。這些干擾都會(huì)使信息在采集、存儲(chǔ)、傳遞過(guò)程中產(chǎn)生損耗，削弱了信息的準(zhǔn)確性和完整性。這些干擾性因素也使得信息技術(shù)的應(yīng)用受到了一定的限制。

2.績(jī)效管理自身的原因

信息技術(shù)在應(yīng)用到績(jī)效管理中時(shí)所受到的局限性不僅是因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)本身的問(wèn)題，同時(shí)也有績(jī)效管理自身原因，這些原因主要有五點(diǎn)。

第一，績(jī)效管理體系不只是一個(gè)工具體系。績(jī)效管理系統(tǒng)中，除了技術(shù)和信息部分屬于工具體系，其他的部分屬于非工具體系。非工具體系所遵循的是價(jià)值理性。價(jià)值理性是一種以主體為中心的理性。在價(jià)值理性看來(lái)，行為人所需要關(guān)注的是行為本身所能代表的價(jià)值，而不是所選擇行為的后果，即其所關(guān)注的是從某些具有實(shí)質(zhì)的、特定的價(jià)值理念的角度來(lái)判定行為的合理性。績(jī)效管理體系包含了兩種理性，因此單一以工具理性為理念基礎(chǔ)的信息技術(shù)是不可能解決全部績(jī)效管理的問(wèn)題的。

第二，工作性質(zhì)差異的原因。如果按工作結(jié)果的可測(cè)量性對(duì)工作進(jìn)行分類(lèi)，那么工作可以分為定量性工作和定性性工作。定量性工作的工作結(jié)果是可以通過(guò)數(shù)量的形式加以測(cè)量的。這部分工作在應(yīng)用信息技術(shù)時(shí)可以取得較好的效果。相對(duì)工作結(jié)果而言，定性性工作注重的是工作的過(guò)程，其結(jié)果多采用文字描述的方式來(lái)評(píng)價(jià)。對(duì)于這種性質(zhì)的工作而言，工作績(jī)效很難進(jìn)行量化，所以信息技術(shù)對(duì)于這類(lèi)工作的績(jī)效管理所能發(fā)揮的作用有限。

第三，指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)的原因。在績(jī)效管理中，績(jī)效信息的采集是有選擇性的。選擇的依據(jù)就是績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不僅是評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效的標(biāo)尺，還是績(jī)效管理的方向標(biāo)。指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不僅是為了評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效，更重要的是要指導(dǎo)員工的努力方向。因此，如果績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系存在著不合理，那么信息技術(shù)所采集和處理的信息也就不合適，這些信息無(wú)助于績(jī)效管理的實(shí)施，因此信息技術(shù)也難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

第2篇

當(dāng)前，白酒業(yè)同網(wǎng)絡(luò)展開(kāi)深度合作的核心難點(diǎn)，已經(jīng)不在于受眾數(shù)量不龐大、網(wǎng)民層次太低或有效關(guān)注度不夠、使用與消費(fèi)習(xí)慣不成熟以及消費(fèi)水平低下等問(wèn)題，而在于企業(yè)思維上需要突破，也即從電視、平面、戶(hù)外等傳播通路向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變，從舊有的“做營(yíng)銷(xiāo)就是打廣告”的思維定勢(shì)中走出來(lái)，從固步自封的營(yíng)銷(xiāo)認(rèn)知中邁向更為廣闊的營(yíng)銷(xiāo)策略境界。

《白皮書(shū)》指出：目前大多數(shù)白酒企業(yè)都建立了自己的網(wǎng)站，部分開(kāi)通了網(wǎng)上留言、社區(qū)交流及提交需求的功能，并且在品牌網(wǎng)絡(luò)廣告、搜索引擎營(yíng)銷(xiāo)、軟文傳播方面已有如五糧液、茅臺(tái)、古井貢、汾酒、稻花香等公司實(shí)施。但整體而言，白酒企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃與策略限于上述范疇，處于比較初級(jí)的階段。

另?yè)?jù)了解，《白皮書(shū)》對(duì)新聞事件營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)口碑營(yíng)角、動(dòng)漫營(yíng)銷(xiāo)、活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、視頻營(yíng)銷(xiāo)等多種創(chuàng)意營(yíng)銷(xiāo)手段進(jìn)行了充分的闡述，并提出了針對(duì)白酒行業(yè)的解決方案。

第3篇

大會(huì)正式開(kāi)始前，為悼念四川雅安地震不幸遇難者和前不久勞累過(guò)度因病去世的原科華恒盛董事長(zhǎng)陳建平，參會(huì)全體人員集體默哀1分鐘，愿逝者安息。

科華恒盛董事長(zhǎng)兼總裁陳成輝為會(huì)議致辭。致辭中，陳成輝總裁對(duì)不遠(yuǎn)千里參會(huì)的各渠道合作伙伴致以誠(chéng)摯的感謝，感謝他們?cè)谶^(guò)去的一年里對(duì)科華恒盛的鼎力支持。同時(shí)，陳成輝回顧了公司2012年市場(chǎng)業(yè)績(jī)和行業(yè)地位，他表示：“科華恒盛提出深化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，明確了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，展現(xiàn)了科華恒盛美好而遠(yuǎn)大的愿景。公司將面向設(shè)備電力保護(hù)及節(jié)能領(lǐng)域，堅(jiān)持高端定位，深化組織文化建設(shè)，強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，轉(zhuǎn)型技術(shù)服務(wù)，力爭(zhēng)成為國(guó)際一流企業(yè)，也希望科華不斷提升的平臺(tái)，能夠給渠道伙伴提供更好的支撐，實(shí)現(xiàn)共贏的局面。”

在渠道拓展市場(chǎng)的策略分析上，科華恒盛總裁助理、營(yíng)銷(xiāo)中心中國(guó)區(qū)副總經(jīng)理林清民表示，科華恒盛將積極支持渠道伙伴不斷提升，并結(jié)合2012年渠道拓展過(guò)程中的實(shí)際案例，將渠道實(shí)際操作過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)與參會(huì)人員一同分享。林清民表示，2012年科華恒盛渠道拓展部訂單成功突破億元大關(guān)，跨上公司億元拓展部之列，這是科華恒盛渠道發(fā)展史上的一個(gè)里程碑，也是科華恒盛渠道發(fā)展新起點(diǎn)。2013年，科華恒盛將引進(jìn)先進(jìn)的CRM渠道管理系統(tǒng)，在提升渠道效率、規(guī)范市場(chǎng)管理方面進(jìn)一步提升。

最后，科華恒盛對(duì)過(guò)去一年突出貢獻(xiàn)的渠道伙伴進(jìn)行了表彰。其中，杭州齊興百年科技有限公司、太原市商祺百利科技有限公司榮膺科華恒盛2012年年度特別殊榮。會(huì)議期間，陳成輝與科華恒盛董事長(zhǎng)副總裁、營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理林儀，總裁助理林清民會(huì)見(jiàn)了賽迪顧問(wèn)和SP資深專(zhuān)家一行。

陳成輝在交流過(guò)程中表示，中國(guó)的發(fā)展日新月異，雖然在發(fā)展過(guò)程中受到國(guó)際金融危機(jī)帶來(lái)大環(huán)境的困擾，但給科華恒盛在部分行業(yè)的拓展帶來(lái)一定影響，科華恒盛重視渠道建設(shè)，就是支持渠道伙伴充分利用本地優(yōu)勢(shì)資源不斷尋找新的契機(jī)來(lái)提升業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

對(duì)于賽迪顧問(wèn)對(duì)行業(yè)市場(chǎng)的深入調(diào)研，陳成輝表示：“從賽迪顧問(wèn)提供的報(bào)告中我們可以看到國(guó)內(nèi)、國(guó)際UPS市場(chǎng)的年度情況和未來(lái)行業(yè)走向，這對(duì)我們企業(yè)發(fā)展具有權(quán)威借鑒意義。”

期間，與會(huì)代表還參觀了科華恒盛新總部大樓展廳，對(duì)豐富產(chǎn)品線(xiàn)和行業(yè)解決方案有了更深入的了解，尤其是科華恒盛“云動(dòng)力”綠色數(shù)據(jù)中心解決方案和風(fēng)光新能源解決方案引起與會(huì)代表的廣泛關(guān)注。科華恒盛將持續(xù)以不斷豐富的產(chǎn)品線(xiàn)和解決方案支持渠道伙伴共同提升，為二三級(jí)渠道伙伴和終端客戶(hù)提供更為豐富、可靠的高端解決方案，實(shí)現(xiàn)多贏局面。

第4篇

關(guān)鍵詞：MSTP 農(nóng)電接入網(wǎng)

Application of MSTP in rural power access network

Xiang

Wei

(Jiangsu Frontier Electric Power Technology Co.,Ltd, Nanjing 211102, China）Abstract: This article rst discusses the rural power access network needs analysis and the principle of building; then analyzed the current rural power network problems; concludes with MSTP rural power in the access network in the design, with a view to our present in the MSTP Rural Access Network help.

Key words: MSTP; rural power access network

引言

隨著電網(wǎng)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理水平的不斷提高，電力營(yíng)銷(xiāo)管理信息系統(tǒng)已經(jīng)逐步向數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展。部分市（地區(qū)）已經(jīng)結(jié)合相關(guān)工程其進(jìn)行了地區(qū)內(nèi)部的組網(wǎng)建設(shè)，但目前尚未形成統(tǒng)一的、相對(duì)獨(dú)立的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，還有部分地區(qū)由于電路條件的限制沒(méi)有進(jìn)行組網(wǎng)建設(shè)，部分營(yíng)業(yè)站沒(méi)有系統(tǒng)內(nèi)部電話(huà)，這無(wú)疑對(duì)信息技術(shù)和通信網(wǎng)絡(luò)都提出了新的要求。

1. 現(xiàn)狀

（一）地區(qū)級(jí)通信網(wǎng)絡(luò)發(fā)展不平衡

自 2003 年以來(lái),隨著城鄉(xiāng)電網(wǎng)改造建設(shè)工程全面啟動(dòng),地區(qū)電力通信網(wǎng)絡(luò)也發(fā)生了相應(yīng)的變化。目前，全國(guó)大部分地區(qū)隨著聯(lián)通（廣電）網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，相應(yīng)的建設(shè)了部分光通信網(wǎng)。根據(jù)地區(qū)電力網(wǎng)絡(luò)特點(diǎn)，光纜多采用 ADSS 架設(shè)于 110kV 以下電壓等級(jí)的輸配電線(xiàn)路上，網(wǎng)絡(luò)傳輸速率大部分為 155M，不能適應(yīng)當(dāng)前通信業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)帶寬的需求。因此，提高網(wǎng)絡(luò)速率已成為當(dāng)務(wù)之急，

（二）支撐網(wǎng)作用的發(fā)揮有待于傳輸網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)一步完善

隨著通信網(wǎng)路的進(jìn)一步發(fā)展，多種業(yè)務(wù)的應(yīng)用，特別是數(shù)字寬帶網(wǎng)以及同步傳輸網(wǎng)的形成，必須要有一套完整的時(shí)鐘網(wǎng)、網(wǎng)管系統(tǒng)等支撐來(lái)支持，否則難以保證網(wǎng)絡(luò)的安全可靠。為此，只有采用具有統(tǒng)一接口標(biāo)準(zhǔn)的 MSTP 設(shè)備傳輸才能保證全網(wǎng)的 BITS 時(shí)鐘準(zhǔn)確傳至縣級(jí)及獨(dú)立供電所的相關(guān)設(shè)備，進(jìn)而保證全網(wǎng)時(shí)鐘的同步。

（三）電網(wǎng)發(fā)展帶來(lái)的新業(yè)務(wù)需求

近年來(lái)，電網(wǎng)的快速發(fā)展使得多種生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)必須快速、準(zhǔn)確地傳送，因此，建設(shè)多業(yè)務(wù)傳輸平臺(tái)變成農(nóng)電通信網(wǎng)的迫切需要。

2. 定位

農(nóng)電通信網(wǎng)是區(qū)域性的電力通信網(wǎng)絡(luò)，它以傳輸營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為主、輔以傳統(tǒng)的音頻、視頻信號(hào)為傳輸對(duì)象。

縣級(jí)營(yíng)銷(xiāo)中心向上與地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心相連，負(fù)責(zé)將供電、營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總后經(jīng)通信網(wǎng)傳至上級(jí)業(yè)務(wù)分析層設(shè)備；向下，負(fù)責(zé)各營(yíng)業(yè)所或獨(dú)立供電所的相關(guān)業(yè)務(wù)接入。

3. 農(nóng)電接入網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

1）地區(qū)網(wǎng)絡(luò)

地區(qū)網(wǎng)絡(luò)由各縣級(jí)營(yíng)銷(xiāo)中心、地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心組成環(huán)狀網(wǎng)絡(luò)。地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心是環(huán)網(wǎng)的核心節(jié)點(diǎn)，它負(fù)責(zé)公司營(yíng)銷(xiāo)部至各縣級(jí)機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)交換的中繼電路，同時(shí)負(fù)責(zé)與縣級(jí)機(jī)構(gòu)的互連、互通。

2）區(qū)縣接入網(wǎng)絡(luò)（含用戶(hù)的綜合業(yè)務(wù)引入）

區(qū)縣接入網(wǎng)絡(luò)由獨(dú)立供電所、營(yíng)業(yè)所及縣級(jí)營(yíng)銷(xiāo)中心組成。各營(yíng)業(yè)所與縣級(jí)營(yíng)銷(xiāo)中心組成星形網(wǎng)絡(luò)。各營(yíng)業(yè)所之間無(wú)互通需求。

4. 接入方案

電力通信網(wǎng)是為了保證電力系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行而應(yīng)運(yùn)而生的。它同電力系統(tǒng)的安全穩(wěn)定控制系統(tǒng)、調(diào)度自動(dòng)化系統(tǒng)被人們合稱(chēng)為電力系統(tǒng)安全穩(wěn)定運(yùn)行的三大支柱。作為電網(wǎng)運(yùn)行的支撐保護(hù)系統(tǒng)之一，電力通信要求很高的可靠性以保障電網(wǎng)的穩(wěn)定運(yùn)行。根據(jù)國(guó)家電力系統(tǒng)的調(diào)度體系，電力通信網(wǎng)可分為國(guó)家骨干層、省際骨干層（在本論文中稱(chēng)為核心層）、省內(nèi)干線(xiàn)層（在本論文中稱(chēng)為主干光纖網(wǎng)）和地市接入層（包括地區(qū)網(wǎng)絡(luò)和農(nóng)電通信網(wǎng)）。我們現(xiàn)在考慮的是地市接入層的網(wǎng)絡(luò)接入技術(shù)。

目前，主干光纖網(wǎng)絡(luò)與地區(qū)網(wǎng)絡(luò)已基本建好，應(yīng)在此基礎(chǔ)上對(duì)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的傳輸進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，重點(diǎn)在地區(qū)網(wǎng)絡(luò)和農(nóng)電通信網(wǎng)采用綜合業(yè)務(wù)一體化設(shè)計(jì)方案，完成音頻、視頻、多媒體業(yè)務(wù)的綜合傳輸。為此，我們?yōu)殡娏νㄐ旁O(shè)計(jì)了綜合業(yè)務(wù)光網(wǎng)絡(luò)解決方案，根據(jù)多業(yè)務(wù)傳送平臺(tái)（MSTP）的特點(diǎn)與電力系統(tǒng)對(duì)通信的要求我們選擇 MSTP 技術(shù)用于電力傳輸網(wǎng)的接入層面。

5. 結(jié)束語(yǔ)

鑒于多業(yè)務(wù)接入對(duì)傳輸網(wǎng)絡(luò)的壓力，根據(jù)目前農(nóng)電網(wǎng)的技術(shù)發(fā)展水平和電力通信的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以 MSTP 技術(shù)建設(shè)農(nóng)電接入網(wǎng)目前是很好的選擇。因此，農(nóng)電接入網(wǎng)將從整體上向 MSTP 網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)網(wǎng)與數(shù)據(jù)網(wǎng)融合。

參考文獻(xiàn)：

[1]甘朝欽.新一代MSTP技術(shù)及其應(yīng)用[M].電子工業(yè)出版社.2003年9月

[2]魏澎.山西電力主干光纖通信網(wǎng)建設(shè)方案與縱聯(lián)保護(hù)雙光纖通道的實(shí)現(xiàn).電力系統(tǒng)通信[J]，2004年第一期.10-13

[3]韋樂(lè)平．光同步數(shù)字傳送網(wǎng)(修訂本)[M]．北京：人民郵電出版社．1998．

[4]錢(qián)宗鈺等.光接入網(wǎng)技術(shù)及其應(yīng)用[M].北京：人民郵電出版社1998

第5篇

基于現(xiàn)狀,一支具備多年安全行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、深厚的軟件技術(shù)開(kāi)發(fā)功底、技高一籌的安全應(yīng)急實(shí)施服務(wù)能力的團(tuán)隊(duì)才能滿(mǎn)足用戶(hù)需要,并在第一時(shí)間作出判斷,給出合理化建議并確保實(shí)施,才可以逐步完善SOC產(chǎn)品面臨的困惑、懷疑與挑戰(zhàn),達(dá)到廣大用戶(hù)的預(yù)期值。

最近,東軟網(wǎng)絡(luò)安全營(yíng)銷(xiāo)中心正式對(duì)外東軟NetEye安全運(yùn)維平臺(tái)(SOC) V5.0版本。記者了解到,該系統(tǒng)不再單純以安全產(chǎn)品告警作為唯一關(guān)注點(diǎn),而是將監(jiān)控落實(shí)到整體IT資源中的CIA三個(gè)層面上(CIA即信息安全系統(tǒng)的保密性、完整性和可用性)。東軟NetEye SOC V5.0采集引擎可覆蓋IT系統(tǒng)中的安全設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)器系統(tǒng)、應(yīng)用軟件和數(shù)據(jù)庫(kù)的安全事件、異常流量、性能告警、配置變更及故障事件等。

東軟網(wǎng)絡(luò)安全營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理賈彥生介紹,本次東軟的NetEye SOC 1000系列主要希望將東軟之前的面向高端行業(yè)用戶(hù)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)很好地分享給中小企業(yè)用戶(hù),采用模塊化的靈活部署方式,為中小型企業(yè)提供量身定制的SOC解決方案,滿(mǎn)足日漸提升的細(xì)分行業(yè)市場(chǎng)SOC需求。而東軟NetEye SOC4000系列則是將不同高端用戶(hù)需求再次深度挖掘,細(xì)加工之后面向高端用戶(hù)的一款軟件作品。

第6篇

關(guān)鍵詞:Z公司 海外市場(chǎng) 戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)

中圖分類(lèi)號(hào):F274文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)03-275-02

近年來(lái),戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)理論開(kāi)始傳入中國(guó),個(gè)別中國(guó)企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)理論和理念,并在實(shí)踐中大膽運(yùn)用。本文希望從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā),站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度,提出了Z公司戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的總體思路,并以此為中心思想,對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷(xiāo)組織、海外營(yíng)銷(xiāo)渠道、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃等主題進(jìn)行建議,希望能借此提高Z公司對(duì)海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的認(rèn)識(shí)和重視,從而對(duì)提高Z公司全球競(jìng)爭(zhēng)力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江××技術(shù)股份有限公司)創(chuàng)建于1993年,是一家集自動(dòng)化與信息技術(shù)產(chǎn)品的科研開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及工程服務(wù)為一體的國(guó)家級(jí)高科技企業(yè),是首批“國(guó)家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一,獲得國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家規(guī)劃布局內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)和國(guó)家高新軟件園重點(diǎn)骨干企業(yè)等一系列榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。

Z公司以Z大學(xué)先進(jìn)控制研究所、工業(yè)自動(dòng)化國(guó)家工程研究中心、工業(yè)控制技術(shù)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等機(jī)構(gòu)為技術(shù)依托,利用Z大學(xué)多學(xué)科的綜合優(yōu)勢(shì),致力于工業(yè)IT技術(shù)和產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。Z公司已經(jīng)擁有了完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系,主要包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)、WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebField GCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)總線(xiàn)技術(shù)與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP 軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè),以及智能交通、水處理及教育領(lǐng)域等公共事業(yè)部門(mén),已經(jīng)為超過(guò)6000多家來(lái)自中國(guó)及世界各地的用戶(hù)提供從工廠類(lèi)自動(dòng)化到非工廠類(lèi)自動(dòng)化的整體解決方案。

二、Z公司的技術(shù)和產(chǎn)品

工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)中,Z公司作為自動(dòng)化硬件、軟件制造商及自動(dòng)化系統(tǒng)集成商,擁有完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系,并已經(jīng)為超過(guò)6000家來(lái)自中國(guó)及世界各地的過(guò)程行業(yè)用戶(hù)提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)整體解決方案。

目前,Z公司已經(jīng)形成三大類(lèi)五個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品體系,見(jiàn)表1。過(guò)程自動(dòng)化是Z公司的核心業(yè)務(wù),主要產(chǎn)品包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng),WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng),WebField GCS系列控制系統(tǒng),現(xiàn)場(chǎng)總線(xiàn)技術(shù)與產(chǎn)品,ESP-Suite企業(yè)增效解決方案,PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng),以及ERP 軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對(duì)流程工業(yè)的深刻理解,Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動(dòng)化整體解決方案的概念――InPlant(Intelligent-Plant)。據(jù)美國(guó)ARC公司調(diào)查,應(yīng)用流程工業(yè)綜合自動(dòng)化技術(shù)可獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益,產(chǎn)品質(zhì)量提高19.2%、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%。

三、Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)具體舉措

Z公司爭(zhēng)取在3～5年內(nèi)從通過(guò)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)從國(guó)內(nèi)自控行業(yè)的第一梯隊(duì)發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊(duì),為此需要對(duì)公司的品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道構(gòu)建、及營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定等五方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

1.品牌建設(shè)。菲利普?科特勒將品牌所表達(dá)的意義分為六層:屬性、利益、價(jià)值、文化、個(gè)性和使用者,其中品牌最持久的含義是它的價(jià)值、文化和個(gè)性,它們確定了品牌的基礎(chǔ)。因此品牌已逐漸成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)、要素、細(xì)胞和載體,成為企業(yè)乃至一個(gè)國(guó)家或地區(qū)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的象征,誰(shuí)擁有為社會(huì)所公認(rèn)的強(qiáng)勢(shì)品牌,誰(shuí)就擁有市場(chǎng),誰(shuí)就會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在高新技術(shù)市場(chǎng)環(huán)境下,擁有強(qiáng)大的品牌比在傳統(tǒng)消費(fèi)品市場(chǎng)中更為重要。強(qiáng)大的品牌是高新技術(shù)產(chǎn)品高質(zhì)、可靠的象征和標(biāo)志。

根據(jù)多國(guó)調(diào)查顯示,Z公司品牌僅處在全國(guó)知名階段,尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽(yù)度,在世界范圍內(nèi)品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)內(nèi)的跨國(guó)公司。現(xiàn)階段,Z公司的工作重心是產(chǎn)品銷(xiāo)售,銷(xiāo)售部門(mén)是公司的核心業(yè)務(wù)部門(mén),而負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓、廣告宣傳、品牌建設(shè)等活動(dòng)的市場(chǎng)部在公司架構(gòu)中地位不高且結(jié)構(gòu)不完整、功能不完善,這與當(dāng)前一些跨國(guó)企業(yè)紛紛以市場(chǎng)部為中心,其他職能部門(mén)圍繞市場(chǎng)部開(kāi)展工作的做法是相反的。Z公司必須意識(shí)到建設(shè)強(qiáng)勢(shì)品牌是贏得市場(chǎng)和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,是企業(yè)進(jìn)軍全球自控市場(chǎng)第一梯隊(duì)的必經(jīng)之路,也是實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的第一步和有力保障。因此,品牌建設(shè)對(duì)于Z公司拓展海外市場(chǎng)具有緊迫的戰(zhàn)略意義。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場(chǎng)中,發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力往往比國(guó)內(nèi)對(duì)手更為強(qiáng)勁,競(jìng)爭(zhēng)威脅更大。我國(guó)企業(yè)目前整體實(shí)力較弱,同時(shí)在海外市場(chǎng)上普遍處于開(kāi)拓初期,面臨各種障礙,包括目標(biāo)市場(chǎng)中現(xiàn)有企業(yè)的過(guò)激反應(yīng)以及貿(mào)易、資金、技術(shù)方面的壁壘,如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開(kāi)拓市場(chǎng)或相互拆臺(tái)搶奪對(duì)方市場(chǎng),勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。

相反,如果與同行企業(yè)結(jié)成同盟共同開(kāi)拓某個(gè)海外市場(chǎng),實(shí)行技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)渠道、商標(biāo)與品牌等資源的共享,將會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同作用,相應(yīng)降低每一家企業(yè)分?jǐn)偟氖袌?chǎng)開(kāi)拓成本。同時(shí)面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的買(mǎi)方,戰(zhàn)略聯(lián)盟會(huì)使每家企業(yè)的議價(jià)能力加強(qiáng)。因此在全球工控市場(chǎng)已被國(guó)際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實(shí)面前,Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應(yīng)當(dāng)是樹(shù)立合作的競(jìng)爭(zhēng)觀,跟國(guó)內(nèi)外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,通過(guò)利用這些公司的國(guó)外客戶(hù)和渠道優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢(shì)等諸多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),加速公司海外市場(chǎng)的拓展進(jìn)程。

3.組織變革。當(dāng)前,Z公司為開(kāi)拓海外市場(chǎng),已經(jīng)設(shè)立海外部,為適應(yīng)公司戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)需要,Z公司海外部的組織形式應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)變革,變革的路線(xiàn)將是海外部――國(guó)際事業(yè)部――全球營(yíng)銷(xiāo)中心。

海外部。Z公司現(xiàn)已按垂直化管理原則,設(shè)置專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)――海外部。該部門(mén)由部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)員工組成,專(zhuān)業(yè)從事進(jìn)出口業(yè)務(wù),具體負(fù)責(zé)海外營(yíng)銷(xiāo)各種服務(wù),隨著海外市場(chǎng)的擴(kuò)大而發(fā)展。實(shí)踐中,海外部是剛剛開(kāi)展海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的公司必經(jīng)之路,便于集中管理。

國(guó)際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展,Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國(guó)家與當(dāng)?shù)卦谧詣?dòng)化控制領(lǐng)域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系,構(gòu)建了分銷(xiāo)體系,對(duì)各個(gè)地區(qū)、各個(gè)商分別進(jìn)行渠道管理、價(jià)格管理和銷(xiāo)售管理的需要十分迫切,但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應(yīng)Z公司的海外業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程,Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)客觀要求對(duì)海外部的組織形式進(jìn)行變革。Z公司在海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)狀是:在對(duì)某一國(guó)家出口產(chǎn)品的同時(shí),在另一個(gè)國(guó)家建立商制度,而在第三個(gè)國(guó)家設(shè)立辦事處,又在第四個(gè)國(guó)家開(kāi)辦合營(yíng)企業(yè),在第五個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司。這樣,Z公司需要按照事業(yè)部原則,專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)國(guó)際事業(yè)部,專(zhuān)門(mén)處理公司的國(guó)際業(yè)務(wù)活動(dòng)。國(guó)際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)制訂其目標(biāo)和預(yù)算,并負(fù)責(zé)目標(biāo)公司在國(guó)際市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)發(fā)展。國(guó)際事業(yè)部的職能人員包括有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程服務(wù)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、合同管理與進(jìn)出口后勤服務(wù)等方面的專(zhuān)家,他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營(yíng)單位制訂計(jì)劃,并提供服務(wù)。

經(jīng)營(yíng)單位的設(shè)置可按下面三個(gè)原則中的一種或幾種來(lái)考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機(jī)構(gòu),由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務(wù)主管對(duì)主管?chē)?guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這些地區(qū)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)管理承擔(dān)地區(qū)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售人員、商和經(jīng)銷(xiāo)商。經(jīng)營(yíng)單位也可以是按產(chǎn)品大類(lèi)設(shè)置組織機(jī)構(gòu),每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位由一名業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé),主管每個(gè)大類(lèi)產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售。業(yè)務(wù)主管可以向公司職能部門(mén)的地區(qū)專(zhuān)家征詢(xún)有關(guān)各不同地區(qū)的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。最后,經(jīng)營(yíng)單位還可以是一些國(guó)際子公司,每個(gè)子公司由一名經(jīng)理主管,各子公司經(jīng)理向主管?chē)?guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

全球營(yíng)銷(xiāo)中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展,Z公司將成為真正的跨國(guó)公司,公司將在世界范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶(hù)關(guān)系管理,并提供后勤供給保障。此時(shí),Z公司的全球營(yíng)銷(xiāo)職能將游離出來(lái),依托單獨(dú)設(shè)立的全球營(yíng)銷(xiāo)中心進(jìn)行管理,全球營(yíng)銷(xiāo)中心是獨(dú)立的公司法人。全球營(yíng)銷(xiāo)中心總裁對(duì)Z公司最高負(fù)責(zé)人和執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé),下屬區(qū)域經(jīng)理們受過(guò)全球經(jīng)營(yíng)方面的訓(xùn)練。經(jīng)理人員可從其他國(guó)家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價(jià)格最低的地方采購(gòu)。

4.海外渠道構(gòu)建。未來(lái)幾年內(nèi),為了加快海外市場(chǎng)拓展進(jìn)程,根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)思路,Z公司應(yīng)通過(guò)間接出口和直接出口,構(gòu)建海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

間接出口。間接出口是指Z公司利用本國(guó)另一商業(yè)組織,如借助利用國(guó)內(nèi)各大設(shè)計(jì)院、各大成套公司、各大進(jìn)出口公司的項(xiàng)目資源、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入海外市場(chǎng),在這種方式下,銷(xiāo)售方式與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大致相同。間接出口是Z公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場(chǎng)信息了解不充分情況下,交易成本最低、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小的出口貿(mào)易方式。

直接出口。直接出口的主要形式是直接接受?chē)?guó)外公司的訂貨及參加國(guó)外工程投標(biāo),這要求Z公司對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)了解充分,掌握豐富的市場(chǎng)信息。Z公司可以通過(guò)在當(dāng)?shù)亟⑥k事處,甚至創(chuàng)辦合資公司,深入市場(chǎng)調(diào)研,充分挖掘用戶(hù)信息,進(jìn)行直接出口。

Z公司進(jìn)入海外市場(chǎng),與國(guó)外用戶(hù)、官方機(jī)構(gòu)直接、正面接觸的最簡(jiǎn)單、最直接、低風(fēng)險(xiǎn)形式是開(kāi)設(shè)國(guó)外辦事處、代表處,它既可以作為企業(yè)商品與服務(wù)出口的延伸服務(wù)工作,如了解、研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),辦理有關(guān)出口事宜,提供售后服務(wù);也可以作為Z公司推進(jìn)海外市場(chǎng)進(jìn)入的實(shí)質(zhì)性、前瞻性步驟,使Z公司可以通過(guò)了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件,積累在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),為Z公司進(jìn)一步增加對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的投入做準(zhǔn)備。建立辦事處還可以作為Z公司學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者、研究競(jìng)爭(zhēng)者、模仿競(jìng)爭(zhēng)者、監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)者的有效手段。

海外商和經(jīng)銷(xiāo)商。Z公司在本國(guó)自建分銷(xiāo)渠道,對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品選擇、營(yíng)銷(xiāo)方案、市場(chǎng)信息等方面有絕對(duì)的控制權(quán)和知情權(quán),能夠很好的制定和實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。然而在國(guó)外自建分銷(xiāo)渠道,不但資本需求量較大,而且要充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),還要配有高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)人員,渠道維護(hù)成本也相當(dāng)高,同時(shí)又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場(chǎng)進(jìn)入壁壘,與當(dāng)?shù)厣袒蚪?jīng)銷(xiāo)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法。這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標(biāo)市場(chǎng)尋求具有強(qiáng)大營(yíng)銷(xiāo)能力和在市場(chǎng)定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當(dāng)?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷(xiāo)商,將該合作作為進(jìn)入新產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張的手段,因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)Z公司開(kāi)拓海外市場(chǎng)有著舉足輕重的作用。

5.營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定。營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)保持良好的協(xié)調(diào)性,應(yīng)將所有的管理職能都融入到營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定過(guò)程中,將顧客置于計(jì)劃的中心地位,并使企業(yè)的定位策略能夠與目標(biāo)市場(chǎng)相互協(xié)調(diào)。

Z公司較為完善的海外營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃包括定價(jià)、促銷(xiāo)、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和人力資源配置等,將所有的管理職能都融入到營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定過(guò)程中,講求系統(tǒng)化管理,整體配置企業(yè)所有資源,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與統(tǒng)一,不僅僅使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門(mén)的協(xié)調(diào)一致,而且也強(qiáng)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致,共同努力以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)資源整合。

四、結(jié)論分析

本文從戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)角度,結(jié)合Z公司企業(yè)實(shí)際,提出Z公司應(yīng)該充分利用各方面資源,運(yùn)用戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓,保持企業(yè)長(zhǎng)久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文基本觀點(diǎn)總結(jié)如下:

1.傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)圍繞營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品、分銷(xiāo)、價(jià)格、推廣展開(kāi),也就是著名的4P’s營(yíng)銷(xiāo)組合。戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)包括這些策略變量,但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)的范圍。戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)是關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)的一種新思維和實(shí)踐方式,具有目標(biāo)的長(zhǎng)期性、營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動(dòng)的計(jì)劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向性的特征。

2.在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展和WTO背景下,Z公司進(jìn)入了新的發(fā)展時(shí)期,由成長(zhǎng)期向成熟期轉(zhuǎn)變,通過(guò)全球營(yíng)銷(xiāo)向海外市場(chǎng)發(fā)展實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)多元化,成為Z公司的現(xiàn)實(shí)選擇,但由于全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,以及Z公司現(xiàn)階段開(kāi)拓海外市場(chǎng)工作中存在諸多不足,傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)理論已經(jīng)不能完全滿(mǎn)足企業(yè)推進(jìn)出口的客觀需求,國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)理論和方法上理應(yīng)進(jìn)行大膽創(chuàng)新和實(shí)踐應(yīng)用。理論研究表明,戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)正是符合Z公司在WTO框架下適應(yīng)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的國(guó)際先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)理論和方法,因此,Z公司在海外市場(chǎng)拓展中,借鑒和實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)就具有突出的必要性和緊迫性。

3.我國(guó)加入WTO以后,政府更加關(guān)注高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和提高國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,通過(guò)推行一系列政策和措施,加速我國(guó)企業(yè)自主開(kāi)發(fā)高新技術(shù)產(chǎn)品和引進(jìn)消化國(guó)外技術(shù)的進(jìn)程。現(xiàn)行許多中國(guó)高新技術(shù)企業(yè),比如Z公司,通過(guò)多年的發(fā)展,已經(jīng)具備了一定的品牌、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)等比較優(yōu)勢(shì),也有了較為清晰的戰(zhàn)略發(fā)展思路。同時(shí),隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,以戰(zhàn)略眼光來(lái)實(shí)施海外攻略已成大勢(shì)所趨,這為Z公司在海外市場(chǎng)拓展中應(yīng)用戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)打下良好的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ),增強(qiáng)了實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的可行性。

4.研究表明,在企業(yè)發(fā)展到一定階段以后,Z公司將進(jìn)入市場(chǎng)多元化階段,即海外市場(chǎng)拓展階段。在此階段,公司應(yīng)在整合品牌、技術(shù)、服務(wù)等各項(xiàng)資源的基礎(chǔ)上,實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo),具體舉措包括制定新的全球營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、設(shè)計(jì)到位的營(yíng)銷(xiāo)策略、及時(shí)調(diào)整事業(yè)組織結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、完善國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和加強(qiáng)配置人力資源等等。通過(guò)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo),公司將有效調(diào)動(dòng)公司上下各個(gè)部門(mén),提高海外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的深度和廣度,使公司全球營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入全新的發(fā)展局面。

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第7篇

論文摘要:文章從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了z公司戰(zhàn)略營(yíng)悄的總體思路，并以此為中心思想，對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷(xiāo)組織、海外營(yíng)悄梁道、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃等提出建議。

近年來(lái)，戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)理論開(kāi)始傳入中國(guó)，個(gè)別中國(guó)企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)理論和理念，并在實(shí)踐中大膽運(yùn)用。本文希望從Z公司企業(yè)實(shí)際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了Z公司戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的總體思路，并以此為中心思想，對(duì)公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營(yíng)銷(xiāo)組織、海外營(yíng)銷(xiāo)渠道、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃等主題進(jìn)行建議，希望能借此提高Z公司對(duì)海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的認(rèn)識(shí)和重視，從而對(duì)提高Z公司全球競(jìng)爭(zhēng)力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術(shù)股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動(dòng)化與信息技術(shù)產(chǎn)品的科研開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及工程服務(wù)為一體的國(guó)家級(jí)高科技企業(yè)，是首批“國(guó)家863計(jì)劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一，獲得國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家規(guī)劃布局內(nèi)重點(diǎn)軟件企業(yè)和國(guó)家高新軟件園重點(diǎn)骨干企業(yè)等一系列榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。

Z公司以Z大學(xué)先進(jìn)控制研究所、工業(yè)自動(dòng)化國(guó)家工程研究中心、工業(yè)控制技術(shù)國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室等機(jī)構(gòu)為技術(shù)依托，利用Z大學(xué)多學(xué)科的綜合優(yōu)勢(shì)，致力于工業(yè)IT技術(shù)和產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。Z公司已經(jīng)擁有了完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)、WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebField GCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)總線(xiàn)技術(shù)與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè)，以及智能交通、水處理及教育領(lǐng)域等公共事業(yè)部門(mén)，已經(jīng)為超過(guò)6000多家來(lái)自中國(guó)及世界各地的用戶(hù)提供從工廠類(lèi)自動(dòng)化到非工廠類(lèi)自動(dòng)化的整體解決方案。

二、Z公司的技術(shù)和產(chǎn)品

工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)中，Z公司作為自動(dòng)化硬件、軟件制造商及自動(dòng)化系統(tǒng)集成商，擁有完整的過(guò)程自動(dòng)化產(chǎn)品體系，并已經(jīng)為超過(guò)6000家來(lái)自中國(guó)及世界各地的過(guò)程行業(yè)用戶(hù)提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動(dòng)化行業(yè)整體解決方案。

目前，Z公司已經(jīng)形成三大類(lèi)五個(gè)型一號(hào)的產(chǎn)品體系，見(jiàn)表1。過(guò)程自動(dòng)化是Z公司的核心業(yè)務(wù)，主要產(chǎn)品包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)，WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)，WebField GCS系列控制系統(tǒng)，現(xiàn)場(chǎng)總線(xiàn)技術(shù)一與產(chǎn)品，ESP-Suite企業(yè)增效解決方案，PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對(duì)流程工業(yè)的深刻理解，Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動(dòng)化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據(jù)美國(guó)ARC公司調(diào)查，應(yīng)用流程工業(yè)綜合自動(dòng)化技術(shù)可獲得顯著的經(jīng)濟(jì)效益，產(chǎn)品質(zhì)量提高19，2%、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)具體舉措

Z公司爭(zhēng)取在3 —5年內(nèi)從通過(guò)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)從國(guó)內(nèi)自控行業(yè)的第一梯隊(duì)發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊(duì)，為此需要對(duì)公司的品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道構(gòu)建、及營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定等五方面進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

1.品牌建設(shè)。菲利普·科特勒將品牌所表達(dá)的意義分為六層:屬性、利益、價(jià)值、文化、個(gè)性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價(jià)值、文化和個(gè)性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)。因此品牌已逐漸成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)、要素、細(xì)胞和載體，成為企業(yè)乃至一個(gè)國(guó)家或地區(qū)綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的象征，誰(shuí)擁有為社會(huì)所公認(rèn)的強(qiáng)勢(shì)品牌，誰(shuí)就擁有市場(chǎng)，誰(shuí)就會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在高新技術(shù)市場(chǎng)環(huán)境下，擁有強(qiáng)大的品牌比在傳統(tǒng)消費(fèi)品市場(chǎng)中更為重要。強(qiáng)大的品牌是高新技術(shù)產(chǎn)品高質(zhì)、可靠的象征和標(biāo)志

根據(jù)多國(guó)調(diào)查顯示，z公司品牌僅處在全國(guó)知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽(yù)度，在世界范圍內(nèi)品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)內(nèi)的跨國(guó)公司。現(xiàn)階段，z公司的工作重心是產(chǎn)品銷(xiāo)售，銷(xiāo)售部門(mén)是公司的核心業(yè)務(wù)部門(mén)，而負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓、廣告宣傳、品牌建設(shè)等活動(dòng)的市場(chǎng)部在公司架構(gòu)中地位不高且結(jié)構(gòu)不完整、功能不完善，這與當(dāng)前一些跨國(guó)企業(yè)紛紛以市場(chǎng)部為中心，其他職能部門(mén)圍繞市場(chǎng)部開(kāi)展工作的做法是相反的。z公司必須意識(shí)到建設(shè)強(qiáng)勢(shì)品牌是贏得市場(chǎng)和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)進(jìn)軍全球自控市場(chǎng)第一梯隊(duì)的必經(jīng)之路，也是實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)的第一步和有力保障。因此，品牌建設(shè)對(duì)于Z公司拓展海外市場(chǎng)具有緊迫的戰(zhàn)略意義。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場(chǎng)中，發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力往往比國(guó)內(nèi)對(duì)手更為強(qiáng)勁，競(jìng)爭(zhēng)威脅更大。我國(guó)企業(yè)目前整體實(shí)力較弱，同時(shí)在海外市場(chǎng)上普遍處于開(kāi)拓初期，面臨各種障礙，包括目標(biāo)市場(chǎng)中現(xiàn)有企業(yè)的過(guò)激反應(yīng)以及貿(mào)易、資金、技術(shù)方面的壁壘，如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開(kāi)拓市場(chǎng)或相互拆臺(tái)搶奪對(duì)方市場(chǎng)，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。

相反，如果與同行企業(yè)結(jié)成同盟共同開(kāi)拓某個(gè)海外市場(chǎng)，實(shí)行技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)渠道、商標(biāo)與品牌等資源的共享，將會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和協(xié)同作用，相應(yīng)降低每一家企業(yè)分?jǐn)偟氖袌?chǎng)開(kāi)拓成本.同時(shí)面對(duì)實(shí)力強(qiáng)大的買(mǎi)方，戰(zhàn)略聯(lián)盟會(huì)使每家企業(yè)的議價(jià)能力加強(qiáng)。因此在全球工控市場(chǎng)已被國(guó)際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實(shí)面前，Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應(yīng)當(dāng)是樹(shù)立合作的競(jìng)爭(zhēng)觀，跟國(guó)內(nèi)外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)利用這些公司的國(guó)外客戶(hù)和渠道優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)理念優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢(shì)等諸多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加速公司海外市場(chǎng)的拓展進(jìn)程。

3.組織變革。當(dāng)前，Z公司為開(kāi)拓海外市場(chǎng)，已經(jīng)設(shè)立海外部，為適應(yīng)公司戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)需要，Z公司海外部的組織形式應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)變革，變革的路線(xiàn)將是海外部—國(guó)際事業(yè)部—全球營(yíng)銷(xiāo)中心。

海外部。Z公司現(xiàn)已按垂直化管理原則，設(shè)置專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)—海外部。該部門(mén)由部門(mén)經(jīng)理和部門(mén)員工組成，專(zhuān)業(yè)從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)，具體負(fù)責(zé)海外營(yíng)銷(xiāo)各種服務(wù)，隨著海外市場(chǎng)的擴(kuò)大而發(fā)展實(shí)踐中，海外部是剛剛開(kāi)展海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)的公司必經(jīng)之路，便于集中管理。

國(guó)際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國(guó)家與當(dāng)?shù)卦谧詣?dòng)化控制領(lǐng)域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，構(gòu)建了分銷(xiāo)體系，對(duì)各個(gè)地區(qū)、各個(gè)商分別進(jìn)行渠道管理、價(jià)格管理和銷(xiāo)售管理的需要十分迫切，但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應(yīng)Z公司的海外業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程，Z公司海外市場(chǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)客觀要求對(duì)海外部的組織形式進(jìn)行變革。Z公司在海外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)狀是:在對(duì)某一國(guó)家出口產(chǎn)品的同時(shí)，在另一個(gè)國(guó)家建立商制度，而在第三個(gè)國(guó)家設(shè)立辦事處，又在第四個(gè)國(guó)家開(kāi)辦合營(yíng)企業(yè)，在第五個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司。這樣Z公司需要按照事業(yè)部原則，專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)國(guó)際事業(yè)部，專(zhuān)門(mén)處理公司的國(guó)際業(yè)務(wù)活動(dòng)。國(guó)際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)制訂其目標(biāo)和預(yù)算，并負(fù)責(zé)目標(biāo)公司在國(guó)際市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)發(fā)展。國(guó)際事業(yè)部的職能人員包括有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程服務(wù)、財(cái)務(wù)計(jì)劃、合同管理與進(jìn)出口后勤服務(wù)等方面的專(zhuān)家，他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營(yíng)單位制訂計(jì)劃，并提供服務(wù)。

經(jīng)營(yíng)單位的設(shè)置可按下面三個(gè)原則中的一種或幾種來(lái)考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機(jī)構(gòu)，由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務(wù)主管對(duì)主管?chē)?guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這些地區(qū)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)管理承擔(dān)地區(qū)業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售人員、商和經(jīng)銷(xiāo)商。經(jīng)營(yíng)單位也可以是按產(chǎn)品大類(lèi)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)，每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位由一名業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)，主管每個(gè)大類(lèi)產(chǎn)品在海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)主管可以向公司職能部門(mén)的地區(qū)專(zhuān)家征詢(xún)有關(guān)各不同地區(qū)的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。最后，經(jīng)營(yíng)單位還可以是一些國(guó)際子公司，每個(gè)子公司由一名經(jīng)理主管，各子公司經(jīng)理向主管?chē)?guó)際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 全球營(yíng)銷(xiāo)中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展，Z公司將成為真正的跨國(guó)公司，公司將在世界范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶(hù)關(guān)系管理，并提供后勤供給保障。此時(shí)，Z公司的全球營(yíng)銷(xiāo)職能將游離出來(lái)，依托單獨(dú)設(shè)立的全球營(yíng)銷(xiāo)中心進(jìn)行管理，全球營(yíng)銷(xiāo)中心是獨(dú)立的公司法人。全球營(yíng)銷(xiāo)中心總裁對(duì)Z公司最高負(fù)責(zé)人和執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)，下屬區(qū)域經(jīng)理們受過(guò)全球經(jīng)營(yíng)方面的訓(xùn)練。經(jīng)理人員可從其他國(guó)家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價(jià)格最低的地方采購(gòu)。

4.海外渠道構(gòu)建未來(lái)幾年內(nèi)，為了加快海外市場(chǎng)拓展進(jìn)程，根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)思路，Z公司應(yīng)通過(guò)間接出口和直接出口，構(gòu)建海外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國(guó)另一商業(yè)組織，如借助利用國(guó)內(nèi)各大設(shè)計(jì)院、各大成套公司、各大進(jìn)出口公司的項(xiàng)目資源、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入海外市場(chǎng)，在這種方式下，銷(xiāo)售方式與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大致相同間接出口是Z公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場(chǎng)信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小的出口貿(mào)易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受?chē)?guó)外公司的訂貨及參加國(guó)外工程投標(biāo)，這要求Z公司對(duì)海外目標(biāo)市場(chǎng)了解充分，掌握豐富的市場(chǎng)信息Z公司可以通過(guò)在當(dāng)?shù)亟⑥k事處，甚至創(chuàng)辦合資公司，深人市場(chǎng)調(diào)研，充分挖掘用戶(hù)信息，進(jìn)行直接出口。

Z公司進(jìn)人海外市場(chǎng)，與國(guó)外用戶(hù)、官方機(jī)構(gòu)直接、正面接觸的最簡(jiǎn)單、最直接、低風(fēng)險(xiǎn)形式是開(kāi)設(shè)國(guó)外辦事處、代表處，它既可以作為企業(yè)商品與服務(wù)出口的延伸服務(wù)工作，如了解、研究當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，辦理有關(guān)出口事宜，提供售后服務(wù);也可以作為Z公司推進(jìn)海外市場(chǎng)進(jìn)人的實(shí)質(zhì)性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過(guò)了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件，積累在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn).為Z公司進(jìn)一步增加對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的投入做準(zhǔn)備。建立辦事處還可以作為Z公司學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)者、研究競(jìng)爭(zhēng)者、模仿競(jìng)爭(zhēng)者、監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)者的有效手段。

海外商和經(jīng)銷(xiāo)商。Z公司在本國(guó)自建分銷(xiāo)渠道，對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品選擇、營(yíng)銷(xiāo)方案、市場(chǎng)信息等方面有絕對(duì)的控制權(quán)和知情權(quán)，能夠很好的制定和實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略然而在國(guó)外自建分銷(xiāo)渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，還要配有高素質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)人員，渠道維護(hù)成本也相當(dāng)高，同時(shí)又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場(chǎng)進(jìn)人壁壘，與當(dāng)?shù)厣袒蚪?jīng)銷(xiāo)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標(biāo)市場(chǎng)尋求具有強(qiáng)大營(yíng)銷(xiāo)能力和在市場(chǎng)定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當(dāng)?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷(xiāo)商，將該合作作為進(jìn)人新產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張的手段，因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)Z公司開(kāi)拓海外市場(chǎng)有著舉足輕重的作用

5.營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定。營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)保持良好的協(xié)調(diào)性，應(yīng)將所有的管理職能都融入到營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定過(guò)程中，將顧客置于計(jì)劃的中心地位，并使企業(yè)的定位策略能夠與目標(biāo)市場(chǎng)相互協(xié)調(diào)。

Z公司較為完善的海外營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃包括定價(jià)、促銷(xiāo)、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃制定過(guò)程中，講求系統(tǒng)化管理，整體配置企業(yè)所有資源，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，不僅僅使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門(mén)的協(xié)調(diào)一致，而且也強(qiáng)調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，共同努力以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)資源整合。

四、結(jié)論分析

本文從戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)角度，結(jié)合Z公司企業(yè)實(shí)際，提出Z公司應(yīng)該充分利用各方面資源，運(yùn)用戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，保持企業(yè)長(zhǎng)久的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文基本觀點(diǎn)總結(jié)如下:

1傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)圍繞營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品、分銷(xiāo)、價(jià)格、推廣展開(kāi)，也就是著名的4P營(yíng)銷(xiāo)組合。戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)的范圍。戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)是關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)的一種新思維和實(shí)踐方式，具有目標(biāo)的長(zhǎng)期性、營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動(dòng)的計(jì)劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向性的特征。

2.在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展和WTO背景下，Z公司進(jìn)人了新的發(fā)展時(shí)期，由成長(zhǎng)期向成熟期轉(zhuǎn)變，通過(guò)全球營(yíng)銷(xiāo)向海外市場(chǎng)發(fā)展實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)多元化，成為Z公司的現(xiàn)實(shí)選擇，但由于全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，以及Z公司現(xiàn)階段開(kāi)拓海外市場(chǎng)工作中存在諸多不足，傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)理論已經(jīng)不能完全滿(mǎn)足企業(yè)推進(jìn)出口的客觀需求，國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)理論和方法上理應(yīng)進(jìn)行大膽創(chuàng)新和實(shí)踐應(yīng)用。理論研究表明，戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)正是符合Z公司在WTO框架下適應(yīng)全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的國(guó)際先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)理論和方法，因此.Z公司在海外市場(chǎng)拓展中，借鑒和實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)就具有突出的必要性和緊迫性。

第8篇

強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)策略的引導(dǎo)作用

策略是生命線(xiàn)，離開(kāi)了整體營(yíng)銷(xiāo)策略的引導(dǎo)，營(yíng)銷(xiāo)中心就會(huì)失去“策略中心”的位勢(shì)，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系就會(huì)是一盤(pán)散沙，形不成整體策略的引導(dǎo)力量，只能依靠一個(gè)個(gè)的分銷(xiāo)平臺(tái)、一個(gè)個(gè)的業(yè)務(wù)人員去“跑銷(xiāo)售，抓訂單”，充其量只能為企業(yè)提供短期需要的現(xiàn)金流量，而不能為企業(yè)打開(kāi)通向未來(lái)的大門(mén)。

指標(biāo)導(dǎo)向的惡果

諸多國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)就是這樣，營(yíng)銷(xiāo)中心總部往往不具有“策略中心”的地位，不知道整體營(yíng)銷(xiāo)策略是一種“引導(dǎo)力量”，只是對(duì)下屬各銷(xiāo)區(qū)“下指標(biāo)、壓任務(wù)”，驅(qū)使他們努力發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商、尋找銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，可謂銷(xiāo)售指標(biāo)導(dǎo)向，而不是營(yíng)銷(xiāo)策略導(dǎo)向。各個(gè)銷(xiāo)區(qū)失去了整體策略的引導(dǎo)和約束，就像脫韁的野馬，撒開(kāi)了去“找市場(chǎng)，下訂單”，結(jié)果不同銷(xiāo)區(qū)有不同的渠道結(jié)構(gòu)，同一個(gè)銷(xiāo)區(qū)有N多種渠道經(jīng)銷(xiāo)商，形成復(fù)雜的渠道結(jié)構(gòu)和庫(kù)存結(jié)構(gòu)。隨著交易過(guò)程的推進(jìn)、競(jìng)爭(zhēng)加劇、市場(chǎng)逆轉(zhuǎn)，以及產(chǎn)品更新和降價(jià)促銷(xiāo)的頻繁，各銷(xiāo)區(qū)分公司與各渠道經(jīng)銷(xiāo)商之間，形成了復(fù)雜的利益關(guān)系或利益糾紛。

面對(duì)如此復(fù)雜的經(jīng)銷(xiāo)格局，加之分銷(xiāo)效率下降、商業(yè)毛利銳減，營(yíng)銷(xiāo)中心總部自然的選擇就是放棄努力，放棄謀取“策略中心”的地位。這是災(zāi)難性的選擇――各分銷(xiāo)區(qū)域開(kāi)始牽著營(yíng)銷(xiāo)總部的鼻子走，把“產(chǎn)品更新和降價(jià)促銷(xiāo)”當(dāng)做一種資源用于補(bǔ)償或減免經(jīng)銷(xiāo)商的利益損失，包括調(diào)價(jià)損失或舊貨積壓的損失；各分銷(xiāo)區(qū)域不再盯著分銷(xiāo)價(jià)值鏈的整體效率，不再盯著目標(biāo)消費(fèi)群和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，而是盯著下單機(jī)會(huì)，以及如何處理與渠道經(jīng)銷(xiāo)商日益復(fù)雜的利益關(guān)系和利益糾紛，不斷倒逼營(yíng)銷(xiāo)中心總部更新品種、花色和型號(hào)，乃至“產(chǎn)品作秀”。換言之，“產(chǎn)品更新和降價(jià)促銷(xiāo)”不再是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的一個(gè)組成部分，而是分銷(xiāo)平臺(tái)調(diào)節(jié)經(jīng)銷(xiāo)商利益關(guān)系的杠桿，成為緩解經(jīng)銷(xiāo)商的利益糾紛和沖突的手段。

這些企業(yè)的銷(xiāo)售分公司，由此逐漸演變成一個(gè)個(gè)“分銷(xiāo)商”，分公司人員逐漸演變成一個(gè)個(gè)“業(yè)務(wù)員”或“生意人”。隨之而來(lái)的是，分公司與經(jīng)銷(xiāo)商的利益關(guān)系日趨復(fù)雜，各銷(xiāo)區(qū)的庫(kù)存結(jié)構(gòu)日趨混亂且一籌莫展，各種款式的貨品擁塞渠道或充斥門(mén)店，形不成拳頭產(chǎn)品或主推系列，也形不成清晰的價(jià)格體系，極大地影響著產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和策略的表現(xiàn)力，影響著銷(xiāo)售速度，使單品銷(xiāo)量上不去。

一般而言，單品銷(xiāo)量或社會(huì)保有量越大，就越能吸引社會(huì)資源承接維修業(yè)務(wù)。反之，就會(huì)阻礙產(chǎn)品的淘汰或退市，影響產(chǎn)品系列的更新或品牌線(xiàn)的梳理。值得一提的是，外資品牌依靠營(yíng)銷(xiāo)策略職能及其整體策略，使“產(chǎn)品更新”帶來(lái)產(chǎn)品系列的更新、品牌線(xiàn)的升級(jí)、品牌價(jià)值的提升、價(jià)格體系的維護(hù)，很順當(dāng)、很有節(jié)奏感。國(guó)產(chǎn)品牌企業(yè)卻像背上一個(gè)沉重的包袱，“產(chǎn)品更新”的結(jié)果是產(chǎn)品系列臃腫、渠道貨品壅塞、價(jià)格體系混亂和促銷(xiāo)手段失靈。而單品銷(xiāo)量上不去，就會(huì)進(jìn)一步加劇渠道貨品的擁塞，惡化庫(kù)存結(jié)構(gòu)和經(jīng)銷(xiāo)商利益關(guān)系，降低產(chǎn)品的流通速度和盈利能力，陷入惡性循環(huán)，就像當(dāng)年諸多國(guó)產(chǎn)品牌企業(yè)年銷(xiāo)量超過(guò)400萬(wàn)臺(tái)(個(gè)別企業(yè)號(hào)稱(chēng)產(chǎn)銷(xiāo)量過(guò)1000萬(wàn)臺(tái))，凈現(xiàn)金流量卻是負(fù)值，每臺(tái)手機(jī)的利潤(rùn)幾近為零。

發(fā)揮策略引導(dǎo)的作用

擺脫困境的唯一選擇，就是明確營(yíng)銷(xiāo)總部的“策略中心”地位，形成“高層次的營(yíng)銷(xiāo)策略職能”，形成策略的引導(dǎo)力量。

外資手機(jī)品牌的做法是：

第一，提高手機(jī)主板的通用化程度，集中優(yōu)勢(shì)資源，精煉產(chǎn)品系列，突出主力機(jī)型。

第二，依靠產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，配之以大面積的廣告宣傳，吸引渠道經(jīng)銷(xiāo)商和終端消費(fèi)者的眼球。按照2／8法則，篩選20％最優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商或經(jīng)銷(xiāo)渠道，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驅(qū)逐到效率低下的80％渠道通路上去。

第三，在強(qiáng)化分銷(xiāo)管理職能的基礎(chǔ)上，疊加“市場(chǎng)策劃職能”，提高推廣、促銷(xiāo)、助銷(xiāo)、陳列、招貼、導(dǎo)購(gòu)的力度和精度，所謂“終端生動(dòng)化”，迅速飆升單品或主力機(jī)型的銷(xiāo)量，加快產(chǎn)品流通速度，促進(jìn)分銷(xiāo)價(jià)值鏈(主要指中間批發(fā)商和零售渠道商)進(jìn)入良性循環(huán)。

第四，一旦單品突破“盈虧平衡點(diǎn)的銷(xiāo)量”后，等待時(shí)機(jī)，等待下一個(gè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品推廣成功、高端顧客群被新品吸引后，大規(guī)模降價(jià)放量，適時(shí)退市。把停止生產(chǎn)后的剩余散件和物料悉數(shù)甩到手機(jī)市場(chǎng)，吸引各手機(jī)小商戶(hù)攢機(jī)、翻新和維修。

有鑒于此，2003年，某手機(jī)企業(yè)明確營(yíng)銷(xiāo)中心總部為“策略中心”，各分銷(xiāo)區(qū)域?yàn)椤安呗詧?zhí)行單位”，一舉形成營(yíng)銷(xiāo)策略上的引導(dǎo)力量，形成分銷(xiāo)管理上的整體合力，在諸多對(duì)手嚴(yán)重虧損甚至趨向衰亡的情況下，維持盈利增長(zhǎng)的勢(shì)頭，當(dāng)年銷(xiāo)量增長(zhǎng)了70％。

這家手機(jī)企業(yè)的做法是，由營(yíng)銷(xiāo)中心總部牽頭，按照2／8法則，選擇20％優(yōu)秀銷(xiāo)區(qū)作為“營(yíng)銷(xiāo)整體策略審議和執(zhí)行的重點(diǎn)單位”。要求這些銷(xiāo)區(qū)的主管和經(jīng)銷(xiāo)商，按照營(yíng)銷(xiāo)總部擬定的整體營(yíng)銷(xiāo)策略共同審議和決策，包括明確目標(biāo)消費(fèi)群和區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)策略，明確營(yíng)銷(xiāo)規(guī)范和考核標(biāo)準(zhǔn)，確定主推機(jī)型以及新品更新、品牌宣傳、推廣促銷(xiāo)方案等。在此基礎(chǔ)上，各銷(xiāo)區(qū)及經(jīng)銷(xiāo)商承諾目標(biāo)月度銷(xiāo)量和總銷(xiāo)量，以及配套資源的投入，并以計(jì)劃方式對(duì)現(xiàn)有庫(kù)存結(jié)構(gòu)和經(jīng)銷(xiāo)利益關(guān)系作出調(diào)整。同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)中心總部組織各銷(xiāo)區(qū)調(diào)整庫(kù)存結(jié)構(gòu)和規(guī)范經(jīng)銷(xiāo)渠道，強(qiáng)化分銷(xiāo)價(jià)值鏈的管理，并對(duì)重點(diǎn)銷(xiāo)區(qū)的策略執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和動(dòng)態(tài)管理，不斷檢查和糾偏，直至達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

建立營(yíng)銷(xiāo)策略的職能

營(yíng)銷(xiāo)中心的“營(yíng)銷(xiāo)策略職能”部門(mén)，應(yīng)該由專(zhuān)家級(jí)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，或從原來(lái)的“市場(chǎng)研究部”中選拔若干名資深專(zhuān)家構(gòu)成，從事整體營(yíng)銷(xiāo)策略方案和管理規(guī)范研究，為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和管理當(dāng)局提供咨詢(xún)和見(jiàn)解。同時(shí)，為營(yíng)銷(xiāo)中心各部門(mén)和各區(qū)域，設(shè)定方向、目標(biāo)、重點(diǎn)、要領(lǐng)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及提供市場(chǎng)知識(shí)、指導(dǎo)意見(jiàn)、咨詢(xún)服務(wù)和人員培訓(xùn)。具體而言：

第一，營(yíng)銷(xiāo)策略職能及高端策略研究專(zhuān)家首要的職責(zé)，就是圍繞“選擇或開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)、促進(jìn)組織功能強(qiáng)化、深化與客戶(hù)的聯(lián)系”，提煉核心概念或基本命題。比如耐克公司(NIKE)，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家的深入研究，把紛雜的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐高度概括為兩個(gè)基本命題“如何競(jìng)爭(zhēng)”和“在哪里競(jìng)爭(zhēng)”，使?fàn)I銷(xiāo)將士們清楚，公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是沿著這兩條策略路線(xiàn)展開(kāi)的，即所謂“以品牌為導(dǎo)向的整合營(yíng)銷(xiāo)體系”，或稱(chēng)“策略地圖”、“策略指導(dǎo)綱要”，避

免浪費(fèi)、混亂和盲目性，確保各種營(yíng)銷(xiāo)舉措具有內(nèi)在的一致性。究竟“在哪里競(jìng)爭(zhēng)”和“如何競(jìng)爭(zhēng)”，必須由營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家從理論的高度作出回答。偉大的實(shí)踐需要偉大的理論，企業(yè)也一樣，這是德魯克說(shuō)過(guò)的話(huà)。

關(guān)于“在哪里競(jìng)爭(zhēng)”或“企業(yè)要爭(zhēng)奪的目標(biāo)顧客是誰(shuí)”，耐克的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家從企業(yè)的價(jià)值定位或NIKE的愿景入手，進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，從而合乎邏輯地刻畫(huà)出NIKE目標(biāo)顧客群的分類(lèi)、購(gòu)買(mǎi)行為特征、價(jià)值傾向、可能的需求規(guī)模和成長(zhǎng)性；明確產(chǎn)品線(xiàn)發(fā)展方向、產(chǎn)品生命周期管理原則、發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及跨部門(mén)協(xié)同的方向和要點(diǎn)。

關(guān)于“如何競(jìng)爭(zhēng)”或“企業(yè)如何爭(zhēng)奪目標(biāo)顧客”，耐克的專(zhuān)家分析出兩個(gè)子命題“顧客為何買(mǎi)NIKE”和“企業(yè)如何賣(mài)NIKE”，從而弄清楚了NIKE顧客的價(jià)值定位，理解了顧客認(rèn)為有價(jià)值的是什么，以及顧客的訴求點(diǎn)是什么。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)而明確了品牌定位策略，包括創(chuàng)造品牌差異性、尋找品牌基因和形象代言人等；確定了品牌整合傳播策略、渠道策略和價(jià)格策略，以及各項(xiàng)管理政策和規(guī)范，包括經(jīng)銷(xiāo)商的管理和物流管理等，尤其在策略手段、方法和途徑上作出嚴(yán)格而細(xì)致的規(guī)定。比如，明確規(guī)定要在“售前、售中和售后”三個(gè)方面展開(kāi)品牌的傳播，以及適用的手段、方法和策略，用以指導(dǎo)和約束營(yíng)銷(xiāo)中心各部門(mén)、各銷(xiāo)區(qū)的營(yíng)銷(xiāo)行為、策略舉措和資源配置。

第二，依據(jù)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)理論和策略地圖，制定管理規(guī)范和衡量標(biāo)準(zhǔn)，包括品牌管理綱要、渠道分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)、客戶(hù)選擇標(biāo)準(zhǔn)、分銷(xiāo)管理制度和政策、推廣和促銷(xiāo)的原則和規(guī)范等；以此指導(dǎo)和檢查各銷(xiāo)區(qū)和各部門(mén)的行為和結(jié)果，包括考核和評(píng)價(jià)分銷(xiāo)管理工作和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作；尤其是約束市場(chǎng)策劃職能部門(mén)的行為，包括推廣和促銷(xiāo)活動(dòng)。為“分銷(xiāo)管理職能”和“市場(chǎng)策劃職能”奠定對(duì)立統(tǒng)一的基礎(chǔ)，使“產(chǎn)品知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)”或“短期銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期市場(chǎng)基礎(chǔ)”有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，就要立即分析原因，形成系統(tǒng)解決方案，報(bào)告營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理，及時(shí)組織力量糾偏或調(diào)整策略方案。

順便指出，上述這兩項(xiàng)職能活動(dòng)的開(kāi)支要通過(guò)企業(yè)的財(cái)政預(yù)算解決，以保持概念開(kāi)發(fā)和策略研究的獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性、整體性和長(zhǎng)期性。

第三，圍繞整體營(yíng)銷(xiāo)策略的落實(shí)和市場(chǎng)知識(shí)的導(dǎo)入，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系內(nèi)部提供專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和咨詢(xún)服務(wù)，幫助各部門(mén)、各銷(xiāo)區(qū)培訓(xùn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的專(zhuān)業(yè)人才，研究和策劃具體的策略實(shí)施方案，以及推廣和促銷(xiāo)活動(dòng)方案。各部門(mén)、各分銷(xiāo)區(qū)域可以根據(jù)實(shí)際需要，或邀請(qǐng)外部咨詢(xún)公司，或邀請(qǐng)營(yíng)銷(xiāo)中心策略職能部門(mén)及專(zhuān)家，提供培訓(xùn)和咨詢(xún)服務(wù)，并支付相應(yīng)的費(fèi)用。按照德魯克的說(shuō)法，專(zhuān)家級(jí)人才是社會(huì)公共資源，營(yíng)銷(xiāo)中心總部完全可以像外部管理咨詢(xún)公司那樣，以更為靈活和開(kāi)放的方式，在營(yíng)銷(xiāo)策略職能部門(mén)中集聚社會(huì)力量，集聚高層次策略研究和概念開(kāi)發(fā)的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

理順營(yíng)銷(xiāo)體系的結(jié)構(gòu)

營(yíng)銷(xiāo)中心總部的整體營(yíng)銷(xiāo)策略和管理規(guī)范，必須通過(guò)區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)轉(zhuǎn)化為執(zhí)行方案，并使專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)策劃方案融合到具體的執(zhí)行方案中去，轉(zhuǎn)化為分銷(xiāo)管理平臺(tái)的行動(dòng)，轉(zhuǎn)化為整體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)必須在“有組織的分銷(xiāo)管理”基礎(chǔ)上，制定一攬子營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行方案。所以，理順營(yíng)銷(xiāo)體系的基本命題，就是建立區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，并使“分銷(xiāo)業(yè)務(wù)平臺(tái)”轉(zhuǎn)化為“分銷(xiāo)管理平臺(tái)”，使“高層次營(yíng)銷(xiāo)策略職能”、“專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)策劃職能”和“區(qū)域化分銷(xiāo)管理職能”之間的職能結(jié)構(gòu)關(guān)系清晰起來(lái)。

建立區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)

可口可樂(lè)公司經(jīng)過(guò)10余年的努力，建立了遍布中國(guó)的裝瓶廠和物流體系，以及大規(guī)模的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系。實(shí)際上，可口可樂(lè)公司做的事情并不多，也并不難，中國(guó)任何一個(gè)企業(yè)“營(yíng)銷(xiāo)中心總部”都能做到，也都應(yīng)該做到――按照“生產(chǎn)、分配、交換和消費(fèi)”的社會(huì)再生產(chǎn)循環(huán)，弄清楚每一瓶可口可樂(lè)究竟可以通過(guò)哪些渠道，到達(dá)哪些終端門(mén)店，賣(mài)給哪些消費(fèi)者，據(jù)此，完成對(duì)中國(guó)日用消費(fèi)品渠道的規(guī)劃，弄清楚產(chǎn)品分銷(xiāo)通路和覆蓋方式，即通過(guò)三條“公共渠道資源”，對(duì)57種、29類(lèi)和9大類(lèi)零售終端進(jìn)行全覆蓋，包括通過(guò)現(xiàn)代零售渠道覆蓋各地的超市、便利店、賣(mài)場(chǎng)和社區(qū)店；通過(guò)傳統(tǒng)零售渠道覆蓋食雜店、傳統(tǒng)食品店、售貨亭；通過(guò)中間批發(fā)渠道覆蓋其他娛樂(lè)、休閑、交通、運(yùn)輸、住宿、教育、工作場(chǎng)所、內(nèi)部公關(guān)、項(xiàng)目采購(gòu)等。進(jìn)而，劃分生產(chǎn)和銷(xiāo)售責(zé)任區(qū)域，規(guī)劃裝瓶廠和物流體系的布局，以及制定相應(yīng)的政策和管理規(guī)范等。

一般而言，營(yíng)銷(xiāo)中心總部不應(yīng)該做太多、太雜的事情，只能保留與整體戰(zhàn)略決策相關(guān)的“營(yíng)銷(xiāo)策略職能部門(mén)”或“營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)”、“新產(chǎn)品概念開(kāi)發(fā)部門(mén)”、“市場(chǎng)調(diào)研部門(mén)”，以及保留“公關(guān)部門(mén)”和“廣告部門(mén)”，而把市場(chǎng)策劃職能部門(mén)和分銷(xiāo)管理部門(mén)下放到區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)上去，同價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程直接結(jié)合，同經(jīng)濟(jì)成果或銷(xiāo)售績(jī)效直接掛鉤，與“市場(chǎng)策劃和分銷(xiāo)管理”的水平分離相對(duì)應(yīng)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)“營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)術(shù)”的垂直分離。

可口可樂(lè)公司的經(jīng)驗(yàn)表明，這種“垂直分離”是可行的。在可口可樂(lè)公司的營(yíng)銷(xiāo)體系中，太古、嘉里、中糧等瓶裝商，不是單純的貿(mào)易公司或大經(jīng)銷(xiāo)商，而是三大區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)。可口可樂(lè)公司依靠這三大區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，在全國(guó)范圍內(nèi)分兵把口，覆蓋指定的市場(chǎng)責(zé)任區(qū)域。太古、嘉里、中糧或區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)設(shè)“市場(chǎng)部”，制定具體的營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行方案及其管理規(guī)范，展開(kāi)有組織的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)；促進(jìn)重點(diǎn)客戶(hù)(KA)部和銷(xiāo)售部，以及下屬各裝瓶廠的市場(chǎng)部、KA部和銷(xiāo)售部展開(kāi)協(xié)同，提高分銷(xiāo)管理能力和客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量；以管理和服務(wù)帶動(dòng)銷(xiāo)售，提高業(yè)績(jī)。所謂“一切圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)，一切圍繞營(yíng)銷(xiāo)干”。

豐田汽車(chē)銷(xiāo)售總公司的經(jīng)驗(yàn)也表明，這種“垂直分離”是有效的。豐田汽車(chē)銷(xiāo)售總公司實(shí)際上是一個(gè)“營(yíng)銷(xiāo)中心總部”，下屬的“銷(xiāo)售分公司”原本都是一個(gè)個(gè)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商，加盟豐田公司以后，成為豐田營(yíng)銷(xiāo)體系的一個(gè)個(gè)“區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)”，承擔(dān)區(qū)域市場(chǎng)的主體責(zé)任。這些銷(xiāo)售分公司是區(qū)域市場(chǎng)的組織者和管理者，按豐田銷(xiāo)售總公司的營(yíng)銷(xiāo)策略和管理規(guī)范行事。具體而言，就是制定區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)劃和投資規(guī)劃，發(fā)展4s門(mén)店網(wǎng)絡(luò)和配件供應(yīng)體系，謀求區(qū)域市場(chǎng)的市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)地位；組建培訓(xùn)和督導(dǎo)隊(duì)伍，指導(dǎo)和約束4s門(mén)店不斷改善經(jīng)營(yíng)管理，提高服務(wù)能力；制定系統(tǒng)的策略方案，整合資源，促進(jìn)各4s門(mén)店不斷深化與顧客的聯(lián)系，維持盈利性增長(zhǎng)的勢(shì)頭。豐田公司依靠并維持這種營(yíng)銷(xiāo)體系結(jié)構(gòu)長(zhǎng)達(dá)30年時(shí)間，逐漸從1949年瀕臨倒閉的狀態(tài)走出來(lái)，成為世界級(jí)企業(yè)。

紅塔集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)中心，從2004年起，明確4個(gè)營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)和下屬33個(gè)銷(xiāo)區(qū)的第一責(zé)任者為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理(紅塔集團(tuán)稱(chēng)“市務(wù)經(jīng)理”)，而不是“銷(xiāo)售經(jīng)理”或“業(yè)務(wù)經(jīng)理”，責(zé)成營(yíng)銷(xiāo)大

區(qū)及下屬各銷(xiāo)區(qū)，以品牌建設(shè)帶動(dòng)產(chǎn)品銷(xiāo)量恢復(fù)性增長(zhǎng)，并按總部的品牌定位、推廣策略和推廣路徑的總體方案，結(jié)合銷(xiāo)區(qū)特點(diǎn)，制定具體的實(shí)施方案和計(jì)劃，展開(kāi)有組織的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和品牌建設(shè)。僅僅3年時(shí)間，紅塔山品牌銷(xiāo)量從30萬(wàn)大箱迅速增長(zhǎng)到100萬(wàn)大箱。

轉(zhuǎn)變銷(xiāo)售業(yè)務(wù)平臺(tái)

理順營(yíng)銷(xiāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就是構(gòu)建“分銷(xiāo)管理職能體系”，促進(jìn)各區(qū)域“銷(xiāo)售業(yè)務(wù)平臺(tái)”向“分銷(xiāo)管理平臺(tái)”轉(zhuǎn)變同時(shí)，促進(jìn)“銷(xiāo)售業(yè)務(wù)經(jīng)理”向“分銷(xiāo)管理經(jīng)理”轉(zhuǎn)變，促進(jìn)“銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員”向“客戶(hù)顧問(wèn)”轉(zhuǎn)變。

一般而言，企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)初期，只能派人到各地去建立“銷(xiāo)售業(yè)務(wù)平臺(tái)”，招募銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員去找中間批發(fā)商下訂單，并依靠中間商服務(wù)于零售商或終端門(mén)店。與此相聯(lián)系，市場(chǎng)策劃活動(dòng)也處于分散狀態(tài)，圍繞著“召開(kāi)訂貨會(huì)議、簽訂銷(xiāo)售合同、促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售”展開(kāi)，即所謂“先沖量，后整理”。隨著市場(chǎng)逐漸做起來(lái)，企業(yè)度過(guò)了艱難的生存期，就應(yīng)該建立分銷(xiāo)管理職能體系，把分散的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員整合起來(lái)，從事“分銷(xiāo)價(jià)值鏈”(主要是指中間批發(fā)商或零售商)的管理工作，從事客戶(hù)或商家的整體服務(wù)工作。

作為一個(gè)產(chǎn)品的“供應(yīng)商”，最不經(jīng)濟(jì)的行為就是搭建銷(xiāo)售業(yè)務(wù)平臺(tái)，組織銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員從事商品交易，使自己成為一級(jí)中間商。任何企業(yè)或供應(yīng)商都應(yīng)該成立客戶(hù)管理職能部門(mén)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的“分銷(xiāo)管理規(guī)范”和“分銷(xiāo)管理模式”，以及對(duì)零售商的終端門(mén)店或賣(mài)場(chǎng)提供支持和幫助，提高促銷(xiāo)、陳列和導(dǎo)購(gòu)活動(dòng)的“生動(dòng)化”或提高產(chǎn)品的終端表現(xiàn)力；都應(yīng)該學(xué)會(huì)對(duì)“分銷(xiāo)價(jià)值鏈”的管理，依靠分銷(xiāo)管理能力，提高產(chǎn)品“通過(guò)流通，抵達(dá)終端，進(jìn)入消費(fèi)”的速度或通過(guò)能力。

可口可樂(lè)公司就是這樣，20世紀(jì)90年代中期后，制定“重點(diǎn)客戶(hù)管理規(guī)范”，促進(jìn)太古、嘉里、中糧及下屬裝瓶廠成立KA部，跨過(guò)中間批發(fā)商，對(duì)沃爾瑪、家樂(lè)福這類(lèi)現(xiàn)代零售商直接服務(wù)和交易；2000年后，可口可樂(lè)總部進(jìn)一步成立了KA聯(lián)合服務(wù)部門(mén)，或稱(chēng)“中國(guó)客戶(hù)管理組(CCMG)”，更好地協(xié)調(diào)各裝瓶廠的KA客戶(hù)管理體系，從而建立健全了面向重點(diǎn)客戶(hù)的“KA管理職能體系”。

太古、嘉里、中糧總部作為區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，設(shè)KA部負(fù)責(zé)“發(fā)展重點(diǎn)客戶(hù)”和“終端的生動(dòng)化”，依靠整體服務(wù)能力和服務(wù)質(zhì)量，從總體上滿(mǎn)足客戶(hù)的要求，直接完成與全國(guó)性客戶(hù)或地方性客戶(hù)總部的交易，并一攬子對(duì)客戶(hù)各終端門(mén)店的“生動(dòng)化”作出承諾。KA部的主管稱(chēng)客戶(hù)經(jīng)理(Manager)，下設(shè)客戶(hù)服務(wù)人員(Service)、客戶(hù)運(yùn)作人員(Operation)和終端生動(dòng)化執(zhí)行人員(Merchandiser)。區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)的KA部直接服務(wù)于全國(guó)性大客戶(hù)，裝瓶廠KA部服務(wù)于地區(qū)大客戶(hù)，以及負(fù)責(zé)責(zé)任區(qū)域現(xiàn)代零售終端的生動(dòng)化工作。

這樣做，有利于把分散的“銷(xiāo)售業(yè)務(wù)”整合起來(lái)，并與市場(chǎng)部的策劃能力對(duì)接，構(gòu)成區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)整體方案的一個(gè)不可分割的組成部分，并使“銷(xiāo)售業(yè)績(jī)”成為“市場(chǎng)部”和“KA部”有效協(xié)同的一個(gè)檢驗(yàn)指標(biāo)，成為“市場(chǎng)策劃職能”及其“生動(dòng)化方案”有效性的一個(gè)檢驗(yàn)指標(biāo)，成為“客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量”或“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”的一種整體回報(bào)，而不是銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員個(gè)人提取獎(jiǎng)金或傭金的依據(jù)。值得強(qiáng)調(diào)的是，這樣做有利于在區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)上，建立“市場(chǎng)策劃職能”和“分銷(xiāo)管理職能”兩者“對(duì)立統(tǒng)一”的基礎(chǔ)，這是很多企業(yè)倍感困擾的事情。

提煉分銷(xiāo)管理模式

寶潔公司和可口可樂(lè)公司，從一開(kāi)始就懂得要開(kāi)發(fā)分銷(xiāo)管理模式，這是西方人的思維方式或做事方式，在管理上稱(chēng)作“整分合原理”。西方人相信，任何一個(gè)完整的體系，都是可以分解的，分解成基本單元，然后去粗取精、去偽存真，開(kāi)發(fā)出核心構(gòu)件，最后依據(jù)核心構(gòu)件重構(gòu)或合成基本功能模塊。這在可口可樂(lè)稱(chēng)為“儲(chǔ)運(yùn)101(RSC101)項(xiàng)目”，在寶潔稱(chēng)為“IDS分銷(xiāo)管理模式”。

寶潔和可口可樂(lè)公司強(qiáng)大的分銷(xiāo)體系，實(shí)際上是建立在極為“簡(jiǎn)練、規(guī)范和可復(fù)制”的分銷(xiāo)管理模式上的，如同宏偉的建筑物是建立在單調(diào)的核心構(gòu)件或磚瓦之上的。對(duì)這些跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程，就是復(fù)制分銷(xiāo)管理模式的過(guò)程，從一個(gè)銷(xiāo)區(qū)到另一個(gè)銷(xiāo)區(qū)，從一種通路到另一種通路。沒(méi)有這些“管理規(guī)范和管理模式”，分銷(xiāo)管理職能部門(mén)就難以維持分銷(xiāo)價(jià)值鏈的有序、高效和統(tǒng)一，甚至難以理順整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系，構(gòu)建區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)，開(kāi)展有組織的營(yíng)銷(xiāo)。

分銷(xiāo)管理規(guī)范和模式并不復(fù)雜，但需要系統(tǒng)研究，不斷提煉。可口可樂(lè)公司的“儲(chǔ)運(yùn)101(RSC101)項(xiàng)目”發(fā)端于20世紀(jì)初，由三部分構(gòu)成，即合作伙伴的資格認(rèn)定，合作互利關(guān)系的建立，以及相應(yīng)的管理規(guī)范和程序。具體而言，首先，裝瓶廠的銷(xiāo)售部要按管理規(guī)程選擇中間批發(fā)商或稱(chēng)合作伙伴。總部明確規(guī)定“101合作伙伴(Partnership101)”的資格，即能夠遵循可口可樂(lè)的管理規(guī)范，有長(zhǎng)期發(fā)展頭腦和業(yè)務(wù)規(guī)劃，注重共同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和有效益的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。其次，明確“101合作伙伴”對(duì)零售網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋范圍、分銷(xiāo)目標(biāo)任務(wù)、倉(cāng)庫(kù)管理和送貨服務(wù)，同時(shí)明確裝瓶廠對(duì)合作伙伴的服務(wù)和支持，包括物流、信息、終端生動(dòng)化和獎(jiǎng)勵(lì)政策等事項(xiàng)。最后，建立裝瓶廠銷(xiāo)售部門(mén)及其下屬分銷(xiāo)管理平臺(tái)，配置101項(xiàng)目管理人員，圍繞合作伙伴的運(yùn)行或雙方簽署的合作協(xié)議進(jìn)行管理，包括物流信息管理、表單流程管理和績(jī)效管理等。

第9篇

4月9日，微軟簽約上海寶信，后者成為微軟在中國(guó)的第6個(gè)全球戰(zhàn)略合作伙伴。微軟在中國(guó)推進(jìn)的合作計(jì)劃讓國(guó)內(nèi)軟件廠商感受到了壓力。

而微軟商務(wù)管理解決方案的成型更讓這種壓力變成威脅，競(jìng)爭(zhēng)與合作都擺在面前，國(guó)內(nèi)的軟件廠商如何應(yīng)對(duì)？

最近微軟的全球戰(zhàn)略合作伙伴計(jì)劃進(jìn)展迅速，雖然大部分是技術(shù)、人才等領(lǐng)域的合作，但對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)潛在的威脅不容忽視。“本土廠商遲早要面對(duì)IBM、微軟等這些國(guó)際廠商的挑戰(zhàn)。”浪潮集團(tuán)高級(jí)副總裁王興山表示。目前，挑戰(zhàn)聚焦在MBS上。

用友、浪潮、金蝶，這些靠財(cái)務(wù)軟件起家的中國(guó)ERP“地頭蛇”也許很難預(yù)估自己未來(lái)的地位。在目前這種同國(guó)外廠商競(jìng)爭(zhēng)和合作并存的情況下，國(guó)內(nèi)的廠商應(yīng)該如何發(fā)展才能保住地頭蛇的位置？

MBS帶來(lái)的威脅

最近的應(yīng)用軟件市場(chǎng)很熱鬧。3月8日，微軟在中國(guó)簽下了第5家“全球戰(zhàn)略合作伙伴”――浙大網(wǎng)新；次日，用友宣布攜手IBM開(kāi)拓全球市場(chǎng)；11日，“2007年新中大軟件聯(lián)盟體大會(huì)”圓滿(mǎn)落幕；31日，為了把浪潮的兩個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品――服務(wù)器和ERP的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，浪潮公布了一項(xiàng)重大調(diào)整――深層次回收子公司運(yùn)營(yíng)權(quán)力，將服務(wù)器與ERP兩大產(chǎn)業(yè)的中間職能部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一整編。4月9日，寶信成為微軟第6個(gè)全球戰(zhàn)略合作伙伴。

各個(gè)廠商動(dòng)作連連，不過(guò)調(diào)整源自對(duì)國(guó)內(nèi)ERP市場(chǎng)不斷增大的趨勢(shì)。2006年，中國(guó)ERP市場(chǎng)增長(zhǎng)率達(dá)到19.5%。“每年用友新增的企業(yè)客戶(hù)超過(guò)5萬(wàn)家。”用友軟件副總裁鄭雨林表示。而賽迪顧問(wèn)的數(shù)據(jù)顯示，2006年，浪潮ERP實(shí)現(xiàn)了51%的快速增長(zhǎng)。

這樣的形勢(shì)，國(guó)外公司自然希望分得一杯羹，從微軟加快簽約全球戰(zhàn)略合作伙伴的步伐就可以看出端倪。雖然其重點(diǎn)是推廣.NET平臺(tái)，似乎并不會(huì)給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)威脅，“但微軟可以以此拓展他們?cè)贓RP市場(chǎng)的行業(yè)滲透力。”賽迪顧問(wèn)軟件產(chǎn)業(yè)研究中心總經(jīng)理牟淑慧說(shuō)。“不論是微軟，還是我們這些同微軟合作的公司都有著同樣的目的，就是抓住用戶(hù)群。”新中大營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理包江山對(duì)記者說(shuō)，“而用戶(hù)，也是微軟向大家伸出合作的雙手的最真實(shí)的原因。”

但是，在微軟帶來(lái)的這些隱性威脅之后，還存在一個(gè)更明顯的對(duì)手――MBS(微軟商務(wù)管理解決方案)。雖然目前MBS在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，但它的設(shè)計(jì)理念和靈活性、適用性，甚至是國(guó)際化的功能都令人感受到威脅。微軟MBS部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)與策略副總裁Tami Reller甚至預(yù)言，到2008年全球商務(wù)應(yīng)用軟件市場(chǎng)的一半以上(約350億美元)，將被微軟及其合作伙伴所占有。

“我們的合作是基于浪潮ERP、電子政務(wù)、軟件外包等相關(guān)業(yè)務(wù)。雖然是合作伙伴，但是在MBS這部分，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)也是挑戰(zhàn)和壓力。”王興山說(shuō)，“雖然微軟跟六家國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略合作的時(shí)候只有創(chuàng)智涉及到MBS，但毫無(wú)疑問(wèn)，雙方的合作對(duì)于微軟未來(lái)大力推展MBS是有幫助的。”

芒刺在背的合作

“在很多國(guó)內(nèi)廠商看來(lái)，MBS帶來(lái)的威脅是非常大的。所以有的廠商會(huì)選擇減少同微軟的合作。”一位不愿意透露姓名的分析師對(duì)記者說(shuō)。

這一點(diǎn)在之前用友與IBM的攜手中似乎就可以看出端倪。用友副總裁鄭雨林曾經(jīng)明確表示：“我們與微軟是競(jìng)和的關(guān)系，而跟IBM則是完全互補(bǔ)。所以在很多領(lǐng)域我們更傾向與IBM合作。”其實(shí)，用友曾一度采取微軟的.NET系統(tǒng)開(kāi)發(fā)ERP軟件，但當(dāng)微軟親自進(jìn)軍企業(yè)級(jí)應(yīng)用領(lǐng)域時(shí)，用友就在高端市場(chǎng)采取了IBM的Websphere，還將IBM倡導(dǎo)的SOA嵌入到最新的解決方案中。而IBM早在1999年就發(fā)誓不進(jìn)入應(yīng)用軟件市場(chǎng)。

國(guó)內(nèi)唯一一個(gè)同MBS合作的是創(chuàng)智。“創(chuàng)智不會(huì)再投入管理軟件ERP平臺(tái)的研發(fā)，而會(huì)與MBS的平臺(tái)技術(shù)相對(duì)接，加強(qiáng)行業(yè)的研發(fā)。”創(chuàng)智集團(tuán)總裁、創(chuàng)智科技董事長(zhǎng)丁亮說(shuō)，“創(chuàng)智做服務(wù)要像航空公司而不是制造波音747。”

但更多的國(guó)內(nèi)廠商既打算制造波音747，又打算同微軟深入合作。“我們不會(huì)因?yàn)橥④浭歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就放棄在技術(shù)等方面的合作。微軟未來(lái)可能是狼，但是我們?cè)诨鶎蛹夹g(shù)方面是無(wú)法繞過(guò)微軟的。這是我們處在產(chǎn)業(yè)鏈的下游決定的。”王興山表示。

“和微軟合作是必須的，他們對(duì)未來(lái)技術(shù)把握的方向很精準(zhǔn)。從全球信息技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，微軟的技術(shù)是超前的，沒(méi)有另外一家公司可以和微軟抗衡。”新中大營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理包江山說(shuō)。

積力之舉無(wú)不勝，眾智之為無(wú)不成

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，未來(lái)的格局會(huì)怎樣？

在王興山看來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該選擇一種揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略。因?yàn)槲磥?lái)的市場(chǎng)中，國(guó)內(nèi)外企業(yè)共生已經(jīng)成為必然，“以中石化為例，以前他們的財(cái)務(wù)軟件全部是浪潮的。后來(lái)他們?cè)趪?guó)際化的過(guò)程中選擇了SAP。但中石化沒(méi)有完全放棄浪潮，在集團(tuán)資金管理以及很多單位和部門(mén)，依然采用浪潮的軟件。我覺(jué)得共存是未來(lái)發(fā)展的一個(gè)方向。”