時間：2023-10-08 15:33:59
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提高質(zhì)量是產(chǎn)品制造一個亙久不變的主題。今天小編給大家為您整理了品質(zhì)工程師試用期工作報告總結(jié)，希望對大家有所幫助。
品質(zhì)工程師試用期工作報告總結(jié)范文一20_年，我們技術(shù)質(zhì)量部繼續(xù)恪守公司“履約守信，追求完美，為用戶帶給期望的工程和服務(wù)”的質(zhì)量方針，兢兢業(yè)業(yè)、踏實苦干，為寧波項目經(jīng)理部的穩(wěn)步發(fā)展貢獻了全部的力量。這一年，我們先后攻克種種技術(shù)難題，嚴格執(zhí)行產(chǎn)品質(zhì)量標準，并在公司精細化管理的指引下，認真學習運用，更好的完成了項目部對我們部門的各項要求。
也就在這一年，我們技術(shù)質(zhì)量部注入了新鮮的血液，新員工的加入帶來了新的活力并進一步加強了技術(shù)質(zhì)量部的實力。在龍年即將到來之際，我將竭盡全力繼續(xù)做好大家的榜樣和領(lǐng)頭羊，引領(lǐng)技術(shù)質(zhì)量部各同仁在新的一年為寧波項目經(jīng)理部的發(fā)展做出更大的貢獻。
本年度的工作主要包括寧波x項目、寧波x二期技改項目(包括新x分離單元、x罐區(qū)、x罐區(qū)的土建、安裝工作及x單元的技改工作)、二期x大修項目，這些項目都存在任務(wù)重和工期緊的困難。尤其是x二期技改項目x光化單元，包含超多的大件設(shè)備吊裝、和工藝管道的安裝，時常要交叉作業(yè)，并且還應(yīng)對著一期生產(chǎn)的挑戰(zhàn)，施工過程復雜、繁瑣。
管道最高壓力x3Mpa，x%射線檢測Ⅱ級合格管線數(shù)量較多，無疑給焊接和試壓帶來了必須的難度。在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)并不斷的查閱相關(guān)資料，在準備工作認真細致，嚴格遵守設(shè)計技術(shù)文件要求，結(jié)合現(xiàn)場環(huán)境特點有針對性的制定施工組織設(shè)計及各項方案，不斷的對工人進行技術(shù)培訓和技術(shù)交底。
各技術(shù)負責人一方面認真熟悉了施工圖紙，吃透了施工圖中的每個細節(jié)，做到了自己心中有數(shù)，另一方面認真學習規(guī)范及相關(guān)的驗收質(zhì)量標準，用這些標準來指導現(xiàn)場實際施工過程，使我們所干工程都是合格的，并且經(jīng)得起考驗的工程。在項目部領(lǐng)導的指導和全部門員工的不懈發(fā)奮下，本年度累計完成安裝方面：管道達因數(shù)在1x59個、設(shè)備4x臺(其中非標設(shè)備x臺)、鋼結(jié)構(gòu)2x。4噸;
土建方面：完成一個工藝裝置，及兩個非標儲罐及管廊施工項目。與此同時，技術(shù)部還協(xié)助完成了x食品、x項目、x興化工有限公司x擴建工程等項目的投標工作。
其次，在技術(shù)質(zhì)量部資料的關(guān)注性、深刻性、完善性和呈現(xiàn)效果上，我認為我們技術(shù)質(zhì)量部比以往取得了明顯的進步。在完善了以往工程交工資料及在建工程的技術(shù)、質(zhì)量把關(guān)的基礎(chǔ)上，技術(shù)質(zhì)量部今年開始展開了圍繞公司精細化管理工作的重點，抓住加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式主線，把握做強做優(yōu)的方向，堅定不移的走“新、特、精”強企之路，強化施工管理。
20_年在施工管理方面主要做到了以下幾個方面：
1、完善質(zhì)量管理，健全規(guī)章制度，把質(zhì)量職責落到實處。
質(zhì)量管理方面，將管道探傷合格率控制在96%以上，要求管理人員和施工隊一齊發(fā)奮完成這個目標。細化系統(tǒng)試壓包管理辦法，嚴格要求執(zhí)行，從而避免試壓后出現(xiàn)割口、焊縫返修、設(shè)計變更等狀況的出現(xiàn)，提高工程質(zhì)量和施工進度。
同時，督促施工隊認真自檢，各技術(shù)負責人對自己負責的工號或區(qū)域每日不間斷檢查。另外，為了加強施工隊長對質(zhì)量的重視，每周四安排一名施工隊長或技術(shù)質(zhì)量部技術(shù)人員帶隊進行質(zhì)量巡回檢查。同時，用心配合監(jiān)理、業(yè)主單位每周一進行安全、質(zhì)量大檢查。
每周六透過例會形式，反饋檢查結(jié)果，要求各施工隊認真對出現(xiàn)問題的地方進行整改。透過這樣一種不間斷的檢查方式，爭取盡早發(fā)現(xiàn)和及時整改相應(yīng)的通病及質(zhì)量問題。促進質(zhì)檢員不斷的增強質(zhì)量意識，及工作的主動性和用心性得以提高。
2、嚴格執(zhí)行精細化管理制度，確保工程質(zhì)量
質(zhì)量報表及資料管理方面，進一步完善分專業(yè)分區(qū)域，專人工程質(zhì)量負責制，專人負責質(zhì)量報表的填報、跟蹤和反饋狀況，保證質(zhì)量報表的完整性和真實性。強化資料室的作用，由資料員收集、分類、編號、呈送、反饋、歸檔所有項目資料，保證所有工序有據(jù)可查，提高項目竣工資料驗收效率。
在技術(shù)、質(zhì)?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌滌牘芾砩希環(huán)矯婕憂慷約際踔柿坎考際躒嗽鋇吶嘌擔ト爍涸鷚桓齬ず嘔蛞桓鑾虻氖┕ぜ蘋⒅柿靠刂啤⒐こ塘康暮慫鬩約壩爰嗬懟⒁抵鞴低ù硎┕ぶ脅奈侍?另一方面加強對施工作業(yè)人員的培訓，安排作業(yè)人員參加相關(guān)考試，要求特種作業(yè)人員持證上崗。透過有計劃的培訓，加強了相關(guān)人員的質(zhì)量意識，減少了質(zhì)量問題的出現(xiàn)。透過精細化的質(zhì)量管理，項目部各施工隊在成品保護的質(zhì)量上有了進一步的提高，更重要的是，技術(shù)質(zhì)量部各專業(yè)技術(shù)人員認識到精細化管理的重要性，自覺發(fā)奮地學習和運用精細化管理知識，這必將為項目部的長期發(fā)展帶來不可估量的作用。
再次，我們技術(shù)質(zhì)量部目前構(gòu)成了一個良好的團隊氛圍和凝聚力，大家彼此間能夠暢所欲言，彼此信任，互幫互助。無論是新同事，還是老同事，無論誰遇到問題、困難和困惑，我們都能夠做到隨時準備帶給幫忙。這一年以來，這方面例子很多，比如某同事出差，需要其他同事頂上去接替其工作，我們從沒有出現(xiàn)過正因埋怨、牢騷或扯皮而造成不愉快或者工作質(zhì)量打折;再比如，應(yīng)對新同事的工作指導(如進入現(xiàn)場組織個部門對新生進行職責及部門工作資料進行培訓，多次組織新同事召開總結(jié)會等)或現(xiàn)場實體負責(安排各新同事到每個裝置，各負其責)等需求，我們所有同事也是盡心盡力，傾其全部施以援手。最后，我感覺我們技術(shù)質(zhì)量部的專業(yè)潛質(zhì)和綜合水平這一年來也有了顯著的提升。按照我們起初設(shè)定的計劃，“讓每個技術(shù)人員都能各自負責一個項目”，我認為大家都在發(fā)奮向這個目標靠近，而且越來越近。“有比較才有鑒別”，我們的技術(shù)人員還稍顯青澀，但是后生可畏，他們目前都表現(xiàn)出了極強的上進心和學習熱忱!
然而，成績屬于過去，未來的任務(wù)更加艱巨。在看到成績的同時，我部門也存在一些不足：
1。技術(shù)部人員多數(shù)為新學員，工作經(jīng)驗缺乏。為加快提升部門綜合水平，需加強培訓工作，做好帶頭指引作用，使他們快速成長起來，為項目部的發(fā)展貢獻自己的力量。
2。施工中應(yīng)繼續(xù)加強思考前后工序的相互影響，不得只顧前，不顧后，應(yīng)綜合思考，采取合理施工工藝。(文雅的網(wǎng)名)
3。對相應(yīng)的施工人員應(yīng)繼續(xù)加強管理，由項目經(jīng)理主持編制合理科學可行的質(zhì)量獎罰制度，根據(jù)工程的施工質(zhì)量狀況，按制度獎罰，做到按質(zhì)論價，使得施工班組心服口服。
4。施工中技術(shù)人員應(yīng)繼續(xù)加強現(xiàn)場學習，使得理論與實踐進行碰撞性的結(jié)合，應(yīng)對具體問題具體討論，相互促進，相互學習。
5。我們技術(shù)質(zhì)量部在精細化管理上還存在一些不足，主要表此刻對人員的培訓和管理上，尤其是作業(yè)人員。由于條件限制而不能對技術(shù)和作業(yè)人員進行持續(xù)的、系統(tǒng)的培訓，部分人員質(zhì)量意識淡薄，工作效率不高，遇到意外狀況不能很好的予以處理，直接影響了施工進度和增加了成本費用，尤其在焊條使用中，成本意識淡薄，造成較大的浪費。下一步，我們將加大精細化管理的貫徹執(zhí)行力度，促使技術(shù)質(zhì)量部的每一位人員自覺學習和運用精細化管理理念。
針對20_年出現(xiàn)的問題及現(xiàn)場環(huán)境特點，我認為20_年的工作重點有以下幾個方面：
一、加強學習
學習專業(yè)技術(shù)，盡量做到面面俱到，從土建、安裝到電器儀表，發(fā)奮使各自水平跟上項目發(fā)展，成為復合型人才。針對新進員工加強培訓，制定完善的管理制度，使其能盡快的成長。組織培訓學習，進行技術(shù)交流，提高認識，同時進步。
二、技術(shù)會審
方案完成后要進行技術(shù)會審，透過開會形式討論可行性，最后確定施工方案。避免和減少出現(xiàn)不就應(yīng)犯的錯誤，而延誤工期。
三、加強資料管理
資料是工程交工過程中必不可少的部分，故在資料管理方面，須從源頭抓起。做到來往文件務(wù)必登記，發(fā)出去的資料3天內(nèi)沒有回來的，及時跟催。(勵志)
四、精細化管理上要重點抓好以下幾方面工作：
1、提高認識，強化技術(shù)、質(zhì)量管理教育，進一步增強管理人員的職責心和職責意識。
加強對技術(shù)、質(zhì)量相關(guān)文件、管理制度的培訓學習，要有計劃、有考核，使管理人員了解相關(guān)制度、標準、文件;進一步加大精細化宣傳、教育力度，使執(zhí)行文件、制度變成大家的自覺行動，把各項工作落到實處。
2、強化精細化管理，劃清職責。
理順流程，落實職責，提高執(zhí)行力作用。
3、用心開展精細化管理預防活動。
開展多種形式的質(zhì)量復查活動，檢查設(shè)備圖紙、技術(shù)條件、工藝流程、設(shè)備安裝規(guī)范等要求的正確性和完整性;組織技術(shù)人員學習、消化圖紙和技術(shù)文件，檢驗時做到心中有數(shù);將精細化管理工作規(guī)范化、程序化、制度化。
20_年的工作給了我們很多啟示和教訓，20_年對于我們又是具有挑戰(zhàn)性的一年，技術(shù)部全體員工必須會以項目管理為重點，抓質(zhì)量、講效率，全面推進各項工作的開展，為公司取得更大的輝煌盡綿薄之力!
品質(zhì)工程師試用期工作報告總結(jié)范文二轉(zhuǎn)眼間已經(jīng)成為昨日。在這過去的一年，對于佳茂來說是不平凡的一年，我們進行了多項設(shè)備及原(物)料改造;也經(jīng)受了全球金融危機帶來的沖擊，讓人感慨頗多。
今年以來，在公司領(lǐng)導的關(guān)懷和指導下，在同事們的大力支持下，品管部順利完成了本年度各項工作。現(xiàn)將一年以來的工作狀況向您們做一個總結(jié)報告，請批評指證，謝謝!
一、部門管理上運用系統(tǒng)化、標準化的思想規(guī)范了品管部工作流程：
今年品管部人員狀況是:品管部人力：現(xiàn)有8人，控制范圍廣：包括了進料、入庫、出貨、生產(chǎn)各制程等工作。加之公司在下半年加強了品管隊伍的建設(shè)，品管部同時也加強了檢驗人員的內(nèi)部培訓，同時加強了原材料和入庫產(chǎn)品控制的力度，工作量也隨之增大。在此種狀況下務(wù)必加強部門管理，務(wù)必使品質(zhì)管理系統(tǒng)化、標準化。對此采取了以下措施：
1。采用日報表對當天的工作進行記錄，采用周報和月報對當周或當月工作進行總結(jié)并制定下周的工作計劃。各職責人按計劃行事，并做到跟蹤，驗證并保證總體任務(wù)的完成。
2。對品管部各個控制作業(yè)和產(chǎn)品標準用文件的方式予以標準化，讓各檢驗人員嚴格按文件作業(yè)，規(guī)范操作。針對原來的進料、出貨檢驗方法和判定標準不統(tǒng)一，檢驗員檢驗時要經(jīng)常相互探討，并制定相關(guān)缺陷樣品封存，查找產(chǎn)品標準并親自參與功能測試，并將其構(gòu)成標準文件。先后修改和擬制了原材料和成品的檢驗項目和判定標準等多份文件及表格，為作業(yè)員帶給判定準則。廠部份文件清單具體如下：
部門文件修訂
序號文件名稱
1包裝紙箱檢驗標準
2模具檢驗標準
3iqc檢驗規(guī)范
4供應(yīng)商考核規(guī)定
5成品入庫檢驗規(guī)范
6成品出貨檢驗規(guī)范
3。建全了品管部部門質(zhì)量目標，包括進料和成品漏檢率、品質(zhì)異常跟蹤處理率、出貨批次合格率等，以確保品質(zhì)監(jiān)控的質(zhì)量。
4。加強技能知識學習，學習測試和質(zhì)量檢查方面的知識。以便生產(chǎn)潛質(zhì)擴大在部門人力緊張時，檢驗人員綜合質(zhì)量監(jiān)控潛質(zhì)，確保部門目標任務(wù)的完成。
二、完善質(zhì)量管理體系，確保體系正常運作：
_年初步展開并實現(xiàn)以下項目：
1.為確保體系的正常運作，于_月23號iso9001：_版質(zhì)量管理體系，第三方年度監(jiān)審順利透過。
2.統(tǒng)計報表完善質(zhì)量記錄和質(zhì)量統(tǒng)計，現(xiàn)已構(gòu)成品質(zhì)周報和月報統(tǒng)計，能直觀的反映各時期質(zhì)量狀況，以便于各職責部門/人員采取有效措施即時改善。
3.完善公司質(zhì)量目標指標，制定了統(tǒng)計和糾正預防措施作業(yè)辦法。
透過管理評審會議，對公司質(zhì)量目標，于《_年上半年部門質(zhì)量目標》進行修改。并透過《質(zhì)量月報》對目標指標的達成狀況進行真實的統(tǒng)計，直觀的反映目標指標的達成狀況。對未達標的目標指標進行跟蹤，要求職責單位改善，確保目標指標的達成。
_年初步計劃完成項目：。
1.擬制不良品及次品再利用，需規(guī)范對已入庫成品出現(xiàn)質(zhì)量問題的返工作業(yè)。
2.繼續(xù)強化產(chǎn)品的入庫控制力度，提升出貨產(chǎn)合格率;
3.設(shè)定_年公司整體目標，階段目標，部門目標
4。對文件制定的一些看法，需要必須的可操作性，即是根據(jù)真正原因或需要而制定，同時改善的措施無有效落實，但對對策的跟進效果或?qū)Σ叩暮侠硇詻]有根本落實驗證。
三、嚴格質(zhì)量控制，完善控制流程和檢測手段：
1。進料品質(zhì)控制：
1)。修改了《iqc進料檢驗作業(yè)規(guī)范》、《iqc進料品質(zhì)檢驗項目和判定標準》文件，規(guī)范了進料檢驗作業(yè)流程和檢驗標準。
2)。嚴格進料檢驗，9月份開始統(tǒng)計檢驗物料301批，發(fā)現(xiàn)8批不合格。
2。成品質(zhì)量控制：
1)。擬制了《qc成品入庫檢驗作業(yè)規(guī)范》、《生產(chǎn)成品包裝檢驗作業(yè)規(guī)范》、《qc成品檢驗項目和判定標準》文件，規(guī)范了成品檢驗作業(yè)和檢驗標準。
2)。加強了制程質(zhì)量控制，設(shè)計了制程質(zhì)量統(tǒng)計報表帶給給生產(chǎn)部加強制程質(zhì)量的統(tǒng)計分析。并針oqc檢驗到不合格項要求生產(chǎn)部改善，從今年的成品檢驗結(jié)果來看，制程交驗質(zhì)量得到很大的提升，平均成品不良率從去年的_%降到今年的2。2%，提升了近7。8個百分點。
四、_年整體工作小結(jié)：
1。回顧過去的一年，在全體品管人員的發(fā)奮下，實現(xiàn)了品管部：作業(yè)按流程、判定按標準、基本做到工作有記錄、數(shù)據(jù)有統(tǒng)計的工作系統(tǒng)化、標準化并實現(xiàn)質(zhì)量目標。
2。另一方面，從整年所出的質(zhì)量問題來分析，也體現(xiàn)了現(xiàn)有品質(zhì)控制手段還存在不夠完善，有漏洞的問題。主要是對產(chǎn)品檢驗手段和檢驗技術(shù)的缺乏。這也是今年品管部檢驗工作做得不足和遇到最大的困難的地方。務(wù)必要重點解決檢驗手段和檢驗方法的研究和策劃問題，
能真正杜絕問重復產(chǎn)生及習慣性不良的認可。
五、_年品管工作規(guī)劃：
時光飛逝，轉(zhuǎn)眼將進入虎福之年。時值公司蘊釀突破發(fā)展和走向規(guī)范化、制度化管理發(fā)展之際，應(yīng)對新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)、市場的變化，品管工作任重而道遠。
1。過去的一年品管部人員越來越感受到公司對質(zhì)量工作的重視度加強。品管部將繼續(xù)按照公司制定的總目標，將品質(zhì)工作向各部門深入的指示。提升品質(zhì)人員素質(zhì)，即時跟進新產(chǎn)品、新標準。做好_年的品質(zhì)管理策劃，嚴格質(zhì)量控制，確保公司產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足客戶的需要。在質(zhì)量控制上下大力氣加強對產(chǎn)品檢驗手段、項目和方法的分析研究和策劃，必要時將qe工程質(zhì)量機能展開將引入質(zhì)量系統(tǒng)控制，加強質(zhì)量目標的統(tǒng)計和品質(zhì)異常的跟蹤。
2。品質(zhì)控制機制雖然得以建立，但仍需進一步完善。今后我們將以_年初將舉行的，iso9001：_內(nèi)審員上門或外送培訓為契機，重新組建“內(nèi)審員隊伍”，全面開展質(zhì)量體系工作。加強對各部門質(zhì)量體系的監(jiān)督檢查，保證質(zhì)量體系的有效性、適宜性和充分性。
對iso9001：_版在5月份前需更換到iso9001：_版，換版過程是：
1)。春節(jié)后各部門負責人需進行_版內(nèi)審員資格培訓，及時換成iso9001：_版，在三月份后要運行新版本。
2)。在五月份cqc會進行換版的第一次審核。(如沒有換版_版會自動失效)
3)。內(nèi)校員資格培訓，因公司比較多內(nèi)校儀器，送外校費用高也不方便，需送外培訓一名內(nèi)校員，內(nèi)校培訓需在四月份前培訓完成。
3。推行績效考核與5s活動：
1)。為更好的調(diào)動員工工作效率，響應(yīng)公司薪酬改革的需要，對品管檢驗人員的考核工作將加強。
2)。需進行5s活動策劃，需擬制《5s推進領(lǐng)導小組成員及職責》、《5s工作推行實施辦法》，對5s的推動組織、檢查標準、各部門負責區(qū)域和職責人、獎罰辦法等需全面策劃討論，預計_年3月份開始試驗推行。
4.現(xiàn)將_年品管部質(zhì)量目標初步制定如下：
月不良率;2%/客戶投訴：一般性1件/月嚴重0。2件/月
5.針對生產(chǎn)運行所出現(xiàn)的問題，做好各項檢測工作，為生產(chǎn)帶給“準確、及時”的檢測數(shù)據(jù)，同時加強各生產(chǎn)部門之間的溝通協(xié)調(diào)，對于生產(chǎn)異常和各種波動及時反饋。
確實為生產(chǎn)部門提升“品質(zhì)”做好服務(wù)工作;
品質(zhì)工程師試用期工作報告總結(jié)范文三轉(zhuǎn)眼間20_已經(jīng)成為昨天。在這過去的一年，對于北京西山新干線來說也是不平凡的一年，我們進行了多項設(shè)備改造、新產(chǎn)品開發(fā);也經(jīng)受了全球金融危機帶來的巨大沖擊波，讓人感慨頗多。質(zhì)量部20_年的工作進行需要回顧總結(jié)的也比較多。
質(zhì)量部的工作主要分為七大塊：ISO質(zhì)量體系運行、原材料外購件進廠檢測、質(zhì)量檢測分析、成品檢驗包裝、計量管理、質(zhì)量控制等。
一、ISO質(zhì)量體系運行
ISO質(zhì)量體系主要工作可以概括為“三審一校一修訂”，“三審”是指外審、內(nèi)審和管理評審，校是指計量器具校驗;修訂是指作業(yè)指標文件的修訂工作。20_年質(zhì)量體系的主要工作有：
1.20_年_月_日至14日由質(zhì)量部牽頭，組織了審核小組對公司各個部門進行了全面的審核，共發(fā)現(xiàn)了2項不合格，并開具了3項觀察項。
均已經(jīng)按要求在規(guī)定時限內(nèi)進行整改。
2.20_年_月24日至25日，由華電萬方認證公司對我公司進行了外審，審查結(jié)果比較理想：沒有不合格項(輕微、嚴重)，但有2點建議需要整改。
公司各相關(guān)部門已經(jīng)針對外審所提出的建議項作了整改，并對部分外來文件進行了修訂。
3.公司于20_年_月30日協(xié)助總經(jīng)理召開了“管理評審會議”，由質(zhì)量部負責會議決議的執(zhí)行跟蹤。
4.為確保質(zhì)量管理體系持續(xù)的適宜性、充分性和有效性，20_年對質(zhì)量手冊和程序文件按標準進行了修改，明確了職責和范圍，同時增添了新的標準文件。
5.針對年初我公司各種產(chǎn)品外包裝材料在平谷工地等事項上存在不規(guī)范之處，于_月份對公司所有產(chǎn)品的外包裝材料的標識全部進行規(guī)范;
二、原材料外購件進廠檢測
部門加強了對原材料外購件的質(zhì)量監(jiān)控：對納入ISO質(zhì)量管理體系的所有原材料外購件全部進行跟蹤檢測。本年度因各種原輔材料價格上漲，導致部分原輔料品質(zhì)下滑，質(zhì)量部加強了對原材料、外購件的檢驗把關(guān)。其中原材料大部分采取折價讓步接收處理，也給后續(xù)加工效率帶來一定困擾。還是需要加大對原材料的監(jiān)管力度，嚴格執(zhí)行退貨制度，確保原材料質(zhì)量的提升;對于外購件質(zhì)量部積極與同行交流，加強數(shù)據(jù)對比，每月對進廠外購件抽查多次。有效地減少了檢驗誤差，但在采樣、制樣上還需進一步提升，以保證檢測數(shù)據(jù)的及時性和權(quán)威性。
三、質(zhì)量檢測分析
這一塊是質(zhì)量部的主體工作。在20_年生產(chǎn)負荷一直處于變動之中，生產(chǎn)不穩(wěn)定性因素增加，各項檢測工作也大大增加：
根據(jù)質(zhì)量部質(zhì)檢員的統(tǒng)計，本年度1至_月份一次交驗合格率如下： 根據(jù)以上柱狀圖統(tǒng)計情況來看，公司生產(chǎn)過程產(chǎn)品的一次交驗合格率在99.6%以上，穩(wěn)中有提高，已超過年初預定目標，這說明我們的質(zhì)量管理體系的執(zhí)行是健全、有效、合適的。圖中1、3、4、5、8、_月份均出現(xiàn)不同數(shù)量的不合格品，這幾個月雖然生產(chǎn)時間緊，任務(wù)重，但這并不能成為降低質(zhì)量要求的理由，越是這樣種情形下越應(yīng)做好自檢、互檢、專檢。嚴格按照生產(chǎn)技術(shù)要求制作，按照質(zhì)量要求自檢、互檢，認真負責的將合格的半成品轉(zhuǎn)交給下道工序進行制作，力爭把好每一道關(guān)。
今年半成品數(shù)量大，往往在入庫碼放過程中有擦刮掉漆現(xiàn)象。有時因現(xiàn)場原定進場時間有變動，要推遲發(fā)貨時間，使得產(chǎn)成品、半成品在成品庫里日曬雨淋導致褪色， 雖有補漆措施，但也使得產(chǎn)品外觀質(zhì)量受到影響。這是我們今后生產(chǎn)中應(yīng)特別注意的地方，多角度想問題，才能把工作做的更全面，提高自身的責任意識，時時處處從思想到行動都明確“質(zhì)量就是市場”。再好的內(nèi)在質(zhì)量產(chǎn)品外觀有瑕疵，也將被市場淘汰，我們始終堅信產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，只要生產(chǎn)部的每一個員工都有高度的質(zhì)量意識，并付諸于生產(chǎn)操作的每一環(huán)節(jié)中，產(chǎn)品質(zhì)量將會穩(wěn)步提高，以達到滿足客戶質(zhì)量要求的目標。 為此我們還必須進一步加強生產(chǎn)過程中各環(huán)節(jié)的管理，使我們的生產(chǎn)水平、產(chǎn)品質(zhì)量有新的突破。
四、成品檢驗包裝
公司的主要產(chǎn)品是除塵器，成檢車間是除塵器產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)的最后一道工序，直接面對客戶，其責任重大。公司于20_克服了人員緊張，包裝場地狹小，產(chǎn)品規(guī)格批號多的困難，出色地完成了除塵器成品的質(zhì)量把關(guān)。成品檢驗和原材料料控制、安裝質(zhì)量控制等關(guān)鍵業(yè)績指標完成良好。全年沒有大的客訴事件發(fā)生。
五、計量管理
計量器具檢定工作：對于外較的計量器具按計劃請技術(shù)監(jiān)督局人員進行外校。部分檢測設(shè)備按周期內(nèi)校，有效降低了成本。現(xiàn)公司已將計量器具檔案劃歸到質(zhì)量部進行統(tǒng)一歸檔，并按要求作好相關(guān)對外工作。
六、質(zhì)量控制
20_年生產(chǎn)系統(tǒng)的核心是“質(zhì)量”， 質(zhì)量部人員越來越感受到公司對質(zhì)量工作的的重視度加強，質(zhì)量部的工作量和涉及面也隨之加大。質(zhì)量部按照公司將質(zhì)量工作更深入的要求，提升質(zhì)量人員素質(zhì)，即時跟進新產(chǎn)品、新標準。做好各項品質(zhì)管理策劃，嚴格控制質(zhì)量控制，確保公司產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量能滿足市場發(fā)展和客戶的需要。在質(zhì)量控制上下大力氣加強對產(chǎn)品檢測手段、系統(tǒng)問題的控制。我們主要采取了以下措施：
1.利用日志對當天的工作進行記錄，采用月報對當月的質(zhì)量情況進行匯總分析，以便公司領(lǐng)導進行決策;
2.質(zhì)量研討會、客訴分析會：①應(yīng)公司要求，由總經(jīng)理主持，質(zhì)量部參加質(zhì)量研討會。
會議主要討論了工程質(zhì)量情況及原因分析研究，并就工程質(zhì)量問題作了深入分析。②召集干部和技術(shù)人員參加了“質(zhì)量分析會”。會議就項目情況進行了分析總結(jié)，深刻剖析了問題產(chǎn)生之原因，制定了從原材料采購、成品檢驗出廠至產(chǎn)品安裝的相關(guān)行動目標。
3.加強了除塵器生產(chǎn)狀況、品種規(guī)格情況的跟蹤，對生產(chǎn)中的波動及時進行反饋。
并設(shè)計統(tǒng)計報表完善質(zhì)量記錄和統(tǒng)計。將產(chǎn)品質(zhì)量狀況直觀的展現(xiàn)出來。對公司整個管理體系的維持和產(chǎn)品質(zhì)量的改進方面起了積極的作用。
4.加大對員工的培訓力度：人是質(zhì)量控制中最重要的因素，員工素質(zhì)的高低對質(zhì)量控制起著決定性作用。
因此質(zhì)量部加大的培訓的力度。各車間也從管理、技術(shù)方面加強培訓，同時也借公司“內(nèi)訓”機會對員工和班組長進行了如“抽樣檢驗、激勵管理、時間管理、員工職業(yè)意識和品管部品質(zhì)控制”的相關(guān)培訓。
20_年工作中的不足與20_年改進計劃：
回顧過去的一年，在全體品管人員的努力下，實現(xiàn)了質(zhì)量部：作業(yè)按流程、判定按標準、工作有記錄、記錄有統(tǒng)計的工作系統(tǒng)化、標準化目標。對公司質(zhì)量管理體系也做了一些改進工作，通過對相關(guān)體系文件的擬制和修訂，豐富并完善了現(xiàn)有體系。導入了相關(guān)質(zhì)量統(tǒng)計方法，加強了質(zhì)量目標的統(tǒng)計和質(zhì)量異常的跟蹤。但仍存在一些的不足，需要20_年予以改進：
1.工程質(zhì)量控制不完善，項目經(jīng)理應(yīng)及時反映工程質(zhì)量問題，因質(zhì)量控制范圍廣，包括了公司質(zhì)量控制的各環(huán)節(jié)、各個方面。
項目經(jīng)理應(yīng)經(jīng)常和質(zhì)量部匯報工程質(zhì)量。公司在20_年完善質(zhì)量部組織結(jié)構(gòu)，以保證質(zhì)量控制體系正常運轉(zhuǎn);
2.質(zhì)量控制機制雖然得以建立，但仍需進一步完善。
今后我們將以20_年初將舉行的“ISO9001：2008內(nèi)審員培訓”為契機，重新組建“內(nèi)審員隊伍”，全面開展質(zhì)量體系工作。加強對各部門質(zhì)量體系的監(jiān)督檢查，保證質(zhì)量體系的有效性、適宜性和充分性;
3.20_年部門人員流失狀況仍然較嚴重，除加強自身工作之外，也懇請公司全面系統(tǒng)考慮，加大政策和福利的支持力度，減少人員流失對質(zhì)量帶來的負面影響;
4.針對生產(chǎn)運行所出現(xiàn)的問題，做好各項檢測工作，為生產(chǎn)提供“準確、及時”的檢測數(shù)據(jù)，同時加強各生產(chǎn)部門之間的溝通協(xié)調(diào)，對于生產(chǎn)異常和各種波動及時反饋。
確實為生產(chǎn)部門提升“質(zhì)量”做好服務(wù)工作;
關(guān)鍵詞：工程項目總承包 費用控制 石油化工工程
隨著改革開放的不斷深化和市場經(jīng)濟的逐步確立，我國的工程項目在費用控制上的法律法規(guī)和制度都有很大的提高。但是和發(fā)達國家先進的費用控制理論和實踐經(jīng)驗相比，我們自身仍然存在很多問題，很多石油化工企業(yè)在項目工程總承包的費用控制上同樣沒有做到真正高效。
一、我國工程費用控制主要存在的問題
1.忽視設(shè)計階段的費用控制。我國的工程項目費用控制在很長一段時間內(nèi)只重視到對施工階段的控制工作，普遍忽視了設(shè)計階段的費用控制問題。雖然目前一些企業(yè)，包括石油化工企業(yè)已經(jīng)意識到了設(shè)計階段的費用控制問題，但是收效甚小。
2.忽視費用控制管理的實質(zhì)。一直以來，我們都把費用控制理解成目標設(shè)定值和實際發(fā)生值相比較，當實際發(fā)生值偏離目標設(shè)定值太遠時，才會去分析產(chǎn)生偏差的原因，然后制定下一步應(yīng)對措施。這種只注重管理形式的行為沒有真正做到主動控制，只能說是被動的費用控制方法。
3.工程進度和費用分開控制。國外先進的工程公司已經(jīng)普遍采用綜合分析法來對工程進度和費用進行分析，這種方法能做到真正的掌握項目工程的現(xiàn)狀。而我國大多數(shù)的工程企業(yè)都把工程進度和費用分開控制，沒有做到綜合的去分析費用控制。這樣直接導致的結(jié)果就是在費用超支時，我們很難分清造成這種結(jié)果的原因是進度提前了，還是費用超出了預算。相反，費用低于預算時，我們也很難馬上發(fā)現(xiàn)是進度拖延導致的，還是費用節(jié)省了。
二、工程項目總承包中的費用控制
通常意義上的項目控制是指在工程項目總承包中制定控制目標，通過記錄和監(jiān)控，分析出目標偏離的因素，并上報上級組織及時采取相應(yīng)對策糾正錯誤，保障該項目的正常運行。費用控制是整個項目控制中最重要的工作，它并不僅是簡單的費用計算，而是對整個工程項目最全面的費用控制。
（一）加強項目決策階段費用控制
1.前期費用控制。我們國家在石化工程項目建設(shè)上，長期將工程造價控制的重點放在施工階段和后期竣工階段，而忽略了工程前期的造價管理。有些設(shè)計單位缺乏實地的考察和深入的研究，往往就導致在工程施工期間出現(xiàn)資金的短缺。所以加強項目決策階段，也就是工程前期的費用控制十分重要。
2.設(shè)計階段費用控制。在工程項目立項后，通常情況下工程總體施工設(shè)計是由項目總承包單位自己的設(shè)計部門來完成的。優(yōu)化設(shè)計對于工程設(shè)備、材料等方面的費用控制起到關(guān)鍵性的作用，合理的設(shè)計為降低和控制工程造價提供了依據(jù)。優(yōu)化設(shè)計不是簡單的為了降低工程造價，它更要滿足合同的規(guī)定。在這方面，總承包單位應(yīng)該積極發(fā)揮出自身的優(yōu)勢和能力，在精心設(shè)計出完美方案的同時，也要強化自身的費用控制意識。
在石油化工項目的決策過程中，只有不斷加強工程設(shè)計的深度，采用科學的估算方法和可靠的數(shù)據(jù)資料，才能保證其他階段的工程造價被控制在合理范圍之內(nèi)，使項目總承包中的費用控制目標能夠?qū)崿F(xiàn)。
（二）招標投標階段的費用控制。
工程設(shè)備和材料是石油化工工程建設(shè)中的重要組成因素，一般情況下，工程所用到的設(shè)備就占到了整個工程的百分之五十五，而工程材料的費用占到了整個工程總投入的百分之二十左右。由此可見，有效的控制好工程設(shè)備和材料的造價具有非常大的意義。到目前為止，使用招投標的方法是節(jié)省設(shè)備和材料費用的最為有效的辦法。這種方法對規(guī)范行業(yè)秩序，建立良好的競爭環(huán)境起到關(guān)鍵性的作用，我們可以有效的保證競爭的公平性和工程造價的合理性。
（三）采購階段費用控制
項目總承包單位和業(yè)主簽訂承包合同后，在對原材料以及設(shè)備的采購上，要進行嚴格的費用控制。在實際的采購工作中總承包單位必須在合同規(guī)定的技術(shù)和水平下，采購能滿足需求的設(shè)備和材料。對于石油化工工程項目來說，設(shè)備和材料的費用占總工程費用的百分之七十左右，可見采購階段費用控制的重要性。費用控制人員參與到設(shè)備和材料的采購合同談判中來，通過合理公正的評估選出質(zhì)量可靠的供貨廠家。
（四）施工階段費用控制
工程項目的施工階段是指依據(jù)設(shè)計規(guī)劃、圖紙將原材料或半成品變成實體工程的過程，它也是實現(xiàn)工程使用價值的最主要階段。施工階段占據(jù)了整個工程的大部分時間，這個階段的工程造價管理非常復雜且多變。石油化工工程建設(shè)的整個施工階段一般會持續(xù)兩年時間，容易受到自然環(huán)境和人為因素的影響，費用控制工作相當復雜，壓力非常大。具體可在以下幾方面做好控制工作：
1.加強工程變更管理。由于較長的施工周期，難免會在施工過程中遇到某些變更。這些變更可能是設(shè)計上的變更，也可能受施工環(huán)境或者技術(shù)的影響，當然也包括業(yè)主方提出的修改意見。這些多方面原因?qū)е碌淖兏?jīng)常會影響工程的施工進度，直接或間接導致了費用的增加。所以加強工程變更管理能夠做到未雨綢繆，極大的減少了費用支出。
2.加強工程價款結(jié)算。工程價款結(jié)算是指總承包單位在施工過程中按照施工合同完成工程量，并按照合同約定向業(yè)主方收取工程款的經(jīng)濟行為。因為工程價款是依據(jù)已經(jīng)完成的工作量進行結(jié)算，所以工程價款結(jié)算是客觀反映工程進度的主要指標。根據(jù)累計已經(jīng)結(jié)算的工程款在合同總價款的比值，能夠清楚的掌握工程項目的進展情況，對分析前期費用控制的效果和下個階段費用控制的掌握起到關(guān)鍵的作用。
3.加強項目結(jié)算階段的費用控制。項目總承包施工完成后，就進入到了項目的結(jié)算階段，這個階段是項目費用控制的不可輕視的階段。總承包單位在這個階段的結(jié)算包括兩個部分。一是與業(yè)主方的結(jié)算；二是與設(shè)備和材料供應(yīng)商、施工單位以及其他服務(wù)單位之間的結(jié)算，與業(yè)主之間的結(jié)算，包括除了按照原合同規(guī)定收回全部承包工程款，還需要收回施工過程中因業(yè)主提出設(shè)計變更而增加的費用等。以及因業(yè)主原因引起的索賠。與設(shè)備和材料供應(yīng)商之間的結(jié)算主要是按照合同規(guī)定支付尾款和保證金。
與施工單位之間的結(jié)算包括階段性結(jié)算和合同項目的最終結(jié)算。總之，工程項目結(jié)算階段的費用控制主要是仔細的核對和認真的計算。
4.做好施工階段的費用控制需注意幾點問題。前面我們提到過，施工階段是項目實施過程中持續(xù)時間最長的階段，而由于石油化工產(chǎn)業(yè)的特殊性，決定了其施工周期更長。各方面因素的影響，導致了費用控制工作難。要切實做好這項工作，應(yīng)注意以下幾點問題：
4.1選擇最適合的工程承包模式。無論是業(yè)主方還是總承包單位，他們都想把投資控制在最小范圍，以期獲得更大的投資收益。選擇最適合自己的承包模式就是最大程度的保障自己的利益，無論是哪種合同，在簽訂時，我們都要盡可能的在條款中細化各項有可能影響工程造價的責任和義務(wù)，做到?jīng)]有歧義，避免以后引起不必要的爭議。必要時，我們還可以根據(jù)合同的相關(guān)規(guī)定，為自己爭取合法應(yīng)得的權(quán)益。
4.2做好整體施工規(guī)劃。做好施工現(xiàn)場的整體規(guī)劃，盡可能的減少各種因素對總承包單位造成的影響，避免他方提出的索賠要求，避免耽誤工期，保障工程順利進行。
4.3加強變更和現(xiàn)場簽證管理。現(xiàn)場簽證是施工階段費用控制最大風險之一，也許每張簽證的數(shù)額不是很大，但是整個工程累計下來，這將會是很巨大的一筆數(shù)額。對于屬實發(fā)生過的變更，相關(guān)責任人要進行認真核查，嚴格按照相關(guān)程序和規(guī)定進行審批，堅決杜絕相關(guān)人員徇私枉法。
4.4加強對工程量的統(tǒng)計力度。加強對實際工程量的統(tǒng)計。準確核算出實際完成情況，對已經(jīng)發(fā)生的費用進行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)偏差現(xiàn)象，立即采取措施進行糾正，做到費用控制工作落實到細處。
三、結(jié)束語
工程項目總承包中的費用控制在整個工程管理工作相當重要，只有加強費用控制意識，才有可能最大限度的降低投資成本、節(jié)約開支。本文詳細分析了我國石油化工項目總承包費用控制主要存在的問題以及解決措施，對我國石油化工產(chǎn)業(yè)的費用控制做出了一些有益的探討。只有嚴格控制工程項目各個階段的實際費用支出，才能提高總承包單位的費用控制水平，以便獲取最大的經(jīng)濟效益和良好的社會效益。
參考文獻：
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1 引言
1.1 城市軌道交通項目概述
城市軌道交通項目具有安全、便捷、高效、節(jié)能、環(huán)保等特點，能夠緩解城市交通擁堵，改善環(huán)境質(zhì)量，優(yōu)化城市區(qū)域結(jié)構(gòu)，是城市可持續(xù)發(fā)展的必然選擇，因而城市軌道交通項目受到各個大中城市的極力推崇。
隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，全國30余個城市正在建設(shè)或者籌建城市軌道交通項目，規(guī)劃新建總里程近2500公里，總投資達上萬億元。城市軌道交通類型繁多，按照用途可分為地下鐵道、輕軌交通、有軌電車、單軌交通、磁懸浮線路、機場聯(lián)絡(luò)鐵路、城市鐵路、市郊鐵路等立體交通體系。
1.2 城市軌道交通的常規(guī)承包模式
城市軌道交通經(jīng)過多年的發(fā)展積累，已經(jīng)形成若干成熟的承包模式，在軌道交通建設(shè)中發(fā)揮著重要作用，概述如下：
1.2.1 設(shè)計專業(yè)承包+施工總承包模式，是城市軌道交通建設(shè)中最為常見的承包模式，如北京、福州、南昌等地線路。
該模式將城市軌道交通按照專業(yè)類別劃分為若干設(shè)計標段，通過招標投標由多家設(shè)計單位分別承包；之后將土建、安裝等劃分為若干施工總承包標段，通過招標投標由多家施工單位分別承包；最終形成多家設(shè)計單位+多家施工單位等相對獨立的承包模式。
1.2.2 設(shè)計總體總包+施工總承包模式，是近年城市軌道交通建設(shè)中快速發(fā)展的承包模式，如北京、廣州、深圳、鄭州等地。
建設(shè)單位將整條線路的設(shè)計工作交由一家設(shè)計單位進行總體設(shè)計和總包管理，再將部分專業(yè)設(shè)計進行單獨承包；施工總承包依舊按照土建和安裝專業(yè)分別由多家施工單位進行承包；從而形成1家總體總包設(shè)計單位+多家施工單位的承包模式。
2 設(shè)計施工總承包簡述
2.1 設(shè)計施工總承包的意義
設(shè)計施工總承包是將工程建設(shè)項目的設(shè)計和施工進行合并，通過招標投標交由一家中標人對工程的設(shè)計和施工實行總承包的項目管理模式。
設(shè)計施工總承包模式能夠促進設(shè)計和施工單位的緊密結(jié)合，充分挖掘設(shè)計和施工單位的協(xié)作潛力，有效解決工程建設(shè)中設(shè)計與施工的脫節(jié)問題，科學配置項目建設(shè)各類資源，整合優(yōu)化工程的設(shè)計和施工方案，積極促進設(shè)計和施工的交叉作業(yè)從而縮短建設(shè)工期，并能更好地保證設(shè)計與施工質(zhì)量，切實有效地控制工程造價。
2.2 設(shè)計施工總承包的發(fā)展歷程
設(shè)計施工總承包模式在英美發(fā)達應(yīng)用廣泛，占據(jù)建筑市場的份額超出40%，但在國內(nèi)還處于推廣應(yīng)用階段，尚未形成一定的市場規(guī)模。
2003年，建設(shè)部發(fā)文推廣設(shè)計施工總承包工作，培育設(shè)計施工總承包市場。
2006年，交通部發(fā)文要求公路工程項目開展設(shè)計施工總承包試點工作，在北京、廣東、河北、福建、陜西等地陸續(xù)實施，試點項目包括：獨立橋梁、隧道、高速公路路段、不良地質(zhì)路段、一二級公路等。
2007年，建設(shè)部發(fā)文修訂《施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標準》，將總承包特級資質(zhì)的承包范圍擴大為：本類別各等級工程施工總承包、設(shè)計及開展工程總承包和項目管理業(yè)務(wù)，促進設(shè)計施工總承包的推廣應(yīng)用。
2.3 設(shè)計施工總承包的城市軌道交通應(yīng)用案例
鑒于城市軌道交通項目技術(shù)，設(shè)計施工總承包模式尚在探索試點之中，如廣州、深圳、南京等。綜合各地實施情況而言，應(yīng)用案例多為一條線路的局部車站或者數(shù)段區(qū)間，整條線路應(yīng)用的情況相對較少。
2001年，深圳地鐵一期工程羅湖站的圍護結(jié)構(gòu)工程率先嘗試設(shè)計施工總承包的管理模式。此后，廣州地鐵3號線、深圳地鐵3號線、南京地鐵1號線、鄭州軌道交通2號線一期工程等繼續(xù)試點，相繼取得了較好成效。
上述城市軌道交通項目的實施情況，詳見表1所示。
3 設(shè)計施工總承包的應(yīng)用成效
3.1 設(shè)計施工緊密結(jié)合，有效控制工程投資
設(shè)計施工總承包模式通常采用可調(diào)整的固定總價合同，并在合同條款中約定了雙方的風險范圍和價款調(diào)整條件。城市軌道交通項目多為地下工程，施工現(xiàn)場的不確定性因素極多，由此產(chǎn)生的工程變更數(shù)量很大，如果采用設(shè)計和施工分離的傳統(tǒng)承包模式，將會造成工程投資一超再超。如B市地鐵5號線竣工結(jié)算顯示，部分合同段的工程變更費用占其結(jié)算金額的20%－30%。
設(shè)計施工總承包模式，則將城市軌道交通的設(shè)計和施工緊密結(jié)合，并將大部分的工程變更約定為設(shè)計施工總承包單位的風險范圍。一些常見的設(shè)計變更項目，如圍護方案、超前支護、降水方案等可以約定進行設(shè)計施工總承包，如果發(fā)生變更，則由總承包單位自行承擔實施費用。
與傳統(tǒng)模式相比，設(shè)計施工總承包模式將會大量減少變更索賠費用，切實有效的控制工程投資。如南京地鐵1號線盾構(gòu)工程，變更索賠費用明顯下降，從傳統(tǒng)模式的8.38%下降為1.35%，降幅達到7%，有效控制了工程造價。
3.2 優(yōu)化調(diào)整工作階段，合理縮減建設(shè)周期
城市軌道交通項目屬于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建設(shè)周期較為緊張。通常而言，從設(shè)計招標到竣工運營約有3－5年，短暫者僅有2年左右。
傳統(tǒng)承包模式下，首先進行設(shè)計招標確定設(shè)計單位，之后通過施工招標確定施工單位。設(shè)計施工總承包模式則在初步設(shè)計完成后進行招標，之后由總承包單位負責施工圖設(shè)計和施工任務(wù)。
與傳統(tǒng)承包模式比較而言，設(shè)施施工總承包模式可以優(yōu)化調(diào)整設(shè)計招標、施工圖設(shè)計、施工招標和施工安裝等各個工作階段的銜接問題，盡量實現(xiàn)各個階段的無縫接軌，合理縮減城市軌道交通的建設(shè)周期，如可省略施工招標投標時間，緩解傳統(tǒng)模式下設(shè)計催圖時間、施工圖紙評審時間，并可一定程度上減少設(shè)計變更及其延誤時間等。
3.3 防止設(shè)計施工脫節(jié)，顯著提高工程質(zhì)量
設(shè)計施工總承包模式對城市軌道交通項目的設(shè)計質(zhì)量及施工質(zhì)量全面負責，既要承擔設(shè)計中的質(zhì)量風險，又要承擔施工中的質(zhì)量風險，有助于總承包單位增強質(zhì)量意識，注重質(zhì)量行為，提高質(zhì)量水平。
設(shè)計施工總承包單位全面負責設(shè)計施工的質(zhì)量，鑒于因其自身原因發(fā)生的變更費用自行承擔，將會大力促使總承包單位科學合理設(shè)計，避免發(fā)生設(shè)計質(zhì)量事故；施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)地質(zhì)變化或者圖紙有誤，將會通過內(nèi)部機制快速解決問題并予以實施，能夠有效地提高施工質(zhì)量。
設(shè)計施工總承包模式可使質(zhì)量責任界限清晰，避免傳統(tǒng)模式下的推諉扯皮現(xiàn)象，能在第一時間內(nèi)認定事故責任主體，盡快修復工程缺陷和事故損失，從而進一步地促進總承包單位的質(zhì)量意識，顯著提高城市軌道交通的工程質(zhì)量。
3.4 設(shè)計施工關(guān)系明確，減少協(xié)調(diào)管理工作
設(shè)計施工相分離的傳統(tǒng)模式之下，軌道交通項目的設(shè)計單位和施工單位雖為同一項目提供服務(wù)，但其相互之間沒有合同關(guān)系，各參建單位之間的工作協(xié)調(diào)通常由建設(shè)單位負責。工程實踐之中，設(shè)計單位與施工單位常因各種事由未能達成一致，從而影響項目施工進展，大大增加了建設(shè)單位的協(xié)調(diào)工作量。
設(shè)計施工總承包模式將設(shè)計與施工委托同一單位，設(shè)計施工之間的協(xié)調(diào)問題屬于內(nèi)部工作，由其自行解決。這樣既可促進總承包單位加強內(nèi)部管理，建立溝通渠道，避免傳統(tǒng)模式下因設(shè)計圖紙原因提出的工期索賠問題，又可減輕建設(shè)單位的協(xié)調(diào)管理工作，從而有效地提高工作效率和工作質(zhì)量。
4 設(shè)計施工總承包的問題及其對策
4.1 相關(guān)法律規(guī)范尚不健全，需要適時調(diào)整補充
設(shè)計施工總承包作為一個新生事務(wù)，與其相關(guān)配套的法律規(guī)范尚不健全。國家部委聯(lián)合制定施行了系列部門規(guī)章和規(guī)范標準，如勘察設(shè)計、施工、貨物等，但對設(shè)計施工總承包缺乏相應(yīng)的約束規(guī)定。
國家應(yīng)當適時調(diào)整現(xiàn)有的法律法規(guī)和規(guī)范標準等，如建設(shè)部2007年對施工總承包特級資質(zhì)作了修訂，納入設(shè)計承包內(nèi)容。必要時應(yīng)當補充一些的法律規(guī)范，對設(shè)計施工總承包進行專項規(guī)定，如頒發(fā)專門招標投標辦法、編制招標文件與合同文件示范文本、初步設(shè)計審查后頒發(fā)規(guī)劃許可證和施工許可證等，從而指導和促進設(shè)計施工總承包健康發(fā)展。
4.2 入門資格條件寬松不一，制訂應(yīng)當科學合理
城市軌道交通設(shè)計施工總承包由于要求高、任務(wù)重，工程質(zhì)量和生產(chǎn)安全事關(guān)重大，建設(shè)單位為能選擇實力強大的總承包單位，對入門資格條件的設(shè)定寬松不一，如有的項目要求具有城市軌道交通專業(yè)資質(zhì)即可，有的則是要求同時具有綜合設(shè)計資質(zhì)和施工總承包特級資質(zhì)且注冊資本金100億元之上，等。
總承包單位的入門資格標準的制訂應(yīng)當科學合理，既應(yīng)避免條件寬松引起的過度競爭，也應(yīng)避免條件苛刻導致的投標競爭不足。綜合各地招標情況而言，入門資格條件可以要求具有施工總承包特級資質(zhì)，具備設(shè)計專業(yè)人員力量，具備施工安全許可證，有一定的類似項目業(yè)績等。
4.3 發(fā)包基礎(chǔ)資料缺乏較多，應(yīng)當保證真實完整
設(shè)計施工總承包一般要求總承包單位根據(jù)初步設(shè)計圖紙和工程要求，自行設(shè)計施工圖紙和計算工程造價，并在風險范圍內(nèi)固定包干。現(xiàn)階段有些項目為了趕工，往往不具備發(fā)包條件便傖促上馬投標，由于缺乏各項詳細的基礎(chǔ)資料，致使投標報價偏離現(xiàn)場情況和工程實際，在合同履行之中產(chǎn)生諸多問題。
為了便于總承包單位合理確定工程承包費用，建設(shè)單位應(yīng)當提供全面完整、詳細充實的基礎(chǔ)資料，包括初步設(shè)計圖紙、地下管線資料、工程地質(zhì)詳勘資料、地下建（構(gòu)）筑物資料等，從而利于總承包單位調(diào)查現(xiàn)場，優(yōu)化初步設(shè)計和最終確定合理的工程投資。
4.4 合同條件欠缺公平合理，需要保護雙方權(quán)益
設(shè)計施工總承包在招標發(fā)包環(huán)節(jié)，建設(shè)單位掌握話語權(quán)，有的項目在制訂合同條件時缺乏公平合理的法治精神，在條款中隱藏陷阱和設(shè)置障礙，加大總承包單位的風險范圍，加重總承包單位的違約金額（動輒數(shù)百萬元），合同價格的調(diào)整條件限定苛刻，索賠程序及生效條件制訂過于嚴厲等不一而足。
合同條件如果欠缺公平合理，將會導致履約行為困難重重，延誤城市軌道交通項目建設(shè)，從而背離建設(shè)單位的核心任務(wù)和社會責任，無法如期交付和運行質(zhì)量合格的軌道交通。為了促進總承包單位積極履約，好快穩(wěn)地建設(shè)軌道交通工程，在編制招標文件與合同條件時，建設(shè)單位應(yīng)當依法編制合理設(shè)定，充分保證雙方的合法權(quán)益。
5 結(jié)論
設(shè)計施工總承包模式作為一種新興的項目管理方法，在城市軌道交通建設(shè)中及時總結(jié)和提高經(jīng)驗教訓，能夠大力促進工程建設(shè)，切實有效地控制工程投資，最大限度地縮短建設(shè)工期，嚴格保證設(shè)計和施工質(zhì)量，對推動城市軌道交通的建設(shè)發(fā)展具有積極的促進作用。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：線路遷改；設(shè)計施工；總承包模式；高壓輸電線路；電力系統(tǒng) 文獻標識碼：A
中圖分類號：TM75 文章編號：1009-2374（2016）20-0047-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.20.022
工程總承包是國內(nèi)外建設(shè)活動中使用較多的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體之間的各種復雜關(guān)系。工程項目實行EPC總承包管理最大的特點是一體化管理，減少了中間許多環(huán)節(jié)，把人、財、物最佳的組合到建設(shè)項目上，而以設(shè)計為龍頭的設(shè)計―施工―采購一體化，更能夠發(fā)揮設(shè)計單位的積極性、主動性與創(chuàng)造性，更能夠在復雜的關(guān)系中找到各方利益的平衡點，從而推動建設(shè)項目的高效實施。推行工程項目EPC總承包模式，應(yīng)該是未來工程建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展的必然趨勢和方向，本文結(jié)合某110kV高壓輸電線路遷改工程，探討了以設(shè)計為主導的工程建設(shè)總承包模式在工程實施過程中的優(yōu)勢與不足，相關(guān)經(jīng)驗與教訓供業(yè)內(nèi)同行學習和借鑒。
1 項目概況
本工程是由遷改單位（當?shù)劓?zhèn)政府，也是本工程業(yè)主）以“實物補償”方式組織實施的110kV高壓架空線路改電纜工程，項目總投資約8000萬，主要是將穿越鎮(zhèn)中心區(qū)的兩條110kV高壓線改造為電纜線路，為城市的規(guī)劃發(fā)展騰挪更多的土地資源，總體遷改方案已在項目的可行性研究階段進行了明確，從項目的初步設(shè)計開始直至竣工驗收，引入了設(shè)計主導的EPC總承包模式進行建設(shè)。
2 輸電線路遷改工程設(shè)計施工總承包特點及意義
2.1 工程總承包的特點
2.1.1 簡化業(yè)主項目管理。工程總承包有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計與業(yè)主、總包與分包、業(yè)主與供電部門之間的各種復雜關(guān)系。比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計以及采購、工程分包等環(huán)節(jié)原則上直接由總承包商確定分包，從而業(yè)主不必再實行平行發(fā)包，不需再進行設(shè)計、施工招標、材料采購招標等工作，不用擔心設(shè)計與施工的銜接，免去了大量的協(xié)調(diào)工作，避免了項目管理中面對多個分包商導致主次不分的混亂狀態(tài)。相關(guān)工作交給更專業(yè)的總承包商負責，不但簡化了項目管理流程，同時責權(quán)也更加明確，更便于業(yè)主對整個工程進行監(jiān)管和把控。
2.1.2 有利于業(yè)主優(yōu)化資源配置。工程總承包能有效減少資源占用與管理成本，業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費；總包方“一站式”的專業(yè)化服務(wù)，一定程度上減少了工程實施過程中的變更、爭議、糾紛和索賠等，使資金、技術(shù)、管理等各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密；總包方通過對整個項目各工序的分析，對分包范圍的劃分更精準，對分包方的選擇更有針對性，更有利于選擇專業(yè)化程度高的分包方。
2.1.3 有利于工程質(zhì)量和工期控制。實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢。同時由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強，這對于確保質(zhì)量和進度是十分有利的。
2.1.4 有利于工程建成后的順利移交。就本工程而言，我院作為總承包方，更容易理解遷改雙方的實際需求，尤其是供電部門在遷改工程中的原則、立場、標準和要求（供電部門理論上只負責對工程建設(shè)過程進行監(jiān)督檢查和驗收投運），不但減少了遷改單位與供電部門之間的溝通流程，同時也為供電部門節(jié)省了人力，確保了工程建成后能符合供電部門的要求，能以“實物補償”方式順利移交。
2.2 實施工程總承包的意義
2.2.1 有利于我院綜合服務(wù)能力的提升。本工程采用設(shè)計施工一體化總承包模式進行實施，為設(shè)計單位開啟了一種新的經(jīng)營模式，拓展了設(shè)計單位的業(yè)務(wù)范圍。通過對工程建設(shè)全過程的跟蹤管理，包括項目可研立項、工程設(shè)計、現(xiàn)場施工管理、材料物資采購、竣工投運及工程移交等，初步具備了為客戶提供工程建設(shè)“一站式”服務(wù)的能力。
2.2.2 有利于我院工程設(shè)計質(zhì)量的提高。設(shè)計施工總承包項目的實施，可以通過施工來自檢設(shè)計圖紙，因圖紙中細節(jié)不明確或遺漏而給施工帶來的疑問，可以更直接地反映給設(shè)計人員，通過總結(jié)整理有利于我院設(shè)計圖紙質(zhì)量的提升，尤其是對現(xiàn)場施工細節(jié)的描述會更加細致，從長遠來看也能更好地服務(wù)于今后的電網(wǎng)建設(shè)。
2.2.3 有利于遷改雙方資源的優(yōu)化配置。總承包方的設(shè)計單位作為遷改雙方的一根紐帶，在充分理解雙方需求的基礎(chǔ)上有機地將雙方串聯(lián)在一起，工程實施過程能充分利用各方資源保證工程順利開展，如路徑報批、征地、拆遷、高速跨越手續(xù)等問題由當?shù)卣雒妫ぷ餍实玫搅藰O大的提高；反之，涉及電網(wǎng)方面的停電協(xié)調(diào)、光纜業(yè)務(wù)中斷等問題則由供電部門直接跟進。
2.2.4 有利于避免糾紛，保證工程順利推進。設(shè)計單位作為總承包單位能更深刻的理解遷改雙方的實際需求，可統(tǒng)籌兼顧，確保各方利益最大化，有效地避免了工程建設(shè)過程中，因遷改雙方責權(quán)不清、需求不明等問題而引起工程糾紛或停滯，保證了工程的順利推進。
3 工程實施過程中的經(jīng)驗與不足
針對本工程實施過程中的經(jīng)驗和不足簡要總結(jié)如下：
第一，遷改工程中，遷改單位與供電部門雖有總體遷改協(xié)議，但在執(zhí)行過程中雙方的標準仍然偏差較大，遷改單位希望參照以往工程的設(shè)計標準進行遷改，而供電部門（權(quán)屬部門）希望提高標準，其矛盾難以調(diào)和，設(shè)計單位夾在其中，因缺乏可執(zhí)行或參照的有效依據(jù)，極易導致業(yè)主對設(shè)計單位不信任，供電部門對設(shè)計單位不滿意。
第二，遷改可研方案已報供電部門審核同意的前提下，初設(shè)中供電部門突然對遷改方案及范圍提出新的要求，雖幾經(jīng)周折遷改雙方最終確定了統(tǒng)一的遷改意見，但一定程度上也反映出可研考慮問題不全面，未充分考量遷改雙方需求的不足。
第三，人員配備及管理制度方面。總承包項目部管理人員多為設(shè)計人員兼職，且責權(quán)分工不十分明確，不利于各項工作落實到人；安全、質(zhì)量、進度難以有效把控，安全、職業(yè)與環(huán)境管理方面未建立有效的監(jiān)管與處罰機制；質(zhì)量方面對重要工序缺乏有效監(jiān)督，對施工過程跟蹤不到位，致使本工程部分電纜存在敷設(shè)變形的情況。
第四，設(shè)備材料采購方面。作為設(shè)計施工總承包單位沒有建立完整的總承包工程設(shè)備材料采購流程，采購工作的各級分工不明確，既缺乏有效監(jiān)管，又容易因疏忽而導致偏差。
第五，合同方面。因合同編制及審核過程中缺乏有效的討論和專業(yè)性的指導，導致部分分包工作劃分不合理，給后續(xù)施工及現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)帶來一定困難。如：中間接頭井接地網(wǎng)最好劃歸土建實施；電纜溝填砂宜交由電氣施工單位完成。同時，為減少工程管理成本，避免多個分包單位現(xiàn)場協(xié)調(diào)難度，建議盡量減少分包單位數(shù)量，如電纜敷設(shè)、在線監(jiān)測系統(tǒng)安裝、電纜頭制作等全部委托一個電氣施工單位安裝即可。
第六，設(shè)計方面。設(shè)計階段與供電部門所屬的通信部門溝通不足，前期工作不夠細致，導致其中一條高壓線上所附光纜業(yè)務(wù)中斷申請困難，同時光纜接頭熔接后為保證衰耗不超標需要在兩端緊急增加光放及光卡等輔助設(shè)備，在施工階段發(fā)現(xiàn)以上問題，既需要追加項目資金又增加了后期的實施難度。
第七，施工方面。本工程因現(xiàn)場存在交叉施工（我方工作面在新建的道路施工范圍內(nèi)），我方施工單位進場后有其他施工單位提出進場需提交保證金，此類問題后續(xù)工程建議在總包合同中明確由業(yè)主負責處理。同時，本工程施工中所涉及的小的管線遷改、青苗賠償，合同中雖有約定由業(yè)主負責，但具體實施起來，受工程進度及現(xiàn)場實際條件限制，往往由總包單位自行處理，后續(xù)費用的增補即使業(yè)主同意變更也相對困難，建議合同中明確這類問題宜由業(yè)主根據(jù)現(xiàn)場條件直接委托。
第八，工程款及材料款收支。工程總包合同為暫定總價合同，沒有各工序及材料單價，同時因工程財審進度滯后，導致工程進度款申請缺乏計價依據(jù)，進度款申請困難。建議未來工程在開工前先完成預算審核，并安排專人負責跟進工程款的催收與材料款項的支付。
第九，設(shè)計施工方案優(yōu)化方面。（1）通過設(shè)計方案優(yōu)化，取消了該鎮(zhèn)因道路升級改造需要遷改的2條已經(jīng)報建且即將要實施的110kV線路，為業(yè)主節(jié)約了大量資金；（2）經(jīng)對電纜終端塔位置的優(yōu)化，避免了后續(xù)500kV高壓架空線施工對110kV線路正常運行的影響，有效地避免了在建遷改線路與擬建遷改線路間的相互影響，提升了電網(wǎng)安全運行的可靠性；（3）為縮短停電時間，減少停電施工影響，設(shè)計施工方案中提出：在運行線行下先組立一半的電纜終端塔，做好電纜終端頭及相關(guān)試驗后再進行停電施工，避免了因電纜故障和其他不確定因素造成的停電施工風險；（4）施工過程中提出了跨高速施工不搭設(shè)跨越架，僅在導線間織保護網(wǎng)的施工方案，節(jié)省了跨高速施工費用與時間；（5）所遷改架空線拆除過程中，因局部場地受限，沒有足夠的空間打反向拉線，經(jīng)設(shè)計施工論證，采用了拆線時不打反向拉線而精確放松臨近檔導地線的方案，在保證安全的前提下，既節(jié)省人力、物力，又提高了效率。
4 結(jié)語
本工程是東莞地區(qū)首例采用設(shè)計施工總承包模式進行實施，并由地方政府按“實物補償”方式主導的高壓輸電線路遷改工程，相比于傳統(tǒng)的設(shè)計、施工、采購分離模式，其在加快工程建設(shè)進度、節(jié)約項目投資、順利推進工程建成后移交等方面發(fā)揮了十分積極的作用。但由于工程實施過程中的整體操作流程尚處于探索改進中，個別環(huán)節(jié)難免出現(xiàn)疏漏與偏差，一定程度上也暴露了我院缺乏總承包管理經(jīng)驗，對分包方管控不到位，對工期、工程質(zhì)量把控能力相對薄弱等一系列問題，后續(xù)應(yīng)該在理順工作流程，明晰責任劃分等方面繼續(xù)努力，為日后設(shè)計施工總承包的實施總結(jié)經(jīng)驗。
參考文獻
關(guān)鍵詞：項目管理；工程總承包；作用
中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：
近些年來，我國的經(jīng)濟水平有了很大的進步和提高，城市建設(shè)的步伐也伴隨著社會經(jīng)濟的進步而不斷的加快，建筑行業(yè)逐漸的發(fā)展成為現(xiàn)代社會的熱門行業(yè)。而建筑行業(yè)的不斷發(fā)展也促進了工程總承包的發(fā)展壯大，現(xiàn)階段，我國的很多的施工項目都是通過工程總承包的方式來達到最終目的的。對工程建設(shè)來說，通過工程總承包的形式來進行施工和管理構(gòu)成了項目管理的主要成分，而且也在一定程度上確保施工項目能夠順利的竣工。下面我結(jié)合實際的工程案列具體的探討總承包在項目管理中的重要作用。
一．工程概況
本工程是由海南陽光美基投資開發(fā)有限公司建設(shè)的海口海域陽光一期項目，該工程是工程總承包施工的一個典范。建筑面積為 91226m2，該工程共3棟樓，都是地上32層，地下一層，主體結(jié)構(gòu)為框剪結(jié)構(gòu)，被評為2012年海南省建筑施工質(zhì)量安全標準化現(xiàn)場，該工程將工程總承包施工方式得到了完美的展示。筆者所在單位為該項目的監(jiān)理單位。
二．工程總承包在項目管理中的作用
1.確保施工的安全
在海域陽光一期的實際工程建設(shè)過程中，總承包商根據(jù)簽訂的相關(guān)的合同內(nèi)容制定了相應(yīng)的安全標準，同時在進入施工現(xiàn)場之后根據(jù)具體的施工情況還制定了相應(yīng)的安全施工方案，并確保該方案在實際的工程建設(shè)中得到切實有效的執(zhí)行，并且及時的考察所制定的安全施工方案是否合理，從而確保工程能夠很好的完成。
在實際的施工項目中，海域陽光一期工程的總承包商還承擔著對整個工程項目的所有環(huán)節(jié)以及所有施工人員的安全責任，同時還需要對他們進行有效的監(jiān)督和制約。力求在對工程的管理中做到獎懲嚴明，同時還要加強對工作者安全意識的教育和培訓，盡最大可能的避免危險因素的存在，從而確保施工者的人身安全，也在一定程度上確保了社會的公共利益不受損害。
2.確保施工的進度
海域陽光一期工程的總承包商以他們簽訂的合同為依據(jù)，制定了相應(yīng)的工程建設(shè)的進度計劃，一個合理的施工進度安排有利于工程質(zhì)量。進度安排得過快，有可能使施工隊急于追趕進度而將工程質(zhì)量置于不顧，在實際的施工過程中合理的調(diào)整工程的施工速度，從而確保工程建設(shè)能在預期的時間內(nèi)順利的竣工。還能很好的保證施工質(zhì)量不會出現(xiàn)問題，同時還能有效的控制工程的資金投入，不至于出現(xiàn)浪費的現(xiàn)象。由于大多數(shù)的施工項目，尤其是一些規(guī)模較為龐大的施工建設(shè)，其預期的施工時間都非常的短，這就使得工程的總承包商不得不想盡辦法盡力的加快施工進程，比如長時間不間斷的進行施工，或者分白天和晚上兩個工作時間來進行施工等等。
不合理的使用進程忽略了對工程質(zhì)量的重視，而且也可能會引起安全事故的發(fā)生，同時也可能會加大工程的資金投入。然而，海域陽光一期工程的總承包商在落實工程進程的同時不斷的使用有效的方式方法，從各個方面嚴格的將工程進度控制在一個最合適的范圍內(nèi)，有效的避免了因工期緊張而給施工帶來的壓力，從而有效的使原有的工程進度計劃得到順利的實施。
3.確保工程質(zhì)量
工程施工最重要的還是要保證工程的質(zhì)量。因此，在整個工程建設(shè)中承包者的最終目標還是要確保工程不會出現(xiàn)任何質(zhì)量問題。因此，在施工過程中一定要加強對施工質(zhì)量的管理。從大范圍來說，就是要對工程的準備工作以及具體的施工環(huán)節(jié)進行有效地質(zhì)量管理，將對工程的質(zhì)量管理融入到整個工程施工中。
組織是工程得以執(zhí)行的基礎(chǔ)。一個合理的質(zhì)量管理組織能夠提高工作效率和工作質(zhì)量，最終也能影響和改善工程質(zhì)量。在該工程質(zhì)量管理組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理、項目總工程師和項目副經(jīng)理作為質(zhì)量管理領(lǐng)導層：公司質(zhì)量管理部門作為質(zhì)量管理的監(jiān)督層，項目經(jīng)理部各部門作為質(zhì)量管理的操作層。
公司工程部作為質(zhì)量管理的監(jiān)督層，對工程項目進行質(zhì)量管理的指導和監(jiān)督，主要通過提供技術(shù)支持和定期與不定期檢查的方式來推動項目經(jīng)理部的質(zhì)量管理工作。項目經(jīng)理對質(zhì)量管理起領(lǐng)導和支持作用，項目總工程師對項目質(zhì)量管理負責，并通過質(zhì)量管理部門來具體執(zhí)行質(zhì)量管理職責。項目總工程師同時領(lǐng)導技術(shù)部，技術(shù)部對質(zhì)量管理具有很強的技術(shù)支持作用，項目副經(jīng)理及其領(lǐng)導的工程部、物資部對質(zhì)量管理起協(xié)助作用。此外，合約部也對質(zhì)量管理起協(xié)助作用。
在海域陽光一期項目實施過程中，嚴格實行施工樣板制、三檢制，實行三級檢查制度；嚴格實行合理工序安排和管理；不合格的材料設(shè)備絕對禁止使用，達不到標準要求的工序徹底返工，毫不留情。這些對于質(zhì)量控制是非常重要的。加強對原材料進場檢驗和試驗的質(zhì)量控制，加強施工過程的質(zhì)量檢測和試驗的質(zhì)量控制，加強施工工藝管理，認真執(zhí)行工藝標準和操作規(guī)程，以提高工程質(zhì)量的穩(wěn)定性，保證實現(xiàn)質(zhì)量目標的所有因素都處于受控狀態(tài)。積極配合業(yè)主和業(yè)主代表、監(jiān)理公司、設(shè)計單位和相關(guān)的政府質(zhì)量監(jiān)督部門，完成對工程的檢驗、試驗和核驗工作。
海域陽光一期工程的總承包商在具體的施工環(huán)節(jié)中，不斷的和設(shè)計人員進行有效的溝通和交流。從而有效的把握了工程施工中重要的部分，以及容易出現(xiàn)問題和不容易進行施工的部位，同時針對這些部位制定了相應(yīng)的施工計劃，做足了充分的準備來應(yīng)對工程建設(shè)；同時海域陽光一期工程的總承包商以具體的工程現(xiàn)狀為依據(jù)，不斷的調(diào)整工程的進度，從而有效的確保了工程建設(shè)的質(zhì)量；除此之外，承包者還從質(zhì)量方面出發(fā)，制定了有效的方式方法來改進和完善原有的施工計劃，有效的確保了工程建設(shè)的質(zhì)量。
全面履行工程承包合同、強化合同履約，嚴格監(jiān)督、檢查、控制各承包商、獨立承包商的施工過程，嚴把質(zhì)量關(guān)，接受業(yè)主、監(jiān)理和設(shè)計以及政府相關(guān)質(zhì)量監(jiān)督部門的監(jiān)督，以兌現(xiàn)合同中對各方的承諾。
在施工結(jié)束后承包者還認真的對工程進行了檢查，對工程建設(shè)的整體質(zhì)量進行把關(guān)。海域陽光一期工程的總承包商在工程結(jié)束后，還自動的安排專業(yè)人士對其建設(shè)的工程進行認真的檢查，在通過專業(yè)人士的認可后，并在做好充分的準備工作之后，才向相關(guān)部門提交相應(yīng)的申請驗收的報告，主動的請求相關(guān)部門進行檢查，這就有效的保證了工程建設(shè)的施工質(zhì)量。
4.有效的控制工程的資金投入
在任何一個工程項目中都要面臨一個非常現(xiàn)實的問題，就是對工程的資金投入，它包含了整個工程項目中所有的資金花費，例如施工者的工資、購買材料的費用等等。海域陽光一期工程的總承包商在工程的施工過程中，在確保工程質(zhì)量不出問題以及工程能按時竣工的前提下，不斷的實施有效的方式方法來對工程建設(shè)中所產(chǎn)生的資金使用情況進行有效的控制和管理，使其處于預算的范疇中，并且及時的對資金使用情況進行認真的分析和研究，有效地避免了不必要的浪費。從而有效的減少了工程資金投入的金額。
5.有效的實現(xiàn)了環(huán)境保護的目的
在海域陽光一期的施工過程中，總承包商嚴格的按照相關(guān)的規(guī)定對施工現(xiàn)場進行有效的管理，制定了相應(yīng)的施工規(guī)定，并要求施工人員嚴格的執(zhí)行，保證工程施工安全、有序的開展，同時還嚴格的控制施工環(huán)境的清潔干凈，并且還對施工過程中產(chǎn)生的廢水、污水、噪音等等進行了相應(yīng)的處理，這一系列措施的實施有效的實現(xiàn)了該工程文明施工的目標，也在一定程度上對環(huán)境產(chǎn)生了相應(yīng)的保護。通過對施工過程有效的檢查和管理，能夠在很大程度上降低工程施工對周圍環(huán)境以及人們產(chǎn)生的危害。
三．結(jié)束語
工程質(zhì)量管理是建設(shè)項目管理的重要內(nèi)容，對項目的順利完成和竣工交付具有很重要的作用，隨著社會的不斷進步以及城市建設(shè)的不但發(fā)展，工程總承包在項目管理中也越來越顯出其不可替代的作用。它的產(chǎn)生有效的保證了工程的施工質(zhì)量，同時也在一定程度上節(jié)省了工程成本。因此，工程總承包必將在今后的工程建設(shè)中得到廣泛的應(yīng)用。
參考文獻：
[1]鄭福瑞.工程總承包項目精細化管理工程實踐[J].城市建設(shè)理論研究（電子版）.2012,3（5）：12-15.
關(guān)鍵詞：大型建設(shè)集團；施工總承包管理（MC）；總集成
眾所周知，傳統(tǒng)的承發(fā)包模式一般都是先進行整個項目設(shè)計，待設(shè)計結(jié)束后再進行施工招標，然后再進行施
工，“循序漸進”性的承發(fā)包模式曾廣泛用于中小型建設(shè)項目。然而隨著項目規(guī)模的不斷擴大，以及項目內(nèi)容的日益復雜化，傳統(tǒng)的承發(fā)包模式逐漸顯示出其設(shè)計與施工分離的某些局限性。即：設(shè)計者往往較少考慮設(shè)計的經(jīng)濟性，使項目的造價突破投資計劃；設(shè)計者較少了解施工，也較少考慮施工，使設(shè)計的可施工性差；在設(shè)計時不能結(jié)合施工單位的特點和能力進行設(shè)計，可能會引起設(shè)計修改；一般等施工圖完成以后再發(fā)包施工，項目建設(shè)周期長等等。但是在我國目前以及今后很長一段時間要做到“設(shè)計＋施工”的難度還很大，這主要是因為投資體制、承包商實力等原因。因此，要突破傳統(tǒng)承發(fā)包模式的局限性，采用MC管理模式是現(xiàn)階段比較好的選擇之一。更重要的是，從目前國內(nèi)一些大型項目實踐來看，MC模式能夠又好又快地實現(xiàn)項目目標。
一、施工總承包管理模式
施工總承包管理模式的英文名稱是“Managing Contractor”,簡稱MC，意為“管理型承包”。它不同于施工總承包模式（General Contractor，GC），采用該模式時，業(yè)主與某個具有豐富施工總承包管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責整個項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位（以下簡稱MC單位）不參與具體工程的施工，而再進行分包的招標與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包給分包商來完成。但有時也存在另一種情況，即MC單位也想承擔部分具體工程的施工，這時它也可以參加這一部分工程分包招標的投標。歸納起來MC模式具有以下特點：第一，實現(xiàn)設(shè)計一部分，招標一部分，施工一部分，使設(shè)計、招標、施工三者充分搭接。使施工合同價也由傳統(tǒng)的一次確定改變成分若干次確定，施工合同價被化整為零，使得合同價的確定較有依據(jù)，對業(yè)主方節(jié)約投資有利，同時施工可以在盡可能早的時間開始，與傳統(tǒng)模式相比之下，大大縮短了整個項目的建設(shè)周期。第二，MC單位需要早期介入，使設(shè)計人員在設(shè)計階段可以獲得有關(guān)施工成本、施工方法等方面的建議，利于設(shè)計優(yōu)化，減少設(shè)計變更。第三，實現(xiàn)了MC單位對所有分包商管理的全面覆蓋，有利于在一個龐大而復雜的施工現(xiàn)場，形成以MC單位為中心的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)和良好的現(xiàn)場秩序，減少業(yè)主協(xié)調(diào)工作量。
二、MC模式對施工總承包管理單位的要求
MC單位的工作總目標為：通過采用邊設(shè)計、邊施工的生產(chǎn)組織方式，進行項目實施的管理，協(xié)調(diào)設(shè)計，實現(xiàn)設(shè)計與施工的有效搭接，并直接指揮和控制施工活動，以縮短建設(shè)周期，同時以盡可能好的質(zhì)量建成項目。在應(yīng)用MC模式時，MC單位一般將承擔下列工作：首先，為了縮短建設(shè)周期，MC單位應(yīng)制定周密的相進度計劃，實現(xiàn)設(shè)計和施工的相互搭接，使各項施工招標和施工單位的進場、設(shè)備、材料以及預制構(gòu)件供應(yīng)的招標、生產(chǎn)和到貨等各項工作得到妥善安排。其次，在施工階段，MC單位則負責直接管理和指揮、協(xié)調(diào)各分包商，甚至直接從事未分包工程和零星工程的施工，最終使工程高質(zhì)量地完成。具體包括前期協(xié)調(diào)工作、設(shè)計協(xié)調(diào)、施工現(xiàn)場管理、工程進度控制、工程質(zhì)量管理與控制、工程造價管理與成本控制、設(shè)備材料組織供應(yīng)等方面，當然其具體內(nèi)容可以根據(jù)合同內(nèi)容進行一定的調(diào)整。
從MC單位所承擔的職責中可以看出，MC單位一方面要有協(xié)調(diào)和控制分包商的能力，另一方面應(yīng)該有一定的直接參與項目實施的施工力量。這對MC單位的設(shè)計協(xié)調(diào)能力、合同管理能力、現(xiàn)場施工管理協(xié)調(diào)能力等多方面提出了很高的要求。這也是施工總承包管理單位與監(jiān)理單位、土建總承包單位等在職能上的差別之一。因此，不難看出MC單位其基本屬性是承包商，既區(qū)別于施工總承包，也不同于項目總承包，而是一種新型的承包商角色。
三、大型建設(shè)集團應(yīng)用MC模式的探索
目前，國內(nèi)的大型建設(shè)集團正處在一個戰(zhàn)略關(guān)鍵期，即處在一個投資資金多渠道、投資主體多元化、投資方向和投資結(jié)構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整的時期，一個建筑交易模式發(fā)生重大調(diào)整，由原來單一的工程施工承包向施工總承包管理、EPC等工程總承包方式轉(zhuǎn)變的時期。一方面，大型建設(shè)集團在站穩(wěn)本地市場的同時積極參與海外建筑市場競爭、提升企業(yè)國際競爭力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的發(fā)展方式。另一方面，從建筑行業(yè)的價值鏈分析中得出，大型建設(shè)集團要發(fā)展不可能一直在施工承包商這個鏈節(jié)上與其他的專業(yè)承包商、勞務(wù)承包商進行惡性的價格競爭，沒有任何優(yōu)勢，遲早會被市場所淘汰。MC模式作為一種國際通行的模式在國內(nèi)大型項目上得到一定的應(yīng)用，在縮短建設(shè)周期、降低工程費用、提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面顯示其優(yōu)越性。憑借大型建設(shè)集團在施工方面的突出優(yōu)勢，承擔MC管理任務(wù)，通過對大型項目施工的綜合管理，有利于進一步發(fā)揮大型建設(shè)集團的綜合優(yōu)勢，也是提升大型集團管理能力的有效途徑。但從應(yīng)用MC模式，適應(yīng)設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)甚至兩者一體化這一趨勢出發(fā)，在企業(yè)層面，大型建設(shè)企業(yè)應(yīng)制定發(fā)展戰(zhàn)略入手，提升服務(wù)理念，提高總集成以及總承包管理能力，主要應(yīng)做到以下幾個方面：
（一）確定戰(zhàn)略發(fā)展方向
大型建設(shè)集團應(yīng)當抓住現(xiàn)在國內(nèi)的工程總承包商的項目整體的協(xié)調(diào)能力還比較欠缺，國際的工程總承包商還沒有大力的進入國內(nèi)市場這個有利時機，在做好做強大型建設(shè)項目的基礎(chǔ)上，迅速提高資本運作能力、項目經(jīng)營能力、工程設(shè)計能力、建筑產(chǎn)品開發(fā)能力，實行縱向一體化和相關(guān)多元化，加強施工總承包管理的實踐，建成國內(nèi)一流世界知名的工程總承包企業(yè)。堅持市場導向，實施可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新戰(zhàn)略。站穩(wěn)本地市場的同時，進軍國內(nèi)市場、躋身海外市場。
采用對內(nèi)、對外兩種方式：對外，堅持以誠信為本，加強聯(lián)合與合作，以品牌與信譽的提升搶占市場；大力強化科技開發(fā)功能、工程總承包功能、跨國經(jīng)營功能、資本運作功能；對內(nèi)，堅持以人為本，苦練內(nèi)功，以管理與技術(shù)的創(chuàng)新尋求發(fā)展，努力增強企業(yè)的綜合實力和市場的核心競爭力。鍛煉培養(yǎng)一批總承包的技術(shù)管理人才，積累施工總承包管理經(jīng)驗。這必將對增強企業(yè)的核心競爭力和管理內(nèi)涵，提升企業(yè)的市場定位，打下了一定的基礎(chǔ)。
（二）提高總承包管理能力
不斷加強總承包管理能力，并逐步向新的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)經(jīng)營管理模式過渡。是企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式的重要內(nèi)容，也是大型建設(shè)企業(yè)必須追求的目標，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。從應(yīng)用整合和發(fā)揮強大的施工能力的同時著重全面的培養(yǎng)施工總承包管理能力，主要通過以下幾個方面：
1、提高設(shè)計協(xié)調(diào)能力，是提高施工總承包管理能力的必然要求。加強設(shè)計協(xié)調(diào)能力，把出現(xiàn)和存在的問題解決在深化設(shè)計中和圖紙上，是提高專業(yè)集成和管理能級的重要環(huán)節(jié)，也是目前大型建設(shè)集團深化施工總承包管理的薄弱環(huán)節(jié)。
2、形成技術(shù)創(chuàng)新體系，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐。關(guān)注新技術(shù)、新材料、新工藝在工程施工中的應(yīng)用，加快有針對性的技術(shù)開發(fā)，加快成果轉(zhuǎn)化，增強方案深化和優(yōu)化能力，提高施工總承包管理中的技術(shù)管理水平。
3、提高合同管理水平和履約能力，是實現(xiàn)施工總承包管理的有力措施。施工總承包管理實踐中，堅持以合同管理為龍頭，促進項目的全面、有序管理，這就要求加強培育熟悉工程招投標及設(shè)備采購合同管理方面的人才。
4、加強施工總承包的信息管理能力，是實現(xiàn)施工總承包管理目標的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)用各種現(xiàn)代化管理手段和方法，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強軟件的開發(fā)應(yīng)用，提高電子商務(wù)能力，增強與國際跨國公司競爭的工程總承包能力。
（三）發(fā)揮總集成優(yōu)勢
施工總承包管理是在總集成的基礎(chǔ)上的總管理、總控制、總協(xié)調(diào)，而總集成正是施工總承包管理的根本，是基礎(chǔ)，沒有總集成，施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。
而建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力主要在于整合企業(yè)的各種資源，以集成管理為主線，在企業(yè)內(nèi)部形成點、面結(jié)合的專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的快速反應(yīng)和決策機制，才能大幅度的提高企業(yè)管理水平，才能應(yīng)對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內(nèi)部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說，要求工程項目建設(shè)各個參與方（投資方、管理方和實施方）團隊協(xié)作的觀點和包括全過程（可行性研究、設(shè)計、采購、施工和試運行）管理集成和全方位（投資、質(zhì)量、進度、合同和信息）管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團層面、公司層面、項目部層面的集成優(yōu)勢。
大型建設(shè)集團在工程實踐中應(yīng)努力發(fā)揮自身技術(shù)領(lǐng)先、資源配套、集成能力較強的優(yōu)勢，提高自己的管理能級，滿足社會各方面的業(yè)主的要求，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。通過對資源、手段等的集成管理，充分發(fā)揮集團總部及下屬公司資源的集成優(yōu)勢，提高集團對自身各種資源有效整合的能力。
（四）提升服務(wù)理念
許多大型項目的項目管理實踐證明，一個項目建設(shè)能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào)，很大程度上取決于項目管理服務(wù)的水平。大型建設(shè)集團應(yīng)高度重視和發(fā)揮大型集團充分發(fā)揮大型建設(shè)集團技術(shù)力量強，綜合優(yōu)勢明顯、管理資源較豐富的優(yōu)勢，增強對大型項目實施包括前期策劃、深化設(shè)計、設(shè)備采購，風險控制等全過程管理的能力，積極探索各種既與國際接軌又適應(yīng)國內(nèi)市場的靈活多樣的承發(fā)包模式，以滿足業(yè)主需要為服務(wù)理念，利用專業(yè)化施工優(yōu)勢和多樣化服務(wù)模式最大程度地滿足業(yè)主的需求，
四、結(jié)論
從國內(nèi)外工程項目實施組織模式的發(fā)展歷程來看，隨著工程項目規(guī)模的超大化、合作的國際化和管理的集成化，工程項目實施組織模式亦將相應(yīng)地變化和發(fā)展。目前工程項目實施組織模式的發(fā)展的趨勢是加強設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)甚至兩者一體化，從施工總承包管理的實踐可以看出，施工總承包管理模式正是符合了這樣的發(fā)展趨勢，它是一種值得借鑒的新型承發(fā)包模式。應(yīng)當看到我國在建筑管理方法和手段方面還遠落后于發(fā)達國家，大型建設(shè)集團在學習和吸收國外先進的管理模式過程中，應(yīng)勇于面對可能產(chǎn)生的種種困難，努力探索，勇于創(chuàng)新，不斷縮短與西方發(fā)達國家之間的差距，促進我國工程建設(shè)管理國際化、提高基本建設(shè)投資效益。
參考文獻：
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［關(guān)鍵詞］ 煤化工項目； EPC； 總承包； 項目管理
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 051
［中圖分類號］ F272； F284 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）16- 0085- 01
1 對EPC總承包模式的認識
EPC是指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、設(shè)備和材料的采購、施工及試運行，直至竣工移交的全過程總承包的模式。在EPC模式中，總承包商對設(shè)計、采購、施工進行統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制，能夠較好地實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理交叉與緊密融合，并在合同范圍內(nèi)對工程的質(zhì)量、工期、造價和安全負責。其中，E——Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個工程內(nèi)容的總體策劃以及整個工程實施組織管理的策劃和具體工作；P——Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；C——Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車及技術(shù)培訓等。近年來，隨著工程建設(shè)和管理日益走向?qū)I(yè)化，EPC模式以其投資省、工期短、技術(shù)質(zhì)量水平高、業(yè)主承擔的投資和風險小等優(yōu)勢，逐步被廣大業(yè)主所接受。
2 煤化工項目采取EPC總承包模式的優(yōu)缺點
平朔公司煤化工產(chǎn)業(yè)剛剛起步，中高端煤化工人才相對短缺，也沒有大型煤化工項目的基建管理經(jīng)驗。采取傳統(tǒng)管理模式，極有可能因為設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)之間銜接不暢、相互掣肘而延誤工期，而且在質(zhì)量、投資、安全方面需要承擔巨大風險。為了簡化管理環(huán)節(jié)、縮短建設(shè)工期、保障工程質(zhì)量，業(yè)主選擇采取EPC總承包模式。
2．1 采取EPC總承包模式的優(yōu)勢
一般而言，采取EPC總承包模式，具有以下幾方面優(yōu)勢：①EPC總承包商負責整個項目的實施，有利于項目的整體統(tǒng)籌和協(xié)同運作，保障設(shè)計、采購、施工3個環(huán)節(jié)之間的銜接與協(xié)調(diào)，有利于實施深度交叉作業(yè)，有效地縮短建設(shè)周期，解決施工方案中實用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾。②工作范圍和責任界限清晰，建設(shè)期間的責任和風險最大程度地轉(zhuǎn)移給總承包商，強化了設(shè)計單位的責任，有利于提高設(shè)計效率，減少施工過程的變更。③充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)中的主導作用，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。同時承包商很大程度上代替業(yè)主對整個建設(shè)過程進行管理和控制，全面貫徹國家、行業(yè)政策和規(guī)程規(guī)范，使工程質(zhì)量得到保證。④大量減少業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量，并將業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來，關(guān)注影響項目的重大因素，確保項目管理的大方向。
2．2 采取EPC總承包模式可能存在的問題和不足
在以往實踐中，采取EPC總承包模式主要存在以下問題和不足：①在政策性法律法規(guī)方面還缺乏規(guī)范EPC總承包實施的管理辦法以及市場準入管理機制。②業(yè)主往往不能擺脫傳統(tǒng)的管理模式，對EPC的認識和理解不夠透徹，無法在實質(zhì)意義上做到“用人不疑、疑人不用”，常常出現(xiàn)業(yè)主過多干涉管理和決策的情況。③作為總承包商的工程公司專業(yè)人才的實際能力參差不齊，不少工程公司缺乏管理大型項目的經(jīng)驗，常會出現(xiàn)管理組織和體系不健全，功能、人員不配套等問題。④承包商在承攬總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，因此EPC總包合同的工程造價水平一般偏高。⑤業(yè)主主要通過EPC合同對總承包商進行監(jiān)管，對工程實施過程參與度低，從而控制力度也較低。工程實施過程中承包商不可避免地在物資采購環(huán)節(jié)過度追求“性價比”，側(cè)重價格而忽視了質(zhì)量。
3 EPC總承包模式下業(yè)主加強項目管理的對策
3．1 設(shè)計是前提和基礎(chǔ)，嚴格控制設(shè)計關(guān)的質(zhì)量水平
設(shè)計是工程建設(shè)的“龍頭”，是工程采購和施工的基礎(chǔ)，優(yōu)化設(shè)計方案是工程建設(shè)中最大的節(jié)約。①業(yè)主需要組織專家和監(jiān)理團隊對EPC總承包商所提交的工藝包設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計和詳細設(shè)計方案進行認真校核，最大限度地杜絕“錯、漏、碰、缺”等設(shè)計失誤和錯誤。②業(yè)主應(yīng)主動完善合同中優(yōu)化設(shè)計的相關(guān)條款，對設(shè)計優(yōu)化工程量給出一個合理的幅度（比如5％），在合同約定幅度范圍內(nèi)是允許的，超過合同約定幅度所帶來的費用增加應(yīng)在合同總價內(nèi)予以扣除。③設(shè)計過程中，業(yè)主應(yīng)指派專業(yè)人員深入設(shè)計單位，與設(shè)計人員深入交流，使設(shè)計人員充分理解業(yè)主的意圖，盡可能減少設(shè)計變更；施工開始前，業(yè)主應(yīng)及時督促并參加總承包商組織的專業(yè)人員、監(jiān)理、質(zhì)檢站、施工分包商參加的設(shè)計交底會、圖紙會審會，使各參建單位了解把握設(shè)計意圖，保證圖紙審查質(zhì)量；施工過程中，業(yè)主應(yīng)加強階段性驗收工作，參與關(guān)鍵工序交接的檢驗，確保設(shè)計內(nèi)容和規(guī)范要求落實到位。
3．2 強化采購過程管理，嚴格控制進貨質(zhì)量
設(shè)備材料是工程建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，直接影響工程的建設(shè)工期、質(zhì)量和費用。業(yè)主應(yīng)在EPC總承包合同中約定項目供貨商長名單，即承包商采購所有的設(shè)備材料必須從此名單中選取，并且分門別類地管理，一旦供貨商名單得到批準，必須嚴格執(zhí)行，除非有特殊的情況，不能隨意更改供貨商名單，任何更改必須得到業(yè)主最高管理層批準。在對總承包商采買的管理過程中，業(yè)主應(yīng)一貫堅持以EPC總承包合同技術(shù)附件為依據(jù)，全程參與設(shè)備材料采買過程中的技術(shù)評審，以達到控制質(zhì)量的目的。
【關(guān)鍵詞】工程擔保；作用；措施；
前言
我國建筑市場發(fā)育尚不完善，市場主體的信譽觀念和履約意識還比較薄弱，致使工程風險大大增加，制約了建筑業(yè)的健康發(fā)展。建立和推行工程擔保制度，是我國建設(shè)主管部門長期以來為了控制工程風險，減少或避免工程建設(shè)安全事故采取的一項重要舉措，也是整頓規(guī)范建筑市場經(jīng)濟秩序的治本之策。
1 推行工程擔保制度的背景
推行工程擔保制度是我國建設(shè)市場管理體系與國際接軌的一項重要舉措, 也是我國工程建設(shè)市場運行機制需要深化改革的一個重要課題。當前我國建筑業(yè)發(fā)展面臨著三個背景。
一是建立市場經(jīng)濟體制的要求。首先, 黨的十五大確立了發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標, 我們正處在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過渡時期。這個時期的特殊性在于, 原來的計劃經(jīng)濟體制已經(jīng)被打破, 但市場經(jīng)濟的新秩序還沒有完全確立。市場保障體系還未健全。很多市場行為不規(guī)范, 規(guī)則不透明。如在工程建設(shè)領(lǐng)域拖欠工程款和農(nóng)民工工資的問題嚴重,信用合同隨意踐踏, 不公平競爭以及由此滋生的腐敗現(xiàn)象等。針對這些問題, 國家建設(shè)部在 2000年全國建設(shè)工作會議上把實行工程擔保制度作為 “十五” 期間的一項重點工作, 要求在“十五” 期間有重大進展, 2003年在整頓和規(guī)范建設(shè)市場秩序工作安排中再次提出推行工程擔保制度以建立市場信用約束機制的要求。因此, 搞市場經(jīng)濟, 就必須研究適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的新的市場管理手段, 建立工程保險與工程擔保制度是完善市場經(jīng)濟體制的必然方向。
二是建設(shè)規(guī)模的要求。中國經(jīng)濟進入了快速成長期, 面臨巨大的規(guī)模建設(shè)的任務(wù), 從事建筑業(yè)和建筑行業(yè)管理必須要有高度的社會責任感和歷史責任感。面對空前的建設(shè)規(guī)模, 僅僅依靠行政管理是很難從根本上解決問題的, 一些死角管理覆蓋不到, 或是力度不夠, 工程質(zhì)量事故時有發(fā)生, 且破壞性有不斷增大的趨勢, 當前, 這種大規(guī)模建設(shè)還將持續(xù)相當長的一段時間。如何有效地加強建筑業(yè)管理, 提高工程質(zhì)量, 盡快建立和完善工程擔保制度, 以市場經(jīng)濟的手段來控制工程質(zhì)量風險是非常必要的。
三是國際競爭的要求。中國加入世貿(mào)組織, 就是使中國經(jīng)濟全面與國際接軌。市場要接軌, 市場體制也要接軌, 大家都采取同樣的游戲規(guī)則參與市場競爭。中國入世對建筑業(yè)既是機遇也是挑戰(zhàn)。中國入世并不僅僅是門戶開放, 讓外國企業(yè)來中國賺錢, 我們的企業(yè)也應(yīng)盡快成熟起來, 盡快適應(yīng)國際競爭,也要賺外國人的錢。作為一個建筑業(yè)大國, 一個勞動力資源大國, 我們在國際建筑業(yè)市場所占的份額與我們應(yīng)有的地位還很不相適應(yīng)。如何幫助我們的建筑企業(yè)提高競爭力, 適應(yīng)國際競爭, 并進一步幫助我國建筑業(yè)擴展國際市場份額, 把我們的隊伍帶出去, 是我們建筑業(yè)管理的一項重要任務(wù)。工程保險和擔保制度是國際慣例, 中國建筑業(yè)缺乏對工程擔保的了解和應(yīng)用, 正是影響中國建筑業(yè)走向國際市場的一個重要因素。因此, 我們的建筑企業(yè)要盡快熟悉這一國際慣例, 在與國際市場環(huán)境相接軌的國內(nèi)市場中得到鍛煉并盡快成長起來。
2 工程擔保制度的作用
工程擔保制度在國外已實行了一百多年, 是在不斷地探索中創(chuàng)造出來的, 應(yīng)該說, 這項制度是適合市場經(jīng)濟的, 它的成功實施, 對于提高我國工程建設(shè)水平, 加快與國際接軌, 對規(guī)范建筑市場, 特別是市場主體各方的行為；對提高工程質(zhì)量, 確保工期, 提高固定資產(chǎn)投資的經(jīng)濟效益和社會效益都具有重大意義。
一是可以有效防止拖欠工程款和拖欠農(nóng)民工工資的現(xiàn)象發(fā)生。目前由于缺乏有效的經(jīng)濟責任約束機制, 政府使用單一的行政手段進行管理, 出了問題都找政府解決, 房地產(chǎn)糾紛找政府, 拖欠工程款找政府, 工程質(zhì)量問題找政府, 在計劃經(jīng)濟體制下可以這么辦, 在市場經(jīng)濟體制下絕對不能這么辦。如果推行工程擔保, 誰擔保誰負責, 誰違約誰賠付, 無形之手自有公斷。
二是可以有效防止腐敗現(xiàn)象發(fā)生。生活中人們干一件事,都要經(jīng)過權(quán)衡得失才做出決定。在建筑工程領(lǐng)域腐敗發(fā)案率之所以高, 如此多的人敢置國家、社會、人民利益不顧受賄貪利, 說明他們的收益遠遠高于風險和成本, 也說明了我們的機制存在著漏洞。懲治工程腐敗是必要的, 但只懲治一批腐敗分子是遠遠不夠的, 我們更應(yīng)從源頭入手, 用看不見的手去制止腐敗。惟其如此, 建立工程擔保制度便是當務(wù)之急。
三是可以提供公平競爭的平臺, 有效防止房地產(chǎn)炒作過熱現(xiàn)象。當前, 粗制濫造、偷工減料之所以盛行, 一個重要原因就是因為保證機制不健全, 不完善, 為自我約束不強者乃至某些不法之徒或見利忘義者鉆空子打開了方便之門。無序競爭, 狂炒房產(chǎn)說到底就是政府部門還沒有為建筑市場提供一個完全平等競爭的平臺, 一些符合經(jīng)濟規(guī)律的游戲規(guī)則還不盡完善健全。從這個意義上講, 利益制約機制的規(guī)范才是釜底抽薪的辦法。而啟動工程擔保之舟讓我們看到了駛向成功彼岸的希望。
四是可以有效建立信用經(jīng)濟的穩(wěn)固堤防。市場經(jīng)濟的核心是信用經(jīng)濟, 我國工程質(zhì)量風險居高不下, 一個重要原因就是信用機制不健全, 誠信意識不強。建立工程擔保制度最根本的目的就是促使建設(shè)市場多方主體把信用放在第一位。信用的形成是長期, 重復的結(jié)果, 用經(jīng)濟學語言講, 信用積累是一種沉淀成本。沉淀成本越高失信的機會成本也就越高。也就是說, 因此帶來的損失越大。信用機制有一個特殊規(guī)律, 即一旦喪失就很難再重新建立起來, 千日之功, 毀于一旦 可以形象地說明建立信用比毀壞信用難的多的道理。當前建筑市場失信毀約是無法回避的突出問題, 不敢說是腫瘤但至少可以說是長在我們國家經(jīng)濟肌體上的固疾。因此, 建立守信則受益、失信則受罰、利益制約、相互規(guī)范的監(jiān)督制約機制, 讓不同的人按同一游戲規(guī)則辦事, 利人的同時實現(xiàn)利己, 這樣才能使我們的市場經(jīng)濟成為真正意義上的市場經(jīng)濟。
3 推行工程擔保應(yīng)注意的問題
設(shè)立市場準入機制。對擔保企業(yè)從注冊資金、人員等方面設(shè)立一個較高的門檻，加強對其管理，增強抵抗風險的能力和賠付能力。在一定的歷史時期，有必要實行政府強制，使得市場各方主體的行為逐步向市場化運作。加強對擔保企業(yè)的監(jiān)管，建立再擔保機制，化解擔保企業(yè)的風險。 進一步加強社會信用建設(shè)和信譽認定，通過信用建設(shè)推動整個行業(yè)發(fā)展，對于不講誠信的各方主體要逐步清出建筑市場。進一步建立規(guī)章制度，以規(guī)范市場各方主體的行為，要從業(yè)主、承包商、擔保人、政府管理部門四個方面加以規(guī)范，通過建立成熟的各方主體之間監(jiān)控制度，最終形成真正市場化運作的工程擔保新機制。工程擔保不是一劑靈丹妙藥, 包治百病, 它只是加強建筑市場管理的一個機制。工程擔保只有和以前行之有效的多種制度結(jié)合起來, 才能更好發(fā)揮其作用。同時, 工程擔保是一個新鮮事物, 在我國還不成熟, 還需要在實踐中不斷完善。參照國際慣例結(jié)合我國的實際, 建立我國工程擔保制度應(yīng)把握以下幾個問題:
一是通過立法和合同管理, 推動工程擔保的開展。鑒于我國工程擔保在法律、法規(guī)范疇尚屬于空白的實際, 在建立和推行工程擔保方面, 應(yīng)循序漸進為宜。當前, 可由建設(shè)部門會同有關(guān)部門聯(lián)合發(fā)文, 以推進工程擔保制度的建立。同時, 除在起草或修訂有關(guān)合同示范文本時, 應(yīng)注意參照 FIDIC條款等, 制訂有關(guān)工程擔保的條款外, 還應(yīng)抓緊研究制訂各種工程擔保的系列合同示范文本。第二步, 力爭以政府名義出臺文件, 加大工程擔保的力度和影響。并成立專門管理機構(gòu), 發(fā)展和建成一批專業(yè)擔保公司, 使工程擔保在建筑市場得到較為普遍的應(yīng)用。第三步, 應(yīng)以《建筑法 》《招標投標法 》《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》和《擔保法》《合同法》等為依據(jù), 用 3~ 5年時間將工程擔保以立法形式確定下來。
二是突出重點, 規(guī)范動作, 逐步推進工程擔保制度的建立。從我國實際出發(fā), 應(yīng)按照突出重點、先易后難、逐步推開的原則進行, 當前應(yīng)當重點推行投標擔保、承包商履約擔保業(yè)主支付擔保和保修擔保, 用市場經(jīng)濟手段和責任鏈條制約和規(guī)范業(yè)主支付工程款、承包人按合同約定的條件保質(zhì)、保量、保期完成工程, 并可以在一定程度上解決拖欠工程款的老大難問題。在擔保過程中, 雖然目前市場管理體系在一段時期內(nèi)不能取代目前的狀況, 但政府部門應(yīng)通過立法和監(jiān)督執(zhí)法, 用市場去約束和相互約束的辦法來減少管理過程。在行業(yè)內(nèi)部逐步建立自律和誠信體系, 向市場選擇、市場準入這兩方面過渡, 使得建筑市場主體的行為更加規(guī)范, 逐步建立起符合國情的工程擔保制度。
三是研究制定合理的工程擔保收費標準, 其費用應(yīng)計入工程成本。由于建筑市場還不規(guī)范, 加上受長期計劃經(jīng)濟的影響, 建筑業(yè)一直屬于微利行業(yè), 企業(yè)資金積累十分有限。同時受經(jīng)濟發(fā)展水平的制約, 建設(shè)單位的資金也比較緊張。因此,政府對工程擔保的收費標準應(yīng)當加以宏觀調(diào)控, 不能完全照搬照套國外的做法。具體的收費標準, 可以由建設(shè)行政主管部門會同有關(guān)部門, 根據(jù)工程的類型、風險的大小、業(yè)主及承包商的信譽等測定調(diào)控幅度, 由當事人在合同中約定。工程擔保是直接為工程服務(wù)的, 其費用應(yīng)當計入工程成本, 在國家和地方的工程造價管理中, 應(yīng)當研究解決其費用的成本立項問題。業(yè)主也可以將通過招標競爭節(jié)省下來的資金, 拿出一部分用作保費的開支。
四是培育形成擔保人市場, 積極發(fā)展工程風險管理中介咨詢機構(gòu)。建立和推行工程擔保制度, 必須有一定數(shù)量并符合資格條件的擔保人, 形成具有競爭機制的擔保人市場。除了要充分發(fā)揮銀行的作用外, 還應(yīng)當積極培育其他具備條件的機構(gòu)擔當擔保人。對于設(shè)立專門的工程擔保公司, 建設(shè)部門應(yīng)當會同有關(guān)部門盡快制訂審批條件, 根據(jù)其自有資金實力、專業(yè)技術(shù)力量等, 確定允許開展工程擔保的業(yè)務(wù)范圍, 并對其設(shè)立后開展工程擔保業(yè)務(wù)的信譽狀況等進行定期評估。要培育和發(fā)展工程風險管理中介咨詢機構(gòu), 包括工程擔保的經(jīng)紀人、人。工程風險管理咨詢公司受業(yè)主或承包商等委托, 與擔保人洽談合同并代辦有關(guān)事宜, 或從事工程風險管理技術(shù)的研究開發(fā), 開展培訓和工程風險咨詢。
五是開展宣傳和培訓工作, 著手組織進行試點。建立和推行工程擔保制度, 必須大力開展宣傳和培訓工作, 普及工程擔保知識。同時, 要選擇有條件的市地進行試點, 在摸索和總結(jié)試點經(jīng)驗的基礎(chǔ)上, 以點帶面, 逐步推開。在試點中, 應(yīng)注意研究和處理好實行工程擔保后所形成的監(jiān)督機制, 同現(xiàn)行的工程質(zhì)量監(jiān)督、建筑安全監(jiān)督、工程招標投標管理等機構(gòu)的職能關(guān)系問題, 為開展工程擔保創(chuàng)造有利條件。
4 結(jié)語
建筑行業(yè)投資大、建設(shè)周期長的特點決定了它是一種高風險行業(yè)，工程擔保作為化解風險的一種手段，若要得到長足發(fā)展，應(yīng)建立在扎實的信用體系基礎(chǔ)之上。希望在政府有關(guān)部門的支持下，我們共同努力，為工程保證擔保業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更加良好的行業(yè)及社會環(huán)境。
關(guān)鍵詞：業(yè)主方項目管理 選煤廠建設(shè) EPC總承包 聯(lián)營體
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）07-251-02
一、建設(shè)項目概況
同忻選煤廠是同煤集團同忻礦井建設(shè)的配套項目。設(shè)計年處理能力1000萬噸，與同忻礦井同時設(shè)計、施工和投入使用。工程建設(shè)采用EPC總承包模式。
二、業(yè)主項目總體策劃
業(yè)主項目總體策劃對工程項目的順利實施，對項目總目標的實現(xiàn)有決定性的作用。同忻選擇廠建設(shè)采用什么樣的委托方式和承包方式？采用什么樣的合同種類、形式和條件，是業(yè)主項目招標前必須作出的決策，是項目總體策劃首要考慮的問題。
1.決策采用EPC總承包模式。按照傳統(tǒng)的業(yè)主項目管理模式，一般采取平行承包模式，即業(yè)主將設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、土建、安裝、裝飾等工程分別委托給不同的承包商。各承包商分別與業(yè)主簽訂合同，向業(yè)主負責。這種方式的特點是：（1）建設(shè)項目管理人員較多。業(yè)主必須設(shè)置工程建設(shè)所需的各種管理人員，包括：建設(shè)項目管理的工程技術(shù)、經(jīng)濟人員；熟悉洗煤工藝、設(shè)備的專業(yè)人員及日常管理等人員。（2）因為要完成多次的招標工作以及項目大量的前期工作。項目前期需要有充足的準備時間。（3）由于各承包商之間沒有合同關(guān)系，存在一定的制衡作用，因此，業(yè)主必須具備較強的項目管理能力和協(xié)調(diào)能力。
在綜合考慮了該項目的規(guī)模、建設(shè)周期要求，并借鑒集團公司同類工程項目建設(shè)的經(jīng)驗，決策采用EPC總承包模式。
2.EPC總承包的含義及特點。EPC（Engineering、Procurement、Construction）項目管理模式即“設(shè)計―采購―施工”模式，是指在項目決策后，從設(shè)計開始，經(jīng)過招標委托一家工程公司對設(shè)計、采購、施工進行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的固定總價或可調(diào)總價方式，由總承包公司負責對工程項目的進度、費用、質(zhì)量、安全管理進行控制，并按合同約定完成工程。
采用這種方式，承包方向業(yè)主承擔全部工程責任。這種承包方式的特點是：（1）減少管理人員的數(shù)量。選煤廠建成投產(chǎn)后，擬委托專業(yè)公司進行日常的維修運營。若僅為本工程建設(shè)招聘若干洗煤專業(yè)技術(shù)人員、工程建設(shè)管理人員、投資管理及合同管理人員，待工程建設(shè)完成后，勢必造成這批專業(yè)人才的閑置和浪費。（2）減少與業(yè)主直接關(guān)聯(lián)的承包商的數(shù)量，業(yè)主事務(wù)性的工作減少。（3）承包商能夠?qū)⒄麄€項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，避免多頭領(lǐng)導；業(yè)主方便協(xié)調(diào)和管理，信息溝通方便、快捷，有利于施工現(xiàn)場的管理，減少中間檢查和交接的環(huán)節(jié)和手續(xù)，避免由此引起的工期延誤。從而使工期可以大大縮短。
3.聯(lián)營體承包。在全包工程中業(yè)主必須招標選擇資信好、實力強、適應(yīng)全方位工作的承包商。承包商不僅需要具備各專業(yè)工程施工力量，而且具備很強的設(shè)計能力、管理能力、供應(yīng)能力。選煤廠建設(shè)為最大可能規(guī)避承包商的資信風險，決策采取聯(lián)營承包方式。這種承包方式的突出優(yōu)點是：在工程建設(shè)中，充分發(fā)揮聯(lián)營各方的技術(shù)、經(jīng)濟、資源的優(yōu)勢，減少工程風險。
三、同忻選煤廠項目管理的組織結(jié)構(gòu)模式
盡管同忻選煤廠建設(shè)采取總承包模式，但根據(jù)建設(shè)項目及當?shù)氐膶嶋H情況，業(yè)主仍需負責與地方政府、上級主管部門、動拆遷的產(chǎn)權(quán)單位，以及當?shù)乩习傩盏膮f(xié)調(diào)、溝通。同忻選煤廠建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)模式非常簡單，僅設(shè)置選煤管理部，人員三名。該部門的主要職責：（1）負責工程項目的前期準備工作，實施階段和竣工驗收階段的組織管理和協(xié)調(diào)工作；（2）負責土地詳查工作，協(xié)調(diào)解決開工后遇到村民的干擾等項工作；（3）負責項目實施過程中的組織協(xié)調(diào)、信息管理以及安全、進度、質(zhì)量三大目標的管理和控制。工程設(shè)企劃部負責工程項目的概算審核、招投標、合同談判簽訂、竣工結(jié)算等工作。
四、項目目標控制
1.投資控制。同忻選煤廠EPC總承包模式下業(yè)主投資控制主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）由業(yè)主負責的拆遷補償工作。根據(jù)以往建設(shè)過程中征地拆遷補償工作的經(jīng)驗，在項目策劃階段，便安排布置選煤部反復出現(xiàn)場，對擬征用土地地類，擬拆遷管、線數(shù)量等進行詳細劃分、登記并與各產(chǎn)權(quán)單位、村委會進行談判、交涉，簽定拆遷補償意向協(xié)議，避免了開工后“不得不給”既而出現(xiàn)“獅子大開口”的現(xiàn)象發(fā)生，該部分費用最終得到了有效的控制。（2）設(shè)計審查。設(shè)計階段是投資控制最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。EPC總承包模式下，設(shè)計對投資控制的影響主要體現(xiàn)在設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度以及在施工階段的設(shè)計變更上。在初步設(shè)計審查中，組織相關(guān)專家及監(jiān)理對設(shè)計方案及概算進行了認真細致的審查，并提出了若干優(yōu)化方案；在工藝包設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計和詳細設(shè)計完成后，及時組織召開設(shè)計審查會，進一步完善優(yōu)化施工設(shè)計，將設(shè)計變更減少到最低，并督促施工圖紙的及時到場。
2.進度控制。為保證項目進度目標的實現(xiàn)，業(yè)主根據(jù)礦井投產(chǎn)期、拆遷工作量大小、項目所在地環(huán)境人文情況、設(shè)計進度等影響項目進度的各種因素進行了充分的調(diào)查、分析、論證。首先，集中精力完成工程前期的各項準備工作，把拆遷工作作為前期工作的重點；督促總包單位在階段性詳細設(shè)計完成后，及時組織召開設(shè)計審查會，為后續(xù)工程建設(shè)奠定基礎(chǔ)；參與監(jiān)理組織的現(xiàn)場會議，掌握關(guān)鍵控制節(jié)點的完成情況，對涉及進度的重大問題及時組織各方參加進度協(xié)調(diào)會，下達有關(guān)進度的決策；盡可能減少或避免實施工程建設(shè)過程中的工程變更，一旦發(fā)生變更，均在承包商進行修改工序前提出，避免了返工浪費并由此帶來的工期延誤。
3.質(zhì)量控制。（1）質(zhì)量目標牽頭，體系制度保證。在同忻選煤廠建設(shè)中，業(yè)主首先明確了質(zhì)量管理的核心地位，明確提出了“建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程”的管理目標。建立了業(yè)主方、監(jiān)理、總承包商及分包商等各方質(zhì)量管理體系、質(zhì)量保證體系，明確了在項目實施過程中各方的職責；建立了質(zhì)量責任制度、設(shè)計審查制度、圖紙技術(shù)交底制度、檢查驗收制度及質(zhì)量獎懲制度等一系列規(guī)章制度，全面保證質(zhì)量目標的實現(xiàn)。（2）項目實施階段的質(zhì)量控制。設(shè)計工作是工程建設(shè)的基礎(chǔ)，準確地設(shè)計圖紙、工程重大技術(shù)問題的及時處理，對保證工程質(zhì)量具有重要意義。在設(shè)計過程中，業(yè)主指派專人定期到設(shè)計單位檢查設(shè)計質(zhì)量，與EPC總承包的設(shè)計人員進行交流，使其充分理解業(yè)主的意圖和要求，盡量減少設(shè)計變更，通過對設(shè)計變更的嚴格管理與考核，減少由之帶來的設(shè)計質(zhì)量問題；施工開始前,業(yè)主及時督促并參加總承包商組織的專業(yè)人員、監(jiān)理、質(zhì)檢站、施工分包商等參加的設(shè)計交底會、圖紙會審會，使各參建單位了解把握設(shè)計意圖，保證圖紙審查質(zhì)量；加強階段性驗收工作，即對工程質(zhì)量進行跟蹤檢查，確保質(zhì)量保證體系的有效運作；業(yè)主參與關(guān)鍵工序交接的檢驗，嚴格控制工序交接質(zhì)量。
同忻選煤廠EPC總承包管理模式的實踐證明，工程總承包有利于解決設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的問題，使設(shè)計、采購、施工等工作合理交叉，有機地組合在一起，利于業(yè)主整體統(tǒng)籌安排，能有效地對質(zhì)量、投資、進度進行綜合控制，減少了管理層次，縮短了工期，為集團公司節(jié)約了大量的投資。
五、EPC總承包管理需進一步關(guān)注的關(guān)鍵問題
1.設(shè)計優(yōu)化條款。EPC總承包模式不利于初步設(shè)計的優(yōu)化，總承包商為追求利潤最大化，常常會在報價中標后，在施工階段進行設(shè)計優(yōu)化，把其作為節(jié)約成本、謀取利潤的主要手段之一。而對于一個有豐富經(jīng)驗的承包商在這個階段的優(yōu)化工程量會超過10%以上。為此，筆者認為為了維護承發(fā)包雙方的利益，應(yīng)完善合同優(yōu)化設(shè)計條款，對設(shè)計優(yōu)化工程量給一個合理的幅度，比如10%，在此范圍內(nèi)可以接受，超過此范圍，則超出部分應(yīng)在合同總價中予以扣除。
2.引入設(shè)計監(jiān)理或聘請有經(jīng)驗的專家對設(shè)計進行審查。對于以煤為主的煤炭生產(chǎn)企業(yè)，選煤廠作為煤礦建設(shè)的配套項目之一，業(yè)主對其工藝、性能、經(jīng)濟方面的關(guān)注及其組成的權(quán)威性和礦井建設(shè)的了解程度有區(qū)別。設(shè)計單位亦因依據(jù)同類工程進行設(shè)計而造成的局限性，以及為追求利潤最大化而不熱衷于設(shè)計優(yōu)化。這兩方面均不利于業(yè)主建設(shè)項目系統(tǒng)功能的改善和提高。同忻選煤廠在建設(shè)中期，業(yè)主方針對現(xiàn)有的設(shè)計工藝中的缺點和不足，提出了優(yōu)化方案，解決了精煤、中煤倉儲合理分配以及精煤、中煤混配等問題，并進一步預留生產(chǎn)煉焦精煤的開發(fā)余地。該方案現(xiàn)已付諸實施，并已取得了一定的經(jīng)濟效益。為此，筆者認為建設(shè)之初，即應(yīng)引入設(shè)計監(jiān)理或聘請有一定運營維修經(jīng)驗的專家實施設(shè)計階段工藝優(yōu)化工作。
3.總承包方以包代管問題。盡管采用EPC總承包模式，使項目得以按期完工。但還是在過程中暴露出了總承包方以包代管，包而不管的問題，出現(xiàn)了業(yè)主花錢也不省心的個別現(xiàn)象發(fā)生，增大了業(yè)主對總包工程的協(xié)調(diào)工作量。
六、結(jié)論
應(yīng)用EPC模式建設(shè)選煤廠，在保證建設(shè)質(zhì)量和投資額度的前提下，有效縮短了建設(shè)工期，保障了礦井整體實現(xiàn)提前試生產(chǎn)。經(jīng)過優(yōu)化的洗選工藝、達到了預期的設(shè)計目標，實現(xiàn)了最大化的經(jīng)濟效益。為順利投產(chǎn)奠定充分的基礎(chǔ)條件。
同忻選煤廠EPC建設(shè)模式的實踐，為同煤集團新項目工程建設(shè)在體制方面積累了寶貴的經(jīng)驗，吸取和借鑒成功的經(jīng)驗和不足，對后續(xù)千萬噸礦井的建設(shè)必將具有重要的指導意義。
參考文獻：
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