時間：2023-09-14 17:28:19
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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；企業(yè)采購流程；優(yōu)化；探討
在中國加入WTO的背景下，市場的國際化促使我國企業(yè)在參與市場競爭的過程中，逐漸意識到采購管理的重要性，為了進一步強化自身的競爭實力，企業(yè)需要基于供應(yīng)鏈管理理念與管理模式下，實現(xiàn)采購流程的優(yōu)化與完善，進而強化企業(yè)與供應(yīng)商間的溝通，以降低產(chǎn)品成本的同時，獲得競爭優(yōu)勢。從目前我國制造企業(yè)采購管理工作的現(xiàn)狀看，一系列問題凸顯，整體上的采購管理的效率偏低，無法滿足當前企業(yè)的實際發(fā)展之需，因此，如何實現(xiàn)企業(yè)采購流程的優(yōu)化與完善，亟待解決。
一、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理下企業(yè)采購流程的要求與總體目標
對于生產(chǎn)制造企業(yè)來講，采購管理工作尤為重要，其是企業(yè)完善落實生產(chǎn)管理工作的基礎(chǔ)，整個采購流程設(shè)計的完善與否直接關(guān)系到了企業(yè)的經(jīng)濟效益與競爭實力，一旦采購流程存在問題，就可能會導致企業(yè)庫存過多，進而造成資金周轉(zhuǎn)流動性差，進而不利于企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，因此，基于供應(yīng)鏈管理下，實現(xiàn)企業(yè)采購流程的優(yōu)化勢在必行。在實際落實這一內(nèi)容的過程中，供應(yīng)鏈管理對企業(yè)采購流程所提出的要求為：企業(yè)與供應(yīng)商之間達成合作伙伴關(guān)系，并將其上升到戰(zhàn)略高度，進而為企業(yè)降低產(chǎn)品成本、簡化交易過程并通過信息共享來提高企業(yè)的反應(yīng)速度與市場應(yīng)變能力，進而為企業(yè)規(guī)避風險、提高自身的經(jīng)濟效益與競爭實力奠定基礎(chǔ)。
優(yōu)化企業(yè)采購流程的目標為：第一，縮短采購周期。通過優(yōu)化企業(yè)采購流程，能夠提升采購各流程的速度與實效性，進而在降低采購周期的基礎(chǔ)上，為滿足企業(yè)實際生產(chǎn)之需并規(guī)避庫存風險等奠定基礎(chǔ)；第二，提升采購原料的質(zhì)量。為了提升企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)濟效益與市場競爭力，就需要把好生產(chǎn)原材料的這一關(guān)，提升產(chǎn)品的質(zhì)量；第三，降低采購流程運行總成本。面對當前市場的激烈競爭形勢，企業(yè)要想提升自身的競爭實力，則就需要在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，而降低采購流程的總體運行成本，就能夠為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢提供保障；第四，強化對市場的響應(yīng)能力。基于買方市場條件下，企業(yè)需要針對市場需求的變化情況作出及時的響應(yīng)，進而才能通過這一信息來確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的順利開展，所以在優(yōu)化企業(yè)采購流程的過程中，需要強化企業(yè)對市場的響應(yīng)能力。
二、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理下企業(yè)采購流程的策略
（一）企業(yè)要與相應(yīng)的供貨商建立合作伙伴關(guān)系
基于當前的市場環(huán)境下，企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售需要以市場需求為出發(fā)點，因此，這就要求企業(yè)要與供貨商達成戰(zhàn)略合作關(guān)系。在實際落實的過程中，需要對供貨商的資質(zhì)等進行嚴格的審核，進而將其融入到企業(yè)的戰(zhàn)略資源之中，同時要針對合作的具體內(nèi)容簽訂合同，以在約束雙方行為、保障雙方利益的基礎(chǔ)上，為提高企業(yè)的市場響應(yīng)能力與決策能力奠定基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，通過雙方的共同努力，能夠為企業(yè)降低產(chǎn)品研發(fā)周期、提升企業(yè)市場占有率與競爭力奠定基礎(chǔ)。基于供應(yīng)鏈下企業(yè)采購流程的開展主要是以顧客需求訂單為基礎(chǔ)的，進而通過這一驅(qū)動模式的搭建能夠降低采購流程的運行成本并降低庫存等。
（二）以外部資源管理形式來實現(xiàn)事中控制
為了提高企業(yè)采購管理的柔性，并提升企業(yè)的市場響應(yīng)能力，就需要逐漸將采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠抠Y源管理，以事中控制的實現(xiàn)來取代原有的事后控制模式，通過強化企業(yè)與供貨商間的交流與合作來提升企業(yè)的整體管理質(zhì)量與競爭實力。當前，在企業(yè)改革與發(fā)展的浪潮中，落實外部資源管理則是其逐漸實現(xiàn)精細化生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)降低庫存、提升自身運作效益的有效保障，進而能夠為促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入動力。
（三）實現(xiàn)信息系統(tǒng)的完善搭建
在信息化時代背景下，企業(yè)采購流程的優(yōu)化需要借助完善的信息系統(tǒng)來強化信息的流通，進而為企業(yè)提升自身的綜合效益奠定技術(shù)基礎(chǔ)。企業(yè)需要積極的將MRP、ERP以及EDI等應(yīng)用于信息化系統(tǒng)建設(shè)中，以通過信息的高度共享來強化企業(yè)與供貨商等間的溝通，并迅速對市場需求做出反映，以確保在提高企業(yè)生產(chǎn)決策能力的基礎(chǔ)上，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、降低成本并提升經(jīng)濟效益與服務(wù)水準。
（四）構(gòu)建網(wǎng)上采購平臺
構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)采購平臺能夠在進一步優(yōu)化企業(yè)采購流程的基礎(chǔ)上，將整個采購流程運作的成本壓縮至最低，進而為提升企業(yè)的運營效率奠定基礎(chǔ)。從目前市場經(jīng)濟發(fā)展的形勢看，企業(yè)需要以完善的網(wǎng)絡(luò)采購平臺的搭建來實現(xiàn)對自身采購業(yè)務(wù)的全面掌控，進而結(jié)合市場需求以及自身的實際發(fā)展要求來實現(xiàn)對采購流程的有效控制。
三、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理下企業(yè)采購流程所應(yīng)具備的基本條件
第一，要求相應(yīng)的主管部門要給予全面支持。要根據(jù)采購流程優(yōu)化內(nèi)容之需實現(xiàn)相應(yīng)組織團隊的構(gòu)建，并強化對該項工作的重視程度，及時解決所遇到的問題，落實有效的指導；第二，強化宣傳與培訓。在整個采購流程的運作中，要求企業(yè)采購部門要與供應(yīng)商之間實現(xiàn)有效的溝通與合作，因此，這就需要以強有效的宣傳與培訓工作的開展，貫徹落實優(yōu)化采購流程的目標，為協(xié)調(diào)好各項工作內(nèi)容、提升整體工作績效奠定基礎(chǔ)；第三，實現(xiàn)對組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。這一工作主要是由采購部門進行全面負責的，相應(yīng)的采購人員隊伍需要強化團隊合作能力，及時解決問題以優(yōu)化采購各流程，實現(xiàn)對采購流程的完善設(shè)計，同時明確職責并構(gòu)建激勵機制，確保實現(xiàn)對組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整；第四，構(gòu)建相應(yīng)的管理制度體系。針對采購流程優(yōu)化這一工作內(nèi)容，制定完善的制度體系，以確保通過約束機制、競爭機制以及激勵機制等，實現(xiàn)采購流程的不斷優(yōu)化，滿足企業(yè)的實際發(fā)展需求。第五，實現(xiàn)專業(yè)采購實踐指導框架的構(gòu)建，以確保基于供應(yīng)鏈管理下各項采購流程的順利且高效開展，為降低企業(yè)成本投入并提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與競爭實力奠定基礎(chǔ)。在實際落實的過程中，企業(yè)需要抓住設(shè)計要點，具體如下：實現(xiàn)業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合、落實以人為本的管理理念、各項工作流程要按部就班的落實、化簡程序并明確落實職責，進而為實現(xiàn)對企業(yè)采購流程的完善優(yōu)化與改造奠定基礎(chǔ)。
綜上所述，基于供應(yīng)鏈管理理念下，企業(yè)需要實現(xiàn)采購流程的系統(tǒng)化設(shè)計，進而通過對采購流程的合理優(yōu)化與改造，降低企業(yè)生產(chǎn)成本投入、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益與競爭實力。在實際落實的過程中，企業(yè)要在明確優(yōu)化采購流程要求與目標的基礎(chǔ)上，制定完善的采購流程優(yōu)化策略，并要結(jié)合優(yōu)化采購流程所應(yīng)具備的基本條件與設(shè)計要點，為切實實現(xiàn)對采購流程的優(yōu)化提供保障。
（作者單位：中國聯(lián)通延安市分公司）
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內(nèi)部控制
一、風險管理與內(nèi)部控制
風險是對企業(yè)目標實現(xiàn)產(chǎn)生影響的事項發(fā)生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業(yè)根據(jù)風險應(yīng)對策略確保全面風險管理目標得以實現(xiàn)所采取的，針對企業(yè)在實現(xiàn)其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應(yīng)對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行的相關(guān)措施。
全面風險管理對企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，其關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內(nèi)部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內(nèi)部需要。
在風險管理方面，我國一些企業(yè)已經(jīng)進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經(jīng)由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉(zhuǎn)入到如何建立全面風險管理體系。企業(yè)不可能一直處于無風險的環(huán)境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發(fā)展。風險管理和內(nèi)控機制建設(shè)的融合是一個必然的趨勢，我國現(xiàn)行的內(nèi)控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。
二、ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程
ERP管理系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)不再圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統(tǒng)亦即是人力資源、財務(wù)、銷售、制作、分銷以及供應(yīng)鏈管理等的集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務(wù)處理。
ERP管理系統(tǒng)的采購系統(tǒng)實際是由采購管理和應(yīng)付賬款兩個子系統(tǒng)構(gòu)成的，同時，采購作業(yè)與存貨管理也有著密切的關(guān)系，可以說，企業(yè)采購業(yè)務(wù)的成本在很大程度上取決于存貨管理的質(zhì)量。圖1為采購系統(tǒng)與其他相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關(guān)系。
無論對工業(yè)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，采購環(huán)節(jié)都是企業(yè)價值實現(xiàn)的開始，采購成本的高低對企業(yè)最終的利潤有直接影響。因而采購子系統(tǒng)是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業(yè)經(jīng)濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是從生產(chǎn)部門的物資需要出發(fā)、對企業(yè)的物資采購活動進行規(guī)劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業(yè)務(wù)的一般流程。
ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程首先是根據(jù)采購計劃提出請購，經(jīng)審核后，按照ERP系統(tǒng)設(shè)定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據(jù)訂單內(nèi)容對供應(yīng)商發(fā)來的貨物進行數(shù)量上的點收和質(zhì)量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：
（一）請購
首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據(jù)其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業(yè)務(wù)中庫存商品的種類、規(guī)格的正確性以及請購商品數(shù)量的可接受性，ERP系統(tǒng)通常設(shè)有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。
（二）編制采購訂單
采購部門在收到請購單后，對經(jīng)過審批的請購單發(fā)出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應(yīng)確定最佳供應(yīng)來源。對大額、重要采購項目應(yīng)采用競價方式確定供應(yīng)商，以保證供貨的質(zhì)量、及時性和成本的低廉。
（三）驗收商品
驗收部門代表企業(yè)接收供應(yīng)商發(fā)運來的商品，應(yīng)當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。
（四）儲存已驗收的商品
單獨設(shè)立存放商品的存儲區(qū)，確保實物資產(chǎn)的安全與完整。在ERP系統(tǒng)中預設(shè)定期盤點提醒模塊，同時，應(yīng)由不同的部門來履行對已經(jīng)到期商品的盤點工作。
（五）對采購發(fā)票的處理
通過采購入庫單與采購發(fā)票的比較，把采購入庫業(yè)務(wù)與采購發(fā)票業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，也把物流與資金流聯(lián)系在一起，即“采購結(jié)算”。
（六）對付款業(yè)務(wù)的處理
通過采購發(fā)票與付款單的核銷，更新與供應(yīng)商的往來賬，同時把采購發(fā)票業(yè)務(wù)與采購付款業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，生成記賬憑證轉(zhuǎn)總賬系統(tǒng)。
三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施
采購與付款業(yè)務(wù)對實現(xiàn)財務(wù)會計報告真實可靠和資產(chǎn)安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關(guān)重要。這需要企業(yè)管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環(huán)節(jié)，針對企業(yè)在采購與付款循環(huán)中可能遇到的風險而制定相關(guān)措施并加以可靠實施，保證風險應(yīng)對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業(yè)應(yīng)當（也只能）對可控風險采取適當?shù)木哂嗅槍π缘拇胧┛刂疲_保將剩余風險控制在可接受水平之內(nèi)。以下主要從采購業(yè)務(wù)流程風險和采購技術(shù)架構(gòu)風險兩方面來進行分析。
（一）采購業(yè)務(wù)流程方面的風險
基于ERP中的采購流程，不同環(huán)節(jié)主要有如下幾種風險：
1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應(yīng)等會影響采購計劃。在此情況下，企業(yè)可采取如下控制措施：
（1）作為經(jīng)濟訂貨量（EOQ）等傳統(tǒng)系統(tǒng)的補充，利用信息技術(shù)建立存貨水平檢測系統(tǒng)來監(jiān)控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析。
（2）貨物訂購不正常或者超過一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權(quán)簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。
2.選擇了并不適當?shù)墓?yīng)商的風險。此時企業(yè)可采取的措施如下：
（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業(yè)已經(jīng)通過實踐并在此環(huán)節(jié)建立了較好的規(guī)范制度。
（2）建立供應(yīng)商可信度及產(chǎn)品質(zhì)量標準。企業(yè)首先應(yīng)對供貨商的生產(chǎn)能力水平、產(chǎn)品質(zhì)量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)選擇最佳評價方法，最后結(jié)合上兩步中的供應(yīng)商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應(yīng)商。在實踐中，有部分企業(yè)為自己建立了“首選供應(yīng)商名單”以供選擇。
（3）可以與選定的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如企業(yè)可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而達到降低成本的效果。
（4）及時更新供應(yīng)商信息。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中一個相當重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量以及與本企業(yè)合作的歷史記錄在內(nèi)的供應(yīng)商的各種信息及時更新。
3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：
（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內(nèi)部控制措施，例如應(yīng)當嚴格比對已收到的貨物是否有對應(yīng)的采購訂單。
（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質(zhì)量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。
（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發(fā)生損害的物資所做的財物補償。
（4）對存貨和授權(quán)、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內(nèi)部控制程序，資產(chǎn)的實物保管、使用授權(quán)、日常記錄工作應(yīng)當分離。
（5）建立內(nèi)部審計部門。SOX法案對公司中建立內(nèi)部審計的重要性有詳細說明。
（6）利用先進的信息技術(shù)管理存貨。例如使用存貨條形碼技術(shù)或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現(xiàn)在的“物聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)就在很大程度上依賴于RFID的應(yīng)用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設(shè)備分類遙感從而獲取數(shù)據(jù)。在這種技術(shù)下，企業(yè)可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。
（7）規(guī)范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規(guī)范化的基礎(chǔ)，是保證系統(tǒng)有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統(tǒng)中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現(xiàn)的，尤其體現(xiàn)在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。
4.付款審批的風險。在此環(huán)節(jié)企業(yè)可采取如下風險控制措施：
（1）在簽發(fā)支票前應(yīng)當嚴格核對相關(guān)文檔（包括采購訂單、收貨單以及發(fā)票）。當三種單據(jù)俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發(fā)票顯示金額付款。
（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業(yè)可以利用軟件等信息技術(shù)合理規(guī)劃，在現(xiàn)金折扣期滿前付款。
（3）通過網(wǎng)上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內(nèi)部控制。
（二）采購技術(shù)架構(gòu)方面的風險
ERP系統(tǒng)的使用涉及到整個企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程，高度集成的功能和系統(tǒng)使用戶無論在企業(yè)的哪個角落都能獲得訪問系統(tǒng)并有可能控制或改變賬套的業(yè)務(wù)參數(shù)。其網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用結(jié)構(gòu)可以便捷地實現(xiàn)各個不同業(yè)務(wù)模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業(yè)的內(nèi)控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環(huán)節(jié)的高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術(shù)結(jié)構(gòu)同樣會為企業(yè)帶來風險，主要體現(xiàn)為以下幾種：
1.ERP系統(tǒng)下的采購功能模塊使得任何一點出現(xiàn)問題都會影響到其他模塊的正常運行
此外，ERP系統(tǒng)還應(yīng)具有擴展功能設(shè)計。由于企業(yè)所屬行業(yè)不同、規(guī)模不同、生產(chǎn)過程不同、自身的供應(yīng)鏈不同，所以實際選用的ERP系統(tǒng)并不相同。而且各個企業(yè)對ERP的應(yīng)用程度也不相同，直接影響到供應(yīng)鏈采購管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此要實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理，首先要分析企業(yè)采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統(tǒng)功能及其應(yīng)用現(xiàn)狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理方式、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)和操作功能的切入點，以保證最后設(shè)計出實用有效的ERP系統(tǒng)功能。
2.復雜的ERP系統(tǒng)使得采購系統(tǒng)控制和審計人員必須具有相應(yīng)的專業(yè)知識，造成采購系統(tǒng)審計難度加大
綜上所述，不同的企業(yè)因其性質(zhì)不同、業(yè)務(wù)規(guī)模不同而具有不同的風險。企業(yè)管理層應(yīng)當界定風險控制的內(nèi)容或要素，并針對不同風險制定應(yīng)對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰(zhàn)略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)，其風險控制的影響將體現(xiàn)在生產(chǎn)過程、模式識別、質(zhì)量控制、風險分析等環(huán)節(jié)中，對企業(yè)整個生產(chǎn)流程意義深遠。因此，企業(yè)應(yīng)當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應(yīng)對策略和采取正確的應(yīng)對措施。
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提高物流水平，降低物流成本，提高市場競爭能力是企業(yè)永恒的主題，物資采購工作在企業(yè)經(jīng)濟活動中作用重要，分析企業(yè)物流的運作模式和現(xiàn)狀，改善企業(yè)管理，提高經(jīng)濟效益，有效地控制采購成本是當今企業(yè)必須關(guān)心的一個緊迫話題。
【關(guān)鍵詞】
物流運作模式；供應(yīng)鏈管理；成本控制
隨著市場競爭的加劇，企業(yè)紛紛在降低物流成本、提高物流服務(wù)水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務(wù)在市場中贏得競爭優(yōu)勢，越來越成為企業(yè)戰(zhàn)略中不可分割的組成。
1 企業(yè)物流的運作現(xiàn)狀
我國物流的第一個基礎(chǔ)性國家標準《物流術(shù)語》與2001年4月，有效填補了物流經(jīng)營管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強，管理手段落后，很多企業(yè)在物流運作中也缺乏對先進信息技術(shù)的應(yīng)用，缺乏“第三利潤源”的理念，將物流活動置于附屬地位，沒有對物流活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運作與管理。缺乏協(xié)同競爭的理念等問題。
2 現(xiàn)代企業(yè)物流的運作模式
20世紀60-70年代，發(fā)達國家物流企業(yè)經(jīng)歷了將競爭焦點集中于生產(chǎn)領(lǐng)域，通過降低物質(zhì)資源消耗，獲取 “第一利潤源泉”；通過提高生產(chǎn)率獲取企業(yè)的“第二利潤源泉”的發(fā)展過程。70年代后，增強競爭力的焦點從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務(wù)等物通活動以及有關(guān)信息活動，出現(xiàn)了現(xiàn)代物流是“第三利潤源”的理念。
在競爭日益激烈的環(huán)境下，單個企業(yè)依靠自我調(diào)整的速度很難趕上市場變化的速度，美日等國企業(yè)紛紛將有限的資源集中在強化核心能力，把主業(yè)做大、做強、做精，而將其它業(yè)務(wù)以合同的形式外包，構(gòu)筑一體化物流戰(zhàn)略，在全球范圍謀求物流外包，企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得的主動權(quán)。與合適的供應(yīng)商、儲運商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為長期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。通過合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與競爭，實現(xiàn)互惠互利，提高競爭力和市場份額。
3 供應(yīng)鏈管理的重點方面
供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，達到成本的降低。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈應(yīng)具備的關(guān)鍵點有：
3.1 以顧客為中心，供應(yīng)鏈管理發(fā)點和落腳點是市場需求
顧客價值是供應(yīng)鏈管理的核心，包括三個部分：客戶服務(wù)，即企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；客戶服務(wù)應(yīng)對市場細分，分析服務(wù)成本，進行銷售收入管理。需求傳遞，即企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；指企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)送達客戶的銷售渠道組合，這一環(huán)節(jié)對成本有直接影響。合理預測分析并制定計劃是重要的職能。采購戰(zhàn)略，即企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)；采購戰(zhàn)略決定成本結(jié)構(gòu)和所承擔的勞動力、匯率、運輸?shù)蕊L險。
3.2 注重核心竟爭力
在供應(yīng)鏈管理中，其重要的理念就是強調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力，并將之在供應(yīng)鏈上準確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。企業(yè)核心競爭力具有別的企業(yè)無法模仿（它可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化）、資源市場上買不到、其資源和能力具有互補性不可分、資源具有組織性不因個體或局部原因而喪失等特點。
3.3 相互協(xié)作的雙贏理念
傳統(tǒng)的企業(yè)供銷之間互不相干，供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作關(guān)系。在供應(yīng)鏈管理的模式下，企業(yè)間除了自身的利益外，追求整體的競爭力和盈利能力。合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實到操作實務(wù)上，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，集成化是供應(yīng)鏈合作關(guān)系的關(guān)鍵。管理的重點是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增進相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），實現(xiàn)信息共享。通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。
3.4 優(yōu)化信息流程
信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過程的工具，企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。為了優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，便于管理人員迅速、準確地獲得信息，須從與生產(chǎn)有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性設(shè)計業(yè)務(wù)流程，使各節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)庫信息，集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。充分利用電子數(shù)據(jù)交換等技術(shù)手段，達到共享重要信息。
3.5 整合內(nèi)部物流降低采購成本
企業(yè)的物耗占產(chǎn)品成本的一半以上，控制采購成本對經(jīng)營績效至關(guān)重要。采購成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環(huán)節(jié)。據(jù)測算悉降低1%的采購成本可以使利潤提高5%～10%。降低采購成本是企業(yè)“第二利潤源泉”。企業(yè)的采購價格；定額科學的采購量；及時、全面、準確地物流信息；準確、安全、經(jīng)濟的運送和儲備方式；具有預見性和靈活的采購策略；良好員工的素質(zhì)等都是影響物資采購成本的主要因素。成本控制的6個方面有：（1）制訂采購預算與計劃。對采購資金理性的規(guī)劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購價格的確定中要弱化個人行為，注重調(diào)查和收集信息，采取競爭性談判方式確定采購價格。（3）利用采購環(huán)境。充分利用供應(yīng)鏈統(tǒng)一的信息化管理平臺，建立市場信息機制，使各環(huán)節(jié)有機地聯(lián)系起來，減少盲目性，降低決策風險，達到降低成本、提高核心競爭力的目的。（4）擇優(yōu)供應(yīng)商管理。給所有符合條件的應(yīng)商均等的機會，基于長期降低采購成本的理念強化供應(yīng)商的管理。（6）儲備管理。使庫存在能滿足產(chǎn)需要的情況下盡可能最小化，即數(shù)量上合理的最小化。（7）加強培訓，提高人員的素質(zhì)也是控制采購的重要環(huán)節(jié)。
總之，企業(yè)按市場規(guī)律構(gòu)筑適合自己的一體化物流戰(zhàn)略，整合內(nèi)部物流，建立嚴格的業(yè)務(wù)規(guī)則和制度，采用高科技物流設(shè)備，在物流運作中廣泛采用EDI、個人電腦、人工智能/專家系統(tǒng)、通信、條形碼和掃描等先進信息技術(shù)，形成系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，提高物流綜合效益。同時把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競爭機制，更多地使用社會化物流。以一體化的物流管理和供應(yīng)鏈管理來尋求資源采購、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)成品分銷，參與市場競爭，通過一體化物流既降低物流總成本，提高服務(wù)水平樹立良好信譽，提高市場競爭力，可以為企業(yè)力營造良好經(jīng)營環(huán)境，尋求更廣闊的市場空間。
【參考文獻】
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關(guān)鍵詞：遠程開放教育；物流管理；人才培養(yǎng)模式；問題；關(guān)鍵
作者簡介：杜敏（1980-），女，湖北松滋人，廣州市廣播電視大學管理學院講師，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學碩士，研究方向為運輸經(jīng)濟與物流管理，遠程教育理論。
課題項目：本文系2010年廣州市教育科學規(guī)劃課題“現(xiàn)代遠程教育物流管理專業(yè)職業(yè)技能型人才培養(yǎng)模式研究”（編號：10A146）；廣州市廣播電視大學2010年度教學改革重點項目“現(xiàn)代遠程教育物流管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式改革研究”成果之一（編號：2010JZ07）。
中圖分類號：G715
文獻標識碼：A
文章編號：1001－7518（2012）20－0057－02
一、研究背景與意義
人才培養(yǎng)目標的定位必須符合學校的實際情況和社會經(jīng)濟發(fā)展的需要。不同類型、不同層次的學校，在總的培養(yǎng)目標上其定位是有差別的，研究性大學主要培養(yǎng)學生的研究能力，而普通本科學校則培養(yǎng)“高素質(zhì)的應(yīng)用型人才”，強調(diào)“寬基礎(chǔ)”，高職高專學校則培養(yǎng)應(yīng)用型崗位技能人才，強調(diào)“訂單式培養(yǎng)”。在同一層次中的不同學校，不同專業(yè)，由于辦學特色、專業(yè)性質(zhì)、辦學條件方面的差異，人才培養(yǎng)模式也有所差異。傳統(tǒng)專業(yè)開辦的歷史較長，人才培養(yǎng)模式已相對固定，但新專業(yè)尚在探索階段，因此，各校根據(jù)自己的實際，適時制定專業(yè)的人才培養(yǎng)模式，對于一個新辦專業(yè)來說具有戰(zhàn)略的意義。為此，很多高校都著手開展了物流管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式的研究，如浙江交通職業(yè)技術(shù)學院的“三進三出”工學結(jié)合模式，遼寧省交通高等專科學校的“圍繞一條主線，建立一個體制，搭建一個平臺，構(gòu)筑一個體系”的“產(chǎn)學研”辦學模式，中州大學的“五雙”高素質(zhì)技能型人才培養(yǎng)模式，以及青島職業(yè)技術(shù)學院的“實境耦合”人才培養(yǎng)模式等，都反映了各校的特點。
現(xiàn)代遠程教育與普通高等教育、高等職業(yè)技術(shù)教育一樣，是我國高等教育的重要組成部分。廣播電視大學就是以成人在職學生為主要對象，以遠程教育為主要手段的現(xiàn)代遠程教育大學。這一點有別于一般的本科院校和高職學校。但在人才培養(yǎng)規(guī)格方面，對理論基礎(chǔ)、技術(shù)能力、管理能力等方面的要求，必須達到專業(yè)與行業(yè)所承認的標準，這與其他高等學校是沒有區(qū)別的。因此，在遠程教育條件下，如何使培養(yǎng)對象達到這一標準，制定一個既符合自己教育體制，培養(yǎng)對象和教學方式特點的人才培養(yǎng)模式，又適應(yīng)經(jīng)濟與社會發(fā)展及企業(yè)要求的物流人才培養(yǎng)模式，解決目前廣播電視大學在物流管理專業(yè)培養(yǎng)目標、課程結(jié)構(gòu)、實踐環(huán)節(jié)等方面的突出問題顯得必要且迫切，這也是文章的研究意義所在。
二、遠程開放教育人才培養(yǎng)模式的含義
“中央電大人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點項目”課題組認為：“現(xiàn)代遠程開放教育人才培養(yǎng)模式”是依據(jù)現(xiàn)代遠程開放教育思想和學習理論，為使教育對象達到確定的培養(yǎng)目標和質(zhì)量規(guī)格要求，應(yīng)用現(xiàn)代教育信息技術(shù)和多種媒體，對遠程教育系統(tǒng)及要素進行優(yōu)化設(shè)計，形成的以學生個別化自主學習為主的知識獲得、能力培養(yǎng)和素質(zhì)教育的方式。
關(guān)于現(xiàn)代遠程開放教育人才培養(yǎng)模式的基本內(nèi)涵及其關(guān)系，該課題組指出:現(xiàn)代遠程開放教育思想和學習理論是“人才培養(yǎng)模式”的理論基礎(chǔ)；現(xiàn)代遠程開放教育培養(yǎng)目標和質(zhì)量規(guī)格是“人才培養(yǎng)模式”的核心；現(xiàn)代教育信息技術(shù)和多種媒體是“人才培養(yǎng)模式”的主要手段；遠程教育系統(tǒng)設(shè)計是“人才培養(yǎng)模式”的關(guān)鍵；形成以學生個別化自主學習為主的知識獲得、創(chuàng)新能力培養(yǎng)和素質(zhì)教育方式為最終目的。
可以看出，此“現(xiàn)代遠程開放教育人才培養(yǎng)模式”概念的界定，區(qū)別于普通高等教育、自學考試、高職教育等的人才培養(yǎng)模式，強調(diào)了電大的現(xiàn)代遠程教育特點。文章的研究正是以此研究成果為指導，在結(jié)合物流管理專業(yè)教學實踐的基礎(chǔ)上開展的。
三、遠程開放教育物流管理專業(yè)人才培養(yǎng)概況
（一）遠程開放教育物流管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式研究現(xiàn)狀
中央廣播電視大學自1999年開始進行“人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點”，到現(xiàn)在，廣播電視大學已從傳統(tǒng)的以函授為主發(fā)展成為利用現(xiàn)代先進的遠程教育手段為成人學生提供開放教育的開放大學。并從2005年起開設(shè)了開放教育物流管理專業(yè)。開放教育物流管理專業(yè)（專科）是由深圳電大與中央電大共建共享的，在辦學過程中，制訂了物流管理專業(yè)的培養(yǎng)目標、培養(yǎng)規(guī)格、專業(yè)課程，建設(shè)了專業(yè)核心課程的教學資源，并對專業(yè)教學過程中的各個環(huán)節(jié)做出了具體要求，以保證物流管理專業(yè)教學的正常開展。但對遠程開放教育物流管理人才培養(yǎng)模式的具體含義尚待進一步明確。
關(guān)鍵詞：人才能力需求；高職物流管理專業(yè)；課程體系；思考
中國分類號：G718.5
備注：本文系全國高校職業(yè)院校物流教改教研課題《以人才能力需求為導向構(gòu)建高職物流管理專業(yè)課程體系》研究成果，課題編號：JZW2014008。
由于經(jīng)濟與信息的全球化推動，現(xiàn)代物流得到一定程度的發(fā)展，各大高校紛紛看到了市場上物流人才的匱乏問題，繼而開始了專業(yè)的物流管理課程體系，但是許多高校在開設(shè)這門課程的同時，并沒有結(jié)合實踐進行講解和知識的傳授，造成理論同實際情況的脫節(jié)，但是基于人才能力需求構(gòu)建高職物流管理專業(yè)課程體系成為各大高校開展物流管理課程發(fā)展的關(guān)鍵。
一、有關(guān)物流人才能力需求的分析
就現(xiàn)代物流系統(tǒng)而言，要求從業(yè)人員能夠承擔從運輸?shù)絻Υ妫俚桨b與裝卸搬運等物流活動，還要求其可以對現(xiàn)代物流系統(tǒng)中的人、物、財、方法、設(shè)備、信息這六個要素進行科學的管理，與此同時，要求從業(yè)人員能夠很好地履行物流計劃與質(zhì)量控制的職能，并對技術(shù)支持與經(jīng)濟管理進行熟練掌握和控制。這就促使現(xiàn)代物流從業(yè)人員要具備對計算機的熟練應(yīng)用能力和專業(yè)技能，以及具備良好的人際交往、溝通能力。
（一）對計算機的熟練應(yīng)用能力
由于現(xiàn)代化與科技化的迅速發(fā)展，對于現(xiàn)代物流系統(tǒng)而言，從業(yè)人員需要具備良好的計算機應(yīng)用能力，從而可以實現(xiàn)現(xiàn)代物流系統(tǒng)的智能化辦公，并能夠提高物流系統(tǒng)的辦事效率，可以對文字、電子表格、網(wǎng)絡(luò)通訊軟件等進行科學與熟練的操作。
（二）具有同從業(yè)人員職稱相稱的專業(yè)技能
在現(xiàn)代社會中對于現(xiàn)代物流專業(yè)人才的需求可以根據(jù)其工作層次與工作性質(zhì)的不同，分為理論研究型、管理決策型、實際操作型、理論應(yīng)用型。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計與調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實際操作型人才的需求量要明顯大于其余三種類型的人才需求。近年來有170家物流企業(yè)進行320個崗位空缺的招聘工作，其中對報檢、報關(guān)、單證人員的需求量為36個；對倉儲經(jīng)理與倉儲主管的需求量為20個；而操作類技術(shù)人員的需求量是169個。
（三）現(xiàn)代物流要求從業(yè)人員具備良好的人際交往、溝通能力
受到信息化的影響，在現(xiàn)代物流系統(tǒng)中強調(diào)從業(yè)人員要具備良好的人際交往、溝通能力，可以將現(xiàn)代物流系統(tǒng)的整合功能予以合理化的體現(xiàn)出來。由于全球化趨勢的推動，促使現(xiàn)代物流系統(tǒng)中的從業(yè)人員要能夠在語言的表達能力上和人際溝通與交往上得到一定程度的提升與改良，使之能夠推動現(xiàn)代物流系統(tǒng)的持續(xù)性發(fā)展。
二、有關(guān)人才能力需求同課程設(shè)置之間的關(guān)系闡述
物流專業(yè)課程體系要將人才能力作為課程培養(yǎng)的基礎(chǔ)，高職物流管理專業(yè)的課程體系中會由崗位職業(yè)的分析著手，進行核心課程的設(shè)置，并且能夠?qū)I(yè)能力進行拓展和補充，構(gòu)建出以能力為本位、以工作為主線的一套課程體系，促使課程的針對性比較明顯，能夠推動高校對物流管理專業(yè)人才的培養(yǎng)。
在現(xiàn)代物流管理專業(yè)課程的設(shè)置中要求高校能夠突出課程的適應(yīng)性、實用性、可操作性、完整性與創(chuàng)新性。高職院校在對學生進行高職物流管理專業(yè)課程體系授課的過程中，要培養(yǎng)學生的基本素質(zhì)，比如：大學生的人文科學素質(zhì)與職業(yè)道德。在進行物流管理的專業(yè)課程中，可以培養(yǎng)學生對于實際操作能力的提升，結(jié)合教學實踐強化學生對于知識遷移能力的應(yīng)用和創(chuàng)新。
三、有關(guān)人才能力需求構(gòu)建高職物流管理專業(yè)課程體系的思考
（一）需要確立高職物流管理專業(yè)課程的培養(yǎng)目標
隨著社會對應(yīng)用型人才的需求量越來越大，要求高職院校能夠順應(yīng)這一發(fā)展趨勢，將培養(yǎng)應(yīng)用型優(yōu)秀人才作為高職物流管理專業(yè)課程的培養(yǎng)目標，這樣一來高職院校的學生能夠以過硬的操作技能面向社會對綜合型人才的需求大潮。這就需要高職院校在為學生傳授物流管理專業(yè)課程的同時，可以讓學生在經(jīng)濟學、管理學、法律學等綜合學科的基礎(chǔ)上，重點培養(yǎng)學生的實際操作與應(yīng)用能力，使之能夠社會中的各類物流企業(yè)對操作型人才的需求。
（二）構(gòu)建物流管理專業(yè)課程體系需要遵循四原則
1.構(gòu)建物流管理專業(yè)課程體系需遵循社會導向原則
高職院校需要明確提升學生實際操作與應(yīng)用能力最為快捷與實用的方法就是同產(chǎn)業(yè)界聯(lián)手配合。這就要求高校在對學生授課的同時，不僅需要在課程中融入與穿插相應(yīng)的企業(yè)案例，還需要通過社會企業(yè)中的專家講座的形式，強化學生對社會的觀念和意識，能夠增強自信心。
2.構(gòu)建物流管理專業(yè)課程體系需遵循能力本位原則
對于構(gòu)建高職物流管理專業(yè)課程體系需遵循能力本位原則，要求高校科研通過將綜合職業(yè)能力培養(yǎng)作為教學核心，并做到以能力本位的思想進行課程體系的構(gòu)建。
3.構(gòu)建物流管理專業(yè)課程體系需遵循學生主體原則
在高職院校的物流管理專業(yè)課程體系構(gòu)建中，要明確學生的主體地位，在進行專業(yè)課程的傳授過程中，主要依賴于教師與學生的互動。而高職院校在進行課程體系的構(gòu)建與交流中，需要遵循學生主體性的原則，對課程的側(cè)重點轉(zhuǎn)移到學生身上，比如：從學生的興趣、能力等方面入手，調(diào)動學生積極性，可以能動的發(fā)揮學生的主體作用。
4.構(gòu)建物流管理專業(yè)課程體系需遵循課程內(nèi)容選擇的原則
在高職物流管理專業(yè)課程體系的課程內(nèi)容選擇上，需要對內(nèi)容進行多方面的篩選。受到日益多樣化的社會影響，學生對于傳統(tǒng)教學的枯燥乏味，造成學生不愿意學習、不想聽課，這就需要高職院校能夠針對這種現(xiàn)象，進行專業(yè)課程內(nèi)容的合理化選擇，要將適應(yīng)性和現(xiàn)實性、系統(tǒng)性與前瞻性融入其中，借助于課程內(nèi)容的新穎性吸引學生的學習興趣。
（三）專業(yè)課程的學習需融入教學實踐
通常情況下，高職院校的物流管理專業(yè)課程體系的教學能夠依托于教學實踐的展開，加快學生對理論知識的理解，能夠幫助學生更好地將理論知識應(yīng)用到實踐中來，提升學生對于技術(shù)的實際操作能力。通過對學生予以實踐教學的形式教學，不僅提升學生的實際應(yīng)變與技術(shù)應(yīng)用能力，還可以適應(yīng)新世紀對于優(yōu)秀型人才的需求。
結(jié)語：
基于人才能力需求構(gòu)建高職物流管理專業(yè)課程體系的建設(shè)，不僅能夠促進校企結(jié)合的發(fā)展，還能夠提升學生的實際操作與應(yīng)用能力，可以增加學生對于社會的了解，促使其能夠有明確的提升自我的方向，不斷完善自身的素質(zhì)與能力投身于社會工作當中。
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關(guān)鍵詞：用友；ERP-U8；購銷業(yè)務(wù)；流程圖
中圖分類號：F234 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）013-0000-02
用友ERP-U8軟件能將財務(wù)鏈和供應(yīng)鏈系統(tǒng)有機結(jié)合進行購銷業(yè)務(wù)進行核算及處理，但由于相關(guān)核算及處理涉及操作子系統(tǒng)及操作步驟較多，對初學者來說，想快速掌握是有不少難度的。使用圖表會有助于操作者認識財務(wù)鏈與供應(yīng)鏈系統(tǒng)子系統(tǒng)的操作交互性，增加對購銷業(yè)務(wù)處理流程的宏觀認識。但是，目前許多關(guān)于用友ERP-U8購銷業(yè)務(wù)的圖表往往綜合性強、復雜度高且拓展性低，對于想實現(xiàn)快速理解和記憶的目標，并不具備優(yōu)勢。因此，筆者嘗試整合實際工作崗位和用友ERP-U8軟件財務(wù)鏈與供應(yīng)鏈購銷存系統(tǒng)，構(gòu)建簡明易懂并具備拓展性的購銷業(yè)務(wù)流程圖，以幫助初學者迅速掌握在用友U8供應(yīng)鏈中購銷業(yè)務(wù)處理的操作。
一、購銷業(yè)務(wù)簡明流程圖的構(gòu)建基礎(chǔ)
購銷業(yè)務(wù)流程及供應(yīng)鏈子系統(tǒng)關(guān)系圖是購銷業(yè)務(wù)簡明流程圖的構(gòu)建基礎(chǔ)，簡單清晰地反映了采購、銷售業(yè)務(wù)流程及涉及的操作子系統(tǒng)。如圖1所示。
從圖1可以看出，ERP-U8購銷業(yè)務(wù)處理流程具有對稱性特征。該特征表現(xiàn)為購銷業(yè)務(wù)處理操作涉及“兩條流向，四個系統(tǒng)”。
“兩條流向”指的是采購、銷售業(yè)務(wù)處理過程包含資金流和實物流處理。其中資金流即購銷的貨款資金流轉(zhuǎn)，表現(xiàn)為從采購、銷售管理至應(yīng)付、應(yīng)收款管理系統(tǒng)；實物流即存貨實物的流轉(zhuǎn)，表現(xiàn)為從采購、銷售管理經(jīng)庫存管理、再到存貨核算系統(tǒng)。
“四個系統(tǒng)”指的是購銷業(yè)務(wù)處理流程基本上各自關(guān)聯(lián)到采購（銷售）管理、庫存管理、存貨管理及應(yīng)付（收）款管理四個子系統(tǒng)，然后憑證傳遞至總賬系統(tǒng)。在實際工作中，四個子系統(tǒng)由對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門或崗位具有相應(yīng)權(quán)責的人員進行操作。
二、購銷業(yè)務(wù)簡明流程圖的構(gòu)建
1.普通采購業(yè)務(wù)簡明流程圖
（1）圖示說明
下面根據(jù)ERP-U8采購業(yè)務(wù)處理流程特征、財務(wù)鏈及應(yīng)鏈系統(tǒng)與業(yè)務(wù)部門或崗位對應(yīng)關(guān)系和業(yè)務(wù)主要步驟構(gòu)建普通采購簡明流程圖，如圖2所示。
該圖使用橫虛線間隔出四個子系統(tǒng)，也代表相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門或崗位。圖中的矩形框表示采購業(yè)務(wù)需要操作的主要步驟，矩形框置于哪個子系統(tǒng)范圍，表明該步驟由相應(yīng)的部門或崗位人員在此子系統(tǒng)進行操作。圖中的數(shù)字體現(xiàn)普通采購業(yè)務(wù)主要步驟的順序。
（2）業(yè)務(wù)流程步驟
從圖2看出，普通采購業(yè)務(wù)流程主要有六個主要步驟，具體
如下：
步驟①――在“采購管理”下填制采購訂單。采購人員與供應(yīng)商簽訂合同或下訂單后，在“采購管理”子系統(tǒng)下填制采購訂單。操作路徑為：供應(yīng)鏈-采購管理-采購訂貨-采購訂單。
步驟②――在“采購管理”下生成到貨單以及采購發(fā)票。采購部收到采購的物資及采購發(fā)票，在“采購管理”子系統(tǒng)下參照訂單生成到貨單以及采購發(fā)票，發(fā)生的現(xiàn)付處理在采購發(fā)票里操作。填制到貨單的操作路徑為：供應(yīng)鏈-采購管理-采購到貨-到貨單；填制采購發(fā)票的操作路徑為：供應(yīng)鏈-采購管理-采購發(fā)票-專業(yè)采購發(fā)票/普通采購發(fā)票/運費發(fā)票。
步驟③――在“庫存管理”下生成采購入庫單。倉儲部門人員對采購的物資進行驗收入庫后，在 “庫存管理”子系統(tǒng)填寫采購入庫單。操作路徑為：供應(yīng)鏈-庫存管理-入庫業(yè)務(wù)-采購入庫單。
步驟④――在“采購管理”下進行采購結(jié)算。采購結(jié)算是為了核算采購入庫成本，根據(jù)采購入庫單上的數(shù)量和采購發(fā)票上的金額計算出外購存貨的入庫成本單價，并回填至采購入庫單里。采購結(jié)算在 “采購管理”子系統(tǒng)里進行。操作路徑為：供應(yīng)鏈-采購管理--采購結(jié)算- 自動結(jié)算/手工結(jié)算。運費分攤應(yīng)采用手工結(jié)算。
步驟⑤――在“應(yīng)付款管理”下確認應(yīng)付賬款、付款及采購制單處理。財務(wù)部門在應(yīng)付款管理系統(tǒng)中審核采購結(jié)算后的采購發(fā)票，生成應(yīng)付賬款。出納人員支付貨款后（且沒有進行現(xiàn)付處理）在應(yīng)付款管理系統(tǒng)中錄入付款單。付款單經(jīng)審核及核銷后，會計人員進行制單處理。確認應(yīng)付賬款操作路徑為：財務(wù)鏈-應(yīng)付款管理-應(yīng)付款單據(jù)處理-應(yīng)付款單據(jù)審核；付款處理操作路徑為：財務(wù)鏈-應(yīng)付款管理-付款單據(jù)處理-付款單據(jù)錄入-付款單據(jù)審核；核銷處理操作路徑為：財務(wù)鏈-應(yīng)付款管理-核銷處理-手工核銷/自動核銷；采購制單處理操作路徑：財務(wù)鏈-應(yīng)付款管理-制單處理。
步驟⑥――在“存貨核算”下存貨入庫成本記賬及入庫制單處理。財務(wù)部根據(jù)已進行采購結(jié)算的采購入庫單進行記賬，然后進行采購入庫制單處理，操作在ERP-U8中的“存貨核算”子系統(tǒng)里進行。入庫成本記賬操作路徑為：供應(yīng)鏈-存貨核算-業(yè)務(wù)核算-正常單據(jù)記賬（過濾選單-記賬）；入庫制單處理操作路徑為：供應(yīng)鏈-存貨核算-財務(wù)核算-制單處理。
2.普通銷售業(yè)務(wù)流程圖的構(gòu)建
銷售業(yè)務(wù)與采購業(yè)務(wù)的ERP-U8處理流程具有對稱性，因此可以參照采購業(yè)務(wù)的流程圖設(shè)計普通銷售簡明流程圖，如圖3所示。
比照圖2和圖3看出，銷售業(yè)務(wù)與采購業(yè)務(wù)的處理流程相似，但銷售業(yè)務(wù)無結(jié)算處理。購銷業(yè)務(wù)處理流程具體見表1。
三、基于購銷業(yè)務(wù)簡明流程圖的拓展應(yīng)用
上述簡明流程圖不僅使ERP-U8操作者容易掌握和記憶普通購銷業(yè)務(wù)處理，還可以拓展應(yīng)用到其他購銷業(yè)務(wù)處理。
1.單到回沖的暫估業(yè)務(wù)處理
暫估業(yè)務(wù)指的是貨到票未到采購業(yè)務(wù)，即外購存貨到貨，但發(fā)票未到的情形。暫估業(yè)務(wù)在ERP-U8下操作步驟比較多，在上述普通采購業(yè)務(wù)流程圖基礎(chǔ)上進行拓展就比較容易理解。
下面根據(jù)普通采購簡明流程圖認識暫估處理。暫估業(yè)務(wù)初始處理上由于發(fā)票未到，與發(fā)票相關(guān)步驟暫不處理，只處理與實物有關(guān)業(yè)務(wù)，如圖4步驟①至④所示。收到采購發(fā)票后，進行暫估業(yè)務(wù)后續(xù)資金流處理，補充采購業(yè)務(wù)中與采購發(fā)票有關(guān)操作，如圖4步驟⑤至⑦所示；最后通過“存貨核算”子系統(tǒng)進行后續(xù)實物流調(diào)整處理，如圖4步驟⑧至⑨所示。
暫估業(yè)務(wù)由于采購發(fā)票延遲到位，從而其處理比普通采購業(yè)務(wù)更為復雜，但是從上述圖示可以看出，暫估業(yè)務(wù)處理流程與普通采購業(yè)務(wù)基本相同，順序略有不同，所以利用普通采購簡明流程圖掌握單到回沖暫估業(yè)務(wù)處理可以事半功倍。
2.銷售退貨業(yè)務(wù)處理
銷售退貨業(yè)務(wù)與銷售業(yè)務(wù)的處理流程基本一致，只是具體單據(jù)是使用銷售業(yè)務(wù)的反向單據(jù)或紅字單據(jù)。因此，比照銷售業(yè)務(wù)流程圖容易描畫出相應(yīng)銷售退貨業(yè)務(wù)流程圖，如圖5所示。
四、結(jié)束語
購銷業(yè)務(wù)處理是企業(yè)重要而繁復的工作，利用信息化軟件能更有效地進行管理，因此掌握好相關(guān)操作是企業(yè)供應(yīng)鏈與財務(wù)崗位工作人員應(yīng)備素質(zhì)。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；內(nèi)部控制；信息化；采購管理
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01
一、管理信息系統(tǒng)在采購過程中的實現(xiàn)
企業(yè)以贏利為目的采購物資、服務(wù)等用于生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此決定了企業(yè)采辦要面臨一定的采購風險，為有效地控制采購風險，必須建立一系列內(nèi)部控制規(guī)則從而實現(xiàn)對采購風險的有效控制；對于石油企業(yè)所處的能源行業(yè)，采購支出一般占整體營業(yè)額的30%-50%左右，采購管理是石油企業(yè)尤其是集團企業(yè)內(nèi)部控制中最為重要的一環(huán)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理要求建立采辦管理模式，在此基礎(chǔ)上設(shè)立現(xiàn)代的采購管理制度，并通過管理信息系統(tǒng)等信息化的手段將采購管理制度、管理流程貫徹到每一個過程與控制節(jié)點，成為現(xiàn)代石油企業(yè)實現(xiàn)采購內(nèi)部控制的重要途徑。下述將就國內(nèi)某石油公司構(gòu)建采購管理信息系統(tǒng)的實現(xiàn)過程，力求在采購管理信息系統(tǒng)與采購內(nèi)控管理的有機結(jié)合方面作探索。
（一）采購管理信息系統(tǒng)建設(shè)的組織
采購管理信息系統(tǒng)與采購內(nèi)部控制制度的建立是企業(yè)采購管理的兩個重要子系統(tǒng)，其相互獨立而又相互關(guān)聯(lián)，實施起來牽扯到企業(yè)管理的各個部門及各個層次，需要大家的共同配合，因此兩個子系統(tǒng)的實施必須有企業(yè)最高領(lǐng)導者的深入理解與支持，必須成立一個最高領(lǐng)導負責的組織機構(gòu)，調(diào)動各方面的資源，保證系統(tǒng)的順利進行。
采購管理信息系統(tǒng)建設(shè)組織機構(gòu)的建立，要考慮企業(yè)的規(guī)模與當前企業(yè)的管理現(xiàn)狀，信息化建設(shè)項目多為階段性項目，因此其建設(shè)一般模式是項目組建設(shè)模式，即組織機構(gòu)多為項目組、項目部等形式，通過項目運作，待項目完成成熟后移交到企業(yè)內(nèi)部信息化部門或?qū)I(yè)運行維護機構(gòu)進行運行維護。現(xiàn)在石油企業(yè)多為集團化企業(yè)，集團下設(shè)多個分公司，項目組的組成要以集團內(nèi)位于核心管理層的采購部門及信息管理部門人員為主，其中要包括管理信息系統(tǒng)的策劃分析人員、程序員等及采購管理人員。項目組一般由集團總經(jīng)理、CEO或級別相當?shù)娜藛T擔任項目經(jīng)理，以此確保采購管理信息系統(tǒng)的順利推動。
（二）系統(tǒng)需求調(diào)研與企業(yè)采購管理流程重塑
在內(nèi)控管理上為適應(yīng)采購管理信息系統(tǒng)，企業(yè)管理工作必須逐步完善以下工作： 管理工作的程序化；管理業(yè)務(wù)的標準化；表單、記錄及報表文件的統(tǒng)一化；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料的完善化和代碼化。這樣才能實現(xiàn)通過采購管理信息系統(tǒng)對企業(yè)管理節(jié)點、過程及流程的有效控制，避免風險，確保內(nèi)控原則的落實。
采購信息系統(tǒng)項目組首先要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及采購戰(zhàn)略有一個了解，對企業(yè)的組織機構(gòu)進行分析，確定企業(yè)目前的采購管理模式。系統(tǒng)需求調(diào)研與企業(yè)采購管理流程的重新塑造主要采用調(diào)研問卷、走訪座談及查看資料三種形式結(jié)合。
調(diào)研問卷的內(nèi)容包括企業(yè)目前的組織機構(gòu)、采購管理模式、采購管理流程、采購管理人員及采購從業(yè)人員關(guān)注的問題等進行初步的了解，調(diào)研問卷的發(fā)放范圍應(yīng)確保覆蓋全部采購部門，其他采購相關(guān)部門也應(yīng)有一定的覆蓋面。
“過程方法”是組織內(nèi)諸過程的系統(tǒng)的應(yīng)用，連同這些過程的識別、相互作用及管理。在采購管理流程重新塑造中應(yīng)用“過程方法”，就是要按照：采購管理過程的識別、采購管理流程的梳理、流程改造、形成新的采購管理流程，這樣一個軌跡去逐步推進。在各個階段的工作中貫穿始終的原則是：以“過程方法”為核心思想，做到“縱向到底，橫向到邊”。對企業(yè)所屬所有分支機構(gòu)的采購過程、流程進行充分辨識。繪制企業(yè)整體的采購管理流程圖，考慮控制環(huán)境、控制活動兩個內(nèi)控因素，各風險點的控制。對流程進行優(yōu)化、合并，形成新的采購管理流程。并以此為依據(jù)，重新以體系化、標準化的形式編寫采購管理制度，統(tǒng)一記錄表格及統(tǒng)計報表的格式。形成采購管理信息系統(tǒng)應(yīng)用的基礎(chǔ)。
在“體系化”采購管理制度應(yīng)用的基礎(chǔ)上，將采購管理風險點、過程控制及流程控制等內(nèi)部控制貫穿在整個需求分析報告中，涵蓋以下具體內(nèi)容：采購管理流程的業(yè)務(wù)描述、功能需求、數(shù)據(jù)需求、性能需求及運行需求。需求分析報告作為采購管理信息系統(tǒng)實施的基礎(chǔ)性文件，編寫完成后，經(jīng)過項目組初步審核，經(jīng)公司主管采購業(yè)務(wù)領(lǐng)導審核并批準。
（三）系統(tǒng)程序及結(jié)構(gòu)特點
下圖為采購信息管理系統(tǒng)總體設(shè)計的邏輯模型。
采購管理信息系統(tǒng)采用B/S的架構(gòu)模式，方便該管理信息系統(tǒng)的部署、維護和升級工作。在軟件業(yè)務(wù)流程上，根據(jù)采購管理信息系統(tǒng)特點定制了“工作流”引擎，其具有組織機構(gòu)設(shè)置靈活，能實現(xiàn)復雜多變的流程設(shè)置。在管理信息系統(tǒng)電子化流程時，把采購管理的流程分拆成若干各關(guān)鍵工作過程，由系統(tǒng)把這些關(guān)鍵工作過程串聯(lián)起來，對于單個工作過程根據(jù)需要穿插以審批“工作流”，這樣就形成了對采購各管理流程的信息化實現(xiàn)。“工作流”推動的模式在實際應(yīng)用中收到了很好的效果，提高采購效率在18%左右。
二、結(jié)束語
隨著企業(yè)信息化的進程不斷推進，采購管理水平的不斷提高，會不斷地改進和重寫管理流程。這也給管理信息系統(tǒng)的不斷提升提供了一個新的問題，如何開發(fā)出一套應(yīng)用性更強、軟件業(yè)務(wù)重組更開闊的管理信息系統(tǒng)解決方案。隨著企業(yè)信息化水平的提高，軟件工程的不斷進步，相信企業(yè)管理信息系統(tǒng)將會與企業(yè)的內(nèi)控結(jié)合的更加緊密，為企業(yè)內(nèi)控管理，風險管理起到更大的作用。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：ERP平臺；采購供應(yīng)鏈；業(yè)務(wù)流程；重組建設(shè)
ERP也就是企業(yè)資源規(guī)劃，而業(yè)務(wù)流程重構(gòu)則是在對企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程急性新的思考，從根本上出發(fā)，對原有的流程進行徹底的設(shè)計和改造。在ERP的實施過程中，業(yè)務(wù)流程重構(gòu)是一個必要的環(huán)節(jié)。因為ERP的實施具有很大的風險，同時成本也非常高，如果實施不好，就會導致企業(yè)花了大成本而沒有取得效果甚至對原有流程帶來破壞的局面產(chǎn)生。如果業(yè)務(wù)流程無法重構(gòu)，那么企業(yè)對資源的利用就無法達到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平臺的支撐下，通過實現(xiàn)對采購供應(yīng)鏈中已有業(yè)務(wù)流程的重建，來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，更好地促進采購供應(yīng)鏈的發(fā)展。
一、ERP在采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程中的應(yīng)用及其意義
ERP管理系統(tǒng)的主要特點是，它對企業(yè)各種日常業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理起到了支持的作用，是一個信息管理的系統(tǒng)；企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的核心思想是通過一個高度統(tǒng)一的平臺，來規(guī)范數(shù)據(jù)的管理和各項業(yè)務(wù)的操作流程，使其實現(xiàn)標準化，從而實現(xiàn)企業(yè)各項日常業(yè)務(wù)中物料管理、資金管理以及信息管理的實時性和全面性。企業(yè)中采購業(yè)務(wù)流程的梳理跟ERP具有緊密關(guān)系，該系統(tǒng)通過優(yōu)化企業(yè)采購業(yè)務(wù)流程，促使其生產(chǎn)和經(jīng)營的精簡化，明顯降低了企業(yè)生產(chǎn)的成本，有利于更好滿足客戶需求，獲得更優(yōu)的產(chǎn)品。首先，實施財務(wù)系統(tǒng)模塊。通過該模塊的實施可以很快獲得企業(yè)的資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表。其次，實施物資功能模塊。這個模塊可以提供從物料采購到計劃，再到銷售的一整套流程方案。
二、目前采購供應(yīng)鏈中存在的缺陷
企業(yè)采購供應(yīng)鏈是企業(yè)指的是企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中，先經(jīng)過原材料的采購，到中間制成品以及最終產(chǎn)品生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)中對物料的采購活動所組成的鏈條。企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，則是對鏈條當中的信息流、資金流以及物流等的合理計劃和安排，以確保供應(yīng)鏈高效運行，最大程度降低生產(chǎn)成本。
三、論處于ERP平臺的采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重組
首先，應(yīng)該對采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行整體化規(guī)劃。企業(yè)生產(chǎn)所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)都包含在采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程中，因此，在設(shè)計的時候需注重從全局上出發(fā)。首先，從對資源配置上進行考慮，確定戰(zhàn)略層次的流程；其次，應(yīng)從供應(yīng)鏈的供應(yīng)能力上進行考慮，確定其運行層次的流程。第三，應(yīng)從其工作效率上進行考慮，以確定其管理層次的流程。根據(jù)這幾個層次的建立，需要采取相應(yīng)的細化措施，一項項完成：加強對供應(yīng)商以及用戶合作關(guān)系的戰(zhàn)略性管理；預測企業(yè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)品需求，并制定相應(yīng)的計劃；從企業(yè)資源設(shè)備管理和評價等方面設(shè)計供應(yīng)鏈；確定企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)和企業(yè)間物流需求以及供應(yīng)的管理方式；在企業(yè)供應(yīng)鏈的管理下，對產(chǎn)品進行設(shè)計，并實現(xiàn)對產(chǎn)品制造流程的管理，制定集成化生產(chǎn)計劃，并加強對生產(chǎn)的控制；根據(jù)企業(yè)供應(yīng)鏈運輸、包裝以及庫存等制定物流管理和用戶服務(wù)管理措施；實現(xiàn)對企業(yè)投資以及收益等的資金管理；另外，還應(yīng)不斷完善各項交互信息的管理。
其次，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的處理業(yè)務(wù)的情況以及競爭的策略，以及其自身技術(shù)信息的應(yīng)用程度，來對企業(yè)中的采購供應(yīng)鏈重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。一般來說，業(yè)務(wù)流程的重建有三種方法：第一，從縱向職能機構(gòu)上實現(xiàn)對采購供應(yīng)流程的重建，。第二，可以采用對采購供應(yīng)體系中各個橫向的職能機構(gòu)業(yè)務(wù)流程進行重組的方法。第三，可以采用重建企業(yè)與企業(yè)之間采購業(yè)務(wù)流程的措施。最后，在實施ERP以及對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程中，首先要做的就是對現(xiàn)有的流程所存在的問題以及重構(gòu)的目的和效果有充分的了解。所以在進行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計必須建立在對原有的流程以及重構(gòu)的目標的深刻了解的基礎(chǔ)之上。
四、重建采購供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程應(yīng)注意的事項
首先，在進行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的過程中，應(yīng)注意將傳統(tǒng)體系中存在的問題的解決作為一種導向，并堅持重組業(yè)務(wù)流程的核心原則，其次，在重建中應(yīng)該展開企業(yè)員工思想教育。進行ERP對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)的過程中，最重要的是對企業(yè)的所有員工進行思想上的教育，讓企業(yè)的員工充分認識到實施ERP以及在此過程中對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)的必要性，通過這樣來獲得員工的支持和配合。最后，在重建中應(yīng)考慮績效考核措施。在實施ERP以及對業(yè)務(wù)流程進行重構(gòu)的結(jié)果是，組織和企業(yè)的很多職務(wù)和職位都會發(fā)生變化，原有的組織是不能滿足這些需求的，所以就要對組織進行必要的調(diào)整甚至重建。
五、采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的意義
首先，采購供應(yīng)鏈中的業(yè)務(wù)流程重建之后，實現(xiàn)了企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，重新調(diào)整了原來的生產(chǎn)部門和系統(tǒng)配置，并對其相應(yīng)的職責進行界定，設(shè)置了用戶權(quán)限，重新設(shè)計了整個企業(yè)的采購業(yè)務(wù)流程，以使ERP系統(tǒng)能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。
其次，業(yè)務(wù)流程重建之后，能夠大大提高整個供應(yīng)鏈在運行中的速度，并賦予更多的附加價值以及經(jīng)濟效益。
再者，業(yè)務(wù)流程的重建，是企業(yè)采購供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)，是企業(yè)內(nèi)的物流業(yè)務(wù)展開的關(guān)鍵。
最后，采購業(yè)務(wù)鏈的重建能夠克服信息孤島，信息孤島是我國企業(yè)進行經(jīng)濟活動的一大阻礙；信息的缺失以及信息獲取的成本高問題使得企業(yè)在運營的過程中缺失了很多的機會，同時增加了運營的成本。
六、采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重建的方向
在進行供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的重建過程中，應(yīng)堅持幾個方面：首先，應(yīng)遵循優(yōu)化整體流程的的原則，在設(shè)計過程中注重對整個流程控制，避免本位以及分散的思想。在設(shè)計中應(yīng)加強對方案可行性的設(shè)計，尤其是注重對關(guān)鍵流程的設(shè)計。
其次，在采購的時候應(yīng)制定合理的目標，確保材料優(yōu)質(zhì)，價格合適，時效性強，優(yōu)化工商管理的流程，以確保達到相應(yīng)的采購目標。
最后，在重建業(yè)務(wù)流程是應(yīng)注意采用緊松結(jié)合的措施，應(yīng)嚴格加強對原材料質(zhì)量以及供應(yīng)商的管理，而寬松的一面則體現(xiàn)在招標條件上，可以適當將其條件放寬，降低備件以及輔材招標次數(shù)。在重建流程時需注意，應(yīng)先進行流程的設(shè)計，然后根據(jù)設(shè)計好的流程對組織進行構(gòu)建，不斷提高業(yè)務(wù)人員的操作技能，在各個部門以及崗位上切實落實責任，以確保新流程得到貫徹。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：物資采購；流程優(yōu)化；內(nèi)部控制；改進措施
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0185-03
一、公司概況
中國石油哈爾濱石化公司前身為哈爾濱煉油廠，1970年建廠，1976年建成投產(chǎn)，1983年上劃中國石化總公司，1998年中國石油、石化兩大集團重組后加入中國石油集團。1999年根據(jù)集團公司內(nèi)部重組改制的要求，企業(yè)的上市部分成立了中國石油哈爾濱石化公司，劃歸中國石油天然氣股份有限公司，哈爾濱石化公司作為地區(qū)公司，不再具有獨立經(jīng)營、自負盈虧的法人身份，變?yōu)楣煞莨竞蛯I(yè)公司下屬的成本中心；非上市部分繼續(xù)沿用“哈爾濱煉油廠”名稱，同時由哈爾濱石化公司代管煉油廠，兩家通稱中國石油哈爾濱石化。2005年，根據(jù)中國石油天然氣集團公司黨組精神，哈爾濱石化公司、哈爾濱煉油廠合并為哈爾濱石化公司。哈爾濱石化公司是以石油加工為主要生產(chǎn)手段，生產(chǎn)燃料油和化工產(chǎn)品的大型石化企業(yè)。經(jīng)過三十年的發(fā)展，哈石化原油加工能力已由最初的50萬噸/年增長至一次500萬噸/年，現(xiàn)有生產(chǎn)裝置14套，主要產(chǎn)品有汽煤柴等油品和聚丙烯樹脂粉料、工業(yè)丙烯、丙烷、液化氣等6大類17個牌號產(chǎn)品。“十一五”期間，公司年加工能力將達到300萬噸/年，增設(shè)60萬噸/年連續(xù)重整、80萬噸/年加氫改質(zhì)兩套裝置，實施配套質(zhì)量升級、安全環(huán)保、節(jié)能節(jié)水等15個發(fā)展項目，重點開展提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)創(chuàng)新，盤活存量資產(chǎn)，有效降低產(chǎn)品成本，把企業(yè)建設(shè)成中國石油標志性精品煉廠。作為哈爾濱市的龍頭企業(yè)，哈爾濱石化公司連續(xù)多年名列哈爾濱市利稅上繳前三名，為哈爾濱經(jīng)濟發(fā)展作出了巨大貢獻。
二、現(xiàn)行的物資采購流程
按照內(nèi)控體系要求[1]，哈爾濱石化公司物資采購業(yè)務(wù)流程完全遵守2006年經(jīng)股份公司批復的《內(nèi)部控制管理手冊哈爾濱石化公司分冊》的相關(guān)要求。手冊中RM04為物資采購流程，包括采購計劃、采購管理、簽訂與審批合同、質(zhì)量管理、物流管理、結(jié)算付款、應(yīng)付賬款、供應(yīng)商管理、新產(chǎn)品及新材料的準入管理、采購數(shù)據(jù)統(tǒng)計、采購文檔收集、歸檔等11個二級子流程，14個三級子流程（見表1）。
內(nèi)控手冊中物資采購部分還包含11個關(guān)鍵控制程序[2]，包含“選擇不合格的供應(yīng)商和不合格的采購方式、采購未簽訂有效合同、采購物資未經(jīng)過有效驗收、應(yīng)付、預付賬款會計記錄不準確”等四個關(guān)鍵控制點，49個與關(guān)鍵控制相關(guān)的風險點以及相應(yīng)的RCD（風險控制）文檔，對于每個流程、每個步驟中存在的風險和已建立的控制進行確認、記錄，將關(guān)鍵控制點落實到公司領(lǐng)導和主管部門，進一步明確了業(yè)務(wù)范圍的審批權(quán)限和關(guān)鍵控制點的控制措施。哈爾濱石化公司在實際工作中，將上述的關(guān)鍵控制程序和風險控制點作為業(yè)務(wù)管理活動中的監(jiān)控重點，通過嚴密落實流程管理制度，重點強調(diào)與財務(wù)報表和附注的真實性、準確性有關(guān)的控制、防止舞弊、欺詐行為的控制、資產(chǎn)安全的控制[3]。
三、存在的問題
2007年，審計監(jiān)察處對物資配送部現(xiàn)有庫存物資積壓情況進行調(diào)查，經(jīng)統(tǒng)計，庫存物資余額合計7 454.8萬元。按資金分布情況分為常規(guī)儲備物資1 819.3萬元；政策性積壓物資3 447.4萬元；工程項目儲備物資1 104.7萬元，其中2004―2006年工程項目積壓物資1 083.4元，工程項目積壓物資共涉及煤代油、常壓改造、二催化改造、硫磺回收工程、棧橋大鶴管自動計量及油氣回收等10個工程項目、11類物資。僅以煤代油、二催化改造為例：煤代油項目積壓金額120.8萬元，積壓率1.2%，二催化改造工程剩余閥門法蘭、鋼材、儀表、設(shè)備等物資累計453.7萬元，積壓率15.63％，經(jīng)調(diào)查，主要是因為采購立項的前期調(diào)查不夠，采購計劃編制人員對改造裝置實際情況不了解，采購人員在制定采購計劃中發(fā)生失誤等原因，造成盲目采購、重復采購、超量采購，導致庫存積壓[4]，說明哈爾濱石化公司采購流程中還存在一定的流程不順暢、控制不完善等問題，急需解決。
由于企業(yè)物資采購涉及規(guī)劃計劃管理、采購過程管理、庫存管理、驗收入庫管理、預算結(jié)算管理等多個過程，所以對于采購流程存在問題的分析將不僅限于采購流程本身存在問題的分析，還將結(jié)合企業(yè)管理創(chuàng)新、電子商務(wù)發(fā)展、信息化建設(shè)等綜合考慮采購流程的影響因素。
四、采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略
1.指導思想和基本思路。哈爾濱石化公司采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)以確保公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標的實現(xiàn)、降本保供為基本出發(fā)點，以完善內(nèi)部管理、強化風險控制為核心[5]，查找和改善采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制工作中的薄弱環(huán)節(jié)，抓好執(zhí)行，切實增強管理控制能力，進一步規(guī)范采購管理、增強采購人員風險識別能力、健全采購環(huán)節(jié)風險控制機制，實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)“全面風險管理、全部業(yè)務(wù)流程、全過程控制”的總體要求，不斷細化管理工作，堵塞管理漏洞，推動企業(yè)精細化管理。哈爾濱石化公司采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)堅持發(fā)展和完善的工作思路。圍繞內(nèi)部控制整體框架的五要素，在查找分析哈石化公司采購管理存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，提出有關(guān)采購控制政策和程序的改進方案，建立科學的制度、實現(xiàn)規(guī)范的運作，力求使公司的采購、存貨管理制度更合理和健全，更適合企業(yè)的實際情況，更具有可操作性，保證采購管理各環(huán)節(jié)和各方面始終處于受控狀態(tài)，確保責任落實、執(zhí)行到位，實現(xiàn)采購系統(tǒng)“體系可靠、風險可控、運行可持續(xù)”。主要從改善控制環(huán)境，強化風險意識，建立統(tǒng)一、規(guī)范的控制活動體系，建立有效的信息流動與溝通機制，加強內(nèi)部監(jiān)督幾個方面入手，制定具體改進措施。
2.具體優(yōu)化策略。（1）改善控制環(huán)境的措施。采購人員是企業(yè)采購工作的執(zhí)行主體，物資采購過程是否規(guī)范，采購物資質(zhì)量是否優(yōu)良，很大程度上取決于對采購行為主體的管理，采購人員的素質(zhì)高低，會直接影響企業(yè)采購的效率、質(zhì)量和效益。采取加強職業(yè)道德培訓、加強專業(yè)知識培訓、適時修訂崗位職責改善控制環(huán)境的措施。（2）改進管理手段的措施。信息化管理是現(xiàn)代物資采購管理的基礎(chǔ)和重要支撐，哈爾濱石化公司優(yōu)化采購流程必須消除相關(guān)信息“孤島”的現(xiàn)象，通過應(yīng)用實用信息技術(shù)、完善網(wǎng)絡(luò)平臺[6]，加快企業(yè)信息化建設(shè)步伐，將分離的物流、信息流、資金流緊密聯(lián)系起來，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游、內(nèi)外部信息系統(tǒng)集成和信息共享，加快采購物資信息處理和傳遞，提高采購系統(tǒng)工作效率。采取盡快在企業(yè)物資信息管理中應(yīng)用條碼技術(shù)、完善網(wǎng)絡(luò)平臺、建立數(shù)據(jù)倉庫、實施數(shù)據(jù)挖掘等手段。（3）加強制度建設(shè)的措施。隨著市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展以及買方市場的形成，產(chǎn)品價格開放，采購行為自由度擴大，物資采購對企業(yè)成本的影響越來越大[7]。加強對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督、加強對采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結(jié)合，杜絕采購過程中走后門、送回扣、假招標、擴大預算、高價圍標低價搶標等腐敗行為，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規(guī)范化，這樣才能規(guī)范采購行為，保證企業(yè)采購管理工作有章可循、有據(jù)可依、規(guī)范有序，實施陽光采購。制定企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部效能監(jiān)察工作和哈石化應(yīng)加強采購環(huán)節(jié)的責任追究規(guī)章制度。（4）完善流程的措施。科學完善的管理流程，可以使企業(yè)規(guī)范運轉(zhuǎn)，部門分工明確，職責清晰，監(jiān)控有力。因此，針對上述哈石化現(xiàn)有流程管理中存在的問題，從提高效率、減少重復工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程優(yōu)化方案：修改供應(yīng)商管理流程；重新設(shè)計庫存儲備定額管理流程；完善商檢、安裝、試運行、驗收流程。（5）完善風險控制的措施。所有企業(yè)都無一例外地面對著不確定性，充分識別、評估和管理風險，是企業(yè)創(chuàng)造和保護價值不可或缺的利器[8]。主要通過建立健全風險管理機制、完善現(xiàn)有控制措施、充分評估原有控制點是否充分、全面，結(jié)合實際工作識別新的風險，制定有效的風險措施等幾個方面：建立全面風險管理機制；完善物資采購計劃編制的控制措施；增加招標采購流程的風險控制點；增加商檢、安裝、試運行、驗收的風險控制點。
五、總結(jié)
物資采購是生產(chǎn)企業(yè)運營管理的起點和重要環(huán)節(jié)，物資采購環(huán)節(jié)控制好壞直接關(guān)系到企業(yè)的綜合效益，是企業(yè)需要加強和不斷完善的重要內(nèi)部控制流程，它以加速資金周轉(zhuǎn)、降低采購成本，提高經(jīng)濟效益為目的，以搭建企業(yè)電子商務(wù)平臺，順利實施ERP項目為出發(fā)點，通過細化管理工作、堵塞管理漏洞，推動企業(yè)管理水平不斷提高。從采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的理論基礎(chǔ)、采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的解決對策兩個層面進行了深入探討和研究，并就電子商務(wù)迅速發(fā)展、國家對企業(yè)內(nèi)部控制提出越來越嚴格要求的形勢下，如何有效優(yōu)化物資采購流程，確保企業(yè)降本保供、與供應(yīng)商建立良好的雙贏關(guān)系發(fā)表了看法[9]，并得出以下結(jié)論：（1）提高工作效率、增加效益是優(yōu)化采購流程的根本目的。物資采購是生產(chǎn)企業(yè)運營管理的起點和重要環(huán)節(jié)，物資采購環(huán)節(jié)控制好壞直接關(guān)系到企業(yè)的綜合效益，考慮全球電子商務(wù)給企業(yè)物資采購管理工作帶來的變化，結(jié)合內(nèi)部控制體系建立、信息化建設(shè)工作，通過對流程的優(yōu)化，實現(xiàn)物流、商流、資金流及信息流的整合，可以規(guī)范采購工作程序，堵塞采購過程中的漏洞，保證企業(yè)能夠以適當?shù)膬r格、適時地從合格的供應(yīng)商采購優(yōu)質(zhì)材料。（2）完善控制環(huán)境是優(yōu)化采購業(yè)務(wù)流程的前提。優(yōu)化控制環(huán)境即包括對員工的職業(yè)道德教育、專業(yè)知識培訓，也包括企業(yè)文化、加強執(zhí)行力建設(shè)等等，提高采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和遵紀守法的自覺性，加強風險意識，提高風險識別能力，以人為本，優(yōu)化采購管理。（3）加快信息化建設(shè)是優(yōu)化采購流程的基礎(chǔ)。現(xiàn)代信息技術(shù)既是現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用提高了企業(yè)業(yè)務(wù)流程的自動化程度，而且隨著電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)間交易的自動化程度也將得到提高。企業(yè)信息化改變了數(shù)據(jù)和信息的獲取和存儲方式，使信息可以通過信息化設(shè)備自動獲取；企業(yè)信息化加大信息資源的存儲密度，提高了信息處理的效率，改善了信息的傳遞方式并提高了信息的價值，可以說信息共享是供應(yīng)鏈管理的基點。（4）強化風險意識，建立風險評估機制是優(yōu)化采購流程的保障。面對石化企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的日益復雜化，國內(nèi)外企業(yè)間競爭的日趨激烈，石化企業(yè)經(jīng)營風險不斷提高，定期進行風險識別、風險評估，確保了石化企業(yè)各項資產(chǎn)的安全、完整，經(jīng)營成果與財務(wù)狀況的真實、可靠，有效防止了資產(chǎn)的流失。（5）加大效能監(jiān)察力度，建立責任追究機制是優(yōu)化采購流程的堅強后盾。加強對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)督、加強對采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結(jié)合，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規(guī)范化，才能保證企業(yè)采購管理工作有章可循、有據(jù)可依、規(guī)范有序。
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