時間：2022-03-24 18:34:13
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團隊營銷正是基于這一理念，強調營銷手段的整體性和營銷主體的整體性，盡量為最終消費者創造最大的讓利價值，使最終消費者滿意最大化，使企業從中獲得長遠發展和長期利潤。但是怎樣才能做好團隊營銷，具體來說，有以下幾個方面： 以市場為中心
公司不可能在每個市場上經營滿足每種需求，甚至也不可能在一個廣闊的市場上做好每一項工作。公司只有仔細辯明市場范圍，確定其目標市場；再針對每一個目標市場，各個部門協同努力，制定出一套行之有效的營銷整合措施。
以最終消費者為向導，以最終消費者滿意為最終目標
使最終消費者滿意是極其重要的。因為公司每一個時期的銷售，基本上來自兩種最終消費者群；新最終消費者和老最終消費者。吸引新最終消費者往往比保持現有最終消費者要花費更多的成本。保持最終消費者的關鍵是使最終消費者滿意，一個滿意的最終消費者會：
1、再次購買；
2、較少注意競爭的品牌和廣告；
3、購買公司新加入產品線的其他產品；
4、向至少3個人說公司的好話。
一個不滿意的最終消費者會對10個人抱怨所買到的產品。當一個公司認識到一個忠實的最終消費者在幾年內可使公司增加收益這一事實，就會感到忽視最終消費者、在小事上委屈最終消費者、使最終消費者抱怨增多是愚蠢的。例如國際商用機器公司規定，每報告一個業務員對失去的每一個最終消費者要寫一份詳細的調查并采取一切辦法使最終消費者恢復滿意。
不僅如此，最終消費者滿意度還成為衡量企業價值的一個標準，并越來越為人們所重視。美國質量協會和國家質量研究中心投資100多萬元聯合設立了美國最終消費者滿意指數（ACSI），用一種客觀的和量化的指標，選取250名最終消費者進行抽樣采訪，反映最終消費者對約占國內生產總值50％的企業和政府部門的產品和服務的質量評價，一個季度公布一次.ACSI指數高的企業還以此作為廣告宣傳目標。 職能部門配合一致
企業內部研究開發、采購、生產、財務、人事各部門皆應配合營銷部門爭取最終消費者。各部門及全體員工須在增進企業整體利益的共同目標下，協調一致，為爭取最終消費者發揮應有的作用。市場營銷只有一個部門時，是難以展開工作的；只有當所有部門與員工協調一致，成功設計和實施那些富有競爭性的價值然度系統，營銷部門才會變得卓有成效。 內部營銷與外部營銷配合一致
內部市場營銷是指企業領導者要視“員工為最終消費者”，通過卓有成效的聘請、訓練和盡可能地激勵員工來提高員工的滿意度。只有在提高員工滿意度的情況下，員工才有可外部能很好的為最終消費者服務，從而提高最終消費者滿意度。事實上，內部市場營銷必須先于外部市場營銷。一家旅游投資公司就喊出了員工第一，最終消費者第二的營銷思想，在短短的幾年中獲得了迅猛的發展。另外，企業內部要樹立“下道工序是上道工序的最終消費者”的觀念，強化內部服務意識。只有讓內部營銷于外部營銷配合一致，才可能形成團隊營銷的優勢。 團隊營銷管理
營銷不僅僅是市場營銷人員的事情，它更需要每一個員工共同參與。營銷人員僅僅是企業吸引并保持最終消費者這一任務的參與者，世界上最好的營銷部門也無法那些質量低劣、無法滿足最終消費者需要的產品。因此企業的全體員工是否就營銷觀念、質量意識、行為取向等方面形成共同信念和準則，以及能否在共同的價值觀念基礎上建立崇高的目標，決定著企業為最終消費者所提供的產品于服務的質量，從而決定最終消費者購買的總價值。
全過程、全環節、全系統的價值鏈營銷管理
因為最終消費者從價值鏈中得到的總價值取決于每一項活動過程，任一環節出現紕漏，都將導致最終消費者不滿意。當然，價值鏈營銷對各個環節影響程度并不相同，越是靠前的或上游環節，其對最終總價值的影響越大，因此，需付出更大的營銷管理努力。通過價值鏈營銷管理不斷地完善、強化企業的內部價值創造系統，以維持持續、高效的價值創造力，最終達到最終消費者滿意。 營銷 策略配合一致
即發揮產品、定價、配銷、促銷四大策略的整體效應，配合一致，與最終消費者建立有力的聯系。同時，還注意企業所有的營銷努力，必須在時間與空間上協調一致。
根據團隊營銷概念，各個部門應積極地參與公司的各項營銷決策，對部門的經營活動進行營銷管理，為爭取和支持企業市場而共同努力。在各部門協調合作進行營銷管理時，應遵循以下原則：
協調分配資源原則
因為公司內部的人、財、物等發展資源都是有限的，在企業內部進行資源的優化配置，才能達到最大限度地利用資源和贏得市場的目的。
關鍵詞：企業團隊；團隊精神
一、如何理解團隊
現在，“團隊”這個詞時常被人們掛在嘴邊。可大家有沒有認真思考過，到底是什么叫團隊？是不是任何在一起工作的一群人，就可以稱之為團隊？還是你把這群人稱為團隊，他們就成為團隊了？
學過英文的人大概都知道，英文里有二個詞，一個叫“team（團隊）”，一個叫“group（群體）”。這兩個詞是很不一樣的，所謂群體，就是一群人的意思。但是團隊，卻不僅僅是這些。團隊一定是群體，但群體卻不一定是團隊。
筆者以為，只有當一個群體，有著共同的價值觀，并致力于實現一個共同的愿景或目標，并自發地對此共同承擔責任的時候，這個群體才能稱之為團隊。
可見，組成團隊的前提就是要有“共識”。目前由于所受的教育程度不同以及長期的非競爭經營環境等造成了我們大多數人都缺少共同的價值觀。如我們現在開展非鹽產品經營，就有很多人不理解，列舉出種種不利因素和困難，畏難和害怕真正進入市場，這時候如果我們單純跟大家講我們一定要怎樣地努力工作，跟大家談奉獻精神，那么工作肯定是被動的，被動工作是不會令人感到快樂的，甚至還可能產生許多不滿的情緒和抱怨。因此我們要引導職工，樹立一致的價值觀和目標，明確開展非鹽經營不是在為某個人工作，而是在為自己工作，是在為我們的企業更有競爭力，更能直面市場挑戰，更有利于企業的發展而工作，通過團隊協作，從而使我們變得充實、學到知識、取得經驗、得到了鍛煉和成長、并實現自身的價值。
共同的價值觀是讓團隊成員走到一起的前提，而致力于實現一個共同的愿景和目標，才能讓團隊中的每一位成員自發地擔負起團隊共同的責任。只有當我們每個人都能自發地來共同承擔責任的時候，我們的工作才會有自主性。
二、如何認識團隊精神
所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，并進而保證組織的高效率運轉。明確的協作意愿和協作方式則產生真正的內心動力。怎樣打造團隊精神，有如下措施：
第一，營造相互信任的組織氛圍。有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業績成為業內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經營環保材料的合資企業，總經理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通員工站起來都能看見總經理在做什么。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任對于員工的影響，尤其會增加員工對企業的情感認可。而從情感上相互信任，是一個企業最堅實的合作基礎，能給員工一種安全感，員工才可能真正認同企業，把企業當成自己的，并以之作為個人發展的舞臺。
第二，態度并不能決定一切。劉備是個非常注重態度的人，三顧茅廬請孔明，與關羽和張飛桃園三結義，關系很鐵，但最后卻是一個失敗者。曹操不管態度，唯人是舉，成就了大業。因為贏得利潤不僅僅靠態度，更要依靠才能。那些重視態度的管理者一般都是權威感非常重的人，一旦有人挑戰自己的權威，內心就不太舒服。所以，認為態度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態度，在評估一個人的能力時，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及員工的？是不是覺得自己的權威受到了人才的挑戰不能從內心接受。
第三，在組織內慎用懲罰。從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的，法律的內在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業肯定不能長久。懲罰是對員工的否定，一個經常被否定的員工，有多少工作熱情也會蕩然無存。所以，激勵和肯定有利于增加員工對企業的正面認同，而對員工的頻繁否定會讓員工覺得自己對企業沒有用，進而員工也會否定企業。
第四，建立有效的溝通機制。拳頭只有在緊握的時候，才能將力量發揮到最大，一個團隊也是如此。一個企業內若充斥著團隊意識的氛圍，那這個企業才有可能表現出和諧的戰斗力，最終獲得成功。
三、團隊精神建設對企業團隊的重要性
第一，團隊精神能推動團隊運作和發展。在團隊精神的作用下，團隊成員產生了互相關心、互相幫助的交互行為，顯示出關心團隊的主人翁責任感，并努力自覺地維護團隊的集體榮譽，自覺地以團隊的整體聲譽為重來約束自己的行為，從而使團隊精神成為公司自由而全面發展的動力。
第二，團隊精神培養團隊成員之間的親和力。一個具有團隊精神的團隊，能使每個團隊成員顯示高漲的士氣，有利于激發成員工作的主動性，由此而形成的集體意識，共同的價值觀，高漲的士氣、團結友愛，團隊成員才會自愿地將自己的聰明才智貢獻給團隊，同時也使自己得到更全面的發展。
雖然一個團隊的生存與發展類同于一個國家的興衰更替，一樣經歷“天下之事，分久必合，合久必分”的命運曲折。然而，既然一個團隊能夠得以組合，那么這種組合就應該是建立在強大的相互信任基礎之上的，無論任何團隊的組建、發展、成就輝煌，必須仰仗“信任至上”。
正因為有了一個人無法做的事和一個人無法做成的事，才會產生團隊，因為團隊能夠幫助實現個人的理想。如果在團隊中連起碼的互信都失掉了，那么團隊又怎么能夠創造輝煌？
不論是各行各業，都在講求團隊的合作、績效與價值。只有團隊密切配合，通力合作，才能回過頭來談團隊創造的價值與成效。因此，團隊重要性的發揮來自于每個團隊成員之間的相互信任，團隊領導與團員之間的相互信任。
這些話與道理雖然淺顯易懂，但說起來容易，做起來卻難。盡管如此，我認為團隊的組建是不易的，達成配合與默契更需要不斷地溝通、磨合與深深的信任。那么，團隊中如何做到信任至上？
海納百川 有容乃大
大海之所以寬廣無垠，因為它能容納江河，溪流、湖泊，對多多益善，來者不拒，才成就了海的博大。在一個團隊中，雖然我們不可能達到像海一樣的氣魄，但我們應該練就像海一樣的胸懷與寬容。這也就是我們常說的，一個人為人處事時首先要心胸寬廣，忍讓體諒，這是使團隊穩定與長久的基礎。
如果團隊中的成員沒有容人、容事、容物的氣量，沒有涼解、包容、忍耐的心境，團隊是不可能長久存在下去的。這個世界上沒有完美的東西，同樣沒有任何一個團隊能讓所有人滿意。而對于團隊所有成員來講，團隊中總有某些不盡人意的地方，需要我們去包容，擊理解。有首詩寫得很有哲理：
請給我平靜 讓我面對我不能改變的事實
請給我勇氣 讓我改變我能改變的事實
請給我智慧 讓我辨別這兩者的不同
坦誠溝通 不玩弄權術
團隊不論大小，溝通非常重要。就像故事《分粥》中講到的：有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個，一周下來，只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。
后來他們開始推選一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他、賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。
然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。
最后他們想出一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
當一個團隊遇到困難時，要不斷地進行溝通，用最優的辦法解決問題。而不是玩弄權術，搞大團隊中小團隊的宗派矛盾與烏煙瘴氣。更重要的是，好的方法、方案、策略、計劃往往都是在團隊智慧充分碰撞下產生的。溝通絕不僅止干工作上，生活、娛樂、個人愛好、時事新聞都是很好的話題，只有團隊中形成用“一個聲音講話”，坦誠相見，才能真正從內心里相互尊重和認可。
嚴于律己 少說多做
正是因為大家的共同目標與緣分，才會組建了這個團隊，總體的利益與價值觀應該是一致的。然而，每個人的興趣、愛好、性格與說話做事的方式都會大相徑庭，各有不同。對于此，要想維護好團隊的威信與利益，保持團隊的長治久安與績效價值，每個人都必須從自身做起，嚴于律己，約束自己的一些言行，這樣才不會招致團隊其他人的反感。
團隊的績效來自每個人的努力，另外非常重要的一點是：少說多做。如果團隊中的成員常開空頭支票，光說不做，不去將份內的工作和事情執行下去、落實到位，肯定會導致團隊產生隔閡。
團隊成員在每做一件事情時，沒有百分之百的把握之前，切不可盲目表態。而是要踏踏實實地做好每件事，用實際行動表現自己的實力、能力以及敬業精神。
要敢于負責 沖鋒在前
通用現任CEO在對話節目中的一段論述很精彩：在團隊中，要留住一個員工，就要留住他的心、腦袋和錢袋。這也從另一個方面提醒我們，團隊不是靠一兩句空話就能打造好的，而是要對團隊的生存與發展擔一份責任，盡一份義務的。尤其是團隊領導，更應承擔起團隊的這種責任，對來自于團隊內部與外部的危機，事件以及緊急處理的棘手問題要敢于沖鋒在前，擔負起責任來。
此時的團隊責任人，千萬不能做縮頭烏龜，風險總是需要團隊共同承擔的，團隊的負責人對于危機與風險應該義不容辭地去面對，這樣才會給每個人做出表率，從而使大家更加齊心協力，增加尊重與信任，共渡難關，共擔風險。
打鐵還需自身硬
對于團隊而言，很多時候都是由一些擁有不同技能的成員組合而成的，每個人的能力與水平得以淋漓盡致的發揮，才會使團隊錦上添花。如果團隊中哪個成員不是靠自身過硬的本領優勢，技能長處取勝，而是靠其他(如關系)進人或加盟到團隊中，那么，團隊就很容易產生矛盾和不信任，這種和諧因素也就容易被打破。
俗語說得好：一人難挑千斤擔，眾人能移萬座山。這句話告訴我們了一個道理，只有大家團結合作，發揮眾人的力量，我們做的事情才能事半功倍。
就像今天我們一共有二十幾個人，當然有一半是小朋友。午餐的飯，我們是由兩桌的。如果只是一個人燒的話，那還真不知道要到什么時候才能吃上這熱騰騰的飯菜了。我們之所以能在這么短的時間內燒好菜，靠的就是大家的團隊精神。有力的出力，會燒菜的就燒菜，不會燒菜的就打打下手，比如燒燒火，洗洗菜……連我這個小孩也派上用場了。我也做了好些事情呢！比如，拿柴火，燒火，洗蔥……
這無疑證明了這一點，只要我們每個人各自發揮自己的力量，就能吃上香噴噴的菜肴。
什么是團隊毒瘤
所謂團隊毒瘤，就是個別人的存在和所產生的作用已經影響了團隊的健康發展和整體戰斗力，更有甚者已經嚴重影響了團隊的穩定，可能或已經對團隊造成破壞性甚至顛覆性的影響。
團隊毒瘤的類型
第一；顛覆破壞型
筆者的一個朋友老張講了這樣一件事，他到一家企業任營銷總監，公司新品上市，團隊有擴張需求，這時公司通過報紙以及智聯招聘開始招募人員，經過初試，復試，錄用了20人，這其中有一個叫寇某的引起了我朋友的重視，這個人有著11年從業經驗，在行業多家企業都有從業經歷，在初復試過程中對答如流，顯得很有水準。公司新品上市正是用人之際，因此我這朋友對他十分重視和期待，期待他能夠迅速用業績來證明自己的能力同時對團隊做正面帶頭示范作用。我的朋友也私下里給他聊過，只要業績出來，應該在三個月之內，委以重任。這個人也信誓旦旦表示，一定不讓領導失望。
接下來的事，則讓我的朋友老張大跌眼鏡。在經過完整的培訓之后，業務團隊出差了，可是出差僅5天，就有業務人員反映，寇某煽動業務人員回差，說這個季節是淡季就不應該出差，就應該在總部呆著。老張聽后十分震驚，他怎么也不會想到寇某會干這樣的事并且還是主謀。很快在接下來的第二天業務人員報崗的時候果然有幾位已經開始不報崗了，我的這位朋友終于認識到了事情的嚴重性，馬上著手調查，果然是寇某所為，受其煽動的業務人員達到4人，老張決定變被動為主動，你不是要回來嗎，我主動讓業務人員回來開會，看你們怎么現原形。老張也立即把事情向老板進行了匯報，老板也十分震驚，但態度很堅決，這些人一個也不留，全部開了。
于是老張馬上讓助理通知各區域業務經理回來開會，直接宣布了老板的決定，同時和業務人員一起分析市場實際，淡季操作市場的重要性和必要性，同時進一步明確了淡季操作市場的思路和方法。終于穩定住了軍心。軍心是穩定住了但對新品上市的進程和團隊的信心也造成了嚴重影響。
寇某就屬于典型的顛覆破壞型，其起到的破壞作用是極具顛覆性的。但這類人往往有光鮮的從業經歷和貌似忠誠的嘴臉，讓你一時難以辨清其真面目。但顛覆破壞型由于和整個團隊的目標背道而馳，最終大多落得個被炒掉的下場。
第二；目無尊上型
一個朋友老由也講了一件事，說有個從知名快消品企業出來的職業經理李某到某公司任營銷總監，這個公司以前是做外貿的，現在重視國內市場，開始發力國內渠道，李某到了以后開始大肆引進以前自己的部屬作為各區域負責人，形成了以自己為首，以從屬舊眾為輔的營銷團隊。
這時候，李某的老母親來到了李某公司所在地西安看望兒子。但是不久因病在李某處去世，因為李某老家在外地，喪事如何處理，李某一時沒了主意，這時，公司老總出面幫李某料理后事，并且弄得很像樣，李某嘴上也是一個感謝接一個感謝的。接下來老總要求李某趕快出貨進入渠道，拉動銷售，但是李某不知道處于什么原因竟拒不執行，并且通知各區域部屬不要響應公司老總的分銷要求。
馬上公司老總知道了這個消息，他深感痛心，沒想到遇到了這樣不靠譜不通情理沒有職業道德的人，于是痛下決心把李某開走了事。具有諷刺意味的是李某的部屬并沒有跟著反水。畢竟找一個收入不錯又相對清閑的工作并不是那么容易。
李某屬于典型的目無尊上型，目無尊上型的典型特征是以為自己掌控了局面，以為自己可以攜團隊以令老板，實際上老板永遠是老板，老板的權威職業經理永遠無法取代。目無尊尚型往往錯估了形勢和自己的能量，最終落得個灰溜溜走人了事。
第三；盲目自大型
朋友老李講了一件事，他的公司接了一個新項目，急需用人，公司領導就把這個信息和大家分享，建議如果公司內部員工有合適的人選可以推薦給公司，這時朋友老李就把4年前的老同事楊某推薦到了領導那里，領導一看楊某的簡歷很光鮮，在行業幾個知名公司干過，再加上公司內部員工的推薦，就很快讓其入職了。
沒想到楊某的入職給整個公司帶來了揮之不去的陰影，凡是和楊某合作過的支持部門同事，均被楊某不同程度的呵斥過，責罵過，一段時間之后，同事對楊某紛紛避而遠之。楊某卻不以為然，以為自己在公司很厲害。更為可笑的時，楊某經常搞不清楚自己在公司到底是什么職位，經常把領導當小弟使喚，據說一次到客戶那里，本來領導應該坐中間，楊某竟一屁股坐到了中間，讓帶隊的副總坐到了邊上。因為楊某是個女的，領導也不好意思因為座位的事情批評她。
連楊某的老同事進公司的推薦人——老李，楊某也沒有客氣，在一次和客戶討論時，由于老李的意見和楊某不一致，楊某竟在客戶在場的情況下呵斥老李腦子進水了。老李是百感交集，后悔不迭，慨嘆四五年前的時候楊某還沒這么嚴重，沒想到過了這么幾年，年紀過三十了，不但做人上沒有提升，反而大幅下降。
楊某就屬于典型的盲目自大型，這個類型的典型特征是搞不清楚自己在團隊里面的位置，在團隊里面起到的不是劑的作用，起到的是切割機的作用，把自己和團隊切割了開來，盡是做一些自絕于團隊的事，最終因為名聲惡臭而被團隊唾棄。
團隊毒瘤的應對之策
第一；入職做好把關。其實凡是團隊惡瘤都一個共性就是以自我為中心，為了避免團隊毒瘤對團隊造成惡劣影響，在入職之初就應該對其團隊執行力和團隊配合力進行多題測試，同時可通過背景調查檢驗其真實面目，做到在入職之初就杜絕此類人的進入。
第二；過程做好監管。有些人可能無法通過測試和背景調查證明其是團隊毒瘤，但可以通過階段性員工訪談和互評﹙可以以月或季度為單位﹚發現問題，發現之后及時對具有團隊毒瘤特點人的進行勸誡，如果接下來仍沒有改變就要及時下決心清除隱患。
關鍵詞：任務沖突；關系沖突；團隊凝聚力；實證研究
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年3月7日
一、引言
20世紀中葉，企業環境劇烈變動，團隊這種運作模式應運而生，逐步取代了傳統的科層式組織結構。管理者選取異質性的成員組成團隊，鼓勵溝通和交流，期望團隊成員能發揮各自的專業優勢，增強團隊協作。由于團隊成員在責任、利益和價值觀上存在摩擦，團隊沖突不可避免。近些年，學者們圍繞著團隊沖突展開了豐富的探索，大部分研究專注于沖突與團隊績效等結果變量的關系，期望得出影響機制，對沖突進行科學化的管理，但是對于沖突對團隊運作影響的探索并沒有取得一致性的結論。其中一個很重要的原因就是沖突內部本身就存在著關聯機制，任務沖突在某種條件下可以轉化為情感沖突，本研究通過實證的方法，試圖打開不同沖突類型之間轉化機制的黑箱。
二、研究理論和假設
（一）團隊任務沖突對關系沖突的影響。沖突是團隊運作過程中出現的一種很自然的現象，是團隊成員因對團隊任務理解不同、利益沖突或難以協調的想法表現出來的一種摩擦。學者根據研究需要對沖突進行了各種分類，其中Jehn（1995）提出的沖突二維分法被后世廣泛應用，他將沖突分為任務沖突和關系沖突，任務沖突是團隊成員對任務的目標、方法有不同的想法、判斷而產生的沖突，關系沖突則是一種與人際關系有關的沖突，常表現為團隊成員之間憤怒、敵意或者緊張等負面情緒，陳曉紅、趙可（2010）在中國情境下對76個工作團隊的研究中采用了這種分法，并取得了很好的效果。
國內外學者的研究指出，任務沖突和關系沖突并不是獨立存在的。Janssen（1999）在研究團隊沖突與績效的關系中發現，如果團隊中任務水平處于較高水平，則會有部分任務沖突轉為了人際摩擦，對團隊運作產生不利影響。我國學者衛旭華（2014）在利用IMOI模型研究過往績效與團隊沖突的關系中發現，任務沖突在過往績效與關系沖突的關系鏈中扮演了很重要的中介角色。最近有關沖突的元分析也表明，任務沖突與關系沖突的相關系數為正，一種沖突的存在會導致另一種沖突的增加。基于此，本文提出如下假設：
假設1：任務沖突與關系沖突正相關。
（二）團隊凝聚力的調節作用。最初研究認為，任務沖突可以促進團隊成員的交流，產生新穎的想法，而關系沖突則會對團隊績效產生不利影響。De Dreu（2003）等人的元分析卻表明，無法在沖突類型與團隊績效之間建立明確的對應關系，即任務沖突也不一定正向影響團隊績效。兩種沖突類型相互關聯并且之間存在著影響因素，團隊凝聚力就是其中一個調節變量。
團隊凝聚力是一種團隊向心力，表現為團隊成員相互吸引的程度，團隊凝聚力高的團隊中，當團隊成員對工作目標產生不一致的意見時，團隊成員很少將原因歸結為個人間的摩擦，因此不會引起團隊內溝通的障礙，影響團隊進程，成員會對項目團隊有更高的信任，會與其他成員產生更深刻的交流和合作，共同提高團隊的創造力。曾圣鈞（2010）用實證的方法得出，團隊凝聚力能夠促進團隊成員產生更多的組織公民行為，團隊成員的相互合作和吸引會在團隊中產生一種氛圍，這種氛圍可以提升員工的正義感和歸屬感，促進團隊創造力的提升。根據社會交換理論，在凝聚力強的團隊中，成員能夠接受來自他人的對立的觀點和決策，公開的討論和爭辯，減少人際間的不滿和怨恨，增加團隊士氣。基于此，本文提出如下假設：
假設2：團隊凝聚力對于任務沖突與關系沖突的關系起負向調節作用。
三、研究的方法和程序
（一）任務沖突和關系沖突的測量。本研究采用Jehn（1995）開發的ICS量表，該量表包括兩個部分：第一部分是對任務沖突的測量，共包括4個題項，第二部分圍繞著團隊成員的人際摩擦展開，測量團隊的關系沖突，共4個題項，本文所有量表的記錄方式采用Likert5點計數法，分值高低代表被測者對于測量題項的認可程度。該量表已經多次被國內外學者使用，并已證明，在中國情境下，該量表具有良好的信度和效度。
1、團隊凝聚力的測量。團隊凝聚力的測量，以Henry和Arrow（1999）的研究成果為主要依據。共包括9個題項，分別從情感、任務和行為3個角度測量團隊成員的凝聚力，三者共同描述團隊凝聚力。
2、控制變量。問卷通過團隊成員對任務沖突、關系沖突和團隊凝聚力的評價，個體在年齡、性別、教育背景上的異質性會影響他們的判斷，本研究將這些變量作為控制變量，其中將性別設為分類變量（女性為0，男性為1），其他的則定義為連續變量。
（二）研究樣本和數據收集。本次問卷調查采用現場調查和網絡調查相結合的方式，在青島、煙臺和威海等地的15家高科技企業進行了問卷發放，為了保證問卷的有效性和科學性，問卷當場發放，當場收回，共發放問卷150份，刪除不匹配和未完成的問卷，有效回收問卷115份。網絡問卷共回收65份，其中有效問卷55份，總計回收有效問卷170份。其中男性92人，約占54.1%，從年齡分布來看，25歲以下的有12人，約占7.1%，25～34歲的有71人，約占41.8%，35～44歲的有53人，約占31.1%，45歲以上的有34人，約占20%，從學歷分布來看，本科以下的共21人，約占12.4%，本科學歷的共81人，約占47.7%，碩士學歷的有54人，約占31.8%，博士及以上學歷的有14人，約占8.2%。
四、實證檢驗
本研究采用SPSS17.0依次對回收的數據進行信度和效度分析、相關分析和回歸分析，驗證主效應和調節效應。首先對問卷進行信度檢驗，對收集的數據進行分析發現，團隊任務沖突、關系沖突和團隊凝聚力的Cronbach’s α系數分別是0.824、0.795和0.816，均大于0.7，說明問卷具有比較好的信度，穩定性較高，內部一致性良好。
問卷的效度包括兩種，即內容效度和結構效度。本研究使用的3個量表已經多次被國內外學者的研究所使用和檢測，KMO值分別為0.721、0.756和0.830，都在規定的范圍內，說明問卷具有良好的內容效度。筆者采用因子的方法檢驗問卷的結構效度，結果如表1所示，每個指標在其公因子的載荷值均大于0.5，因素解釋量也高于60%，滿足研究的要求。（表1）
（一）描述性統計和相關性分析。由表2可以看出，任務沖突與關系沖突之間具有顯著的正相關關系（r=0.41，p
（二）假設檢驗。本研究采用層次回歸方程檢驗團隊凝聚力的調節作用，分三步進行，首先加入控制變量年齡、性別和教育程度，形成模型1，然后再加入自變量，構成模型2，最后加入調節變量和自變量的交互項，構成模型3。（表3）
如表3所示，從模型2的回歸分析結果可以看出，任務沖突與關系沖突有顯著的正相關關系（β=0.34，p
五、結論及啟示
本研究用實證的方法研究了團隊內任務沖突與關系的關聯機制和團隊凝聚力的調節效應，拓寬了沖突領域的理論研究。本研究的結果表明，團隊沖突之間存在著轉化機制，且團隊凝聚力負向調節任務沖突對于關系沖突的正向影響，我們只有對任務沖突進行合理地管理和建設性的引導，提高團隊中的凝聚力水平，才能降低其轉化為關系沖突的可能性，發揮其促進團隊成員交流和合作的積極作用。
同時，本研究具有一定的實踐意義，作為團隊管理者，一方面要及時發現和控制團隊中的沖突，不斷地做出決策和調整，鼓勵團隊成員進行溝通，防止認知上的沖突轉化為人際的摩擦；另一方面管理者要提高對提升團隊凝聚力的重視程度，構建信任環境，降低任務沖突與關系沖突的關聯性。
同時，本研究也存在諸多不足。首先，為了方便取樣，本研究問卷發放的對象均是山東地區的高科技企業的員工，并且只回收了170份有效問卷，企業的性質和樣本的數量可能會對研究結果造成影響；其次，本研究只研究了團隊凝聚力的調節效應，在沖突轉化模型中，存在著其他調節變量的影響，如團隊規模、領導風格、過往績效等，未來的研究應加入這些因素，來揭開沖突過程這一黑箱。
主要參考文獻：
[1]陳曉紅，趙可.團隊沖突、沖突管理與績效關系的實證研究[J].南開管理評論，2010.5.
[2]JANSSEN O，VANDE VLIET E，VEENSTRA C.How task and person conflict shape the role of positive interdependence in management teams[J].rnal of Management，1999.25.
一、團隊精神的作用
1.推動團隊有效的運行和發展
團隊精神對團隊成員的集體共同意志具有一種強化作用，形成強大的內在凝聚力。團隊成員之間具有強烈的認同感；成員對團隊具有強烈的歸屬感；每個團隊成員對團隊目標、團隊決策持有肯定和支持的態度；團隊成員認可和接受團隊的共同價值觀，并在實踐中維護和發展團隊的價值觀。在團隊精神的作用下，團隊成員互相關心、互相幫助，顯示出關心團隊的主人翁責任感，并努力自覺地維護團隊的集體榮譽，從而使團隊精神成為團隊生存的內在動力。
2.培養了團隊成員之間的親和力
一個具有團隊精神和集體意志的團體，成員之間往往顯示出高漲的士氣，有利于激發成員工作的主動性。一個團結友愛、思想品德高尚的團隊，能使整個團隊成員感受到溫情和自豪，也會受到高尚品德的熏陶。
3.為團隊成員指引方向、提供推動力
一個團隊中的不同成員，由于所處崗位和看問題的角度不同，人生觀和價值觀的差異也很大，如果沒有共同的奮斗目標，團隊成員就會迷失方向，很難達成一致。而團 隊精神能把人們凝聚在一起，能夠為團隊成員指引方向、為企業目標的完成提供推動力。團隊成員在對目標認知與共識的基礎上，鼓舞斗志，團結奮進，自覺為團隊貢獻力量，并把個體利益升華為團隊利益，增強團隊凝聚力。
二、團隊精神的表現
1.在團隊與其成員之間的關系方面，表現為團隊成員對團隊的強烈歸屬感與一體感
團隊成員強烈地感受到自己是團隊的一員，并且由衷地把自己的前途與團隊的命運系在一起，愿意為團隊的利益與目標盡心盡力。團隊成員對團隊具有無限的忠誠，決不允許有損害團隊利益的事情發生，并且極具團隊榮譽感，為團隊的成功而驕傲，為團隊的困境而憂慮。在處理個人利益與團隊利益的關系時，團隊成員會義無反顧地采取團隊利益優先的原則，個人服從團隊，寧愿犧牲私利。歸屬感與一體感主要來源于團隊利益目標與其成員利益目標的高度一致，團隊通過一系列的制度安排使他與其成員組成一個高度牢固的命運共同體，無論物質上還是精神上，團隊與其成員都是息息相關的。
2.在團隊成員之間的關系上，表現為成員間的相互協作及共為一體
團隊成員彼此把對方視作“一家人”，都是團隊的一分子，他們相互依存、榮辱與共。一是互敬互重，待人禮貌謙遜；二是相互寬容，容納各自的差異，在發生沖突時，；三是彼此信任，待人以誠，相互深信不疑，委以重任；四是相互幫助，在工作上互相協作共同提高，在生活上彼此關懷。一方面，他們和諧相處，充滿凝聚力；另一方面，他們又彼此促進，為了團隊的成功指出對方的缺點，終極目標是為了促成更好的合作，追求團隊整體的和諧。
3.在團隊成員對團隊事務的態度上，表現為團隊成員對團隊事務的盡心盡力
團隊在發展過程中努力爭取對成員的全方位投入，培養成員的責任感，讓成員參與管理、共同決策。不但讓成員發揮其體力，還運用其腦力和心力，以充分調動其積極性、主動性。團隊成員把團隊的事視為自己的事，干事積極主動，不僅盡職盡責，而且盡心盡力，認真勤勉，充滿活力熱情。
三、團隊精神發揚的方式
1.關懷團隊成員
關心團隊、愛護團隊、珍惜人才是團隊建設、管理和激勵過程中不可缺少的重要部分。這要求從小事入手，關心和體貼團隊成員，用行動、語言去稱贊成員，使團隊富有人情味，更能打動人。昌圖西站項目部團隊成員來自五湖四海，只有項目經理一個人是中鐵建設的老員工，在每天業務纏身的情況下，他能夠擠出時間，大多是靠晚上時間組織大家學習，鍛煉自己，讓我們新員工很快地融入團隊，使員工們感覺到作為一名中鐵建設者很自豪。
對團隊成員的關懷和體貼，會使成員內心深處升起“知恩圖報”的使命感和奉獻精神，愿意盡心盡力地工作，激發團隊成員強烈的責任心。受到關懷的成員會覺得這樣的團隊是一個溫暖的有吸引力、凝聚力的團隊，成員內心產生的歸屬感是成員愿意充分發揮自己能力的重要源泉。小事往往是成就大事的基石，團隊領導必須在許多看似平凡的時刻，勤于在細小的事情上關懷成員，用心去領導和影響。
2.尊重團隊成員
在團隊中，領導與成員之間的區別不在于職務而在于職責。在團隊中，應把每一個成員當作一位重要的大人物來看待，使每一個渴望被重視的心理得到滿足，從而成為一種積極工作的推動力。
對成員個人優點的認定是他自立于社會或團隊的基礎，是創造的動力，也是引以為自豪的資本。每一個人都希望得到別人的尊重和承認，所以領導要努力去發現團隊成員身上的優點而不是缺點，絕不可以說出傷害他人自尊的話。一個團隊的成績取決于成員的工作態度，是團隊里每個成員努力的結果。賦予成員主要的角色，利用所有機會，運用重視“主角”中心人物的做法，領導只需做好從旁支援、協助的工作，便可使團隊成員的潛力發揮到極點。
對團隊成員的尊重必須是發自內心和始終如一的。它應該使所有員工都感到他們獨特的貢獻得到承認，這對團隊的成功是至關重要的。這種尊重不能由空談表現出來，而應由看得見的行為表現出來。表現方式之一就是鼓勵員工表達自己的想法，耐心傾聽，并將這些想法融進團隊的管理中去。
3.塑造優秀的團隊文化
團隊文化是團隊在發展過程中形成的，為團隊成員所共有的價值觀、信念和行為準則及其相應的行為方式的總稱。高效團隊的文化特征有三個方面：一是團隊精神強，團隊成員對團隊有強烈的歸屬感、一體感，對團隊忠誠，以團隊利益為重，團隊成員之間相互協作、相互依存，對團隊任務全心投入；團隊中的每一個人都要團結協作，互愛互助，成分發揮團隊的能力，才能成就非凡。二是充滿活力，團隊成員不畏艱難，始終保持高昂的斗志。三是團隊成員不斷進取，在工作中充分發揮自己的主動性、積極性，不斷提高自己的能力。
從膾炙人口的《三國演義》中可以看出，袁紹的團隊文化很不健康，謀士之間互相陷害，最終走向滅亡。劉備的團隊屢敗屢戰、萬眾一心、積極向上，有明確的團隊目標，終成三足鼎立之勢。
團隊文化建設就是在團隊中培植積極向上的意志和風氣。它的塑造和建設是長期的，它是一定環境下團隊生存、發展的反映。它發端于少數人的倡導和示范，同時也是堅持宣傳、不斷實踐和管理規范的結果。領導者通過制定管理制度和行為規范，并將其進行灌輸、宣傳和引導，使倡導的團隊文化得到員工的接受與認同，一旦新的思想觀念和行為方式轉化為全體員工的自覺行動時，新的文化就建立起來了。
團隊精神代表了一個企業的基本素質，是企業發展繁榮的基本條件。企業要進行現代企業制度的改造，就需要提高自身的基本素質，特別是要在企業內部培養員工的團隊精神。大凡成功的企業或組織都特別強調團隊精神，昌圖西站項目部也是如此：在項目經理的帶領下，在一個外聘人員最多、員工能力水平參差不齊的情況下，積極響應集團董事長提出的“打造學習型團隊，培養塑造人格、勇氣、能力三位一體的全方位人才”，充分發揮團隊精神，勤學習，多培訓，采取縱向學習，不間斷學習，回來開會總結學習心得，使個人能力得到了充分的提高，給團隊建設奠定了基礎，團隊精神得到了很好的發揚，工程的建設成功得到了充分的保障。可以說，昌圖西站項目部團隊以自己的實踐詮釋了中鐵建設集團的團隊精神，取得了不俗的成就。
參考文獻：
關鍵詞：團隊文化；個性化；和諧；個性化；企業文化
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）11-0042-02
一些專家認為：“三流的企業做產品，二流的企業做品牌，一流的企業做文化。”而這種觀點同樣適用于團隊中。要想成為一流的團隊，團隊文化的構建是必不可少的。
許多人認為團隊文化就是指企業文化，或者是一種團隊精神、和諧文化就是團隊文化等，筆者認為這類說法不免太片面了。團隊文化不同于企業文化，它有自己的形成過程。而由于團隊成員個性、心智、行為模式的不同，團隊文化也不僅僅局限于“和諧”一說。高效團隊來自統一的團隊文化，團隊文化一旦形成，便會強烈地支配著團隊成員的思想和行為。那么如何構建團隊文化？如何讓團隊文化與你的團隊更加契合呢？本文將從如下幾個方面論述。
1 和諧是孕育團隊文化的軟環境
由于團隊成員異質性的存在，每一位團隊成員都有不同的行為模式、思考方式等個性特點。當這些個性不同的人組合成為一個團隊時，沖突矛盾就極易顯現出來。因此，和諧成為構建團隊文化的軟環境。那么，如何建立和諧的人際關系呢，主要包括以下幾個方面。
1.1 共同價值觀的培養
培養共同的價值觀是將個性不同的團隊成員凝結起來的第一步。所謂共同的價值觀就是指團隊全體成員對做人、做事的基本態度，是團隊成員關于目標或信仰的共同觀念和看法，共同的價值觀是解決團隊中矛盾、爭論和沖突的關鍵。共同價值觀的培養并不是壓制個性，而是要在具有共同價值觀的基礎上彰顯個性化。日本松下的創始人松下幸之助創建公司的理念包含了團隊組成的目的、發展的方向以及團隊生存、發展的宗旨和使命，就是立志讓世界上所有的人，像用自來水一樣，享用松下生產的電器。正是由于這種共同價值觀的建立，使松下公司的各行各業、各級人員緊緊地圍繞這一理念艱苦奮斗，成就松下這一輝煌。因此，一個團隊在其成長歷程中只有形成所有成員共同認可的價值觀、共同遵守的行為準則，才能締造完美的團隊。
1.2 珍視差異、相互尊重
團隊成員的個性差異使優缺點可以互補，從而使團隊能夠更加全面的看待問題。然而，正是由于差異的存在，使成員之間的相互合作變得更加困難。因此，構建和諧的人際關系就要珍視差異、相互尊重。面對不同，真誠的欣賞對方的優點，經常感激、尊重他人，將關注點放在差異的互補上，而不是差異的沖突。那么，和諧就不期而至了。
1.3 建立起信任背景
建立和諧的人際關系的又一途徑是在團隊中建立起信任背景。對個人而言，信守所有約定；對伙伴及整個團隊而言，建立起相互之間的信任。高信任度的團隊存在著七種信任紅利：提高團隊價值、促進團結協作、加速成長進步、鞏固伙伴關系、改進執行能力、培養創新精神、增強忠實互信。高信任度的團隊不僅能提高工作效率，而且還會節約時間、資金等成本，從而帶來信任紅利。
2 培育個性化的團隊文化
并非所有團隊都只有一種文化，個性化文化是更契合團隊工作的文化，也可稱之為適合的團隊文化。在中國很多團隊都在學習國外先進的團隊文化，但簡單的復制照搬并不能成功，可能會出現“水土不服”的情況，也就是說別人的文化與你的團隊不能契合。這就需要培育個性化的、適合自己團隊的文化。在這里，查理·佩勒林博士——NASA哈勃望遠鏡項目的技術高管，在大量的真實案例基礎上，開發出4D管理系統，為我們提供了打造個性化團隊文化的工具。它將團隊文化分為四個維度：
{1}綠色培養型文化自然地關注人們的需要以及共同的價值觀，關注共同利益，把服務他人、支持他人獲得成功作為行為準則，強調不損害他人利益的成功。
{2}黃色包容型文化自然地參與團隊合作，與人建立關系。采取團隊運作與合作方式是黃色團隊提倡的行為，強調因和諧而成功。
{3}藍色展望型文化很自然注意想法、概念，而且做到最好。持續產生新穎的遠大構想并且宣傳自己的想法是藍色團隊提倡的行為準則，強調因卓越和創新而成功。
{4}橙色指導型文化很自然地注意任務、流程和確定性。對工作有計劃、并且按計劃實施，執行中態度嚴謹，遵守紀律作為其行為準則。強調因有流程和始終一致而成功。
每一種文化類型都可以成為團隊文化的主導方向，但只有一種主導型文化是不夠的，亞文化也是不可忽視的。例如，當“藍色”文化團隊進行產品設計構想時，“橙色”文化團隊所要求的可行性就制約“藍色”團隊的創造性。因此，兼顧四種維度的文化就更顯得尤為重要。在項目開始時，需要藍色展望型文化來進行創意構想，設計方案。然后需要橙色文化進行項目實施工作。而在這期間需要綠色和黃色文化來凝聚團隊，調動團隊積極性。因此，兼顧四個維度的文化對團隊文化的建立與健康發展有著重要作用。
3 與企業文化的關系
許多企業在團隊管理中把團隊文化定位成企業文化，這樣的定位未免有失偏頗。團隊文化并不完全等同于企業文化，團隊中有自己的特定文化所在，它孕育在企業文化之中，企業文化指導了團隊文化的建立。
中小型企業中，由于人數、分工較少，企業中的團隊數量不多或是團隊職責類似，在此情況下團隊文化與企業文化重疊較多，或者說企業文化就是團隊文化。例如紅十字會、志愿者協會環境保護協會等一些非營利組織，主要關注體現個人價值和對他人的關愛服務，體現的是綠色培養型團隊文化。一些小型服務業可以看到黃色包容型文化，體現的是和諧的群體關系。藍色展望型文化體現在某些研究機構、研究型大學或者專門提供創意點子的工作室，這種文化主要關注一些創意構想、獨立的研發能力。橙色指導型文化存在于大多數的企業中，它注重的是結果與行動。一個團隊并非只有一種文化，例如一些小型婚慶公司負責設計并婚禮方案，就擁有藍色展望型和橙色指導型兩種占主導地位的文化。
而在大型企業中，每一個小團隊需要明確自己的文化類型。舉例來說，在類似海爾這樣的大型企業中，根據公司的組織結構分為若干不同類型的團隊，例如人力資源部門中的培訓團隊、設計部門中的研發團隊等。海爾文化的核心是創新，在這種企業文化的背景下，每一個小團隊也需要明確自己的團隊文化。例如，培訓團隊需要建立綠色培養型團隊文化，注重關心公司員工發展，實現員工個人價值，提高員工績效水平等。營銷團隊需要建立黃色包容型文化，注重產品市場營銷。研發部門的團隊需要建立起藍色指導型團隊文化，注重產品設計構想等創意方案的設計。制造團隊需要橙色指導型文化，負責將設計圖紙變成產品等。
4 與客戶文化的契合
團隊文化與客戶所需文化的契合是團隊走向成功的必經之路。如果團隊文化與客戶所需文化背道而馳，那么無論團隊有多么優秀，最終也會失敗。因此，與客戶文化的契合也是團隊文化的組成部分。
5 結 語
團隊文化是引領團隊走向成功的靈魂，是團隊競爭的軟實力。建立起和諧的人際關系為團隊文化的構建創造有利環境，然后通過建立4D文化方向，培養起適合自己團隊發展的健康文化。以企業文化作為指導，以客戶文化為契合，從而建立起合適、健康的團隊文化，打造團隊軟實力，構建起團隊之魂。
在企業當中，“小團隊”之間引發的派系斗爭是非常普遍的。任何團隊的形成都是建立在共同利益的基礎上的。企業、家庭、政黨、民族皆是如此。團隊中出現的小團隊也不例外，共同的個人利益、相同的價值取向、相似的文化背景極易形成團隊內部中的“小團隊”。小團隊的特點有：較“大團隊”的團隊精神較差；一般沒有領導，但從其團隊活動可看出其“代言人”；活動范圍較小；能與大團隊中的其他人融洽相處但外人較難打入其內部；愛好、性格、價值取向相似。
人的氣質和做事風格都是不同的，有合得來的，就有合不來的，合得來愿意多交往，而合不來的則不愿交往頻繁，這樣就容易出現小團體。哪些人/群體容易形成小團隊？
1、來自同一行業/企業的幾個人：有些企業在組建一個部門或一個項目團隊的時候，在人才招聘上往往熱衷于某些特定的行業或企業，如喜歡聘用從競爭對手公司的精英或一線品牌的人才。有時候往往招聘過來的不止一個人，那么這幾個一起被招/挖過來人很容易形成“小團隊”。
2、同一地區的人：現在一些企業宣稱不招來自XX地區的人而受到媒體的指責，但也有一部分企業雖然沒有規定不招XX地區的人才，但卻特別喜歡招來自某某地區的人。如一家企業的老總是山西人，他就在招人的時候特別留意山西的應聘者甚至在一些條件上能適當的放寬。這些來自同一地區的人走到一起很容易形成小團隊——他鄉遇老鄉感情格外親！如沿海地區一些制造性的企業生產一線的員工甚至形成幾十人甚至幾百人的諸如“河南幫”、“湖南幫”……的現象。
3、同一學校畢業的：如團隊中的某幾個人都是來自XX大學的，同一批進入企業的有共同的話語；不同批進入企業的，師弟/妹喜歡向師哥/姐請教，師哥/姐也樂意向師弟/妹講講公司的輝煌或老板的“苛刻”。這些人聚到一起長期的“交流經驗”很容易形成小團隊。
4、在一起合作過的幾個人：同一批招進公司、一起參加培訓、一起派往某地實習過。正式上崗后分配到不同的崗位和地區，雖然與新同事、老員工共事能相處融洽，但很多人還是會更愿意和原來的人相處。
5、有共同愛好的幾個人：如經常一起打麻將、斗地主的幾個人；經常一起打帝國、玩CS、玩魔獸的幾個人……有相同愛好的一群人是很容易走到一塊的，他們的性格、價值取向相似，這些人長期在一起極易形成小團隊。
6、平常經常相處在一起的幾個人：如租/住在同一小區內甚至同一單元；合住在公司分配的同一宿舍……這部分人公、私時間在一起都多，如果恰巧又是同一部門的是最容易形成小團隊的一群人。
7、同一年代的幾個人：如某幾個都是80年代的，與其他同事隔的年代較長。這種情況一般少見，但在一些企業轉型或作出大的戰略調整時人員結構很容易出現年齡段跨度較大的現象，特別是在一起傳統企業。
8、其他類型的小團隊：如情侶、親朋等。
9、還有一種很特殊的小團隊——嫡系部隊：如果將嫡系部隊劃分到小團隊的范圍又分領導者自身發展的嫡系部隊及前任領導留下的嫡系部隊。嫡系部隊與其他類型的小團隊有一定的區別，嫡系部隊相對其他的小團隊一般在公司地位較高并且有一定的“團隊精神”。另外根據領導者在企業的位置及影響有些嫡系團隊有自己的團隊目標和愿景。其在企業內部的相對其他同事的優越感和失落感與領導在企業高層的地位和影響有關。
小團隊在企業/大團隊中會起到什么樣的作用？扮演什么樣的角色呢？一提到小團隊，很多人都會不自然的想到他的諸多壞處，但作為企業或大團隊的管理者應客觀的看待這一問題：小團隊的存在有負面的影響，也有積極的一面。
負面的影響：
1、同事之間互不信任，人際關系緊張：雖然小團隊中的成員在公司內也能與周圍的同事融洽相處，但這種相處也是內外有別的。特別是團隊中存在多個小團隊時同事間相處都比較講究“藝術”，說是非言，做是非事的現象普遍。
2、做人比做做事重要：如某公司五一全國性開展大型的促銷活動，公司營銷部、廣告部、售后等相關部門組成幾個“臨時推廣組”協助區域經理開展工作。廣告部門的張經理帶了三個人到廈門協助區域經理小王開展活動，到了廈門，張經理象征性的與商見了次面，談了談公司的“戰略”，“走訪”（應該是視查）了幾家賣場后便與小王安排了一下“工作計劃”，第二天張經理等人便借口去了鼓浪嶼……節后回公司作工作匯報，因張經理一行是公司的元老，小王在總結會議上說道：公司這次的促銷活動整體上策劃不錯，張經理等人協助我的區域給商灌輸了不少理念，整個活動的效果較好，只是在物料配送方面比競爭品牌稍微慢了半拍……
3、引發派系斗爭：小團隊多就容易引發派系斗爭。特別是當企業面臨戰略重組或創新的時候，一個小團隊的作用將催化出幾個小團隊而出現派系斗爭的現象：如出現“保守派”與“創新派”的斗爭，“元老派”與“新勢力”的暗戰……
4、小團隊達到一定的影響后會將大團隊的團隊精神邊緣化：雖然大部分的小團隊沒有自己的團隊精神，但正因為這樣，他們也不愿受大團隊的團隊精神約束，如果大團隊提出的合作、發展等精神與個人的利益有沖突時會表現出抵觸的心理，甚至不配合。如果大團隊的團隊精神不強就會導致整個團隊的團隊精神邊緣化。
積極的影響：
1、小團隊溝通簡單、效率高，也帶來合作效率的提高：如搞設計的在沉思一個創意時很多設計師都是很喜歡抽煙的，有些高手還抽得特別猛，如果一個創作需要幾個人合作，而大家都是“煙槍”的話，工作效率比與那些不抽煙的的人合作更高。
2、小團隊是影響流言走向的關鍵傳播渠道：公司的“流言”一般始于某些關鍵人物，但在傳播過程當中小團隊起的作用不可忽視。流言走向積極或負面很大程度上取決于小團隊這個傳播渠道的傳播方式。很多人喜歡將流言及小部分傳播流言的人看成是負面的，但筆者不這么認為。要知道，在一個企業當中，流言是避免不了的，流言令人討厭，但流言也是一個公司的生命力。至于流言的“走向”是否健康？影響是負面還是積極？這既取決于流言的傳播者，也與流言的傳播方式及傳播渠道有關。因此，一位高明的領導在面對這種“另類的公司生命力”的時候，他會在傳播者、傳播方式、傳播渠道等方面加以關注及合理的引導而使流言最終轉向積極的一面，或將“毒流”在傳播過程中稀釋、使最終的影響變為中性的。而“毒流”在傳播過程的稀釋就要合理的利用小團隊這一環節。他們在傳播方式上經過加工，“毒流”最終將毫無影響，最多變成八卦讓員工們八卦兩次之后就拋到九霄云外。
3、領導（管理者）在獲取信息時小團隊是很關鍵的一個渠道：警察在偵破要案時要獲得關鍵的線索靠正規的渠道往往很難，而通過一些社會上小混混或“線人”往往能獲取對偵破案件非常有價值的線索。作為企業的的管理者也一樣，管理者管理的對象是人，而其工作職責是整合資源，給團隊中的成員合理的分配資源，要想自己的工作有效的開展的前提是必需掌握關鍵的信息，而信息來源的渠道大部分都是下屬，尤其是團隊中的小團隊往往能提供一些非常有價值的信息。
4、當企業文化欠缺時在小團隊中更容易找到歸屬感：特別是對于那些異地打工的人，加入一個小團體，可以消除寂寞感，產生家的感覺，大家一起娛樂，還可以消除職場疲憊。
如何管理小團隊？
1、可以默認小團隊的存在，但不可以鼓勵小團隊的存在：容不下小團隊存在的領導是愚蠢的，而鼓勵小團隊存在的領導更是弱智。
2、好的加以引導，不良的應該堅決瓦解：雖然管理者可以默許小團隊現象的存在，但是有一個重要的前提是：這種小團體的構成，一定要基于謀求企業利益之外的東西而形成的，如果這個團體的存在就是為了謀取企業利益（個人利益可另當別論），那么團體的味道就變了，對于這種小團隊應予以堅決的瓦解。
3、對待“中庸”的小團隊應根據實際需要采取相應措施：有些小團隊僅僅是由于成員間的愛好、性格相似而聚到一起的，沒有明確的目的性。那么管理者在對待這類小團隊時應根據企業或部門(大團隊)的實際情況加以對待。如企業處于下滑的階段，經營效益不佳，應盡量避免團隊內部出現小團隊的現象；而當企業處于發展階段，有明確的戰略目標，需要一批人共同奮斗，但企業文化不夠，團隊精神欠缺的情況下可適當的提倡甚至扶持個別“中庸”的小團隊，這將為執行企業大的戰略時找到較強有力的執行團隊，可對相對凝聚力較強的中庸小團隊適當的委以重任。
4、控制好小團隊的“代言人”，有需要時加以正面的引導：如L公司在營銷部為了提高區域經理的工作效率，希望所有區域經理都配備筆記本電腦，于是制定了一些政策：如給予上網費的報銷，購買電腦資金可先借支（因大多數區域經理都是新員工，公司不能免費配備電腦）。可是區域經理都不買電腦，都不想改變以前的工作方式。于是營銷部經理就找到行業一線品牌任職過的兩名區域經理中的一個，與他“交流”，促使他買了電腦，而通過該區域經理又使另一個也買了電腦。此后不到一個月，所有區域經理都配上了電腦，因為他們都向這兩人看齊，在區域經理這一層次，這兩名公司從行業一線品牌挖過來的區域經理是其他區域經理工作上的“參照物”。
5、招聘環節采取有效的措施：對于一些小團隊現象“高發”的企業中如企業文化不強的家族企業，之前有過小團隊造成危害，在引進團隊成員時應慎重。要避免不良小團隊的產生應該從整個企業制度上加以改變：在招聘這一環節就應該采取有效的措施，盡量錯開家鄉；錯開母校；甚至性格特點上也要盡量爭取有所區別，產生互補；吸引新人時盡量不要招進與老員工年齡段相差特別大的一群人；
6、心要寬：G公司在戰略轉型的時候營銷部從某名校引進三名高材生，三人加盟后為公司作出過不小的貢獻，但三名新新人類（80一族的）工作方式上無拘無束，各方面關系都吃得開——實際上是三人心態好，不像那些德高望重的前輩一樣處事非常“藝術”，政治水平高。當三人與公司一元老一段時間交往密切時市場總監表現出了不滿，擔心雙方是否有“政治同盟”？于是在暗示過三人幾次而三仍舊我行我素之后，市場總監將三人中一“好表現”者辭退。不久另外兩人也辭職，但在三人走后市場總監卻找不合適的人來頂替三人原來的工作崗位。作為管理者，看到某些人經常在一起交流就心慌，會議上自己的觀點一提出，總有幾人當場頂撞，一般的管理者都會在日后的工作中對這些人特殊的“照顧”，但這樣做只會讓自己調了身價。管理者看下屬不順眼而出手整他，有點勝之不武。做經理的和一個員工發生矛盾是很可笑的事情，整了下屬并不光榮。當某一天作為管理者的你懷念那個被你辭退的“刺頭”，甚至感到莫名的寂寞時，這將是你的悲哀！除非他人品確實有問題，否則，他的性格、愛好、甚至生活作風等方面管理者應以最大的包容心給予接納。
7、樹立威信，適當的保持距離：都說作為管理者要以個人魅力來領導下屬，但真正有魅力的管理者、有好的平臺培植領導個人魅力的企業少之又少，對于一些中小企業，領導者在管理團隊時還是要靠威信，而威信是與距離相對的，沒有距離就沒有空間感，就很難產生權威。領導面對下屬時在身份、地位上是有優勢的，但如果面對幾個下屬——小團隊，如果領導威信不夠，小團隊就敢于向領導叫板——人多力量大、團結就是力量嘛！
