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高校食堂 集中采購 管理
高校的食品安全工作，不僅關系到師生的身體健康和生命安全，而且關系到高校和社會的穩定。在高校后勤餐飲服務工作中，餐飲原材料的質量直接影響食堂的食品衛生和安全。對原材料采購過程進行有效管理，可以提高采購質量，保障食品安全，提升后勤餐飲服務水平。
采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購結算的采購活動全過程。本文運用信息化管理手段，在采購過程中每個節點進行控制，從而達到對采購質量的管理。通過實踐表明利用信息化手段對高校食堂集中采購進行全過程管理，提高了集中采購效率、防范采購風險、有效防止腐敗、保證集中采購健康和高效進行。
一、高校食堂集中采購實施的目的與意義
高校餐飲服務工作是后勤工作中最敏感的問題之一， 它的工作好壞， 直接關系到學校的安定團結。為保證學校食堂原材料的安全、衛生以及食堂供應菜價的穩定，集中采購有實力、有資質、有保障的供應商所提供的食品原材料，是從源頭解決食品安全問題的有效途徑。
為加強和規范高校集中采購工作， 對集中采購進行有效管理，全面推進后勤管理模式的改革，我校集中采購管理運用過程管理模式，將集中采購管理上升到規范化、程序化、有效化的臺階，使后勤集中采購過程更加規范、清晰，以提高服務質量，保障師生對高校集中采購工作的滿意度。
二、高校食堂集中采購過程管理方法
1.構建集中采購內部控制制度
高校實行集中采購后，政策制定、預算編制、采購方式決定、成交供應商確定、款項支付等工作需要多個職能部門共同完成。建立集中采購的內部控制，可以規范職能部門和采購參與人員的權利與義務，使各項權力得到約束、制衡和監督，保證集中采購規范、高效、有序進行。
高校集中采購內部控制制度的構建，應包括優化集中采購的控制環境，評估和防范集中采購風險，規范集中采購程序和要點控制，落實集中采購內部控制的監督，注重信息溝通。在規范采購程序管理中，必須制定集中采購管理辦法，明確職能分工，對集中采購主要崗位分離控制，建立授權批準制度，對財務管理監控與分析。
2.建設信息化集中采購系統
考慮高校食堂為公益性非營利機構，食堂飯菜價格形成機制應按保本微利的原則。我校在保障貨源安全同時，引入信息化采購平臺，提供了集采購商品目錄管理、供應商管理、庫存管理、成本核算管理、賬務管理等于一體的綜合解決辦法。管理部門可以通過系統對食堂的營業額，采購、運營成本采集分析、計算匯總，動態監控食堂利潤。系統還為食堂提供了科學、便捷的日盤點等庫存管理和成本統計方式，通過該平臺不僅使采購工作簡單高效，而且優化了采購過程，實現訂單信息的無縫流動，采購、配送動態監管，庫存實時監控等，使全采購過程透明化，清晰可見。
3.發揮采購人員積極性
采購員要想采購價廉質好的原材料，一要勤跑，二要掌握市場信息，還要不計時間，不分市內市外，哪里便宜去哪里，工作比較辛苦。除此之外，還要遵守學校規定的不收取回扣、手續費，不拖欠貨款，只求降低價格，廉潔奉公。因此，按采購組各人所長進行分工，并定出各人全年節支指標， 每月按完成效益核發獎酬金。通過建立一套行之有效的獎勵制度和制衡機制，加強采購過程中的廉潔自律問題。
4.保障集中采購的貨源
實施統一采購管理，重中之重在于貨源的選擇。我校在市區及周邊地區的口碑好、信譽高、進貨渠道正規的20余家食品供應商和上千個食品原材料品種進行考察。對能夠提供“產品質量監督檢驗合格證”“生產廠家營業執照”“產品衛生許可證”“食品流通許可證”等相關證件的食品原料供應商，按照價格最優、質量最好的原則進行篩選。對入圍供應商在廣泛聽取各食堂負責人意見后，按學校招標流程進行統一招標，確定供貨商，并在合同中對供貨商做了嚴格要求，在采購過程中，定期、不定期對供貨商配送食品原材料品質進行檢查。通過這一管理過程，有效地確保食品貨源安全，為師生的工作、學習生活營造了一個衛生安全的飲食環境。
5.摒除困難，回饋食堂
集中采購后，食堂個別人的方便或得益受到了制約。因此，想方設法對集中采購來的原材料百般挑剔。采購組盡量滿足需要，使其找不到借口。政策上對于食堂自己聯系的貨源，未經采購組同意，財務上一律不予報銷。集中采購所收取的采購成本，扣除費用后按比例進行分配，將大部分反饋食堂改善學生就餐環境、調整供應價格以及作為食堂職工獎勵基金。
三、高校食堂集中采購工作取得成效
高校食堂所需的主副食品材料必須經學校集中采購，已經成為各高校食堂管理的必由之路。我校食堂集中采購工作的實施，縮減了食堂采購人員和設備成本，使分散在多個食堂近百人的采購、結算管理隊伍，縮減到不足5人的統一采購團隊，節約了采購費用、運輸成本等。通過集中采購，學校掌握食品采購的數量優勢，進而轉為采購的競價優勢，逐步建立一個應對物價上漲的宏觀調控長效機制，保障食堂供應價格穩定。食堂實行集中采購后，產生的利益完全體現在學生食堂飯菜的價格和質量中，讓師生獲得了真正的實惠。
參考文獻：
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[關鍵詞]電力公司;采購;知識管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.088
[中圖分類號]F274;F426.61 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-0-02
1 電力企業采購知識管理的研究現狀分析
電力公司作為典型的知識型管理企業，其在采購過程中積累的各種文檔、經驗，是一筆寶貴的財富。本文在對典型企業知識管理成功經驗進行研究的基礎上，結合電力企業采購業務實際，對其知識管理現狀進行調研，從而發現知識管理主要存在以下問題：文檔沒有集中統一的存儲平臺，文檔分類方式有待完善，文檔共享性有待提高，文檔版本管理混亂;原始文檔修改后仍有人在使用舊文檔，且版本修改的時間及操作人等操作記錄不完整;文檔查詢方式比較機械，文檔檢索效率有待進一步提高。
針對知識管理現狀及存在的問題，本文按“隱性知識顯性化、顯性知識標準化”的思路，對采購過程中產生的各種知識進行系統梳理，并對相關知識進行標準化處理，同時，基于物資公司對采購過程知識管理信息系統的需求，開發采購過程知識標準化智能管理信息系統，運用信息化技術實現采購過程知識的標準化、智能化管理，有效提高招標采購全過程效率效益，規范采購過程，增加公司的無形資產。
2 開展采購知識管理的必要性
2.1 提升企業發展競爭力的必然趨勢
知識管理是一種管理思想和方法，主要被用來指導企業的信息處理和知識的生產與應用，并指導相應的系統開發和技術平臺搭建工作，從而能夠改進和提高個人、團隊和組織的創新能力、反應能力和技能素質。21世紀是知識經濟的時代，知識業已成為推動企業提升核心競爭力的源泉，是企業存續、健康發展的關鍵因素。研究構建企業的知識管理體系，增強知識管理能力，已成為企業在經營管理過程中的一項重要任務。這是公司開展知識管理的外在要求。公司依托國網統一部署的內部管理信息系統，招投標管理統一在ECP平臺操作，提供了完善的員工交流與協同工作環境，客觀上為公司實施知識管理創造了內在條件。在內外因素的共同影響下，企業開展知識管理是其提高企業管理水平、創造更高效益的必然趨勢。
2.2 改善公司采購管理現狀的必要條件
近年來，電力企業深入推進物力集約化管理，變革組織構架、優化業務流程，打造集中規范的一體化采購平臺，構建統一協同的供應保障體系，物資管理實現了從松散單一到集中統一的轉變，規模效益和保障能力顯著增強。實施物力集約化精益管理，需要我們科學優化業務流程，創新改進工作方法，將各項業務的各個環節做精做細，尤其是要做到采購精益化，提升采購過程標準化、信息化支撐能力，鞏固兩級集中采購成果，規范采購實施程序，強化采購結果的可追溯性，提高采購綜合效益。
物資供應公司作為江蘇省電力公司的招標機構，肩負著江蘇電力每年高達幾百億的物資及服務的采購工作，涉及招標準備、發標、開評標、定標和專家庫、檔案管理等一系列事宜，是江蘇省電力公司精益化采購的具體落實單位。從采購過程的運作特征來看，相關員工都是典型的知識專家，他們所使用的知識是在長期從事采購事宜過程中的經驗積累，自我思考及與企業外部相關人員的交往中所積聚的隱性知識。知識型員工的知識和經驗，對采購過程的高效率和高質量運作至關重要，這就對這部分員工及他們的知識管理提出了更高要求。對知識的管理是否得當，直接關乎到采購工作的運轉效率甚至是公司發展目標的實現。
構建采購過程標準化管理體系是采購過程知識管理的關鍵性任務，是改善公司采購管理現狀、提高采購管理效率效益、提升企業管理水平的必由之路。
3 采購知識管理內涵
知識管理大師達文波特認為，知識管理的關鍵涵義是“通過特定的信息技術，創造一種環境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內部和外部的知識信息”。目前，理論界和工業界對知識管理作為一種創新模式，其重要性已經形成共識，眾多企業開始實施知識管理項目，建立自己的知識管理系統，實現從知識沉淀、知識發掘、知識導出、知識固化、知識共享、知識傳播、知識默化以及知識優化的閉環知識管理。
3.1 構建采購知識標準制度
3.1.1 規范采購管理文件匯編制度
對物資供應公司成立以來上級部門公開頒布的及本公司的所有采購管理方面的制度規范性文件進行整理匯編，包括國網采購管理通用制度、國網公司發文通知、國網物資部指導意見、省公司發文等，以及公司領導重要講話、診斷報告、調研結果、工作方案等，規范化管理采購相關文件的匯編工作。
3.1.2 采購程序性文件標準化
依照公司現有的招標采購流程，從招標準備、發標、開標、評標（授標）、定標、合同簽訂、歸檔管理等環節入手，對在采購過程中產生的程序性采購文檔進行梳理;根據實地開展調研、溝通和確認，對其中部分文檔進行固化處理，并對部分文檔設計、定制通用化的模板，從而實現采購文檔標準化。
以評標環節為例，通過溝通確認后，對其中涉及的技術評標要點、商務評標要點、評標小結、預評分表、標前澄清函、不良行為處理意見、供應商履約評價、招標文件等文件設計、定制通用化模板，從而將標準化的文檔應用于不同物資招標采購中，有效提高招標工作效率。
3.2 構建采購文檔智能化管理系統
在將采購過程文件標準化后，通過開發智能化管理系統，實現眾多標準化文檔的有序管理，實現從文檔的創建、修改、存儲、分享、版本管理、訪問權限控制、文檔查詢、反復使用到文檔的退役整個生命周期的全程管理（見圖1）。
圖1 文檔的全程管理
基于文檔生命周期全程管理理論，分析研究采購文檔智能化管理系統需求，對采購標準化文檔進行分類存儲，實現采購文檔智能化管理。具體地，采購文檔智能化管理系統主要應具備以下幾方面的功能。
（1）文檔創建與修改。可通過新建文檔、上傳文檔、文檔掃描導入3種形式實現文檔創建，并能在線編輯，同時內置常用的文件模板，根據需要調用模板創建文件。
（2）集中存儲及合理分類。構建公司文件的集中存儲平臺，并根據實際業務需求進行文檔分類，同時與天源招標系統、國網ECP系統實時對接，實現文檔的同步調用。
（3）分享功能。與內網辦公系統無縫對接，讓員工在工作中能隨時分享好的工作方法或經驗，在全公司內形成良好的共同學習機制。
（4）版本控制。保證文檔修改后，自動升級為最新版本，且支持對各版本的跟蹤、查找、對比、重用處理。同時支持版本號管理，可查看操作人、IP、日志、時間等信息，避免不同版本文件的混淆。
（5）文檔審計。完善的系統日志和審計記錄，自動記錄用戶對文檔的所有相關操作及操作時間，使得出現問題后有據可尋。
（6）查詢管理。知識智能匹配，快速定位，實現對系統中各類文檔的高效查詢。
（7）權限管理。設置合理的文檔操作權限，用戶只有被授予正確權限才能獲取和處理相應的文檔資料。控制到每個文檔對象的所有操作，如閱讀、拷貝、打印、分發、查看、編輯、截屏等。
3.3 完善采購知識管理體系
通過對采購知識標準制度以及采購文檔智能化管理系統的制定與構建，完善采購知識管理體系，使采購流程管理標準化與制度化。
4 采購知識管理研究效果
采購知識管理體系建成實施后，公司提高了招標采購全過程工作效率、規范了公司采購過程以及增加了公司的無形資產。通過采購流程標準化、程序性文件格式化等手段，減少了采購人員的工作量，提高了工作效率;本文以知識管理為核心，以信息化為手段，固化采購實施流程，盡量減少人為可控節點，提高了采購全過程的規范性;知識管理支持并激發了公司內部員工、專家以及領導的知識、經驗的友好交流與最大挖掘，實現個人及群體所創造的知識資產的復用與共享，達到創建知識庫的目的。
5 結 語
本文旨在通過對采購知識管理研究，分析采購全過程關鍵環節，針對性地提出優化方案，使采購知識管理制度化、標準化與體系化，提高招標采購工作效率，適應外部環境變化，有效增強公司競爭力。
關鍵詞 國際工程 總承包 采購風險 管理
一、國際工程總承包項目采購風險分析
（一）項目采購招標文件編制中的風險分析
國際工程總承包項目對商務招標書沒有在項目開始執行之前進行統一的規劃、分類和提前研究匯編，只是根據公司工程管理部提供的模板，部分采購商務人員根據自己的經驗和項目情況微調后直接使用。由于商務標書內對投標人資質及財務狀況等文件、商務合同條款等都有要求，對于不同類別的招標模式、短名單內潛在供貨商的合作背景、產品的類型等沒有做相應地調整，因而在執行過程中，使投標人在投標文件的準備過程中做了許多不必要的文件準備，給招標方的投標文件審核工作造成了很多不必要的工作負荷，也一定程度上模糊了評標的重點方面，因此淘汰了許多不善于做紙面工作而供貨質量過硬的廠家，對獲取性價比更高的設備材料造成了潛在風險。
所以說對項目采購管理文件的提交形式、提交內容、提交時間和周期、對應聯絡人、不按時按需求提交的懲罰性措施沒有做相應規定，導致部分強勢供貨廠家，借合同無明文規定為由，拒絕提供管理匯報文件，導致采購人員無法實時監控供貨商履約情況，管理失控的風險。
（二）國際承包項目中分包商隱藏報價的風險分析
由于國際總承包項目當中許多工藝設備具有非標準屬性，需要根據不同項目業主要求實現，并由生產廠家自行設計、進一步生產加工，由廠家保證設備的性能指標。因而此類設備在招標過程中的報價，總包商無法直接根據設備材料材質及重量對其進行直接衡量判斷，也不便在不同的投標商中作硬性比較。在同等商務條件下，僅規定需要實現的技術指標，而對供貨范圍無法清晰界定的情況下，會對投標報價的橫向比較造成干擾。供貨范圍無法清晰界定，造成價格不可比，設備供貨商很容易利用這種情況，隱藏報價，以不完全的報價壓低報價，惡意競標。通常采用招標方式采購的設備，總包商大多是出于成本控制的目的，在技術指標能夠保證的前提下，總是把價格擺在第一位，在評標過程中為投標價格賦以最高權重。這種招標模式下，隱藏報價以壓低標價的投標商一旦順利中標，在項目執行過程中，總包商會在供貨商完成非標設計并提供詳細設備清單后，發現已簽署的合同供貨范圍不全、有設備材料漏項等問題，提出補充采購。
二、國際工程總承包項目采購風險管理措施
由于項目采購的計劃、招投標和合同執行階段的具體事務都是由采購相關人員來編制并執行的，因此完善項目采購人員配置階段的人力資源配置、控制組織建設階段風險，對項目采購計劃階段、招投標階段，以及后續的合同執行階段的采購風險，無疑是一項很重要的奠基性工作。
（一）采購人員配備階段的風險管理措施
采用精細化采購管理模式，采購包繁多，采購包依據專業進行劃分，為避免招標階段采購范圍不明確導致的漏項、設備包裝階段包裝方式無法滿足現場安裝要求等情況出現，每個采購包需要分別配備一名技術和一名商務采購人員，同時以技術人員配合商務人員的小組構架，各采購小組以商務人員為代表向采購經理匯報的采購組織體系。
（二）采購與發運計劃策劃階段的管理措施
根據控制性風險管理措施的原則，通過降低損失頻率或損失幅度，事先對風險本身進行改變，從而規避風險，減小損失，把負面影響控制在風險當下。而采購和發運策劃階段往往決定了項目采購執行的總體思路和進度，執行階段的很多風險也往往從計劃階段就埋下了伏筆。因此，可對采購策劃階段制定如下風險管理措施：
第一，在項目初步設計完成之前，由項目總工根據項目工藝設備和通用設備的一般采購邊界，組織項目組采購技術工程師編制項目采購初步計劃，作為采購經理編制正式采購計劃的模板。
第二，采購經理組織采購商務人員，對每個采購包的預計發貨形式、發貨方量、超大超重件進行統計，在初步設計階段，通過總工與設計院就超大超重設備進行設計優化以及就分片交貨方案進行可行性研究，以此明確發運預算、發運貨量、發運順序、發貨形式，在項目采購招標階段，對后期設備交貨形式、包裝后交貨方量、重量、包裝方案的安排做好準備。
（三）設備采購招標階段的采購風險管理措施
設備采購招標階段，是采購策劃與項目采購合同執行階段的銜接階段，起著貫徹落實采購計劃思路與布局、掃除合同執行階段潛在風險的重要作用。控制住這個階段潛在的采購風險，一方面可以進一步控制采購計劃階段的風險控制疏漏，另一方面可以為合同執行階段的風險控制留有充分余地。采購招標階段的風險控制，主要體現在招標文件的編制過程。
在招標文件編制前期，由采購經理組織采購商務人員，對公司招標文件模板進行多角度審核，確定招標文件需調整的主要條款。當確定各采購包招標短名單后，為有效節省差旅開支，采購經理根據地域相近原則，安排采購人員對無合作歷史的短名單內廠家進行入廠盡職調查。了解廠家的經營實力、產品質量、廠房及生產設備質量、員工素質、工作及溝通流程、組織體系等信息，為評標階段的信息核實和決策做好信息儲備。
（四）合同執行階段的采購風險管理措施
第一，明確項目采購組成員職責分工，對技術人員和商務人員的工作邊界、責任范圍進行明確規定，避免由于工作范圍不明確導致的責任空白地帶無人管控風險。同時確定信息溝通渠道和順序，確保項目采購溝通順暢無盲點，郵件抄送及匯報體系健全，采購經理可以全面掌控采購工作進展和相關風險點，采購商務和技術人員信息溝通順暢，工作互補。
第二，對出口退稅和增值稅發票管理設置專人負責，對出口報關的品名及開票金額進行統一籌劃布局，盡最大可能提高出口退稅金額，并確保增值稅發票即時收齊上報、按時申報退稅，避免由于采購人員疏漏導致的退稅失敗和退稅延誤等問題。
第三，定期統計并梳理采購包超方罰款數據，避免由于分包商供貨尺碼噸超預算所導致總包商境外運輸成本上升，而無法順利從分包商處有效索賠的風險。
總之，在采購執行過程中，由采購經理階段性地組織收集并整理項目采購成本預算對比數據、分析超支與節省的相關原因，對采購風險觸發事件進行及時的記錄、原因分析和處理經驗總結，并進行階段性信息分享，對于提升采購風險管理工作的效率和效果，必然是大有幫助的。
三、結語
隨著海外市場的快速發展，更加開放的全球化工程建筑市場，公司承建的海外總承包項目將會越來越多，在朝著海外項目常態化管理的戰略目標大幅邁進的同時，海外項目整體管理水平也會不斷成熟與完善。而作為國際工程項目的核心環節，國際工程采購管理將越來越突顯其重要性。希望通過本文對于國際工程項目采購風險管理的研究，提供給大家一些海外項目國際采購的參考經驗。
（作者單位為寶鋼工程技術集團有限公司）
[作者簡介：王海濤（1981―），男，山東濰坊人，本科，經濟師，研究方向：工程采購，建設工程項目管理。]
參考文獻
關鍵詞：項目管理；采購成本控制；手段
中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01
項目管理是對一個工程項目從最初實施到最終實現項目目標這一過程進行有效控制和管理。為滿足客戶對工程項目的質量要求，在項目前期的采購過程，需完善采購計劃，合理使用工程資金，控制采購成本。合理控制采購成本直接影響項目執行效果，因此，及時發現、解決采購問題，合理配置采購資金，是項目管理過程中控制采購成本的主要途徑。
一、控制采購成本面臨的主要問題
1.采購相關人員素質低。采購人員是公司重要決策的參與者之一，采購人員素質高低是影響采購執行力的關鍵因素。因此，采購人員個人素質相對其他因素會對采購成本控制造成重要影響。采購人員素質低的具體體現為：
（1）采購管理的整體統籌上缺少相應認知。采購人員對采購管理制度視而不見，形成盲目采購，造成采購資金浪費的直接原因。（2）采購流程設計欠妥。采購人員進行采購時，往往沒有具體采購目標、目的欠明確，導致采購人員工作效率低下，成本控制力度不強。（3）采購人員貪圖小利，采購過程中吃差價、拿回扣，甚至隨意謊報價格，給企業帶來不必要的損失。同時采購相關人員相應法律知識的缺乏，對企業合理采購造成影響。
2.采購流程不合理。完善的采購流程是采購成本有效控制的基本保障，然而，不穩定的物流運輸狀況給采購管理帶來潛在的威脅，例如物流運輸時間的不確定性。同時，相關采購人員對物流運輸的不了解，忽略物流時間偏差對項目造成的影響，常導致工程項目進度延誤。
現今的會計核算制度與核算方式通常是對會計主體的資金運動進行核算，并不適用于物流費用的估算，加上物流運輸知識相對匱乏，因而常給預算人員對采購成本進行有效估算帶來不便。
3.供應商的錯誤選擇。采購人員要完成資源的有效采購，需要選擇適當的材料供應商。供應商提供的機械以及材料價格直接影響了采購成本，而機械、材料的合格性又決定了工程項目的質量。一個企業要想保證企業信譽，從工程項目管理方面來說，必須要保證項目質量，項目質量不合格，代表著項目的失敗，損害了企業形象，給企業發展造成不可挽回的負面影響。而企業想要發展，需要通過工程項目目標的有效完成給企業帶來盈利，控制項目成本是給企業帶來盈利的主要途徑，然而，采購相關人員通常只關注采購材料的價格因素，通過壓縮材料價格來節約采購成本，以此帶來總成本的降低。其實，許多供應商提供的機械設備往往養護周期較短，由此帶來設備高養護成本等問題，錯誤的設備供應商選擇，同樣影響了項目的總成本。因而，采購相關人員不僅需要關注采購機械設備、材料的成本價格，同時需要關注機械設備的維修成本。
錯誤的供應商選擇不僅給企業信譽帶來無法彌補的損害，同時給企業利益造成損失。
二、加強采購成本控制的基本手段
1.完善采購成本預算。采購物資、運輸、維護、時間等成本的預算構成了采購總成本預算，是需在項目采購前完成的項目采購預算計劃編制，是規范采購整體過程的事先方案。工程項目款的詳細、合理分配以及采購資金的科學、有效規劃是采購成本預算的主要內容。同時，采購成本預算需對工程款的使用制定明確規范，對資金波動狀況做出詳細標注并規定申請、報告流程。一系列規范準則便于采購各項流程的調控。
采購成本預算中標明了各項采購材料的類別，以及各項采購材料的質量要求、規范成本價格、價格合理上漲幅度、供應商要求等一系列標準。是材料采購過程的計劃書。采購相關人員根據采購成本預算書，能夠明確采購任務以及采購要求，不僅簡化了材料采購人員的采購流程，也為后期工程項目的實施做出了指示。
2.合理選擇供應商。選擇正確的供應商是完成工程項目的基本保證，采購相關人員需要根據不同供應商的自身特征，通過公平競爭，從中選擇出最適合的機械設備、原材料的供應商。供應商的選擇可以依據一下兩點原則：
（1）多供應商選擇。工程項目的質量問題與原材料具有直接聯系，單一原材料供應商給項目質量問題帶來巨大風險。一旦原材料出現質量問題，將給建筑企業帶來不可估量的損失。同時，單一貨源帶來了材料供應量無法保障的問題，如果原材料出現緊缺，而供應商無法及時提供，不僅會影響工程項目工期，而且增加項目總成本，給建筑企業造成不必要的巨大損失。因此，多供應商的選擇可以分擔各類風險，避免單一貨源造成的各項損失。
（2）供應商競爭的合理利用。材料采購過程中必然會有多家供應商進行競爭，此時項目采購人員可以合理、適當地利用供應商之間競爭來達到降低采購成本的目的。通過低價者奪標的方式對材料價格進行適當壓價，以此降低工程總成本，提高項目總利潤。
3.整體成本的有效把握。采購成本的降低不僅在于單一機械設備、原材料成本的降低，還在于采購各項流程中成本的控制，比如采購人員消費成本等。另外，采購相關人員需要時刻關注國內總體經濟情況，避免各類經濟變動對采購過程造成損失，同時，采購相關人員可以充分利用市場經濟變動狀況，給企業帶來額外經濟利益。
結束語
項目的有效執行不僅需要管理人員對項目流程的合理控制，還需引進器械、材料等各類資源。資源的合理采購是項目完成的基礎保障，如何在資源采購過程中保證工程質量并降低采購成本，是各建筑企業今后需不斷完善的主要任務。
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關鍵詞：項目采購；進度管理；掙值法；關鍵路徑
Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels
WU Fengping, LU Qihuai
( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )
Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.
Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM
項目采購管理是船舶建造工程項目管理的非常重要的一項工作，與工程項目建設全過程有著密切聯系，是工程項目建設的物質基礎。特別是海洋平臺工作船之錨作拖輪（AHTS）中涉及的設備材料種類繁多，技術復雜，并且要求標準很高，采購工作量特別大。同時項目對質量、進度和成本都有著嚴格要求，工作過程中有很多不可預見的風險。
采購進度管理作為其中非常重要的一項，直接影響著船舶建造的進度以及建造成本。不僅如此，采購進度管理也集中反映了船企內部管理能力、市場創新能力和主要供應商的合作能力。在現代造船工程中，在有限的造船建造期限內，為確保船企投資項目的安全、進度、質量及交船后的使用效果，實現既定的戰略目標，就需要有先進的項目采購管理。筆者根據以往在船舶建造總承包項目中的體會，結合當前的項目管理理念，對所工作的公司目前建造中的錨作拖輪項目的采購管理進行分析策劃，以確保采購進度管理的全過程都在受控狀態，實現采購目標。
1 采購進度管理的內涵
項目進度管理（Project Schedule Management），也稱項目時間管理或項目工期管理，是項目管理的一個重要方面，它與項目成本管理、質量管理和范圍管理等協調作用，相輔相成合力確保能夠準時合理安排資源供應，節約工程成本，如期高質量的完成項目目標。
項目采購進度管理是項目管理中的一個關鍵職能，對于項目進展控制至關重要，它是建立在項目范圍確定的基礎上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關系進行分析，在滿足項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內合理地安排和控制所有工作的開始和結束時間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態的一系列管理活動和過程。
2 項目總體進度計劃安排
進度控制計劃是項目采購管理中的一個重要控制因素，如果沒有有力的進度控制計劃，就會給船舶建造的實施造成極大的阻礙，影響項目的總體進度計劃實施。因此，必需對采購管理全過程的進度進行分析、控制并隨時調整，保證項目所需的設備及物資及時到達現場，配合施工建造計劃。
在采購工作開始的初期，首先要根據造船合同進度的要求，結合項目總體進度計劃，分析項目的進度計劃，找到關鍵線路，明確重要的采購里程碑，才能制定出合理的、符合項目建造要求的項目采購進度計劃。該項目的采購里程碑如表1所示。
生產節點是：材料進廠、開料、船體合攏、下水、交船。
筆者基于所在公司的項目采購管理現狀，擬將項目網絡圖法、關鍵路線法、掙值法等項目管理方法運用在錨作拖輪建造項目的采購管理中，通過這些方法探究分析各關鍵環節的影響因素，并提出具體控制措施，確保采購管理全過程受控，完成采購工作目標。
項目網絡圖法是一種能夠顯示活動順序的技術，項目網絡圖是以項目活動之間的邏輯關系為順序的圖形顯示。本文將用這種方法來編制和優化項目計劃。
關鍵路徑法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析得到關鍵工作，以保證實施過程中能重點關照，保證項目的按期完成。本文采用這種方法有兩個目的，一是用來確定檢查點，二是為控制階段在關鍵路徑上使用掙值法打基礎。
掙值法是項目計劃進度控制的一種績效衡量方法。本文將采用這種方法監控項目進度以及關鍵路徑上的項目進度，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應的信息，以便他們能夠對項目進度和成本的發展趨勢做出科學的預測與判斷，并提出相應的對策。
3 項目總體進度計劃、關鍵路線和采購進度計劃分析
3.1 項目進度計劃的優化
好的計劃是項目得以順利實施的有力保證，所以需要對進度計劃進行優化。
網絡計劃的優化就是追求在進度、時間及資源安排上的綜合配套和優化。
進度優化的第一步工作是找出關鍵路徑。第二步是針對關鍵路徑上的工作進行優化。如圖1所示是一個初始的項目網絡圖，圖中帶雙箭線的路徑即是關鍵路徑。
優化進度計劃即是調整項目進度計劃，根據需要選用時間優化、資源優化和費用優化的方法，使項目計劃的時間、資源、費用達到項目范圍說明書限定的內容。
網絡計劃的時間優化就是在人力、物力、財力等資源不受限制的情況下，尋求完成一項工程或一項任務所需最短的周期。
網絡計劃的資源優化是在資源限制的情況下，調整資源要求的“高峰”和“低谷”之間的不平衡。分為“工期固定的資源均衡”和“有限資源的合理分配”兩種情況。
網絡計劃的費用優化是指用調整工期的方法來調整直接費用與間接費用的比重，以使兩者之和即總費用最少的最優工期的方法。
根據以上方法的特點，本文選擇了資源優化和時間優化相結合的方案，即：對關鍵路徑上的工作要分配多一些項目資源，以縮短其工作時間，對非關鍵路徑上的工作可以適當延長其工作時間，將資源調配到關鍵路徑上。從而達到資源和時間安排都最經濟。例如，在圖1中，可以將工作任務D重新分配與工作任務A不沖突的項目資源，將工作任務D和A調整成平行工作，縮短關鍵路徑上的工作時間，生成新的項目網絡圖如圖2所示。
根據優化后的項目網絡圖，可以得到新的項目工期。據此可以判斷該項目計劃是否符合項目計劃書的要求。根據該網絡圖中的項目工作任務間的緊前緊后關系，可以利用Project軟件生成項目計劃。從而得出項目的開始日歷時間和結束日歷時間，以及各項工作任務的開始和結束日歷時間。
3.2 關鍵路線分析
以關鍵路線CPM為代表的網絡圖彌補了甘特圖不能表達工序間關系這方面的不足，可以用來對項目進行過程中的進度和資源管理問題進行分析。通過網絡圖可獲得許多有價值的信息，正是由于網絡圖包含了豐富的信息，項目管理中一般采用網絡圖來編制詳細項目計劃并作為執行階段的分析和控制工具。CPM與PERT的最大區別在于前者采用最可能估計值表示工序工期，而后者采用三點估計值來表示工序工期。在CPM/PERT的基礎上又產生了許多適用于不同特點的網絡計劃形式，表2概括了近50年來網絡計劃技術的發展情況。
通過對項目里程碑和目標進行分析，根據該項目特點，結合以前項目執行的經驗，以及對設計周期、長周期設備（長周期設備定義為從采購訂單開始，至設備出廠，交貨時間大于8個月的設備）和供貨周期以及施工安裝周期的研究，確定三條項目關鍵路線。
關鍵路線一：開工前準備關鍵物資基礎船舶建造開工。
分析：在船舶開工前的關鍵工作中，需要的船體結構材料、焊接材料、大型鑄鍛件等材料到現場，部分設備完成訂單。并且需清理部分周期長的國外設備目錄，安排訂貨。
關鍵路線二：上船臺所需物資準備關鍵物資基礎船舶上船臺。
分析：在船舶上船臺前，采購的里程碑是閥件、濾器、一次二次電力設備以及重要的設備的訂貨及到位。
關鍵路線三：船舶下水前物資準備關鍵物資基礎船舶下水。
分析：在船舶下水前，機艙內推進系統等設備需安裝完畢，里程碑是主機推進系統的到貨。
1）關鍵路徑的監控方案
我們只有定期對關鍵路徑進行檢查，關注關鍵路徑的動態變化，才可以避免失去對關鍵路徑的控制，是預防非關鍵路徑轉化成關鍵路徑而渾然不覺的好辦法。動態監控關鍵路徑，可以使項目管理者及時發現關鍵路徑的變化，保持項目管理的有效持續運行。
重新評價確定關鍵路徑的方法與項目計劃階段評價關鍵路徑的方法相同，但是輸入的信息有差異。重新評價某一階段的關鍵路徑時，要將已經完成的工作任務的實際耗用時間當做計劃耗用時間，未完成和未開始的工作任務仍舊使用計劃耗用時間。然后用正推和逆推的方法計算出總時差，總時差最小的路徑即為新的現階段的關鍵路徑。
2）關鍵路徑轉移后的進度控制方案
當確定關鍵路徑發生變化后，下一階段在關鍵路徑上的掙值法分析只需對新的關鍵路徑和項目整體進行掙值法分析即可。計算和判斷等分析方法同上所述。需要注意的是，新的關鍵路徑確定后，不能只滿足于將關注的目光從舊關鍵路徑轉移到新關鍵路徑上來，項目關鍵路徑發生變化，一般都有深層次的原因。
GSHI項目采購小組還將召開項目會議，詳細討論關鍵路徑轉移的原因，制定對策，抓住問題的實質，真正解決問題。其次，會議還應討論關鍵路徑轉移對項目進度的影響程度，判定新關鍵路徑的出現是否會影響整體項目進度，是否需要遞交延期申請，并作出相應變更。
4 掙值法結合采購工作主線進度分析策劃
4.1 采購進度時間安排
所有的采購進度計劃必須圍繞這項目關鍵路線圖來策劃，根據前面的分析，確定采購主線進度控制如下：
1）滿足開工需要的材料：船體結構材料、焊接材料、大型鑄件和鍛件、油漆、管系附件訂貨時間：2009年5月30日；到現場時間：2009年6月15日；
2）長周期采購的進口設備訂貨：2009年6月30日；
3）滿足上船臺需要材料：閥件、濾器、電氣設備訂貨時間：2010年11月15日；
4）滿下水前需要材料到貨：主機等推進設備到貨時間不能遲于2010年5月30日。
采購必須圍繞上述三條項目主線上的設備采購為工作重心，采購進度必須在控制點完成，而本項目中總共有約80多項的設備為國外采購，訂貨周期大多超過半個月，因此，確定采購需在2009年6月30日前完成訂貨，才能保證項目如期交付。大型設備對船體機構及全船性能有較大影響，需提前鎖定優質的制造商，進口簽訂項目采購意向書，這樣才能保障關鍵路線上的設備交貨周期。
4.2 掙值法對項目的綜合考量
掙值法給出了對項目成本和進度進行綜合測量和分析的方法，是考察項目執行績效、對項目執行過程進行跟蹤控制的有力工具。
掙值法為反映項目目前所處的位置，需要對項目的三個方面進行考察：應該做那些、已經做了哪些和已經投入了多少成本。衡量這三個方面需要借助三個
基本的數據指標：
作業進度預算費用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作所需要的預算費用。在計算BCWS時，假定活動費用支出是均勻的，則有：
BCWS=計劃完成項目工序工作量×單位工作量預算定額
作業完工實際費用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即項目實施過程中某階段實際完成的工作所消耗的實際費用。作業完工預算費用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即項目實施過程中某階段按實際完成工作及按預算定額計算出來的費用，即掙得值（Earned Value）。
BCWP=已完成項目工序工作量×單位工作量預算定額
有了上述三個基本數據，即可對項目的進度、成本、績效等執行情況進行分析，并且可以此為基礎對項目的將來執行狀況進行預測。
進度偏差（Schedule Variance，SV）是指檢查期間BCWP對BCWS偏離程度的一種測量。當SV為正表示項目實際進度比計劃提前；當SV為負則表示實際進展落后于計劃。
SV=BCWP-BCWS
費用偏差（Cost Variance，CV）是對BCWP與ACWP之間偏差的一種測量。當CV為正值時表示項目實際支出低于預算值，即項目費用有節余；當CV為負值時表示項目的實際費用支出超過預算值，即項目超支了。
CV=BCWP-ACWP
為了反應偏差的程度，也常采用相對進度偏差和相對費用偏差，如下式所示：
在此基礎上，可通過計算兩個指標：進度績效指標（Schedule Performed Index, SPI）和費用績效指標（Cost Performed Index,CPI）來對項目的成本和進度進行直接的績效度量。
如果SPI1，說明項目實際進度比計劃提前。
如果CPI1，說明項目實際費用節支。
掙值法用來監控項目的執行情況，當項目執行朝著不利的方向發展時，根據項目當前檢查時點的態勢，預測項目終了時的成本和進度，對項目的管理和決策無疑很重要。下面給出基于當前情況，預測項目完工時的成本EAC（Estimateat Completion）和進度ETTC（Estimated Time to Completion）的計算公式：
其中，BAC（Budget at Completion）為項目的總預算，ATE（Actual Time Elapsed）為項目目前實際已花費時間，OD（Original Duration）為項目最初估算工期。這里介紹了用掙值法分析時所采用的部分基本公式，此外還有一些輔助和附加公式。
根據以上分析，下面給出應用掙值法的一般步驟：
① 根據費用基線確定檢查點上的BCWS；
② 記錄到檢查點為止項目費用使（下轉第頁）
（上接第頁）用的實際情況，確定ACWP；
③ 度量到檢查點為止項目任務完成情況，確定BCWP；
④ 計算CV和SV（或者CPI和SPI），判斷項目執行情況；
⑤ 如果偏差超出允許范圍，則找出原因并提出修正措施。
5 結束語
本章針對項目采購管理的目標，將項目網絡圖、關鍵路徑法、掙值法三種方法結合起來，制訂了錨作拖輪項目進度管理方案；根據關鍵路徑來突出項目采購的主線，使項目采購進度計劃更加合理。在研究項目進度和采購進度方面，用掙得值分析法來監控進度計劃的動態變化，得出項目總體進度情況。在項目采購進度管理的過程中，分析了各個階段采購進度的控制措施和三方進度的協調。
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作者簡介：伍鳳萍（1980－）女，經濟師，從事船舶貿易管理工作
關鍵詞：物資調控；集約化管理；采購管控
作者簡介：魯敬（1976-），北京人，北京市電力公司物資供應分公司，助理工程師。（北京 100054）
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0179-02
電力系統作為一個連續的物資消耗系統，正常運行中對物資的保障及供給要求頗高，這種特性不僅要求我們要在正常情況下合理、及時地保障電力物資的供應，同時在遇到突發事件時更要做好應急電力物資的籌集與調配。[1]所以，電力物資的及時采購和調配是一個龐大的工程，電力物資調配中心的地位也顯得至關重要。
一、電力物資調配中心的建設
我國擁有龐大的電力系統和密集發達的電網，在基數如此龐大的情況下，電網運行的維護物資比例即使再微小，具體到數字上，也是一個可怕的數據。因此，為了保證電力系統的正常運行，電力物資的保障供給是我們必須重點關注的問題。
近期，筆者所在的電力物資調配中心投入運營，按照國家電網公司物資集約化的管理要求，物資調配中心歷時3個月的建設周期，投入并運行。物資調配中心不僅要為“五大”體系的建設提供堅強的物資供應保障，同時還要構建快捷高效的現代物流網絡，實現信息流、物流、資金流的“三流合一”。為了充分發揮調配中心的多項職能，物資供應分公司五層都設有物資調配中心，統一調配平臺集成了ERP、ECP、PMIS、基建管控系統、倉儲管理信息系統等多個應用系統，以保證工作順利、有序進行。同時，為了建立“月計劃、周協調、日調度”的工作機制，筆者所在的物資調配中心設立了統一的業務受理電話，統一受理物資到貨需求，統一通知供應商發貨，統一接收業務協調信息，實行業務運作窗口統一，信息一口對外。實際工作中，每日派遣專人值守，建立業務受理登記臺，記錄、分發接受信息，跟蹤、記錄問題處理結果，保證每件受理有記錄、有回復。
在貫徹落實國家電網公司加強物資集約化管理的要求下，調配中心堅持以標準化為基礎，以信息化為支撐，以創新物資集約化管理為重點，全面提高物資管理水平。[2]這樣做的目的不僅是為了實現管理流程的規范，同時也是為了滿足物資管理集約化系統化的需要，在這種平臺模式的操作下，調控中心的物資管理將明顯降低成本，提高效益。物資調配中心的建成，將持續提升電力物資供應保障能力，帶動物資管理整體水平提升，形成通暢的物資供應服務網絡。同時，通過各業務間的相互協同和信息互享，將物資供應與前端計劃、采購、質量監督、供應商關系管理有效結合，實現供應過程的無縫銜接，提升物資供應鏈的整體運作效率。
物資管理信息化平臺的籌建，不僅是管理標準化的需要，同時也是為了提高采購管理效益，增加對物資采購的管控與考核。[3]傳統的電力物資采購在管理方面不僅模式混亂，職能模糊，在流程上也經常出現錯亂現象，這些問題不僅加大了物資管控管理的難度，同時也給日常工作的順利進行帶來了很多負面影響。由于物資管理的計劃性不強，導致采購周期不定，經常造成物資積壓或者應急，在遇到突發狀況時，調配中心的職能根本無法發揮，無法作出及時合理的調配，物資協調利用情況較差。針對以上種種情況，調配中心現在多以信息化平臺的建設利用為工作中心，在信息化平臺的管控之下，物資集中采購的規模效益不僅得以發揮，在物資數據的匯總與調查上也節省了人力物力，提高了工作效率。調配中心在信息化平臺的輔助下，既能有效控制考核管理的成本與支出，又能隨時掌控物資采購與庫存，實現對物資管理的全過程管控。
物資調配中心的工作內容主要從四個方面來展開：物資調配、資源統籌、監控預警和應急指揮。調配中心各個部門權責明確，分工合作上有條不紊，共同構建了一個快速、合理、高效的物資調配系統。根據《國家電網公司物資調配中心建設實施方案》、《國家電網公司物資調配中心建設指導意見》以及相關規定，物資調配中心的主要職責有以下六條：一是負責匯總物資供應計劃、物資利庫計劃和協議庫存物資的匹配計劃，落實物資到貨需求，協調相關業務部門處理各類合同履約問題，保障物資供應正常運行。二是負責日常業務受理，做好日常配送調度工作，確保月計劃、周協調以及日調度的妥善進行。三是負責安排供應商發貨，跟蹤物資到貨驗收、現場服務等工作，督促供應商主導現場安裝。四是負責各類數據匯總、統計和分析；查看信息平臺物資供應預警狀態，根據預警狀態制定方案或通知相關部門、人員。五是負責應急狀態下應急值班，受理與協助落實應急物資供應等工作。六是負責物資供應相關信息的收集、整理，進行資源統籌，提供信息查詢、業務咨詢服務。[4]總的來說以“履約協調、配送調度、監控預警、應急響應”十六個字為指導，規范了調配中心的業務。
二、物資的集約化管理
1.流程
國家電網公司所要求的物資集約化管理，以節儉、約束、高效為價值取向，達到降低成本、高效管理的目的。[5]而電力物流管理不僅涉及眾多電力物資供應渠道，物資種類、物資規格千變萬化，生產建設與業務經營都也涉及物資的消耗，如何順利開展電力物資的集約化管理對調配中心而言就顯得非常迫切。
首先，以業務流程改革為核心，實現科學的集約化。業務流程是企業運作的生命線，想要實現集約化管理就必須從流程改革入手，對業務流程加以規范整合，擯棄浪費人力物力與成本的程序，首先在運營上實現企業的“瘦身”，然后在實際操作中反復實踐，為企業取得最佳經濟效益謀得一個良性的框架。
其次，創造性使用信息技術，使集約化經營取得突破性進展。在調配平臺信息化的浪潮下，今后的業務流程將以信息技術為主要手段，例如盡快推出電子商務網上采購，同型機協作網管理等，盡力挖掘集約化管理帶來的潛力與效益。
再次，優化要素配置，提高經營回報。集約化管理的一個重要目的就是提高效益，擴展業務品種，保證服務質量。除了要求在經營上投入較多的要素外，經營要素的不間斷調控和整合也是實現這一目的的必要手段。在經營要素優化的背景下，企業的運營與管理才能事半功倍，能提高運營的總效益。在集約化管理的模式下，經營要素的配置也將更加合理、高效。如此形成的良性循環對于企業發展管理而言，不啻為一大助益。集約化強調集中管理、統一標準，遵循“公開、公正、公平”三公原則，對于企業實現高效率、高效益作用重大。
2.優點
實施“物資集約化管理”是國家電網公司“集團化運作、集約化發展”的必然要求，也是電網為實現“一特四大”戰略，推進“兩個轉變”，落實“四化”工作，實現跨越式發展的迫切需要。[6]物資集約化管理能全面提升物資管理水平，推動和諧高效統一的電網的建設，是現代企業提高市場競爭力不可或缺的管理模式。這種管理帶來的好處不言而喻：
第一，能夠建立物資集約化的管理機制。比起原來散亂無序的物資管理制度，信息化平臺下的物資管理顯得更加秩序盎然、井井有條。國家電網公司通過對物資管理工作的合理監督指導，使規范化的物資管理制度得以建立，物資的采購、倉儲與配送井然有序，應急物資、廢舊物資與檔案資料的管理也實現了程序化。在應對日益嚴峻的物資供應狀況時處理能力大幅度提高，突顯了集約化管理的優勢。
第二，推進了調配中心分公司的建立，實現了物資、物流的專業化管理。這樣不僅理順優化了管理鏈條，同時還提高了工作效率和管理效能。物資分公司根據公司物資調配管理制度，制定物資調配管理工作制度和實施細則，明確業務流程、工作要求和節點計劃，并且配合物資部對物資調配工作進行指導和考核。物資分中心還負責組織開展倉儲網絡規劃與標準化建設，組織開展公司范圍平衡利庫工作。總而言之，物資分中心的建立有利于穩步推進統一結算，實現系統物資信息“一本賬”。
第三，達到資源的優化配置。集約化管理下的資源配置較以往不僅范圍擴大，同時在資源的配置上也更加合理、科學、高效。在管理標準化、平臺信息化的支持下，資源的調配整合更加具有全局觀，不僅能實現配置最優化、效益最大化，還能對新應用平臺的創建提供參考依據和實踐資料，為日后電力系統全局資源的規劃配置提供發展橋梁。
第四，強化物資需求計劃管理，實現電網工程的典型設計和標準化建設。物資的采購必須以合理清晰的計劃為依據，作為物資供應鏈條中關鍵的一環，物資需求計劃管理地位十分重要。計劃不僅要對物資購買需求進行嚴格規劃，同時對于物資的規格與質量也要嚴格把關，這樣才能從計劃管理階段保證物資需求安排的正確性與合理性。我們只有從管理方面全面統籌推進電網建設的典型設計和標準化建設，才能最終實現電力企業效益的集約化。
三、電力物資的采購與管控
電力物資的采購模式經過長久磨合實踐，現大多采用集中采購模式。集中采購模式優勢與問題共存，需要不斷完善。
集中采購有四種比較明顯的優勢。第一，節約采購成本和交易費用。同種產品的批量采購在價格上就比分批采購具有優勢，同時大宗訂貨能在交易中取得價格的主動權，降低交易費用，在確保供應充足的前提下，集中采購確實是物資采購方式的不二首選。第二，物資質量能得到保證。集中采購易于推動供應商在產品技術、質量、服務方面的變化革新，對于保證物資的可靠性和穩定性具有重要意義，同時還能使企業獲得供應商的優厚待遇。第三，減少資金的占用。集中采購便于依據進度、庫存靈活把握物資采購時間，既可以保障供應，又可以盡量避免資金的長時間占用，對財務管理也有好處。第四，獲得供應商資源。集中采購能與供應商建立長期的合作聯系，對買方而言，能夠積聚寶貴的供應資源。總的來說，集中采購規模大，采購效益明顯，透明度高，在實際工作中，很受企業青睞。
雖然集中采購優勢頗多，但是也存在著一些值得普遍關注的問題，最典型的就是“集中腐敗”。這種現象在電力企業物資購買過程中屢禁不止，采購人為了從集中采購中謀得利益，利用各種手段與供應商達成協議，收取回扣或者賄賂等。如此情形下的集中采購，在質量規格上難以得到保證，為日后物資在各種工程中的調配使用埋下了隱患。[7]面對這種情況，電力企業展開了反對集中采購中商業賄賂的活動。物資調配中心以物資采購為基礎進行運營活動，如果無法對物采購環節加以管控，不僅會影響調配中心的工作，同時對于電力企業的其他部門也會產生惡劣影響。[8]調配中心不僅為電力系統的運作提供消耗物資，在突況下，還要保障應急物資的準確、及時到位，一旦物資采購環節出了紕漏，將會影響電力系統全局的穩定。因此，加強對物資采購環節的管控至關重要。
不管是物資調控中心信息化平臺的建設，還是物資的集約化管理，如果無法從物資采購的根源上進行把關，一切都將成為空談。在物資管理平臺信息化的前提下，嚴格把關，將采購的每一個流程都納入監督，進行管控，根據采購物資的特點制定分級管理目錄和與之相對應的管理流程，建立采購的全程管控機制。對調配中心所需的采購物資招標實行統一對外招標，統一規模采購，公開與供應商簽約結算。通過集中招標、規模采購，降低工程造價和生產成本，利用信息化平臺建立網上交易平臺，大力推進陽光采購，保護供需雙方的合法權益，促進物資采購的透明與廉潔。
在物資采購的管控中，最重要的是具體措施的實施，對于商業賄賂的治理和預防也要納入管控，強化集中采購的透明度與強制執行性質，嚴格把好采購環節的質量關、程序關、組織關。健全的集中采購機制，本身就是治理商業賄賂、杜絕不良風氣和行為現象的有效措施，推行集中采購的透明化，實現物資采購的全程管控，也是對調控中心工作的大力支持。在集中采購機構治理和預防商業賄賂中應做到嚴格執法，準確把握集中采購機制發揮作用的著眼點，強化集中采購的強制執行性質，嚴格把好采購環節的程序關和組織關，真正實現穩定、有效、透明的物資管控。
四、小結
在如今電力系統不斷優化改革的形勢下，我們既要跟得上與時俱進的思想潮流，在工作中勇于探索大膽創新，探索新途徑，開創新局面，增強大局意識，以發展的眼光看待電力企業的集約化運營，同時還要管理、打造高效的運營團隊，未雨綢繆，夯實管理基礎，為電力企業的平穩發展增添一份力量。
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關鍵詞：工程物資采購；供貨商選擇；供貨商管理
中圖分類號：F253文獻標識碼： A
一、工程物資采購的特點
現代化大生產中，每個施工企業每天都要消耗大量的原料、材料以及各種零部件、工具等各種物資。如果原材料等各種物資的數量不足，規格不符，質量不好或供應不及時、不配套，就會直接影響生產的進行。原材料費用在產品成本中占首要地位， 最高可達60%，要降低生產成本，降低原材料成本是關鍵。物資采購工作對于降低生產管理費用水平和加快流動資金周轉，減少利息支出，也有重要的影響。
施工企業不同于其它的產品制造工廠，每一個施工項目生產出的產成品如隧道、道路、電站等都是不流通的，相對于其它制造行業產品來說，公路項目的“車間、廠房”等生產要素是流動的、“臨時”的，完成了這個項目的施工任務后就移動到另一個新的地方，在新的施工項目構造新的生產要素。因此，它的流動性就決定了施工項目物資采購與供應商選擇的特殊性。每一個施工項目在工程開工之前都要根據施工項目的特點確立物資供應模式，都要根據工程施工的需要和可能進行新的供應商的選擇，每一個施工項目它的供應鏈都是新的。
二、工程物資采購過程中供貨商的選擇
（一）決定全部的供應商名單
合格供應方名錄應該包括廠商名稱、聯系人、網址、電子郵箱、電話、地址、郵編、所生產（供應）物料名稱等一些基本內容。由公司物料保障部門負責定期或不定期地對合格供應方名錄進行更新、，項目在選擇供應商時必須在公布的合格供應方名錄中選取。在有新供應商進入時，要對供應商的資質進行嚴格的審查，并報上級物料部門進行備案，并及時對合格供應方名錄進行更新。
（二）決定評審的項目
由于供應商之間的條件存在差異，因此，必須有客觀的評分項目，作為選拔合格供應商的依據。通常包括下列各項：
1、一般經營狀況；公司成立的歷史；負責人的資歷；注冊資本額；員工人數；完工記錄及實績；主要客戶；財務狀況。
2、制造能力；生產設備是否先進；生產能量是否已充分利用；廠房空間是否足夠；廠房距離的遠近；作業員的人力是否充足；
3、技術是自行開發還是依賴外界；有無與國際知名機構技術合作；現有產品或試制樣品之技術評估技術人員人數及受教育程度。
4、管理制度的績效；生產管制流程是否順暢合理，產出效率如何；物料管理流程是否電腦化，生產計劃是否經常改變；采購作業流程是否能確實掌握材料來源及進度；會計制度是否對成本計算提供良好的基礎。
5、品質能力；品質管理制度的推行是否落實，是否可靠；有無品質管理手冊；是否訂有品質保證的作業方案；有無政府機構的評鑒等級。
（三）確定評審項目的權重
確定代表供應商服務水平的有關因素，據此提出評估指標。評估指標和權重對于不同行業和產品的供應商是不盡相同的。
（四）逐項評估每個供應商的履約能力
為了保證評估的可靠，應該對供應商進行調查。在調查時一方面聽取供應商提供的情況，另一方面盡量對供應商進行實地考察。考察小組由各部門有關人員組成，技術部門進行技術考察，對企業的設備、技術人員進行分析，考慮將來質量是否能夠保證，以及是否能夠跟上企業所需技術的發展，滿足企業變動的要求；生產部門考查生產制造系統，了解人員素質、設備配置水平、生產能力、生產穩定性等；財務部門進行財務考核，了解供應商的歷史背景和發展前景，審計供應商并購、被收購的可能，了解供應商經營狀況、信用狀況，分析價格是否合理，以及能否獲得優先權。
三、工程物資采購過程中供貨商的管理
（一）建立科學合理的激勵機制
在物資采購中，通過激勵機制可以使供應商充分發揮主觀能動性，積極做好自已所承擔的物資供應工作。首先在定期評價的基礎上，對于優秀供應商應與其訂立期限更長的物資采購合同。其次在采購總額中，提高向這些供應商采購的份額。切實與供應商分享由于其努力而得到的利益成果。如2010年H工程建設部分別與A鋼鐵、B鋼鐵、C簽訂總量為27萬t鋼材供應合同，根據考察、審核綜合評分，以及歷史合作經驗為依據，最終給予A鋼鐵簽訂13.5萬t供應量，B鋼鐵8.1萬t供應量，C5.4萬t供應量。再次，要讓供應商在物資供應上感覺有利可圖，如單價高低、數量多少、合作時間長短等要通盤考慮，特別是在市場價格上浮較大時，應適當給予補價差作為補償，H工程建設部從2007年7月份開始跟每個鋼材廠家簽訂了補價差協議，每月根據鋼材市場價格指數進行測算，對各鋼材廠家給予價差結算補償。
（二）積極發展互惠互利的供銷關系
對于比較有信譽能力和供貨能力的個體工商戶，也可以建立長久合作關系，適當增加采購量，賒欠貨款，穩定關系。這樣不僅能在資金緊張或突發性事件發生的時候可以隨時做到電話通知配貨和送貨，為施工生產的連續性和穩定性節約時間，例如：2012年7月份，某單位某合同段路面項目施工過程中，正在進行瀝青混凝土下面層施工的ABG攤鋪機突然發生故障，而施工現場方圓百里人煙稀少，一望無際的高山森林讓生產人員焦急萬分，就在這時，為我們建立長期合作關系的一家供應輔材的個體工商戶老板，為項目部送來了配件，一個電話便解決了燃眉之急。所以在采購活動中，供應鏈管理尤為重要，采購工作這不僅考驗的是一個材料員的業務水平，而其中更重要的是做人處事的行為品格，所以在采購中，與供應商一定要建立互信關系，相互換位思考，將心比心，在互利互惠的前提下，積極發展供銷關系，這樣才能實現雙贏。
（三）加強對供應商產品質量的管理
供應商供貨質量存在缺陷對制造企業有著更為嚴重的威脅,作為制造商一旦收到某一供應商的貨物,如果質檢不合格通常采用下述二種方法處理:一是整批退貨,其結果通常是以中斷生產、延期交貨為代價。二是采用全檢,從中篩選出質量合格的物品,這將導致制造方投入大量的人力、物力和時間。因此，在對供應商管理中，應當建立共同的質量觀念。這里的質量是一個廣義的概念,是圍繞客戶需求而展開的有形產品質量和無形服務質量。供應鏈要保持有效的運作,必須建立在共同認可的質量觀的基礎上才有保證,具體而言可以歸納到如下質量訴求：（1）供應商要向需求商提供質量滿意的產品。（2）準時、按量供貨,不出差錯。（3）運輸、裝卸、倉儲、流通加工各環節必須維持或提升產品質量。（4）供應商要強化服務質量,以保證供需雙方接觸界面的人員共同的滿意。（5）供應商要努力提升創新能力以滿足需方不斷增長的新需求,需方必須提供必要的幫助與合作。（6）供需雙方都要向對方提供可靠的信用保證并持之以恒。
結束語
加強工程項目物資采購管理，可以降低工程成本，增強企業競爭力。加強成本管理要加強供應商選擇和管理,建立穩固的供需聯盟，積極發展互惠互利的供銷關系,建立科學合理的激勵機制，加強對供應商產品質量的管理等，從而實現工程成本的控制。
參考文獻
關鍵詞:財務管理;企業并購;風險評估;杠桿收購
中圖分類號:F275文獻標識碼:A
文章編號:1009-2374 (2010)30-0106-03
妥善處理好并購重組中的有關財務管理問題,是實現資本成功運作的前提和基礎。文章結合并購重組實踐,分析了并購重組前調研過程中的財務管理問題,以及在資產評估過程中的財務管理問題,利用財務管理理論指導談判協議的起草,以及企業并購后一系列財務管理問題的處理等,對開展企業并購工作具有一定的指導作用。
1前期調研的財務問題
開展前期調研是企業資本運作、并購重組的前提,通過調研作出實施決策,如果調研不充分,關鍵問題不了解,作出的并購決策可能就是錯誤的。在調研過程中,除對企業概況、人員、資產分布、產業特點、發展趨勢等內容作全面了解外,更要關注企業的資產結構及組成情況,是否存在財務風險,全面分析或有事項,并根據調研情況,對企業的財務狀況作出客觀評價,提出科學意見和建議。
1.1系統了解目標企業的資產構成情況
資產構成情況是企業狀況的重要方面,優質的資產情況是企業規范暢通運作的前提和基礎。在并購重組時,應將資產構成狀況作為重點進行調查,包括并購目標企業的總資產情況、凈資產情況、注冊資本構成、負債結構、企業負擔情況、經營性資產狀況等。通過深入調研了解,對目標企業在財務角度有一個大體的評價。
1.2準確把握目標企業的財務風險
有效防范財務風險是衡量企業財務運作能力的重要尺度,要對目標企業的財務管理基礎工作是否完善、專業人員業務素質情況、財務機構職能情況、應對外部環境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標企業是否具有較強的財務決策能力,資本結構是否合理,根據財務狀況對今后企業的營運發展能力作出科學判斷。同時,應審查企業隱性負債,對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。
2企業并購過程的財務管理
2.1并購的財務風險
企業并購是一項高風險性的經營活動,風險貫穿于并購活動的始終,財務風險又是并購風險中的重要組成部分。并購的財務風險主要包括以下方面:
(1)目標企業價值評估風險,目標企業的估價取決于主并企業對未來收益的大小和時間的預期,對目標企業的價值評估可能高于其實際價值,這就產生了目標企業的價值評估風險。它主要受主并企業所獲取的信息質量的影響,包括目標企業的性質(上市還是非上市公司等)、并購的性質(善意并購還是惡意收購)、準備并購的時間、并購企業審計的時間距離并購的時間長短等。
(2)流動性風險。流動性風險是指企業并購后由于債務負擔過重,導致企業發生財務危機的可能性。流動性風險在采用現金支付方式的并購企業表現尤為突出。如果主并企業資產變現能力差,融資能力不強,現金流量安排又不合理,則流動比率會大幅度下降,給主并企業帶來資產的流動性風險,影響其短期償債能力。
(3)融資風險。并購的融資風險是指主并企業能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。
(4)杠桿收購的償債風險。之所以把杠桿收購的償債風險單獨列示出來,是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業通過舉債獲得目標企業的股權或資產,并用目標企業的現金流量來償還負債的方法。杠桿收購是一把雙刃劍,杠桿收購會給目標公司帶來正反兩方面的效應。
杠桿收購帶來的財務風險有以下幾種:第一,債務成本風險。由于杠桿收購中大部分資金是靠債務取得的,借債率非常高。收購后,目標公司要經過資產剝離、非核心資產拍賣、管理層的職能轉變等一系列變化。這些變化有很大的不確定性,企業存在著不能按照約定到期支付利息和股息而引起經濟損失的可能性,同時也存在著融資時債務成本過高而盈利過低形成的虧損風險。第二,歸還本金風險。由于杠桿收購后要對目標公司進行重整,由此會帶來一系列重大變化,能不能達到預定的目標,存在著很大的不確定性。也就是說,目標公司存在著不能按規定到期歸還借款本金而引起經濟損失或債權人要求清算的可能性。第三,再融資的風險。被收購的目標企業由于在杠桿收購的過程中借了大量的債務,勢必會影響到目標公司的財務狀況,諸如企業的資產負債率、流動比率、速動比率、銷售利潤率、經濟附加值、利息倍數等經濟指標,這些指標都直接影響著公司的再次融資。若收購后的公司不能及時再融到所需資金,或再融資成本增加而引起經濟損失,也存在著不能償還債務的風險的可能性。第四,貸款技術性違約風險。在杠桿收購中最容易出現的風險是貸款違約風險,這種風險有時是技術性的。一條違反合約的陳述對借款人而言有兩個實際后果:一是如果出現這種違約行為,銀行在交易結束時和結束以后都不會按要求開展業務;二是陳述或保證的錯誤會引發貸款協議的違約。
2.2并購的財務整合
(1)財務目標的整合。財務管理的目標是財務管理工作的起點和終點,只有在統一的財務管理目標的指引下,新的財務管理組織才能正常、有效地運行。企業并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優勢的強化創造更多的新增價值。因此,在財務整合過程中,企業必須緊緊圍繞這一目標,以成本管理、風險控制和財務管理流程的優化為主要內容,通過財務整合力求使并購后的公司在經營活動上統一管理,在投資、融資活動上統一規劃,最大限度地實現并購的整合和協同效應。
(2)財務制度的整合。財務制度的整合就是企業所實施的一系列財務政策的選擇,包括財務核算制度、內部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。并購雙方只有人員、機構、制度三方面的整合工作都做好了,才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務控制奠定基礎。財務制度的整合歸根結底是企業所實行的一系列的財務政策的選擇。由于財務政策是一種自主選擇性的政策,并購前各方企業是根據各自的總體目標和現實要求所制定或選擇有利于自身發展的財務政策,因此,處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財務政策會存在很大的差別;而并購后各方合并為一個企業群體,在總體目標上具有一致性,因此,在選擇財務政策時不能再僅僅從單個企業的角度出發,而應當以并購后整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。
(3)財務組織機構和職能的整合。作為財務組織機構,權責必須明確,并能相互制約。各部門和部門內的每一個成員,都應做到權、責、利明確。組織結構的設置要與企業經營過程的復雜程度、財務管理和會計核算業務量的大小相一致。如果企業經營過程復雜,財務管理和會計核算業務量大,財務組織機構就應相應大些,內部分工也應細些,并可考慮將財務管理和會計機構按其職能的不同劃分開來。反之亦然。財務組織機構部門的責權分工必須明確,并能相互制約。機構內部的各部門和每一個職工,都應明確其職權、責任和具體的任務,做到部門之間、人員之間職責清、任務明,以避免互相扯皮,這是財務部門能否有效履行責任的重要保證。
2.3并購的成本控制
企業并購成本是指企業因并購而發生的一系列費用的總和,它除了包括購買目標企業的成本和并購后進行整合管理的成本外,還包括機會成本(即企業為并購而放棄其他投資所獲得的收益)。根據并購行為的特征以及成本習性,并購成本可以劃分為并購實施前的準備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準備成本主要包括目標公司信息的收集成本、目標公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業為獲得目標企業而付出的成本,并購交易成本的高低直接影響了主并企業未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標企業評估的方法和程序、并購過程的涉稅成本以及政治因素等。
企業應根據自己的并購動機來選擇并購方式,如果企業以追求規模經濟為目的,就要選擇橫向并購,這種方式不僅降低了產品的單位成本,也減少了競爭對手,因為橫向并購的對象就是自己現有的或潛在的競爭對手;如果企業以降低交易費用為目的,就要選擇縱向并購,因為這種并購方式讓企業實現了縱向生產一體化,減少了市場交易環節及其費用,也節約了很多時間成本;如果企業以分散經營風險為目的,就應選擇混合并購,以實現多元化經營。合理編制并購預算,強化預算控制,預算的制定要以并購目標為前提,根據并購目標具體地、系統地反映出企業為達到并購目標而必須擁有的經濟資源及其配置情況。對于續存集團公司來說,可以根據被并購公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制。
3企業并購后的財務管理
并購協議正式簽訂后,按照協議規定履行相關程序后進行的重組整合,對做好資產劃轉、資產過戶手續、賬務處理,真正與母體企業在財務管理上無縫對接,實現實質性重組,達到收益最大化和對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理有重要意義,并且也使并購以后的生產要素發揮出最大的效應,最終實現盤活資產存量、提升企業市場競爭力的目的。
3.1財務管理目標的整合
財務管理目標決定著企業各種財務決策的選擇。不同環境下的企業所確立的財務管理目標不同,或是追求利潤最大化,或是實現企業價值最大化,或是股東財富最大化。企業并購后的財務整合中只有確定了統一的財務管理目標,才能使新的財務管理組織發揮其作用,并有助于企業日常理財行為的高效與規范。
3.2財務會計核算制度的整合
財務會計核算制度的整合是保證企業合并后能夠正常地進行生產經營活動并提高經濟效益的關鍵。財務會計核算制度的整合任務是:統一并購雙方的會計制度;進一步加強內部控制制度;規范投資制度、融資制度、股利分配制度、信用管理制度等。
3.3財務組織機構及其職能的整合
主并企業為達到對被并企業財務會計控制的目的,由主并企業向被并企業委派財務負責人并賦予其以下職責:組織被并企業的日常財務活動;對被并企業的理財事項實施監控;在涉及影響整個企業的重大事件時享有決策權;把主并企業的有關資產結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到被并企業的預算中去,并對被并企業各類預算執行情況進行監督控制;審核被并企業的財務報告;負責對被并企業所屬單位會計人員的業務管理;定期向主并企業報告被并企業的資產運行和財務狀況。
3.4委派財務負責人進行管理
并購目標企業接收后,要確保財務管理平穩過渡。并購公司應盡快委派財務負責人,根據并購公司的戰略意圖和財務管理要求,開展整合工作,進行財務監督,硬化產權約束。委派的財務負責人向并購方母公司和被并購方負雙重責任。同時,結合對應的并購企業財務人員管理規定,制定財務管理人員的選拔、任命、考核和獎懲制度,提高財務工作效率。
3.5存量資產、負債的整合
企業并購的目的在于降低營運成本,擴大市場份額,實現資源的重新優化配置,增強核心競爭能力。存量資產、負債的整合有助于實現上述目的。其整合的對象是以并購企業為主體,對并購雙方的資產、負債進行分拆,實行優化組合。
3.6加強資金管理
資金管理關系到企業正常的生產經營,是財務管理的核心。應盡快建立與并購公司相配套的資金管理系統,采取全面預算、動態監控及內部審計等手段,以現金流為紐帶,以信息流為依據,防范和控制財務及經營風險。同時,應結合并購企業資金管理實際,實現資金的集中統一管理,加大資金使用的監管力度,最大限度地發揮資金的使用效率。
4結語
企業并購是一項風險極高的資本運作,對于企業的發展有著重要的意義。它在給企業帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風險,減少或規避各種不利影響,并購企業應以經濟利益為出發點,以財務戰略管理為重要手段,選擇好理想的目標公司,有效實施目標企業定價戰略,合理規劃企業融資戰略,加強并購戰略成本規劃與控制,做好并購后企業的財務整合工作,充分發揮企業的協同效應,提高經營規模。只有這樣,才能提高對環境變化的適應力和應變力,才有助于并購成功和企業的長期發展。
參考文獻
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關鍵詞：工程施工；施工企業；財務管理；創新機制
中圖分類號：F426.92；F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-0-02
施工行業作為國家經濟的基礎性產業，經濟越發展，施工企業越重要。要確保社會經濟發展，就需要有這些國家的建設者。施工企業工程項目建設的整個過程都需要進行財務管理活動，在施工企業工程建設的每一環節，有效的財務管理工作對工程成本的降低、投資效益的提高都能發揮著很大的作用。
一、加強對工程施工項目存貨的管理和控制
（一）加大對存貨的實物控制
與其他工程項目相比，存貨占用工程項目需要消耗較大的資金，因此，極易引起隱性損失、計價混亂及其賬實不符等問題，所以，這就需要進一步強化對工程施工項目存貨的監督控制，即以職務分離、相互制約、授權審批以及內部牽制原則為指導，利用工程施工項目內部控制機制，通過實現供應、倉儲、銷售、財務各部門相互協調和牽制，確保將對存貨的實物控制落實到位。
（二）利用存貨質押貸款降低企業融資成本
利用存貨質押貸款方式是推進工程施工項目實現經濟效益價值最大化的有效手段。對于質押貸款的存貨而言，其應是價值穩定、易評估，市場用途廣，易保管、易變現的工業用原材料、中間產品，如鋼材、青綸絲等，切實避免是滯銷產品。同時，利用存貨質押貸款將有助于增強貸款到位的及時性，降低貸款的成本。
（三）巧妙運用存貨ABC方法
通常情況下，可將工程施工項目劃分為三類存貨，即A類存貨、B類存貨以及C類存貨，其中應重點加強對A類存貨的管理和監控，究其原因在于A類存貨價值較大、占用資金相對較多、品種較少，因此，這就需要定期對A類存貨的庫存狀況進行檢查、核實，并及時對存貨的收、發、支狀況進行記錄，以便日后更好地審查。
（四）利用物流的規模效應降低存貨成本
物流的規模效應一定程度上降低了工程施工項目的采購成本。運用整體購買的方式進行批量采購，不僅能夠獲取低采購價格，而且還可以獲取運輸成本的規模效應。在工程施工項目物流規模相對較小的狀況下，借助第三方物流有助于實現工程施工項目規模效益價值最大化。
（五）合理利用存貨的最優訂貨批量
確定工程施工項目訂貨最優訂貨批量需致力于訂貨成本、儲存成本、缺貨成本及其存貨價格等方面之上，科學合理地判斷存貨價格的預期波動狀況。即當預期某種原材料漲價時，工程施工項目將加大采購力度，增加采購量；當預期某種原材料降價時，需要延遲采購，適當減少當前采購量。
二、借鑒財務標桿超越法，開展720度的全方位財務控制
財務標桿超越法是工程施工項目全方位財務控制的重要方法，其涉及到工程施工項目進度管理、質量管理、安全管理以及成本管理等多方面考核體系。工程施工項目運用財務標桿超越法有助于全面落實內部控制管理，有助于強化過程監督控制，有助于提高各項效率和水平，有助于規范工作流程等。通常情況下包括：
（一）工程施工項目在選擇標桿時需切實注意規避的幾方面問題
1.標桿超越法中的標桿讓人有選擇的余地。工程施工項目承包商需利用“戰略目標逆向分解法”和“目標管理法”對標桿超越法中的標桿進行層層分解，之后運用各種有效調研手段，確定戰略目標的標桿和標桿值。同時，工程施工項目還需要打破職能分工界限和工程項目承包的性質與行業局限性，將各項時間經驗落實到位，并對多種候選標桿開展有效分析和篩選，并結合工程施工項目相關戰略對其進行規范和調整。
2.認清標桿超越法中標桿的積極性作用。由于每個工程施工項目之間均存在著一定的差異，因此，工程施工項目需要科學合理選取有利于自身發展的標桿。工程施工項目運用屬于自身的標桿，有助于規范工程施工項目成本管理規劃、質量管理規劃、安全管理規劃以及進度管理規劃，有助于全面挖掘工程施工項目各項業務開展過程中的弊端，并及時制定出糾正和完善措施，有助于明確工程施工項目戰略目標，幫助各級員工樹立起工作的自信心，充分調動工程施工項目各級員工的工作積極性、自主性。
（二）720度全方位財務控制
1.工程施工項目內360度財務管理圈。對于工程施工項目內360度財務管理圈而言，其包括三大部分，即工程施工項目內部財務核算體系，成本費用、內部審計及相應的內部控制機制，工程施工項目財務管理隊伍。上述三方面均是工程施工項目內360度財務管理圈不可或缺的重要組成部分，其中，財務核算體系是基礎，內部控制機制是關鍵，財務管理隊伍是核心。工程施工項目只有把握住上述三方面，才能夠確保施工質量和水平大幅度提升，工程施工項目按期竣工，使工程施工項目承包商實現經濟效益價值最大化。
2.工程施工項目外360度財務管理圈。對于工程施工項目外360度財務管理圈而言，其具有多方面職能，即財務管理職能、費用管理職能、資產管理職能、資金管理職能、會計核算職能、資產置換職能、資源配置職能、產業結構優化職能及其稅收籌劃職能等，通過實現上述多方面職能，不僅有助于優化工程施工項目財務集中核算的框架、內容和策略流程，而且還有助于增強會計信息的真實性、準確性、有效性以及完整性，保障高效的會計信息得以順利傳遞，從而實現有效資源共享。
