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第1篇

項(xiàng)目管理的策劃書(shū)

一、前言

包括工程概況簡(jiǎn)述，建設(shè)單位、發(fā)包單位、設(shè)計(jì)監(jiān)理單位名稱(chēng)及責(zé)任人姓名聯(lián)系方式，施工項(xiàng)目及工程主要技術(shù)指標(biāo)，合同額，工程量清單，施工總工期及節(jié)點(diǎn)工期，質(zhì)量環(huán)保要求等。

合同風(fēng)險(xiǎn)分析及策略。

二、項(xiàng)目部管理目標(biāo)

質(zhì)量目標(biāo)：?jiǎn)卧こ毯细衤?%，優(yōu)良率 %，分部工程優(yōu)良率 %;

安全目標(biāo)：重傷率 %，生產(chǎn)性死亡為率 %;

進(jìn)度目標(biāo)：合同工期完工時(shí)間： 年 月 日;

成本目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)公司或分公司計(jì)劃成本目標(biāo) 萬(wàn)元。

三、應(yīng)建立、健全如下規(guī)章制度（注明編寫(xiě)情況或計(jì)劃編寫(xiě)時(shí)間，并嚴(yán)格執(zhí)行。不限于以下規(guī)章制度）

1） 項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任制度;

2） 項(xiàng)目技術(shù)管理制度;

3） 項(xiàng)目質(zhì)量管理制度;

4） 項(xiàng)目安全管理制度;

5） 項(xiàng)目計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)與進(jìn)度管理制度;

6） 項(xiàng)目成本核算制度;

7） 項(xiàng)目材料，機(jī)械設(shè)備管理制度;

8） 項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理制度;

9） 項(xiàng)目分配與獎(jiǎng)勵(lì)制度;

10） 項(xiàng)目例會(huì)及施工日志制度;

11） 項(xiàng)目分包及勞務(wù)管理制度;

12） 項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)制度;

13） 項(xiàng)目信息管理制度。

四、本工程資源投入情況

優(yōu)化配置，動(dòng)態(tài)控制和降低成本。包括人力資源（管理人員、機(jī)上人員），以精干、一人多專(zhuān)（崗）為原則，應(yīng)有組織機(jī)構(gòu)框圖，可用于計(jì)算管理人員人工費(fèi)。施工機(jī)械型號(hào)、數(shù)量（包括自有、租賃），租賃設(shè)備應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明租賃時(shí)間租賃地點(diǎn)租賃價(jià)格等信息，按照程序辦理。

五、項(xiàng)目分包策劃

分包項(xiàng)目及分包原因，對(duì)分包商考察及其信譽(yù)情況，包括分包風(fēng)險(xiǎn)分析、分包價(jià)格分析，降低成本的主要辦法;如采用招投標(biāo)方式分包，則招投標(biāo)文件等應(yīng)上報(bào)獲得批準(zhǔn)。

甲供材料價(jià)格（包括電、柴油等動(dòng)力燃料）、大眾物資材料價(jià)格，包括運(yùn)輸費(fèi)用、裝卸車(chē)費(fèi)用、采保費(fèi)等。

六、項(xiàng)目成本控制

1、項(xiàng)目經(jīng)理部運(yùn)行費(fèi)用測(cè)算

應(yīng)在WORD表格中插入EXCL表格計(jì)算（包括計(jì)算公式），包括業(yè)務(wù)費(fèi)，表格形式反映。

2、項(xiàng)目工程成本測(cè)算

應(yīng)在WORD表格中插入EXCL表格計(jì)算（包括計(jì)算公式），每項(xiàng)單價(jià)均應(yīng)有成本單價(jià)計(jì)算過(guò)程，表格形式反映。

七、項(xiàng)目變更及索賠點(diǎn)的策劃

變更項(xiàng)目分析，索賠階段性工作計(jì)劃等。

八、進(jìn)度控制

項(xiàng)目總工期及節(jié)點(diǎn)工期，業(yè)主要求和經(jīng)理部計(jì)劃。

資源配置、工效和工程量等分析資料。

九、安全控制

按照公司安全管理體系控制并應(yīng)與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。

十、項(xiàng)目質(zhì)量控制

按照公司質(zhì)量管理體系控制并應(yīng)與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。

十一、項(xiàng)目貨幣資金需求及資金策劃、完工資金回收

表格形式反映。

十二、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段管理

十三、項(xiàng)目的考核評(píng)價(jià)

十四、項(xiàng)目回訪保修管理

第2篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理策劃 目標(biāo) 合同分解 組織 責(zé)任分工 計(jì)劃

中圖分類(lèi)號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

項(xiàng)目管理是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)、在批準(zhǔn)的費(fèi)用內(nèi)，交付符合功能需求、技術(shù)性能規(guī)范要求的成果。由于項(xiàng)目的一次性特點(diǎn)，項(xiàng)目管理的任何策劃失誤都有可能帶來(lái)難以挽回的損失。因此，項(xiàng)目管理策劃作為項(xiàng)目管理的依據(jù)，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程管理來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。

1 項(xiàng)目管理策劃的類(lèi)型

項(xiàng)目管理策劃根據(jù)項(xiàng)目管理服務(wù)對(duì)象的不同，分為：為業(yè)主服務(wù)的項(xiàng)目管理策劃，為設(shè)計(jì)單位服務(wù)的項(xiàng)目管理策劃，以及施工單位服務(wù)的項(xiàng)目管理策劃。其中，為業(yè)主服務(wù)的項(xiàng)目管理策劃最為普遍，所涉及的問(wèn)題最多，也最復(fù)雜，需要系統(tǒng)運(yùn)用建設(shè)項(xiàng)目管理的基本理論。

本文所述內(nèi)容主要是針對(duì)為業(yè)主服務(wù)的項(xiàng)目管理策劃。

2 項(xiàng)目管理策劃的內(nèi)容

項(xiàng)目管理策劃的主要內(nèi)容主要包括項(xiàng)目管理工作內(nèi)容分解、項(xiàng)目合同分解、組織架構(gòu)的建立、項(xiàng)目管理目標(biāo)的策劃、項(xiàng)目管理責(zé)任分工策劃、總控計(jì)劃分級(jí)管理、管理制度建設(shè)等工作。解決項(xiàng)目管理“做什么” 、“誰(shuí)來(lái)做”、“何時(shí)做”、 “怎么做”的問(wèn)題。

2.1 項(xiàng)目管理目標(biāo)策劃

項(xiàng)目管理的目標(biāo)，是項(xiàng)目管理公司接受業(yè)主委托的主要內(nèi)容和工作的方向，解決。項(xiàng)目管理的目標(biāo)主要包括質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全管理、環(huán)境保護(hù)等五大目標(biāo)，項(xiàng)目管理工作將圍繞這五大目標(biāo)而開(kāi)展，并隨著項(xiàng)目工作的逐步推進(jìn)，而相應(yīng)調(diào)整。各目標(biāo)的主要內(nèi)容如下：

質(zhì)量目標(biāo)：1、質(zhì)量達(dá)到國(guó)家質(zhì)量合格標(biāo)準(zhǔn)，2、項(xiàng)目技術(shù)性能、功能最大限度滿(mǎn)足業(yè)主功能需求。

進(jìn)度目標(biāo)：工程形象進(jìn)度節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間，如完成正負(fù)零以下工程的時(shí)間，完成結(jié)構(gòu)封頂?shù)臅r(shí)間。

投資目標(biāo)：工程結(jié)算合同價(jià)不超工程概算總額。

安全管理目標(biāo)：杜絕死亡事故、特大、重大傷亡事故，創(chuàng)建文明工地。

環(huán)境保護(hù)管理目標(biāo)：不發(fā)生環(huán)境事故、事件。

2.2 項(xiàng)目管理工作內(nèi)容分解

項(xiàng)目管理工作內(nèi)容分解是根據(jù)項(xiàng)目的總體目標(biāo)、功能需求、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)規(guī)模、特點(diǎn)等，分工程實(shí)體與管理工作兩個(gè)維度進(jìn)行分解，以便幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定和有效地管理項(xiàng)目的工作，清晰地表示各項(xiàng)目工作之間的相互聯(lián)系，展現(xiàn)項(xiàng)目最主要工作內(nèi)容，說(shuō)明為完成項(xiàng)目所必須完成的各項(xiàng)管理工作。如豎向維度為工程內(nèi)容，包括：施工類(lèi)、設(shè)備采購(gòu)類(lèi)，施工類(lèi)又具體分為：建筑安裝工程、幕墻工程、室內(nèi)二次裝修工程、智能建筑工程、人防設(shè)施安裝工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、白蟻防治工程、臨時(shí)用水用電工程、永久用水用電工程、高壓變配電及外電工程、燃?xì)夤こ獭@林綠化工程；設(shè)備采購(gòu)類(lèi)具體分為電梯采購(gòu)、發(fā)電機(jī)采購(gòu)、空調(diào)主機(jī)采購(gòu)、廚房設(shè)備采購(gòu)、會(huì)議燈光音響、其它甲供設(shè)備材料。

橫向維度為管理內(nèi)容，分為報(bào)建工作、設(shè)計(jì)管理、招標(biāo)管理、施工管理、投資控制等。

2.3 項(xiàng)目合同分解

目前綜合性的建筑工程，往往規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、涉及的專(zhuān)業(yè)面廣、參建單位眾多；一個(gè)項(xiàng)目往往由若干個(gè)不同的合同組合構(gòu)成，在項(xiàng)目管理策劃時(shí)，要在前期做好合同分解工作，如首先將合同分為設(shè)計(jì)勘察類(lèi)、咨詢(xún)服務(wù)類(lèi)、施工合同類(lèi)、設(shè)施采購(gòu)，設(shè)計(jì)勘察類(lèi)又分為：建筑安裝設(shè)計(jì)合同、幕墻設(shè)計(jì)合同、室內(nèi)二次裝修設(shè)計(jì)合同、智能建筑設(shè)計(jì)合同、地質(zhì)普勘委托合同、地質(zhì)詳勘委托合同、基坑支護(hù)設(shè)計(jì)合同、園林綠化設(shè)計(jì)合同、高壓變配電設(shè)計(jì)合同、通信工藝設(shè)計(jì)合同、燃?xì)夤こ淘O(shè)計(jì)合同等。合理分解合同有利于招標(biāo)、施工管理等工作的開(kāi)展。

2.4 項(xiàng)目管理組織架構(gòu)

在項(xiàng)目管理中，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)選擇的組織架構(gòu)與管理模式，是在組織上保證項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的關(guān)鍵因素。

項(xiàng)目組織通常包括職能式、項(xiàng)目式、矩陣式和復(fù)合式等形式，由于工程建設(shè)項(xiàng)目所具有的唯一性、一次性、產(chǎn)品固定性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性等特征，項(xiàng)目式的組織形式更有利于工程建設(shè)項(xiàng)目的管理，是目前通用的較為合適的組織模式。

2.5 項(xiàng)目管理責(zé)任分工策劃

項(xiàng)目管理的精髓之處在于其對(duì)所有的項(xiàng)目（無(wú)論大小）都進(jìn)行了清晰的執(zhí)行。責(zé)任分工界面的界定，責(zé)任分工不僅僅包含了：人力資源的職責(zé)、崗位，還要包括對(duì)項(xiàng)目的范圍、成本、時(shí)間、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)的制定，好的職責(zé)分工其實(shí)就是一個(gè)好的總控執(zhí)行規(guī)劃。

為了解決參建單位之間職責(zé)不清晰的問(wèn)題，首先應(yīng)該有一個(gè)非常清晰的責(zé)任矩陣，左側(cè)是項(xiàng)目基本工作包WBS，通過(guò)明確各個(gè)部門(mén)之間的配合與溝通管理，這樣子作出來(lái)的分工才更加的合理和清晰。

2.6 項(xiàng)目管理總控計(jì)劃

項(xiàng)目管理總控計(jì)劃是其它各子計(jì)劃制定的依據(jù)和基礎(chǔ)，是對(duì)項(xiàng)目總體計(jì)劃的規(guī)劃，它從整體上指導(dǎo)項(xiàng)目計(jì)劃工作的有序進(jìn)行，并協(xié)調(diào)所有項(xiàng)目計(jì)劃的文件，幫助指導(dǎo)項(xiàng)目的執(zhí)行和控制，并作為二級(jí)計(jì)劃、三級(jí)計(jì)劃的編制依據(jù)，其他各級(jí)所創(chuàng)建的計(jì)劃可以認(rèn)為是整個(gè)項(xiàng)目管理總控計(jì)劃的補(bǔ)充部分。

在項(xiàng)目計(jì)劃管理中，項(xiàng)目經(jīng)理必須運(yùn)用項(xiàng)目整合管理技巧，用來(lái)自建設(shè)項(xiàng)目方方面面的信息，與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及其他的干系人一起工作來(lái)創(chuàng)建項(xiàng)目管理計(jì)劃體系，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)指導(dǎo)項(xiàng)目的執(zhí)行并理解整個(gè)項(xiàng)目。一個(gè)綜合性的建設(shè)項(xiàng)目，可以按下圖進(jìn)行計(jì)劃總控管理，分別編制各級(jí)計(jì)劃，并定期評(píng)估、調(diào)整。

圖-1 計(jì)劃總控策劃圖

2.7 項(xiàng)目管理制度策劃

項(xiàng)目管理制度是項(xiàng)目成功管理的主要支撐之一，是為了達(dá)到管理目標(biāo)，需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員遵循的一些程序規(guī)則、規(guī)程和行為的規(guī)范。常用的項(xiàng)目管理制度應(yīng)包括：溝通制度、考核制度、工作流程等。

總結(jié)：

工程建設(shè)全過(guò)程項(xiàng)目管理策劃能力不僅是進(jìn)入項(xiàng)目管理市場(chǎng)的敲門(mén)磚，也將是實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)全過(guò)程項(xiàng)目管理目標(biāo)的保障，同時(shí)也是項(xiàng)目管理的核心，做好項(xiàng)目管理策劃，將為后繼的項(xiàng)目管理工作，提供良好的管理基礎(chǔ)。

第3篇

關(guān)鍵詞： 工程項(xiàng)目管理；前期策劃；過(guò)程；工程測(cè)量學(xué)；變形觀測(cè)；限差

Abstract: the earlier stage of project planning, including project design, survey, problem definition, objectives, establish the target system, the target of system optimization, project definition, project proposal, feasibility study, project decision and adopt scientific necessary project measurement. Project planning project is the incubation stage, to project the whole life period, and even for the whole system to have conclusive effect, so the project management, particularly in the upper management ( decision makers ) on the stage at the work should be paid enough attention to.

Key words: project management; planning; process engineering; surveying; deformation observation; error limit

中圖分類(lèi)號(hào)： [P258] 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2012）

項(xiàng)目前期策劃主要從上層系統(tǒng)(國(guó)家、地方 、企業(yè)) 的角度出發(fā)，所以必須對(duì)上層系統(tǒng)的問(wèn)題、戰(zhàn)略和大環(huán)境作全面的和足夠的調(diào)查研究。在項(xiàng)目前期策劃過(guò)程中不要過(guò)早地提出解決問(wèn)題的方案，特別是項(xiàng)目的技術(shù)方案。其中工程前期測(cè)量尤其為重要，測(cè)量學(xué)是從人類(lèi)生產(chǎn)實(shí)踐中發(fā)展起來(lái)的一門(mén)歷史悠久的科學(xué)，是人類(lèi)與大自然作斗爭(zhēng)的一種手段。

一、項(xiàng)目前期策劃的過(guò)程

1.工程項(xiàng)目構(gòu)思產(chǎn)生和選擇

任何工程項(xiàng)目都起源于項(xiàng)目的構(gòu)思。而構(gòu)思產(chǎn)生于解決上層系統(tǒng)(如國(guó)家、地方、企業(yè) 、部門(mén))問(wèn)題的期望，或?yàn)榱藵M(mǎn)足上層系統(tǒng)需要，成為實(shí)現(xiàn)上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃等。 這種構(gòu)思可能很多，人們可以通過(guò)許多途徑和方法(即項(xiàng)目或非項(xiàng)目手段)達(dá)到目的，那么必 須在它們中間作選擇，并經(jīng)權(quán)力部門(mén)批準(zhǔn)，以作進(jìn)一步研究。

2.項(xiàng)目的目標(biāo)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目定義這一階段主要通過(guò)進(jìn)一步研究上層系統(tǒng)情況和存在的問(wèn)題 提出項(xiàng)目的目標(biāo)因素，進(jìn)而構(gòu)成項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)目標(biāo)的局面說(shuō)明形成項(xiàng)目定義。

3.可行性研究

即提出實(shí)施方案，并對(duì)實(shí)施方案進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，看能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。它的結(jié)果作為項(xiàng)目決策的依據(jù)。工程項(xiàng)目構(gòu)思產(chǎn)生基于對(duì)客觀環(huán)境的評(píng)估與預(yù)測(cè)，并非來(lái)源于某些部門(mén)、企業(yè)及個(gè)人的感性思維。工程項(xiàng)目的目標(biāo)設(shè)計(jì)必須經(jīng)過(guò)詳細(xì)的推敲。因?yàn)榉较蛐藻e(cuò)誤將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗 ，而且這種失敗常常是無(wú)法彌補(bǔ)的。可行性研究必須建立在大量的技術(shù)數(shù)據(jù)分析與技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證的基礎(chǔ)上，為工程項(xiàng)目作 決策，其中包括項(xiàng)目發(fā)展階段性的技術(shù)分析評(píng)估提供了可靠的保證。

二、工程項(xiàng)目的前期測(cè)量?jī)?nèi)容

如果按其服務(wù)的對(duì)象來(lái)講，包括工業(yè)建設(shè)測(cè)量、鐵路公路測(cè)量、橋梁測(cè)量、隧道及地下工程測(cè)量，水利工程建設(shè)測(cè)量、輸電線路及輸油管道測(cè)量及城市建設(shè)測(cè)量。一般的工程建設(shè)基本上可以分為三個(gè)階段，即規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、建筑施工階段與經(jīng)營(yíng)管理階段。

1.工程建設(shè)規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的測(cè)量工作。在本階段中，主要是提供各種比例尺的地形圖與地形數(shù)字資料，另外還要為工程地質(zhì)勘探、水文地質(zhì)勘探及水文測(cè)驗(yàn)進(jìn)行測(cè)量。對(duì)于重要的工程或地質(zhì)條件不良的地區(qū)進(jìn)行建設(shè)則還要對(duì)地層的穩(wěn)定性進(jìn)行觀測(cè)。

2.工程建設(shè)施工階段的測(cè)量工作。每項(xiàng)工程建設(shè)的設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)討論審查和批準(zhǔn)之后即進(jìn)入施工階段，這時(shí)首先要將所設(shè)計(jì)的建(構(gòu))筑物，按施工要求在現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)定出來(lái)，作為實(shí)地建設(shè)的依據(jù)。為此，根據(jù)工程現(xiàn)場(chǎng)的地形、工程的性質(zhì)，建立不同的施工控制網(wǎng)，作為定線放樣的基礎(chǔ)，然后采用不同的放樣方法，逐一將設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)化為地上實(shí)物。

3.工程建設(shè)經(jīng)營(yíng)管理階段的測(cè)量工作，在工程建筑物運(yùn)營(yíng)期間，為了監(jiān)視其安全和鑒定情況，了解其設(shè)計(jì)是否合理，驗(yàn)證設(shè)計(jì)理論是否正確，需定期地對(duì)建筑物、構(gòu)筑物進(jìn)行位穩(wěn)、沉陷、傾斜以及擺動(dòng)進(jìn)行觀測(cè)，并及時(shí)反饋測(cè)量數(shù)據(jù)、圖表等工作。

三、工程前期測(cè)量和策劃的重要性

項(xiàng)目的前期策劃工作主要是產(chǎn)生項(xiàng)目的構(gòu)思，確立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行論證，為項(xiàng)目的 批準(zhǔn)提供依據(jù)。它是項(xiàng)目的關(guān)鍵。它不僅對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)生命期，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施和管理起著決定性作用。

首先，工程項(xiàng)目是由目標(biāo)決定任務(wù)，由任務(wù)決定技術(shù)方案和實(shí)施方案或措施，再由方案產(chǎn)生工 程活動(dòng)，進(jìn)而形成一個(gè)完整的項(xiàng)目系統(tǒng)和項(xiàng)目管理系統(tǒng)。所以項(xiàng)目目標(biāo)規(guī)定著項(xiàng)目和項(xiàng)目管 理的各個(gè)階段和各個(gè)方面，形成一條貫穿始終的主線。在工程設(shè)計(jì)中提供圖紙資料、明確占地范圍了解周邊工程、了解占地范圍內(nèi)有無(wú)城市地下管線、是否對(duì)勘探和機(jī)械設(shè)施造成影響，如果沒(méi)有工程測(cè)量帶來(lái)的各種比例尺地形圖及管線探測(cè)圖，工程設(shè)計(jì)就成了無(wú)米之炊。

其次，在施工過(guò)程中，工程的第一步就是建筑物、構(gòu)筑物的實(shí)地定位放樣，因?yàn)榻ㄖ镌谑裁吹胤綌[放，不可能隨隨便便找個(gè)地方，根據(jù)建筑物的用途、工藝流程或?qū)τ谕唤ㄖ锏母鱾€(gè)不同部分，其精度要求是不一致的，而且往往相差非常懸殊，此時(shí)應(yīng)正確制定工程建筑物定位的精度要求，如果定得過(guò)寬，就可能造成質(zhì)量事故，反之若定得過(guò)嚴(yán)，則給放樣工作帶來(lái)不少困難，從而增加放樣的工作量，延長(zhǎng)放樣時(shí)間，也就無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)代化高速度施工的需要。項(xiàng)目的建設(shè)必須符合上層系統(tǒng)的需要，解決上層系統(tǒng)存在的問(wèn)題。

第三， 工程建成后無(wú)法正常的運(yùn)行，達(dá)不到使用效果；雖然可以正常運(yùn)行，但其產(chǎn)品或服務(wù)沒(méi)有市場(chǎng)，不能為社會(huì)接受；運(yùn)營(yíng)費(fèi)用高，沒(méi)有效益，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力；項(xiàng)目目標(biāo)在工程建設(shè)過(guò)程中不斷變動(dòng)造成投資、超工期等等。就是確定建筑物放樣的精度，建筑物竣工時(shí)的定位誤差是由施工誤差和測(cè)量放樣誤差所引起的。由于各種建筑物或同一建筑物中各不同的建筑部分，對(duì)放樣精度的要求是不同的，因此應(yīng)考慮到施工現(xiàn)場(chǎng)條件與施工程序和方法，分析這些建筑物是否必須直接從控制點(diǎn)進(jìn)行放樣，對(duì)于某些建筑元素，雖然它們之間相對(duì)位置精度要求很高，但在放樣時(shí)，可以利用它們之間的幾何聯(lián)系直接進(jìn)行。

四、關(guān)于測(cè)量的策劃的工作準(zhǔn)備

1. 因此工程測(cè)量工作前，制定必要的合理的精度，是關(guān)系到該工程建設(shè)中周期長(zhǎng)短的一項(xiàng)重要的工作。在工程施工過(guò)程中，從工程開(kāi)工一直到工程結(jié)束，均離不開(kāi)工程測(cè)量工作。首先對(duì)建筑物進(jìn)行定位，確定建筑物的實(shí)際位置，有了準(zhǔn)確的地面標(biāo)識(shí)然后才能確立次區(qū)域是否有設(shè)計(jì)后新增建(構(gòu))筑物及新埋入地下管線，以保證機(jī)械設(shè)備的使用，在基槽開(kāi)挖完畢后，要進(jìn)行基槽驗(yàn)收，以及后續(xù)的墊層、底板線的投測(cè)，對(duì)于重要設(shè)備基礎(chǔ)，如有螺栓、預(yù)埋件及預(yù)留孔等，在穩(wěn)固好后，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行測(cè)量軸線標(biāo)高復(fù)驗(yàn)，并在砼澆筑過(guò)程中進(jìn)行連續(xù)監(jiān)測(cè)，以防備砼澆筑過(guò)程中，發(fā)生位移、沉降等質(zhì)量事故的發(fā)生。

2. 在整個(gè)過(guò)程中必須不斷的進(jìn)行環(huán)境調(diào)查，并對(duì)環(huán)境發(fā)展趨向進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)。環(huán)境是 確定項(xiàng)目目標(biāo)，進(jìn)行項(xiàng)目定義，分析可行性的最重要影響因素，是進(jìn)行正確決策的基礎(chǔ)。在整個(gè)過(guò)程中有一個(gè)多重反饋的過(guò)程，要不斷地進(jìn)行調(diào)整、修改、優(yōu)化，甚至放棄原 定的構(gòu)思、目標(biāo)或方案。在項(xiàng)目前期策劃過(guò)程中階段決策是非常重要的。

3.在基礎(chǔ)施工完畢后，進(jìn)行竣工線的投測(cè)，接下來(lái)設(shè)備安裝需連續(xù)對(duì)設(shè)備的平整度、標(biāo)高進(jìn)行跟蹤測(cè)量，以確保設(shè)備的工藝流程完好，保證設(shè)備聯(lián)動(dòng)達(dá)到設(shè)計(jì)要求。竣工測(cè)量是規(guī)劃管理竣工驗(yàn)收的一項(xiàng)重要程序，竣工測(cè)量形成的成果報(bào)告是規(guī)劃竣工驗(yàn)收審核的重要依據(jù)，竣工測(cè)量既有工程測(cè)量的普遍性要求，也有規(guī)劃管理的特殊性要求，不僅涉及到影響測(cè)繪管理部門(mén)掌握現(xiàn)狀地理信息的正確性，而且涉及到影響規(guī)劃管理部門(mén)規(guī)劃審批的落實(shí)和監(jiān)督管理，因此竣工測(cè)量是關(guān)系到城市建設(shè)管理和規(guī)劃實(shí)施落實(shí)的一項(xiàng)重要測(cè)繪工作。

4.在建筑物運(yùn)營(yíng)管理階段，工程測(cè)量起著極其重要的作用。由于各種因素的影響，建筑物及其設(shè)備在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，都產(chǎn)生變形。這種變形在一定限度之內(nèi)，應(yīng)認(rèn)為是正常現(xiàn)象，但如果超過(guò)了規(guī)定的限度，就會(huì)影響建筑物的正常使用，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)危及建筑物的安全。因此在工程建筑物的施工和運(yùn)營(yíng)期間，必須進(jìn)行監(jiān)視觀測(cè)，通過(guò)變形觀測(cè)取得第一手的資料，可以監(jiān)視工程建筑物的狀態(tài)變化和工作情況，在發(fā)現(xiàn)不正常現(xiàn)象時(shí)，應(yīng)及時(shí)分析原因，采取措施，防止事故發(fā)生并改善運(yùn)營(yíng)方式以保證安全。

五、 結(jié)束語(yǔ)

由以上可以看出，工程測(cè)量是貫通整個(gè)工程建設(shè)的前后，而且在工程建筑物的運(yùn)營(yíng)階段也離不開(kāi)工程測(cè)量，工程測(cè)量為城市工程建設(shè)的各階段服務(wù)，是實(shí)現(xiàn)城市規(guī)劃，保證工程質(zhì)量的重要手段。策劃是在現(xiàn)實(shí)所提供的條件的基礎(chǔ)上進(jìn)行的、具有明確的目的性、按特定 程序運(yùn)作的系統(tǒng)活動(dòng)。

參考文獻(xiàn)

[1]成虎.《工程項(xiàng)目管理》.中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2001年6月版

第4篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；商業(yè)策劃；系統(tǒng)性思維

中圖分類(lèi)號(hào)：F426.61文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-8937（2015）31-0048-02

作者簡(jiǎn)介：胡婕（1984—），女，回族，上海人，在讀工商管理碩士、工程碩士，研究方向：工商管理、項(xiàng)目管理

商業(yè)策劃是一種需要極高能力的商業(yè)活動(dòng)，運(yùn)用到商業(yè)上，往往能起到事半功倍的效果。國(guó)外學(xué)者CecilBullard曾經(jīng)發(fā)表文章《Planforbusinesssuccess》來(lái)強(qiáng)調(diào)商業(yè)策劃的重要性[1]。目前，雖然互聯(lián)網(wǎng)上可以搜索到很多的商業(yè)策劃模板，但是粗略的框架下如何將復(fù)雜的因素考慮全面并有效的結(jié)合成為一個(gè)有效完整體，這種思路是模板無(wú)法告知的。目前已有的理論和方法，其關(guān)注點(diǎn)較為集中，未能從整體出發(fā)給策劃者以引導(dǎo)，最終采取具有全局觀的戰(zhàn)略和策略。因此，在這樣的商業(yè)背景下，將商業(yè)策劃進(jìn)行系統(tǒng)性研究具有非常重要的意義，離開(kāi)系統(tǒng)的觀點(diǎn)和系統(tǒng)的分析方法是難以協(xié)調(diào)地組織和推動(dòng)現(xiàn)代化生產(chǎn)的[2]。商業(yè)策劃本身就是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，這可以幫助商業(yè)策劃的入門(mén)者更加全面地進(jìn)行思考，也利于策劃人之間的傳播和分享。本文將以PMBOKR指南（第五版）為理論基礎(chǔ)，利用PMBOKR指南中的五大過(guò)程組和十大知識(shí)領(lǐng)域建立管理商業(yè)策劃的模型，從而幫助策劃者能夠系統(tǒng)性的管理和監(jiān)控商業(yè)策劃的過(guò)程。

1商業(yè)策劃特點(diǎn)

商業(yè)策劃的特點(diǎn)之一，就是不確定性因素較多。首先，是策劃者自身的不確定性，優(yōu)秀商業(yè)策劃者應(yīng)具備知識(shí)體系完善、思考邏輯嚴(yán)密、市場(chǎng)敏銳性高等素質(zhì)，這些素質(zhì)和策劃者的知識(shí)水平、經(jīng)歷、學(xué)歷背景等息息相關(guān)，這將會(huì)直接影響策劃的結(jié)構(gòu)、研究角度、信息的完整性、市場(chǎng)的把握等。除此之外，企業(yè)自身的不確定性、市場(chǎng)變化的不確定性等，這些都加大了商業(yè)策劃質(zhì)量的不確定性。本文期望目標(biāo)，就是利用科學(xué)的方法減少甚至規(guī)避不確定因素所帶來(lái)的弊端。把商業(yè)策劃作為一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可以探索將項(xiàng)目管理的知識(shí)領(lǐng)域和管理方法的整體思路應(yīng)用其中。

2項(xiàng)目管理在商業(yè)策劃中的應(yīng)用探索

建立商業(yè)策劃的整體流程模型步驟如下：

2.1項(xiàng)目管理工作分解

利用WBS（WorkBreakdownStructure，WBS）方法，將項(xiàng)目管理的十大知識(shí)領(lǐng)域結(jié)合實(shí)際的工作進(jìn)行分解。十大知識(shí)領(lǐng)域包括：項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理和項(xiàng)目干系人管理。所參考的項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域根據(jù)不同的項(xiàng)目特性可以有所刪減。在商業(yè)策劃項(xiàng)目中，省去了項(xiàng)目人力資源管理這個(gè)知識(shí)領(lǐng)域。項(xiàng)目人力資源管理是指對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的管理。更適用于人數(shù)較多、較為復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)中進(jìn)行規(guī)劃管理。因?yàn)樯虡I(yè)策劃的特殊性，一般情況下，項(xiàng)目成員人數(shù)不會(huì)過(guò)多，3～5人較為常見(jiàn)，且組織機(jī)構(gòu)較為扁平，因此，無(wú)須進(jìn)行人力資源管理，只需將其歸入項(xiàng)目干系人管理范圍內(nèi)即可。

2.2建立整體流程模型

以《PMBOKR指南》中五大過(guò)程組為流程關(guān)系（流程順序?yàn)閱?dòng)過(guò)程組、規(guī)劃過(guò)程組、執(zhí)行過(guò)程組和收尾過(guò)程組，另有監(jiān)控過(guò)程組從啟動(dòng)過(guò)程組到收尾過(guò)程組之間會(huì)持續(xù)出現(xiàn)），將采用WBS方法分解的工作任務(wù)按照前后順序鏈接，并用箭頭標(biāo)明流程方向。掌握了《PMBOKR指南》之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)其中強(qiáng)調(diào)的是知識(shí)領(lǐng)域，對(duì)于如何構(gòu)建流程較為弱化。但是每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域所需進(jìn)行的過(guò)程都會(huì)有詳細(xì)的講解和分析。以項(xiàng)目干系人管理為例，包含了4個(gè)細(xì)節(jié)過(guò)程，分別為：識(shí)別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與。這4個(gè)過(guò)程分別對(duì)應(yīng)屬于4個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)過(guò)程組、規(guī)劃過(guò)程組、執(zhí)行過(guò)程組和監(jiān)控過(guò)程組。根據(jù)五大過(guò)程組的前后順序，這4個(gè)過(guò)程組對(duì)應(yīng)的細(xì)節(jié)過(guò)程在流程中要注意前后順序。同樣的，其他知識(shí)領(lǐng)域的內(nèi)容也會(huì)按照此方法分類(lèi)好。在建立整體流程模型的時(shí)候，按照五大過(guò)程組的前后順序，將所有的細(xì)節(jié)過(guò)程按照流程構(gòu)建。

3項(xiàng)目管理在商業(yè)策劃中的作用

如果按照《PMBOKR指南（第五版）》為理論基礎(chǔ)所建立的流程模型進(jìn)行商業(yè)策劃，則可以起到如下作用：

3.1全面掌控商業(yè)策劃的過(guò)程

根據(jù)相關(guān)知識(shí)領(lǐng)域的內(nèi)容進(jìn)行WBS任務(wù)分解，可以幫助策劃者整理需要作的任務(wù)，檢查工作是否有遺漏。

3.2流程的建立可以提高項(xiàng)目績(jī)效

由于項(xiàng)目涉及的干系人較多，事物復(fù)雜，流程管理可以提供標(biāo)準(zhǔn)流程，協(xié)調(diào)溝通，讓各方取得共識(shí)，從而提高項(xiàng)目績(jī)效。

3.3可使商業(yè)策劃可操作性加強(qiáng)流程意味著可為項(xiàng)目提供標(biāo)準(zhǔn)程序，更易量化，可操作。

3.4降低風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理可以幫助減少商業(yè)策劃中受到不確定性因素的影響，從而提升商業(yè)策劃的成功概率。另外，商業(yè)策劃的評(píng)價(jià)，需要從政策性指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)、資源性指標(biāo)、時(shí)間性指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)。通過(guò)本文所述的流程建立，可以更加有效地把控商業(yè)策劃進(jìn)展的時(shí)間、成本、人員安排等，從而在商業(yè)策劃的過(guò)程中就可以及時(shí)的評(píng)價(jià)實(shí)行效果，減少在策劃結(jié)束時(shí)再進(jìn)行評(píng)價(jià)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)成本。

4結(jié)語(yǔ)

商業(yè)策劃的系統(tǒng)性研究，對(duì)于商業(yè)策劃者整體把控商業(yè)策劃質(zhì)量來(lái)說(shuō)，是一個(gè)值得探究的方向。如何簡(jiǎn)單、有效的幫助商業(yè)策劃者完成此項(xiàng)目，是極具挑戰(zhàn)性的。但是目前國(guó)內(nèi)外對(duì)此方面的研究較少。項(xiàng)目管理之前在IT和房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)的具體建設(shè)項(xiàng)目中應(yīng)用較為廣泛，而應(yīng)用在商業(yè)策劃中卻是一次嘗試。本文將《PMBOKR指南（第五版）》中的十大知識(shí)領(lǐng)域，按照五大過(guò)程組的關(guān)系進(jìn)行了排序，建立了整體流程模型，幫助策劃者系統(tǒng)性管理策劃過(guò)程。特別是流程的建立，可以提高項(xiàng)目績(jī)效，最大程度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有助于提高和培養(yǎng)項(xiàng)目管理能力，是項(xiàng)目成功的重要保障[3]。但是，在商業(yè)策劃項(xiàng)目實(shí)際操作過(guò)程中，在活動(dòng)的選取和前后順序設(shè)定方面可能不同的策劃者會(huì)有不同的選擇，這對(duì)最終的效果是否有影響，影響的程度有多大，還需要在大量的應(yīng)用案例進(jìn)行總結(jié)和分析。

參考文獻(xiàn)：

[1]CecilBullard.Businessplanforsuccess[J].MOTOR，2011，（10）：27-28．

[2]項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI（美）.項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（第5版）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2015.

第5篇

1.1項(xiàng)目管理策劃的內(nèi)容

為達(dá)到上述目標(biāo)，項(xiàng)目管理策劃一般需涵蓋以下內(nèi)容:(1)必須對(duì)項(xiàng)目的背景、特點(diǎn)和目標(biāo)等進(jìn)行分析。通過(guò)項(xiàng)目基本情況的分析，對(duì)項(xiàng)目的各種約束制約條件、管理要點(diǎn)等進(jìn)行宏觀把握，為后續(xù)的各種管理措施的規(guī)劃做好前期的準(zhǔn)備。(2)在明確項(xiàng)目的基本情況之后還必須就項(xiàng)目的管理職責(zé)從企業(yè)和項(xiàng)目組的層面進(jìn)行區(qū)分，以便劃清企業(yè)和項(xiàng)目組的工作界面，保障后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中明晰責(zé)權(quán)，即保證項(xiàng)目組能充分行使對(duì)項(xiàng)目的自，又保證企業(yè)能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理的監(jiān)控。(3)為保障項(xiàng)目的順利實(shí)施，有效指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，還必須對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中的管理措施進(jìn)行分析。這些管理措施包括資源需求、人力資源、采購(gòu)、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、溝通協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)、變更、重用、問(wèn)題等方面的內(nèi)容。高科技企業(yè)項(xiàng)目管理策劃的內(nèi)容如圖1所示。

1.2高科技企業(yè)項(xiàng)目管理策劃的分類(lèi)

項(xiàng)目管理策劃具有鮮明的項(xiàng)目特色，項(xiàng)目不同，項(xiàng)目管理策劃的側(cè)重點(diǎn)也不同。對(duì)高科技企業(yè)的項(xiàng)目劃分維度有多種，但從項(xiàng)目的管理模式來(lái)區(qū)分主要有兩種:自主研發(fā)項(xiàng)目和訂單產(chǎn)品項(xiàng)目。高科技企業(yè)項(xiàng)目的分類(lèi)如圖2所示。這里界定的自主研發(fā)項(xiàng)目是指從項(xiàng)目啟動(dòng)到小批試制，訂單產(chǎn)品項(xiàng)目是指從獲取訂單開(kāi)始，經(jīng)歷小批試制然后再到批量生產(chǎn)。自主研發(fā)的創(chuàng)新性比較強(qiáng)，是創(chuàng)新型社會(huì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是企業(yè)未來(lái)生存至關(guān)重要的決定因素。因此，是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。訂單產(chǎn)品項(xiàng)目是企業(yè)為了順應(yīng)市場(chǎng)，根據(jù)客戶(hù)的需求進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)或做適應(yīng)性調(diào)整后再進(jìn)行訂單生產(chǎn)。訂單產(chǎn)品項(xiàng)目源自于客戶(hù)的訂單合同，直接創(chuàng)造企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，在客戶(hù)需求日益?zhèn)€性化的趨勢(shì)下，訂單產(chǎn)品項(xiàng)目也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。

2自主研發(fā)和訂單產(chǎn)品項(xiàng)目管理策劃的區(qū)別

自主研發(fā)和訂單產(chǎn)品作為高科技企業(yè)項(xiàng)目管理的兩種主要模式，其主要區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

2.1項(xiàng)目管理策劃涉及的業(yè)務(wù)流程不同

項(xiàng)目管理策劃的目的是在項(xiàng)目實(shí)施前對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體規(guī)劃，因此，必須綜合考慮項(xiàng)目的整個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程，對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理策劃。(1)對(duì)自主研發(fā)項(xiàng)目而言，其業(yè)務(wù)過(guò)程開(kāi)始于項(xiàng)目立項(xiàng)，接著進(jìn)行項(xiàng)目的啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目的研發(fā)、項(xiàng)目的小批量試制和驗(yàn)收，最后是項(xiàng)目的收尾。對(duì)訂單產(chǎn)品項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的業(yè)務(wù)過(guò)程開(kāi)始于訂單合同，接著是項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目的研發(fā)、項(xiàng)目的小批量試制、項(xiàng)目的批量采購(gòu)、項(xiàng)目的批量生產(chǎn)以及項(xiàng)目的交付驗(yàn)收，最后是項(xiàng)目的收尾及項(xiàng)目的售后服務(wù)［3］。(2)從自主研發(fā)和訂單產(chǎn)品項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程可知，訂單產(chǎn)品項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程相對(duì)于自主研發(fā)多了后續(xù)的一些環(huán)節(jié)。因此，訂單產(chǎn)品項(xiàng)目的項(xiàng)目管理策劃也必然會(huì)因業(yè)務(wù)流程的不同而需關(guān)注不同的內(nèi)容［4］。

2.2項(xiàng)目管理策劃的理念不同

理念是貫穿項(xiàng)目管理策劃過(guò)程的核心思想。(1)對(duì)于自主研發(fā)項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)階段以及小批試制驗(yàn)收階段，小批試制之后是否批量生產(chǎn)以及是否能實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)都不是自主研發(fā)項(xiàng)目重點(diǎn)考慮的，即自主研發(fā)項(xiàng)目的管理策劃也只針對(duì)研發(fā)和小批試制的階段。(2)對(duì)訂單產(chǎn)品項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目的目標(biāo)是通過(guò)完成客戶(hù)的定制化研發(fā)或改型設(shè)計(jì)，進(jìn)行批量生產(chǎn)，最終向客戶(hù)交付另其滿(mǎn)意的批量產(chǎn)品。所以針對(duì)訂單項(xiàng)目的項(xiàng)目管理策劃不僅關(guān)注業(yè)務(wù)流程的單個(gè)環(huán)節(jié)，更關(guān)注各環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性和可持續(xù)性。即:訂單產(chǎn)品項(xiàng)目每個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)注都不是最重要的，重要的是一種綜合協(xié)調(diào)管理的思想，把每一個(gè)環(huán)節(jié)都納入一個(gè)系統(tǒng)中，通過(guò)對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的綜合管理，各階段的并行實(shí)施，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)利用，最終實(shí)現(xiàn)通過(guò)管理來(lái)獲得效益的目標(biāo)。訂單產(chǎn)品項(xiàng)目不僅僅比自主研發(fā)多了后續(xù)的環(huán)節(jié)，要真正實(shí)現(xiàn)訂單產(chǎn)品項(xiàng)目的成功，還必須具備系統(tǒng)、綜合協(xié)調(diào)的管理理念。

2.3項(xiàng)目管理策劃關(guān)注的重點(diǎn)不同

由圖3可知，自主研發(fā)和訂單產(chǎn)品最大的差別在于訂單是發(fā)生在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)前還是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)后。對(duì)于自主研發(fā)項(xiàng)目，無(wú)論是創(chuàng)新性產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)還是改型設(shè)計(jì)性產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)，都是在產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)之后，才去尋找市場(chǎng)，尋找客戶(hù)訂單，也即自主研發(fā)項(xiàng)目針對(duì)的客戶(hù)是非定向的。而對(duì)于訂單產(chǎn)品項(xiàng)目，無(wú)論是ATO制造訂單，還是MTO訂單或ETO訂單，均是根據(jù)訂單客戶(hù)的需求進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)或更改后再行生產(chǎn)制造，即訂單發(fā)生在生產(chǎn)制造前，也即客戶(hù)是定向的。通過(guò)上述自主研發(fā)和訂單產(chǎn)品項(xiàng)目的對(duì)比可知，客戶(hù)的定向和非定向性，導(dǎo)致在項(xiàng)目管理的過(guò)程中，訂單產(chǎn)品項(xiàng)目由于是根據(jù)客戶(hù)的意向進(jìn)行的設(shè)計(jì)、制造，客戶(hù)會(huì)全程參與產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程，所以企業(yè)在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理策劃時(shí)必須將客戶(hù)管理作為重要方面進(jìn)行重點(diǎn)規(guī)劃，確保在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中可以盡量全面地兼顧客戶(hù)的需求，進(jìn)而在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)贏得客戶(hù)方的滿(mǎn)意，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成功。

3結(jié)語(yǔ)

第6篇

關(guān)鍵詞：施工項(xiàng)目，管理策劃影響因素分析

1 引言

隨著社會(huì)的發(fā)展、科技的進(jìn)步，建設(shè)項(xiàng)目從形式到內(nèi)容都處于不斷演變和發(fā)展中。周期短、規(guī)模大是目前建設(shè)工程項(xiàng)目的最新也是最顯著的特征[1]。而由于國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境的變化，投資人和工程承包單位兩大主體不同程度地受到了市場(chǎng)環(huán)境的沖擊。工程承包單位的施工項(xiàng)目產(chǎn)生利潤(rùn)空間越來(lái)越小，為了減少設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費(fèi)用，其更多采用了工程總承包、項(xiàng)目總承包的模式承攬工程承包業(yè)務(wù)，并不斷提高全過(guò)程項(xiàng)目管理水平，以滿(mǎn)足投資者的需求，同時(shí)也可以保證自身效益的最大化。但要提高項(xiàng)目管理水平，首先必須提高企業(yè)對(duì)施工項(xiàng)目全過(guò)程管理策劃的能力。

2 施工項(xiàng)目管理策劃的現(xiàn)狀

隨著國(guó)外項(xiàng)目管理水平和策劃能力的提高，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目策劃雖然有了發(fā)展，但策劃水平與國(guó)外還存在一定的差距。項(xiàng)目策劃的種類(lèi)很多，國(guó)內(nèi)各行業(yè)策劃水平參差不齊，建筑施工企業(yè)的總體策劃水平落后與國(guó)內(nèi)其它行業(yè)，更落后于國(guó)外先進(jìn)的建筑企業(yè)。一些建筑企業(yè)項(xiàng)目管理策劃仍停留在簡(jiǎn)單的模仿水平上，沒(méi)有充分領(lǐng)會(huì)和消化國(guó)外項(xiàng)目管理的精髓，在實(shí)施上還有很多亟待改進(jìn)創(chuàng)新的地方[2]。

3施工項(xiàng)目管理策劃影響因素分析及應(yīng)對(duì)措施

3.1施工項(xiàng)目管理的相關(guān)方關(guān)注度分析

對(duì)于建筑施工單位，按照相關(guān)方的關(guān)注度，可分為三個(gè)層次：核心層、中間層和層。三個(gè)層次的相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的影響程度是不同的。

a.核心層是對(duì)項(xiàng)目直接責(zé)任的各方，屬于緊密層，對(duì)項(xiàng)目的成敗相關(guān)度大。核心層主要包括本公司的項(xiàng)目經(jīng)理部、本公司的主管部門(mén)、建設(shè)方代表、建筑設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工分包單位等。

b.中間層的數(shù)量最多，是項(xiàng)目的其他參與方和有關(guān)方，對(duì)項(xiàng)目的成敗有一定的作用。例如公司董事會(huì)、建設(shè)單位、律師事務(wù)所、項(xiàng)目使用單位、政府主管部門(mén)、參與項(xiàng)目的其他公司等。

c.層與項(xiàng)目相關(guān)度較小，但也不能忽略。包括行業(yè)協(xié)會(huì)、社會(huì)公眾、現(xiàn)場(chǎng)周?chē)鷨挝患熬用瘛⑸鐣?huì)團(tuán)體、新聞媒體等。

核心層是項(xiàng)目的主要威脅者或促進(jìn)者。中間層和層可能是項(xiàng)目詰問(wèn)者，也可能是支持者，隨著項(xiàng)目管理的進(jìn)行，會(huì)發(fā)生變化。

利益相關(guān)方關(guān)注度的對(duì)項(xiàng)目策劃的影響，還體現(xiàn)在利益相關(guān)方的關(guān)注角度的不一致。因此，在項(xiàng)目策劃中，不僅要考慮相關(guān)方的關(guān)注度的影響力，也要考慮相關(guān)方的關(guān)注度的差別。

3.2項(xiàng)目與企業(yè)總部的關(guān)注度偏差

由于項(xiàng)目經(jīng)理部與企業(yè)總部在項(xiàng)目管理中的定位不同，項(xiàng)目與總部對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注度產(chǎn)生差別，從而使項(xiàng)目與企業(yè)總部在項(xiàng)目策劃問(wèn)題上存在一定的偏差，其原因主要有以下兩點(diǎn)。

1）企業(yè)總部與項(xiàng)目目標(biāo)定位錯(cuò)亂

由于項(xiàng)目經(jīng)理部權(quán)限的約束，項(xiàng)目是以降低成本為目標(biāo)，而企業(yè)作為集團(tuán)公司的總部，是以?xún)r(jià)值最大化為目標(biāo)。但是，目前大部分項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)定位與企業(yè)不一致，僅以本項(xiàng)目利益為目標(biāo)。

2）項(xiàng)目對(duì)經(jīng)營(yíng)與管理的關(guān)系不理解

企業(yè)是利潤(rùn)中心，項(xiàng)目是成本中心，企業(yè)層次與項(xiàng)目層次是“服務(wù)”與“服從”的關(guān)系。因此，企業(yè)層次是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，合同履約主體和企業(yè)整體利潤(rùn)主體；項(xiàng)目負(fù)責(zé)單體工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、成本等管理。理解了這層關(guān)系，就能更好領(lǐng)會(huì)經(jīng)營(yíng)與管理的關(guān)系。

3.3施工項(xiàng)目管理策劃的執(zhí)行問(wèn)題

在項(xiàng)目施工管理中，項(xiàng)目策劃執(zhí)行很難到位。通過(guò)分析主要存在以下幾方面原因。

（1）投標(biāo)階段的策劃與實(shí)際出入較大。

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和殘酷，在投標(biāo)過(guò)程中，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的建立、施工設(shè)備的選擇、施工方案的編制都不同程度的與實(shí)際存在的差距，致使中標(biāo)后，無(wú)法按照投標(biāo)文件組織施工。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理的策劃意識(shí)淡薄，策劃組織倉(cāng)促，策劃成果與實(shí)際相差大。

項(xiàng)目周期變得越來(lái)越短，企業(yè)管理力量的增強(qiáng)跟不上產(chǎn)值規(guī)模增加速度，致使策劃過(guò)程倉(cāng)促，策劃成果與實(shí)際差距較大，無(wú)法對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行有效的指導(dǎo) [3]。

（3）編制項(xiàng)目策劃人員的水平較低，由于對(duì)項(xiàng)目管理范圍模糊、管理目標(biāo)不明確、風(fēng)險(xiǎn)管理能力較弱，使策劃與項(xiàng)目實(shí)際不一致，很難成為執(zhí)行的依據(jù)。

3.4施工項(xiàng)目管理策劃的外部環(huán)境影響因素

項(xiàng)目策劃的外部環(huán)境影響因素主要包括市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)者情況、企業(yè)形象、地理?xiàng)l件、地域條件、社會(huì)條件、人文條件、景觀條件、技術(shù)條件、經(jīng)濟(jì)條件，以及總體規(guī)劃條件和城市設(shè)計(jì)等。對(duì)項(xiàng)目策劃外部影響因素的把握，是一個(gè)復(fù)雜的多方位、多渠道、多手段的綜合過(guò)程，項(xiàng)目經(jīng)理需要在實(shí)際項(xiàng)目的研究策劃中，根據(jù)具體情況予以完善并加以運(yùn)用。

3.5施工項(xiàng)目管理策劃應(yīng)對(duì)措施

（1）做好與業(yè)主等利益相關(guān)方的溝通協(xié)調(diào)工作，把握主動(dòng)權(quán)，及時(shí)準(zhǔn)確制定施工項(xiàng)目管理策劃文本。

（2）各層從思想上要重視。特別是決策層和管理層，要切實(shí)認(rèn)識(shí)到策劃的必要性和重要性，將策劃作為項(xiàng)目施工管理的第一步，落實(shí)責(zé)任，認(rèn)真組織實(shí)施，提高項(xiàng)目策劃的及時(shí)性和有效性。

第7篇

關(guān)鍵詞:建筑工程；問(wèn)題；分包管理；體系完善

中圖分類(lèi)號(hào)： TU198+.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

引言

從未來(lái)行業(yè)發(fā)展來(lái)判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點(diǎn)項(xiàng)目，有范圍廣、施工難、工期長(zhǎng)，耗資大等很多特點(diǎn)。若依舊單一地依靠某個(gè)承包單位完成項(xiàng)目，則工程建設(shè)期間會(huì)存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，不利于發(fā)包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目的數(shù)量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務(wù)更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動(dòng)的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。

建筑工程項(xiàng)目施工分包的概念是包括工程的承包人經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個(gè)或者幾個(gè)分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負(fù)責(zé)。

我們通常意義上所說(shuō)的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專(zhuān)業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè), 交給第三方來(lái)承包的行為。在分包過(guò)程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定,對(duì)工程分包活動(dòng)的定義為:指在工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段處于相對(duì)獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動(dòng)。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實(shí)踐中, 分包活動(dòng)的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復(fù)雜, 因此, 我們強(qiáng)調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2.建筑工程項(xiàng)目管理的意義

2.1加強(qiáng)分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來(lái)講建筑市場(chǎng)的完善分包體制是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物, 是促進(jìn)建筑市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的突破口。

眾所周知, 社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展, 這是適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的客觀要求, 同時(shí)也為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)市場(chǎng)需求的中心在于滿(mǎn)足顧客的需求,這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走向更為專(zhuān)業(yè)化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時(shí), 國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分, 高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展, 低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。

2.2加強(qiáng)分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我, 提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種表現(xiàn)形式。

(1)工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端,中小型施工企業(yè)步入專(zhuān)業(yè)化。為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力, 大型施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換, 由低端向高端發(fā)展,從施工總承包向工程總承包邁進(jìn),必將拋棄低端生產(chǎn)資源,專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。

(2)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng),項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多,施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化, 總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴(lài)外部資源,為提高效率而更加重視對(duì)分包工程的管理。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理,最終使項(xiàng)目變得更有效率。專(zhuān)業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)通過(guò)提高管理水平和技術(shù)能力,加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力,可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通過(guò)控制手段，在達(dá)到預(yù)定工程功能和工期要求的同時(shí)優(yōu)化成本開(kāi)支，將總成本控制在預(yù)算(計(jì)劃)范圍內(nèi)。

4.成本控制的特點(diǎn)

4.1項(xiàng)目參加者對(duì)成本控制的積極性和主動(dòng)性是與他對(duì)項(xiàng)目承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的。

4.2成本控制的綜合性。

4.3成本控制的周期不可太長(zhǎng)，通常按月進(jìn)行核算、對(duì)比、分析，而實(shí)施中的控制以近期成本為主。

4.4成本的控制與工程項(xiàng)目計(jì)劃及其執(zhí)行相關(guān)。

4.5工程實(shí)際信息的把握程度將會(huì)影響成本控制的效果。

5.工程分包管理體系的完善

5.1 健全管理體系, 完善管理機(jī)制企業(yè)建立項(xiàng)目分包管理機(jī)構(gòu), 把協(xié)作隊(duì)伍的管理納入其職權(quán)管理范疇, 進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃, 系統(tǒng)策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責(zé)任細(xì)分, 明確部門(mén)在分包協(xié)作隊(duì)伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協(xié)作隊(duì)伍管理一體化文件, 內(nèi)容包括分包隊(duì)伍的引進(jìn)、分包施工的過(guò)程控制,民工的教育培訓(xùn)、日常生活管理及權(quán)益保障等全方位全過(guò)程。從而才能形成協(xié)作隊(duì)伍和分包工程管理的工作機(jī)制和制度體系, 為協(xié)作隊(duì)伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進(jìn)企業(yè)分包管理部門(mén)協(xié)作隊(duì)伍和分包工程管理的規(guī)范化運(yùn)作。

5.2嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn), 嚴(yán)守市場(chǎng)準(zhǔn)入選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠(chéng)信守約、實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富、管理有素的合格分包隊(duì)伍,是做好分包管理和協(xié)作隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對(duì)魚(yú)龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場(chǎng), 企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)對(duì)專(zhuān)業(yè)化施工程度高的項(xiàng)目,應(yīng)該采取專(zhuān)業(yè)整體承包施工,建立項(xiàng)目部, 接受企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)整體管理,對(duì)需要引進(jìn)其他協(xié)作分包隊(duì)伍的,嚴(yán)格按照國(guó)家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序,嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)。一是嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度要求,分包管理機(jī)構(gòu)提出分包立項(xiàng)申請(qǐng), 經(jīng)企業(yè)審批后, 連同分包投標(biāo)人資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、業(yè)績(jī)、資信等材料報(bào)監(jiān)理和業(yè)主項(xiàng)目部審核,批準(zhǔn)。二是嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)程序。分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)分包立項(xiàng),向合格分包商發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng), 組織招評(píng)審委員會(huì), 企業(yè)等相關(guān)部門(mén)對(duì)分包商的報(bào)價(jià)和技術(shù)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)分包商做出全面綜合的考核評(píng)價(jià),報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內(nèi)容明確規(guī)定:禁止轉(zhuǎn)包和再分包,必須有滿(mǎn)足施工需要的設(shè)備和機(jī)具,必須有健全的組織機(jī)構(gòu),配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員, 以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。同時(shí),企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與分包商簽訂分包廉政合同, 社會(huì)治安綜合治理責(zé)任書(shū),而后經(jīng)業(yè)主項(xiàng)目部審批,企業(yè)監(jiān)察部門(mén)對(duì)全過(guò)程實(shí)施監(jiān)督。

6.對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望

6.1專(zhuān)業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。總包對(duì)分包的依賴(lài)度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

6.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

6.4分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

7.結(jié)束語(yǔ)

隨著我國(guó)目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展, 必然會(huì)涌入大量的國(guó)外先進(jìn)的建筑企業(yè), 同時(shí)在我國(guó)的建筑市場(chǎng)上也會(huì)出現(xiàn)更多的新興企業(yè), 這就必然就帶來(lái)建筑市場(chǎng)上更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

第8篇

（一）項(xiàng)目策劃的目的

項(xiàng)目策劃是項(xiàng)目開(kāi)工前由公司和項(xiàng)目部共同完成的，旨在指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)項(xiàng)目施工階段實(shí)施管理。它是對(duì)施工項(xiàng)目全過(guò)程中的各種管理職能、各種管理過(guò)程以及各種管理要素進(jìn)行全面、完整、總體的計(jì)劃和安排。其作用是制定施工項(xiàng)目管理目標(biāo)，規(guī)劃實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)的組織、程序和方法，落實(shí)責(zé)任。若在單個(gè)項(xiàng)目上項(xiàng)目策劃會(huì)取得明顯的成效，在一個(gè)公司所有項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目策劃，將取得巨大的成效，可以最大限度地避免因管理不善造成的成本過(guò)大導(dǎo)致的虧損，使所有項(xiàng)目管理有章可循，始終處于可控狀態(tài)，走上良性發(fā)展的軌道。

（二）項(xiàng)目策劃的具體內(nèi)容

第一，依據(jù)：設(shè)計(jì)文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定;招標(biāo)文件、有關(guān)合同文件及發(fā)包人提供的信息和資料;或公司對(duì)招標(biāo)文件的分析和研究結(jié)果;工程現(xiàn)場(chǎng)情況;相關(guān)的市場(chǎng)信息和環(huán)境信息;同類(lèi)項(xiàng)目的相關(guān)資料。

第二，主要內(nèi)容：工程概況;項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)及總體部署;主要工程施工方案;主要節(jié)點(diǎn)工期;大型臨時(shí)設(shè)施布置;勞力、設(shè)備及材料供應(yīng)量計(jì)劃;項(xiàng)目部責(zé)任目標(biāo);項(xiàng)目部管理目標(biāo);項(xiàng)目二次經(jīng)營(yíng)目標(biāo);項(xiàng)目成本控制要點(diǎn);項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理措施;公司主管部門(mén)對(duì)本項(xiàng)目的其他要求。

第三、為了規(guī)范項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的各項(xiàng)管理，達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期的期望，在項(xiàng)目開(kāi)工前進(jìn)行項(xiàng)目策劃，有必要編制《項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)手冊(cè)》，用以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施的各項(xiàng)活動(dòng)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。《項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)手冊(cè)》主要包括施工組織、責(zé)任成本及其管理、法律事務(wù)及獎(jiǎng)懲制度、文化宣傳及黨風(fēng)廉政及項(xiàng)目經(jīng)理的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。它集施工技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)、法律事務(wù)和政治工作于一體。

（三）項(xiàng)目策劃工作的開(kāi)展

第一，施工調(diào)查工作尤為重要。策劃人員進(jìn)入項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)首先進(jìn)行全面施工調(diào)查，通過(guò)施工現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查確定現(xiàn)場(chǎng)三通一平，調(diào)查主要材料來(lái)源、產(chǎn)量、價(jià)格，調(diào)查當(dāng)?shù)毓こ虣C(jī)械設(shè)備資源情況。

第二，施工組織。施工組織主要包括如下的內(nèi)容：工程概況、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及總體部署、總體施工順序及施工方案、大型臨時(shí)設(shè)施布置、主要節(jié)點(diǎn)工期要求、各種資源的配置及注意事項(xiàng)。

第三，做好圖紙會(huì)審和數(shù)量清理工作，并與合同工程數(shù)量清單對(duì)照，找出施工圖設(shè)計(jì)中不合理或數(shù)量差錯(cuò)漏問(wèn)題，及時(shí)向設(shè)計(jì)單位提出調(diào)整意見(jiàn)進(jìn)行修改或變更。

第四，反復(fù)比選和優(yōu)化大型臨時(shí)設(shè)施布置，確定修建規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)項(xiàng)目所在地的自然條件、交通條件和資源條件本著盡量臨結(jié)合、少占農(nóng)田綠地、標(biāo)準(zhǔn)適中能用、快速建成使用、降低工程成本、兼顧當(dāng)?shù)乩娴脑瓌t來(lái)規(guī)劃大型臨時(shí)設(shè)施，它是保障項(xiàng)目施工生產(chǎn)正常的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第五，項(xiàng)目目標(biāo)成本的測(cè)定是策劃工作的重點(diǎn)，為保證目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性，重點(diǎn)從四個(gè)方面入手：一是對(duì)初步選定的施工隊(duì)分項(xiàng)目進(jìn)行招議標(biāo)，鎖定分包單價(jià);二是根據(jù)機(jī)械設(shè)備需用量，調(diào)查確定設(shè)備的租賃價(jià)格和使用時(shí)間，確定機(jī)械費(fèi)成本;三是要測(cè)定好混凝土成本，主要材料成本;四是確定項(xiàng)目管理經(jīng)費(fèi)。

第六，項(xiàng)目策劃還要做好外施隊(duì)伍選擇，做到先簽合同后進(jìn)場(chǎng)。讓參加投標(biāo)的外施隊(duì)伍察看現(xiàn)場(chǎng)后報(bào)出實(shí)價(jià)，并按照招標(biāo)文件規(guī)定格式填報(bào)承諾書(shū)。隊(duì)伍要從集團(tuán)合格名錄中優(yōu)選。

第七，分析業(yè)主招標(biāo)文件和合同文本，根據(jù)圖紙分析制定二次經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。制定出具體實(shí)施計(jì)劃，并落實(shí)責(zé)任人。

第八，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和類(lèi)似項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)提出本項(xiàng)目成本控制重點(diǎn)和重要環(huán)節(jié)。如：強(qiáng)調(diào)月度末項(xiàng)目部必須進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，季度公司級(jí)盤(pán)點(diǎn)分析，收支查證反映項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)情況，做到動(dòng)態(tài)控制。

第九，針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)，在《項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)手冊(cè)》中提出法律事務(wù)方面的具體要求，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。如代協(xié)作隊(duì)伍向第三方付款，要求按照公司規(guī)定完善委托付款手續(xù)，填寫(xiě)委托書(shū);嚴(yán)格項(xiàng)目部印章使用臺(tái)賬管理制度;勞務(wù)付款不得出現(xiàn)超付、預(yù)付、欠付;主材、設(shè)備采購(gòu)不得向無(wú)資質(zhì)的單位進(jìn)行采購(gòu)等等。

（四）項(xiàng)目策劃任務(wù)的實(shí)施

具體實(shí)施執(zhí)行上述所提到的《項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)手冊(cè)》，如下表所示：

項(xiàng)目管理表格

項(xiàng)目策劃任務(wù)表

表格編號(hào)

項(xiàng)目名稱(chēng)及編碼

項(xiàng)目基本情況

項(xiàng)目策劃依據(jù)

序號(hào)

項(xiàng)目前期工作事項(xiàng)

完成程度

生成時(shí)間

聯(lián)系人

聯(lián)系方式

1

項(xiàng)目中標(biāo)通知書(shū)

2

項(xiàng)目合同及合同談判資料

3

項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件

4

項(xiàng)目建設(shè)方調(diào)查

5

項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查

6

項(xiàng)目投標(biāo)成本測(cè)算

7

項(xiàng)目招標(biāo)書(shū)

8

項(xiàng)目投標(biāo)書(shū)

9

類(lèi)似工程的歷史數(shù)據(jù)

10

其它

項(xiàng)目策劃工作安排

序號(hào)

策劃項(xiàng)目

要點(diǎn)

責(zé)任部門(mén)或人員

完成期限

實(shí)際完成

1

項(xiàng)目管理目標(biāo)

2

項(xiàng)目部授權(quán)

3

項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

4

項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)

5

分包采購(gòu)方案

6

物資采購(gòu)方案

7

施工機(jī)械、設(shè)備計(jì)劃

8

模板架料策劃

9

監(jiān)測(cè)設(shè)備計(jì)劃

10

辦公設(shè)備計(jì)劃

11

現(xiàn)場(chǎng)臨建方案

12

臨水臨電

13

現(xiàn)金流管理

14

稅收策劃

15

保密策劃

16

文化風(fēng)俗禁忌策劃

17

其它

本表發(fā)放情況

部門(mén)

簽收

部門(mén)

簽收

部門(mén)

簽收

制表

審核

批準(zhǔn)

時(shí)間

時(shí)間

時(shí)間

二、項(xiàng)目管理中實(shí)施有效監(jiān)控的做法 為維護(hù)項(xiàng)目策劃，貫徹落實(shí)總計(jì)劃和安排，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有效控制是企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理的重點(diǎn)課題。綜合國(guó)內(nèi)外的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和我國(guó)施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部監(jiān)控的實(shí)際情況，筆者認(rèn)為對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施有效控制應(yīng)主要從以下幾個(gè)方面入手：

（一）建立項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

作為基層領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理一般都通過(guò)常規(guī)的人事考核程序，由企業(yè)經(jīng)理委任，沒(méi)有形成項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)上崗，對(duì)企業(yè)內(nèi)部機(jī)制發(fā)展造成不良影響，因此要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)除了在社會(huì)公開(kāi)選聘項(xiàng)目經(jīng)理外，更要重視在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和造就一批優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。

（二）進(jìn)行項(xiàng)目成本測(cè)算和核算

成本管理是項(xiàng)目管理的核心，進(jìn)行項(xiàng)目成本測(cè)算是項(xiàng)目成本管理的必要內(nèi)容。項(xiàng)目部作為成本中心，起到的作用相當(dāng)于企業(yè)里的生產(chǎn)部門(mén)，為確保必盈不虧，成本管理必須采取事前管理和過(guò)程控制，而不能是事后控制。

（三）對(duì)項(xiàng)目部的人事監(jiān)控

項(xiàng)目部人事監(jiān)控的目的一方面是為了防止出現(xiàn)內(nèi)部小團(tuán)體現(xiàn)象，避免項(xiàng)目經(jīng)理的短期行為，另一方面企業(yè)決策層應(yīng)該洞悉各項(xiàng)目管理人員的能力及人事關(guān)系，做到知人善任、用人有道，以保證最優(yōu)化地利用人力資源。

（四）確定重大事件決策權(quán)

第9篇

關(guān)鍵詞：前期策劃;工程項(xiàng)目;管理;重要性

Abstract: in this paper we XinBao highway subgrade L2 contract period of the project as an example, a discussion on the planning in the highway engineering project management of importance.

Keywords: prophase planning; Engineering projects; Management; importance

中圖分類(lèi)號(hào)：U495文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2095-2104（2013）

從2009年省局開(kāi)始監(jiān)管我公司以來(lái)，對(duì)我公司的建設(shè)任務(wù)一管到底，在他們的管理體系下，我公司確實(shí)取得了不少成效，前期策劃報(bào)告在我公司從中標(biāo)到進(jìn)駐工地建設(shè)甚至到竣工驗(yàn)收都起到了一個(gè)非常重要的作用，就忻保高速公路路基L2合同段來(lái)詳細(xì)說(shuō)明下。

一個(gè)好的項(xiàng)目的前期策劃報(bào)告，就要求解決好四個(gè)方面問(wèn)題：

(1)項(xiàng)目目標(biāo)是什么?達(dá)到什么程度?

這問(wèn)題正是我們項(xiàng)目經(jīng)理與公司領(lǐng)導(dǎo)簽訂的目標(biāo)責(zé)任書(shū)及我們的目標(biāo)成本預(yù)測(cè)，目標(biāo)責(zé)任明確，數(shù)據(jù)性也強(qiáng)。

(2)由誰(shuí)來(lái)完成目標(biāo)?

這正是我們的項(xiàng)目經(jīng)理委任書(shū)，明確責(zé)任人。

(3)如何在期限內(nèi)完成目標(biāo)?

這一項(xiàng)正是要求我們的項(xiàng)目經(jīng)理、總工制定出一套確實(shí)可行的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，要在最短的工期內(nèi)統(tǒng)籌安排最合理的施工順序，以至實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)。

(4)建立詳細(xì)的目標(biāo)考核制度。

這一點(diǎn)很重要，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)，沒(méi)有一個(gè)健全的管理制度是很難實(shí)現(xiàn)的。

我公司正是抓省局領(lǐng)導(dǎo)要抓的這四個(gè)方面，對(duì)忻保路基L2進(jìn)行了嚴(yán)密的管理，以至最后取得了比較好的成績(jī)。

第一進(jìn)駐工地后，我公司立即組織了有經(jīng)驗(yàn)的總工，可以說(shuō)是策劃者，連同各崗位人員進(jìn)行了會(huì)務(wù)討論，明確項(xiàng)目目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解。

根據(jù)局領(lǐng)導(dǎo)給予我們的目標(biāo)責(zé)任，明確了我們的總目標(biāo)，包括質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)，這些目標(biāo)幾乎每個(gè)項(xiàng)目都差不多，但是由于每個(gè)項(xiàng)目具體情況又都不一樣，所以我忻保項(xiàng)目部首先根據(jù)實(shí)際情況對(duì)這些總體目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化及分解，依據(jù)業(yè)主下發(fā)的階段目標(biāo)提出我項(xiàng)目部階段性目標(biāo)。階段性目標(biāo)與總目標(biāo)相比更詳細(xì)、更具體，還要有可操性。其次，為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們還對(duì)階段性目標(biāo)按部門(mén)和崗位進(jìn)行了量化分解，使項(xiàng)目班子中各崗位員工明確自己的期間工作目標(biāo)。同時(shí)在分解目標(biāo)時(shí)注意到了以下四方面：

(1)時(shí)效性。即目標(biāo)無(wú)論大小都應(yīng)有執(zhí)行期限。

(2)目標(biāo)量化。即所有目標(biāo)都要以數(shù)字來(lái)衡量,這樣,無(wú)論對(duì)管理者還是對(duì)操作者,都有一個(gè)明確的目標(biāo),為考核和執(zhí)行提供了方便和可操作性。

(3)重點(diǎn)突出。即每個(gè)目標(biāo)都要有明確的指向,包括數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等都要有確切描述,含糊不清的目標(biāo)會(huì)讓人抓不住重點(diǎn),從而失去目標(biāo)的作用。

(4)下一級(jí)目標(biāo)對(duì)上一級(jí)目標(biāo)要構(gòu)成全面的支撐。即在目標(biāo)分解時(shí),下一級(jí)目標(biāo)要根據(jù)上一級(jí)目標(biāo)的要求逐項(xiàng)梳理,確保不漏項(xiàng),唯有如此,上一級(jí)目標(biāo)才有可能完整實(shí)現(xiàn)。

第二 要保證以上目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，建立一個(gè)完善的組織體系是必須的。建立一個(gè)完善的組織體系,就是要根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo),確定項(xiàng)目管理所需的工作,進(jìn)行工作分析,確定崗位和責(zé)任人,為空缺和潛在空缺的崗位尋找合適的人選,使得項(xiàng)目部成為一個(gè)有機(jī)協(xié)作的整體,從而每個(gè)人都為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而努力奮斗。

現(xiàn)在我公司好多項(xiàng)目在施工中，總覺(jué)得人手不夠用，有點(diǎn)力不從心，一方面，因省內(nèi)開(kāi)工的工程確實(shí)多，人力資源不足；另一方面，主要是人的主觀能動(dòng)性并沒(méi)有完全調(diào)動(dòng)起來(lái)。造成上述問(wèn)題原因：項(xiàng)目部的薪酬制度不當(dāng)或激勵(lì)措施缺失,造成員工的潛能得不到激發(fā)。因此,作為項(xiàng)目經(jīng)理,在把握好合適崗位人選的情況下,要關(guān)心員工的福利,重視員工的發(fā)展,建立健全激勵(lì)機(jī)制。經(jīng)實(shí)踐證明,沒(méi)有激勵(lì),一個(gè)人的潛能只能發(fā)揮20%,有了激勵(lì)措施,人的潛能便能發(fā)揮80%到90%。所以項(xiàng)目部要建立多層次的激勵(lì)機(jī)制,從物質(zhì)、精神、職位等方面著手,對(duì)員工進(jìn)行合理的激勵(lì),讓員工感到滿(mǎn)意。

第三 認(rèn)真編制了實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，明確各類(lèi)計(jì)劃、措施及其所需資源也是業(yè)主、監(jiān)理及局領(lǐng)導(dǎo)一再?gòu)?qiáng)調(diào)的一項(xiàng)工作，也是忻保效益取得好成績(jī)的一主要原因。

為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，我忻保項(xiàng)目部進(jìn)駐工地后，總工，工程部長(zhǎng)及領(lǐng)工員、技術(shù)員積極組織熟悉施工圖紙和其他與施工項(xiàng)目有關(guān)的文件、規(guī)定,制定工程總體進(jìn)度計(jì)劃和階段性進(jìn)度計(jì)劃。根據(jù)這些計(jì)劃,找出活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn),對(duì)癥下藥,制訂了解決措施，估算完成這些工作所需的資源,包括人員、材料、設(shè)備及其他輔助物,以及必須進(jìn)場(chǎng)的時(shí)間，編制了實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)。

因?yàn)槲覀兩钪稑?biāo)書(shū)上的施工組織設(shè)計(jì)中的計(jì)劃和措施都是在理想狀態(tài)下進(jìn)行的，而我們到場(chǎng)后，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目狀況進(jìn)行了全面了解后，在實(shí)際工期下，認(rèn)真編制了實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，作為我全體項(xiàng)目人員的具體工作依據(jù)。

第四建立了一套完整的目標(biāo)考核制度。

有了完善的組織體系，又明確了各自目標(biāo)，又有了確實(shí)可行的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)作為工作依據(jù)，還是缺少不了一套完整的目標(biāo)考核制度。

建立目標(biāo)考核制度,就是為了獲取項(xiàng)目的實(shí)施情況,掌握目標(biāo)動(dòng)態(tài),以便及時(shí)采取有效的措施糾正目標(biāo)偏差,保證目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。由此我部同時(shí)也制定了詳細(xì)的目標(biāo)考核制度條款，對(duì)目標(biāo)設(shè)定情況逐項(xiàng)明確了考核內(nèi)容,對(duì)目標(biāo)完成程度進(jìn)行了確切的評(píng)價(jià)。