時間：2023-09-15 17:13:35
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關鍵詞：《成本會計》；《成本管理》；聯系；學習；重點
《成本會計》是中央電大開放教育專科財經類專業的必修課程，《成本管理》是專科起點本科工商管理專業的必修課程，對于專科段未學習過《成本會計》的學生學習過程中的困難是可想而知的，這里簡要分析兩門課程的聯系及學習重點，希望對此類同學的學習有所幫助。
一、成本會計與成本管理的相互關系
（一）目標的一致性。《成本會計》和《成本管理》所包含的知識，在現實實踐中的應用的目標是一致的，都是為組織（公司、企事業單位、社會團體等）服務的，為提高組織經濟效益服務。
（二）內容相互交叉。成本會計和成本管理內容相互交叉，從教學的角度看，《成本會計》主要針對的是專科，以實際工作中計算較多，而《成本管理》則是針對本科的，以組織、協調、指揮、控制為主。
（三）不斷發展。無論是《成本會計》還是《成本管理》，其內容都隨時代的發展而充實發展。《成本會計》是基礎，《成本管理》是它的發展，代表了《成本會計》的發展方向。要學好《成本管理》就要從《成本會計》入手。
二、《成本會計》的學習重點
（一）《成本會計》的學習重點
1、理清費用與成本的關系。費用和成本是兩個并行使用的概念，兩者之間既有聯系也有區別。費用與成本都是企業為達到生產經營目的而發生的支出，體現為企業資產的減少或負債的增加，并需要由企業生產經營實現的收入來補償。
2、成本和費用之間的區別。成本雖說也是一種耗費，但有時和費用不是一個概念。成本是針對一定的成本核算對象而言的；費用則是針對一定的期間而言的。學習過程中需要弄清楚哪些費用不計入成本。
3、掌握《成本會計》課程內容間的聯系。成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本預測的結果。成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是對成本計劃的實施進行監督，保證決策目標的實現。成本核算通過對企業各項費用的發生和產品成本的形成進行核算，可以反映成本計劃的實施結果，檢驗成本決策目標是否實現。成本核算和成本計劃資料是企業成本分析的依據，成本分析則可以查明企業成本計劃的完成程度和實際脫離計劃的原因。成本考核依據企業成本計劃、成本核算和成本分析的資料對責任者進行考核和評價，是實現成本決策目標，強化成本核算重要作用的重要手段。
（二）《成本會計》的學習難點
1、成本核算。在成本會計的各個職能中，成本核算是最基本的職能，沒有成本核算就沒有成本會計。成本核算是將企業在生產經營過程中發生的各種耗費按照一定的對象進行分配和歸集，以計算總成本和單位成本。成本核算的正確與否，直接影響企業的成本預測、計劃、分析、考核和改進等控制工作，同時也對企業的成本決策和經營決策的正確與否產生重大影響。
通過成本核算，可以檢查、監督和考核預算和成本計劃的執行情況，反映成本水平，對成本控制的績效以及成本管理水平進行檢查和測量，評價成本管理體系的有效性，研究在何處可以降低成本，進行持續改進。
學習過程中需掌握品種法、分步法、分批法等多種核算方法。
2、成本分析。是利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降變動的原因，為編制成本計劃和制定經營決策提供重要依據。
在核算資料的基礎上，通過深入分析，正確評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降的原因，查明影響成本高低的各種因素及其原因，尋求進一步降低成本的途徑和方法。
在學習過程中掌握比率分析法、因素分析法和相關分析法等分析方法。
三、《成本管理》的學習重點、難點
由于現代《成本會計》與《成本管理》緊密結合，它實際上包括了成本管理的各個環節成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。因此，《成本管理》的學習重點、難點和《成本會計》基本相同，不同的在于從管理學角度出發，《成本管理》的學習難點還包括成本控制。廣義的成本概念，既包括產品的制造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。
成本控制關鍵點。成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。因此需做好定額制定、標準化工作、制度建設。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。前者指產品投產前的控制、制造過程中的控制、流通過程中的控制。后者指原材料成本控制、工資費用控制、制造費用控制、企業管理費控制。控制方法對成本的有效控制很重要，因此學習過程中需要重點掌握成本控制的方法。
四、綜上所述，在學習《成本管理》前很好的把握《成本會計》的重點與難點，弄清兩門課程之間的聯系，就等于抓住了《成本管理》這門課程的牛鼻子，學習中遇到的困難就能迎刃而解。
參考文獻：
關鍵詞：新形勢 石油企業 成本控制 分析探討
一、新形勢下影響石油企業成本的主要因素概述
石油作為一種不可再生的能源，目前仍是國民經濟的主要能源之一，在建設低碳經濟的經濟結構調整和轉型階段，影響和制約石油企業成本的因素主要有下面幾種，一是國家的能源稅收等宏觀經濟政策，二是石油資源的存有數量和質量狀況，三是油田勘探開發所處的階段，四是科技開發水平所帶來的投入產出結構的變化，五是石油價格的變化所帶來的財務費用的變化。據一項對于2005-2010年石油企業成本管理實踐的調查研究顯示，這五個方面的因素占石油產品總成本的87.3%，因此，石油企業的成本控制主要在于對這五個因素的分析、評價、測評和控制，同時調查還顯示，在這個五個因素上的1%的投入增加幅度就能帶來7.8%以上的經濟效益增加值。
二、目前石油企業成本控制的現狀、存在問題及其原因分析
隨著我國石油行業的市場化機制的改革以及石油市場價格機制作用的充分發揮，石油企業對于相關生產經營環節的成本控制的關注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成績，相關調查資料顯示，2005-2010年間石油企業對于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油企業來自成本控制的經濟效益增加值實現了每年13.5%的幅度增長。但由于各種主客觀因素的影響，我國石油企業的成本控制問題主要存在下面幾個問題。
首先，我國石油企業在成本控制上普遍存在理念落后、理論研究缺乏針對性和實踐性導向。具體來說，有相當一部分石油企業將成本控制和管理局限在企業內部甚至是重要的基本生產過程和環節，對供應鏈上的上下游企業的成本管理缺乏關注和有效手段的采取，另外由于缺乏對于成本管理的理論研究，造成了石油企業成本控制管理整體上方法陳舊；其次，石油企業的成本控制主體定位具有很大的狹隘性，長期以來把成本控制的任務當作財務部門財務人員的事情，而構成石油企業成本中重要組成部分的生產車間和關鍵技術沒有納入和參與到成本控制中來，造成成本控制和管理的主體覆蓋范圍過窄，無法實現整體協同效應；再次，石油企業的成本管理信息失真、成本管理環節分工過細導致控制管理成本過高。有一部分企業因偷逃稅款、提升業績或謀取私利等不正當行為而對成本資料任意地認為修改編造，同時分工過細的成本控制環節造成了較高的協調溝通費用，并同時帶來了直接的經濟損失和人力資源的浪費。
三、新形勢下石油企業成本控制問題的建議和對策
根據新形勢下影響石油企業成本的主要因素的闡述，在分析了我國石油企業成本控制問題的現狀、存在問題及其原因分析的基礎上，參考成本管理的相關知識和理論，借鑒國外石油企業的成功做法和經驗，就我國石油企業新形勢下的成本控制問題提出如下意見和建議。
第一，石油企業應該更新成本控制和管理理念，綜合采用包括目標成本法、成本否決法、檔次成本法等在內的先進成本管理和控制方法以實現對于相關生產經營環節成本的精細化科學化管理和控制。目標成本法、成本否決法以及檔次成本法等成本控制和管理方法從不同的視角和緯度給石油企業的成本管理提供了理論基礎和方法論，都有利于實現石油企業成本管理的全員參與并調動他們的積極性和主動性。
第二，石油企業應該按照一定的標準和體系對石油企業的成本進行模式識別和細分，根據不同的成本類型及其產生機理采取有區別的方法和手段分類實施控制。具體來說，石油企業可以將石油勘探過程中制造的成本落實到勘探部門，然后由勘探部門再落實到各個作業點和作業崗位；將開發成本和資產折舊落實到油氣田企業，由油氣田企業牽頭再落實到負責開發的部門和環節；將現金流轉和操作的成本落實到各個油氣加工廠，而將管理費用、財務費用落實到油田總部的財務管理部門，然后分級進行匯總管理。實踐調查表明，這種將成本進行分類和分級管理的模式可以有效地實現石油企業成本控制的目標，其平均貢獻率在34.6%的幅度左右。
第三，石油企業在成本控制問題上要尤其重視產品及產品組合的開發和實施策略，以石油產品為核心、向燃氣產品范圍擴展和延伸，依靠燃氣低成本的優勢實現成本管理的控制和效益。根據國際著名石油企業的產品開發及產品組合管理實踐和經驗，石油企業圍繞石油核心產品的同時進行相關產品的開發特別是燃氣產品的開發，可以大大降低單位產出的成本額度，這主要得益于天然氣的開發成本要遠遠小于石油的開發成本，國外著名石油公司的天然氣產量一般占油氣總產量的30%，而我國2010年僅為9%左右。
四、總結
本文針對石油企業成本控制所面臨的諸多因素以及目前石油企業成本控制存在的主要問題，從以下幾個方面提出了建議和解決方案，一是綜合利用包括目標成本法、成本否決法、檔次成本法等在內的多種成本控制方法，二是按不同分類標準將石油企業的成本進行細化分解從而采取不同的控制手段和方法，三是調整和優化產品結構，施行油氣并舉戰略。
參考文獻
[1]、王濤. 石油工程成本控制模式研究[J]硅谷, 2009,(09) .
[2]、張啟正,丁仁才. 降低石油化工裝置加工成本的建議和措施[J]工業工程與管理, 2004,(S1) .
[3]、霍江林,趙振智. 油田企業作業動因成本性態分析[J]財會月刊, 2010,(06) .
[4]、趙松,崔益華. 油田企業新型預算管理責任體系設計[J]財會通訊, 2010,(14) .
關鍵詞：新形勢 石油企業 成本控制 分析探討
一、新形勢下影響石油企業成本的主要因素概述
石油作為一種不可再生的能源，目前仍是國民經濟的主要能源之一，在建設低碳經濟的經濟結構調整和轉型階段，影響和制約石油企業成本的因素主要有下面幾種，一是國家的能源稅收等宏觀經濟政策，二是石油資源的存有數量和質量狀況，三是油田勘探開發所處的階段，四是科技開發水平所帶來的投入產出結構的變化，五是石油價格的變化所帶來的財務費用的變化。據一項對于2005-2010年石油企業成本管理實踐的調查研究顯示，這五個方面的因素占石油產品總成本的87.3%，因此，石油企業的成本控制主要在于對這五個因素的分析、評價、測評和控制，同時調查還顯示，在這個五個因素上的1%的投入增加幅度就能帶來7.8%以上的經濟效益增加值。
二、目前石油企業成本控制的現狀、存在問題及其原因分析
隨著我國石油行業的市場化機制的改革以及石油市場價格機制作用的充分發揮，石油企業對于相關生產經營環節的成本控制的關注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成績，相關調查資料顯示，2005-2010年間石油企業對于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油企業來自成本控制的經濟效益增加值實現了每年13.5%的幅度增長。但由于各種主客觀因素的影響，我國石油企業的成本控制問題主要存在下面幾個問題。
首先，我國石油企業在成本控制上普遍存在理念落后、理論研究缺乏針對性和實踐性導向。具體來說，有相當一部分石油企業將成本控制和管理局限在企業內部甚至是重要的基本生產過程和環節，對供應鏈上的上下游企業的成本管
理缺乏關注和有效手段的采取，另外由于缺乏對于成本管理的理論研究，造成了石油企業成本控制管理整體上方法陳舊；其次，石油企業的成本控制主體定位具有很大的狹隘性，長期以來把成本控制的任務當作財務部門財務人員的事情，而構成石油企業成本中重要組成部分的生產車間和關鍵技術沒有納入和參與到成本控制中來，造成成本控制和管理的主體覆蓋范圍過窄，無法實現整體協同效應；再次，石油企業的成本管理信息失真、成本管理環節分工過細導致控制管理成本過高。有一部分企業因偷逃稅款、提升業績或謀取私利等不正當行為而對成本資料任意地認為修改編造，同時分工過細的成本控制環節造成了較高的協調溝通費用，并同時帶來了直接的經濟損失和人力資源的浪費。
三、新形勢下石油企業成本控制問題的建議和對策
根據新形勢下影響石油企業成本的主要因素的闡述，在分析了我國石油企業成本控制問題的現狀、存在問題及其原因分析的基礎上，參考成本管理的相關知識和理論，借鑒國外石油企業的成功做法和經驗，就我國石油企業新形勢下的成本控制問題提出如下意見和建議。
第一，石油企業應該更新成本控制和管理理念，綜合采用包括目標成本法、成本否決法、檔次成本法等在內的先進成本管理和控制方法以實現對于相關生產經營環節成本的精細化科學化管理和控制。目標成本法、成本否決法以及檔次成本法等成本控制和管理方法從不同的視角和緯度給石油企業的成本管理提供了理論基礎和方法論，都有利于實現石油企業成本管理的全員參與并調動他們的積極性和主動性。
第二，石油企業應該按照一定的標準和體系對石油企業的成本進行模式識別和細分，根據不同的成本類型及其產生機理采取有區別的方法和手段分類實施控制。具體來說，石油企業可以將石油勘探過程中制造的成本落實到勘探部門，然后由勘探部門再落實到各個作業點和作業崗位；將開發成本和資產折舊落實到油氣田企業，由油氣田企業牽頭再落實到負責開發的部門和環節；將現金流轉和操作的成本落實到各個油氣加工廠，而將管理費用、財務費用落實到油田總部的財務管理部門，然后分級進行匯總管理。實踐調查表明，這種將成本進行分類和分級管理的模式可以有效地實現石油企業成本控制的目標，其平均貢獻率在34.6%的幅度左右。
第三，石油企業在成本控制問題上要尤其重視產品及產品組合的開發和實施策略，以石油產品為核心、向燃氣產品范圍擴展和延伸，依靠燃氣低成本的優勢實現成本管理的控制和效益。根據國際著名石油企業的產品開發及產品組合管理實踐和經驗，石油企業圍繞石油核心產品的同時進行相關產品的開發特別是燃氣產品的開發，可以大大降低單位產出的成本額度，這主要得益于天然氣的開發成本要遠遠小于石油的開發成本，國外著名石油公司的天然氣產量一般占油氣總產量的30%，而我國2010年僅為9%左右。
四、總結
本文針對石油企業成本控制所面臨的諸多因素以及目前石油企業成本控制存在的主要問題，從以下幾個方面提出了建議和解決方案，一是綜合利用包括目標成本法、成本否決法、檔次成本法等在內的多種成本控制方法，二是按不同分類標準將石油企業的成本進行細化分解從而采取不同的控制手段和方法，三是調整和優化產品結構，施行油氣并舉戰略。
參考文獻
[1]、王濤. 石油工程成本控制模式研究[J]硅谷， 2009，(09) .
[2]、張啟正，丁仁才. 降低石油化工裝置加工成本的建議和措施[J]工業工程與管理， 2004，(S1) .
[3]、霍江林，趙振智. 油田企業作業動因成本性態分析[J]財會月刊， 2010，(06) .
[4]、趙松，崔益華. 油田企業新型預算管理責任體系設計[J]財會通訊， 2010，(14) .
【關鍵詞】施工項目 成本預測 成本控制
中圖分類號： F406.72 文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言
施工成本預側就是根據成本信息和施工項目的具體情況, 運用一定的專門技術方法, 對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計, 其實質就是在施工以前對成本進行估算, 從而為項目施工成本控制提供決策依據, 選擇最佳成本控制方案。工程項目成本控制管理是以施工項目為管理對象, 以項目經理貴任制為中心, 以合同為依據, 按施工項目的內在規律, 實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制、取得最佳的經濟效益的過程。成本控制的目的, 在于降低項目成本, 提高經濟效益。
二、施工企業項目成本預測
1、外部市場經濟因素的預測
(一) 人工費用預測時首先應分析工程項目所采用的人工費單價、具體項目施工人員的工資水平及社會勞務的市場行情, 然后根據計劃工期及準備投入的人員數, 測算該項工程合同價中人工費是否能涵益工程投標中的人工費。
(二) 材料費往往占的比重極大, 預測時應作為重點予以準確把握, 應分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析,新核定材料的供應地點、購買價、運物方式及裝卸費, 分析定傾中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同, 對比實際施工采用配合比的各項材料用量與定傾用量的差異并匯總分析預算中的其他材料費。
(三) 機械使用費: 投標施組中的機械設備的型號、數量一般是采用定傾中的施工方法套算出來的, 與工程施工實際采用的型號、數量有一定差異, 工作效率也有所不同, 因此側算時應以施工準備工作中擬將采用的機械為準計算機械使用費: 同時, 還應依據自有機械設備的數量, 測算可能發生的機械租賃費及新購的機械設備費的攤梢費, 并對主要機械, 新核定臺班產量定傾。
2、企業內部因素的預測
（一） 項目部管理費用預測。項目部管理費用是項目部在組織施工生產和經營管理中所書的費用, 主要包括管理人員工資、辦公費、工具用具使用費、其他費用等, 項目部管理成本作為項目成本的一部分, 企業應編制項目管理費用支出的預算, 嚴格控制費用支出, 此項費用應按照企業以前完成類似工程實際耗用的費用, 并依據其體項目實際投入人員、現場及社會環境、當地經濟條件進行計算。
（二）施工方案改變費用的預測。工程項目中標后, 必須結合施工現場的施工作業環境、自然環境制定技術上先進、可行和經濟合理的實施性施工組織設計, 結合項目所在地的經濟、自然地理條件、具體施工工藝、設各選擇、工期安排的實際悄況, 比較實施性施組所采用的旅工方案與標書編制時的區別, 如果是直接套用定傾的施工工藝, 還應比較實際采用的施工工藝與定額中的區別, 以此據實做出正確的預測。
（三）環境保護、文明旅工、安全施工費用的預測。環境保護、文明施工、安全施工費用是指施工現場為達到環保部門、業主要求而在施工中必須耗用的費用。預測此項費用時應仔細分析工程施工合同條欲中規定的環保指標、具體文明施工、安全施工標準進行計算, 并比較采用不同措施后技術經濟效果, 選擇技術經濟效果好的措施預測費用支出。
（四）成本失控的風險預測。項目成本目標的風險分析, 就是對在本項目中可能影響目標實現的因素進行事前分析, 通常可以從以下幾方面進行分析:對工程項目技術特征的認識, 如結構特征, 地質特征等, 分析本單位對此項技術特征的掌握程度及技術處理的經臉；對業主單位有關情況的分析, 包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等；對項目組織系統內部的分析, 包括施工組織設計、資派配備、隊伍素質等方面;對項目所在地的交通、能源、電力供應條件的分析, 具體分析實際供應條件滿足工程施工的程度, 做好預控準備；對施工現場自然氣候的分析, 分析工程所在地當時氣候與招標文件提供的條件的區別, 及時提出預防措施。
三、影響施工項目成本控制的因素
1. 項目經理的選擇
項目經理的選擇是施工項目成本能否得到有效控制的關鍵。項目經理的權力較大, 可以在上級授權范圍內充分行使人、財、物的管理權。因此, 工程質量的好壞, 企業形象如何, 企業品牌戰略的實施, 企業無形資產和有形資產增加與否, 都與項目經理素質和能力有關。
2. 施工合同條款的簽訂
施工企業中標得到施工項目以后, 關鍵的問題是簽訂施工合同。施工企業的談判人員一定要不放棄一切爭取為本企業得到經濟好處的機會, 對于一些明顯不合理的合同條款, 在原則上要敢于和對方針鋒相對, 在談判中動之以情, 陳述利弊, 避免法律損失。
3. 施工組織設計
(一) 優化施工組織設計。施工企業投標時都要目的是使它獲得更多的利潤。適應市場經濟的要求,活要認真干, 帳要處處算,先算帳后干活, 即使遇到特殊情況, 譬如遇到緊急情況需要搶工期等。
(二) 減少拖欠款, 避免三角債。工程完工就要按規矩馬上辦理資金結算, 以緩解資金壓力, 防止建設單位故意拖欠工程款。對于合同外的新增項目也要先算后干, 抓緊結算。 盡量減少企業資金占用,要專款專用, 加快資金周轉, 以達到減少施工項目成本的目的。
四、控制好施工項目成本的一些建議
1、把住進貨渠道
建筑工程材料需要量很大, 往往進貨渠道不一樣, 差價就不一樣。雖然有材料供應單位把關, 但是負責牽頭的總承包企業還是應該掌握每天材料采購進出的動態情況。要根據施工計劃合同安排材料的進出場時間。材料進庫后早早付款就會造成利息增加, 材料在庫內停留時間較長又會使保管費用增加。要根據工程進度把材料分批送往施工現場, 盡量避免二次倒運以節約費用。對于材料供應單位要根據所簽訂的合同把其工作好壞與每位員工的經濟利益結合起來, 以促使施工項目成本的下降。
2、進行成本的動態管理
施工準備階段的成本控制, 根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案, 為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局, 即使發生了誤差, 也已經來不及糾正, 因此, 應當把成本控制的重心放在主要施工階段上, 對成本實行動態管理, 以便于及時發現問題, 采取措施, 控制成本。
4、建立健全組織機構
項目成本管理的組織機構應當包括: 職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由于成本管理相關部門較多,在縱向結構上層次也較多, 為防止貴任不清造成相互扯皮推誘, 工程項目一定要成立一個分工明確、貴任到人的成本管理資任體系, 必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一貴任人, 建立項目成本管理崗位貴任制, 確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負貴任。
結論
施工項目成本預測是一個完整的決策過程, 其預測結果是投標決策的依據, 是編制成本計劃的基礎, 是成本管理的重要環節。因此, 應嚴格按程序進行預測, 選擇正確的預測方法, 并采取有效的措施,對施工項目的人工費、材料費、機械使用費等主要費用進行具體測算, 作出準確的預測, 以確定成本控制的目標, 并對施工項目成本進行有效控制和管理。
【參考文獻】
[1] 屈玉芳.施工項目成本管理有效途徑初探[J]. 中小企業管理與科技(上旬刊). 2011(09)
摘要：隨著市場經濟改革的不斷深化，企業面臨了新的機遇和挑戰。本文主要分析了成本控制的概念和內容，目前成本控制存在的問題，成本控制和管理的策略進行論述，為企業的成本控制工作獻言獻策。
關鍵詞：成本控制企業策略
一、成本控制的概念和內容
所謂成本控制，一般是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，運用各種方法、按限額開支，通過實際和限額比較，衡量經營活動的效益，然后通過例外管理原則改正不利的差異。我們常說的成本控制只是相對的控制，如果企業實現的利潤超過了企業增加的成本，我們就可以稱之為成本控制，也就是和一般人們談及的成本降低有顯著區別。成本控制的過程是借助系統工程的相關原理對企業在生產經營過程中產生的各種消耗進行全面計算、調節和監督的過程。這個過程也是企業發現自身薄弱環節，并可以總結得失尋找可行措施降低成本途徑的過程。
成本控制的內容很廣泛，但是我們不可能平均的使用力量來解決它們，而是應該有計劃有重點地解決各個問題。控制內容一般從成本形成過程和成本費用匪類兩個方向進行分析。首先是按成本形成過程劃分，主要有產品投產前的控制、制造過程中的控制和流通過程中的控制。三個過程各有特點，需要區別對待。其次是按成本費用的構成進行劃分，主要包括原材料成本控制、工資費用控制和制造費用控制。
成本控制具有重要的意義，是企業成本管理的核心環節。對企業而言，建立健全成本控制系統，關系到企業的經濟效益和管理水平的提高，對企業的長遠發展意義重大。首先成本控制能夠降低產品成本、增加利潤，提高企業的經濟效益。產品成本的高低往往能夠深刻影響企業盈利水平的高低，這就需要企業建立完善的成本控制制度以及完善成本控制的方法。成本控制的實施能夠從制度上保證財務物資的安全，保證企業的正常運轉。其次成本控制還可以在企業的控制系統中發揮著綜合的控制作用。成本控制能夠直接體現出企業的經濟效益，所以具有很強的綜合性。最后，成本控制還能夠有效促進社會資源的優化配置，促進資源的利用最大化。
二、成本控制目前存在的一些問題
伴隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷深化和改革，眾多企業依據市場需求和本身的優勢，采取各種方法，加強成本控制，而且取得了一些顯著的成績。就目前一些企業的成本控制水平，仍然還處于比較低的狀態，面臨的問題也各有不同，主要是下面幾個方面：
1.有關成本控制的觀念已經落后時代的需要
原先，人們獲知的傳統的成本控制觀念主要是以節約作為主要內容的觀念，只是片面追求降低成本，節省各項費用，而忽視了企業的經濟效益因素。隨著市場經濟體制的確立，這種觀念一方面打擊了人們長遠規劃積極性，往往不會為了長遠的經濟效益而支出有關費用；另一方面這種觀念嚴重影響了企業的整體效益的提升。
2.人們對于成本的功能變化認識滯后
許多企業圖例市場的實際需求進行盲目生產，一味追求所謂產量，忽視了市場對企業生產的導向作用，忽視了市場是企業實現效益的地方。目前，一些企業知識為了提高產量降低成本，通過低成本增強市場競爭力，奪取市場份額。這種做法并沒有很好地處理好市場的實際需要，所以很容易造成市場飽和，一旦出現這種情況，企業的發展將面臨嚴峻挑戰。
3.健全的成本控制體制還沒建立和其他問題
在我國企業面臨困境的時候，一般來說采取的應對方面往往是租賃、拍賣、兼并、破產、債轉股等，往往忽視了建立健全成本管理運行機制，提高企業的內部管理水平，努力提高經濟效益。企業成本管理體制滯后，無法發揮出應有作用，影響了企業的發展。企業成本控制還存在一些其他問題，主要是企業成本管理理論呈僵化現狀，無法與時俱進。成本控制手段有待更新，一些企業疏于對企業成本管理文化的培養和管理。
三、成本控制和管理策略
產品成本也就是一種產品生產過程中所需要的所有費用。企業成本控制，就是通過有效手段控制產品成本，努力提高企業的經濟效益。成本控制的策略主要有以下幾個方面：
1.我們從三個階段進行分析，首先是企業的前期成本控制策略。這是企業成本控制的第一階段，這包括下面幾個方面，企業選址，企業規模控制等。企業地理位置和周邊環境影響了企業的原來，資金和市場。企業的規模和結構與企業的戰略目標緊密聯系在一起。不同的企業規模需求的條件不同，不同的企業可以選擇適當的企業規模。其次是生產經營過程中的各項成本控制對策。這是成本控制的核心過程，也是成本控制工作的重中之重。我們可以通過幾個方面進行成本控制工作。節約原材料和降低能源消耗，這是最常見的成本控制方面，這源于原材料占產品成本的比例很大的事實，這就要求企業充分利用原材料，同時注意節約資源，實現可持續發展。運營成本控制策略，這是影響成本控制的重要因素，理想的運輸服務系統，應該是這樣一種模式，在固定的運輸距離的情況下，能夠實現運輸商品數量的最大化。如果是運輸商品數量一定的情況下，就要追求運輸距離的最小化，只有這樣才能實現節約的目的。另外還有人力資源成本控制策略，這是對人才消費的合理化追求，因才施用，各盡其能，發揮出員工的積極性和應有的作用。產品營銷成本控制策略指的是產品快速進入市場，展開營銷溝通，通過廣告等各種方式開展宣傳工作所需要的花費。最后是產品終端服務成本控制策略。隨著商品短缺時代的遠去，顧客對商品的需求發生了很大變化。商品本身的價值遠遠不能滿足顧客的需要，并不能實現顧客滿意的效果。這就體現了售后服務的作用來。產品終端服務成本控制也就顯得格外重要起來，做好售后服務的成本控制和應收貸款回籠的有效控制等。
2.我們從宏觀和微觀兩個方面對成本控制進行分析。從宏觀上來看，首先需要企業強化成本意識。成本意識是企業成本控制和管理的前提，需要引起企業管理者的注意。必須做到有效控制成本，需要企業管理者具備成本控制意識，并把成本意識和成本觀念貫徹到成本管理的各個階段和各個領域。推行成本責任制度。這首先需要企業建立成本責任中心，在企業的實際生產過程中，消耗材料和支付勞務費以及計提折舊是各個車間和部分的成本中心，各個部門需要做好成本控制。另一方面，我們分解目標成本倒各個責任中心，從成本支出發生的部門處罰，結合企業的點線管理，對目標成本進行相應分解，落實成本控制工作。加強有關成本考核和分析。我們通過成本考核檢驗成本控制的實際效用。企業主要以目標成本作為依據，通過企業會計提供的各項信息和成本核算資料和各成本中心目標成本執行的工作成果的對比和比較，作出分析和評價。在檢驗的過程中需要注意兩個問題，第一是把成本指標和銷售收入實際情況緊密結合起來，第二是要建立適當的獎懲制度，對各責任中心的工作成果進行物質方面的鼓勵。從微觀方面來說，主要是生產成本的控制方面，降低制造費用水平等。
3.努力完善成本管理的各項基礎工作。企業在開展成本控制的過程中，需要十分注重成本管理的各項基礎工作的作用。基礎工作是企業成本控制的基礎工作，也是過程控制、糾正差異、差異分析和業績考核的基礎。在實際的企業工作中，很多企業成本控制只是空喊口號，并沒有把工作落實到實處，也就無法真正做到成本的有效控制。材料消耗很大，員工的工時也是漂浮不定，費用開支不透明。企業可以從下面幾個方面做好成本管理的各項基礎工作。首先要完善定額的標準，其次企業綜合管理部分也要有機會地組織修訂和完善管理流程和有關的各項制度。
總之，通過全面控制企業成本，進行有效地成本控制，對企業的生存和發展意義重大。企業是個經營實體，主要目標就是投資收益最大化。成本控制是成本管理的重要過程。企業只有不斷提高成本管理水平，更新成本控制理念，才能使企業更快更好地發展。
參考文獻：
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［3］佟成生.企業成本控制研究［J］.財會通訊（理財版）,2008；01
［4］夏秀芳,郝俊梅.淺談我國企業成本控制中存在的問題和建議［J］.商場現代化,2007；03
［5］趙志堅.淺談我國企業成本控制中存在的問題［J］.長沙民政職業技術學院學報,2007；04
目標成本管理的實質
目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。它與傳統的成本管理相比，主要有以下區別：
（1）指導思想不同。傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞商業銀行的經營管理目標所進行的成本管理，取決于商業銀行的目標利潤水平。
（2）管理的范圍不同。傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將銀行的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下。
（3）管理的側重點不同。傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位。
（4）管理責任的區分不同，傳統成本管理以成本的形成作為成本管理的出發點和歸宿點。而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理，在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。
成本控制及其重要性
為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。它根據目標成本及成本預算的要求，對業務經營過程中與成本形成的有關方面進行指導、監督、調節與干預，以保證目標成本和預算任務的實現。
按照“控制論”的觀點，任何一項控制活動都是實施控制活動的主體（即“施控系統”）和承受控制活動的對象（即“受控系統”）所組成的，成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程。其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。這里的“成本施控系統”是指商業銀行內部各級對成本負有經營責任的單位，即成本中心。各級經營管理單位組成的成本中心，就構成了多層次的成本施控系統。
至于“成本受控系統”（即成本控制對象）是指銀行內部各成本中心所經營的各種“責任成本”，成本受控對象是各該成本中心經營管理的責任成本。
成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。
成本控制必須遵循的原則
（1）全面性原則。由于成本形成取決于管理人員的共同努力，因此，成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。
（2）成本效益分析原則。成本控制經歷了從事后的成本分析與檢查，防護性控制到事中的日常成本控制的反饋性控制階段。現代的成本控制不是消極地進行成本控制，而應想方設法開辟財源增加收入。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。只有這樣，才能將損失和浪費消滅在成本控制前，從而有效地發揮前瞻性成本控制的作用。
（3）責權利相結合的原則。成本控制要達到預期目標，取決于各成本責任中心管理人員的努力。而要調動各級成本責任中心加強成本管理的積極性，有效的辦法在于責權利相結合，即根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，為保證職責的履行，必須賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。
（4）按目標管理的原則。目標管理原來是一種由企業管理部門把既定的目標和任務具體化，并據以對企業的人力、財力、物力以及生產經營管理工作的各個方面所進行的一種民主的、科學的管理方法。目標管理包括目標利潤、目標成本、目標營業收入等許多方面的內容。而成本控制是目標管理中的一項重要內容。目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。
（5）按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。日常成本控制工作的重點在于通過各種責任成本的實際數與預算數的差異分析，找出成本管理中存在的問題，并通過差異分析，找出影響成本概率的因素，并采取相應的對策措施。由于成本是由多方面成本項目構成的，成本差異產生的原因也是多方面的，為提高成本控制的效率，西方國家對成本指標的控制往往根據按“例外”管理的原則進行。這就是要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，而是應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。
成本控制的主要方法
銀行成本制度的建立，對于正確計算、估價與管理成本，建立業務經營活動法規具有重要作用。一般商業銀行的成本控制從時間角度分為事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在經營活動之前，為保事前的成本得到控制而建立起來的成本控制制度。
在事前進行的預防性成本控制，首先要根據成本習性把銀行的全部成本分為變動成本和固定成本兩大類，然后根據不同類型的成本采用不同的成本控制制度進行限制、監督和調節。在實務中，對于變動成本通常通過編制彈性預算進行事前控制。對于固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控制。
酌量性固定成本，其伸縮性較大，可由銀行管理部門根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，如業務宣傳費、培訓費等酌量性固定成本。對于酌量性固定成本的事前控制，主要是通過分項目，事先制定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控制的依據，或是通過編制零基預算的方法來加強事前的成本控制。
關鍵詞：房建工程；成本核算；控制
中圖分類號：F406.72文獻標識碼： A 文章編號：
成本核算和成本控制是相輔相成的兩個環節，在房建工程中，成本核算能直接影響到成本控制，成本控制也對成本核算具有一定的作用。隨著我國房建工程數量的不斷增多，房建工程所涉及的范圍也在不斷擴展，傳統房建工程的成本核算體現出了一定的缺陷，影響了房建工程的成本管理工作的優化。針對我國目前房建工程成本核算中存在的問題，需要進一步優化房建工程的成本核算，帶動房建工程成本控制的優化和升級。
一、房建工程成本核算的特點
房建工程的成本核算與其他工程的核算還是存在著一定的區別，這種區別體現在各個方面。比如說在空間上、在影響上、在實際效果上等等都存在著不同，基于這些不同需要有針對性的調整房建工程的成本核算，進行差別性的對待。從目前來看，房建工程的成本核算主要具有如下特點：
（一）核算對象規模較大
隨著我國經濟的發展，對于房建的規模和質量有進一步的要求，從目前來看，我國的房建工程規模逐步擴大化，這使得我國的房建工程成本核算需要解決的問題也日趨增多。對于房建工程的成本核算來說，其所針對的對象規模較大。
（二）核算體系較為復雜
一般來說，以房建工程相聯系的就是土地，這就導致了房建工程成本核算需要將土地因素考慮其中，這必然會加大房建工程核算的難度，使得房建工程的核算顯得格外復雜。房建工程在很大程度上具有一定的穩定性和固定性，房建工程成本核算需要體現出這種穩定性和固定性的特點，結合核算的實際情況，有針對性的進行優化。
（三）核算影響因素較多
房建工程本身就是一個較為復雜的工程，影響其核算的因素較多，比如說不同的施工隊伍會影響成本核算、不同的施工方法會影響到成本核算，不同的建筑材料也會影響到成本核算，等等，影響房建工程的因素較多，影響房建工程成本核算的因素也較多。
二、房建工程成本核算存在的弊端
隨著我國房建工程的逐步發展，影響房建工程成本核算的因素也日趨增多，對房建工程成本核算所提出的要求也在逐步的增多，從目前來看，傳統的房建工程成本核算已經無法滿足當今的房建工程，甚至在很大程度上影響了房建工程成本核算的精準度。
（一）成本核算理念陳舊
成本核算在整個成本管理中是一個十分重要的環節，隨著房建工程成本核算的日趨復雜化，成本核算的理念也需要適當的進行創新，以滿足現代化的房建工程成本核算。但是，從目前來看，許多房建工程的成本核算還沒有擺脫傳統核算理念的禁錮，許多房建企業的會計沒有及時的更新成本核算的理念，也沒有形成較強的成本核算意識，這必然會影響成本核算的開展。因此，成本核算理念的陳舊是影響房建工程成本核算的一個關鍵因素，在現代化的房建工程發展中，需要現代化的成本核算理念予以支持。
（二）成本核算缺乏協調性
從本質上來說，成本核算不是一個單獨的個體，在房建工程的成本核算中，其需要與成本管理的其他環節相互配合，形成一個統一的整體，才能滿足不斷發展對房建工程。從當前我國房建工程的成本核算整體情況來看，房建工程成本核算缺乏針對性和有效性，更沒有與其他成本管理環節統一起來，共同作用于成本管理。
（三）成本核算水平較低
在我國經濟發展的要求下和帶動下，我國的房建企業得到了迅速的發展，房建工程的整體水平也在不斷的提升，房建工程的發展與現代經濟的發展呈現了一種平衡的趨勢。與我國飛速提升的房建工程水平相對比，房建工程成本核算水平相對較低，無法滿足房建工程的現代化進程。因此，有必要針對不同房建工程的具體需求提升成本核算水平，優化成本核算方式，促進成本核算和房建工程獲得協調統一發展。
（四）信息失真現象仍然存在
在信息化不斷發展的今天，信息是每一個企業發展的重要依據，加強對信息的利用能帶動企業的發展。對于房建工程的核算來說，也需要一定信息的支持，通過對信息的積極處理和理性分析來制定科學合理的成本核算體系。然而，在信息利用率不斷提升的今天，房建工程的成本核算并沒有形成一個完善的信息處理和信息分析體系，仍然會有虛假信息的參與，這在很大程度上影響了房建工程成本核算，甚至會導致與房建工程成本核算相關的其他成本管理工作。
三、優化房建工程成本控制的措施
針對我國房建工程成本核算中存在的一些列問題，需要有針對性的進行解決，從而優化房建工程成本核算理念，創新房建工程成本核算模式，帶動房建工程成本核算的優化和升級。以我國目前房建工程成本核算的現狀為基礎，優化房建工程成本控制需要進行以下努力：
（一）創新成本控制理念
成本控制理念的創新是滿足建筑工程發展對成本核算需求的第一個環節，為了進一步帶動成本控制的發展，成本控制人員需要集中精力引進先進的成本控制理念，優化成本控制意識，積極的進行學習和創新，將先進的成本控制理念與我國的建筑工程實際情況相結合，從而帶到成本控制的優化和升級。
（二）調動員工的積極性
在房建工程中，每一個組成人員對于房建工程的期許不同，比如說房建工程中的施工人員，他們關心的是自己的收益，即工資是否能夠按時合理發放；質檢人員關心的工程質量是否達標；投資商關心如何獲得最大收益，等等。這些期許都在很大程度上影響著房建工程成控制的優化。那么，要想優化房建工程的成本控制就必須結合參與房建工程的每一個成員的內心期許來調動他們的積極性，使他們在滿足自身需求的前提下來優化成本控制，使成本控制不僅僅成為房建企業會計的工作，發揮集體的力量，促進成本工作的進一步優化。
（三）建立動態的成本控制體系
房建工程本身就是一個相對動態的過程，在房建工程的不同階段會對應不同的成本投入，而且在房建工程中總會出現一些變動。那么，針對房建工程的變動和房建工程的全局性，就需要制定一定的動態成本控制體系，這樣既能避免成本控制過于僵硬化，難以符合房建工程成本控制的需求，又能使得成本控制過程趨于完善和合理，體現出人性化的特點和風貌。尤其是這對房建工程的一些數據和信息，要根據實際情況進行處理和分析，避免因為虛假信息而影響到房建工程的成本核算，進而影響到房建工程的成本控制。因此，建立完善的、動態對成本控制體系是現代化房建工程成本控制的重要環節和保障。
（四）建立精密的控制模式
房建工程本身就是復雜的，其包含了多個環節，每一個環節都會影響到房建工程的成本控制工作。在進行房建工程成本控制的過程中要建立精密化的控制模式。比如說房建工程的成本控制需要結合房建工程的成本投入實際情況，根據不同的環節而進行分析，從而制定一定的成本控制模式，同時，在進行成本控制的過程中切忌忽視質量問題，要在保證質量的基礎上優化成本控制，使成本控制成為一個兼具全局和細節的全面性工作。
在房建工程不斷發展的過程中需要集中經歷進行房建工程成本核算和控制工作的研究，這樣才能為房建企業創造更多的收益，也能體現低碳經濟的客觀要求，促進房建工程的長足發展和進步。
參考文獻：
[1]田勇.房建項目成本核算研究.《城市建設理論研究》.2011年15期
關鍵詞：作業基礎預算；作業成本管理；整合
一、引言
作業基礎預算與作業成本管理同屬于企業管理控制工具，二者均是在作業成本計算的基礎上發展起來的，因此它們之間存在著必然的聯系；同時它們各自構成一個相對獨立的管理控制閉環，二者之間又存在著一定的區別。通過對二者的分析比較可以看出，作業基礎預算和作業成本管理在發揮作用的區域上既有交叉又有重合，從而在某種程度上存在應用上的互補性，因此有必要將二者整合起來，以有效發揮二者的作用。
作業基礎預算（Activity－BasedBudgeting，簡稱ABB）是“建立在作業層次上的一種管理過程，以達到對成本和經營業績的持續改善”。ABB模型通過預測計劃期生產、銷售產品或勞務的需求量，在此基礎上預測資源的需求量，并與企業目前的資源供應量進行比較，使資源配置更加可信客觀。作業基礎預算采用作業分析法，分辨出增值作業與非增值作業，對預算進行有效的控制，并根據預算結果進行考評，因此以作業成本法為基礎的預算不再單純是對資源的預測，對企業未來的計劃，而是上升到企業管理的層面，是對企業生產經營活動的有效管理。
作業成本管理是建立在現代企業觀基礎之上的全新的成本管理制度，它以成本動因理論為基本依據，對產品生產或經營過程中成本發生的動因加以正確分析，選擇“作業”為成本計算對象，歸集和分配生產經營費用，進而達到控制和節約成本的一種成本核算和成本管理相結合的全面成本管理制度，是一個有機的成本管理系統。
二、作業基礎預算與作業成本管理的聯系
1．二者功能相同。作業成本管理是利用作業成本核算的信息，引導管理人員將注意力集中在成本發生的原因即成本動因上，使得作業成本得到有效控制。因此，作業成本管理在本質上是一種成本控制和企業管理手段。作業基礎預算是指從企業的整體出發，通過科學預測，以貨幣或數量的預算形式明確企業預定期間內的經營成果、財務狀況及達成手段，從而對企業及各業務部門的經濟活動進行調整與控制。可以看出，作業基礎預算是一種綜合全面的內部控制管理方法。
2．二者的目標相同。作業成本管理的目標主要有兩個，即價值增值目標和提高企業核心能力目標。價值增值主要體現在以下兩方面：一是從外部顧客的角度出發，盡量通過作業為顧客提供更多的價值（價值指顧客就企業提供給他們的產品或服務所愿意支付的金額）。二是從企業自身角度出發，盡量從顧客提供的價值來獲取更多的利潤。在實現價值增值的同時，企業從戰略的角度分析其成本產生于哪些方面，了解產品成本結構，再根據行業、市場和產品等三個不同層面的定位分析，確定企業應該采取成本領先戰略、差異化戰略還是重點集中戰略，從而確定成本管理的方向，并進行成本動因分析，從戰略上找出引起成本的因素，然后尋求降低成本的戰略途徑，以配合企業的競爭戰略和核心能力培植。作業基礎預算通過分析組織的資源是否有效地被利用、現存的作業流程是否通暢來判斷現存的作業、流程是否帶來了增值，通過不斷消除非增值作業、流程，直接為股東、顧客及其他利益相關者增加和創造價值。同時，該目標為預算管理過程中的決策事項提供了一個基本原則，即企業價值最大化。
3．二者以作業成本計算為基礎。作業成本法的最基本的理念是“作業消耗資源，產品消耗作業”。作業成本法從成本對象與資源的關系著手，創建了以作業為中介的全新的因果分析方法，“作業”概念被引入到企業的管理活動中取代“部門”成為企業管理的最基本單元，并創建了以資源動因和作業動因為媒介的成本計算公式。作業成本管理將管理深入到“作業”層次，利用作業成本計算的有關信息，通過作業分析，確定成本管理的目標，并據此進行成本控制。同樣，作業成本計算作為一個明細、動態的信息系統，通過對作業這一核心進行追蹤，進行動態反映，可以為改進和完善企業作業鏈提供所需的信息。由于作業是企業生產經營過程的活動，作業覆蓋整個生產經營過程，生產經營以作業為“始”，也以作業為“終”。因此，作業成本計算也不斷提供信息貫穿作業基礎預算的始終。
4．二者以作業作為核算對象。作業成本管理認為企業是由一系列作業組成的集合體，企業不再以“產品”或“市場”來定義，而是以其所發生的“作業”來定義。企業通過對企業作業的管理來滿足顧客的作業。作業基礎預算則是建立在作業層次上的一種管理過程，首先預測產品產出量，再預測產出消耗的作業量，最后預測作業消耗的資源量，作業在作業基礎預算中居于核心位置。
5．二者均采用作業分析法。作業基礎預算和作業成本管理都是以“作業”為管理的重點，進行深入的作業分析，辨別增值作業和非增值作業、低效作業和高效作業，在此基礎上消除非增值作業，減少低效作業，提高增值作業的效率；同時進行成本動因的分析，盡量消除無效或低效的成本動因，促使浪費和損失降低到最低限度，以實現優化作業、持續改善生產過程的目的。
6．二者與企業戰略息息相關。企業戰略管理是根據企業內外部環境和可取得資源的情況，為求得企業生存和長期發展，對企業發展目標、實現目標的途徑和手段的總體謀劃。作業基礎預算通過戰略目標指標化，并為這些指標的實現確定行動方案、分配資源。各行動方案和其所分配的資源是用以協助戰略目標的實現，而并非其本身的目的，這樣就可以有效地將預算與企業長期戰略聯系起來。作業成本管理同樣是為企業戰略服務的，強調成本管理的戰略性，從一個較長的時期關注成本的變化，謀求在提高企業競爭地位的同時，追求成本的持續降低。
三、作業基礎預算與作業成本管理的區別
1．二者的本質不同。作業成本管理的本質是作業成本控制，通過對企業的生產前期設計準備成本、生產成本以及后期銷售和服務成本的控制，保證成本目標的實現；同時，通過提高單位成本的產出，以提高產品的核心競爭力，實現價值增值。作業基礎預算的本質是對企業未來一定時期的全部生產活動的規劃，并依據該規劃對企業的生產經營活動進行全方位的控制，以實現經營和財務平衡。
2．二者的立足點不同。作業成本管理是基于財務成本信息的管理，即借助財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產經營過程中發生或可能發生的成本的數額與形態進行控制、分析、評價。作業基礎預算提供的信息不僅包括財務信息，而且還融入了非財務信息，諸如檢驗次數、調試時間等非財務成本動因，這些非財務信息的提供把控制深入到了業務水平，使預算差異更易解釋，有利于預算控制的實施。
3．二者的理論基礎不同。作業成本管理屬于成本管理的一種方法，其理論基礎為戰略成本管理理論和精益成本管理理論。作業基礎預算作為預算管理的最新階段，有著豐厚的理論基礎。它的理論基礎主要由行為科學、理論、契約論、制約理論、控制論等理論構成，形成了完備的理論體系。
4．二者的控制過程不同。作業成本管理主張對成本進行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目標，以作為成本控制的標準和分析差距的依據；事中控制即檢查各項指標的完成情況，及時揭示成本差異，進行信息的反饋，以保證成本控制目標的實現；事后控制就是將實際執行情況與成本控制目標進行對比，全面分析差異并落實責任。作業基礎下的責任中心對生產經營過程的自我控制，更加側重于事前而不是事后的控制。作業成本預算目標的制定是建立在對企業整個生產經營過程進行全面分析基礎上的。在作業成本預算事前控制中，主要是制定作業成本預算目標，將企業戰略及經營理念量化為各種可以考察、衡量的分階段目標。預算,成本-[飛諾網]5．二者的程序不同。作業成本管理分為以下幾個步驟：（1）進行作業分析，優化作業鏈和價值鏈。（2）分析成本動因，找出非增值作業的根源，并設法消除。（3）建立業績評價體系以分析評價業績。作業基礎預算的程序包括以下幾個步驟：（1）預算的編制，制定企業戰略目標和業績目標。（2）預算執行過程的分析和控制。（3）預算執行結果的評價和考核。
四、作業基礎預算與作業成本管理的整合
1．作業基礎預算與作業成本管理整合的必要性。作為新的成本管理方法，作業成本管理雖然能夠提供比較真實的成本信息，但是它并不是一個成熟的信息系統，它所提供的信息是不完全的，僅限于財務信息而忽視了非財務信息。作業基礎預算則是一個比較完整、成熟的管理框架，當預算的編制工作完成以后，就可以通過實際執行結果與預算數據的比較分析，進一步為作業成本管理、作業分析提供有益的信息。通過將作業基礎預算與作業成本管理有機地整合起來，可以充分發揮“信息提供”與“管理控制”功能，有效地提高其對內部經營活動的經營協調力、管理控制力、價值增值力。
2．作業基礎預算與作業成本管理整合的可能性。從以上的分析可以看出，作業基礎預算與作業成本管理有相同的目標并采用相同的分析方法，而且成本管理的對象和重點也是一致的，這些共同點構筑了二者整合的前提和基礎。同時，作業成本管理與作業基礎預算在局限性方面具有互補性，作業成本管理的重點和優勢在于成本控制，但提供的信息卻僅限于財務信息；作業基礎預算能夠提供全面詳細的信息，但成本控制不夠全面。整合這兩種先進的企業管理控制工具，可以取長補短，充分發揮這兩種管理工具的先進性。
3．作業基礎預算與作業成本管理的整合思路。作業成本管理與作業基礎預算的整合，具體來講應該遵循以下思路：首先制定企業的戰略，用以明確企業管理控制的重點及取向；接下來進行作業成本計算以識別企業價值驅動因素；在此基礎上，經過作業分析，建立作業成本管理體系；最后利用作業成本管理提供的信息，編制作業基礎預算，并據以進行有效的控制。
將作業基礎預算與作業成本管理有機整合于一個管理控制框架之中綜合運用，能夠實現使用效益的最大化，同時考慮到企業環境的差異性，企業在應用這一整合系統時，應根據公司規模，現有的管理水平和管理文化等因素，進行權變選擇。
參考文獻：
［1］潘飛，郭秀娟．作業預算研究［J］．會計研究，2004，（11）．
關鍵詞：作業基礎預算；作業成本管理；整合
中圖分類號：F275．3文獻標識碼：A文章編號：1006－3544（2006）05－0037－02
一、引言
作業基礎預算與作業成本管理同屬于企業管理控制工具，二者均是在作業成本計算的基礎上發展起來的，因此它們之間存在著必然的聯系；同時它們各自構成一個相對獨立的管理控制閉環，二者之間又存在著一定的區別。通過對二者的分析比較可以看出，作業基礎預算和作業成本管理在發揮作用的區域上既有交叉又有重合，從而在某種程度上存在應用上的互補性，因此有必要將二者整合起來，以有效發揮二者的作用。
作業基礎預算（Activity－Based Budgeting，簡稱ABB）是“建立在作業層次上的一種管理過程，以達到對成本和經營業績的持續改善”。ABB模型通過預測計劃期生產、銷售產品或勞務的需求量，在此基礎上預測資源的需求量，并與企業目前的資源供應量進行比較，使資源配置更加可信客觀。作業基礎預算采用作業分析法，分辨出增值作業與非增值作業，對預算進行有效的控制，并根據預算結果進行考評，因此以作業成本法為基礎的預算不再單純是對資源的預測，對企業未來的計劃，而是上升到企業管理的層面，是對企業生產經營活動的有效管理。
作業成本管理是建立在現代企業觀基礎之上的全新的成本管理制度，它以成本動因理論為基本依據，對產品生產或經營過程中成本發生的動因加以正確分析，選擇“作業”為成本計算對象，歸集和分配生產經營費用，進而達到控制和節約成本的一種成本核算和成本管理相結合的全面成本管理制度，是一個有機的成本管理系統。
二、作業基礎預算與作業成本管理的聯系
1．二者功能相同。作業成本管理是利用作業成本核算的信息，引導管理人員將注意力集中在成本發生的原因即成本動因上，使得作業成本得到有效控制。因此，作業成本管理在本質上是一種成本控制和企業管理手段。作業基礎預算是指從企業的整體出發，通過科學預測，以貨幣或數量的預算形式明確企業預定期間內的經營成果、財務狀況及達成手段，從而對企業及各業務部門的經濟活動進行調整與控制。可以看出，作業基礎預算是一種綜合全面的內部控制管理方法。
2．二者的目標相同。作業成本管理的目標主要有兩個，即價值增值目標和提高企業核心能力目標。價值增值主要體現在以下兩方面：一是從外部顧客的角度出發，盡量通過作業為顧客提供更多的價值（價值指顧客就企業提供給他們的產品或服務所愿意支付的金額）。二是從企業自身角度出發，盡量從顧客提供的價值來獲取更多的利潤。在實現價值增值的同時，企業從戰略的角度分析其成本產生于哪些方面，了解產品成本結構，再根據行業、市場和產品等三個不同層面的定位分析，確定企業應該采取成本領先戰略、差異化戰略還是重點集中戰略，從而確定成本管理的方向，并進行成本動因分析，從戰略上找出引起成本的因素，然后尋求降低成本的戰略途徑，以配合企業的競爭戰略和核心能力培植。作業基礎預算通過分析組織的資源是否有效地被利用、現存的作業流程是否通暢來判斷現存的作業、流程是否帶來了增值，通過不斷消除非增值作業、流程，直接為股東、顧客及其他利益相關者增加和創造價值。同時，該目標為預算管理過程中的決策事項提供了一個基本原則，即企業價值最大化。
3．二者以作業成本計算為基礎。作業成本法的最基本的理念是“作業消耗資源，產品消耗作業”。作業成本法從成本對象與資源的關系著手，創建了以作業為中介的全新的因果分析方法，“作業”概念被引入到企業的管理活動中取代“部門”成為企業管理的最基本單元，并創建了以資源動因和作業動因為媒介的成本計算公式。作業成本管理將管理深入到“作業”層次，利用作業成本計算的有關信息，通過作業分析，確定成本管理的目標，并據此進行成本控制。同樣，作業成本計算作為一個明細、動態的信息系統，通過對作業這一核心進行追蹤，進行動態反映，可以為改進和完善企業作業鏈提供所需的信息。由于作業是企業生產經營過程的活動，作業覆蓋整個生產經營過程，生產經營以作業為“始”，也以作業為“終”。因此，作業成本計算也不斷提供信息貫穿作業基礎預算的始終。
4．二者以作業作為核算對象。作業成本管理認為企業是由一系列作業組成的集合體，企業不再以“產品”或“市場”來定義，而是以其所發生的“作業”來定義。企業通過對企業作業的管理來滿足顧客的作業。作業基礎預算則是建立在作業層次上的一種管理過程，首先預測產品產出量，再預測產出消耗的作業量，最后預測作業消耗的資源量，作業在作業基礎預算中居于核心位置。
5．二者均采用作業分析法。作業基礎預算和作業成本管理都是以“作業”為管理的重點，進行深入的作業分析，辨別增值作業和非增值作業、低效作業和高效作業，在此基礎上消除非增值作業，減少低效作業，提高增值作業的效率；同時進行成本動因的分析，盡量消除無效或低效的成本動因，促使浪費和損失降低到最低限度，以實現優化作業、持續改善生產過程的目的。
6．二者與企業戰略息息相關。企業戰略管理是根據企業內外部環境和可取得資源的情況，為求得企業生存和長期發展，對企業發展目標、實現目標的途徑和手段的總體謀劃。作業基礎預算通過戰略目標指標化，并為這些指標的實現確定行動方案、分配資源。各行動方案和其所分配的資源是用以協助戰略目標的實現，而并非其本身的目的，這樣就可以有效地將預算與企業長期戰略聯系起來。作業成本管理同樣是為企業戰略服務的，強調成本管理的戰略性，從一個較長的時期關注成本的變化，謀求在提高企業競爭地位的同時，追求成本的持續降低。
三、作業基礎預算與作業成本管理的區別
1．二者的本質不同。作業成本管理的本質是作業成本控制，通過對企業的生產前期設計準備成本、生產成本以及后期銷售和服務成本的控制，保證成本目標的實現；同時，通過提高單位成本的產出，以提高產品的核心競爭力，實現價值增值。作業基礎預算的本質是對企業未來一定時期的全部生產活動的規劃，并依據該規劃對企業的生產經營活動進行全方位的控制，以實現經營和財務平衡。
2．二者的立足點不同。作業成本管理是基于財務成本信息的管理，即借助財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產經營過程中發生或可能發生的成本的數額與形態進行控制、分析、評價。作業基礎預算提供的信息不僅包括財務信息，而且還融入了非財務信息，諸如檢驗次數、調試時間等非財務成本動因，這些非財務信息的提供把控制深入到了業務水平，使預算差異更易解釋，有利于預算控制的實施。
3．二者的理論基礎不同。作業成本管理屬于成本管理的一種方法，其理論基礎為戰略成本管理理論和精益成本管理理論。作業基礎預算作為預算管理的最新階段，有著豐厚的理論基礎。它的理論基礎主要由行為科學、理論、契約論、制約理論、控制論等理論構成，形成了完備的理論體系。
4．二者的控制過程不同。作業成本管理主張對成本進行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目標，以作為成本控制的標準和分析差距的依據；事中控制即檢查各項指標的完成情況，及時揭示成本差異，進行信息的反饋，以保證成本控制目標的實現；事后控制就是將實際執行情況與成本控制目標進行對比，全面分析差異并落實責任。作業基礎下的責任中心對生產經營過程的自我控制，更加側重于事前而不是事后的控制。作業成本預算目標的制定是建立在對企業整個生產經營過程進行全面分析基礎上的。在作業成本預算事前控制中，主要是制定作業成本預算目標，將企業戰略及經營理念量化為各種可以考察、衡量的分階段目標。
5．二者的程序不同。作業成本管理分為以下幾個步驟：（1）進行作業分析，優化作業鏈和價值鏈。（2）分析成本動因，找出非增值作業的根源，并設法消除。（3）建立業績評價體系以分析評價業績。作業基礎預算的程序包括以下幾個步驟：（1）預算的編制，制定企業戰略目標和業績目標。（2）預算執行過程的分析和控制。（3）預算執行結果的評價和考核。
四、作業基礎預算與作業成本管理的整合
1．作業基礎預算與作業成本管理整合的必要性。作為新的成本管理方法，作業成本管理雖然能夠提供比較真實的成本信息，但是它并不是一個成熟的信息系統，它所提供的信息是不完全的，僅限于財務信息而忽視了非財務信息。作業基礎預算則是一個比較完整、成熟的管理框架，當預算的編制工作完成以后，就可以通過實際執行結果與預算數據的比較分析，進一步為作業成本管理、作業分析提供有益的信息。通過將作業基礎預算與作業成本管理有機地整合起來，可以充分發揮“信息提供”與“管理控制”功能，有效地提高其對內部經營活動的經營協調力、管理控制力、價值增值力。
2．作業基礎預算與作業成本管理整合的可能性。從以上的分析可以看出，作業基礎預算與作業成本管理有相同的目標并采用相同的分析方法，而且成本管理的對象和重點也是一致的，這些共同點構筑了二者整合的前提和基礎。同時，作業成本管理與作業基礎預算在局限性方面具有互補性，作業成本管理的重點和優勢在于成本控制，但提供的信息卻僅限于財務信息；作業基礎預算能夠提供全面詳細的信息，但成本控制不夠全面。整合這兩種先進的企業管理控制工具，可以取長補短，充分發揮這兩種管理工具的先進性。
3．作業基礎預算與作業成本管理的整合思路。作業成本管理與作業基礎預算的整合，具體來講應該遵循以下思路：首先制定企業的戰略，用以明確企業管理控制的重點及取向；接下來進行作業成本計算以識別企業價值驅動因素；在此基礎上，經過作業分析，建立作業成本管理體系；最后利用作業成本管理提供的信息，編制作業基礎預算，并據以進行有效的控制。
將作業基礎預算與作業成本管理有機整合于一個管理控制框架之中綜合運用，能夠實現使用效益的最大化， 同時考慮到企業環境的差異性，企業在應用這一整合系統時，應根據公司規模，現有的管理水平和管理文化等因素，進行權變選擇。
參考文獻：
［1］潘飛，郭秀娟．作業預算研究［J］．會計研究，2004，（11）．
