時間：2022-03-13 04:29:21
引言：易發表網憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇績效考核體系范例。如需獲取更多原創內容，可隨時聯系我們的客服老師。
輔導員作為大學生思想政治教育工作的骨干力量，他們不僅要幫助學生解決學習和思想上的問題，還應關心學生的日常生活情況，拉近師生關系。開展輔導員績效考核工作能夠加強輔導員隊伍的建設情況，有利于激發輔導員的工作熱情，并且能夠提高大學生思想政治教育的針對性和有效性。但實際工作中，高職院校中輔導員績效考核體系還存在很多問題，使考核工作不能順利有效進行。
一、高職輔導員績效考核體系存在的問題
（一）沒有明確的考核目的
輔導員績效考核體系應包括績效考評和績效的改善和提升，但我國大多數高職院校只注重績效考評，從而忽視了績效考核中的改善和提升環節。高職院校將對輔導員績效考核的結果當做獎懲的唯一標準，并沒有關注輔導員自身能力的提升，使績效考核工作只是流于形式。學校領導對績效考核工作的不重視，導致輔導員也不能真正明確績效考核的目的，績效考核工作沒有了實質性作用。績效考核體系的建立是為幫助輔導員解決日常工作中遇到的難題，從而提高工作效率，同時開發輔導員的潛在能力，充分發揮績效考核的作用。
（二）落后的績效考核方式
落后的績效考核方式也是導致績效考核工作不能順利有效進行的原因之一。大多數高職院校的考核工作是以輔導員負責學生數量或者根據輔導員考勤時間為依據，這些只是輔導員日常工作的表象，但沒有體現輔導員工作的本質。輔導員工作是需要花費大量精力和智力，實現學生的思想政治教育，對輔導員工作的有效性考核并不是指其工作表面的敬業程度，這樣不能夠全面反映輔導員的工作狀況。還有很多高職院校輔導員績效考核工作者根據輔導員的管理經驗來確定考核結果，并不注重對輔導員的潛在能力的開發。
（三）不合理的績效考核指標
現階段我國高職院校的績效考核指標內容無非是對輔導員工作能力、工作態度和工作成績等內容的考核，并且考核指標也都是認為制定的，很多項目指標過于主觀，這樣不能全面、準確地反映輔導員的真實工作情況。對輔導員的潛力不能進一步發掘，還會減少輔導員的工作熱情，工作質量上得不到提高。
二、高校輔導員績效考核體系問題對策
（一）明確考核目的
完善高職院校輔導員績效考核體系，首先應明確績效考核的目的。高職院校輔導員績效考核的目的是輔導員對過去工作能夠進行正確性總結評價，認識過去工作中的不足之處，學校應掌握全面資料，清楚了解輔導員的個人情況，能夠提高學校對輔導員的管理效率，同時提高工作質量。輔導員績效考核體系能夠提高輔導員的自我認識，有利于其合理制定職業生涯規劃，還能開發自身潛力。通過績效考核結果的反映，輔導員能夠認識到自身優勢和工作中存在的不足。
（二）規范績效考核程序
考核程序是績效考核結果真實準確的有效保障，成立輔導員績效考核委員會，可由學校領導、輔導員代表和學生代表共同組成[3]。在考核工作正式開始前，應對所有考核人員進行專業培訓，考核人員必須對考核程序和標準全面了解和掌握，并且知曉績效考核工作中容易出現的各種錯誤，提高績效考核工作的有效性。應在高職校園和班級內公示考核人員名單，使廣大教師和學生起到日常監督的作用。考核過程中的各環節都應堅持公平、公正、公開的原則，并且重視群眾民主和專家的意見。績效反饋是績效考核管理中的一個重要環節，工作負責人應將考核結果真實中肯地反映給輔導員，幫助輔導員有效改進工作，同時也實現了輔導員績效考核的目的。
（三）科學制定績效考核指標
建立科學的輔導員績效考核指標體系是搞好輔導員績效考核的基礎，也是對輔導員工作績效客觀公正地評價，同時充分發揮考核中的激勵作用。高職院校輔導員績效考核有很多指標，每個指標的權重都不同，所以一直對待會嚴重影響績效考核的結果。科學的制定績效考核指標是要將各指標的輕重進行區別。一般常用德爾菲法和層次分析的方法，或者統計平均法、權值因子判斷等，將輔導員的績效考核分出等級，得到科學的指標權重體系[4]，對輔導員績效考核起到正確的引導作用。輔導員既能按照指標權重開展工作，學校管理者也夠根據指標權重客觀評價輔導員工作。
（四）重視考核的激勵作用
績效考核體系的意義在于不僅要反映輔導員的教學狀況，還要挖掘輔導員個人的潛在能力，從而激發輔導員的工作熱情，提高對學生思想政治教育工作的質量，并為學生的學習生活創造更好的環境。但在高職院校現實行的績效考核指標體系中，忽視了激勵機制的作用，并且沒有充分發揮績效考核工作的作用。提高工資、獎金等，達到輔導員的期望值，通過社會榮譽、培訓機制等增加輔導員安全感，使其得到社會地位。
三、結束語
我國高職院校輔導員績效考核體系還未成熟，各高職院校應結合自身情況，認識績效考核工作中遇到的問題，認真研究問題的解決方案。校方領導應重視本學校的輔導員績效考核工作，接受創新性的考核方式，使考核工作能夠順利開展。激勵機制能夠提供輔導員的工作熱情，發掘自身潛力，能夠在自己的崗位上實現價值創造，同時輔導員績效考核體系的完善，也促進了高職院校的長遠發展。
參考文獻：
[1]陳春生.論高校輔導員績效考核體系的重構[J].福建論壇（社科教育版），2012，（03）.
[2]曾益.四川省屬高校輔導員績效考核體系研究[D].電子科技大學，2011，（15）.
關鍵詞：醫院 績效考核 問題 對策
現如今我國醫療水平不斷提高，醫療衛生事業的競爭力逐漸擴大，醫院要想在激烈的社會環境下有立足之地，則需要從實際角度出發，加強改革深化的力度。在醫院發展體系中績效考核占據了重要的比例，但是從整體角度分析，醫院績效考核體系因受到諸多因素的影響，呈現出缺陷與不足，鑒于此，需加強分析與探究，構建符合實際發展需求的績效考核體系。
一、醫院實施績效考核的重要作用
眾所周知，醫院績效考核是科學的管理方法，在醫院的發展中扮演著重要的角色，因為醫院人員眾多，要想真正了解每一位義務這的專業技能、職業素養只能通過績效考核的方式進行實現。另外醫院績效考核與醫院工作者的薪資福利是相輔相成的，只有通過績效考核的形式，才能真正體現出按勞分配的基本原則，才能在一定程度上實現薪資待遇的公平性，還可以提高員工的積極性，提高團隊的凝聚力，提升醫院在市場中的競爭力。
二、醫院績效考核體系現狀分析
在醫院財務管理體系中，績效考核占據了一定的比例，是實現社會經濟、利潤最大化的重要基礎，但是從當前醫院績效考核現狀分析，存在非常多的缺陷與不足，并主要表現在以下幾點：
（一）績效考核過于形式化，缺乏明確的考核目標
在國家政策的指引下，醫院紛紛制定了相關的規章制度，但是追溯到這一類制度的時間，已經延續了很多年，不僅在內容上缺乏變動，并且也不具備創新性。除此之外，在醫院績效考核體系中，所有參與考核的人員都嚴格按照規定做事情，導致員工習以為常，認為只要到了考核的時間主動去評分即可。部分醫院績效考核結束之后并沒有依據考核結果對工作崗位進行調整，未對考核結果進行總結，導致醫院考核存在滯后性。
（二）績效考核領導考核占據比例過高
通常情況下醫院考核主要分為兩部分，一部分是對不同員工考核之后的成績進行平均計算，這部分考核總成績占據了50%左右，另外的50%則掌握在領導手中，所以說在醫院績效考核之中很多領導掌握了主要的考核權，但是由于醫院領導每天所處理的事情比較多，并無法對每一位員工的具體情況進行分析，導致績效考核存在缺陷。另外，有的員工在工作者誠誠懇懇，但是考核下來的成績卻不理想，會打消員工的積極性，無法將全部的熱情投入到工作之中。
（三）醫院績效考核缺乏科學性與合理性
總而言之，醫院績效考核屬于科學管理范疇，在考核之中因主觀性比較強，導致醫院績效考核存在不足，不具備科學性與合理性。比如在考核團隊協作能力的時候，只要出現團隊協作能力便會給5分，這種情況則彰顯了考核中人的主觀性比較強，沒有保證團隊協作具有一定的客觀依據[3]。與此同時，在部分醫院中所使用的考核標準只是針對一部分人群，不僅忽視了崗位的差異性，導師考核缺乏科學性。有部分醫院在考核指標上存在不足，如績效考核之后達到最高分的人數進行規定，不能高于多少，低于多少，導致績效考核失去基本的意義。
三、深化醫院績效考核體系創新發展的對策
在上文中筆者僅僅介紹了醫院績效考核所存在的三個問題，實際在績效考核中仍舊存在諸多問題，在這里不一一進行列舉。為進一步解決這一系列的問題，需要從醫院實際發展現狀出發，制定切實有效的對策。
（一）豐富考核內容，明確考核目標
在進行績效考核的時候，所有參與考核的人員都要清楚的認識到考核的目的，并了解績效考核是提高員工薪資的一種方式，并非主要目的，其考核目的是發揮員工的才能，激發員工的工作熱情，提高醫院的經濟效益。另外還要讓所有參與考核的人員明白在整個考核過程中要認真對待，發現所存在的問題，并針對考核內容進行改正。醫院在制定績效考核內容的時候需要打破傳統的固化模式，需豐富考核內容，將員工的工作情況、工作態度、業績相互關聯，提高考核者在日后的工作積極。
（二）構建科學且合理的績效考核模式
要想真正提高醫院績效考核的有效性，不僅要在績效考核中選擇正確的考核形式，并且還要進一步降低績效考核中所存在的主觀因素，積極增加客觀因素，在保證績效考核公平性的同時也可以提高考核的基本效果。比如在開展績效考核的時候，需要對分數進行說明，降低考核中的人為因素，還要降低領導考核所占據的比例，加強領導與崗位之間的溝通交流，了解員工的實際工作內容，對于不同崗位則需要采取不同的績效考核方式，保證績效考核具有針對性。另外，在構建績效考核模式的時候需要遵循相關的原則與準則，要從醫院實際發展現狀出發，盡可能的以滿足員工的需求為主，在員工績效考核目的明確、意義鮮明、考核內容豐富的基礎上，真正推動醫院績效考核體系的合理構建。
四、結束語
綜上所述，醫院績效考核關系到了醫院的發展，員工的發展，在上文中筆者分析了醫院績效考核中所存在的幾點問題，并提出解決措施，其目的是實現醫院的可持續發展。所以醫院在未來的發展進程中需要建立科學合理的考核體系，重視考核實際效果，爭取做到及時發現問題、及時解決問題，如此一來，才能真正促進員工的成長，才能實現醫院的可持續發展與進步。因篇幅有限，筆者在本文所提出的問題與建議存在缺陷與不足，還往他人繼續補充與完善，共同為實現醫院績效考核的合理性做出貢獻。
參考文獻：
[1]周游，張更路，馮丹.我國醫院員工績效考核方法進展[J].中國醫院，2012，06：54-57
[2]張子平，楊屹，林太杰.公立醫院績效考核體系建設的現狀與思考[N].福建醫科大學學報（社會科學版），2012，02：9-13+73
[3]晏文春.醫院績效考核體系的現狀分析與對策探討[J].財經界（學術版），2013，03：80
關鍵詞：公立醫院；績效考核；建議
績效即員工設定工作目標、跟蹤目標和完成目標過程中表現出的能力和取得的成績，由績效能力和績效表現構成。綜合考慮績效能力和績效表現，績效管理才能行之有效。學者將績效定義為行為和結果，認為績效包含多個維度，測量指標不同，結果也不同。
醫院運用管理學、財務學和數理統計學等方法，對一定時期的運營狀況進行定性與定量分析，做出客觀公正的評價。醫院內部通過全面分析，發現問題，有針對性的加強內部管理，提高醫療技術水平，更好地為民服務。衛生主管部門通過醫院績效評價，了解醫院運營現狀，加強宏觀調控。
隨著醫療衛生體制改革不斷深入，縣域公立醫院的績效考核的重要性不言而喻。借助考核，發現工作中存在的問題，最大限度的完善管理，提高運營效率，促進縣域公立醫院的可持續發展。
一、縣域公立醫院績效考核現狀
《縣域公立醫院改革指導意見》明確指出：公立醫院是公益性事業單位，不以營利為目的，在提供醫療衛生服務過程中，必須把社會責任放在首位，堅決摒棄片面追求經濟收益。根據評價主體，縣域公立醫院績效考核指標分為三層：（1）管理層；（2）科室；（3）醫護人員。
醫院管理層：隨著中國衛生體制改革的推進，縣域公立醫院績效考核的研究成果越來越豐富。學者結合經濟效益和社會效益構建了績效考核指標體系。符合公立醫院改革的本質要求，構建了縣域公立醫院績效考核體系。學者設計了以實現社會效益為出發點的績效考核體系，更加符合縣域公立醫院的本質要求。
科室：針對YL公立醫院的臨床科室，設計了涵蓋效率、康復率和醫德醫風等方面的績效考核體系。通過績效考核，形成了團結合作的工作氛圍，很好的促進了醫療技術的提高，更好的為患者服務，貫徹社會主義核心價值觀，有利于促進醫院可持續健康發展。
醫護人員：縣域公立醫院績效考核重點關注醫師和護理人員。常用的評價方法有BSC平衡計分卡、360度績效考核、目標管理法等。學者根據平衡計分卡設計了醫師的績效考核體系，考核指標涉及治愈率、患者滿意率、投訴率、服務質量等。
二、縣域公立醫院績效考核指標分析
縣域公立醫院現行的績效考核指標過度關注財務指標，忽視了縣域公立醫院的社會責任。病床使用率、人均住院費用、藥品收入等經濟類指標占比太高。雖然經濟效益能促進縣域公立醫院發展，反映了社會認可度，但是縣域公立醫院的社會效益絕對不容忽視。績效考核僅僅重視可量化的財務指標，違背了績效考核的初衷。
服務類指標很好地反應了縣域公立醫院的社會效益。現有的績效考核體系沒有涉及具體的服務類指標。主觀感受同樣重要，僅僅重視可量化的服務類指標，很難客觀評價績效，打擊了職工的積極性，社會屬性也沒有得到應有的重視。
三、完善縣域公立醫院績效考核的建議
針對縣域公立醫院績效考核體系存在的問題，借鑒國內外成功經驗，立足縣域公立醫院現狀，更加科學客觀評價績效，提出以下建議：
（1）兼顧公益性指標：財務指標能反映醫療規模和水平，是縣域公立醫院生存的基礎。經濟效益指標權重不能太高，不然就忽視了縣域公立醫院救死扶傷的社會責任。不能以營利為根本目的，應肩負起社會責任，更好地滿足人民群眾日益增長的基本醫療需求。公益類指標主要體現在醫療服務等方面。構建縣域公立醫院績效考核體系應結合工作實際，反映患者訴求，體現為民服務的本質。
（2）關注服務類指標：服務質量是績效考核的重點，患者滿意度是評價醫療質量的核心要素。耐心細致的為患者服務，避免醫療糾紛，提高醫院的社會效益。以英國醫院星級評審制為基礎，結合現有績效考核體系，制定星級評審指標，促進縣域公立醫院提高服務質量，保障患者權益，有利于醫院的持續健康發展。
（3）重視階段性績效評價指標：根據績效考核內容，分階段考核。初期重點考核縣域公立醫院的工作秩序。中期重點考察醫務工作人員的服務態度等。期末重點考察治愈率和診斷符合率。不同階段的指標權重不同，實現醫療資源的合理配置，充分調動醫護人員積極性。對于完善績效考核，建立科學合理的績效考核體系具有重要意義。
縣域公立醫院的績效考核具有動態性和多維度的特點，立足縣域公立醫院的發展現狀，根據科室的工作內容，制定科學合理的績效考核指標。在考核過程中，注重公開公正，及時反饋結果，改進工作中的不足，提高醫療技術水平。注重學習和成長維度的指標，建立創新型、服務型、學習型縣域公立醫院，加強人才建設，引進高新尖設備，更好的為民服務。（作者單位：1.三峽大學經濟與管理學院；2.湖北省宜昌市夷陵醫院鴉鵲嶺分院）
參考文獻：
[1]肖琦.公立醫院績效管理發展及現狀問題分析-以某公立醫院為例[J].管理世界，2012（03）：1-3
[2]管慧娟.醫院綜合效益評價[J].數理醫藥學，2005，18：82-84
[3]黃銳.基于利益相關者的公立醫院組織績效評價指標體系研究[D].華中科技大學，2011.
[4]田敏，韓彩欣等.公立骨科醫院臨床科室績效可拓評價模型研究[J].中國衛生經濟，2011：30（4）：82-84
關鍵詞：中小企業；績效考核；人力資源管理；績效管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009－2374(2009)12－0080－02
一、我國中小企業績效考核應用現狀
績效管理已成為我國中小企業充分利用人力資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的重要手段和有效工具，在實現可持續發展的過程中發揮著顯著的支持作用。但在實際應用中遇到的各種問題，嚴重地削弱了績效管理應發揮的作用。下面列舉一些典型問題：
(一)績效管理認識不夠
以下是對部分中小企業中績效管理認識問題的調查數據：績效管理的目的，75％的企業認為是“薪酬與績效結合”，29％的企業認為是“確定員工的績效目標”，20％的企業認為是“改變企業的組織文化”；績效管理制度的制定，59％的企業中層管理者參與制定，17％的企業一般員工參與制定，11％的企業大部分員工未參與；績效管理的作用，61％的企業認為能夠傳遞公司戰略，34％的企業認為能夠推動員工工作業績的提升，21％的企業作為獎金發放的依據。
數據表明，在績效管理的目的、績效管理制度的制定和績效管理所起的作用這三個方面，中小企業的定位還需進一步提高。
(二)績效管理體系尚未完善
以下是對部分中小企業中績效管理體系問題的調查數據：績效計劃，37％的企業認為有，34％的企業認為偶爾有，29％的企業認為沒有；培訓發展計劃，32％的企業認為有，48％的企業認為偶爾有，20％的企業認為沒有；績效考核委員會，28％的企業認為有，26％的企業認為擬建立，46％的企業認為沒有；績效面談，39％的企業認為有，46％的企業認為偶爾有，15％的企業認為沒有。
數據表明，中小企業的績效管理在執行的過程中經常出現各種各樣的紕漏，中小企業的績效管理體系需要完善。
(三)對績效管理的滿意度不高
以下是對部分中小企業中績效管理滿意度問題的調查數據：績效計劃的制定，45％的企業認為滿意，33％的企業認為不滿意，22％的企業認為非常不滿意；績效考核過程，49％的企業認為滿意，28％的企業認為不滿意，23％的企業認為非常不滿意；績效考核方法，47％的企業認為滿意，29％的企業認為不滿意，24％的企業認為非常不滿意；績效結果運用，39％的企業認為滿意，32％的企業認為不滿意，29％的企業認為非常不滿意；績效輔導／反饋，41％的企業認為滿意，31％的企業認為不滿意，28％的企業認為非常不滿意。
數據表明，很大一部分被調查的中小企業對績效管理體系的滿意度不高。中小企業有必要分析造成這種現狀的原因，并采取行之有效的方法與措施來提高績效管理體系的滿意度。
二、中小企業績效考核體系的一般特性
中小型企業相對于大型企業，有如下特點：首先，組織結構趨于扁平，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。因此，員工對于公司的整體目標的理解相對較強。績效考核的作用在于把員工的目標統一到公司的目標體系中。另外一方面，較短的信息傳遞鏈促使員工相互了解的機會較多，因此，在績效考核過程中，可以較多的采用人性化的解決辦法。
其次，抵御市場風險的能力相對較弱，公司業績受外界市場環境影響較大。因此，用于績效考核的業績考核不應過于苛刻，否則績效考核將不能起到應有的激勵作用，反而會打擊員工積極性。業績考核要體現出靈活性。特別是在設計有關業務方面的績效考核指標的時候，更需如此。
再次，大多沒有完善的信息管理系統，信息收集、處理能力相對較弱。因此，績效考核不能過于細致，否則非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。績效考核中的數據收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡可能采用可操作性強的，或者稍加調整就可得到的數據。
三、建立中小企業績效考核體系的幾點建議
(一)要盡量明確組織架構和崗位職責
中小企業發展到一定階段以后(參考數據：一般貿易型企業10人以上，產值300萬以上；生產型企業50人以上，產值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結構，明確各部門、崗位的工作職責。不是說小企業就不需要組織結構和崗位職責，而是當員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管理不善時，就需要相對明確組織結構和崗位職責。設計好每一個人應該做什么事將是設計考核指標的基礎。同時，組織結構和崗位職責的梳理必須要隨著企業的發展規模不斷進行完善，這是一個長期、動態的過程。
(二)考核指標要盡量“精”
考核指標的設定崗位的工作職責和公司的整體工作任務。指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，二項總分值設定為100分，對工作的態度和能力的考核采用另外加減分的方法(優秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責任減分)。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述。但分數不能超過20分。
(三)考核要“準”
“準”：一方面指的是考核方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒通過就零分)，憑個人主觀打分的比率應少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要準，考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。
(四)考核結果使用要“快”
一旦考核結果經雙方確定后，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到上級對考核結果的關注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度地去激勵員工創造更好的工作業績。
(五)對考核流程的過程要監督指導
關鍵詞：國有企業;績效考核;體系
績效考核是指通過科學的方法、標準和程序，對企業負責人和帶領的團隊作出的工作業績給出準確的評價，并按相應的規定給予獎懲的一種管理手段。近年來部分國有企業也開始推行績效考核，但由于尚未建立完善的績效考核體系，導致內部考核只是主要作為發放成員單位企業負責人年度薪酬依據，不但未與上級部門考核體系上下接軌，也未能有效地提高其他員工的工作積極性，更談不上促進企業效益的增長和服務于企業長期發展的戰略目標。本文分析了國有企業績效考核體系中存在的問題，并提出完善的措施，以期為國有企業建立有效的績效考核體系提供借鑒。
一、國有企業績效考核中存在的一些主要問題
1.未搭建績效考核機制的管理架構
部分國有企業尚未建立全面績效考核制度。對考核機構的設置，考核制度的建立，考核結果應用，考核的監督檢查，甚至考核內容都未有完善的制度規定，也未對歷年的考核科學建立檔案。
2.考核措施不當
(1)考核時間安排過早。企業每年內部考核都定于農歷新年前完成，此時考核采用的財務數據是各公司自行編報，尚未經過最終審計，使得最終考核的效果并不理想。
(2)考核內容和對考核結果的應用過于簡單。企業采用年初預算，年中調整，年底考核的方式，針對收入、利潤總額進行考核，所有企業統一指標考核，對事業板塊或特殊事項無相應考核辦法。
(3)未將集團對成員單位的考核與成員單位的內部考核相結合。集團與各成員單位的考核自成體系，互相并不關聯、無牽制，集團公司未健全對下級單位的內部考核工作進行檢查和監督。在集團層面，僅由財務部門在年末負責對企業財務報表初步數據審核后進行考評，期間除向相關領導匯報外無任何其他部門參與，未設置專門部門負責對過程跟進和結果的審核、權責未有明確界定；在二級成員公司層面，各公司自行負責本公司的內部考核，不論是考核過程的考評還是考核結果的審核，除會計報表審計以外，均未有公司以外機構參與。
3.考核意識不強
由于未建立全面的考核體系，對考核除了目前負責考核工作的幾個執行人員和考核對象外，其他人員并未感受到考核的重要性，甚至覺得考核工作僅是對公司負責人的考核，與我個人并無直接關系，員工責任感和使命感不強。
二、完善績效考核體系的思路
建立全面的績效考核體系是基礎，而建立全面考核體系的重點應放在對考核機構、考核制度、考核時間、考核結果應用、監督檢查、考核范圍等方面的建設上。
1.考核機構
為保證考核的客觀公正、持續改善考核方法，應組成考核專門機構，要從根本上保持考核人員的獨立性，職、權、責互相獨立，且從集團領導到具體負責工作部門要保持一定的穩定性。
考核機構除了年度對企業業績進行考核外還應該負責在日常工作中對考核信息的收集、管理、分析，考核制度的建立等，為領導層的決策提供有力的依據。
2.考核制度
只有制定和完善了考核的相關制度，才能保證考核工作順利、有效、科學地進行。考核制度的建立包括對集團班子成員，對總部職能部門負責人、員工，各級成員公司企業負責人和員工的考核制度等。
考核制度的建設特別要提到的是要規范考核內容，應針對各子公司的行業現狀和經營管理特點，設定有區別的基本考核指標及指標的權重，并在此基礎上實行動態的考核，隨時發現和掌握企業的優勢與不足，并及時反饋到日常管理中。
同時結合每年國資委對企業集團的整體考核進行不斷進行修訂。2010年國務院國資委對央企開始實行經濟增加值（EVA）的考核（EVA是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額，即在利潤的基礎上增加了資本成本、研發費用、非經常性收益等調整事項），EVA指標有助于比較準確地衡量股東投資的回報效果，將促使企業管理者從關注利潤等短期經營指標逐步轉向關注企業的長期經營質量。在制訂考核計劃的時候也可以與時俱進，將該部分內容調整進考核指標中去。
3.考核時間
考核分為年度經營考核、任期經營業績考核、其他特殊事項的考核等，考核可采取時間點考核和時間段考核兩種。對年度經營考核應采用時點的考核，但應不僅僅局限于在年終進行，也可以分季度和月度；對企業負責人的考核可以采用任期時間段的考核，最少三年應進行一次；對一些特殊事項具體問題具體分析進行，比如說應收賬款、存貨、預付賬款的管理和考核可結合進行，改年終考核為季度考核，以考核來促進管理。
4.考核結果應用
考核作為一種激勵手段，其結果可以被應用于發薪、調薪、調職，做得更好則可被應用于對企業下一步工作提出改進意見，引導企業、管理者和員工不斷創造卓越業績。
5.監督檢查
強化督導檢查工作，可持續改進和提高全員業績考核工作質量和水平。對各項考核工作，要在過程中依照考核制度封閉進行，集團公司事后可對下屬成員單位內部業績考核結果進行督導檢查，定期在各級企業間布置對考核工作的交叉檢查或抽查，最終將考核結果和檢查結果在一定范圍內公開。
6.考核范圍
【關鍵詞】鉆井公司；過程管理；績效考核
隨著中石化石油工程板塊專業化重組及薪酬制度改革的不斷深入，鉆井企業管理環節繁雜、人員架構冗長等問題越來越突出，如何充分發揮國企人力資源優勢，建立適應企業集團內部組織結構、經營活動和價值觀的績效考核體系，實現對員工客觀科學的評價，以達到員工自我管理及提升執行力的目的，是一條必須且重要的管理之路。
1 當前鉆井企業績效考核存在問題
1.1 缺乏系統完整的績效考核方案
很多鉆井企業無論是引入集團公司標準的人力資源管理體系還是自己實施績效管理考核辦法，并沒有形成一套完整的、系統化的績效考核方案。沒有通過相應的考核流程對員工進行考核評價，在執行過程中，員工也沒有很好地參與進來，缺乏有效持續的溝通及反饋，整個過程中，缺乏各種機制配套聯動，也沒有通過績效管理很好地提升員工的業績水平和責任意識，僅僅以結果作為考核的導向，沒有把績效考核當作一個過程化的管理和一個完整的系統工程。
1.2 績效考核方法單一，考核指標缺乏科學性
很多鉆井企業對員工的考核指標簡單粗放，不夠明晰和量化，手段陳舊、考核執行難度大，不具有可操作性，從而無法反映出員工真實的情況，達不到績效管理和考核的真正目的。
2 鉆井企業全員績效考核體系層次設立
第一層次是對各基層單位關鍵績效的考核：主要考核HSE管理、班子建設、隊伍管理、經營業績、成本管理等五項指標，考核結果與所有員工月獎掛鉤，沒完成指標的基層正職直接評定為不合格。
第二層次是對機關各部門工作績效考核：主要考核住、干、學、研四方面，住即住井跟班作業，根據一線班組對機關各部門的住井回執單統計時間進行量化考核；干即上井服務勞動，根據井隊職工對機關各部門工作業績、服務效能、民主作風等方面的測評結果進行量化考核；學即學習培訓，根據組織部門每月統計各部門人員參加中石化遠程培訓及送外培訓時間進行量化考核；研即職工思想動態分析及基層調研報告，根據撰寫文章質量及提出的可行性措施及建議的實施效果量化考核。
第三層次是對所有員工的考核：采用分類考核，分別對專業技術干部、技能操作人員、科級及以上干部、普通干部進行德能勤績廉五方面的考核評價，考核形式為民主測評、崗位考核、理論考試。
三個層次的考核均以100分為基準，根據每個層次中各指標權重加扣后即為“量化”的績效考核分，從而形成了橫向到各單位、縱向到每位員工的全員全方位的績效考核體系。
3 鉆井企業全員績效考核的指標體系設立
科學合理的指標是績效考核發揮激勵作用的關鍵。鉆井企業績效考核指標可以采用定性和定量相結合的方式。定性法主要是采用行為定性描述的方法，分為否決性指標考核和過程性指標考核。定量指標主要是采用模糊數學和統計分析方面的知識對考核指標進行量化和數字化，從而加強績效考核的精確性和準確性。同時定性和定量的考核指標還需要根據人員結構、生產經營情況等不斷動態調整及完善，不僅要讓全體干部員工“人人肩上有指標”，更應建立一種人人思爭先的管理機制。
首先在對各單位業務全面梳理的基礎上，形成統一績效指標體系架構，其中應包含基本指標、分類指標、約束性指標和否決類指標四類，每個指標占不同權重，根據完成情況得權重分，從而實現對各單位的量化考核。其次應嚴格遵循“指標分解不留死角，指標考核不重復”的原則，對集團及上級指定的各項指標、專業達標指標進行認真識別，對現有各專業指標進行細致梳理，形成管用、好用、執行力強的考核評價體系。同時要明確每個指標的責任部門，責任部門再將指標分解到各基層單位，各基層單位再將指標落實到每個班組、每位員工，從而形成“指標層層分解、責任逐級傳遞”的指標體系。
為確保績效考核的激勵和引導效果，在指標設置上應凸顯“適度”，即制定的標準既不過高，也不過低。形象一點說，就是“跳一跳便可以摘到樹上的桃子”，所以按先進原則設置優秀、良好、一般三檔考核：“一般”為上級考核指標或本單位三年平均指標，“良好”為本單位近三年最好指標，“優秀”為行業最好指標，量化得分達到三檔指標的，分別得指標權重分的120%、100%、80%，各檔指標之間按線性計算，未達到一般指標為不合格。同時在比重分配上應凸顯“科學”，民主測評、崗位考核、理論考試按3∶5∶3的比例計入考評結果，做到既重視競聘干部的現場表現，又不忽略其平時工作實績，確保全方位地評價干部，真正實現人崗匹配及公平任用。
4 鉆井企業全員績效考核過程管理
全員績效考核實行“月（季）度預考、年度結算”，基層員工績效考核結果由組織部門審核確認，機關人員（含科級及以上干部）由公司分管領導審核確認，全員績效考核委員會通過考評聯席會形成統一的考核意見，每月定期在網上和公開欄公示，對考核結果有意見的通過企業民生直通車及領導干部熱線等方式直接反應，年終根據指標完成情況進行考核結果匯總排名，并與年度考核、崗位工資晉檔、人員調整培養、評先樹優等直接掛鉤，通過PDCA閉環管理機制，使績效考核落到實處。
全員績效考核尤為重視干部員工的參與、溝通和執行。考核前，由員工參與共同制定考核內容，并加強培訓，貫徹各種績效考核制度、考核程序和考核指標等，讓員工充分了解績效考核的整個過程；考核完畢后，對員工對考核結果的疑慮、反映的意見和建議，及時進行有效反饋，加強員工對績效考核的認可和接受程度，不斷提升企業管理水平。
5 結論
鉆井企業屬于高危行業，為了降低各類事故發生的幾率，提升員工的綜合素質和工作績效，讓企業向國際化和標準化邁進，必須采用適合企業自身、科學的、規范的績效管理和績效考核體系，不斷激活人力資源潛力，實現高端高質高效鉆井。
參考文獻：
[1]武欣.績效管理實用手冊[M].上海：復旦大學出版社.
關鍵詞：醫院 績效考核體系 現狀 分析 對策
一、醫院績效考核的背景
績效考核是醫院管理的重要內容，隨著公立醫院改革的不斷推進，績效考核已經提到了各醫院的議事日程。國家對公立醫院改革的政策也比較多，雖然從2009年3月“關于深化醫藥衛生體制改革的意見”提出的“通過實行藥品購銷差別加價、設立藥事服務費等多種方式逐步改革或取消藥品加成政策”，到2013年12月國家衛生計生委提出了“加強醫療衛生行風建設“九不準””，等等，都明確體現醫改的公益性，但是公立醫院作為差額撥款單位每年財政撥款進展業務收入的7%-8%，一般只能滿足離退休人員的工資支出，其他經費均需要通過日常的運營來獲得。加上公立醫院對收費沒有自主定價權，只有通過提高效率、增加日常的工作量來增加收入，因此公立醫院的績效考核體系建設顯得尤為重要。
二、醫院績效考核體系的現狀分析
1.考核手段單一，考核工具陳舊。目前少有醫院搭建了系統的完整的績效考評體系，可能是醫療工作的復雜性以及疾病的多變性增加了醫院績效工作的難度。相比企業形式多樣的績效考核工具，醫院的績效考核體系相對簡陋，目前大部分醫院仍沿用了本世紀初推行的院科兩級核算，即在簡單的成本核算基礎上加上核心指標考核。這種方式對科室團隊建設有幫助，但是存在一定范圍內的“大鍋飯”嫌疑，不利于發揮個人的主觀能動性和工作積極性。
2.績效考核中收入考核的比重過大。由于公立醫院依舊需要實現自我發展，職工收入需要通過日常運營獲得，大多數醫院的績效工資計算的基數依舊是收支結余，在收支結余的基礎上適當進行指標考核，因此有些指標對醫務人員的導向作用極其有限，這有可能影響醫務人員對新技術新項目的開創和使用;也有可能導致醫院選擇患者：比如有條件選擇患者的醫院會優先選擇那些“性價比”較高的患者;一些醫院會把患者欠費轉嫁給科室，一些高風險、低收益、低收入的患者可能會失去及時救治的機會等等。導致公立醫院失去了其應有的公益性，也無法體現醫務人員真正的價值。
3.缺乏績效溝通。績效溝通是績效考核中很重要的環節，只有通過有效的績效溝通，將績效考核中存在的問題反饋給被考核單位，達到考核的目的，才能阻止類似問題的再次出現，從而實現良性循環。但是目前醫院大多數缺乏有效的績效溝通，績效考核僅僅是一種績效工資計算的工具，沒有體現績效考核真正的價值。
三、醫院績效考核體系優化措施
1.明確績效考核目的，創新考核內容。在進行醫院的績效考核前，應保證全體參與考核的工作人員明確績效考核的主要目的。通過開展各層面專題培訓，讓大家明白績效考核的意義和目的。值得注意的是，工作人員薪資的提高僅僅是績效考核的手段之一，并不是最終的目的。績效考核最根本的目的就是積極提升工作人員自身的業務能力，激發其工作的積極性，進而使工作人員充分發揮自身優勢，為醫院創造更多價值，推動醫院健康可持續的發展。與此同時，使得醫院工作人員更好地規劃個人職業生涯，使其更認真地對待績效考核工作。在參與考核的過程中，不斷發現自身的不足之處，積極改正并實現個人能力的提升。而在績效考核內容方面則需要進行定期地更新與創新，可以在考核內容中納入醫院患者的投訴率以及其滿意度的調查等等。
2.建立健全績效考核體系，調整收支考核比重。要想保證醫院績效考核工作的科學合理，就必須在實際的考核過程中正確地選擇考核的形式，此外，還應該調整績效考核中收支考核的比重，提高工作效率的比重，進而確保績效考核的成績更加公平與公正，提升考核效果。在原有績效考核中存在的主觀判斷內容后應附加分數詳細說明，進而有效降低績效考核中的人為因素。在此基礎上，醫院領導應積極加強同各個崗位工作人員間的溝通與交流，對工作人員實際情況與工作的內容進行詳細地了解，進而在績效考核中進行公正地評定。此外，還應根據崗位性質的不同選擇不同績效考核的形式，進而保證績效考核更具有針對性。
綜上所述，在對醫院績效考核工作現狀進行詳細分析以后，提出了具有針對性的優化措施。因此，要想積極推動醫院的發展，除了構建績效考核體系以外，還應該注重考核結構的反饋和溝通，也就是發現問題并進行及時解決，進而使員工迅速成長，提高其工作積極性，為醫院創造更大的價值，提高醫院自身核心競爭力。
參考文獻
關鍵詞：“九不準” 績效考核 工作量 改革
2013年12月國家衛計委針對醫療衛生方面群眾反映強烈的突出問題，聯合國家中醫藥管理局制定了《加強醫療衛生行風建設“九不準”》（以下簡稱“九不準”）。“九不準”明確規定，不準將醫療衛生人員個人收入與藥品和醫學檢查收入掛鉤、不準開單提成。
新醫改方案提出：“改革人事制度、完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度。”
因此，從政策層面上看，醫院扭轉以收入為導向的行為、重新回歸公益性是大勢所趨，醫院要順應潮流，努力提高醫療服務水平，提高患者滿意度。而績效考核制度是員工行為的風向標，要改變員工追求收入的行為，首先得改革績效考核制度。
一、績效考核相關概念
績效管理是通過組織戰略的建立、目標的分解、業績的評價，將績效成績用于日常管理活動中，以激勵員工持續改進業績從而最終實現組織戰略及目標的一種管理方法，包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效溝通的循環提升過程。績效管理不僅促進組織和個人績效的提升，同時能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致。
績效考核是績效管理體系的重要一環。績效考核是通過對員工的工作行為、工作效果及其對組織的貢獻或價值進行考核和評價，最終以績效工資的形式將評價結果反饋給員工的過程。當然績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進組織與員工的共同成長。
二、以收入為導向的績效考核體系弊端
目前多數醫院采取的績效評價標準是總收入和總結余，部分醫院同時采用了簡單的幾個工作量指標進行考核，這種以收入為導向的績效考核制度存在一些缺陷。
1.不同科室收入可比性差，績效考核時將之等同處理不合理
業績考核時往往以科室為單位，目前我們判斷一個科室經營的好壞，往往會說科室業務收入有多少，結余有多少，全院排名第幾，其實這種比較法是不科學的，因為不同科室醫院投入資金不同、技術水平不同、風險不同、勞動強度不同，同等收入價值不對等，如100元的檢驗收入和100元的手術收入完全不可比。
2.結余與獎金掛鉤的形式致使醫生開大處方、增加不合理檢查項目等現象難以控制
科室結余與獎金掛鉤，必然使科室盡量增加收入降低成本，達到增加結余的目的。增加收入的途徑應該是增加工作量，但也有的醫生通過開大處方、增加不合理檢查項目來達到增收的目的。
以結余作為績效考核對象，還存在管理上的漏洞。如有些材料遭盜賣所得收益大于成本增加減少的收益，就會有人鋌而走險，起不到成本控制的作用。
3.科室獎金數與工作量間的相關性比較差，難以反映實際工作量水平的變化
醫生和護理人員的工作全部以收入來體現，無法反映各自工作數量和質量。如科室更換設備后，在工作數量不變的情況下，收入大增，科室獎金大增，而這部分收入的增加是由于醫院增加投入帶來的，不應該表現為科室業績的增加。
加之，由于當前的物價政策調整還不到位，有部分科室無法合理收取診療項目費用，盡管這些科室工作人員的工作量很大，很辛苦，但收入水平偏低，如果按照收收入總額減去成本支出的核算模式進行績效獎金分配，這些科室的獎金收入長期處于偏低水平，導致這部分人員的貢獻價值無法在分配方案中得到合理體現。
4.績效考核系統同時承擔成本核算系統的功能，使成本控制效果不理想
在全成本核算績效管理方式下，變動成本和固定成本都考慮到績效考核中。其中，變動成本隨著工作量的變化而變化，科室可控性強，而固定成本在一定范圍內不隨工作量變化，科室可控性弱。如果將固定成本也作為科室考核對象，意義不大，甚至會打擊臨床科室的工作積極性。如科室為了降低成本，而疏于對醫療儀器設備進行定期保養，甚至不愿意添置所需醫療，器械以及更新設備，不愿意開展新項目。
所以說全成本核算是成本核算系統的功能，績效考核不需要意圖對成本進行全面監控，監控太多效果往往不理想，甚至產生負面影響。
三、績效考核體系改革設想
以收入、利潤為導向的績效考核不符合“九不準”和新醫改要求，醫院進行績效體系改革，突出工作量考核、突出公益性成為必然趨勢。績效考核體系改革領導重視是關鍵，只有從院領導到科主任到員工要形成思想上的統一，大家都認可并感覺公平公正，改革才能順利推進。
1.建立以工作量為基礎的績效考核體系
績效管理要以醫院戰略為導向，要符合政策要求，“九不準”不允許分配直接與收入掛鉤，不允許下達創收指標，這決定了以工作量為基礎的績效考核體系更符合新形勢的需要。
以工作量為考核對象，能充分體現多勞多得的原則，鼓勵醫生加大工作量來創收，而不是靠多開單創收。讓醫生只需對自己的患者負責，而不需要過多考慮醫院的總體收入和經濟狀況，鼓勵醫務人員對提升長期可持續的服務質量作出自己的努力。
在制定工作量指標時，要綜合臨床科室意見和職能科室意見，只要是員工付出了，都可以作為工作量指標，不論是否可收費項目，如寫病歷雖然不收費，但也是醫生的勞動付出，也應該作為工作量進行考核。工作量指標應該盡量擴大覆蓋面，臨床醫師、醫技醫師、醫輔人員和護理人員，其工作盡量量化。在信息化程度較高的醫院，還可以將門診醫師績效考核具體到人，住院醫師具體到組。
對于護理人員的工作量考核，山東省千佛山醫院的方法值得借鑒。千佛山醫院考核護理人員工作量采用實際占用床位日指標，同時引入“護理時數”概念，反映不同護理單元不同病種護理難易程度、技術要求和風險大小。
2.相關政府部門牽頭，制定相對統一的工作量績效費率
不同科室的工作量數量無法簡單對比，按績效費率（點數）進行換算才具有可比性。
工作量績效費率的設定可以參考哈佛大學的RBRVS（Resource-based relative value scale），中文名稱是“以資源為基礎的相對價值”。
在RBRVS體系中，醫生提供醫療服務所需資源投入主要有三種：醫生的工作強度及技術含量；醫療項目所需要投入的成本；風險造成的成本。得出醫療服務項目的相對價值量后，再乘以貨幣轉換因數計算出醫生醫療費。
借鑒RBRVS的形式，考慮中國國情，我們也可以根據臨床醫務人員在臨床醫療項目中的勞務貢獻（如技術含量、風險性、辛苦程度）來確定醫療服務項目的績效費率。各工作量的數量乘以相應績效費率之和，為總績效（點數），總績效的多少表示工作業績的好壞。在績效工資分配時，按績效工資總量折算出每個點數單位價值，科室（員工）工作量點數越多，獎金越高，鼓勵員工努力增加醫療服務數量，提高工作效率。
由政府相關部門牽頭制定醫療服務項目的績效費率有幾個好處：一是具有權威性和說服力。政府部門制定績效費率可以邀請權威專家參加，有條件利用更優質的人力資源，結果更科學、合理。如果醫院自己制定，科學性且不論，容易造成科室之間爭議不斷，影響工作積極性。二是節約管理成本。績效費率的制定是個浩大的工程，如果每個醫院各自為政自己動手制定，必將耗費大量人力，增加管理成本。而政府部門設計績效費率，不論是全國范圍適用，還是全省范圍適用，都大大節約了社會資源。
3.僅將可控成本納入績效考核范疇
在全成本核算的績效管理模式下，科室的所有成本都是績效考核范疇，成本控制效果不理想。我們應該讓績效考核回歸考核，重點將科室可控成本納入考核范疇。
根據各醫院管理需要，將成本分為可控成本和不可控成本，其中不可控成本是不需要員工費精力去過多關注的，因為這部分成本不是員工可控制的，如設備折舊；可控成本是需要員工去努力控制的，將控制成效落實到績效工資分配的方法是，可控成本耗費額直接從績效工資扣減。這讓員工深切領悟到：每花一分錢都是自己的，大大加強了成本控制力度。比如，對醫生而言，差旅費、不可收費的器械材料是其可控成本，直接是績效工資計算過程中的扣減項；水電的使用不應讓醫生過多分心，所以是其不可控成本，但是水電費作為護士的可控成本，需要護士努力減少耗費。
4.將滿意度調查結果作為重要考核內容
既然醫院要回歸公益，那么一定得辦讓群眾滿意的醫院，因此客戶滿意度調查結果應該是對員工進行績效考核的重要內容。
滿意度調查是國家衛生部開展“三好一滿意”工作賦予的內容之一，是衡量臨床工作質量的標準之一，是推動優質護理服務的措施之一。
患者滿意度調查可以較客觀地反映醫療服務質量的好壞，為體現公平性，一般是聘請第三方進行滿意度調查。除此之外，我院窗口部門如收費處和藥房，還設置了評價器，評價器的評價率和滿意率也是績效考核內容之一，每月進行考核。滿意度得分以考核分的形式參與績效工資分配，對員工起到較好的約束作用，員工服務意識得到較大幅度提高。
5.建立健全的績效考核體系
工作量考核是整個績效考核體系的基礎，同時還應該對科室進行質量考核和綜合運行結果評價。我院在質量考核指標設計上作了不少探索，從以前的重經濟效益的考核，轉變到目前的重服務質量、重社會效益的考核。指標考核時限分為年度、季度和月度，如新技術新項目考核、科研考核適合年度考核，質量控制指標、藥品比例控制適合季度考核，工作量適合月度考核。
為保證質量考核和綜合運行評價公平、高效，需要有一系列科學合理的制度、方法作支撐。在制度上，需要制定嚴格的醫療服務質量管理辦法、成本控制辦法，在考核方法上，可以簽訂院科合約、應用平衡計分卡（BSC）或360度考核。
多年來，我院院部與科室簽訂《院科綜合目標管理責任書》，是對科室進行年度考核的重要依據。責任書考核項目分九大類近200項，總分1000分，其中醫療業務400分，效率效益指標300分，醫德醫風100分，其他200分。考核結果和年終獎及評優評先掛鉤。
一年前我院開始進行平衡計分卡的設計與開發，現已初步完成。平衡計分卡的設計必須符合醫院戰略目標，考慮醫院文化特點。我院經過學習借鑒，充分征求主管職能部門意見，不斷地與業務科室溝通，選定了大約24個關鍵指標，從財務、客戶、內部管理和學習創新四個方面對科室進行考核。針對科室業務的不同，關鍵指標的選擇也略有不同，如醫技科室有“出報告時間符合率”指標，而臨床科室沒有。為控制醫療費用過快增長，臨床科室需要考核“每門診人均費用”，而醫技科室不需要相對應的每檢查人次的平均費用水平，因為人均檢查費用水平不是醫技科室能控制的。對護理人員的考核同樣選擇合適的、護理人員可掌控的指標。
行政后勤管理人員的考核比較難選擇定量指標，我院采用360度績效評估方法。360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效，同時也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以后的職業發展更為順暢。
綜上所述，績效考核體系改革是一個循序漸進的過程，具體工作實踐中，首先要使醫院的戰略目標深入人心，其次在醫院工作量目標逐層分解過程中，要有溝通和輔導，讓員工理解崗位要求，知曉業績衡量方法，改革才能獲得廣泛支持，才能更順利地建立以公益性為核心、以工作量為基礎的績效考核體系。
參考文獻
[1]范柏乃著.政府績效評估與管理[M].復旦大學出版社，2007
關鍵詞：績效考核 高校教師 平衡計分卡法 體系
隨著經濟的發展，盡管在大學生普遍存在就業困難的當下，社會對于高級人才的需求量依然非常大。在這緊迫的情況下，盡快建立高效的大學教師績效考核體系顯得尤為重要。近年來，各大事業單位紛紛開始效仿企業實施績效管理。高校作為我國事業單位的重要組成部分，已普遍引入“績效”概念對教師進行管理。在對高校教師的管理中，績效考核發揮著相當重要的作用，它的結果可以直觀地反映其各方面的能力。然而，當前績效管理在我國高校的實踐中還存在著諸多的問題。因此，本文結合國內外高校教師績效考核研究的歷史及現狀，在充分借鑒平衡計分卡（BSC）的基礎上，提出相應的方案措施。對于高校而言，要想生存和發展，僅僅擁有先進的教學設備是不夠的，關鍵還在于高質量的師資隊伍。高校教師績效考核作為加強高校師資隊伍的重要途徑，在調動教師積極性、優化學校師資隊伍、提升學校的競爭力等方面都發揮著積極的作用。因此，深入探究高校教師績效考核體系，具有十分重要的意義。
一、國內外高校教師績效考核研究及應用
全面了解國內外績效考核的現狀，有利于我們更好地進行績效考核改革的探索。本文主要研究了美國、日本、英國及澳大利亞等國家的教師績效考核發展歷程，并從中進行分析總結。
自1940年，美國正式確立教師終身聘任制起，對于教師的考核也漸漸轉變為教師是否具備從事優秀教學活動的能力[1]。到了20世紀80年代，隨著社會的飛速發展，人們越來越認識到了知識的重要性，因此高等教育一下子就成為了社會關注的焦點，這在一定程度上也促進了教師績效考核的發展。相對具體的、可操作性較強的考核指標開始在全球各國興起。英國致力于建立保持教師職業對有才華青年有足夠的吸引力的教師考核體系，提高教育水平[2， 3]。日本采取360°考核法，其考核結果在校長、教導主任評價的基礎上，還要參考家長和學生的意見[4]。20世紀80年代后，關于教師績效考核的研究與實踐在我國也取得了較快的發展。1991年5月，《教育督導暫行規定》的頒布標志著我國教師考核工作全面展開。當前，許多高校也已出臺教師績效考核的方式。北京大學主要實施教師分類考核；湖南大學則實行年度考核和三年考核并舉；電子科技大學除了教學科研的考核，還加入對德能勤績的考核[5， 6， 7]。
二、平衡計分卡在高校教師績效考核體系中的適用性
Robert Kaplan和David Norton 結合“未來組織的績效衡量方法”設計出“平衡計分卡”。1996年，《平衡計分卡：化戰略為行動》的正式出版標志著平衡計分卡的理論逐漸趨于成熟。此后，平衡計分卡法不僅在學術界獲得廣泛認可，在企業管理中也獲得了充分的應用，成為當下最流行的管理工具之一。本文認為，它不僅可以應用于公司管理，還可以應用于高校管理。
首先，高校績效考核與公司績效考核存在著共同點[8， 9]。從根本上講，組織是一群志同道合的人為了實現共同的目標而組成的一個群體。無論是高校還是公司，他們都是具有一定目標的組織，為實現目標，組織內部人員都采取了相關的行動。其次，高校績效考核同樣追求“平衡”。高校教師績效考核不僅針對教師過去的表現進行獎懲，也強調平衡，諸如內部考核和外部考核的平衡，教學、科研平衡，短期目標與長期目標的平衡等。較為關鍵的是，平衡計分卡法的核心思想符合高校教師績效考核的要求，即結合教學、科研和社會服務等可衡量的關鍵因素，明確管理不足并進行優化。然而，盡管高校與公司存在著很多共同點，兩者之間依然還有差距。因此，我們必須根據高校的實際狀況將平衡計分卡中的四個維度進行轉換，并認真分析各個維度（轉換后）之間的關系。具體轉換情況如圖1所示。
圖1平衡計分卡法中四維度的轉換
首先，高校沒有明確的實物產品，但是高校產出的是被社會認可的勞動價值。因此，也必然要面對“顧客”和“市場”。從“顧客”維度對高校教師進行績效考核并不是單一的，而是主要從學生、家長兩個方面對高校教師進行考核。其次，高校作為非營利的事業單位，它的主要目的不是為了追求利益。新的替代指標必須能夠發揮財務維度在平衡計分卡中發揮的作用，體現原指標中“股東”的利益。每年高校要維持正常運行，必須投入大量的資金，資金的投入者（包括國家政策、學生學費及社會捐款等）即是高校的“股東”。當這些投入的產出被投放到社會之后為國家和社會帶來效益即稱為“社會貢獻”，因此，本文認為可以通過“社會貢獻維度”來轉換財務維度。此外，對于高校教師來說，他們的內部流程就是根據自身工作崗位的要求，通過自身的努力不斷地提高教學質量以及科研水平，并通過教學、科研等途徑，將其轉化為社會貢獻，同時也使“股東”的滿意度相應地提高。可以說，通過這一系列的過程，高校教師最終能夠實現社會和高校所賦予的使命。最后，在高校教師績效考核中，學習和發展主要是要求高校教師在日常的學習、教學、科研過程中，不斷創新，自身的能力和素質不斷提高。
三、平衡計分卡在某商學院績效管理體系考核中的應用
根據前文的分析，我們知道，高校教師的績效主要和“顧客”維度、社會貢獻維度、內部流程維度以及學習與發展維度相關，因此，本文建立以下相應的函數：
P=f（A，B，C，D）
在這個函數模型中，P所代表的是高校教師績效，A代表“顧客”維度，B代表社會貢獻維度，C代表內部流程維度，D代表學習與發展維度。該函數所表達的意思是A、B、C、D四個變量以戰略為中心相互影響，并通過共同作用決定高校教師績效水平。通過這個函數，我們可以看出，高校教師績效是“顧客”維度、社會貢獻維度、內部流程維度以及學習與發展維度共同作用的結果。為了更加具體、直觀地了解高校教師的績效，除了多維度，我們還要力爭多層次。結合這兩點，本文構建高校教師績效考核模型，如圖2所示。
圖2 高校教師績效考核平衡計分卡模型
如圖所示，本文為學習與發展維度下設5個指標。其中，滿意度是指高校教師對學習所表現出來的積極性和主動性；學習力是指教師學習新知識的能力，通過培訓的測試結果來衡量；創造力是指教師在具體工作中創造性地解決問題的能力，以及教學和科研工作中的創新；參訓情況是指教師參加培訓的次數；學術研究與交流情況主要是指教師撰寫的文章、專著，舉辦的講座以及參加學術研討會的情況。內部流程維度是教師工作的具體反映，它是實現高校戰略目標的重要保證。工作效率主要指高校教師教學、科研以及社會服務的周期和頻率。工作質量主要指教師工作的優良程度，通過教學情況評價、科研成果獎勵以及畢業論文指導等多個方面來衡量。溝通協作是高校內不同機關、不同院系老師之間的溝通、合作能力。“顧客”維度則結合前文對“顧客”的分析進行衡量。其中，學生方面主要是指學生的專業知識、實踐能力以及綜合素質等；家長方面主要是指教師與家長的交流程度以及家長對高校的教師的評價。社會貢獻維度主要是從教學工作量、科研工作量兩個指標考核。其中，教學工作量指課堂教學數量、帶隊實習工作量、學生論文、科研項目指導情況等內容；科研工作量指教師科研項目的完成情況（包括數量和質量）、著作出版量以及專利的獲得情況等。
四、小結
自上世紀80年代以來，我國紛紛開始效仿企業對教師實行績效考核。然而，由于高校工作的特殊性，高校教師績效考核在實踐過程中存在著諸多問題。因此，“如何建立一套目標明確且易于操作的高校教師績效考核體系？”一直受到學界的熱烈關注。通過前文的分析，我們可知，平衡計分卡法具備諸多優勢，例如：兼顧短期目標和長期目標，使目標明確化；注重各個流程的聯系，使操作更加便捷；定量指標和定性指標相結合，使高和結果更加全面等。當前，許多公司都開始使用平衡記分卡法對對員工進行績效考核，且取得了一定的成效。由于高校管理和公司管理存在著諸多相似之處，因此，筆者將公司常用的平衡計分卡法應用到高校教師績效考核中來，通過對四個維度的轉化，構建基于平衡計分卡的高校教師績效考核新體系，并通過領導大力支持，設立專門機構，做好培訓工作等途徑來保證新體系的順利實施。
參考文獻
[1] Marsh H W. Students' evaluations of university teaching： Research findings， methodological issues， and directions for future research [J]. International Journal of Educational Research， 1987， 11（3）： 253-388.
[2] Rhoades G， Sporn B. Quality assurance in Europe and the US： Professional and political economic framing of higher education policy [J]. Higher Education， 2002， 43（3）： 355-390.
[3] Armstrong M. A handbook of human resource management practice [M]. Kogan Page， 2003.
[4] 賈匯亮. 教師評價： 績效考核基礎上的專業發展[J]. 現代中小學教育， 2007， （5）： 66-68.
[5] 孫友然， 劉蒙. 對高校教師績效考核問題的思考[J].高等教育與學術研究， 2006， 3（604）： 4-8.
[6] 王光彥. 現行大學教師績效評價制度的反思與改善[J]. 新華文摘， 2009， （8）： 121-123.
[7] 龔建榮. 我國高校教師績效考核的研究[D]. 南昌大學， 2008.
