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[中圖分類號] F270[文獻標識碼] A
[文章編號] 1673-0461(2009)11-0001-08
市場經濟的特點之一,便是競爭。市場競爭與企業商業模式之間存在著一種挑戰和回應的關系。今天,新經濟的出現和互聯網公司的大起大落大大地促進了人們對企業經營規律認識的深化,進而使企業商業模式越來越受到重視。美國管理學家加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,為了創造新市場和財富,管理者首先需要考慮整個商業概念的創新。商業概念或商業模式是一個框架,用于明確如何創立公司、銷售產品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調整已有的商業模式,而是以非常規的方式創造出全新的模式。[1]哈佛大學管理學家瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說,仍然是不可或缺的,不管它是一家新企業還是一家老公司。[2]
一、商業模式的含義
任何一個組織,無論是否涉及商業領域,都存在著一個商業模式(business model)①問題。
商業模式這個詞最早是出現在20世紀70年代的計算機科學雜志上,是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在電子商務興起后,大量的新公司采用不同以往的方式經營他們的業務,為了和“傳統經營”進行區別而廣泛的使用商業模式一詞。瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,“商業模式”這個術語最初來自電子表格軟件的廣泛應用,它使得計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案。[2]
美國著名管理學家彼得?德魯克(Drucker,1994)將商業模式稱為企業經營理論(business theory)。[5]美國管理學家邁克爾?漢默博士(Hammer,2004)將商業模式稱為“運營創新”(operational innovation),并認為這是企業的深層變革(deep change)。漢默強調,運營創新可能很陌生或者缺乏魅力,但它卻是實現卓越業績的惟一持久基礎。它不同于運營改良和運營優化,運營創新意味著要用全新的方法來完成任務,開發產品,提供客戶服務,或者完成企業運作的其他活動。今日的經濟充斥著天花亂墜的宣傳手法,而顧客從未像現在這樣成為市場的強大主宰,運營創新在這種情況下就成為高級經理人手中最強大的戰略武器。只有理解運營創新如何產生,以及理解運營創新的障礙來自何處,經理人才能嫻熟地運用這一利器,使企業在競爭中遙遙領先,并始終保持領先優勢。[6]
瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,商業模式是在描寫企業的每個部分如何匹配起來進而組成的一個系統,是為了幫助顧客創造價值所進行的活動。[2]瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[7]美國密歇根大學商學院公司戰略學助理教授阿蘭?阿福亞赫(Afuah,2004)進一步指出,商業模式是企業在給定的行業中,為了創造卓越的客戶價值并將企業推到自己獲利的位置上,運用其資源執行什么樣的活動,如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。這就決定了商業模式是運用企業的資源在特定的時間、以特定的方式、執行特定的活動為目的,明確為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[8]
印度班加羅爾管理學院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)認為,商業模式是對企業至關重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。[9]羅素?托馬斯(Thomas,2001)認為,商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。[10]美國賓州大學沃頓商學院教授拉菲爾?阿米特和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫?左特(Amit and Zott, 2000)認為,商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[11]
加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,我們必須拓展創新的觀念,商業模式創新是產品的延伸。更重要的是,狹窄的創新觀念不可能創造新的市場和財富。如今,只有徹底創新才能引領明顯的進步。這要求我們必須急劇增加現有的戰略變化,創造能夠讓我們尋找新主題和新方向的成千上萬新思想。然后最高管理層的角色――即最高管理人員――從戰略制造者的角色發生轉換,變成在最革新的公司里不斷涌現的思潮中尋找新商業模式的人。[1]
美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕(Rappa,2004)認為:“商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。”他進一步指出,商業模式明確了一個公司開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安`類型。[12]
筆者認為,商業模式至少包括三個層面的含義:其一,任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件,如經營環境的延續性,市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等,這些條件構成了商業模式存在的合理性;其二,商業模式是一個結構或體系,包括了組織內部結構和組織與外界要素的關系結構,這些結構的各組成部分存在內在聯系,它們相互作用形成了模式的各種運動;其三,商業模式本身就是一種戰略創新或變革,是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度結構的連續體。
國外學者基于實證分析,從商業環境下的供應鏈角度提出彈性商業模式[三],其主要從商業模式形成及模式導向倆者的結合,引導彈性商業模式,認為商業模式形成包括供應鏈網絡,即上下游以及供應鏈成員的瓜葛類型,還包括了交易契約、利益相干者影響,所有權相干方面。而模式導向集中體現在解決營銷問題,由顧客導向、競爭者導向、跨職能整合3個形成要素形成,此處的顧客導向包括了供應鏈上下游廠家、商、經銷商及終究消費者。商業模式的核心是為終究消費者創造價值。為企業設計商業模式是無比不容易且繁雜的,本文認為,企業商業模式形成主要從企業所處供應鏈網絡的外部性影響、渠道節制、各方信息活動的暢通、以終究消費者價值實現為主的市場導向、內部運營管理、本錢營收幾個方面進行鉆研(見圖一)。而營銷模式則基于內外部的企業運營支撐、終究市場的深度分析、終究消費者的緊密瓜葛保護、執行策略幾個方面進行鉆研(如圖二)。基于此,本文將營銷模式概括為企業為解決在與目標市場交互進程中所發生的營銷問題,運用分析工具洞察企業所處宏微觀環境,在企業現有產品以及資源的基礎上,制訂針對于特定營銷問題的解決法子體系,主要包含戰略分析、流程支撐、執行驅動的3個方面,戰略分析觸及到戰略層面,將營銷的作用放到戰略層面斟酌,重視分析;而對于于流程支撐則是需要內部管理流程的優化,更快更好的在戰術層上提高營銷優勢,執行驅動觸及到具體營銷方案的施行,更為細節化的實際操作,即如何將營銷規劃落實到具體。
二、營銷模式3要素設計
作為商業模式市場前真個營銷職能愈來愈首要的時期,營銷問題的凸起使患上企業營銷職能愈來愈體系化,為了解決這些營銷問題,企業做了至關多的嘗試,從而也構成了營銷模式的多樣性。本文初步提出營銷模式要素為包括以終究消費者價值主意為核心的驅動模塊、分析模塊、支撐模塊3大要素(如圖三)。分析模塊:重視市場分析以及營銷工具的開發及使用,針對于消費者、競爭等不同的導向為企業量身定做切實可行的營銷思路以及數據支撐。體現在企業對于市場的戰略性關注、及時定位以及調劑企業經營戰略方向,在營銷部門則體現在更為有效的策動以及分析能力,為領導層制訂戰略決策提供高效的分析支持,在與消費者互動的進程中,更多的重視消費者體驗和與品牌互動等進程,如何從全局動身,提高企業的動態營銷能力,分析模塊是企業對于營銷戰略制訂能力的體現。支撐模塊:貫穿營銷模式始終的統1路徑,在企業及環境分析的基礎上,肯定合適企業本身的營銷思路,用來指點企業管理實踐進程中如何緊密繚繞顧客價值主意這1核心進行。體現在營銷進程的統1性,需要將營銷思路內化為企業流程,支撐營銷流動及營銷戰略的正確切施。本文認為資源支撐不但包含人力以及財務層面,還涵蓋企業現有的渠道范圍及平臺資源,作為基礎設施等硬件層面也是首要的支撐。要將營銷理念以及企業歷史經驗相結合,使患上企業面向市場時成為統1的總體,緊密的流程使企業總體能夠快速使用動態的市場,在面向消費者時,企業品牌能夠始終維持統1的集體。驅動模塊:營銷模式的勝利施行不單單取決于企業對于市場的競爭定位和本身營銷管理的統1性,還取決于支撐營銷模式運作所需要的行為。企業通過各種各樣的服務及營銷流動與顧客發生關聯,營銷流動作為無比首要的營銷手腕,不管哪種營銷模式都需要借助營銷流動實現其目的以及解決營銷問題,那末營銷流動的執行效力及效果就是使企業營銷模式勝利的必不可少的癥結環節。而執行流動的主體是人,即使是企業或者虛擬網絡,終究操作也是由人來執行,所以人作為執行主體,其態度以及能力將對于流動執行進程發生首要影響。在實際操作進程中,還需要掌控癥結節點管理及動態糾偏,在對于消費者行動的深入解析的基礎上,制訂營銷流動,并優化執行進程的靈便變動,針對于消費者的興奮點進行營銷流動設計及執行[四]。
關鍵詞：商業模式創新；合法化戰略；中介效應；新企業績效
一、引言
商業模式創新能給社會帶來強大的變革力量。攜程、華為、蘋果、淘寶、雅虎等企業商業模式創新成功的案例仍被人們津津樂道。對成熟企業來講，企業適當的商業模式能促進自身的成長[1]，可以幫助企業開拓新的市場，幫助企業獲取更多價值[2，3]，能為企業帶來先行優勢，從而大大提升企業績效[4]。那么，對新創企業來講，商業模式模式創新也是其成功的關鍵因素之一，因為，構建行之有效的商業模式可以克服新進入缺陷， 實現其快速增長[5]。近年來也有些學者提出，商業模式創新企業不一定能從中獲益。那么，是什么因素阻止了商業模式創新的成功？為什么有的新創企業商業模式創新能夠成功并實現了企業的高速成長，而有的企業在創新的道路上沉沙折戟？本文從制度理論視角，以合法性為中介，沿著“商業模式創新―合法化戰略―企業績效”的理論邏輯，以天津、青島、上海等地收集的135家新創高新技術企業為研究樣本，依據Barron和Kenny以及溫忠麟等學者的中介效應檢驗模型，主要回答下列問題：在非市場力量起重要作用的轉型制度環境下，新創企業在商業模式創新時是否把合法化作為自己的戰略選擇；面對利益相關者構成的制度環境壓力，企業創新的成功是否遵循了“商業模式創新―合法化戰略―企業績效”的主導邏輯。
二、理論闡述和假設提出
（一）商業模式創新與新企業績效。盡管國內外學者在不同的視角下對商業模式創新的內涵、外延、構成要素、分類和構成進行了研究，提出了不同的觀點，但大都認為商業模式創新對提升企業績效有積極的作用。Markides 和Charitou（2004）提出商業模式是一種獲得競爭優勢的潛在資源，企業能夠通過商業模式獲取競爭優勢，新穎有效的商業模式能促進企業卓越的價值創造。Zott和Amit（2007）通過對190家美國和歐洲的新創上市企業研究認為，以效率和新穎性為中心進行商業模式設計，對企業績效有積極的促進作用。Giesen和Berman等（2007）認為，商業模式創新能夠幫助企業創造新的市場，或者提高企業在現有市場中的效率，進而幫助企業獲取更多的價值[2]。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，技術創新是企業價值創造過程中的中介，商業模式通過在經濟和技術領域之間的動態轉移、選擇以及過濾，最后封裝成一種新的結構來面向市場，為企業造福[1]。IBM商業價值研究院研究結論認為，業績出眾的公司商業模式創新的頻率要高于業績欠佳的公司，商業模式創新可以幫助企業在營業毛利增長上高于競爭對手達5%。全球69%的CEO表示他們極為關注商業模式創新，幾乎所有
CEO都不同程度的實施了商業模式創新，且業績出眾者的商業模式創新更徹底。通過以上的分析本文提出如下假設：
H1：商業模式創新對新企業績效有正向影響
（二）合法化戰略的中介效應。由于商業模式創新的先動性特征，企業作為市場的新進入者與領域內的既有企業相比，由于顧客對產品確定性和可靠性等方面認知度較低，顧客可能更理性的忠誠于既有品牌，使創新企業遭遇合法性約束。另外，新企業在利用市場機會形成先動優勢的同時，由于其所隱含的大量不被人了解的隱性信息導致市場的合法性偏見，使企業面臨較低的市場合法性，造成先動性與企業成長間的鴻溝。基于以上原因，為了克服先動性帶來的合法性約束，企業必須要進行合法性構建，實施合法化戰略，努力尋求提高人們感知的企業合法性水平。企業不斷提高自身合法性水平的過程，即為合法化。Aldrich 和Fiol （1994）的研究結論認為創業活動失敗的原因，不是因為創業活動沒有市場潛力，而是沒能建立與利益相關者的信任關系，沒有得到由利益相關者構成的制度環境的支持等合法性問題，通過合法性構建提高合法性，新企業能夠提高利益相關者的認知。國內學者李雪靈等（2011）研究認為新企業要想跨越合法性門檻，實現企業增長，應當謀求適當的合法化戰略，戰略合法性可以從對創新性偏見的糾正和合法性缺陷的彌補兩個方面解決企業的合法性缺失問題，發揮合法性對企業成長的積極作用。Haunschild 和 Miner（1997）提出，因為組織之間的相似性更易于使組織獲得合法性和聲譽，為了克服先動者的合法性缺失，企業可以通過模仿成功企業的行為來構建和獲得自身的合法性，戰略學者也研究指出，在不確定的環境中，制度組成的社會因素比理性效率因素更能影響組織的行為。商業模式創新的意義在于獲得利益相關者的信任和支持，獲得資源擁有者對企業資源的投入，所以商業模式創新企業應當積極的實施合法化戰略以提高自身的合法性水平，這樣將有利于企業資源的獲取，促進績效的提升。基于以上分析，提出如下假設：H2：合法化戰略在商業模式創新與新企業績效關系之間起
著中介作用
三、數據搜集與數據分析
（一）樣本和數據搜集。本研究使用的數據是2015年7月至2015年10月通過調查問卷的方式獲取。問卷的發放通過兩種方式進行，一是通過政府部門的協助發放問卷，二是電子郵件和實地調研的方式向一些熟悉企業的總經理等高管發放調查問卷并通過反復聯系收回問卷。本研究樣本取自于青島、濟南、天津等地的新創高新技術企業。此次共發放問卷 420份，回收 152 份，剔除無效問卷17份，有效問卷為135份，問卷的有效回收率為32.1%。根據已有文獻對于新企業的年齡界定，本研究樣本企業的年齡均不超過4年。
（二）數據分析與發現。本研究用回歸模型對合法化戰略的中介效應進行檢驗，根據Barron和Kenny所提出的中介效應驗證方法。分析結果如表1所示。模型1是自變量商業模式創新對中介變量合法化戰略的回歸分析，回歸系數β=0.703，P=0.000，F=130.072，P=0.000，R2=0.494，校正后的R2=0.491，說明企業的商業模式創新對企業合法化戰略有著顯著驅動效應。模型2是控制變量（行業類型、企業規模和企業性質）對因變量企業績效的回歸，其F值為1.427，P值為0.238顯著大于0.1，說明模型2沒有通過顯著性檢驗，表明研究中的控制變量對組織績效不具有解釋力，這與許多學者的研究結論一致。模型3是自變量商業模式創新對因變量新創企業績效的回歸分析，其β=0.560，P=0.000顯著小于0.01，F值為15.527，P=0.000顯著低于0.01，和模型2相比模型3其R2提高了0.291，說明模型3的整體效果較好，商業模式創新對企業績效能產生顯著的正向影響，即H1得到驗證。在模型4中加入了商業模式創新和合法化兩個自變量后，F值為26.224，P=0.000顯著低于0.01，R2=0.181，發現商業模式創新β=0.155，P值在0.1水平下顯著，其對新創企業績效的影響仍然顯著，但顯著性水平明顯降低，而合法化β=0.622，P=0.000小于0.01，其對組織績效影響也表現為顯著，即H2得到驗證，并且和模型3相比，自變量商業模式創新的β值明顯降低（由0.560降為0.155），綜合模型
1、模型3和模型4的實證結果，說明合法化在商業模式創新與企業績效之間存在中介效應的假設成立，并且存在部分中介效應。
四、研究結論
本研究以合法化戰略為中介變量，構建了商業模式創新對新創企業績效影響的概念模型，并以135家企業為樣本對模型進行了檢驗，獲得了一些具有重要實踐指導意義的研究結論。
（1）商業模式創新對企業績效產生的作用顯著。該研究進一步揭示出在全球金融危機沖擊，企業外部競爭環境加劇的背景條件下，新創企業的商業模式創新對于實現良好的企業績效有重要的推動作用，商業模式創新是企業實現收入的主要來源。該結論與以往研究結論一致。
（2）新創企業商業模式創新合法性約束的解決途徑。新企業商業模式創新的先動性、創新性和風險性特征往往使企業面臨著“合法性門檻”，因此，要想通過商業模式創新戰略實現企業成長，就需要跨越“合法性門檻”。為解決新企業面臨的合法問題，新企業在實施商業模式創新的同時應該積極的進行合法化管理策略。進行積極的合法化管理，獲得社會的認可和支持、提高自身的合法性水平是商業模式創新對企業績效影響的關鍵環節，對商業模式的成功實施起到了重要的作用。
參考文獻：
[1] 程聰，謝洪明，李金剛. 供應商網絡關系、網絡結構與結點活性――美的空調的案例研究[J]. 管理案例研究與評論. 2012（04）
[2] 程聰，謝洪明. 集群企業社會網絡嵌入與關系績效研究：基于關系張力的視角[J]. 南開管理評論. 2012（04）
[3] 鄭曉博，吳曉暉. 創業投資治理行為與新創企業績效――一個中介模型及討論[J]. 研究與發展管理. 2012（02）
[關鍵詞]商業模式創新；綠色商業模式；評價指標
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.02.179
當前，氣候變暖、資源缺失是一個充斥著各大場合的熱門話題。根據畢馬威的調查顯示，2006年，我國250個大公司中約52%的企業簽署了環境共同責任報告，到2015年年底，這個數據已經增長到了93%。綠色商業模式具有難開發、前景不容易評估的復雜特征，它應由具備挑戰性的管理者來建立商業模式，把企業的問題現狀和新的綠色機會有效結合。實施綠色商業模式需要強大的改變能力，而且會有許多新的組織介入，所以說實施綠色商業模式的企業是復雜的自然所帶來的動態性企業。
1 綠色商業模式的結構分析
1.1 綠色商業模式橫向結構分析
橫向結構主要有供應商組成、顧客組成、股東組成、政府政策。供應商組成：供應商關系是企業與生俱來的關系，本文所討論的供應商是指與企業有共同目標指向，并向企業提品或服務的合作伙伴。顧客組成：企業進行商業模式創新的前提是基于顧客的某種需求，是從這種需求的出發來進行商業模式選擇。股東組成：企業對商業模式的選擇必須明確自身的資源和能力。政府政策：政府即虛擬人，政府的政策具有指導性的風向標作用，“綠色商業模式”概念提出源于此。
1.2 綠色商業模式縱向結構分析
縱向結構分析主要有技術、環境、經濟產出、可持續性四點，這四點恰恰體現商業模式創新的動態性特征。
技術是一個企業進行商業模式創新的基點，商業模式創新的著眼點在競爭對手忽視或難以模仿的資源或能力上。現階段，全球經濟發展的大前提下，各個行業發展也已經逐漸成熟，對綠色商業模式縱向分析的基點落于技術這一層面上，是由“綠色商業模式”的概念與各行業發展現狀決定的。伴隨著一個商業模式的構建發展，環境問題在其發展中總會被不厭其煩地提出，例如，隨著大量的化石能源消費排放的二氧化碳破壞大氣的碳平衡，引發全球變暖，威脅人類生存，很多企業的發展被限制在環境這一因素中。在關于“綠色商業模式”概念的特征中，筆者提到的主要特點就有環保因素，企業在注重環保的大前提下所構建的經濟發展模式，是其能夠獲得長遠發展的重要因素之一。可持續性這一點包括兩層含義：企業在運用綠色商業模式進行發展過程中，要能夠在環境得到可持續性的前提下，其技術、產品、資金等環節均能夠實現更好的價值創造，獲得可持續的競爭優勢。
2 企業綠色商業模式選擇影響因素調研
針對在綠色商業模式創新進行先行型企業的行業屬性以及綠色商業模式的結構，本文設計出綠色商業模式選擇影響因素調研問卷，以某大型連鎖超市和汽車4S店為調研單位，進行有關企業綠色商業模式選擇的調研。
為方便分析，此處我們挑選各方面均符合先行型綠色商業模式特點的某大型連鎖超市和某汽車4S店來進行分析，首先設計篩選出了綠色商業模式選擇影響因素，建立它們的遞階層次結構。該遞階層次結構模型共分為三個層次：目標層A、準則層B和指標層C。其中目標層A表示綠色商業模式選擇影響；準則層B包括企業因素B1、行業因素B2、社會因素B3、政府因素B4、產品因素B5；指標層C包括企業戰略方向C1、企業管理者能力C2、企業關鍵能力C3、企業財務狀況C4、競爭者策略C5、消費者購買習慣C6、銷售人員素質C7、行業技術發展C8、社會綠色商業認知C9、基礎設施建設C10、政府政策激勵C11、政府大力宣傳C12、產品價格C13、產品質量C14、產品回收難易度C15。其中C1-C4屬于準則層B1、C5-C8屬于準則層B2、C9-C10屬于準則層B3、C11-C12屬于準則層B4、C13-C15屬于準則層B5。
運用AHP進行分析，對調研企業的綠色商業模式選擇的影響因素進行了綜合的相對重要性評價及其權重的確定。各指標層次總排序權重及其位次如下表所示。
對層次總排序進行一致性檢驗。根據公式CR=CI/RI，分別計算組合后的CI/CR，計算結果如下：CR=CI/RI=0.014267/0.316054=0.04514
3 綠色商業模式實踐建議
3.1 全面推進商業零售企業節能減排
2010年年初，我國在發達地區展開了“零售業節能行動”，在2015年年底，零售I萬元營業額能耗比2010年下降30%。大型超市和連鎖超市耗能較大，政府應鼓勵企業建立節能店。根據國外節能店面的測算，節能店比傳統店節能20%～30%。另外，建議大型超市和連鎖超市采用先進的智能能源管理系統和國際頂尖水平的節能設備來減少店內每年的電耗。
3.2 加快建設廢舊汽車、家電回收利用
目前我國的汽車銷售量居全國首位，然而3年到5年之后我們將會進入報廢汽車的高峰期。由于技術方面的顯示，我們報廢汽車、報廢家電的拆解是低于全球標準，這就需要我們盡快建立廢舊汽車和家電的報廢拆解模式，可以借鑒日本的綠色商業模式進一步跟進汽車和家電的拆解利用。當前采用的家電以舊換新措施推動了居民消費水平的提高，還進一步推廣了節能新家電，淘汰耗能高的舊家電，這樣可以降低家電能耗20%～30%。
3.3 加快再生資源回收體系建設
結合“綠色商業模式”的概念特征，建議在全國開啟再生資源回收體系建設工作。試點地區在回收體系建設中，對各類再生資源做到集中收集、封閉運輸、環保處理，也可將再生資源的利用率由原來的40%提高到70%左右。據外國相關資料顯示，一個人口達五百萬的城市建成再生資源回收體系后，每年可多回收廢紙330萬噸、廢鋼鐵33萬噸、廢有色金屬16.5萬噸、廢塑料33萬噸，總值約137億元人民幣，可節能255.75萬噸標準煤、減排廢水6105萬噸、減排固體廢物891萬噸、減排廢氣3.135萬噸，這一舉措將對節能減排做出重要貢獻。
參考文獻：
關鍵詞：價值鏈理論 商業模式 創新實踐
引言
彼得?德魯克認為，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在顛覆性的營銷戰中，模式創新尤為重要”。自主創新戰略是推進我國經濟結構調整的中心環節，不僅需要國家宏觀政策、創新環境的提供和改善，還需要我國企業創新能力的發展（路風、慕玲，2003）。而商業模式的創新成為這種自主創新戰略關注的新焦點，企業無論是內在發展要求，還是外在利益相關者需求的推動，加快企業商業模式創新的工作都勢在必行。
企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈（見圖1）。
商業模式創新的核心是盈利和發展，企業價值鏈可以覆蓋其生產過程中涉及的所有有價值的活動，并可以通過價值鏈延展、拓展等重構方式創新價值體系，進而實現商業模式的創新。價值鏈理論彌補了商業模式創新研究中傳統視角的不足，可以解釋商業模式創新的動態性和可行性（郭鍇，2010）。
成功的商業模式不一定只是技術上的創新，也可能是對企業經營某一環節的改造，它貫穿于企業生產經營的整個過程中，貫穿于企業的資源開發、研發模式、生產方式、營銷及流通體系等各個環節，每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的商業模式（鄭艷，2010）。
產品設計環節的商業模式創新案例分析
四川成都格林格電氣公司，從企業創辦之日起就立足于產品和營銷創新，本文以其首款產品廚房抽油煙機為例，來說明格林格是如何以產品設計為出發點而引發商業模式的創新。
經過營銷調研，格林格總結出消費者對抽油煙機的三大不滿意：抽油煙機罩殼碰頭；油煙出鍋后快速彌漫，吸不干凈；抽油煙機的內壁難以清洗。基于此，格林格將注意力轉移到價值鏈的起點，產品研發、生產階段，開發出一款全新的抽油煙機――側斜式旋流抽油煙機。這款廚電行業革命性的產品有以下特點：斜側式掛在墻上，離鍋灶更近，且更美觀，節省了廚房空間；使用旋流裝置，使吸煙口離灶近卻不吸滅灶火；通過獨特的旋流裝置使油和煙徹底分離，從而達到完全的空氣凈化。國家有關部門技術檢測顯示，格林格旋流抽油煙機的吸凈率達到99%，而普通抽油煙機最多達到70%。格林格以消費者不滿意為突破點，將關注點集中在消費者較關心的產品上，提供技術上先進可靠的產品，深得消費者歡心。
同時，格林格在技術上申請到專利后，大膽決策，共享專利，宣揚“讓蛋糕做大”的價值主張和發展戰略，樹立行業領先者的地位。“有錢大家賺”、“利益大家分”，共同樹立有利于行業發展的游戲規則，掌握競爭主動權，逐漸在這些企業中間達成共識（陳旭軍，2011）。這家先天性含有顛覆細胞和創新基因的企業，注定了其黑馬角色，被譽為我國家電業的“蘋果”不為其過。
原料采購環節的商業模式創新案例分析
日本新古書店由坂本孝創辦于1990年，并以其獨特的采購方式和精確定價方式，衍生出一個具有創新意義的商業模式，為從事二手書經營的企業提供了一個可以借鑒的范本。
坂本孝的創新首先表現在他改變了傳統按重量收購的書本回購方式，而是將舊書分為A、B、C三個等級區別回收：A級，看來像新書，買后可以直接出售的，按原價10%收購；B級，擦拭整理后可以出售的，少于10%收購；C級，如果有怎么都處理不掉的，每本10日元左右。封面脫落、有筆記和涂鴉的，一文不值。收購時不關心書本有沒有獲過獎、作者是否有名，只關心書本是否干凈、完整。
另一創新之處在于，所有回收的書籍一律按原價的50%出售。同時，該書店還有一個比較吸引人的設計“100日元（約7.6元人民幣）專柜”。任何一本書只要超過3個月沒有賣出，則100日元出售；如果當天收購舊書較多，書柜放不下的，則100日元出售；同樣一本書，庫存超過5冊，第6冊起100日元出售。
正是這種簡單的出價和定價方式，操作方便，復制簡單，迅速為新古書店締造了一個龐大的二手書王國。
資源整合環節的商業模式創新案例分析
多數旅行社將服務對象定位在大中城市的富裕階層，小城市中產階級的廣大游客需求在很大程度上被忽略，在價值鏈上處于劣勢地位。上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）則已經認識到小城市人群的消費潛力，并致力于開發這一市場。
在新航線上，80%的春秋航空座位是留給春秋國旅的客戶，這種垂直整合資源的方式不僅為顧客提供廉價旅行服務，同時也降低了公司的運營成本，提高了公司經營的利潤率。同時，春秋國旅還提供我國西部的低廉旅游項目和免費將客戶送至上海機場等定制服務，從不同方面滿足了來自小城市的消費者需求，填補了這一市場的空白。向小城市轉移給公司帶來了大量初次出行的游客，培養了新的客戶群，為企業未來的發展開發一批重要的潛在客戶。
春秋國旅以其低成本航空公司起步，進而擴大到旅游市場，又在旅游消費市場進行新的市場細分和資源整合，實現了商業模式的創新，開拓出旅游消費市場的一片新天地，為其未來發展提供了一個全新的并具潛力的發展契機。
渠道銷售環節的商業模式創新案例分析
蘋果公司旗下的產品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創新，不僅以其產品的技術和外觀創新來吸引消費者，后續渠道銷售環節的創新更成為其制勝的不二法寶。
蘋果從2001年開始推廣的ipod系列數字音樂播放器，占據了美國75％的市場份額。2010年8月5日，蘋果又在日本推出其第一家iTunes在線音樂商店（iTMS），把這一領先業界的下載服務帶到世界第二大專輯銷售量市場日本。iPod系列產品之所以能夠創造巨額的銷售收入并成為數字播放器市場的佼佼者，原因除了該播放器自身具有的優良品質外，還在于其獨特的銷售模式和付費模式。即將iPod硬件與iTunes軟件和iTMS在線服務成功地整合到一起，進行捆綁銷售，拓展了價值鏈，拓寬了獲利路徑。iPod播放器由于iTunes軟件的支持和iTMS業務的開展而銷量大增。
蘋果公司通過iTunes讓音樂下載變得簡單易行，又在Applestore上為眾多的應用程序提供了平臺，通過將產品及其相關后續服務進行捆綁，將硬件、軟件、服務融為一體，為顧客提供高度整合的服務產品，開創了一個成功的跨界整合的商業模式。該模式成功的另外一個重要原因是，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權較強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發者、音樂廠商，下游就是用戶（馬新莉，2010）。據統計，蘋果公司2010年銷售額為652億美元，稅后凈利潤為140億美元，利潤率高達21.5%，創造了商界的一個新神話。
客戶服務環節的商業模式創新案例分析
簡單的商業模式往往能夠避免誤入歧途，讓消費者和投資人都容易理解和接受（馬文剛，2011）。一分鐘診所正是在客戶服務環節實現了商業模式的創新，才開創了醫療服務行業的新前景。
由Rick K rieger創辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）稱，包括等候時間在內，平均每位患者在診所的逗留時間是15分鐘。每天只要有20名患者光顧，診所就實現盈虧平衡。Minute Clinic在開診時間上力求每周7天24小時營業，為了方便居民隨時就醫，不延誤治療，診所大多開在居民區、大型超市或各大連鎖藥店附近。為減少候診時間，診所主要診治18個月以上的兒童和成人的普通疾病，不必預約，病人隨到隨診、隨治隨走。該模式大大降低了診治難度，只要聘請注冊護士和實習醫生就能應付病人需求，減省人工成本之余，造就了一分鐘診所的15分鐘超短看病時間。
該模式關注價值鏈上的重要一環――客戶服務，及時了解和滿足消費者需求，有效填補了醫療保障體系的不足，形成了“高效、便捷、可負擔”的醫療連鎖模式，創辦6年后即被美國最大的連鎖藥店美國保健標志公司以1.7億美元收購（馬新莉，2010）。Minute Clinic從病人角度出發，提供了這種方便快捷的標準化醫療服務模式，滿足了廣大患者的即時看病需求，也為自己贏得了利潤空間。
品牌塑造環節的商業模式創新案例分析
在傳統書店業普遍蕭條的今天，誠品卻創下了一個“書店神話”，讓讀者除了看到書本，更是真切體會到誠品帶來的“文化+美學”的內涵（馬文剛，2011）。這種內涵的培養過程，也是誠品書店品牌文化的塑造過程，誠品就是在此過程中，開拓了圖書行業的全新商業模式。誠品秉持人文、創意、藝術、生活的精神，培育了一種特有的品牌文化內涵，不僅創造出一種實體書店經營的全新的商業模式，更成為吸引香港及全球華人游客的重要人文景點，每年顧客人數更是高達9000萬人次，已成為臺灣文化提升的重要指標。
這家臺灣本土自創品牌，跟傳統書店迥然不同。整個賣場的布局結合了文化百貨商城和生活博物館的風格。在明亮、開闊的空間里，書香與咖啡香結合，加上歐洲圖書館風味的設計，配上不同區域亮度各異的燈光，營造出富有層次感動美學氛圍，讓每一個讀者在這里都能有完美的美學享受。
誠品除了經營各色書籍，還將文具、玩具、花店、瓷器與咖啡店配合，并提供各種動態的“文化服務”，比如：在食譜區域，有廚師現場烹飪；學術類書籍區域，有學者進行學術講座；而在文化生活類閱讀區域，會安排一些小型沙龍。誠品通過此類活動，配合書籍的內容，與顧客互動，使其深刻體驗到文化美學的魅力，收獲更多書籍之外的生活體驗，讓書店成為一個時尚的文化活動匯聚場所（吳麗芬，2011）。該書店每天24小時不打烊，處處洋溢著文化和藝術氣息，真正做到了讓閱讀永遠不打烊、知識永遠不打烊。
格林格、春秋國旅、蘋果、新古書店、一分鐘診所、誠品書店雖處于不同行業，但其成功的相同點都是在價值鏈上找到突破口，實現了商業模式的創新，其創新思路可以為眾多企業所借鑒。創新無所不在，企業能否在商戰中取勝，商業模式的創新在一定程度上甚至起了決定性作用。若想在這場戰爭中巧勝，價值鏈理論是一把很好的利器，但最終能否獲得勝利，還要看能否將其適當運用。
參考文獻：
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關鍵詞：交易費用；文化企業；商業模式構建
一個好的文化企業商業模式牽涉眾多因素。評價商業模式的優劣也可以從不同視角開展。本文將商業模式定位為一種交易行為，試圖從交易費用理論視角來分析文化企業商業模式的構建問題。
一、交易費用與文化企業商業模式構建
科斯是交易成本理論的開創人，他分別于20世紀30年代和60年表的兩篇文章《企業的性質》和《社會成本問題》讓交易成本理論成為產業經濟和組織研究的新視角。交易成本理論試圖揭示企業的本質和企業組織內在的運行邏輯。科斯認為任何交易的實施都需要成本，威廉姆斯則形象地將交易成本比喻為物理學中的摩擦力。一般認為交易成本分為兩個部分，一是事前搜集信息、度量產品的成本、簽訂契約的費用；二是事后為保證契約的實施而進行的監督等活動的費用。在契約選擇、交易形式的選擇、制度和組織的決策過程中交易成本起到了決定性的作用。科斯認為企業內部和外部的市場交易成本是不同的；企業對市場的替代，本質上是一類市場契約對另一類市場契約的替代，交易時作為理性人，總是會選擇交易成本低的契約形式，交易成本對比決定了交易方式或是契約形式的選擇。影響交易費用的因素主要有四個方面：一是資產的專用性，二是交易的不確定性，三是交易的頻率，四是交易度量的困難程度。
1.資產專用性與文化企業商業模式的構建
資產專用性是指在交易中企業將資產轉作他用所要付出的成本，與經濟學的沉沒成本密切相關。資產的專用性主要源于契約的不完備，及在交易中由于信息不對稱的客觀存在，無法在交易前預料到以后將要發生的所有情況所致。鑒于此，文化企業的商業模式構建應該立足于如何提高其內容資產的專有性，增加用戶使用替代產品的成本，進而增加用戶黏性。當然這種商業模式的設計是以高質量的產品和服務為基礎的，如果產品和服務跟不上，用戶從長期收益考量，寧愿承擔沉沒成本也會轉移到替代產品的消費上。
2.交易的不確定性與文化企業商業模式的構建
交易的不確定性與有限理性緊密相關，它也是影響交易費用的重要因素。事實上，這里所指的不確定性，既指在交易中無法預測的事件，同時也指那些即便可以預測，但是預測的成本過高，讓我們不得不放棄這種預期的事件。由于用戶對文化產品或服務消費通常缺乏剛性，因而這種不確定性在消費交易中顯得更加突出，這也容易導致文化產品或服務往往存在產銷不對路的現象。比如出版行業，絕大部分圖書的熱賣與否很難進行精準預測。這就需要我們能夠設計出這樣一種商業模式，它可以最大程度降低交易的不確定性。眾多出版企業重視教育出版正是因為教材、教輔用戶通常具有一定的剛需，企業容易對銷量進行預期。
事實上，由于消費者在進行文化產品或服務消費時具有很大的個體差異性，這種差異性容易增加交易不確定性的發生程度。在之前，文化企業很難解決企業規模化生產和文化消費個性化需求之間的矛盾，但是隨著當下大數據技術的發展，文化企業可以充分運用此技術開展用戶消費行為分析，通過追蹤消費行為為產品和服務的設計提供強有力的數據支撐，增強生產的針對性。
3.交易的頻率與文化企業商業模式的構建
交易頻次的高低直接影響交易費用的高低。通常當交易高頻次發生時，企業的成本顯然可以被分攤。因而文化企業在設計商業模式時應該立足于可以產生高頻交易的交易模式。但是在現實中，部分文化企業的產品或服務價格偏高時，往往很難就原有消費對象構建理想的高頻交易模式，此時文化企業就有必要通過重新選擇用戶群體來設計商業模式。比如從對個體用戶的服務轉向服務于機構用戶，借助機構用戶的集聚效應，間接增加對產品或服務的使用頻次。
例如國內一家通過策劃、設計和研發中國連環畫數字產業化平臺（SINOCOMIC）的企業，在創業初期該企業設計的商業模式是通過中國連環畫在線商城向個體用戶銷售紙質版和電子版連環畫作品，收取作品銷售所得。但是受制于品牌知名度，市場一直難以拓展。此后，該企業改變盈利模式設計，從做C端客戶轉向服務B端，客戶聚焦于幼兒園、中小學、職業學校、部隊電子閱覽室和各級圖書館等機構用戶，通過為它們提供連環畫數字圖書館閱讀服務，按年收取使用費。同時通過與動畫開發公司和衍生品制造商進行授權交易，收取版權或形象使用費。盈利模式的轉變使得該企業得以快速發展。
4.度量交易的困難程度與文化企業商業模式的構建
影響交易實現的另外一個重要因素是對交易產品或服務的數量和質量進行度量和考核的難易程度。由于信息不對稱的客觀存在，這種對產品的度量往往存在一定的難度。對于生產有形產品的企業來說，這種度量相對比較容易進行，但是文化企業的產品或服務大多基于無形資產進行生產，這就極大地增加了對其質量進行度量的難度。當無法對文化產品或服務質量進行度量時，消費需求就可能沒法由企業進行相應供給。
為了降低度量難度，文化企業在構建商業模式時就必須格外重視品牌的建立和維護。比如教育培訓企業，由于消費者對教育服務質量的度量存在很大的困難，所以用戶的選擇多數基于企業的口碑。也正是源于此，當下的文化企業非常重視社會責任的承擔，希望以此來樹立良好的品牌形象，便于消費者進行選擇。
二、基于交易費用理論對數字出版企業商業模式構建的案例分析
為了更清楚地展示交易費用理論在文化企業構建商業模式中的運用，本文選擇了近年文化產業中重要的數字出版企業進行案例分析，以期讓我們能夠更好地理解交易費用理論對文化企業商業模式構建的重要作用。
當前，數字出版產業事實上還沒有形成清晰的盈利模式，但是數字出版企業在進行不斷的商業模式調整，以期盡早實現盈利。其中對圖書館市場的占領就是運用交易費用資產專用性的一個很好應用。
數字出版物已經占據了圖書館的重要館藏份額，尤其是數字期刊對傳統學術著作的館藏產生了明顯的擠壓效應。由于新期刊反映了最新的科學研究和學術成果，相對學術著作更具有時效性，因而越來越迎合學術研究的特性，逐漸在大學圖書館占據更大比例。目前，國內外圖書館期刊購買費用呈快速攀升趨勢，這源于新期刊數量的不斷增加以及價格的不斷上漲。目前國際上公開發行的科學期刊大約12000種，并且還在以每年200～300種的速度新增。與此同時，期刊價格的上漲已經成為明顯的趨勢。據統計，1980～1990年期間，歐美期刊價格的上漲幅度甚至超過當時的通貨膨脹率。即便如此，針對期刊采購，圖書館也不得不逐年增加預算，這其中的重要原因就是期刊出版企業運用資產的專有性設計的商業模式成功綁定了圖書館用戶。
首先，對很多圖書館而言，是否建立某些學科領域的期刊庫是衡量圖書館是否優質的重要標志。于是，由于期刊出版的連續性，一旦圖書館期刊庫建成，為了保證期刊庫的連續性、完整性，圖書館便很難再中斷對期刊的訂閱。
其次，期刊出版企業成功影響了大學學者，使得圖書館館藏采購始終要面對來自大學教授們的壓力。一方面大學科研人員認為期刊是學術和科學研究非常重要的信息平臺，他們需要通過這些期刊了解最新的研究成果；另一方面，對于自然科學和某些社會科學領域的研究者來說，其學術成果能夠在此類期刊上發表對其學術影響力的營造非常重要。所以教授們堅定地認為，建立完善的期刊庫是大學圖書館必須做而且需要做好的事情。在這樣的背景下，圖書館在面臨訂購的強烈要求和期刊漲價的壓力權衡時，基本上沒有太多的回旋余地，大多數情況下只能選擇默默地承受。
此外，部分期刊出版企業控制著一些重要研究領域的期刊發行，使得它們擁有非常高的定價權，讓圖書館只能非常被動地接受高價。隨著電子期刊的發展，發行商們通過網址許可方式代替傳統的訂閱模式，圖書館只能從一小部分出版機構批量打包購買期刊。于是那些控制大量核心期刊的發行機構在捆綁銷售和確定電子資源許可價格方面處于非常強勢的地位。打包銷售可以使諸如圖書館等訂購機構獲得出版商所擁有的更多資源，但同時也減少了圖書館控制訂閱內容的能力，因為他們不得不買下全部有關或者無關的數據庫，而不再能像過去那樣僅僅為那些他們想要的部分內容付費，圖書館用戶也進一步被綁定。
愛思唯爾集團聯合期刊出版業不斷抬高價格就是一個典型案例。在過去幾十年中，愛思唯爾集團成為全球領先的科學期刊出版集團。在它2001年兼并哈克特公司前，愛思唯爾集團已經是全球最大的科技期刊出版商，出版超過1200種科學期刊，無論是出版的數量還是銷售量都居世界首位。在兼并哈克特公司后，愛思唯爾公司又新增500種STM領域的期刊發行量。當前，愛思唯爾集團雄心勃勃地發展所謂“科學直通項目”，即將其所擁有的所有科技出版刊物移植到網上在線發行，并開發出新的定價模式可以讓訂閱機構在線訂閱其全套期刊信息庫。鑒于它海量的數據庫，此舉進一步強化了愛思唯爾在與機構購買者談判時的強大議價能力，在這種資源壟斷背景下，如果圖書館試圖繞開它，將會付出昂貴的代價。
為了應對期刊的強勢，國外部分圖書館機構試圖通過從其他圖書館及大學學者手中拷貝電子期刊來減少支出，一些基金團體也在幫助圖書館通過相應的經濟手段向學術期刊出版社施壓，但對絕大多數圖書館而言，這些措施只僅僅是降低了價格上漲的速度，卻無法限制或逆轉價格上漲的趨勢。長期來看，圖書館已經不可能減少對數字資源的購買預算。
【關鍵詞】產業鏈；相互關系；利益分配
一、手機電視的產業鏈組成
近年來，越來越多的學者開始關注手機電視的產業鏈組成。簡單說來手機電視的產業鏈可以包括內容供應、服務供應、傳輸平臺和終端設備四各方面（2010年司崢鳴），產業鏈各方的關系如圖1所示：
圖1：手機電視產業鏈組成部分
具體說來，手機電視產業鏈可以分技術服務商、內容運營商、內容提供商、網絡服務商和終端廠商（2011 楊振榮），這樣劃分產業鏈組成關系如圖2：
圖2：手機電視產業鏈組成關系圖
在此基礎上，有學者（2012 張銳，張金隆）將產業鏈的概念擴充到產業網，將手機電視的產業網看作是由內容提供商，內容集成商，廣播服務提供商，芯片提供商，基礎設施提供商，軟件提供商，行業標準制定者，終端提供商，廣告商，政府監管部門，第三方支付機構，廣播網絡運營商，移動網絡運營商，手機電視用戶這十四個方面共同組成。十四個方面相互作用，構成手機電視價值網模型。
二、手機電視產業鏈組成各部分之間的相互關系
產業鏈組成各部分之間的相互關系是商業模式的重要內容，它決定了產業鏈中各組成部分，與其他方的博弈關系，決定了各方應采取何種競爭策略。對于手機電視而言，國內外學者也十分關注產業鏈各方的相互關系。Braet（2008）重點研究了歐洲手機電視的運作模式，并認為手機電視的各組成之間的相互關系可以從組織設計、技術設計、服務設計和財務設計四個角度而言。針對我國對于此問題的研究，大致可以分為以下三個角度。
1.站在廣電和移動運營商的角度：手機電視的運營模式可分為移動運營模式、廣電運營模式和合作模式（2008 黃東巍）。并有學者專門站在廣電的角度上，對廣電運營模式的利弊進行分析（2011 葉欣）。在此基礎上，合作運營模式又可以細分為廣電主導、移動運營商主導和批發三種模式（2007 汪衛國）。
2.站在合作的角度：目前的運營模式大致分為三種，一是平臺+ 服務模式，定位于價值鏈控制力；二是終端十應用模式，定位于用戶需求整體解決方案；三是軟件+門戶模式，定位于最佳產品服務。這三種合作模式的競爭是為網絡運營商、內容提供商（尤其以門戶網站為代表） 和終端制造商間的利益劃分（2011 楊振榮）。
3.站在播放平臺的角度：手機電視可分為廣播模式、點播模式和合作模式（2012 王傳真），這三種方式各具優勢，且不同的運營模式也決定了各自的盈利模式。
廣電總局和中國移動網絡運營商合作運營的CMMB手機電視目前已初步成熟。即屬于合作模式。合作模式由廣電負責內容提供、集成和傳輸發射，電信負責用戶授權和互動信息，廣電和電信通過合作競爭的博弈關系，共同運營手機電視。其優勢是提高了服務質量和系統效率，貼近目標用戶，收入來源多樣，商業模式豐富；劣勢是商業模式復雜，合作競爭的成本較高，監管和協調的難度大。看就CMMB目前的發展現狀來看，其優勢還是遠遠大于劣勢。合作模式能夠相互取長補短，必將成為未來手機電視的發展趨勢。
三、手機電視各組成部分如何盈利
手機電視各組成部分之間的關系一定程度上決定了它的盈利模式。我國手機電視在三網融合的背景下，得到了發展，但是依然處于初步階段。產業鏈各方都在積極尋找如何從中獲得利益的方法。
從產業鏈各層次的角度，中央人面廣播電臺李天驕（2009）站在產業鏈上、中、下游，分別分析了網絡供應商，內容提供商和終端設備商分別獲得利益的方法；從產業鏈各方的競爭和合作關系，王虎、曲文香（2007）分別從超市模式、獨立運營模式和混合模式，分析利益相關各方獲益的方式，主要盈利途徑包括廣告收入和定制收入；從工信部李莫雯（2011）將手機電視的盈利模式分為廣告模式、前向收費模式和增值業務模式，并強調指出廣告和增值業務是手機電視的主要盈利模式。
此外，營銷手段也是各方盈利的重要部分。王衛華（2010）提出應運用靈活高效的營銷推廣方式，包括事件營銷、數據庫營銷、體驗營銷和協同營銷。王瑜敏（2011）通過分析手機市場的現狀，提出應通過多種營銷方式進行手機電視的推廣，這包括體驗營銷，時間營銷以及其他營銷手段，例如和彩鈴彩信業務捆綁銷售等，并分別從市場導入期、快速成長期、和發展成熟期三個階段提出營銷策略。
結 語
手機電視是三網融合的產物，也是移動和廣電的重要增值業務。而手機電視的商業模式嚴重影響著我國手機電視的發展。因此對手機電視商業的模式進行研究，具有重要的實踐和理論意義。綜上所述，國內學者對于手機電視的產業鏈組成部分研究較多，對產業鏈各組成部分的研究逐步深入，從簡單的內容制造，到內容運營、傳輸，最后到內容的呈現，各個環節的提供商和服務商共同組成手機電視的產業鏈。而對于手機鏈組成部分之間的相互關系這一問題，無論是何種角度，合作模式是手機電視各組成部分未來的主導模式，這種模式被業界普遍看好，已在多個國家和地區廣泛試用，被認為是手機電視未來的主要發展方向。最后，針對各方如何獲利，多數學者認為定制收入和廣告收入將成為手機電視的主要盈利模式。但是由于手機電視尚未成熟，受眾的“免費心理”使得對于手機電視的收費現象難以接受，并且以快捷方便著稱的手機電視一旦嵌入廣告，必定會造成一部分消費者的反感，因此針對上述盈利模式是否使用處于發展初期的我國手機電視業務有待商榷。
縱觀國內外學者對手機電視商業模式的研究，國外學者通常采用實驗方法和定量方法對手機電視的受眾和內容進行研究。而我國學者大多使用定性的研究方法對手機電視的產業鏈和運營模式進行研究。而對在手機電視的發展過程中起到重要作用的內容和受眾研究較少，因此，今后，使用定量研究和實驗研究的方法研究手機電視的內容和受眾將是主要方向。尤其是在手機電視內容產業中涉及的版權問題也需要引起注意。
此外，無論國內還是國外，對商業模式中重要的利益分配問題都研究較少，無論是電信運營商還是廣電運營商在采用合作模式進行市場博弈時，最后都離不開對各自利益的分配，如何分配利益也將成為今后的研究方向。
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關鍵詞：物流企業；價值鏈管理；商業模式創新
中圖分類號：F252.1 文獻標識碼：A
從事企業研究，投資企業或是直接經營管理企業，都要涉及對企業經營管理的理解，可以從經驗角度，也可以從理論角度，要想理解深刻，必須借助有力的企業管理理念。
價值鏈管理和商業模式的理念是當下研究企業經營管理最有效的工具，在理論與實踐中都有廣泛的應用。
1 價值鏈管理和商業模式
1.1 價值鏈管理
由邁克爾·波特提出的價值鏈理論，一般把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務，支持性活動涉及人事、財務、計劃、研發、采購等，價值鏈以企業活動為中心，假如企業做專業化，把價值鏈上不同環節分出去，就變成通常說的“產業價值鏈”。
1.2 商業模式
簡單來講，商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢？商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。企業的利益相關者包括外部利益相關者和內部利益相關者兩類，外部利益相關者指企業的顧客、供應商、其他各種合作伙伴等；內部利益相關者指企業的股東、企業家、員工等。完整的商業模式體系包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面相互影響，構成有機的商業模式體系。
2 物流企業價值鏈管理的表現就是供應鏈管理
物流企業的重要性是隨著社會經濟發展、分工細化而凸顯出來的。企業的競爭，經歷過產品產量、品質的競爭，營銷的競爭，戰略的競爭，目前階段，基于反應速度，成本方面的考慮，供應鏈也就是產業鏈的競爭成為趨勢，物流在鏈接產業鏈各環節中發揮著重要作用，對企業價值鏈的管理就是對產業供應鏈的管理，而物流是引導供應鏈有序、快速運營最重要的一方面。
3 物流企業價值鏈管理的實質和局限
物流企業價值鏈管理從本質上說，就是對始于客戶服務、推廣、分銷，到運營、物流后勤、采購等作業流各環節的管理，根據市場的需求，迅速組織物料加工生產或提供服務，通過合適的渠道，滿足用戶要求，這之中要求建立有效的機制，節點企業間共享信息，協同作業，整個供應鏈的節奏需要有物流來決定，供應鏈是否有效，其實是看物流與用戶需求的匹配，不難看出這是對價值鏈各環節縱向線性的安排，適應于相對穩定的環境，如果供應鏈各節點企業交易關系、對象多元化和多變，那么線性的供應鏈管理局限性就很大了，就需要引入其他的管理方式，做好其他方面的制度安排了。
4 物流企業價值鏈管理必須以商業模式創新為基礎
物流企業價值鏈以產業價值鏈上各環節活動為中心，重點在如何組織好各節點上的活動，使整個鏈條協調快速的運營。但是，比如一個企業價值鏈前后都是機器和產品的制作與銷售，機器是購買還是授權生產，產品通過顧客俱樂部訂購還是和機器打包銷售，整個價值鏈前后沒有不同，但對同一活動，選擇不同的利益相關者，采取不同的交易方式，其運營結果就會差別很大，這就是商業模式的不同造成了運營效率的巨大差異。
商業模式的本質就是對企業相關利益者的交易結構安排，以企業價值大小為衡量目標，物流企業價值鏈管理，必須在價值鏈上有一個良好而合理的交易結構安排之上，才能談得上有效管理，價值鏈上各節點的效率不僅與純粹的作業運營有關，要運營好，首先得有各節點的合約設計、風險控制、監督激勵，以及相應的利益分配和成本核算機制的確定，因此商業模式的確定是物流企業價值鏈管理的基礎。
5 物流企業商業模式的構建與創新
結合物流行業的特點和物流企業分類，參照管理大師亞德里安·斯萊沃斯基總結提煉的30種盈利模式，歸納出以下可供各類物流企業選擇的典型商業模式。企業可以根據實際情況和市場動態，在不同發展階段選取適宜的商業模式。
（1）運輸型企業。運輸型企業的盈利模式有速度模型、專業化模型、低成本模型等。
（2）倉儲型企業。倉儲型企業的盈利模式有配電盤模型、價值鏈定位模型、行業標準模型等。
（3）綜合服務型企業。綜合服務型企業的盈利模式有金字塔模型、行業標準模型、品牌模型、客戶解決方案等。
商業模式描述了企業為客戶提供的價值，以及實現這一價值的內外部資源組合和特定的商業邏輯。構建商業模式的關鍵是要尋找價值創造的機會，實現市場需求和自身資源能力的匹配，明確企業的定位，提出鮮明的價值主張，設計和組合各種盈利要素，充分發揮規模經濟和范圍經濟效應，形成獨特的、難以復制的商業模式。
（1）分析內外部環境，明確企業價值主張。2008年我國社會物流總額達到89.9萬億元，市場需求呈現出明顯的行業、地域和多樣化特征。物流企業的價值創造主要體現在兩個方面：①通過有效組織和控制物流資源產生低成本優勢，降低客戶物流費用支出而產生收益；②以供應鏈整合協作為基礎，提供增值服務，為客戶創造新的價值。企業可以構建物流量、行業、環節、時間、空間、價值等需求維度來細分市場，并根據自身資源和能力，與市場需求進行價值匹配，明確目標客戶，進行SWOT分析，制定企業發展戰略，提出明確的客戶價值主張和企業使命，兼顧物流需求新的發展趨勢，做好進入新市場的準備。
（2）確定業務結構，明確價值獲取方式。現代物流企業不僅局限于為客戶提供運輸、倉儲、包裝、配送等基本服務，還包括提供融資策略、價值分享、供應鏈管理、資產增值等多種創新方式來獲取收益。企業按照目標客戶需求的優先級別組合內部資源，確定公司核心業務，并補齊短板，提供基礎和附加，構建完善的物流服務體系，建立對應的物流網絡、信息系統、組織結構和操作規范，實施企業價值主張。
（3）建立商務結構，獲取企業利潤。商務結構是企業與外部進行的交易內容、交易方式及其時空結構，直接反映企業資源配置的效益。現代物流業集中體現了技術密集、知識密集、人才密集的產業特性，單靠一個企業很難實現供應鏈的整體優化，這就要求物流企業在更加寬廣的供應鏈體系里進行定位和整合資源，通過合資、合作、聯合、兼并、外包、參股、控股等形式擴大服務規模和范圍，構建分銷渠道、合作伙伴網絡，確定企業的成本結構和收入模型，奠定自身的市場地位并獲取利潤回報。
（4）建立戰略控制手段，實現持久盈利。為了實現利潤的穩定與增長，物流企業在設計盈利模式時，必須建立保護盈利的戰略控制手段，使其免受對手和用戶的侵蝕。可利用的控制手段有專有資產、品牌、專利、渠道、信息、企業文化等，歸納起來分為兩類：基于市場的優勢和基于內部知識的優勢。兩者可以結合實際選用，建立和鞏固企業在市場上的差異性。
關鍵詞：社會技能的理論培訓；多媒體教學；商業化
一直以來，推廣技術與理論并重的職業發展模式是國家人才戰略部署的首要任務，全社會的關注焦點。由于技術培訓具有實操性又較易傳授的特點，多在實際工作中累積成熟，但技能的理論傳授卻難以突破，縱觀各地社會技能的理論培訓的開展情況，多媒體投影基本全面覆蓋，但電子課件式的“你講我記”仍成常態化；辦學勢頭火熱，但缺少內涵；培訓數量劇增，但質量良莠不齊；科目設置龐雜，但教學形式單一。可以說，在電子信息化大爆炸的今天，多媒體教學融入的止步是社會技能的理論培訓發展的瓶頸。因此，探索在社會技能的理論培訓中融入多媒體教學的商業化思維模式，轉變多媒體在教學中的運用方式，實現既完善培訓方式體系，又為政府購買市場化服務開啟新窗口的雙贏局面，是教學管理的新思路。
一、融入多媒體教學的社會技能的理論培訓現狀
各省市技術型企業的培訓學院、高等院校以及在政府扶持下應運而生的培訓市場是社會技能的理論培訓的重要基地，是就職人員為獲得技能應用、切實提高技術水平的必要路徑。為了保障教學質量、緊跟時代步伐，各省市培訓機構在多媒體教學的基本設備配備上，如計算機、投影儀、擴音器等多媒體教學儀器，已投入完畢。相對于傳統的“板書、講臺、課桌”模式，多媒體的應用凸顯了它的價值，脫離了板書的約束，視頻、圖片的加入使得課堂內容更加生動形象，一節課的內容承載量也不斷提升，學員吸納課堂知識的效率逐漸提高。然而由于多媒體教學在社會技能的理論培訓中的建設在推廣中速度過快、缺乏創新，以如下兩種表現方式最為常見。
第一種，以教師為中心的多媒體服務。以擴音器、計算機和投影儀三位一體較為常見，課程形式以教師講授、學員聽課為主，課程內容以電子課件的PPT呈現。這是最為主流，也是最為傳統的課程模式。
第二種，以學員為中心的多媒體服務。以人機對話為主的多媒體方式，為每一位學員準備一臺電腦和一個話筒，教師和學員采用人機對話的形式完成教學任務。此種方式在經濟領域的課程中較為常見，目前，全國范圍內做的較大，并成為示范試點來推廣的是廣州、上海等培訓機構斥資百萬打造的多媒體教室。
這兩種模式在教學管理中充當著信息傳遞的紐帶力量，第一種詮釋了教師傳道、授業、解惑的責任，第二種激發了學員的主人翁意識，兩者相互聯系，相得益彰。然而，我們也不能不承認，雖然在展現方式上兩者的側重點不同，但是在技術手段的應用上卻沒有太大差別，而且，隨著社會技能的理論培訓的不斷深化，學員的個人素質能力不斷提升，這兩種教學方式已經逐漸進入疲態期，如何探索新的多媒體商業模式來為社會技能的理論培訓服務，不僅可以使學員和教師在互動中完成體驗式教學，還可以實現讓學員自由安排聽課的時間，自主選擇需要的課程，是我們目前最亟需解決的問題。
二、探尋社會技能的理論培訓多媒體教學的創新模式
為促進多元化商業發展，在教育領域中，政府購買的服務范圍已越來越寬泛，不再僅僅局限于物質實體，也囊括了更多的電子信息。尤其在社會技能的理論培訓中，因為針對的受教育人群學歷參差不齊，社會地位、認知需求有異，囊括各個領域，因此，社會技能的理論培訓最應該從傳統的多媒體教學中走出來。
1.傳統多媒體教學的創新模式
當然，對于傳統的多媒體教學方式，在目前的培訓體系中，仍是最主要的課堂形式，仍是技術人員參加培訓最主要的獲得知識的途徑。對于這種方式，我們不應該完全否認，要取其精華，去其糟泊，在不斷的探索中尋找商業機遇重新配置多媒體的使用方式。
筆者作為一名教學管理者，有幸參與并觀摩過多種形式的教學課程，根據教學質量統計表的結果，其中，課堂效果最好，最為學員廣泛推崇的就是聽證會、討論會等以學員交流為主的課程形式，成為傳統多媒體教學的良好示范。在這種教學方式中，通過代表不同利益群體的角色扮演，學員可以在陳述觀點的討論中表達自己對問題的看法，廣開言路，暢所欲言，在相互的觀點博弈中獲得對問題深入本質的體驗，教師也可以通過聆聽學員的觀點，獲得多角度的問題分析建議，更加了解學員對問題存在的想法，哪怕是錯誤的想法，這樣教師可以更準確的找到切入點來為他們解決問題，學員在這堂課中學到的也不僅僅只是知識，更是一種對解決問題的思維方式或是對技能應用的一種體驗。其實，這種模式在電視的法治、論壇等節目中最為常見，并獲得了良好的社會認同，正是這種新穎、有意義的形式在電視平臺上取得成功，才得以在教學領域中嘗試著運用并推廣，從現在的教學發展程度來說，在社會技能的理論培訓中，此種模式已經占據著越來越重要的地位，只是在數量上，還沒有達到完全推廣的要求，的確，這種教學方式對于教師而言提出了更高的要求，這需要教師不僅要有扎實的知識，更要有控制全場氛圍的氣勢。這就需要教師培訓體系的規范和人才錄用標準的完善，避免人才斷層。
這種新型教學方式的好處就是在運用既有的多媒體教學設施的基礎上，對多媒體資源重新配置，為每一位學員配備話筒和書寫建議的設備，以便于自由表達，處于和教師表達形式的同等地位，這樣改變的只是教學形式，促進了教師和學員之間相互交流的機會。一些電子商業公司可以抓住這個契機打造獨立的多媒體教室，配備全套的可移動桌椅、電子投影、移動話筒、局域網服務器和筆記本電腦等，并提供完善的售后服務，不僅為培訓機構解決技術難題，還為自身帶來利益，取得雙贏。
