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摘要：銷售人員的薪酬設計在企業的管理中占據非常重要的位置，也一直是企業管理者所普遍關切但又十分困惑的問題。文章通過分析銷售人員的基本薪酬模式、薪酬設計中存在的基本問題、薪酬設計原則、薪酬設計考慮因素及薪酬與績效考核的聯系等方面，探討了企業銷售人員薪酬設計中的重點注意事項，探討銷售人員薪酬設計的關鍵要點。
關鍵詞：銷售人員；薪酬設計；薪酬模式
隨著市場經濟的日趨發展與完善，企業管理者們越來越清醒地意識到，企業的市場競爭優勢不在于企業掌握多少物資資本，而在于企業能夠獲得多少人力資源，企業必須采取一切科學、合理的手段去獲得人才，尤其是企業的銷售人才。作為市場的積極參與者，銷售人員的價值越來越受到企業管理者的重視。如何最大限度地激勵銷售人員發揮主觀能動性，創造優秀的銷售業績，是目前擺在企業管理者面前的一個難題。
一套行之有效的銷售人員薪酬制度，由很多因素構成。總的來說，銷售人員的薪酬制度設計需要系統把握、專業構建，首先需要明確應對銷售人員實行什么樣的薪酬模式。
一、銷售人員基本薪酬模式
在現代的市場中，企業對銷售人員實行的基本薪酬模式主要可以概括為以下五種：
（一）“純工資制”
“純工資制”指的是銷售人員的工資就是由企業核定給予其的基本工資，不存在與其銷售業績掛鉤的工資收入部分。該薪酬模式設計的依據是平衡企業內部崗位之間存在的相對價值關系。
“純工資制”能夠比較好地體現企業內部的相對公平性，在保障銷售人員的收入水平和企業控制自身的銷售成本與費用方面具有良好的效果。但“純工資制”與銷售人員的銷售業績不存在聯系，不能夠有效調動銷售人員主觀能動性，且其平均式的分配方式會造成企業銷售團隊內部出現消極行為，不利于企業銷售目標的順利達成。
（二）“底薪+獎金”
“底薪+獎金”指的是銷售人員的薪酬收入由企業按期支付的基本工資和完成一定銷售目標的獎金兩部分構成?；竟べY的獲得是穩定的，獎金是指在銷售人員完成期初制定的銷售目標之后給予的激勵獎賞。
這種薪酬模式的優點是在確保銷售人員有保障收入基礎上，通過獎金激勵為銷售人員設定的一系列與企業發展相關的指標，引導其合理的銷售行為，促進企業的和諧、持續發展。但由于該薪酬模式下銷售人員的當期銷售額與薪酬并不直接關聯，會使銷售人員對銷售額的獲得缺乏必要的動力。
（三）“底薪+業務提成”
“底薪+業務提成”是指銷售人員的工資收入由企業按期支付的基本工資和與其銷售業績直接掛鉤的銷售提成兩部分構成。一般情況下，銷售越是困難，銷售業績對銷售人員的主觀能動性依賴越大，則相應的銷售業務提成比例就會相對高。
該薪酬模式在為銷售人員生活提供基本保障的同時，對銷售業績良好的銷售人員具有很大的激勵性，是目前許多企業廣泛采用的一種銷售人員的薪酬模式。但是，該薪酬模式會引致銷售人員時刻關注自身利益，而忽視了銷售團隊的凝聚力和企業的整體利益。
“底薪+業務提成”的薪酬模式又可區分為“高底薪+低提成”與“低底薪+高提成”兩種薪酬模式。前者更注重的是銷售人員的穩定性，用較高的穩定工資收入穩定銷售人員與企業之間的工作關系；后者則以銷售人員的工作業績為導向，以銷售人員的業績核定其絕大部分的工資收入。
（四）“底薪+業務提成+獎金”
“底薪+業務提成+獎金”是指銷售人員的薪酬收入由企業按期支付的基本工資、按期根據銷售業績發放的業務提成及完成企業一定銷售目標的獎金三部分構成。
該薪酬模式同時綜合了基本工資、業務提成和獎金三種報酬的優勢，能充分發揮薪酬在調動銷售人員主觀能動性方面的激勵性。其中，業務提成能激勵銷售人員追求優秀的業績，而獎金則會促使銷售人員更加關注其銷售行為。但是該薪酬模式在無形中增加了企業的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的專業性，并且銷售額的核定、業務提成率、獎金發放率等方面的核定也存在較大的困難。
（五）“純業務提成制”
“純業務提成制”也叫傭金制，指的是銷售人員的工資收入沒有固定的部分，全部由浮動工資部分組成，即由銷售人員一定比例的業務提成構成。
該薪酬模式的優點顯著，激勵性很強、操作簡便，維護成本低。但是在該薪酬模式下，銷售人員面臨著全部的銷售風險，一旦受經濟和市場因素影響，其收入會非常不穩定，并且此種情況下銷售人員會受經濟利益驅使，熱衷于進行有利可圖的交易，為了其個人的短期收益甚至會出現損害企業形象及長遠利益的情況。同時，該薪酬模式還會導致銷售人員之間的惡性競爭，削弱了銷售隊伍的穩定性和凝聚力。
以上五種薪酬模式都各有其優劣勢，在什么情況下采用何種薪酬模式，一般要考慮銷售人員的素質和企業銷售的產品。一般情況下，穩定收入較低而浮動收入較高的薪酬模式，比較適合具有豐富的銷售經驗、個人能力較強的銷售人員；穩定收入較高而浮動收入較低的薪酬模式比較適合暫時經驗不夠，但有銷售潛力的銷售人員，并且對銷售隊伍的建設比較有利。
二、銷售人員薪酬設計中存在的問題
要設計好薪酬制度，除確定薪酬模式外，還必須對銷售人員薪酬設計中存在的問題有較為清晰的判斷，避免出現問題的積累。從銷售人員薪酬制度設計的實踐來看，目前銷售人員薪酬設計中主要存在以下三個方面的問題：
第一，薪酬設計的理論依據不充分。企業由于未進行有效的市場薪酬調查，不能夠了解類似銷售人員的薪酬模式及水平，其設計的薪酬方案缺乏實踐依據；同時，企業管理者對銷售人員的薪酬管理未能隨業務及銷售人員的變化進行適時的修訂，脫離了企業的發展和銷售人員成長的現實情況，不能適應快速變化的市場環境。
第二，薪酬設計的目標不明確。許多企業進行銷售人員薪酬設計時僅憑經驗或照搬同行業其他企業的薪酬模式，沒有結合本企業的營銷目標及策略，也沒有將銷售目標與銷售人員的工作績效直接掛鉤起來，雖然其薪酬水平支付可能較高，但依然不能實現銷售目標。
第三，薪酬設計未與企業的成本與費用管理相結合。許多企業進行銷售人員薪酬設計時僅關注銷售人員的銷售量，對銷售支出、貨款回收等銷售指標關注不夠，導致銷售人員的費用支出過大，企業欠款又難以回收，侵蝕著企業的銷售資本；也有一些企業，照搬行業標桿企業的薪酬方案，未考慮薪酬方案的維護運行成本，直接影響企業的銷售利潤。
三、如何設計銷售人員的薪酬
在明確了銷售人員的基本薪酬模式和薪酬設計中存在的基本問題，企業在設計科學合理的薪酬制度時，還需遵循以下的薪酬設計原則和考慮以下的薪酬設計因素：
（一）銷售人員薪酬設計的原則
1.目標一致原則。在銷售人員的薪酬設計中，必須統籌考慮企業的整體銷售目標，通過合理的薪酬導向，引導銷售人員的銷售行為始終沿著企業的既定銷售目標和銷售策略前行，在促進銷售人員的健康成長同時，有效實現企業的整體銷售目標。
2.有效激勵原則。企業需保證銷售人員得到有效的薪酬激勵，同時，銷售人員有效激勵的薪酬水平必須參考市場銷售人員的收入水平，薪酬水平的高低選擇，以有效激勵銷售人員的主觀能動性，并不侵蝕企業利潤為基本要征。
3.成本與費用控制原則。企業銷售人員的工資支出和薪酬制度維護成本必須控制在一定的限度內，要在企業年度的成本與費用預算之內。
（二）銷售人員薪酬設計考慮的因素
1.企業或產品的生命周期階段。一個企業和它的產品都有其生命周期，從創立期、快速發展期、步入成熟期、再到衰退期，企業應根據每個生命周期階段制訂不同的銷售目標，并實行不同的薪酬模式。如新產品上市時，因為存在產品銷售的不可預期性，銷售人員面臨的銷售風險會很大，在這種情況下，宜采用“純工資制”或是“底薪+獎金”的薪酬模式；當產品獲得市場的認可后，銷售人員面臨的銷售風險降低了，而企業更關注提高產品的市場份額，此時宜采用“底薪+業務提成”；在產品獲得足夠的市場份額后，品牌將會發揮巨大的銷售效應，此時擬采用“底薪+業務提成+獎金”的薪酬模式。
2.企業或產品的目標市場。針對產品不同的目標市場，應根據目標市場的特點，對銷售人員選擇不同的薪酬模式。一般情況下，如企業將目標市場鎖定在高端客戶群，那么企業就應需要獲得具備優良素質與形象的銷售人員，而此類銷售人員的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企業將目標市場鎖定在一般大眾，這種情況下將會更加注重銷售人員的銷售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
3.銷售人員的現實需求。針對不同類型的銷售人員的現實需求，采用不同的薪酬模式。如是新進的銷售人員，不熟悉市場業務，為提高其安全感和歸屬感，可采用“純工資制”；當銷售人員逐步熟悉銷售工作后，為提高其工作主觀能動性，可采用“底薪+業務提成”；對銷售業績優秀，開發和維護市場能力較強的銷售人員，給與工作的穩定性和激勵性能夠有效發揮其主觀能動性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而對保障性要求較低，對激勵性需求很高的銷售人員，擬采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
此外，進行銷售人員薪酬設計時還需考慮企業所處行業及競爭狀況、企業的發展戰略、企業的實力、企業文化等因素，在綜合考慮各方面因素后，選擇適合的薪酬模式。
（三）銷售人員薪酬設計與績效考核的結合
在銷售人員的薪酬方案設計中，績效考核與薪酬的關系是重點，績效考核指標及相應權重的確定非常重要。若企業未選擇合適的業績指標，而僅以銷售額作為考核銷售人員業績的惟一指標，將會導致銷售人員的短期化行為，給企業造成重大損失。若企業想使銷售人員的注意力關注到銷售額和到款率方面，則可以選擇銷售額、到款率作為考核銷售人員業績的指標，但也會導致銷售人員僅重視現有客戶，忽視對潛在客戶群的培養的缺陷。為了避免上述情況的發生，企業應采用較為全面的考核指標，如銷售額、銷售利潤、銷售回款率、客戶滿意度等，并采用科學有效的方法確定指標相應權重。
同時，企業進行績效考核制度設計時，應從企業的實際出發，協調企業與部門及員工之間的利益關系。并在績效與薪酬的執行過程中，做好對銷售人員工作過程的事實情況記錄和保證過程的透明、公正。
在市場經濟中，不存在任何一種薪酬模式是絕對可行的，只有企業在適合的時候采用了合適的薪酬制度，并通過這樣的一種薪酬機制實現銷售人員和企業的和諧可持續發展，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業采取的。銷售人員薪酬制度的設計也是這個道理，銷售人員認可并接受該種薪酬制度，則表明此制度就是可行的，適宜采用。
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【摘要】保險作為一種補償類的經濟制度，該行業的出現，會對市場經濟的發展起到一定的推動作用。隨著近些年保險行業發展進程的加快和分公司數量的增多，該行業就業人員總量也在不斷增加，尤其是銷售人員的數量，更是逐年遞增，這使得人民群眾對銷售人員薪酬的關注度也在不斷增多。對此，本文以內蒙古人保財險分公司為立足點，通過對該公司銷售人員薪酬模式設計現狀的分析，從而就該薪酬模式展開評價分析，找出其存在的優勢和缺陷，以期可以為該公司完善薪酬模式提供意見參考。
【關鍵詞】戰略導向 銷售人員 薪酬模式 設計 評價
對于人保財險公司來講，如果公司管理者想要在經營發展的過程中留住更多的優秀銷售人員，提升自身的銷售產能、更好的創達企業文化、獲得優質的客戶資源、提升銷售人員開展業務的積極性，完善公司內部的薪酬模式，制定完善的薪酬制度十分必要。但就目前來看，我國保險行業中，有關銷售人員的薪酬模式彈性較大，對銷售人員自覺提升業務能力、拓展業務范圍的激勵性不高，導致該行業的發展也因此受到了極大的制約。因此，人保財險公司應當提升對銷售人員的關注度，在遵循相關原則的基礎上，建立健全有效的薪酬模式。
一、薪酬模式的設計原則
一是業績導向原則。銷售人員薪酬分配以業績為導向，效率優先，兼顧公平。二是分類管理原則。銷售人員薪酬分配按不同業務渠道性質實行差異化管理。三是市場導向原則。銷售人員薪酬以市場同業為參照，適時調整，保持薪酬的外部競爭力。四是總量可控原則。銷售人員薪酬總量與公司整體保費規模和利潤情況掛鉤。需要注意的是：本模式中所稱薪酬，主要包括了銷售人員工資和福利；本薪酬模式要適用于公司銷售人員中的總公司版本勞動合同工、地方版本勞動合同工、勞務派遣用工；本模式中所稱銷售人員，主要包括銷售部門經理崗、直銷展業崗員工、中介展業崗及組訓崗員工；銷售人員應當按照本人崗位職級確定職級工資，每年根據職級變動進行調整；各銷售崗位職級工資標準由各分公司根據崗位特點、當地市場薪酬水平、所在分公司財務承受能力和管理需要自行確定；銷售人員薪酬由固定薪酬、變動薪酬和福利保障三部分構成。
二、銷售人員薪酬設計方案
（一）固定薪酬發放模式
在人保財險公司中，固定薪酬包括基本工資和年功津貼，是按月固定發放的。其中，基本工資是本人的職級工資的百分之七十，即每個月的基本工資=個人月職級工資標準乘以百分之七十。而年功津貼則是按照本人在公司的任職年齡和公司年齡外的工作年齡來確定。一般情況下，固定因素是固定不變的，其主要是用來保障人保財險公司內部員工的基本生活需求，屬于職工最為基本的勞動收入，擔負著保障職工生活基本物質需要的職能。需要注意的是：本公司的月年功津貼是以十年為單位標準進行分段計算，以年為單位進行調整的。其中，每年的月司齡津貼標準不能夠低于十五元、月司齡外工齡津貼標準不低于十元。
（二）變動薪酬發放模式設計
就人保財險公司來看，其本身由于直銷和中介兩大銷售部門：
直N部門銷售人員變動薪酬包括績效考核獎金和業務提獎。直銷展業崗績效考核獎金應當根據銷售人員績效考核結果發放，分月度績效獎、季度績效獎和年度績效獎。一般情況下，該部門銷售人員的月度績效獎是以其本月的績效考核與業績為基礎，通過考核結果和業務能力的評定來劃分績效獎級別和具體薪酬額度的。與此同時，對該部門人員來講，如果其本身的考核成績較高，業績水平也超過了最高標準線，則可以獲得超計劃獎，即額外的績效獎金。這種超計劃獎，屬于人保財險公司內的第三種勞動獎勵，也是人保財險公司為了鼓勵員工多談業務，不斷提升自身業務能力的一項有效手段。在實際工作過程中，該部門銷售人員主要利用公司資源展業、維護公司資源性業務或與他人共同展業的，實收保費按個人貢獻度進行折算，個人貢獻度由銷售團隊所屬經營單位根據實際情況核定。為了能夠在日常工作中引導銷售人員自覺節約展業成本，內蒙古的人保財險分公司可根據實際需要，設定資源消耗系數的具體標準。此外，該分公司中直銷部門業務提獎具體辦法由可以按照本公司各產品線業務政策自行制定。該公司中直銷部門經理崗業務提獎按直銷展業崗計算方法計算；而直銷人員發展的中介業務定級時可以折標計算后加入定級保費指標。
中介部門銷售人員的績效考核獎金分月度績效獎、季度績效獎和年度績效獎三大類別。其中，月度績效獎和季度績效獎按直銷部門計算方法計算；年度績效獎則因為不包括利潤獎，所以，需要按照直銷團隊中計算超計劃獎的方法來進行計算。由于中介銷售部門在日常工作中還會涉及到維護的中介業務的工作內容，所以，人保財險分公司領導者還需要按照該部門人員實收保費發放維護薪酬。維護薪酬=中介業務實收保費×維護薪酬系數。在該部門中，中介銷售部門經理崗按所在部門維護的中介業務實收保費計算維護薪酬，中介展業崗員工按本人維護的中介業務實收保費計算維護薪酬。
（三）福利保障薪酬模式的設定
在內蒙古人保財險分公司中，銷售人員的福利保障是由統一利和選擇利兩大項目種類構成。其中，統一利由各分公司按照國家有關政策規定，統一為公司內部的銷售人員辦理。而選擇利則需要公司主要領導者按照公司當前的經營效益和其他情況，適時為員工提供。與此同時，對于處在實行試用期或者是保護期的展業崗員工，要結合本單位實際，自行制定福利保障標準執行。而對對公司引進的特殊人才，可實行談判福利保障制度。此外，本分公司領導者可以根據本單位銷售人員比重、人均勞效、財務承受能力、市場薪酬水平等因素單獨制定銷售人員的福利薪酬計劃，并將該計劃納入到本單位薪酬總量管理體系中。
三、薪酬模式的評價分析
（一）固定薪酬模式評價
固定薪酬的存在，確保一些剛剛進入保險行業的銷售人員的基本利益得到有效保障，解決其在實現自身價值過程中在物質上的后顧之憂，使得同工同酬的工作原則可以在一定程度上被實現的同時，也保障了一些老員工的利益，將其同新員工有效區分開來，有效激發了新員工的上進心，確保了公司內部薪酬制度合理性。但因為基本工資對員工工作年限和司齡的依賴性相對較高，使得一些工作能力強、工作勤奮的新員工會因為自身總體工資可能會低于老員工基本工資的情況，導致對公司薪酬機制的公平性產生懷疑。
（二）變動薪酬模式評價
變動薪酬的提出，從績效獎和業務獎兩方面對銷售人員的能力給予在物質上給予了充分的肯定，在一定程度上調動起了直銷和中介兩大銷售部門人員的積極性，激勵其主動提升自身的業務能力，拓展業務種類，有效增加了部分工作能力強、態度勤奮的銷售人員人員的工資收入。但其針對中介銷售部門提出的維護薪酬，卻會在激勵該部門銷售人員積極工作的同時，讓直銷部門的人員產生不公平的心理，從而紛紛申請進入到中介銷售部分，導致直銷部門人才流失較為嚴重，不利于該部門工作的展開和發展。
（三）福利保障薪酬模式的評價
因為當前我國人保財險內蒙古分公司福利保障是由統一性與選擇性兩種福利類型組成，這種福利保障模式的存在，不僅會對人保財險公司有關人員福利保障機制的制定起到一定的管理和約束作用，還可以將員工個人利益同公司發展緊密聯系起來，讓員工在工作期間可以以“主人翁”的身份投入到工作中，增加公司經濟利潤。但同我國經濟發達地區相比，內蒙古地區的經濟還處于發展過程中，所以，統一利政策的提出，可能會在一定程度上削減公司整體盈利。
四、結束語
總而言之，作為我國朝陽產業之一，保險行業即使是在過去經濟危C頻頻發生的時間內，也顯現出了一種良好的發展勢頭。人保財險作為亞洲地區除人壽保險外最大的保險公司，其在該行業發展中的領軍作用更是不可忽視。內蒙古人保財險公司作為該地區經濟市場的“領頭羊”其發展水平的高低和速度的快慢，會對該地區整體經濟水平的提升起到極大的影響。而銷售人員作為該行業中的重要組成，對當前本公司內銷售人員的薪酬模式進行重新構建，并對其展開全面的評價分析，從而找出薪酬模式存在的優勢與缺陷，以期可以為公司發展網羅到更多的優秀銷售人才。
參考文獻：
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論文摘要：有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵企業銷售隊伍有效地執行其銷售職能，實現企業的市場營銷目標具有十分重要的意義。當前眾多企業由于銷售隊伍薪酬設計的不合理而導致了一系列問題。企業必須從企業長遠發展的角度考慮，改善銷售團隊薪酬設計，把企業的短期銷售行為納入企業的長期發展規劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化。
一、導言
在市場經濟已經深人人心的今天，哪個企業抓住了市場，哪個企業就是市場的勝者。企業能否抓住市場，歸根結底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊伍的人力資源管理，更是直接關系到企業市場目標的實現，因此，如何對銷售隊伍進行有效的激勵，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當前銷售隊伍管理中當前眾多企業存在的薪酬管理的問題進行探討。
二、當前企業在銷售團隊薪酬設計不合理導致的問題
有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵企業銷售隊伍有效地執行其銷售職能，實現企業的市場營銷目標具有十分重要的意義。當前，眾多企業在銷售隊伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴重影響了企業長期的整體的市場營銷目標的實現，這不得不引起廣大企業管理者的重視:
(一)薪酬設計的不合理導致銷售人員過分看重短期的銷售目標而忽略了企業的長期目標
根據人力資源管理的相關理論，一般來說，對銷售人員的薪酬設計通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎金、固定工資+業務提成、基本工資+業務提成+獎金、單純的高提成。在很多企業的管理者眼中，銷售人員的最重要任務就是在短期內使公司的銷售額達到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設計上，很多企業都采用了固定工資+業務提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。
不可否認，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業的銷售額具有十分重要的促進作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標。因此，在這種薪酬制度的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會引發銷售人員的短期行為，主要表現在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經銷商予以折扣優惠，向公司隱瞞經銷商的信用問題而大量向經銷商壓貨，采用短期的促銷行為。
由于銷售人員是公司和外界聯系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標的話，就有可能導致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導公司作出政策調整的信息。例如，在實際銷售工作中，經?？梢钥吹戒N售部門的人員努力勸說公司負責價格制定的人員“把價格降低”，并提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們如果不跟上就賣不動了”。盡管促銷手段很多，但是，對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經濟利益。由于薪酬制度的不合理，導致銷售人員僅僅是站在企業的短期目標上做文章，而嚴重忽視了公司的長遠發展。
(二)固定的薪酬制度不能適應快速變化的市場環境
一個穩定的薪酬制度對于企業的發展是非常重要的，特別是那些經過精心設計的企業的薪酬制度。但是，現在的市場是一個快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業環境的變化，也包括公司自身的變化，整個人才市場的人力資本價格變化，等等。如果說，對于企業的內部員工來說，對于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對市場的快速變化是感受最為深刻的了。
我們發現，很多企業在對銷售人員的薪酬設計往往是“一設了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調，這是不科學的做法。然而，不同地區的市場環境是不同的，銷售人員直面的環境也在快速變化。一個剛剛開拓的市場和一個成熟的市場對于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現實中，不少企業給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業績做上去，但是，如果一個市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對于銷售人員來說是很難取得激勵作用的。所以，妄圖用一個薪酬政策來適應快速變化的市場，這明顯是不合理的。
(三)過分強調對銷售人員的個人的激勵而忽視對整個銷售團隊的整體激勵
在很多企業，企業對銷售員工的收人很大部分來自他個人的業績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團隊的表現如何。
但是，一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團隊，不同的銷售人員是可以通過優勢互補從而使整個團隊獲得更高的業績的。一個團結合作的銷售團隊所能創造的業績，往往比崇尚“個人英雄主義”的銷售團隊的業績會好得多。因此，一個優秀的企業應當是鼓勵整個銷售團隊合作創造業績的企業，而不是某個人能創造業績的企業。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵的著眼點僅僅是銷售人員的個人表現，而忽略了整個團隊的表現，這是非常不合理的。甚至有一些企業為了突出銷售人員的業績，對那些表現非常突出的銷售人員大加獎勵，而對于另外一些業績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導致整個銷售團隊的沖突，最終的結果是影響整個公司銷售目標的實現。
三、解決企業銷售團隊薪酬設計存在的問題的對策
當前由于很多企業的薪酬體系并不合理，導致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠目標，固定的薪酬制度導致銷售人員的薪酬制度不能適應快速變化的市場需求，過分地強調銷售人員個人的激勵而忽視整個銷售團隊的整體激勵。因此。要解決企業在銷售團隊薪酬管理存在的問題，筆者認為，企業可以從如下幾個方面加以改善:
(一)把企業長遠發展的目標納人到銷售隊伍的薪酬設計上來 上面我們已經分析，之所以導致銷售人員的短期行為，是因為企業在銷售人員的薪酬設計上存在著很大的誤區。使用簡單的基本工資+業務提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵方式，把企業的長遠發展目標納入到銷售隊伍的薪酬設計上來。
在人力資源的管理理論上，關于績效考核的一個重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關鍵績效指標)考核的方法，它是對公司運作過程中關鍵成功因素的歸來和提煉，建立對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系。運用KPI的績效考核方式，把企業的長遠的發展目標納入到銷售隊伍的薪酬設計上來，這是一個比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現企業的長期目標的指標是企業的利潤而不是企業的銷售額，是企業產品在消費者中的滿意度而不僅僅是產品的知名度。因此，在設計銷售隊伍的KPI時，必須把產品的利潤率和產品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業的長遠目標和銷售人員的結合起來。
(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度
市場的快速發展要求我們必須在薪酬制度的設計上，特別是針對銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經提到，由于不同的市場地區，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設計，必須針對不同的地區、不同的市場環境采用不同的薪酬制度。
在剛剛開發的市場，由于市場開發難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動開發這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發這些市場的關鍵因素。因此，總體來說，在市場開發初期，盡可能優厚的銷售人員薪酬制度是非常關鍵的。
而在成熟的市場，由于市場已經成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩定的收人，因此，企業在做薪酬設計的時候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發的難度相對較低，因此依然是可以達到企業的銷售目標的。由此可見，在快速變化市場環境中，企業的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化
一個團結合作的銷售團隊所帶來的企業的收益往往要比銷售團隊中的某個人的業績好更有意義。因此，企業在對銷售隊伍進行薪酬設計的時候必須考慮到如何使整個銷售團隊的業績最大化，而不是銷售隊伍中某個人的業績最大化。要達到這個目標，把個人的收人和個人所在銷售團隊的收人結合起來。要達到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:
按照原來基本工資+提成的方式計算個人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團隊共同分割的收人。團體共同分割的收人由銷售隊伍全體成員平均分配。這樣，個人實際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵銷售團隊中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達到更高的銷售額。由于銷售團隊中的每個成員都各有優劣，因此，通過這種薪酬制度的設計可以鼓勵銷售人員團結合作，從而使企業獲得更大的收益。
另一種鼓勵團隊合作的辦法是設立團隊合作的相關獎勵，通過物質的和精神上的鼓勵，促使整個銷售團隊相互合作，從而達到企業效益最大化。
【關鍵詞】 營銷人員 薪酬 激勵
引言
如果企業銷售人員薪酬方案設計不合理，將會在一定程度上對銷售人員的工作積極性有一定的負面影響，從而，導致整個企業的銷售業績和經營效益下降。為了推動企業市場營銷工作的可持續發展，則必須制定完善的企業營銷人員薪酬制度，建立健全的激勵機制，以增強營銷人員的工作積極性，壯大企業營銷團隊。
1.企業銷售人員薪酬激勵現狀
銷售人員對于今天的大多數企業來說是一個非常重要的群體，因為他們的努力程度能夠直接影響到企業的業績和市場的占有份額。如何能夠在市場競爭異常激烈的環境中，讓銷售人員以企業的戰略目標為指引，提高銷售人員的積極性和熱情，是關系到企業未來發展的關鍵。如果企業銷售人員薪酬方案設計不合理，就會影響銷售人員的工作積極性，導致整個企業的經營效益下降。
1.1 方案設計中存在的問題
目前，多數企業在對銷售人員進行激勵時還存在著許多問題，如薪酬激勵方案設計與企業發展進程、產品生命周期不同步；個體隱性報酬與整體薪酬激勵體系缺乏有機結合；銷售人員薪酬激勵模式過于陳舊，從而導致營銷團隊不穩定，人才容易流失。
1.2 買際操作過程中不夠嚴謹
（1）銷售人員底薪較低，影響員工工作滿意度。在現實中，大部分企業忽視銷售工作的對整個企業正常運營的重要性、對銷售人員工作條件的實際情況認識不到位。在銷售領域，銷售人員工作積極性的高低、能力大小，關乎一個公司的存亡。銷售員有責任讓公司用較小的成本，贏得最大的利潤。讓公司的銷售業績穩步增長的責任，銷售人員按公司承包合同等約定完成銷售任務后，基本薪酬與企業其他營銷人員相當，對員工缺少激勵性。
（2）薪酬方案過于簡單，采取“底薪+提成”伙“純傭金制”的薪酬結構，且考核不科學。底薪加提成對于開拓人的進取心和工作的主動性來說比較好，會提高自己的工作動力，但是動力過大會使自己的工作壓力很大，每個月薪資的不穩定性讓營銷人員缺乏安全感。公司為減少支出，采用無基本固定薪酬和社保福利的純傭金制，變相將營銷人員應享受到的權利轉換成自己在公司的收益，銷售人員偶遇工傷或其他意外事件，得不到應有福利保障，即使用法律也難以維權。
（3）薪酬方案和銷售機會不公平。實踐中，不少企業的薪酬方案與銷售機會存在著不對等情況。比如，有的企業不是根據市場的變化來確定銷售人員的銷售量和薪酬激勵，薪酬方案在實行過程中缺乏繼承性，影響銷售人員的穩定性、工作積極性和企業的凝聚力。
2.產生上述問題的原因分析
（1）計劃經濟時代傳統的薪酬體系仍占相當的比例；
（2）企業內部分配制度的改革不徹底、不科學，只是將傳統做法進行局部變動，并未充分合理地發揮薪酬激勵的積極作用；
（3）重技術和生產、輕銷售，銷售人員收入較低，企業對銷售人員的薪酬激勵長期忽視；
（4）崗位定級不盡合理，因企業缺乏對銷售人員工作條件的了解，對銷售人員的崗位級別往往定得較低；
（5）對營銷人員的激勵偏重貨幣激勵，忽視員工較高層次的心理需求及所追求的個人價值的實現；
（6）企業與營銷人員之間變為純粹的雇傭關系，缺乏對營銷人員的人文關懷，不少銷售人員心情壓抑，缺乏工作熱情；
3.建立科學合理的薪酬激勵體系的建議
3.1 提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人
對于總經理和人力資源經理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，企事業組織就會進入期望一一創新的循環；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。為適應社會主義市場經濟不斷完善環境，我們必須提高思想認識，切實改變傳統做法，為銷售人員制定良好的發展路徑，貫徹落實“初次分配和再分配都要兼顧效率與公平，再分配要更加注重公平”的原則，建立有效的薪酬激勵制度，以滿足員工個人需要為出發點，充分地調動銷售人員的積極性、創造性和智慧。
3.2 建立公平合理的薪酬激勵體系
在薪酬分配時企業應盡量確保各環節的公平性，如利用薪酬調查來監督并確保外部公平性，利用職位分析和評估來保證內部公平性，利用各種激勵手段來保證個體之間的公平性，而保證程序公平性則可以通過讓員工參與薪酬方案的制定過程來確保薪酬分配體系的透明度。
具體來說，銷售人員的薪酬體系可按以下五個步驟去設計：一是薪酬調查，作為薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，依據薪酬調查，我們才能有針對性的進行薪酬設計。二是確定薪酬原則和策略，在充分了解企業薪酬管理的現狀的基礎上，確定企業的有關分配政策與策略。三是做好薪酬設計的基礎性工作即職位分析，四是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列，進行崗位評價，五是根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求，對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別。六是進行科學的薪酬結構設計。
3.3 科學全面地進行績效考核
建立科學全面地績效考核制度應首先制訂考核計劃，然后明確考核的目的和對象；其次選擇科學的考核內容和方法，確定合理的考核時間；最后進行技術準備，績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。另外考核人員的選拔也是十分重要的，對員工的考核結果有著十分重要的影響。
【關鍵詞】初創時期；中小企業；特殊崗位；薪酬
一、初創時期中小企業的特點
中小企業，尤其是小型企業初創時期管理不太規范，管理制度從無到有的階段，企業通常急于為其主導產品打開市場，銷售量低，收入和利潤都較低，同時，主要業務流程、組織結構和崗位編制等尚不穩定，職責劃分不清，常常存在一人多職或職責交叉的現象，業主通常以自身摸索的經驗進行管理，隨意性大；管理組織機構過于簡單，員工的忠誠度也不高，許多員工抱著打工的心理，主導員工往往是創業熱情。要讓員工積極努力工作，就要提供有競爭力的薪酬，使他們珍惜這份工作，把自己的本領都展示出來。因此，初創時期員工的工作績效必須同薪酬掛鉤，企業要制定易于理解、易于計算收益的薪酬方案，建立多層次人員薪酬制度管理的激勵模式。
二、初創時期中小企業特殊崗位薪酬管理的設計
（一）基層管理人員的薪酬管理設計
企業管理人員劃分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，對于這三類管理人員薪酬管理設計的側重點有所不同，這是由基層管理人員的工作特點所決定。基層管理人員是公司戰略的最終落實者，公司政策能否得到執行，公司業務能否順利開展，業務范圍能否不斷擴大，效益能否提高，很大程度上取決于基層管理人員的主觀努力程度和能否有效地調動下屬的積極性。其管理活動和管理行為不僅是員工行為的示范，而且直接影響員工的工作效率和工作業績。
基層管理人員的工作特點決定了基層管理人員的薪酬管理模式：基本薪金+獎金+福利?；拘浇鸬拇_定可采取職位等級工資制，職位等級的晉升要體現其管理能力、管理責任、管理難度和管理業績。獎金的設計要充分體現其業績水平，發揮獎金的激勵作用，同時，也要有利于改善基層管理人員與普通員工的關系，拉近基層管理人員與普通員工之間的距離。對于基層管理人員的福利計劃也要體現其特點，在素質要求方面，為基層管理人員設計一些技術業務方面的培訓計劃，幫助基層管理人員提高技術技能。根據基層管理人員是一線管理人員的特點，管理任務重，工作時間長，無暇照顧家庭，因此，要有意識地增加服務利項目，為基層管理人員提供更多的家庭服務，解決其后顧之憂。對于基層管理人員薪酬管理的設計應注意的問題，重點要放在如何通過薪酬管理，改善其工作績效，提高其管理職能上。
（二）專業技術人員的薪酬管理設計
專業技術人員包括工程師、經濟師、會計師等具有專業知識或專業技術職稱，并在相關崗位上從事專業技術工作的專門人員。專業技術人員的工作特點是工作業績不容易被衡量，工作時間無法估算，工作壓力大，市場價格高。根據專業技術人員的工作特點，專業技術人員的薪酬管理可采用多種模式：如高薪資模式、較高薪資+獎金模式、較高薪資+科技成果提成模式、科研項目承包模式、薪資+股權激勵模式等。專業技術人員的薪酬管理設計應注意注重激勵，鼓勵創新，除了外在薪酬福利外，必須重視內在薪酬福利的激勵作用，如工作成就感、滿意度。要結合企業實際狀況，實行多樣性，靈活性的激勵形式，薪酬福利設計中重點關注專業技術人員工作態度、實際工作效果的考核。
（三）銷售人員的薪酬管理設計
銷售人員是企業從事銷售業務的人員，他們相對于基層管理人員和專業技術人員來說，具有其獨特性。工作業績直接影響到企業的生存，工作時間不確定，工作過程無法實施有效的控制和監督，業績不穩定，波動性大。在設計初創期銷售人員的激勵模式時要考慮幾種因素：（1）由于屬于剛剛成立的企業，企業對銷售人員的吸引力不是很高，能夠吸引到的員工恐怕都是一些尚未積累銷售經驗的年輕人。（2）銷售人員能夠到公司一方面是希望積累經驗，另一方面是希望能夠成為創業的功臣。（3）由于對企業的未來和老總的誠信沒有十足的信心，銷售人員更看重短期的激勵。（4）企業的市場經驗缺乏，銷售人員更多的依靠單兵作戰。
根據初創期的特點，銷售人員激勵宜采取在銷售人員的薪酬激勵構成上，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎金/提成”的模式，因為這個時候，企業產品剛剛上市，產品沒有什么知名度，產品銷售風險性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。這種薪酬設計模式突出的是分險共擔、利益共享的經營理念，使企業快速成長與發展，激勵銷售人員與企業共同成長與發展。薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，可以淡化薪酬的內部公平性。經過一段時期的努力，產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險程度逐漸降低，銷售額處于增加時期，這時，企業就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動部分，即獎金或提成部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額，增加銷售額。綜述，銷售人員薪酬激勵模式設計的核心在于個人和企業同步發展，在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案。
三、初創時期特殊崗位薪酬設計中應注意的的問題
1.由于中小企業規模不大，受到資金和實力的限制，崗位設置考慮的重點是精簡實用，尤其是特殊崗位，設計符合本企業特點的薪酬制度。
2.對中小企業而言，人力資源的核心是尋找和留住核心員工，在特殊崗位的人員招聘上要以擇優錄用為原則，人才的選用要注重其潛能，招聘時不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的道德誠信、企業的忠誠度，如果對重要崗位的人員選聘不當，會給企業帶來巨大損失。
3.企業薪酬制度的設計，要符合本企業的特點，要避免人有我有，人無我也要有這樣面面俱到地考慮問題，但隨著企業的發展薪酬制度應該不斷完善，企業初始階段采用崗位獎勵工資或崗位等級工資作為主要的分配形式，以員工持股作為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業聯系起來，彼此同甘苦共命運，以企業的發展為唯一選擇，推動企業加速前進。
4.在薪酬設計時，還要考慮國家和地區的經濟狀況、政府的政策導向、當地人才市場的需求情況、企業的經營狀況、業務發展的目標計劃及與薪酬相關的員工福利計劃等。
【關鍵詞】銷售團隊；薪酬；設計
一、引言
在企業中，銷售人員一般與市場有較多親密接觸。他們的薪酬是否具有競爭性、充分發揮其創造力、忍耐力和務實精神，有時在深層次上決定著企業的生存與發展。一個公司的行為不是一個人的個人行為，而是一個團隊整體的行為。一個優秀的銷售團隊，可以使不同的銷售人員通過優勢互補從而使整個團隊獲得更高的業績的，還可以避免企業內部的競爭行為。因此，如何打造優秀的銷售團隊，是企業需要解決的一個關鍵問題。合理的薪酬制度能夠有效激發銷售團隊成員的積極性，加強團隊合作，提高銷售團隊績效，實現企業戰略目標。事業部制組織采用銷售團隊方案設計可以使公司達到激勵優秀者的同時減少由團隊內部爭奪客戶而帶來的“內部消耗”，提升團隊整體績效，實現企業戰略目標的目的。
二、事業部制組織銷售團隊薪酬體系設計思路分析
（一）事業部制組織銷售團隊薪酬體系設計的原則
1、根據組織生命周期設計團隊薪酬
組織生命周期（Organizational life cycle） 描述的是組織成長和組織發展的階段，它包括投入期（Start-up stage）、成長期（Growthstage）、成熟期（Maturity stage） 和衰退期（Decline stage）（Quinn，Cameron，1983）。薪酬制度應隨著組織生命周期的變化而變化。在組織生命周期的前期階段，企業面臨巨大的資金支出壓力（Gerhart，Milkovich，1992）。Balkin和Gomez-Mejia（1987）發現，與處于成熟階段的企業相比，處于成長階段的企業更可能采取諸如股票期權或獎金等可變薪酬制度，基本工資不高，以將現金轉化為投資與成長。處于不同生命周期階段的企業對團隊薪酬制度有不同的適用性。
2、維持團隊凝聚力和團隊成員之間公平性的平衡
團隊薪酬計劃應有助于提高團隊的合作精神和凝聚力，以利于團隊目標的實現和團隊任務的完成；另一方面，又必須承認團隊成員個體貢獻之間的差異。前一目標可通過擴大團隊報酬分配的公平性來實現，后一目標的實現需要團隊成員感覺到其獲得的公平報酬是與其對團隊貢獻的比例相適應的。雖然團隊薪酬被視為一種集體主義的薪酬計劃，組織仍然需要給不同的成員分配不同的報酬，以避免成員之間的摩擦。
3、競爭原則
根據調查，高薪對優秀人才具有不可替代的吸引力，因此企業在市場上提供較高的薪酬無疑會增加企業對人才的吸引力。企業的薪酬標準在市場上應該處于一個什么樣的位置，要根據該企業的財力、所需人才的可獲得性及勞動力市場的供求情況而定。
（二）事業部制組織銷售團隊薪酬體系設計的思路
圖1 薪酬方案設計思路圖
三、事業部制銷售團隊薪酬體系設計
（一）將“團隊因素”納入工作分析和崗位評估
在工作分析和評估工作價值時加入團隊因素的目標是使員工從關注個人的行為轉變為關注團隊的行為，激勵團隊成員去達到共同的目標。制訂與團隊價值觀一致并對其產生支持的薪酬策略，促使員工超越個人角色和個人績效。團隊報酬建立在對既定績效結果的實現度進行衡量和評價的基礎之上，使團隊成員明確個人角色，工作價值，必要的能力，以及共同承擔的結果責任。為組織進行員工的績效評估提供依據。
（二）銷售團隊薪酬模式設計
1、銷售團隊的薪酬設計
基本工資、年資工資為固定薪酬部分，不參加銷售團隊總體薪酬分配過程。在此，銷售團隊的薪酬模型主要以傭金和獎金為主要分配對象。用公式表示為：Wt=C+B （3.1）
Wt（team wage）表示銷售團隊薪酬（不包括個人基本工資和年資），C代表銷售團隊傭金（commission），B代表銷售團隊獎金（bonus）。銷售團隊的傭金C必須與團隊的總體績效掛鉤，企業追求的目標不同，衡量銷售團隊傭金的評價指標有銷售毛利、銷售費用、回款率、客戶關系等。表3.1為銷售團隊四種傭金指標的權重。
銷售人員的傭金應與銷售利潤掛鉤。這樣在保證產品總銷售量的同時，又可以避免因銷售人員一味的追求高銷量而使產品合同售價降低。工作勤奮、銷售能力強的銷售人員在傭金制下會賺取更多的收入，所以，這種薪酬形式能夠吸引和留住有銷售能力的優秀銷售人員。特別是那些規模小、沒有足夠管理職位讓銷售人員晉升的企業，采用傭金制，在一定程度上可以彌補晉升機會不多的弱點，留住優秀的銷售人才。
采用銷售傭金制，銷售人員的傭金收入直接和銷售費用掛鉤。這樣，銷售人員在進行業務拓展和增加銷量的同時，更要把銷售費用成本考慮在內，這對公司整體銷售成本的控制和核算有重大意義。
回款率。為了避免銷售人員在收取到銷售傭金以后，不愿意去追討債務而設計此項指標。應收帳款是困擾許多企業的一個難題，如果對客戶的信譽、付款能力了解不足，對付款條件把關不嚴的話，很難保證客戶按合同約定回款，這樣銷售人員用于催討欠債的時間往往大于用于銷售的時間，不利于企業的長期發展。要避免這種情況的發生，設計回款率這一評價指標很有必要性。四種測評指標的權重分配如表3.1所示。
客戶關系指標設計。為了與客戶建立長期的友好關系，更為了避免銷售人員只注重短期行為而忽視與客戶建立長遠關系的弊端，需要將相應的客戶評價指標考慮到傭金分配當中。這對企業的長期發展及長期目標的實現有重大意義
表3-1 銷售團隊4種傭金指標的權重
指標 毛利 銷售費用 回款率 客戶關系
權重 0.4 0.3 0.2 0.1
得分 K1 K2 K3 K4
總分 K=0.4*K1+0.3*K2+0.2*K3+0.1*K4
以上的k1、k2、k3、k4是通過述職會議的方式，有被考核人自述，參評人打分，取（加權）算術平均值，以此為基礎算出銷售員工的總分（k）。
團隊銷售毛利貢獻率=團隊毛利總額÷公司毛利總額×100%：團隊銷售費用比率=團隊總銷售費用÷公司總銷售費用×100%；團隊銷售團隊回款貢獻率=團隊總回款÷公司總回款；團隊客戶關系是定性指標，可以從客戶數量、客戶滿意度、退貨率等方面考核?？己私Y果直接影響團隊傭金（C）的多少。
表3-2 銷售團隊傭金發放標準
標準 相應的團隊傭金（C）
95以上 700*K
85-94 650*K
75-84 600*K
65-74 550*K
65以下 500*K
以上相應的金額是根據市場整體狀況和企業的投入結合員工的需求和企業成本核算決定的。
獎金B要求：銷售團隊的獎金月度分配，采取“瓜分制”模式，即先確定分團隊全體人員的獎金總額，然后根據某種標準進行分配。
獎金總額的確定是分公司獎金分配的第一步。在這方面我們依據的原則是：N1：銷售團隊獎金總額必須與分公司當月銷量掛鉤，以達到即時激勵的效果；N2：銷售團隊除了承擔銷量任務之外，還應對其它組織目標負責；N3：各地市場容量不同，各銷售團隊的銷量差異存在客觀原因，必須采取某種機制調節各團隊獎金分配的相對平衡。
基于上述原則，銷售團隊獎金總額的確定方法為——
銷售團隊獎金總額=銷量提成×機構計提系數×機構績效系數
各銷售團隊在銷量提成上遵循統一的方法和標準，但是不同的分公司有不同的機構計提系數。機構計提系數根據市場狀況、公司投入、人均產能等指標而確定，旨在調節不同分公司之間的銷量差異，機構計提系數示例如下：
表3-3 機構計提系數示例
江西 1.10
安徽 1.05
上海 1.00
江蘇 0.95
浙江 0.90
銷售團隊的績效系數由總部對各銷售團隊的考核結果確定。考核的項目包括：計劃達成、增長、渠道、市場、信用管理，等等。
由此，各銷售團隊獎金總額的計算綜合考慮了銷量、組織目標和地區差異，體現了業務主導、點面平衡的原則。
2、銷售團隊中個人的薪酬設計
銷售團隊中個人的薪酬由四部分組成，既基本工資、年資、傭金、獎金（包括來自團隊Bt和個人Bi兩部分獎金），公式為：
Wi=Bp+Ap+Ci*β+Bi*γ （3.2）
Wi代表個人薪酬（individual wage）；Bp代表個人基本I資（base pay）；Ap代表年資（age pay）；Ci代表傭金（individual commission）；Bi代表獎金（individual bonus），β代表傭金測評系數，γ獎金測評系數，包括來自團隊的獎金和來自個人優秀業績的獎金。
各部分薪酬分配比重見表3.4。銷售個體獎金分兩部分，個人團隊獎金和個人優秀獎金。個人團隊獎金可按照個人的獎金績效測評系數進行分配。個人優秀獎金是指在銷售團隊中有突出業績的人員可獲得額外的個人獎金激勵，與團隊獎金激勵無關，此獎金可限于半數人獲得。分配到個人手中時，個人團隊獎金與個人優秀獎金1：2比例為佳。因為團隊成員的人數是確定，在此既要體現員工內部的公平性，又要考慮員工的激勵性，所以確定個人團隊獎金與個人優秀獎金1：2的比例。
3-4 直接銷售人員四部分薪資的比重分析
基本工資（Bp） 年資（Ap） 傭金（C） 獎金（B）
30% 5% 50% 15%
3.績效考核指標：運用平衡計分卡測評方法建立不同崗位人員的績效測評體系
1）銷售團隊績效測評指標
團隊銷售毛利貢獻率=團隊季度毛利總額÷公司季度毛利總額×100%
團隊銷售費用比率=團隊季度總銷售費用÷公司季度總費用×100%
團隊銷售團隊回款貢獻率=團隊季度總回款÷公司季度總回款
團隊客戶數量比率=團隊準客戶數量÷公司總客戶數
退貨率=團隊退貨占公司總退貨的比例
2）銷售個人績效衡量指標及權重，見表3.5。
直接銷售人員包括銷售工程師、高級銷售人員、銷售人員。
個人銷售毛利率=個人季度毛利÷所在團隊季度毛利
個人銷售費用率=個人季度銷售費用÷所在團隊季度總銷售費用
個人回款貢獻率=個人季度回款÷團隊季度總回款
客戶關系是定性指標，可從客戶數量、退貨率、客戶滿意度三個方面考核。
表3-5 銷售人員個人績效衡量指標及權重
指標 毛利（Gp） 銷售費用（Sf） 回款率（f） 客戶關系（Cr）
權重 0.4 0.3 0.2 0.1
表3-6 銷售人員個人相應的獎金標準
產品銷售達成率（%） 獎金
150以上 銷售額*2.5%
121～150 銷售額*2.2%
100～120 銷售額*2%
85～99 銷售額*1.5%
70～84 銷售額*1%
70以下 00
四、事業部制組織銷售團隊薪酬體系實施的難點和配套措施
（一）難點
在薪酬管理過程中，最重要的兩個問題，一是薪酬方案的制定，另一個則是與員工進行薪酬方面的溝通。在整個過程中，薪酬溝通都應該是不可或缺的一個重要組成部分，它應該貫穿于企業薪酬方案由制定到實施、到控制以及適時調整的整個過程中。事實上，企業開始設計和開發薪酬方案的時候，就應該考慮到如何就所設計的方案與員工進行溝通的問題。一般來說，成功的薪酬溝通應該能夠與企業的整體經營戰略和溝通策略相一致，能夠消除員工對新的薪酬政策的顧慮和畏懼，并說服員工接受這種新的變化。
（二）事業部制組織銷售團隊實施新薪酬方案的配套措施
1、觀念的轉變
薪酬體系的設計會觸動公司所有員工的利益關系，其中部分員工的既得利益會受到比較大的沖擊，而部分人必然會阻止新方案的實施。因此方案需要從公司高層積極執行，所以薪酬的改革要得到公司高層的重視和支持。
2、充分溝通
薪酬體系實際觸動的是公司全體員工的利益，因此需要全體員工的參與。詳實的把薪酬設計的思想、方法及利害向員工解釋清楚，才能夠使員工接受設計的結果，減少改革過程中的震蕩。
3、科學有效的績效評估
績效評估決定著員工的直接收入，績效考核分值的不公正或錯誤導致員工收入的波動。所以不完善的績效考核體系會嚴重影響薪酬體系的最終實施，挫傷員工對方案科學性的懷疑。因此在“北京量子偉業華東事業部”建立科學的績效評估及能力評估體系對薪酬方案的實施是非常關鍵的。
參考文獻：
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[2]譚成菊，田文廣.銷售團隊的薪酬方案設計探討[J].人力資源開發，2010（9）：65-67.
【關鍵詞】銷售人員；銷售薪酬；薪酬體系
在人力資源管理的各項制度中，一個合理而有效地薪酬體系無疑是企業吸引并留住人才的重要手段。如何有效的實施銷售管理，充分發揮銷售人員的重要性，并使優秀的銷售人員安心的留在企業工作，從而更有效的實現企業的目標，這是每一個企業都在思考的問題。如何有效的，科學的，合理的和規范的進行薪酬體系的設計，使薪酬體系能滿足企業發展的不同階段的戰略需求具有極其重要的實際意義。薪酬不僅規定了各崗位各項目的薪酬數額，還提出了相應的行為標準，一種合理的薪酬可以激勵和引導銷售人員實現企業的目標。
一、銷售人員的薪酬及理論基礎
在急劇變化，競爭積累的市場環境中，銷售人員對于企業的生死存亡起著至關重要的作用。從某種意義上來說，銷售人員是客戶了解企業的一個重要“窗口”。他們是客戶與企業之間聯系的一個重要的橋梁和媒介。而銷售工作的實質則在于通過與客戶的互動來說服他們購買企業所提供的產品或服務。雖然也存在企業產品本身就能夠吸引客戶的可能性，但通常情況下企業仍然需要通過銷售工作來實現企業的經營業績。
（一）銷售人員工作的特點
與其他工作相比，銷售人員的工作主要具有以下三個方面的重要特征。
1.工作時間和工作方式的靈活度都很高，很難對其工作進行監督
由于外部市場環境以及客戶、對手的情況時刻都在發生變化，因此銷售工作本身的靈活度也非常高。銷售人員的工作時間和地點以及工作方式往往沒有一個定式，管理部門很難對銷售人員的行為實施之間的監督和控制。銷售人員往往是基于個人的知識、經驗、社會關系、銷售技巧等開展工作的，他們通常在得不到指導和監督的情況下自己安排工作日程，自己反省自己的工作。因此，想要通過對銷售人員的工作態度、行為或者工作時間進行考核來確定他們的薪酬，難度相當大。
此外，即使同樣是銷售人員，由于所銷售的產品和服務本身的差異、銷售方式的差異以及銷售對象的差異，銷售工作本身的差異也是相當大的。有相當一部分銷售工作需要銷售人員獨立進行，而另外一些銷售工作則需要整個銷售團隊通力協作。但無論是哪一種情況，銷售工作的靈活性和挑戰性都是非常突出的。
2.銷售人員的工作業績通?？梢杂梅浅Ｃ鞔_的結果指標來衡量
銷售人員的工作時間和工作態度以及行為等不便控制，但是其工作結果通常比較衡量。這一點與從事日常行政事務工作、職能管理工作甚至技術工作的其他員工存在相當大的的差異。銷售人員的工作結果通?？梢杂娩N售數量、銷售額、市場占有率、匯款率、客戶保留率、銷售利潤率、銷售費用以及售后服務等方面的工作結果來衡量的。這就使得對銷售人員的績效評價很自然地是以結果為導向，而不是以過程為導向的，盡管在某些情況下，企業也會在對銷售人員的績效評價中加入一些過程方面的評價要素。
3.銷售人員工作業績的風險性
一般情況下，銷售人員只有持續不斷地付出努力，才能達到開發和保留客戶的目的。由于他們所面臨的工作環境（產品、客戶、以及競爭對手）本身也是瞬息萬變的，因此，在銷售人員的日常工作中，一個很大的挑戰就是要應付風險和不確定性的問題。通常情況下，他們的工作和努力所獲得的結果并不具有一致性和持續性。有時，銷售人員能夠順利地完成甚至超額完成任務，他們也會很有成就感，但是在他們身上也經常發生這樣的情況，即在特定的目標上投入了大量的時間和精力，卻得不到絲毫回報。此外，不能從管理者處得到及時的反饋、只關注結果和產出、對于如何履行職責得不到清晰地指導無法充分參與組織的決策制定等多方面的因素，都大大增強了銷售人員工作中的不確定性。
（二）銷售人員的薪酬方案類型
在實踐中，針對銷售人員的薪酬方案是多種多樣的，這些薪酬方案的目的都是將銷售人員的薪酬與企業的經營目標以及客戶的期望聯系在一起。在選擇薪酬方案時，企業考慮最多的是三個方面的問題：一是薪酬方案給企業帶來的總成本；二是銷售職能在企業的經營戰略中所扮演的角色；三是銷售工作自身的特點?？偟膩碚f，市場上存在的銷售人員薪酬方案有以下四種。
1.純傭金制
所謂純傭金制，就是指在銷售人員的薪酬中沒有基本薪酬部分，其全部薪酬收入都是由傭金構成的。傭金通常是以銷售額的一定百分比來提取的，所以在實踐中又經常稱為銷售提成。提成的百分比即為傭金的比率，傭金比率的高低產品的價格，銷售量以及產品銷售的難易程度。
2.基本薪酬加傭金制
在這種薪酬制度下，銷售人員每月領取一定數額的基本薪酬，然后再按銷售業績領取傭金。它一方面為銷售人員提供了最基本的薪酬收入，解決了純傭金制下銷售人員因收入不穩定而可能會出現的生活問題；另一方面又吸收了傭金制的優點，保留了其激勵作用。在基本薪酬加傭金的薪酬計劃中，傭金部分的計算又可以分成直接傭金以及間接傭金兩種不同形式。
（1）基本薪酬加直接傭金制。
（2）基本薪酬加間接傭金制。
3.基本薪酬加獎金制
這種薪酬制度與第二種制度有些類似，但也存在一定區別。這種區別主要體現在：傭金直接由績效表現決定，而獎金和業績之間的關系卻是間接的，雖然它也是根據銷售額利潤額銷售目標實現率等指導來衡量員工的業績，然后支付獎金，但通常情況是，銷售人員所實現的業績只有超過了某一銷售額，才能獲得一定數量的獎金。此外，除了優良的銷售業績之外，新客戶開拓貨款回收速度市場調查報告客戶投訴狀況企業規章執行等諸多因素都可以影響到銷售人員所得到的獎金數量。
4.基本薪酬加傭金加獎金制
這種薪酬制度設計的特殊性在于，它將傭金制和獎金制結合在一起。
二、西安柯氏商貿有限公司概況
（一）企業的簡要介紹
KS公司是一家大型綜合商貿公司，是車載導航產品“位置通”M520在陜西省的獨家商，本產品有合眾思壯公司中國聯通公司靚馳文化傳媒公司共同開發研制，突破多項技術瓶頸，成功實現導航與3G通訊互聯，由巨星姚明代言，具有較高市場認知度和發展前景。同時專業中高檔白酒（內蒙古大盛魁酒）法國進口紅酒，特色雒老大蜂蜜酒（選用天然蜂蜜釀造除惡新型保健酒），全國名茶以及柯氏蜂蜜。“組織結構健全，員工充滿朝氣，營銷策略先進”是我們的運營法寶。公司自成立以來秉承：品質贏天下的經營理念，得到了廠家及廣大消費者的高度稱贊。
（二）銷售人員薪酬存在的現狀問題
1.薪酬機制單一，陳舊
銷售提成制的優點是激勵明顯，管理簡單，只要計算營銷人員的實際銷售額和匯款率即可。但是，銷售提成的弊端也是顯而易見的：他是的營銷人員個人只關注自己的短期利益，而忽視了企業的長期戰略利益。在這種模式之下，營銷人員只愿意銷售提成率的產品，提成率低的產品即使公司具有重要的戰略意義，他們也不愿意銷售；只愿意銷售市場早已經認可的老產品而冷落新產品：只愿意做與銷售額增長有關的工作而不顧售后服務和客戶關系的維護等等。
2.過分強調個人業績而不重視團隊績效
現代市場經濟越來越強調合作共贏，產品的銷售越來越依賴于團隊共同努力。大多企業的銷售人員薪酬體系只衡量個人業績，過分強調個人努力。隨著競爭壓力的增加，各銷售人員為了提高自己的業績，不能團結合作，有的甚至不擇手段，強拉同時的訂單和花大量的銷售費用來打造自己的人際關系，銷售人員間的惡意競爭使得人際關系很緊張，團隊凝聚力下降，必然導致企業整體業績和整體形象受損。
3.銷售人員固定工資普遍較低，缺乏安全感
從調查問卷的分析中，無論是老員工還是對于新員工，大家都覺得自己的薪酬水平缺乏外部公平性，遠遠低于市場水平，并且自己的付出和報酬不成比例。這樣的心理狀況，勢必造成銷售人員的不公平感，打消他們的工作熱情，降低了工作積極性。此外，在一線城市大的流失率較高，同時由于基本工資較低，在一線城市很難招聘到適合的員工，導致一線城市績效較差，從而導致了惡性循環。
三、ks公司銷售人員薪酬體系構建
（一）建立“以人為本”的薪酬體系
領導工作的效果主要取決于下屬的活動，但每一個下屬在能力、意愿等方面不盡相同。因此，領導者必須對下屬進行認真分析、找出差異，從而實施不同的領導方式，才能取得最佳的領導效果。對薪酬系統的設計也是如此，員工需求是有差異的，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理干部，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險。環境惡劣的體力勞動職工，勞動保護，勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。因此，要想使薪酬制度發揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應，真正體現以人為本的思想。
（二）以績效為導向建立銷售人員的寬帶薪酬
首先，銷售人員的薪酬中，固定部分占的比重不應太大。對基本工資起作用的資歷、職位、學歷等因素并不能直接為企業創造效益，所以在銷售人員的薪酬設計中，應當體現出績效的重要性，業務提成和獎金應該占銷售人員薪酬的大部分比例。其次，在設置業績基本點的時候，要考慮企業目前發展狀況和自身產品的市場占有狀況，給銷售人員制定切實可行的目標。再次，銷售人員的工作內容差別不大，但不同的銷售人員之間的業績水平很可能會有非常大的差異，就可以用寬帶薪酬的設計從薪酬水平方面去體現這種差異。
（三）利用薪酬設計引導員工關注企業的長期發展
首先是在設計銷售人員的考核體系時不能忽略回款率、客戶回頭率、市場占有率等指標，使銷售人員不但關注銷售量和銷售額，還為產品銷售后的后續工作考慮，激勵銷售人員開拓新市場、開發新客戶、維系客戶關系。同時把工作質量、與其它部門的協調溝通、整個公司的業績等因素考慮到銷售人員個人的薪酬體系中，擴大考核范圍，使得考核指標更加全面，這樣才能有利于企業的長期發展。在一定程度上可以將個人的目標、銷售團隊的目標和公司的目標在一定程度上統一起來，使銷售人員更關注公司的整體績效。公司還可以對銷售骨干采用一些長期激勵的辦法，如股票期權計劃、利潤分享計劃，以及為優秀的銷售人員提供較好的福利待遇，這些都能激勵銷售人員更關注企業的整體效益，而不會因為自身的短期利益損害公司的發展。
（四）采用個性化薪酬制度增強公平性
銷售人員的提成比例應該根據業務難易程度區分，按新、老客戶的不同以及產品贏利大小的不同來給業務人員設定不同的提成標準。這樣，薪酬設計就能在處于不同銷售地區、從事不同產品銷售的銷售人員中體現公平。而且這種薪酬制度還能引導業務人員的行為，防止銷售人員在工作時避重就輕，促使銷售人員去開發新客戶，銷售對公司貢獻利潤大的產品。降低銷售人員對老客戶的依賴程度、以及對企業促銷產品的興趣。對于新員工，在設計薪酬時要給予照顧，降低銷售目標或者增加他們的固定薪酬部分，等新員工的業務能力成長后再與老員工采用一樣的薪酬方案，這樣可以保證新員工的積極性和穩定感。企業還應該對現階段急需完成的任務設立特別獎勵制度，企業需要短時間內開發大量新客戶時、企業的新產品上市時、企業的積存產品需要處理時、企業需要進行大型推廣活動等時候，可以設定專門的獎勵措施，對那些為企業做出特別貢獻的銷售人員進行單獨的獎勵，激發他們的工作熱情，加快企業市場戰略目標的實現。
參考文獻：
[1]王萍.銷售人員薪酬體系設計[J].經濟研究導刊，2008.
[2]王偉琴.中小企業銷售人員薪酬體系設計[J].中國人力資源開發，2004.
(一)薪酬管理短視情況突出
目前,越來越多的經濟欠發達地區的企業遇到了發展的障礙。這些企業知道人才的重要性,知道薪酬的管理事關人才的保留和吸引,但是卻不能將薪酬管理與企業發展戰略有機結合,重眼前利益,對長遠發展考慮不周。
(二)薪酬留人的力度不強
由于工資制度的原因,資金的問題,很多企業的薪酬管理缺乏足夠的靈活性。對核心員工沒有特殊政策。據亞當斯的公平理論認為,一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率,而且將自己的收入―付出比與其他相關人員的收入―付出進行比較,從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較,如果感覺到不公平,就可能會產生離職意向。
(三) 薪酬管理公平合理性欠缺
作為一般的企業,一線人員的薪酬應該比后勤人員的多些。實際的執行過程中,有的企業重輔輕主,一線人員的工資待遇還沒有同資歷的后勤人員高,造成員工的不滿和抱怨。
(四)忽視激勵利
企業內部都有一套按有關標準制定的福利制度,但企業員工的福利基本相同,沒有質的差別。這樣的福利屬于普惠性的,沒有激勵作用。
二、經濟欠發達地區企業的薪酬制度設計的原則
(一)合法原則
薪酬管理必須合法,要遵守國家相關政策、法律法規和企業的管理制度。否則,薪酬管理制度在具體執行過程中可能變成一紙空文。所以,如果企業的薪酬體系與現行的國家政策和法律法規、企業管理制度不相符,則應進行改進使其具有合法性。
(二)公平、透明原則
公平是進行薪酬管理考慮的一個重要原則,只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下,才可能產生認同感和滿意度,才可能產生薪酬的激勵作用。
透明原則包括薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相關信息傳遞的透明。讓員工了解目標的期望值和效價,就能產生更強的激勵力量。
(三)關注核心員工的原則
核心員工在每個企業內都是客觀存在的,他們掌握著企業重要客戶或技術管理等方面核心秘密,他們對企業的發展極為重要。所以,對人才極度匱乏的經濟欠發達地區的企業應特別關注核心員工,制定特別的薪酬制度來最大限度地留住核心員工,從而使企業的生產經營能夠平穩進行。
(四)結合績效考核的原則
企業的薪酬管理應綜合考慮員工的績效,多勞多得,尤其是企業的獎金部分,充分發揮其激勵作用。在績效考評中,應力求實際,不能流于形式,不能形成一種干與不干一個樣的企業文化。
(五)有章必循的原則
企業一般都有自己的薪酬管理制度,但在一些經濟欠發達地區的企業,執行的隨意性較大,想給哪個部門、哪個人多少獎金,全靠企業領導一支筆,完全不在乎什么規章制度。這樣,可能對其他部門、其他人員形成一種錯覺,“會干的不如會跑的”。企業領導應充分理解薪酬管理的真正內涵,合理運用手中的權力。
三、合理薪酬體制設計
(一)薪酬體系必須實現激勵作用
員工的薪酬應該是包括基礎工資、津貼、績效工資、間接福利在內的各種報酬的總和,即總體薪酬,會直接影響員工對企業的忠誠度。
總體薪酬構成中,基礎工資和津貼激勵效果并不是太明顯,而績效工資和間接福利的激勵作用比較大。在薪酬體系設計中,應該充分利用,加大其作用范圍?？冃ЧべY和福利設計時,目標不能定的太高或太低。如何把握這一度,關鍵是要看企業目前的發展狀況和市場環境。
福利應根據本企業和員工的實際情況設計低成本、貼近員工生活的多元化的福利項目。另外,可根據員工的不同需求制定自助式福利。滿足不同員工的不同需求。如果制定的福利與員工的需求脫節,它就達不到激勵的目的。如果企業的福利制度具有可選擇性,那么員工對福利的滿意度將大幅度提高,激勵作用顯而易見。
(二)多層次的薪酬管理模式
1、高級管理人員的薪酬管理
企業高級管理人員主要負責企業的長遠戰略問題,要求他們大膽革新,富有開創精神。對于高級管理人員的薪酬則應與企業的長期發展聯系起來,加大風險收入的部分。由于高層管理人員在企業內部具有很高的話語權,在制定相關政策時,有可能使政策傾斜。但這樣一來,其他員工的積極性可能受到一定的打擊。因此,高層管理人員的薪酬應該有一個范圍及限度。
2、一般管理人員的薪酬管理
經濟欠發達地區企業的一般管理人員比較多,甚至由于各種原因,存在因人設崗的現象。針對這種情況,即使是同樣的一般管理人員也應分出等次,不能傷了核心員工的積極性。市場經濟條件下,企業以市場為導向,市場占有率直接影響企業的生存和發展。所以,市場銷售人員是一般管理人員中最重要的組成部分,對銷售人員的薪酬管理尤其重要。
市場銷售人員的工作具有特殊性:工作時間較富有彈性,很難用硬性的時間指標來考核;在進行績效考核時,可以使用容易量化的指標進行考核;銷售人員的工作業績不穩定,除了和個人能力和努力有關系,還與整體經濟形勢、產品銷售的季節性、企業產品的特性、企業營銷戰略等多種因素有關。一般來說,銷售人員的薪酬是與他們的業績聯系起來的。銷售額大、回款率高的員工可以得到較高的薪酬,這種方法對銷售人員的激勵作用是非常明顯的。但是,應注意銷售人員對長遠顧客的培養也應該列入相應的業績考核范圍,對只注重擴大銷售額的短期行為也不應鼓勵。
3、對專業技術人員的薪酬管理
專業技術人員,主要是企業中的研發人員、技術人員、經濟師、會計師等,這些專業技術人員利用所掌握的專業知識、技能為企業的發展提供支持,在企業發展中占有很重要的位置。由于專業技術人員大多屬于知識分子,成就需要感較強,因此,除了滿足正常的薪酬之外,還應為其創造良好的工作條件,提供多種學習和培訓等機會。
4、對一般員工的薪酬管理
一般員工尤其是經濟欠發達地區的企業一般員工,比較注重穩定感,希望基本生活和人身安全得到保障。企業應在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些基本需要,使他們的基本工資、福利待遇有所保障,并盡量保護員工們不失業。在薪酬設計時主要通過提高貨幣工資,增加獎金來激勵。在對生產工人的業績考核主要是看他們是否按時按質按量地完成了工作,從而確定獎金的分配。
四、結束語
提起薪酬，人們很自然地聯想起所熟悉的垂直分布薪酬等級階梯。即職位越高則獲得的工資＼福利及獎金就越多。如果一個人一直處在一個級別不高的崗位上，那么他就不可能得到太高的工資收入，而無論他干得多出色。在我國一些企業中所推崇的所謂“一崗一薪”，其實質也是完全根據崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效的差異。
傳統薪酬逼迫員工“向上爬”
在傳統薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”。而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他。同時，企業也一廂情愿地認為，在低一級職位上千得好的員工，在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業對優秀員工的一種最主要激勵方式。
然而，許多員工在主觀“努力”和企業客觀“幫助”之下，最終得到晉升，但同時也進入了一個對員工和企業都非常尷尬的“彼得高地”。
結果，本來一個非常優秀的低級員工。卻不得不在一個自己所不能勝任的、級別卻較高的職位上忍受煎熬，直耗到退休。這種狀況導致的結果有兩個：一是員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，在有績效壓力的情況下往往會表現失常，或者是心情郁悶，甚至有些人會由于被晉升而離開企業；二是員工被不恰當地晉升到一個所不能勝任的職位上，對企業來說。一方面多了一個蹩腳的新的管理者，另一方面卻失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工。于是出現了企業和個人均成為這種不恰當晉升的受害者。
多條跑道激勵法
正因為如此，許多企業開始導入了這個最IN的薪酬設計――寬帶薪酬。
所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業將原來相對比較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個薪酬級別內部薪酬浮動的范圍。簡單地說就是，薪酬級別少了，級別內部的差異大了。與傳統的薪酬設計方法相比，這種新型的設計體系，使得員工有可能在很長一段時間內，做同一個職位，但在同一個級別內部，因為個人能力的提高，或者個人業績的提升等原因，收入得到顯著的提高。員工不再單純的因為崗位的改變。崗位級別的提升而導致收入的提高。
從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應用與企業其他幾個方面的管理制度和特征是相對應的。比較少的薪酬等級對應了企業比較少的行政和職位級別，反映了企業比較扁平的組織結構特征。與傳統的薪酬體系強調崗位。以崗位不同確定工資相比。寬帶薪酬是對個人能力和業績的尊重和重視。這就對應了企業比較尊重個人貢獻，強調個人差異。激勵個人努力的文化特征。
比如國內的聯想，因為他們始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道。這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作――讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展。他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值。
在這種薪酬體系中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在職業生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業中的流動是橫向的。但是隨著他們獲得新的技能。承擔新的責任，或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效。他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。
因此可以說，寬帶薪酬是一種真正的鼓勵員工愛崗敬業的薪酬體系，它不鼓勵員工好高騖遠地拼命地擠向垂直晉升的獨木橋。寬帶薪酬的理念是。一位出色的醫生可能比剛上任的院長對醫院的價值更高；一位技術非常熟練的工人對企業的貢獻并不亞于車間主任；一位頂級銷售員可能比銷售部長對企業的作用更重要等等。
