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第1篇

1.基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理的基本內(nèi)涵內(nèi)部控制與風(fēng)險管理是基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系對立統(tǒng)一的兩面，其基本內(nèi)涵為：以集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，將風(fēng)險管理和內(nèi)部控制納入統(tǒng)一的一體化管理框架。首先，以風(fēng)險為導(dǎo)向，在“全面風(fēng)險管理”層次上對內(nèi)部控制進行思考與定位，在全面評估風(fēng)險的基礎(chǔ)上，分析、設(shè)計、構(gòu)建“風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系”；然后，以內(nèi)部控制為平臺，通過內(nèi)部控制活動，在集團企業(yè)的風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管控風(fēng)險，最終將風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。總之，基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理，通過內(nèi)部控制為全面風(fēng)險管理找到著力點和切入點，能夠有效避免風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的分離，防止風(fēng)險管理流于形式，以促進全面風(fēng)險管理機制在集團企業(yè)內(nèi)部有效運轉(zhuǎn)。

2.基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容根據(jù)coso《企業(yè)風(fēng)險管理－整合框架》[2]，財政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的基本要求，國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的基本內(nèi)容為依據(jù)，參考《上海證卷交易所上市公司內(nèi)部控制指引》、香港聯(lián)交所的《公司管治常規(guī)法則》、英美等國家的管治守的基本要求，立足集團企業(yè)的實際情況，以集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，構(gòu)建以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的全面風(fēng)險管理的體系，主要內(nèi)容包括：全面風(fēng)險管理目標(biāo)、風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系、風(fēng)險管控、風(fēng)險管理考評、風(fēng)險管理報告與風(fēng)險預(yù)警六個方面。在實際操作過程中，基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理的主要內(nèi)容一般通過編制《基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理手冊》來體現(xiàn)，以其作為集團企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作的操作性文件。

二、基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理的運行機制

以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的全面風(fēng)險管理的運行機制主要包括設(shè)立全面風(fēng)險管理目標(biāo)、構(gòu)建風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系、實施風(fēng)險管控、開展全面風(fēng)險管理考評、明確全面風(fēng)險管理預(yù)警體系和建立全面風(fēng)險管理報告體系等。

1.設(shè)立全面風(fēng)險管理目標(biāo)基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理應(yīng)該始終圍繞支持集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而開展工作，使風(fēng)險管控與集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，并將風(fēng)險控制在集團企業(yè)可承受的范圍內(nèi)，為確保集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保障，以實現(xiàn)“最大限度的企業(yè)價值”。因此，需要在集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，設(shè)立全面風(fēng)險管理目標(biāo)。第一，進行集團企業(yè)環(huán)境分析。采用“SWOT”和“PEST”分析法，全面分析集團企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，并形成環(huán)境分析報告。第二，制定集團企業(yè)風(fēng)險管理方針。基于環(huán)境分析報告，制定集團企業(yè)對各種重大風(fēng)險和重要風(fēng)險領(lǐng)域的風(fēng)險管理方針。第三，設(shè)定集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為了保證集團企業(yè)建立科學(xué)、合理戰(zhàn)略目標(biāo)，將集團企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險管理有機結(jié)合起來，將風(fēng)險偏好與集團企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。在集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定過程中，需要充分考量各種風(fēng)險的影響，使集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險管理方針相吻合，保證集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與其風(fēng)險偏好相一致，確保集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險管理方針與價值創(chuàng)造相一致。因此，在制定集團企業(yè)戰(zhàn)略時，一方面使集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略符合既定的風(fēng)險管理方針，另一方面，通過風(fēng)險管理為促進集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保障。第四，制定集團企業(yè)運營目標(biāo)。以集團企業(yè)風(fēng)險管理方針和戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，設(shè)定運營目標(biāo)，據(jù)此確定三年或五年滾動經(jīng)營計劃。在運營目標(biāo)的設(shè)定和經(jīng)營計劃編制過程中，要充分考量各種運營風(fēng)險，并使運營目標(biāo)、經(jīng)營計劃與風(fēng)險管理方針和戰(zhàn)略目標(biāo)相容。第五，建立集團企業(yè)全面風(fēng)險管理目標(biāo)體系。根據(jù)運營目標(biāo)，制定集團企業(yè)全面風(fēng)險管理總目標(biāo)以及分子公司、各部門和業(yè)務(wù)單位的具體風(fēng)險管理目標(biāo)，形成集團企業(yè)全面風(fēng)險管理目標(biāo)體系。

2.構(gòu)建風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系內(nèi)部控制要以風(fēng)險為導(dǎo)向，分析、設(shè)計和實施內(nèi)部控制活動，旨在全面降低和管控集團企業(yè)風(fēng)險。（1）開展內(nèi)部控制現(xiàn)狀診斷評價以集團企業(yè)全面風(fēng)險管理目標(biāo)體系為指導(dǎo)，以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》為依據(jù)，以“行業(yè)最佳實踐”為標(biāo)桿，從“內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險管理、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督”五個方面，采用問卷調(diào)查、訪談、制度審核、流程測試等方法，了解集團企業(yè)業(yè)務(wù)運作、經(jīng)營管理現(xiàn)狀，分析評估內(nèi)部控制事項是否符合相關(guān)的內(nèi)部控制要求，是否符合集團企業(yè)制定的全面風(fēng)險管理方針，診斷內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)，評價內(nèi)控有效性[3]。通過以上診斷以及評價，揭示風(fēng)險管理的主要問題，確定基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)的重點。例如，2013年，JZ能源集團按照上述診斷評價方法，對“投資、融資、擔(dān)保、銷售、采購”五個重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，共設(shè)置了446個檢查點，全面剖析經(jīng)營管理及內(nèi)部控制現(xiàn)狀，查找不足。通過內(nèi)部控制現(xiàn)狀診斷評價發(fā)現(xiàn)五個重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的總體完善度為64.57%，屬于中等；檢查點的執(zhí)行有效率為85.20%，結(jié)果良好；制度的總體合規(guī)率為75.78%，屬于中等。由此可知，其內(nèi)部控制還存在缺陷，需要強化內(nèi)部控制體系建設(shè)和提升內(nèi)部控制執(zhí)行力。（2）建立風(fēng)險識別分類框架結(jié)合集團企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營與管理現(xiàn)狀、實際業(yè)務(wù)板塊特點、外部環(huán)境以及內(nèi)部條件，運用訪談、研討、資料研究、發(fā)放調(diào)查問卷、審閱所有重要的管理制度以及制度與流程相結(jié)合的形式，建立風(fēng)險識別分類框架，規(guī)范風(fēng)險描述語言，統(tǒng)一對風(fēng)險的認識和理解，并明確各類風(fēng)險的責(zé)任管理部門。例如，2013年JZ能源集團按照上述方法，從“戰(zhàn)略、法律、運營、財務(wù)、市場、投資”方面建立了風(fēng)險識別分類框架，見圖1。（3）進行風(fēng)險辨識根據(jù)風(fēng)險識別分類框架，對各類風(fēng)險進行分類細化，辨識出集團企業(yè)需要關(guān)注的風(fēng)險事件，形成集團企業(yè)風(fēng)險事件庫，找出各風(fēng)險的關(guān)鍵影響因素，揭示風(fēng)險發(fā)生的內(nèi)外部原因、暴露狀態(tài)以及潛在的不利后果，明確各項風(fēng)險管控的關(guān)鍵責(zé)任部門與個人，對接集團企業(yè)的有關(guān)業(yè)務(wù)流程、管理流程和制度，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、管理流程的風(fēng)險事項。例如，JZ能源集團企業(yè)根據(jù)上述風(fēng)險辨識流程與方法，初步建立了包含137條風(fēng)險事件的風(fēng)險事件庫，形成了集團企業(yè)總部層面風(fēng)險庫，涵蓋了集團企業(yè)內(nèi)外部的主要風(fēng)險表現(xiàn)。總部層面風(fēng)險庫的一級風(fēng)險目錄6個，分別為“戰(zhàn)略風(fēng)險、投資風(fēng)險、市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險”。一級風(fēng)險目錄下又分為39個二級風(fēng)險子類別，其中戰(zhàn)略類風(fēng)險8個，風(fēng)險事件18條；市場類風(fēng)險7個，事件36條；財務(wù)類風(fēng)險7個，風(fēng)險事件21條；運營類風(fēng)險8個；風(fēng)險事件20條，法律類風(fēng)險5個，風(fēng)險事件33條；投資類風(fēng)險3個，風(fēng)險事件9條。該集團企業(yè)風(fēng)險整體分類框架見圖1。（4）進行風(fēng)險評估針對辨識出的風(fēng)險事件，從風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險發(fā)生對戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營管理目標(biāo)的影響程度兩個緯度進行風(fēng)險評估，確定其風(fēng)險水平，找出面臨的重大風(fēng)險、重要風(fēng)險、中等風(fēng)險和低風(fēng)險，確定各項風(fēng)險的重要性排序和管控重點，繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖。據(jù)此，JZ能源集團通過風(fēng)險評估，明確了2013年的重大風(fēng)險和重要風(fēng)險—9個重大風(fēng)險和3個重要風(fēng)險。9個重大風(fēng)險分別為：戰(zhàn)略類—資源獲取風(fēng)險、分子公司管控風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)政策風(fēng)險；市場類—銷售管理風(fēng)險、采購風(fēng)險；財務(wù)類—融資風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險；運營類—安全管理風(fēng)險；投資類—產(chǎn)（股）權(quán)類投資風(fēng)險。3個重要風(fēng)險分別為：投資類—固定資產(chǎn)投資風(fēng)險；運營類—環(huán)境保護風(fēng)險、信息系統(tǒng)風(fēng)險。JZ能源集團企業(yè)2013年重大、重要風(fēng)險見圖2。（5）制定風(fēng)險管控策略根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，制定集團企業(yè)總部層面的風(fēng)險管控策略，明確每一類（項）重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度。一般來說，重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好是集團企業(yè)愿意承擔(dān)風(fēng)險的重大決策，應(yīng)該由董事會決定。風(fēng)險承受度就是集團企業(yè)風(fēng)險偏好的邊界，即能夠承擔(dān)的風(fēng)險水平。例如，2013年SH能源集團確定：安全管理風(fēng)險偏好為：不能發(fā)生鐵路顛覆、電力事故、瓦斯爆炸，港口淤泥等任何安全事故，確保安全運行；安全管理風(fēng)險的風(fēng)險承受度為：力爭達到原煤生產(chǎn)百萬噸零死亡率的目標(biāo)，力爭安全生產(chǎn)創(chuàng)出歷史最好水平。（6）構(gòu)建風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制環(huán)境風(fēng)險導(dǎo)向的控制環(huán)境包括全面風(fēng)險管理組織體系、全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)、全面風(fēng)險管理文化和全面風(fēng)險管理制度體系。通過建立完善的風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制環(huán)境，塑造全面風(fēng)險管理文化，進而培養(yǎng)員工的全面風(fēng)險意識，形成人崗匹配、授權(quán)有度、運行有序、監(jiān)控到位的內(nèi)控環(huán)境。第一，建立權(quán)責(zé)清晰的全面風(fēng)險管理組織體系。全面風(fēng)險管理組織體系是有效實施全面風(fēng)險管理的組織保障。主要包括規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門和法律事務(wù)部門以及其他職能部門、業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)及其職責(zé)。通過合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和職能安排，將全面風(fēng)險管理責(zé)任落實到每個部門和崗位，明確界定每個部門和崗位的職責(zé)并進行有效地傳達溝通。JZ能源集團的全面風(fēng)險管理組織體系見圖3。第二，搭建暢通的全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系必須設(shè)置全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，以便建立起順暢的內(nèi)外部風(fēng)險信息傳遞與溝通機制，將風(fēng)險管理相關(guān)的所有資訊集成到全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)中，使相關(guān)個人、部門能及時獲得履行風(fēng)險管理相關(guān)職責(zé)所需的資訊。主要包括風(fēng)險數(shù)據(jù)信息的采集、存儲、加工、統(tǒng)計、評估、圖譜分析、監(jiān)控、預(yù)警、應(yīng)對等功能。第三，塑造先進的全面風(fēng)險管理文化。全面風(fēng)險管理文化是風(fēng)險管理的世界觀與方法論，是基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的靈魂。因此，必須以塑造先進的全面風(fēng)險管理文化為先導(dǎo)。把全面風(fēng)險管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)和全面風(fēng)險管理的全過程，建立具有風(fēng)險意識的企業(yè)文化，統(tǒng)一風(fēng)險語言，培育員工的風(fēng)險意識，營造風(fēng)險管理氛圍，使風(fēng)險管理理念貫穿于從戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定到日常運營的各項活動中，固化在員工的行為之中。第四，建立執(zhí)行有力的風(fēng)險管理制度體系。鼓勵大家藐視各種規(guī)章制度是安然破產(chǎn)倒閉的重要原因之一。有效的全面風(fēng)險管控必須建立完善的執(zhí)行有力的制度體系，以此來規(guī)范每一個員工的行為。全面風(fēng)險管理制度體系就是要在集團企業(yè)的各項管理制度中嵌入風(fēng)險管控的制度條文。這些制度主要包括公司治理、戰(zhàn)略計劃、技術(shù)管理、財務(wù)管理、采購管理、物資管理、人力資源、法律管理、安全環(huán)保、行政管理、銷售管理、內(nèi)部控制、信息技術(shù)和工程管理等制度。

3.實施風(fēng)險管控主要從以下幾個方面實施風(fēng)險管控：一是梳理集團企業(yè)的重要業(yè)務(wù)流程、管理流程，進行流程描述，分析流程所涉及的主要風(fēng)險點和潛在的隱患，同時確定各種風(fēng)險涉及的責(zé)任部門與崗位。例如JZ能源集團風(fēng)險管理涉及的責(zé)任部門，見圖4。二是確定重要業(yè)務(wù)流程、管理流程的關(guān)鍵控制點，針對關(guān)鍵控制點，明確風(fēng)險控制工具、控制方法、控制程序與措施、控制活動及其檢驗方法。三是編制《集團企業(yè)崗位風(fēng)險管控手冊》，明確每個崗位的風(fēng)險管理職責(zé)和權(quán)限等，促進全面風(fēng)險管理機制在集團企業(yè)內(nèi)部得到有效實施，切實強化日常風(fēng)險管理，使全面風(fēng)險管理真正落到實處。

4.開展全面風(fēng)險管理考評人們只會做你考評的事情，不會做你提倡的事情。要有效地執(zhí)行基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系，需要制定《集團全面風(fēng)險管理工作考評辦法》，明確考評的組織機構(gòu)、范圍對象、內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)、方法程序，對集團企業(yè)各個層面的重大和重要風(fēng)險事項及管理流程、業(yè)務(wù)流程的管控效果進行考評，評價其有效性[5]。如果考評結(jié)果不滿足所確定的全面風(fēng)險管理目標(biāo)，要按照PDCA循環(huán)及時檢討內(nèi)部控制體系，分析風(fēng)險管控缺陷，并對全面風(fēng)險管理體系加以完善和改進，開始新一輪以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的全面風(fēng)險管理循環(huán)，還需要考察全面風(fēng)險管理目標(biāo)的合理性，以不斷完善集團企業(yè)全面風(fēng)險管理。

5.建立全面風(fēng)險管理預(yù)警體系要有效地執(zhí)行基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系，要制定《集團風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警工作指引》，建立風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)體系，制定風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警應(yīng)對策略，利用全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，通過連續(xù)觀測各項預(yù)警指標(biāo)，將數(shù)據(jù)導(dǎo)入預(yù)警模型，計算其綜合風(fēng)險分值，并獲取相應(yīng)的預(yù)警信號。按照一定的風(fēng)險轉(zhuǎn)換矩陣，綜合判斷各種風(fēng)險預(yù)警等級，分別給出正常、藍色、橙色和紅色預(yù)警信號。例如，2013年JZ能源集團全面風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)體系，具體如表1所示。

6.建立全面風(fēng)險管理報告體系全面風(fēng)險管理報告體系是集團企業(yè)利益相關(guān)者之間實現(xiàn)風(fēng)險信息充分溝通的有效保障，健全的基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系，必須建立規(guī)范的風(fēng)險管理報告體系，全面風(fēng)險管理報告體系的核心就是要根據(jù)利益相關(guān)者的信息需求，建立滿足風(fēng)險管理目標(biāo)要求的風(fēng)險管理工作報告機制，包括風(fēng)險管理工作匯報的內(nèi)容、形式及程序、報告負責(zé)人、報告周期、覆蓋范圍、報告內(nèi)容、形式、程序及報告分送名單等。全面風(fēng)險管理報告體系不僅包括風(fēng)險管理流程中應(yīng)形成的各種類型的風(fēng)險管理報告及其內(nèi)容要求，還要建立這些報告如何在集團企業(yè)利益相關(guān)者之間、風(fēng)險管理各職能機構(gòu)之間傳遞的風(fēng)險管理報告機制。

第2篇

集權(quán)式財務(wù)管理是指財務(wù)管理的決策權(quán)集中于集團總部，下屬醫(yī)院的資金籌集、資金運用、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由集團統(tǒng)一管理。集團將信息技術(shù)與先進的管理理念有機融合，把整個集團的會計核算和監(jiān)督、財務(wù)管理、政策支持等融為一體，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算制度，通過財務(wù)人員的集中統(tǒng)一管理等實現(xiàn)集中監(jiān)督控制，以提高整個集團的財務(wù)管理水平，實現(xiàn)醫(yī)院集團價值的最大化。

二、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點及缺陷

1、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點。（1）有利于醫(yī)院集團制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策，更有效地貫徹執(zhí)行國家的財經(jīng)法規(guī)，避免政策差異造成的不公平或資源浪費，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限資源，實現(xiàn)財務(wù)資源整合和優(yōu)化配置，實現(xiàn)財務(wù)管理的專業(yè)化、規(guī)范化，更有利于實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)。（3）充分利用集團的資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，保證資金來源。同時利用集團財務(wù)專家的作用，降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。（4）有利于集團加強對下屬醫(yī)院的調(diào)控，規(guī)范經(jīng)營行為，優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，取得規(guī)模效益，實現(xiàn)集團價值最大化。

2、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的缺陷。（1）財務(wù)決策權(quán)高度集中于集團總部，下屬醫(yī)院沒有財務(wù)自，不利于調(diào)動下屬醫(yī)院的積極性和主動性。（2）集團下屬醫(yī)院靈活性差，對出現(xiàn)的問題不能做出及時反應(yīng)，依賴于集團總部的決策，容易導(dǎo)致下屬醫(yī)院財務(wù)的不作為。而集團總部如果不深入調(diào)查研究，很容易脫離實際，造成決策失誤，以及對財權(quán)的誤用。

三、醫(yī)院集團如何進行集權(quán)式財務(wù)管理

1、建立健全醫(yī)院集團組織機構(gòu)，是進行集權(quán)式財務(wù)管理的前提。集團要進行集權(quán)式財務(wù)管理，首先要有組織機構(gòu)上的保證。對此，一種可行的辦法是在集團總部下分設(shè)各類專職部門，如醫(yī)院事務(wù)部、財務(wù)會計部、審計部等采取兼職制度，吸收集團醫(yī)院的負責(zé)人或其授權(quán)代表為成員，由集團主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任。集團財務(wù)集中管理的財務(wù)部門一般應(yīng)包括集團財務(wù)會計總部、各會計核算機構(gòu)、成員醫(yī)院財務(wù)機構(gòu)(或財務(wù)人員)。

2、制定集團統(tǒng)一的會計政策、會計制度，建立標(biāo)準(zhǔn)的報表體系。集團各醫(yī)院雖然可進行單獨的會計核算，但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、核算標(biāo)準(zhǔn)等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制，這是做好集團財務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，也是集團并賬的前提。

3、建立集中的、與業(yè)務(wù)一體化的財務(wù)信息管理系統(tǒng)。這是實現(xiàn)高效財務(wù)管理的必要手段，能夠保證財務(wù)信息傳遞的及時性、真實性。依托網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，合理的規(guī)劃集團財務(wù)集中核算的框架、內(nèi)容、流程，對下屬醫(yī)院的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟信息都從經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集，做到醫(yī)院集團的財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準(zhǔn)確、完整、有效，從而實現(xiàn)對下屬各單位財務(wù)核算的進行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權(quán)限允許的范圍內(nèi)利用自己設(shè)計的控制標(biāo)準(zhǔn)對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行實時控制。

4、實現(xiàn)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是在對醫(yī)院集團未來各項經(jīng)濟活動進行預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，集戰(zhàn)略、系統(tǒng)、控制理念為一體的管理模式。它通過對資金、需求、信息的整合，使決策數(shù)據(jù)化，合理配置資源，協(xié)調(diào)所屬各單位、各部門之間的經(jīng)營活動，實現(xiàn)集團的發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算制度完備是醫(yī)院集團醫(yī)療經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是醫(yī)院進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。

5、資產(chǎn)集中管理。（1）統(tǒng)一資金管理。資金是醫(yī)院集團正常運行的保證，集團總部掌握了資金，也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權(quán)。統(tǒng)一管理資金應(yīng)從編制資金計劃開始，到對資金的籌集、使用過程的實時監(jiān)控，及對資金效用的評價，以達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的。統(tǒng)一資金管理，主要表現(xiàn)為：資金在集團內(nèi)部的統(tǒng)一調(diào)配，對外籌資的統(tǒng)一管理，對外投資的統(tǒng)一管理。

（2）統(tǒng)一固定資產(chǎn)管理。固定資產(chǎn)是醫(yī)院集團資產(chǎn)的重要組成項目，在資產(chǎn)總額中占絕對比重，它是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學(xué)等各類活動必不可少的物質(zhì)基礎(chǔ)，是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的重要資源。醫(yī)院固定資產(chǎn)種類多、分布廣、價值差別大、使用部門散，因此醫(yī)院集團應(yīng)建立固定資產(chǎn)綜合監(jiān)管機構(gòu)，實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、綜合監(jiān)管、歸口管理、分級負責(zé)、責(zé)任到人”的管理原則，設(shè)立固定資產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)資產(chǎn)管理辦公室，對下屬醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)進行管理監(jiān)控。主要包括：購置前的可行性論證、招標(biāo)及采購過程的監(jiān)督、入庫、保管、使用、調(diào)配、報廢等全過程的管理。要建立定期的財產(chǎn)核對制度，做到賬賬相符、賬實相符，保證資產(chǎn)的安全完整。

6、全面成本核算。醫(yī)院集團要實現(xiàn)效益最大化，應(yīng)引入成本機制，全面成本管理法是進行成本核算的較好選擇。全面成本管理，一方面可根據(jù)定額成本或標(biāo)準(zhǔn)成本以及成本權(quán)重對人、財、物的消耗實現(xiàn)控制，達到盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化增量資產(chǎn)的目的。另一方面，它是提高內(nèi)部資源配置效率的有效手段，對于建立成本核算組織和管理網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范收入費用項目和收支范圍，建立成本考核指標(biāo)體系，開展成本效益分析具有較強的促進作用。在全面成本核算的基礎(chǔ)上，可積極創(chuàng)造條件開展項目成本核算和單病種成本核算，為醫(yī)院集團構(gòu)建成本和價格競爭優(yōu)勢提供支持。

7、提高財務(wù)人員素質(zhì)。要想充分發(fā)揮會計工作在衛(wèi)生經(jīng)濟建設(shè)中的職能作用，就必須對財務(wù)人員的綜合能力提出更高的要求。因此，醫(yī)院集團財務(wù)人員必須不斷提高自身素質(zhì)，包括政治思想素質(zhì)、理論素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強財務(wù)法規(guī)和財會管理、計算機等知識的學(xué)習(xí)，加強財務(wù)人員的再教育，有效地提高財務(wù)人員的專業(yè)水平。財務(wù)人員在不斷更新專業(yè)知識的同時，還要不斷學(xué)習(xí)與財務(wù)有關(guān)的其他學(xué)科的知識，不僅僅要做一個“核算型”人才，而應(yīng)做一個知識面廣，具有創(chuàng)新能力的復(fù)合型人才。

四、醫(yī)院集團進行集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)注意的問題

1、轉(zhuǎn)變觀念。由單一醫(yī)院發(fā)展成為一個醫(yī)院集團，其管理模式要隨之調(diào)整，人員的觀念也要隨之轉(zhuǎn)變，尤其是實行集權(quán)式的財務(wù)管理，從集團決策層到全體財務(wù)人員，均需要在觀念上有個大的轉(zhuǎn)變。財務(wù)人員要務(wù)必轉(zhuǎn)變單一醫(yī)院的傳統(tǒng)性、習(xí)慣性做法的觀念，以適應(yīng)集團化管理的需要。

2、做好財務(wù)集中核算過渡的銜接工作。醫(yī)院集團進行集權(quán)式財務(wù)管理是管理創(chuàng)新。舊的醫(yī)院財務(wù)軟件在總部和下屬醫(yī)院之間存在斷層，總部不能了解下屬醫(yī)院的經(jīng)營情況。建立財務(wù)集中管理系統(tǒng)，重要的是引進規(guī)范化工作標(biāo)準(zhǔn)和與經(jīng)濟信息化快速發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)工作新方式，保證財務(wù)核算真實完整，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)、無縫銜接、信息共享，使財務(wù)核算的全過程都處于有效地監(jiān)督之下，以達到管理效益的最大化。

3、一定程度的分權(quán)。醫(yī)院集團進行集權(quán)式財務(wù)管理，并不是要絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)，以便保護下屬醫(yī)院的積極性、能動性，讓整個醫(yī)院集團既有秩序，又有活力。

【參考文獻】

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[2]梅文君：加強醫(yī)院財務(wù)管理的有效途徑[J]．財會通訊（理財版），2007（10）．

第3篇

一、目前電視新聞的尷尬處境

電視臺設(shè)立新聞節(jié)目，本意都是做本地黨委、政府的"宣傳中心"和"政令的主渠道"，所以新聞部是電視臺歷史最長、人數(shù)最多、投入最大的宣傳部門。但我國不像西方國家那樣存在不同的黨派利益，各臺都是圍繞中心工作搞時政報道，不可能有多大區(qū)別，競爭越激烈，節(jié)目越趨同。以同處一城的"上視"（STV）和"東視"（OTV）的主檔新聞為例，有論者認為，它們之間的競爭產(chǎn)生了"壓力下走向單一"的結(jié)果。條數(shù)都不太多，均以本埠新聞為主；報道內(nèi)容主要是事件型的"硬新聞"，報道方式常用口播導(dǎo)語加采訪錄像等。特別是新聞的重合度較高，頭條、二條高達83．3％和80％，3一10條多在60％以上。（張克旭《電視新聞節(jié)目趨同化的分析--上視與東視新聞節(jié)目比較》載《電視研究》7／2000）。這種趨同的結(jié)果顯然背離了競爭的本意。

在我國，新聞類節(jié)目和文藝類節(jié)目并稱兩大基本節(jié)目，雖然新聞在電視節(jié)目構(gòu)成中所占的比重一直偏小，但占據(jù)著最好的時段，這在過去不失為一種平衡。現(xiàn)在，地方臺越來越倚重電視劇，江浙滬許多電視臺已將主檔新聞提前到18：30播出，讓出《新聞聯(lián)播》后面的最好的時段給電視劇。《中國電視報》對各省衛(wèi)視的新聞節(jié)目也是不預(yù)報的，它只關(guān)注各臺的電視劇，這都反映了業(yè)內(nèi)和觀眾對待新聞和娛樂節(jié)目的不同態(tài)度。

二、辦好電視新聞爭奪媒體市場

現(xiàn)在，省市級的媒體市場呈割裂狀態(tài)。報紙的市場在新聞，電視臺的市場在電視劇，雙方幾乎不交手。2000年初進行的"電波集團化研究"，訪問了北京、上海、廣東等地150多名媒介經(jīng)營主管，同時也向全國省市級無線電視、有線電視及廣播電臺的經(jīng)營臺長發(fā)放了長達16頁的"關(guān)于廣電媒介經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的問卷調(diào)查"，百分之百的受訪者都回答感受到市場競爭的壓力。關(guān)于壓力的來源，回答最多的是"來自同行"，其次才是報紙（黃升民《2001廣電競爭新版圖》載《國際廣告》5／2001）。這一方面說明了電視業(yè)競爭的激烈，也說明了媒體市場的割裂。成立廣電集團，應(yīng)該可以理順電視業(yè)的內(nèi)部關(guān)系，使我們能在電視劇已占領(lǐng)娛樂市場的情況下，辦好新聞節(jié)目，與報紙展開媒體競爭。報紙的市場份額僅次于電視，為第二大，我們與報紙的爭奪將是擴張型的競爭。

三大媒體中，報紙的新聞做得最好。雖然近年來報業(yè)的廣告經(jīng)營額一直低于電視業(yè)，但電視業(yè)能超過報業(yè)，主要靠中央電視臺。以1999年為例，中央電視臺當(dāng)年廣告營業(yè)額達47億元，占電視業(yè)的近1／3。如果除去它，電視業(yè)與報業(yè)相比甚至還略遜一籌。當(dāng)年中國媒介廣告經(jīng)營單位前10強中只有4家電視臺，而報紙有6家；當(dāng)年有30家報紙的廣告營業(yè)額過億元，而過億元的電視臺，連中央電視臺在內(nèi)只有19家（《現(xiàn)代廣告》7／2000），報紙以新聞?wù)碱I(lǐng)市場的做法，值得我們研究。

南京地區(qū)的報紙，《揚子晚報》一家獨秀，在全國報業(yè)中也名列前茅。從揚子晚報，我們可以發(fā)現(xiàn)，報紙新聞的優(yōu)勢至少有三個。

第一，信息量大而全。這是報紙新聞最基本的優(yōu)勢。以2000年6月27日的《揚子晚報》為例，它的新聞（含簡訊）A、B兩版合計約180條，而同期本地各家電視臺每天的主檔新聞一般不超過20條。這種數(shù)量上的差別，最簡單的意義是：一份報紙就可以滿足讀者基本的新聞需求，而任何一個電視頻道提供的新聞都是殘缺不全的。

第二，視野廣闊。《揚子晚報》是一家省級報紙，但它決不是"省內(nèi)報紙"，這幾年的衛(wèi)星發(fā)射、世界杯、奧運會都有自己的特派記者到場，重大事件的獨家報道成為它在新聞競爭中的優(yōu)勢。而省市電視臺的新聞往往以本地消息為主，畫地為牢，視野狹小。

第三，分版編排。現(xiàn)在的報紙?zhí)幚硇侣劦姆绞绞?類聚"，分版分得很精細。《揚子晚報》的A版除了頭版"要聞"，還有南京新聞、上海新聞、焦點新聞、國際新聞、體育新聞6類；B版有江蘇新聞、文化新聞、證券新聞、都市生活新聞、晚報新聞網(wǎng)、熒屏導(dǎo)看等7類。分版既方便了讀者的閱讀，又有利于市場的競爭，任何一個版，只要是讀者的興趣點，就會成為市場上的賣點。分版編排還可以保證常態(tài)報道與熱點報道的均衡。2000年，《揚子晚報》為"歐洲杯"、"六藝節(jié)"、"全國書市"等熱點事件出專版。相形之下，電視新聞還是大呼隆的編排方式，重大事件發(fā)生時，常常是大事把本地報道沖得稀里嘩啦，靈活性明顯趕不上報紙。

三、建立多元化的電視新聞節(jié)目體系

與報紙爭奪新聞市場，我們首先要改變觀念。前些年廣州電視臺提出了"大新聞"的觀點，"將廣州電視新聞辦成一個包括本地新聞、國內(nèi)重大時政、社會新聞和重大國際新聞的新聞總匯，最大限度地滿足廣州大都市及珠江三角地區(qū)受眾對新聞信息的需求"，據(jù)稱傳播效果因此得到飛躍性的提高，不僅成為廣州電視臺的主打節(jié)目，而且成為廣州及珠江三角地區(qū)電視新聞類節(jié)目中的主要收視品種（袁東亮葉青《淺談電視新聞的管理--廣州電視新聞工作思考）載《南方電視學(xué)刊》4／1999）。

這就是對"宣傳中心"觀念的一種修正。現(xiàn)在，觀眾的需求已經(jīng)多元化，適應(yīng)觀眾的需求，北京、上海、沈陽、大連等地已經(jīng)出現(xiàn)了體育、影視、生活、信息等多種專業(yè)頻道，有的地方甚至出現(xiàn)了民航交通信息頻道、女性頻道、廉政頻道等更為特別的定位。建立廣電集團以后，整合旗下多個頻道，分眾化、多元化將成為基本模式，電視新聞的多元化勢在必行。

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電視新聞多元化有兩個方面：一是主檔新聞的綜合化、一是建立專業(yè)新聞系統(tǒng)。

主檔新聞歷史長、影響大，應(yīng)該在它現(xiàn)有的權(quán)威性、指導(dǎo)性之外加強綜合性，使之成為真正的綜合要聞。湖南經(jīng)視的主檔新聞《經(jīng)視新聞》，18：00一19：30連續(xù)播出，其中有20分鐘財經(jīng)新聞、25分鐘時政社會新聞和國內(nèi)國際新聞、20分鐘娛樂新聞、15分鐘體育新聞、5分鐘IT新聞及5分鐘氣象新聞。這樣的容量，新聞（簡訊）應(yīng)該不少于100條，大致相當(dāng)于目前報紙的水平，可以滿足觀眾的基本需要，也是建立新聞頻道的骨干欄目。

專業(yè)新聞是針對不同的收視需求設(shè)計的，如財經(jīng)新聞、體育新聞、娛樂新聞、軍事新聞等，還可以進一步細化為股市新聞、足球新聞、影視新聞等。廣電集團的新聞戰(zhàn)略就是要根據(jù)各頻道的定位，推出各級各類專業(yè)新聞，使之形成合理的節(jié)目系統(tǒng)，使自己成為覆蓋區(qū)內(nèi)主要的信息提供者。

要成為一個好的信息提供者，我們提供的信息必須是全面的、有用的；界面必須是容易操作的。所以要注意以下幾點：

（一）信息的全面性。廣電集團的電視新聞要向報紙看齊，在報道的總量上要有較大的增加；在報道面上要有較大的擴展。這主要不能依靠自身的采制力量，因為地方臺把日常采訪的范圍擴大到全國、甚至全球是不現(xiàn)實的。一要靠買。目前外購的財經(jīng)新聞、娛樂新聞等已有不少，成立集團后通過資源整合，可以在一定程度上解決問題。二要靠編。要加強編輯力量，做好對通訊社、各地報紙新聞的加工。

（二）內(nèi)容的可期待性。我們知道，收視是對電視的消費，現(xiàn)在有那么多的頻道和節(jié)目、那么多的選擇，節(jié)目的內(nèi)容和風(fēng)格應(yīng)該讓觀眾有明確的收視預(yù)期，所以專業(yè)新聞的定位一定要明確。

（三）編排上與頻道定位的同一性。娛樂頻道安排娛樂新聞、影視新聞，體育頻道安排體育新聞，科教頻道安排科技新聞、教育新聞，財經(jīng)頻道安排財經(jīng)新聞、股市新聞，這樣才能讓觀眾"鎖定頻道"。

在這樣一個新聞節(jié)目體系中，主檔新聞是基本消費，專業(yè)新聞是個性消費。它們之間是提要與詳細報道的關(guān)系。兩類節(jié)目同時運作，分別適應(yīng)不同觀眾的需要或觀眾的不同需要，兼顧大眾傳播和分眾傳播，既擴大了新聞的覆蓋面，又加深了開掘的深度。

四、專業(yè)新聞的重要性

專業(yè)新聞是新聞多元化的關(guān)鍵，也是廣電集團建立專業(yè)頻道的關(guān)鍵。我們很難設(shè)想與專業(yè)頻道匹配的"專業(yè)電視劇"能夠突出頻道的定位，但專業(yè)新聞可以做到。

專業(yè)新聞的重要性是在基本的新聞傳播的同時，提供有用的信息服務(wù)。這一方面是利益上的"有用"，如股市動態(tài)，信息的有無關(guān)系到投資者的盈虧；另一方面是心理上的"有用"，如偶像的飲食起居追星族事事關(guān)心。2000年，時為揚子晚報負責(zé)人的劉守華撰文稱，從"可讀"到"必讀"是報紙新聞競爭的必然趨勢，電視新聞也是同理。"對于專業(yè)頻道來說，收視群已經(jīng)窄化，其內(nèi)容的必看性尤其重要。"（張海潮《頻道設(shè)計方略》載《電視研究》5／2001）。

專業(yè)新聞，單個地看，觀眾面較窄。但每一個專業(yè)新聞都有自己的定位，劃分得越細則定位越明確，原來被忽視的群體就可以得到開發(fā)。我們以新聞一經(jīng)濟新聞一股市新聞這三級細化為例，"新聞"幾乎是無定位的（或者說它的定位就是時政）；"經(jīng)濟新聞"的定位不太明確，可能是政策宣傳、可能是生產(chǎn)情況，也可能是二類新聞；相對而言，"股市新聞"的定位最明確。一位股民觀眾，他可能不會看"新聞"和"經(jīng)濟新聞"，但"股市新聞"他必看，所以，專業(yè)新聞系統(tǒng)建立以后，增加了新聞的必看性，觀眾將會更多，這就是我們開發(fā)市場的方法。

建立專業(yè)新聞，使新聞有了"區(qū)別"，為觀眾提供了選擇的可能。我們?nèi)匀灰越?jīng)濟新聞為例，它可以被細化為股市、匯市、房地產(chǎn)、收藏、企業(yè)、飲食、服裝等之后，觀眾可以選擇自己需要的節(jié)目，躲開他不感興趣的內(nèi)容，對電視的消費實現(xiàn)利益的最大化。

專業(yè)新聞還便于發(fā)揮電視的優(yōu)勢。以股市新聞為例，中央二套每天在上午開市前、下午閉市后均設(shè)有《證券時間）節(jié)目。多家衛(wèi)視（廣東、湖北、北京等）均在中午設(shè)有證券分析節(jié)目，這么快的時效，報紙是無法應(yīng)對的。

結(jié)論

2000年，我國廣告經(jīng)營總額增長了14．57％，四大媒體廣告經(jīng)營額相對上一年的增長率，報紙為30．39％，電臺21．33％，雜志為27．13％，電視最小，只有8．17％（《現(xiàn)代廣告》3／2001）。比電視更重視新聞、重視市場的其它媒體明顯地趕了上來。

業(yè)內(nèi)曾有一種觀念，稱新聞為"計劃"的，電視劇為"市場"的，把新聞與創(chuàng)收對立起來，這顯然是錯誤的。中央電視臺在90年代中期，新聞時段的廣告額就達到全臺總額的近二分之一，且投入產(chǎn)出比大約達到1：8（李丹、李東生主編《電視新聞文集》P127一128），從這里我們也可以看出中央臺大力推進電視新聞改革的經(jīng)濟動因。

第4篇

（一）避免法律處罰以及由此帶來的財產(chǎn)損失和聲譽風(fēng)險

集團企業(yè)往往具有資產(chǎn)規(guī)模大、品牌價值高的特點，經(jīng)過長時間的發(fā)展，歷經(jīng)風(fēng)雨形成了良好的企業(yè)形象和較高的品牌知名度。如果發(fā)生稅務(wù)違規(guī)并被政府部門或者外部媒體知曉披露，不僅會受到相應(yīng)的財產(chǎn)處罰，還會喪失原有的稅收優(yōu)惠資格，面臨更加嚴(yán)厲的監(jiān)管，更重要的是對品牌聲譽帶來不可估量的負面影響。從一定意義上講，稅務(wù)合規(guī)就是為企業(yè)間接創(chuàng)造價值，從嚴(yán)管理稅務(wù)就是創(chuàng)造生產(chǎn)力。

（二）在項目決策中通過科學(xué)合理的稅務(wù)籌劃實現(xiàn)企業(yè)價值增加

科學(xué)合理的稅務(wù)籌劃對于集團企業(yè)來說是非常重要的。集團企業(yè)往往有很多需要決策的項目，比如是否應(yīng)該兼并收購某一虧損企業(yè)、在某一市場設(shè)立一個子公司還是分公司等等。有很多看似可行的項目在充分考慮稅收因素后結(jié)果可能會導(dǎo)致企業(yè)價值減少，同樣的也有很多看似不可行的項目在充分考慮稅收因素后是會帶來企業(yè)價值增加的。所以，稅務(wù)籌劃會在一定程度上影響集團企業(yè)的價值，甚至?xí)绊懠瘓F企業(yè)的市場地位。

（三）營造合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)文化，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展

眾所周知，基業(yè)長青的企業(yè)必定是合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)，而稅務(wù)合規(guī)是企業(yè)經(jīng)營管理合規(guī)的重要組成部分。企業(yè)對稅務(wù)的規(guī)范管理會在客觀上營造合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)文化，督促全員上下養(yǎng)成合規(guī)經(jīng)營的責(zé)任意識，使企業(yè)能夠健康穩(wěn)定的運行。所以集團企業(yè)的稅務(wù)合規(guī)不僅關(guān)系著政府部門和社會公眾對企業(yè)的評價，也關(guān)系著企業(yè)自身的長遠發(fā)展。

二、集團企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管控的實施

（一）企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險的識別

（1）企業(yè)稅務(wù)管理組織架構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，各單位涉稅職責(zé)分工不明確。集團企業(yè)往往規(guī)模較大，有很多的運營部門和分子公司，內(nèi)部架構(gòu)流程錯綜復(fù)雜，稅務(wù)管理有一定難度。有些集團企業(yè)沒有設(shè)立專門的稅務(wù)管理部門，只是掛靠在財務(wù)管理部門，由財務(wù)會計人員兼職擔(dān)任。各部門的涉稅職責(zé)未清楚界定，比如采購部門、銷售部門、法律部門、人力資源部、資金部門等各部門不明確各自業(yè)務(wù)的涉稅事項，出了問題難以追責(zé)。

（2）企業(yè)稅務(wù)管理制度缺失，內(nèi)控流于形式。有些集團企業(yè)沒有把稅務(wù)管理放到一個相對重要的位置，甚至沒有制定專門的稅務(wù)管理制度。也有一些集團企業(yè)在具體操作執(zhí)行層面不規(guī)范，例如由一人兼任兩個或多個不相容職位開展稅務(wù)管理工作，導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)控制度僅僅流于紙面，形同虛設(shè)。

（3）國家稅務(wù)政策更新快，員工稅務(wù)風(fēng)險意識和稅務(wù)知識跟不上發(fā)展的要求。由于國家稅收政策更新快，負責(zé)稅務(wù)工作的員工缺乏培訓(xùn)，沒有及時掌握稅收政策的變化對企業(yè)的影響；或者由于工作經(jīng)驗不足，稅務(wù)風(fēng)險意識淡薄，對稅收政策沒有透徹地了解，容易造成企業(yè)多繳、少繳稅款。

（4）盲目的稅務(wù)籌劃給企業(yè)帶來風(fēng)險。越來越多的企業(yè)開始認識到稅務(wù)籌劃的重要性，但是稅務(wù)籌劃在給企業(yè)帶來可能收益的同時也存在一定的風(fēng)險。由于企業(yè)稅務(wù)人員對稅收、會計、法律等方面的知識了解不系統(tǒng)不透徹可能造成稅務(wù)籌劃失敗；另外由于我們在和國家稅務(wù)機關(guān)溝通中能很深地體會到的，不同的稅務(wù)局可能對同一個稅收政策有不同的理解，導(dǎo)致企業(yè)的稅務(wù)籌劃最終無法得到當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)的確認而失敗。

（5）關(guān)聯(lián)交易或者重大交易的稅務(wù)處理不恰當(dāng)。關(guān)聯(lián)交易或者重大交易的會計處理往往比較復(fù)雜，而且通常也有一定的靈活性。集團企業(yè)如果沒有充分考慮交易的稅務(wù)影響，容易導(dǎo)致稅務(wù)風(fēng)險或者利益損失。比如企業(yè)重大的關(guān)聯(lián)交易很容易成為稅務(wù)機關(guān)的稽查目標(biāo)，如果企業(yè)能向稅務(wù)機關(guān)成功申請預(yù)約定價安排，企業(yè)則減少了經(jīng)常“被關(guān)注”的風(fēng)險。再如企業(yè)集團的子公司業(yè)務(wù)要并入公司總部，是采取直接注銷子公司的方式還是采取吸收合并的方式，稅務(wù)方面是一個不可忽略的因素。

（6）與稅收主管部門的溝通不充分不能有效化解稅務(wù)爭議。集團企業(yè)與稅收主管部門在關(guān)鍵涉稅問題或者存疑涉稅問題上沒有做好準(zhǔn)備工作，沒有利用公司內(nèi)部的各種有效資源，同時在溝通時缺乏技巧，容易導(dǎo)致溝通交流不順暢甚至溝通失敗，給企業(yè)帶來稅務(wù)風(fēng)險。

（二）企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對

（1）科學(xué)設(shè)置稅務(wù)管理組織架構(gòu)。集團企業(yè)往往規(guī)模比較大、涉稅業(yè)務(wù)或者交易比較多，所以有必要成立專門的稅務(wù)管理部門。部門負責(zé)人可由集團負責(zé)人或者財務(wù)總監(jiān)或者其他有管理決策權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，全面負責(zé)整個集團企業(yè)的稅務(wù)管理工作，并對下屬的分子公司提供稅務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。重要的分子公司中根據(jù)需要設(shè)立專門的稅務(wù)管理科室，其他較小的分子公司可以設(shè)立專職或者兼職的稅務(wù)人員，而且必須明確第一責(zé)任人。

（2）完善稅務(wù)管理制度建設(shè)。集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)突出稅務(wù)風(fēng)險管理的戰(zhàn)略意義，將稅務(wù)風(fēng)險管理納入到企業(yè)的全面風(fēng)險管理體系。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》和《大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管理指引(試行)》等規(guī)范，全面審視企業(yè)在機構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、信息交流和監(jiān)督檢查等環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險，制定企業(yè)整體應(yīng)對風(fēng)險的策略。在業(yè)務(wù)流程上，要特別關(guān)注采購、生產(chǎn)、銷售、資產(chǎn)管理、投融資等環(huán)節(jié)的涉稅風(fēng)險。企業(yè)除了按照稅種編制稅務(wù)管理制度外，也要按照稅務(wù)工作流程編制稅務(wù)操作手冊，并明確稅務(wù)風(fēng)險點。此外，集團企業(yè)可以定期或不定期安排專人或者聘請第三方獨立機構(gòu)檢查稅務(wù)管理制度的執(zhí)行情況，保證企業(yè)制度不折不扣地嚴(yán)格落實。

（3）重視企業(yè)納稅籌劃和管理。合理的納稅籌劃能降低企業(yè)的稅務(wù)成本，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，但是納稅籌劃也存在著一定的風(fēng)險。企業(yè)要加強納稅籌劃的風(fēng)險管理意識，不斷學(xué)習(xí)跟進最新的稅收法律制度，對于重大項目的納稅籌劃要成立專門的稅務(wù)籌劃小組，選定業(yè)務(wù)水平高，富有經(jīng)驗的人員。如果有需要，可以和稅務(wù)機關(guān)進行溝通交流，獲得他們的支持；或者聘請獨立第三方稅務(wù)專業(yè)研究機構(gòu)，獲取他們豐富的專業(yè)經(jīng)驗，保證稅務(wù)籌劃的成功實施。

（4）關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險控制。關(guān)聯(lián)交易一直是稅務(wù)機關(guān)特別納稅調(diào)整的重點關(guān)注內(nèi)容，企業(yè)要引起足夠重視。第一，要注意企業(yè)規(guī)范性的基礎(chǔ)工作，比如合同的簽訂，發(fā)票的開具等；第二，要注意關(guān)聯(lián)交易定價的公允性，在稅務(wù)機關(guān)檢查時能提出充分合理的理由；第三，大型企業(yè)特別是跨國企業(yè)要利用好企業(yè)預(yù)約定價安排，主動和稅務(wù)機關(guān)溝通，提供關(guān)聯(lián)交易事項的計算依據(jù)，爭取通過稅務(wù)機關(guān)的審核形成正式的預(yù)約定價安排，從而避免被稅務(wù)機關(guān)對關(guān)聯(lián)交易進行納稅調(diào)整；第四，要關(guān)注關(guān)聯(lián)公司之間資金往來的稅務(wù)風(fēng)險，關(guān)聯(lián)企業(yè)一方將資金無償提供給另一方使用，從表面上看，關(guān)聯(lián)企業(yè)一方?jīng)]有取得任何經(jīng)濟利益，但是由于關(guān)聯(lián)關(guān)系的存在，從而使得此項交易不符合獨立交易原則，稅務(wù)機關(guān)就有權(quán)對關(guān)聯(lián)企業(yè)一方的應(yīng)納稅所得額進行調(diào)整。

（5）掌握應(yīng)對稅務(wù)稽查的技巧。稅務(wù)機關(guān)定期到企業(yè)調(diào)賬查賬是大中型企業(yè)無法回避的問題，所以正確應(yīng)對稅務(wù)稽查，避免企業(yè)出現(xiàn)不必要的稅務(wù)處罰就顯得尤為重要。企業(yè)要了解稅務(wù)稽查的范圍和重點，在收到稅務(wù)機關(guān)的《稅務(wù)檢查通知書》之后，抓緊時間對企業(yè)的納稅事項進行全面徹底的自查工作，如發(fā)現(xiàn)問題，立即整改，因為自查自糾檢查出的問題與被稅務(wù)機關(guān)查出來的問題，性質(zhì)有很大區(qū)別。企業(yè)要按照要求提供各項憑證賬本報表及稅務(wù)申報資料。對于重大的稅務(wù)事項，公司稅務(wù)人員要謹(jǐn)慎對待，經(jīng)過集團公司討論，如有必要，咨詢專業(yè)的第三方機構(gòu)確定方案后，再與稅務(wù)機關(guān)進行溝通。企業(yè)在和稅務(wù)機關(guān)人員溝通交流中也要注意做到熱情周到不卑不亢，爭取和稅務(wù)人員成為朋友，以便于以后稅務(wù)工作順利開展。

三、集團企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險管控的目標(biāo)

第5篇

1.合理保障傳媒集團企業(yè)戰(zhàn)略實施

隨著文化體制改革的深入，傳媒集團企業(yè)將面臨全新的風(fēng)險和機遇，尤其是傳媒產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、投融資體制和宏觀管理體制等多個方面將出現(xiàn)巨大變革。企業(yè)要在這樣劇烈的改革浪潮中，實施多種戰(zhàn)略以提升自己的企業(yè)競爭力，對于預(yù)算方面的要求日益嚴(yán)格。因此實施企業(yè)戰(zhàn)略需要從全面預(yù)算管理入手，而預(yù)算也要以保障企業(yè)順利實施發(fā)展戰(zhàn)略為首要目的。否則企業(yè)的價值與競爭能力將難以得到提升。

2.是傳媒集團經(jīng)濟活動的有效控制工具

在全面預(yù)算管理過程中，權(quán)利、義務(wù)都能夠公開透明、以量化的形式分配至各責(zé)任單位，通過在集團決策層的層層合理授權(quán)，各責(zé)任單位的經(jīng)濟活動清晰明了地體現(xiàn)在集團總預(yù)算中。因為企業(yè)的預(yù)算，除去是各下屬單位決策者和集團黨委所需要達到的行動目標(biāo)外，也是需要各部門，部門全體員工共同完成的任務(wù)。集團企業(yè)將更加注重預(yù)算，在日常的經(jīng)營中，預(yù)算應(yīng)該涵蓋所有的經(jīng)濟活動，應(yīng)根據(jù)預(yù)算進行謹(jǐn)慎決策。運用全面預(yù)算管理，就能夠使集團企業(yè)的資源得到最大限度的有效利用，也使得企業(yè)資金流動空間更大，利于提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

3.量化標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，規(guī)范傳媒集團的經(jīng)營活動

全面預(yù)算管理過程中對預(yù)算表的繪制，是需要對集團企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境進行分析、對日常生產(chǎn)經(jīng)營中的各個環(huán)節(jié)進行審核、對各項工作的具體安排進行檢閱，最后整合出詳盡的計劃，并將其量化，填入集團信息化系統(tǒng)中，以此能夠以公正的標(biāo)注來測評各個責(zé)任單位工作完成情況和具體的績效。

二、運用中的問題

簡要概括有以下幾個方面：首先是對全面預(yù)算管理的理解出現(xiàn)偏差，為預(yù)算而預(yù)算，預(yù)算流于形式，預(yù)算執(zhí)行的過程中缺乏數(shù)據(jù)分析，項目調(diào)整，控制考核，致使年頭預(yù)算后，年中年尾過程中沒有了跟進。其次是戰(zhàn)略導(dǎo)向不清，全面預(yù)算管理效果打折。另外預(yù)算編制偏離實際，全員參與性不夠。集團下達了目標(biāo)任務(wù)后，下屬各單位業(yè)務(wù)部門往往重視程度不夠，沒有對市場環(huán)境進行仔細分析研究，往往是財務(wù)部門在以往歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，簡單地加減，造成預(yù)算指標(biāo)過緊或松弛，誤差較大影響全面預(yù)算管理的有效性，導(dǎo)致經(jīng)營決策失誤。

三、有效運用全面預(yù)算管理的建議

1.正確認識全面預(yù)算管理，明確進行預(yù)算的目的

預(yù)算的主要目的是為了與集團公司所訂立的戰(zhàn)略相匹配，確保財務(wù)方面無后顧之憂，支持企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。集團高層在進行全面預(yù)算管理時就必須首先正確認識全面預(yù)算管理。同時在實施全面預(yù)算管理之前應(yīng)對本公司員工進行理念的強化，讓他們認識到全面預(yù)算管理真正的目的，另外還要讓每一位職工明確全面預(yù)算管理對于企業(yè)經(jīng)營活動而言是強硬的標(biāo)尺，是最終工作業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，全體員工都要盡心盡責(zé)地參與到預(yù)算編制的工作中來，去努力地實現(xiàn)預(yù)算的目標(biāo)，同時培養(yǎng)員工的主人翁意識，讓每一個人都能在過程中找到存在感，增強工作積極性。

2.健全全面預(yù)算管理體系

實施全面預(yù)算管理，應(yīng)該構(gòu)建獨立的預(yù)算管理機構(gòu)，同時與全面預(yù)算管理的組織體系相輔相成。因為集團企業(yè)作為多層級的法人架構(gòu)，那么建立與之相關(guān)聯(lián)和匹配的多層級的全面預(yù)算管理組織體系也是必然。最高層級為集團公司股東大會，那么其直接下屬部門就應(yīng)當(dāng)是集團公司董事會及下屬預(yù)算管理委員會，以這兩者作為領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理工作的決策者，負責(zé)結(jié)合集團企業(yè)擬定的發(fā)展戰(zhàn)略，對預(yù)算工作進行動員和布置，對預(yù)算方案進行審查批準(zhǔn)，同時對預(yù)算過程進行監(jiān)督和考核。下屬的預(yù)算工作組則是負責(zé)集團企業(yè)的執(zhí)行活動的領(lǐng)銜。再往下的各個責(zé)任中心是預(yù)算方案的具體執(zhí)行者。另外除在集團總部外，在子公司和各參股公司也需要分別設(shè)置獨立的預(yù)算管理機構(gòu)，并入整個集團全面預(yù)算管理組織體系中，對本公司的預(yù)算方案進行編制和審核，并調(diào)整、執(zhí)行該預(yù)算方案，同時對執(zhí)行效果進行審核。通過如此層層向下的管理組織架構(gòu)，集團企業(yè)在全面預(yù)算管理方面責(zé)任歸屬將更加清晰，效果也更加得到保障。

3.選擇合理全面的預(yù)算管理編制方法，提升全面預(yù)算管理效果

集團企業(yè)在運用全面預(yù)算管理時的起點就是預(yù)算的編制，而全面預(yù)算管理的效果也將由預(yù)算編制的好壞直接決定，因此選擇正確合理的全面預(yù)算管理編制方法至關(guān)重要。通常企業(yè)會采取零基預(yù)算、彈性預(yù)算、固定預(yù)算、概率預(yù)算或者滾動預(yù)算這些較為普遍的編制方法，它們各有千秋，孰優(yōu)孰劣也無統(tǒng)一論斷。集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)真實的經(jīng)濟活動情況，采取不同預(yù)算編制方法。像我們集團幾年以來執(zhí)行的是增量預(yù)算法，深刻感受到費用類，特別是業(yè)務(wù)招待費，辦公費，會務(wù)費等，應(yīng)該根據(jù)來年的具體情況預(yù)測，特別是國家出臺了“八”項規(guī)定以后，不能在原有的歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上加減。為適應(yīng)集團媒體融合，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展，集團相應(yīng)的調(diào)整了預(yù)算的方法，來年的預(yù)算也將調(diào)整為零基預(yù)算法。只有具體問題具體分析，選擇適合自己企業(yè)的全面預(yù)算管理編制方法，才能真正從根本上提高全面預(yù)算管理的效果。

4.強化全面預(yù)算管理過程中的控制與考核

總的來說預(yù)算并不能真正為企業(yè)帶來效益，只有當(dāng)企業(yè)員工成為整個全面預(yù)算管理過程中的主體，在執(zhí)行過程中自覺進行自我調(diào)整、自我提高、自我考核，才能用實際行動促使企業(yè)達到預(yù)算目標(biāo)。而此時，在全面預(yù)算管理過程中的控制和考核就變得非常重要。量化考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)各個責(zé)任單位在執(zhí)行過程中的成效實施績效考核，就是為了預(yù)算方案中各個指標(biāo)都能順利達成。由于責(zé)任分?jǐn)偅虼丝己酥笜?biāo)的設(shè)置應(yīng)根據(jù)預(yù)算方案在集團公司各個層級分配的關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)，權(quán)責(zé)明確，確保每一個層級、每一個崗位工作范圍和界限清晰，在全面預(yù)算管理中的每一個環(huán)節(jié)一旦出了問題都能夠找到相對應(yīng)的負責(zé)人進行承擔(dān)。同時，預(yù)算的執(zhí)行情況和執(zhí)行效果，被考核體制量化后，將與各責(zé)任單位的工資薪金、職位任免、升降直接掛鉤，最終使員工與集團企業(yè)形成權(quán)責(zé)統(tǒng)一的責(zé)任共同體，進而最大限度地調(diào)動員工工作參與的積極性、創(chuàng)造性和主動性。

四、結(jié)語

第6篇

1．1一般資料

本院是1所三級甲等綜合性醫(yī)院，設(shè)有1個總院、7個分院（兒童、精神、傳染、康復(fù)、口腔、腫瘤、急救7個專科醫(yī)院）、71個護理單元，開放床位3000張；護士總數(shù)1655人，其中男89人、女1566人；年齡19～59歲，平均（31．78±9．67）歲；中專140人，大專958人，本科557人；護士829人，護師465人，主管護師280人，副主任護師77人，主任護師4人；身體基本健康。

1．2方法

1．2．1完善護理安全管理組織機構(gòu)

按照新三級甲等標(biāo)準(zhǔn)，建立由院長、護理部主任、護士長、各職能科室正主任組成的護理質(zhì)量安全管理委員會，各臨床科室設(shè)立護理安全管理小組，安全管理委員會辦公室設(shè)于護理部，配備3名專職人員（副主任1名）負責(zé)全院護理安全信息的收集、整理、分析、反饋、整改、督查與追蹤工作。實施護理部－總（科）護士長－病區(qū)護士長三級質(zhì)量控制和護士自我控制的護理安全管理體系，遵循PD－CA循環(huán)程序開展集團醫(yī)院的護理質(zhì)量控制，促進質(zhì)量持續(xù)改進。

1．2．2完善護理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工作流程

護理工作流程應(yīng)以最短的時間、最小的范圍、最有效的措施，減少護理安全隱患對醫(yī)院、患者及護士造成的傷害。集團護理部對全院護理缺陷進行原因分析，將差錯原因看作質(zhì)量持續(xù)改進要點及護理風(fēng)險預(yù)警項目。護理部針對因護理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及護理流程等方面的缺陷而造成的護理差錯事故，按照新三級甲等標(biāo)準(zhǔn)及重慶市規(guī)范，結(jié)合本院實際修訂的集團醫(yī)院統(tǒng)一的護理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，進一步完善了重點環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化工作流程。

1．2．3排查安全隱患，制訂預(yù)警控制方案

護理安全管理委員每月定期進行護理安全評估，按科室、崗位仔細評估護理工作各方面的安全漏洞和隱患，對評估發(fā)現(xiàn)的問題和隱患及時反饋給臨床科室落實整改，將實施整改后仍存在的不安全因素確定為對護理安全具有警戒或防范意義的預(yù)警信號，并針對每一個預(yù)警信號制訂出預(yù)警控制方案下發(fā)相關(guān)科室。

1．2．4分級實施護理安全巡查與安全信息網(wǎng)絡(luò)直報及反饋機制

由護理部制訂電子版的護理安全信息周報表，該表包括護理核心制度的執(zhí)行、技術(shù)操作規(guī)范、設(shè)施與設(shè)備管理、藥品管理、病區(qū)環(huán)境、投訴與糾紛、醫(yī)療費用等項目。按照周報表項目分級實施護理安全巡查、安全信息網(wǎng)絡(luò)直報及反饋機制。（1）臨床一線護士：每班進行崗位隱患巡查，發(fā)現(xiàn)隱患立即列出相關(guān)護理安全預(yù)警內(nèi)容，及時落實整改，并以書面形式交班，對各班護士進行預(yù)警；（2）臨床護士長：每天對本科室進行安全巡查，及時處理安全隱患，將巡查結(jié)果每周上報護理部，對本科室不能解決的問題則列出預(yù)警內(nèi)容以書面形式上報相關(guān)職能部門協(xié)調(diào)解決；（3）總（科）護士長：每周對分管區(qū)域進行安全巡查1次，指導(dǎo)并協(xié)助臨床科室解除安全隱患，并追蹤整改效果，每月將本片區(qū)巡查結(jié)果上報護理部；（4）護理部：每月對全院護理單元進行護理安全巡查1次，并將本月全院上報的安全信息進行歸納分析，按安全隱患的性質(zhì)、級別啟動安全預(yù)警機制，進行安全防范部署。

1．2．5實施患者風(fēng)險預(yù)警評估，落實安全防護措施

按新三級甲等標(biāo)準(zhǔn)對患者實施風(fēng)險預(yù)警評估，患者入院時立即給予入院評估（含生理、心理）、疼痛評估、跌倒／墜床及壓瘡、管道滑脫危險因子評估等。患者住院期間護士會根據(jù)其用藥及病情變化對上述危險因子實施動態(tài)評估，根據(jù)評估結(jié)果有針對性地制訂并實施風(fēng)險預(yù)警方案，落實安全防護措施。

1．2．6完善設(shè)施設(shè)備，打造安全環(huán)境

在醫(yī)院建筑設(shè)計中全方位體現(xiàn)安全理念，病區(qū)地面全部安裝防滑地板，墻面安裝有扶手，配備有多功能雙側(cè)床欄的病床，病區(qū)廁所、盥洗間鋪設(shè)防滑墊并安裝防護窗，電梯及樓道安排保安人員保護患者行走的安全，醫(yī)院的各種服務(wù)設(shè)施均貼有醒目的標(biāo)識及使用說明，為行動不便的患者配備了手推車、輪椅、徒手電梯等。醫(yī)院在硬件配備上處處體現(xiàn)了保障患者安全的人文服務(wù)理念，力圖營造以患者為中心的安全療養(yǎng)環(huán)境。

1．2．7實施護理人力資源的彈性調(diào)配

人力資源管理缺陷也可構(gòu)成護理安全隱患，屬于安全預(yù)警范疇。合理排班，實行彈性排班制、層級管理制、新老護士搭配制，以減輕超負荷工作狀態(tài)、減少職業(yè)倦怠、提高護理質(zhì)量，使患者安全系數(shù)增加。護理部以新三級甲等標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)制訂了各病區(qū)護士配備原則和緊急狀態(tài)下護理人力資源調(diào)配預(yù)案，并根據(jù)各病區(qū)實際床位使用率、患者護理等級比例、工作量進行人力資源彈性調(diào)配，做到合理、靈活、高效，以達到人力資源利用的合理性和均衡性。

1．2．8落實安全警示教育，提升護士風(fēng)險防范意識

實施科室、片區(qū)及護理部三級護理安全警示教育。科室護士長每周五組織召開安全教育會，對本周安全問題進行總結(jié)分析，提出下一步安全預(yù)警內(nèi)容，布置整改方案；總（科）護士長每月組織分院（片區(qū)）安全警示教育會，對分院（片區(qū)）存在的安全預(yù)警問題進行分析點評，提出管理對策，并部署安全預(yù)警控制方案；護理部每季度召開全院護理缺陷總結(jié)暨安全警示教育會議，對季度護理缺陷的性質(zhì)、類別、發(fā)生率等進行系統(tǒng)講評，對護理不良事件典型案例進行原因分析，制訂切實可行的安全預(yù)警方案，下發(fā)臨床科室落實整改。通過分級安全警示教育，以警醒全體護理人員吸取教訓(xùn)，做到警鐘長鳴，提升護理風(fēng)險防范意識。

1．2．9評價方法

將2011年（實施前）與2012年（實施后）護理缺陷發(fā)生率及上報率、護理質(zhì)量及患者滿意度進行比較。護理缺陷包括警告事件、意外事件、不良事件、未造成后果事件、隱患事件5項內(nèi)容，每周上報統(tǒng)計1次；護理質(zhì)量包括基礎(chǔ)護理、特級和一級護理、優(yōu)質(zhì)護理、護理文書、病區(qū)管理、急救物品、消毒隔離7項內(nèi)容，使用本院統(tǒng)一的護理質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)，每月檢查1次；患者滿意度包括對服務(wù)技能、服務(wù)禮儀、人文關(guān)懷、生活照護、心理支持、安全保障、健康指導(dǎo)的滿意度及對護理工作的意見和建議等8項內(nèi)容，使用本院統(tǒng)一的患者滿意度調(diào)查表，每季度調(diào)查1次。護理質(zhì)量及患者滿意度以分值表示，護理缺陷發(fā)生率及上報率以百分率表示。

1．3統(tǒng)計學(xué)處理

采用SPSS19．0統(tǒng)計軟件進行分析，計量資料符合正態(tài)分布、方差齊的數(shù)據(jù)用x±s表示，組間比較采用t檢驗；計數(shù)資料以率表示，組間比較采用χ2檢驗，檢驗水準(zhǔn)α＝0．05，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

2．1護理缺陷

護理安全預(yù)警機制實施后較實施前護理缺陷發(fā)生率明顯下降，上報率顯著提升。

2．2護理質(zhì)量

護理安全預(yù)警機制實施后較實施前護理質(zhì)量評分全面提升。

2．3患者滿意度

護理安全預(yù)警機制實施后患者滿意度得到明顯提高。護理安全預(yù)警機制實施前后者滿意度分別為（91．72±3．27）分、（97．64±2．36）分，兩者比較差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0．01）。

3結(jié)論

識別護理風(fēng)險是確保護理安全的前提，護理風(fēng)險始終存在于操作、處置、配合搶救等環(huán)節(jié)中，作為管理者應(yīng)不斷發(fā)現(xiàn)護理安全的薄弱環(huán)節(jié)，評估風(fēng)險管理的重點，識別并確定現(xiàn)存的和潛在的護理風(fēng)險，制訂護理風(fēng)險管理計劃和護理風(fēng)險防范等措施。現(xiàn)代護理安全管理強調(diào)實施前瞻性管理和全程動態(tài)管理，這對降低護理缺陷發(fā)生率、提高臨床護理質(zhì)量和節(jié)約衛(wèi)生資源具有重要意義，也體現(xiàn)了護理質(zhì)量管理預(yù)防為主的原則。近年來，如何保證患者安全已受到世界衛(wèi)生組織和各國的廣泛關(guān)注，美國醫(yī)療機構(gòu)評鑒聯(lián)合會（JCAHO）在促進患者安全方面有更具體明確的做法。我國三級綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)（2011年版）已將護理安全管理列為獨立評審標(biāo)準(zhǔn)。如何在集團化醫(yī)院中同質(zhì)化實施新三級甲等安全管理標(biāo)準(zhǔn)，最大程度地減輕損失，是醫(yī)院護理安全管理的最終目標(biāo)。

3．1健全的管理體制是保障集團化醫(yī)院護理安全的關(guān)鍵

管理體制不健全、規(guī)章制度不完善、管理監(jiān)督不得力等影響護理安全的組織管理因素，是對患者安全的最大威脅。護理風(fēng)險管理是一項長期、持續(xù)工作，需不斷更新、完善安全管理制度，健全安全管理組織機構(gòu)。只有建立完善護理安全管理體系，才能有效地防范不良事件的發(fā)生，提高護理質(zhì)量、患者和護理人員的服務(wù)滿意度。本院按照新三級甲等標(biāo)準(zhǔn)，進一步完善了護理安全管理組織機構(gòu)，強化了各級安全管理職能，實現(xiàn)了分級護理安全預(yù)警的管理體系，切實發(fā)揮了個人護理風(fēng)險預(yù)控的主觀能動性，從而達到了規(guī)避風(fēng)險的目的，與傳統(tǒng)方法比較，護理缺陷的發(fā)生率顯著下降（P＜0．01）。

3．2無懲罰性護理不良事件報告機制在集團化醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化的實施，可提升護理安全的預(yù)警作用

無懲罰性護理不良事件呈報機制的標(biāo)準(zhǔn)化實施，有利于消除護理人員抵觸情緒，體現(xiàn)了管理者和被管理者的和諧一致，增強了護理人員參與安全管理的責(zé)任心與主動性；使護理人員在缺陷發(fā)生時均能以積極、輕松的心態(tài)應(yīng)對，自覺分析護理程序中發(fā)生安全事件的原因，并對系統(tǒng)和流程提出改進意見，變被動管理為主動參與，能盡早發(fā)現(xiàn)隱患苗頭并及時報告與處理。與傳統(tǒng)方法比較，全院護理缺陷發(fā)生率顯著降低、上報率顯著上升（P＜0．01），表明無懲罰性護理不良事件呈報機制的標(biāo)準(zhǔn)化實施，可實現(xiàn)集團化醫(yī)院護理安全管理質(zhì)量的同質(zhì)化提升，有效控制護理風(fēng)險的發(fā)生，使安全關(guān)口前移，起到安全預(yù)警的作用。

3．3護理安全信息網(wǎng)絡(luò)直報系統(tǒng)及反饋機制的建立與實施，可實現(xiàn)護理風(fēng)險的前饋性控制

集團化醫(yī)院護理安全信息網(wǎng)絡(luò)中心的建立使總院護理部及相關(guān)職能科室能及時收到全院各護理單元的安全信息，在第一時間給予歸納、分析與處理，并迅速提出預(yù)警項目與控制方案反饋給相關(guān)科室實施。同時，對預(yù)警控制方案的實施進行追蹤評價，在風(fēng)險可能發(fā)生前及時采取前瞻性預(yù)警干預(yù)，實現(xiàn)了護理風(fēng)險的前饋性控制，與傳統(tǒng)書面護理不良事件報告方法比較，上報率顯著上升。

3．4護理風(fēng)險預(yù)警評估及安全警示教育，可增強護士風(fēng)險意識，提升護理質(zhì)量及患者滿意度

第7篇

集團因經(jīng)營發(fā)展需要，需在境外設(shè)立機構(gòu)，應(yīng)從戰(zhàn)略角度出發(fā)將稅收籌劃作為考慮因素之一確定應(yīng)設(shè)立子公司、分公司還是項目部亦或其他形式機構(gòu)。如很多國家對不同的機構(gòu)設(shè)置按不同的稅種、稅率及方式征稅；一些國家允許在其境內(nèi)的企業(yè)集團內(nèi)部單位之間可以盈虧互抵；分公司的虧損有時可以沖抵總公司的利潤等。集團層面還可以從以下環(huán)節(jié)做進一步稅收籌劃工作。如：子公司向母公司支付的諸如特許權(quán)、利息、其他間接投資等，要比分公司向母公司支付更容易得到稅務(wù)部門的認可；子公司利潤匯回母公司要比分公司靈活得多，資本利得可以保留在子公司，或者可以選擇稅負較輕時分配，以得到額外的稅收收益；而分公司交付給母公司的利潤通常不必繳納預(yù)提稅；母公司轉(zhuǎn)售境外子公司的股票增值部分，通常可免稅，而出售分公司資產(chǎn)取得的資本增值要被課稅；在某些國家分公司資本轉(zhuǎn)讓給子公司有時要征稅，而子公司之間的轉(zhuǎn)讓則不征稅。集團層面可以選擇有利于集團整體利益的組織機構(gòu)設(shè)計，以降低綜合稅負。

2.完善境外稅務(wù)管理制度、規(guī)范稅務(wù)管理流程

集團層面必須根據(jù)整體管控模式、組織架構(gòu)體系、管理戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)文化等，結(jié)合國家相關(guān)規(guī)定、行業(yè)規(guī)則和國際通行慣例制定境外稅務(wù)管理制度，明確集團層面境外稅務(wù)管理組織體系，境外稅務(wù)管理工作的總體目標(biāo)和思路，強調(diào)集團、子公司、國別機構(gòu)、項目部在稅務(wù)管理與稅收籌劃上的分工與協(xié)作，風(fēng)險監(jiān)督及問責(zé)機制等。同時，集團層面應(yīng)要求參與國際經(jīng)營的各子企業(yè)也要在集團統(tǒng)一稅務(wù)管理制度的框架下，以各子企業(yè)為單位制定自身的稅務(wù)管理制度及實施細則，從制度上明確稅務(wù)管理工作的各項相關(guān)要求。

3.協(xié)調(diào)內(nèi)部利益分配、實現(xiàn)集團利益最大化

國際工程項目及投資稅收籌劃產(chǎn)生的外在原因在于國際經(jīng)濟大環(huán)境上存在國與國之間的稅收差異，而且國際業(yè)務(wù)經(jīng)營一般涉及兩個以上國家。盡管國際業(yè)務(wù)涉及的稅種主要有收益稅、流轉(zhuǎn)稅、財產(chǎn)稅、雜項稅等，但全世界沒有一個國家的稅法在涉稅主體、征稅對象及稅率、稅基等內(nèi)容上與另一個國家是完全一致的。同時，國際競爭、社會生活進步、科技發(fā)展、通貨膨脹等因素令全球經(jīng)濟環(huán)境變幻莫測，這些因素給集團國際業(yè)務(wù)稅收籌劃提供了充分的空間。對于重大國際工程項目與投資，集團層面應(yīng)統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)內(nèi)部各子公司從業(yè)務(wù)涉及的國家、涉及的納稅主體、稅率、稅基等差異、涉及的各國稅收優(yōu)惠及雙邊、多邊稅收協(xié)定等多項因素，選擇一個最佳稅收籌劃方案。集團層面設(shè)計稅收籌劃方案可以避免只考慮單項投資或單個項目、只關(guān)注一個國別稅負最小、只覆蓋局部或較低層面等方面的不足，實現(xiàn)集團全球范圍內(nèi)總體稅負最小的目標(biāo)。

4.深入開展不同國家稅法研究，打造資源共享平臺

國際工程承包及投資因涉及不同國家稅法，存在諸多稅收風(fēng)險，主要由以下原因造成：受語言環(huán)境等影響，對財稅政策理解不深入，甚至產(chǎn)生歧義；一些國家財稅政策變化頻繁，不易掌握；各個國家都在對本國稅法不斷完善，對新稅法及新老稅法交替不能及時調(diào)整；部分國家針對外國企業(yè)加大審計、稽查力度等。集團公司須充分整合內(nèi)部資源，組織內(nèi)部各單位深入開展不同國家的稅收法律研究，尤其關(guān)注與所處行業(yè)密切相關(guān)的稅收優(yōu)惠、抵免、國際稅收協(xié)定和反避稅條款的研究，加強與我國商務(wù)部、稅務(wù)總局、海關(guān)總署及駐各國經(jīng)濟參贊處的溝通交流，動態(tài)獲取不同國家最新的稅收信息和法律調(diào)整情況，對重大誤解事項簽署備忘錄并推動積極解決。在集團層面形成境外稅務(wù)管理指引，并以開放式架構(gòu)切實打造一個自上而下、自下而上、從里到外、從外到里的動態(tài)資源共享平臺，提供共享服務(wù)，方便各子企業(yè)之間共享各國稅收資源、交流信息和尋求幫助。

5.深化境外稅收籌劃理念、創(chuàng)新管理方式，推動稅收籌劃的全過程管理

開展國際經(jīng)營，必須在集團范圍內(nèi)樹立稅收籌劃的理念，時刻關(guān)注系統(tǒng)內(nèi)可以進行稅收籌劃的關(guān)鍵規(guī)程，積極推動稅收籌劃的全過程控制與參與。稅收籌劃工作要做到早期籌劃、過程跟進、適時調(diào)整。目前大部分企業(yè)尚沒有將稅收籌劃工作深化為企業(yè)商業(yè)文化，多數(shù)在遇到虧損時方意識到稅收籌劃的重要性，多繳稅款并嚴(yán)重影響項目的收益及投資回報。集團層面應(yīng)在系統(tǒng)內(nèi)強調(diào)稅收籌劃工作的重要性，明確稅務(wù)管理與稅收籌劃是全員參與的工作，而非傳統(tǒng)觀念上只與財務(wù)人員有關(guān)，要求在投標(biāo)之前就要針對招標(biāo)文件開展盈利分析和稅務(wù)評估，合理界定企業(yè)的投標(biāo)價格。中標(biāo)后，要根據(jù)實際中標(biāo)內(nèi)容和價格等情況開展詳細深入的稅收籌劃，并嚴(yán)格依照籌劃方案開展組織設(shè)計、團隊搭建、資本流動通道設(shè)計等工作，力爭將稅負成本和稅收風(fēng)險降至最低。同時，集團層面應(yīng)強化在海外投資活動中稅收籌劃工作應(yīng)進入前期的海外投資框架設(shè)計中，它是海外投資取得成功的關(guān)鍵因素之一，起到降低風(fēng)險、提高投資收益等積極作用。

6.構(gòu)建境外稅收風(fēng)險識別體系

第8篇

1.對石化能源企業(yè)集團的物資采購管控現(xiàn)狀分析（1）基本情況及效果國務(wù)院國資委《企業(yè)采購管理輔導(dǎo)手冊》系統(tǒng)介紹了國內(nèi)某石油化工集團公司的采購管理體制、運行機制、集團采購、電子商務(wù)和供應(yīng)商管理。該集團公司首先實施采購決策權(quán)集中，其次，實現(xiàn)采購職能集中。該集團公司把采購的職能從圍繞項目、圍繞訂單處理的“小采購”向前擴展到管理需求、向后擴展到管理供應(yīng)商，實行“大采購”的模式，實行“一標(biāo)一議”的采購方式，而且針對戰(zhàn)略物資建立與戰(zhàn)略合作伙伴長期合作關(guān)系。（2）面臨的管理瓶頸第一，如何保持集中采購的成果。第二，在國際化經(jīng)營規(guī)模擴大、物資進口量加大和供應(yīng)鏈全球化的局面下，如何有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險。第三，從供應(yīng)鏈管理角度來看，跟西方優(yōu)秀跨國集團還有較大差距。主要表現(xiàn)在三個方面：一是，該集團公司雖然實現(xiàn)了訂單層面的流程“小優(yōu)化”，還沒達到供應(yīng)商層面的“大優(yōu)化”。二是，沒有形成完整的供應(yīng)商管理流程及工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。三是，還沒有分類建立供應(yīng)商績效管理的KPI。

2.對電力能源企業(yè)集團的物資采購管控現(xiàn)狀分析（1）基本情況及效果近年來，國內(nèi)某大型電力能源企業(yè)集團探索建立與集約化采購管理相適應(yīng)的管理機構(gòu)、權(quán)限體系及流程、物資分類明細以及物資采購專業(yè)化公司，在實施集中采購基礎(chǔ)上又進一步對電纜等通用物資材料、新能源設(shè)備實施總包配送管理模式。該集團公司實施物資總包配送產(chǎn)生的積極地效果，主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，提升了規(guī)模采購優(yōu)勢，部分物資采購價格（含配送服務(wù)費）低于委托單位自行采購價格的4%到50%。第二，提高了關(guān)鍵戰(zhàn)略物資供應(yīng)保證能力及其剩余戰(zhàn)略物資再利用水平。（2）面臨的管理瓶頸雖然該集團公司物資集中采購已經(jīng)成熟，但依舊存在管理的瓶頸：第一，內(nèi)部控制機制不完善。第二，管理幅度過于扁平化。第三，供應(yīng)鏈平衡策略沒有有效貫徹在采購計劃管理中。第四，集團公司及物資采購專業(yè)化公司都沒有形成適應(yīng)國際化經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理體系及機制。

二、分析及建議

1.在集中采購基礎(chǔ)上擴大供應(yīng)鏈管理范圍是必要的（1）只有解決集中采購后續(xù)問題，才能維持集中采購效益英國BP石油公司與一些研究機構(gòu)認為，如果沒有對供應(yīng)商的后續(xù)管理，戰(zhàn)略尋源75%成果會在18個月消失殆盡，具體如圖下所示。（2）集中采購之后有必要擴大供應(yīng)鏈管理范圍大型企業(yè)集團實施集中采購后，需要擴大供應(yīng)鏈管理范圍，將部分管理內(nèi)容在聯(lián)盟中內(nèi)部化，替代部分市場化交易，進一步做好供應(yīng)商后續(xù)管理和物資供應(yīng)工作，提高供應(yīng)鏈整體信用和保障能力，降低物資交易和配送成本，提高其效率。

2.必須確保供應(yīng)鏈管理中核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常（1）必須明確供應(yīng)鏈有效運轉(zhuǎn)的重要條件供應(yīng)鏈管理就是管理虛擬企業(yè)同盟，良好信用與供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理高度相關(guān)，供應(yīng)鏈管理科學(xué)性與物資需求計劃及預(yù)測管理高度相關(guān)。因此，需求計劃及預(yù)測、供應(yīng)商后續(xù)管理和資金流管理是供應(yīng)鏈有效的重要條件。（2）必須采取針對性措施，確保3類核心業(yè)務(wù)循環(huán)正常首先，供應(yīng)鏈上每個企業(yè)都應(yīng)建立滿足動態(tài)管理要求的計劃與預(yù)測機制。其次，進入供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的主體必須接受并遵守供應(yīng)商后續(xù)管理規(guī)則，維持良好的信用及服務(wù)意愿，建立共同交易的支點。最后，供應(yīng)鏈?zhǔn)翘摂M企業(yè)同盟，與物流相伴的就是資金流，必須確保資金流與物流的基本匹配，避免長期大額拖欠資金，損壞整體信用體系。

3.必須建立與供應(yīng)鏈管理相適應(yīng)的專業(yè)化機構(gòu)（1）供應(yīng)鏈專業(yè)化外包管理存在巨大需求中國國內(nèi)供應(yīng)鏈管理行業(yè)發(fā)展較晚，但國際供應(yīng)鏈管理領(lǐng)先企業(yè)在中國內(nèi)地市場的競爭優(yōu)勢并不突出，相比而言，境內(nèi)供應(yīng)鏈管理企業(yè)由于更貼近境內(nèi)企業(yè)和國內(nèi)市場，在國內(nèi)供應(yīng)鏈管理市場中一直占據(jù)著主導(dǎo)地位。（2）應(yīng)依據(jù)收益最大化原則確定供應(yīng)鏈管理方式企業(yè)集團應(yīng)依據(jù)收益最大化原則，從企業(yè)集團層面綜合考慮采購與供應(yīng)的交易成本最小化、外部收入最大化以及效率3方面因素來確定供應(yīng)鏈管理方式，論證是否有必要成立專業(yè)化的供應(yīng)鏈服務(wù)公司。

4.必須建立與供應(yīng)鏈管理相配套的流程與標(biāo)準(zhǔn)（1）企業(yè)管理差距主要在于流程與標(biāo)準(zhǔn)一般規(guī)定性的制度對員工的約束僅限于“道”層面，沒有明確程度上的要求，因此一般企業(yè)與先進企業(yè)差距就在于流程與標(biāo)準(zhǔn)。（2）首先，在企業(yè)集團內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一組織管理，建立尋源、采購、供應(yīng)、付款職權(quán)分離又相互支撐的的組織結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)。其次，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈管理機制和效率要求，建立清晰的工作流程及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。第三，維持供應(yīng)鏈管理成果，建立統(tǒng)一、可操作的供應(yīng)商評審和績效指標(biāo)。

5.供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾首先，雖然認真執(zhí)行招投標(biāo)制度能確保程序正義與正確，但卻很難找到更好的替代制度。其次，招投標(biāo)只是戰(zhàn)略尋源的方式之一，是采購與供應(yīng)周期的中間階段，供應(yīng)鏈管理與招投標(biāo)制度并不矛盾。

6.有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險企業(yè)集團和供應(yīng)鏈專業(yè)化公司都應(yīng)與優(yōu)秀跨國集團對標(biāo)，及時研究國際貿(mào)易規(guī)則和國別風(fēng)險，在一般供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)上充分考慮國別和地區(qū)風(fēng)險屬性差異，制定差別化風(fēng)險應(yīng)對策略，建立適應(yīng)國際化經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理體系及機制，有效管控全球化供應(yīng)鏈風(fēng)險。

三、結(jié)束語

第9篇

目前，我國多數(shù)的大型集團企業(yè)的投資管理模式是參照政府行政審批管理模式，即，按照投資規(guī)模、投資類別為主要區(qū)分標(biāo)志的分級審批管理模式。投資審批與管理流程有項目立項、可行性研究、初步設(shè)計、竣工驗收及后評價幾個環(huán)節(jié)。在這種模式下，投資項目承擔(dān)單位根據(jù)管理規(guī)定，逐級履行投資審批程序后組織實施，實施完成后再申請項目竣工驗收。如，中國南車的投資管理辦法就是按照項目投資規(guī)模、投資地點、投資性質(zhì)為界定標(biāo)準(zhǔn)的分級審批管理模式，限額以上的投資項目均須報南車總部審批。

二、集團總部投資管理職能

定位集團總部作為最終投資主體，在分級審批管理模式下，是重大投資項目最終審批機構(gòu)，是投資管理鏈條上最為重要的部分，是整個集團戰(zhàn)略投資中心。集團企業(yè)由于一般具有涉及產(chǎn)業(yè)多，地域分布廣，下屬單位層級多的特點。集團總部作為整個投資管理的樞紐，最為重要的管理職能認為主要有以下三點。其一，服務(wù)于集團戰(zhàn)略目標(biāo)，打造核心競爭力。集團總部基于其擁有的投資決策權(quán)，根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)通過投資活動的安排來實現(xiàn)調(diào)整集團公司產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化集團的資源配置，保障并強化集團的核心產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，從而打造和提高企業(yè)集團核心競爭力。其二，建立完善投資管理體系，調(diào)控投資活動。集團總部從集團管控模式，戰(zhàn)略實現(xiàn)需要情況下，建立一套適合集團管控需要的投資管控體系，對投資活動的領(lǐng)導(dǎo)機制、管理職責(zé)、決策權(quán)限及程序、年度投資預(yù)算、項目實施與監(jiān)控，責(zé)任監(jiān)督與考核，以及風(fēng)險管理等環(huán)節(jié)予以相對詳細的規(guī)定，形成一個多層級參謀、決策、管理的投資管理體系，并從集團高度調(diào)動相應(yīng)人力、物理、財力及技術(shù)力量為投資活動創(chuàng)造更優(yōu)條件。其三，實現(xiàn)投資項目經(jīng)濟上保值、增值。投資的根本目的是為提高企業(yè)綜合經(jīng)濟實力或經(jīng)濟技術(shù)水平，集團總部作為重大投資項目的最終決策機構(gòu)，其決策結(jié)果是否合適，對企業(yè)經(jīng)營活動將產(chǎn)生重大影響。

三、當(dāng)前集團企業(yè)投資管理存在的不足

盡管當(dāng)前集團企業(yè)投資管理體系包含了“投資決策”、“投資實施”、“投資評價”及“投資風(fēng)險控制”等內(nèi)容，但由于我國大多大型集團企業(yè)具有“行政撮合”色彩，存在企業(yè)層級多，業(yè)務(wù)分布廣特點。在這種審批制下投資風(fēng)險認識不夠、存在審批流程長，決策效率不高、投資后驗收及后評價執(zhí)行不到位、實施過程監(jiān)管困難的問題。

1.投資風(fēng)險認識不夠投資項目在編制項目可行性研究報告或投資決策時，往往根據(jù)自己的主觀判斷或者投資產(chǎn)品介紹等二手資料進行，沒有深入進行市場、營運、技術(shù)、法律等風(fēng)險評估，風(fēng)險類型分析考慮不全面，影響投資行為的其他因素卻很少涉及，增加投資風(fēng)險。部分投資項目，跟隨政府發(fā)展政策或招商引資進行，有可能存在因為政府政策變更而出現(xiàn)的投資收益突變情形。

2.審批流程長，決策效率不高在審批權(quán)限的投資管理模式下，限額以上的項目決策及項目調(diào)整，均需要從項目承擔(dān)單位到集團總部，層層調(diào)研、匯報，審批流程冗長，缺乏市場敏銳性及靈動性。同時，由于集團總部的投資管理人員對下屬單位業(yè)務(wù)具體情況不清楚，存在項目審批單位與項目承擔(dān)單位信息上不對稱，需要花不少時間去溝通了解，導(dǎo)致決策效率不高。

3.驗收及后評價工作落實不到位項目的驗收是投資管理的最后一環(huán)，是檢驗投資完成，督促項目資料歸檔及權(quán)證辦理的重要手段。投資后評價更是檢驗投資是否得當(dāng)、投資管理是否有效的事后總結(jié)，是集團進行戰(zhàn)略修訂的基礎(chǔ)。在目前投資管理模式下，項目承擔(dān)單位更為重視對項目前期審批，而對投資后的項目驗收和后評價缺乏積極性，導(dǎo)致部分項目驗收和后評價工作上沒有真正得到落實，投資效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”來，實施并完工重大投資項目幾十項，而完成投資項目驗收及后評價的確不足十項。

4.項目實施過程監(jiān)管困難由于大多數(shù)項目不直接由集團總部提出、實施，項目實施過程中，集團總部投資管理部門也往往缺乏積極有效的監(jiān)管措施、信息反饋機制，使得投資管理信息易斷流、投資控制鏈易中斷，進而有導(dǎo)致風(fēng)險失控的可能。如，企業(yè)投資活動一般引入預(yù)算管理，但實際情況是投資預(yù)算管理流于形式，項目安排時對投資的領(lǐng)域、方向、金額及項目運營等問題沒有深入研究測算，未建立定性與定量、剛性與彈性的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致項目實際執(zhí)行情況與預(yù)算安排情況差異大，預(yù)算過程控制也疲于應(yīng)付，甚至“救火”狀況，沒有達到預(yù)期目標(biāo)。

四、優(yōu)化集團企業(yè)投資管理的思考

在現(xiàn)有投資審批管理模式下，集團企業(yè)總部自上而下的探索建立一套適用現(xiàn)代市場經(jīng)濟需要的投資管理體系并進行完善是十分必要的。基于集團企業(yè)總部的戰(zhàn)略實現(xiàn)管理價值考慮，個人認為可從如下方面優(yōu)化集團投資管理活動。

1.制定合理的投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，為實現(xiàn)總體發(fā)展戰(zhàn)略而對投資活動制定的全局性謀劃，是企業(yè)較長時間內(nèi)投資管理活動指南。合理的投資戰(zhàn)略，需要集團總部投資管理部門結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在對包括國內(nèi)外經(jīng)濟形勢、行業(yè)狀況、企業(yè)自身情況等因素進行綜合考慮基礎(chǔ)上，比較和選擇投資方案或項目，制定獲取最佳投資效果、切合企業(yè)實際的投資戰(zhàn)略。合理的投資戰(zhàn)略可以避免只考慮眼前狀況和短期利益，簡單滿足生存與積累的項目，確保投資項目的實施是符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。

2.建立內(nèi)部投資項目風(fēng)險管理機制建立投資項目風(fēng)險預(yù)警、識別、評估和報告機制，并根據(jù)種子期、創(chuàng)立期、成長期、擴張期和成熟期的分類方法將投資項目產(chǎn)品進行合理定位，對不同投資時期的不同投資產(chǎn)品全面進行風(fēng)險控制點分析，制定有效的風(fēng)險防范措施，最大限度的規(guī)避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險。如，針對新產(chǎn)業(yè)的投資，設(shè)立專業(yè)的新產(chǎn)業(yè)投資委員會，進行投資項目選擇，風(fēng)險評估。同時，落實投資責(zé)任，建立合理的投資激勵和約束機制，將項目投資責(zé)任及投資收益落實到項目具體實施單位及項目負責(zé)人，有效強化投資風(fēng)險責(zé)任意識，降低投資風(fēng)險。

3.優(yōu)化投資項目審批流程針對不同業(yè)務(wù)板塊、下屬單位業(yè)務(wù)規(guī)模及投資性質(zhì)，可以制定差異化的審批額度或流程。如，對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大，且管理能力較強的單位，可以賦予較大的決策權(quán)；對于已納入企業(yè)投資戰(zhàn)略的項目或?qū)嵤﹥?nèi)容簡單的限額以上項目，簡化項目審批流程。

4.建立合理的投資評價體系合理的投資評價系統(tǒng)應(yīng)包括投資前評估和投資后評價兩部分。投資前評估主要依靠項目可行性分析研究報告，對于投資金額大，新進入的行業(yè)，應(yīng)聘請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行項目可行性研究報告的編制工作。集團總部在投資前評估上，需更多注重投資項目是否符合集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團是否有能力和資源實施該項目、如何解決項目實施中的障礙與風(fēng)險，進而調(diào)配集團內(nèi)外資源支持項目。投資后評價工作要全面分析總結(jié)項目實施過程的經(jīng)驗教訓(xùn)、評價項目是否實現(xiàn)預(yù)期確定的戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)效益目標(biāo)等情況，為未來投資管理提供參考和投資戰(zhàn)略的修正提供支持。

5.建立投資管理信息化監(jiān)控手段由于集團總部在手管理的項目數(shù)量多，實施周期長，且大部分投資項目實施單位為下屬主體單位承擔(dān)，依靠傳統(tǒng)的簡單統(tǒng)計表格及簡報或財務(wù)會計系統(tǒng)已很難滿足投資管理需要，存在對項目信息收集難、投資數(shù)據(jù)匯總難、投資控制及分析難、資料共享難等問題，也影響投資決策效率及投資效益的提高。因此，建立投資管理信息化系統(tǒng)，對投資項目實施情況進行實時管控，將投資管理制度流程化、流程表單化、表單信息化，實現(xiàn)投資管理的流程規(guī)范及管控到位。

五、總結(jié)