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第1篇

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終用戶連成的一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理是指運用集成的管理思想和方法，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率為目標(biāo)，在整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，對與產(chǎn)品相關(guān)的物流、資金流、信息流進(jìn)行的管理活動[1]。

供應(yīng)鏈上成員之間相互關(guān)系的好壞程度、緊密程度對供應(yīng)鏈的運行具有重要影響。主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。因此，供應(yīng)鏈上成員的關(guān)系管理就顯得十分重要。供應(yīng)鏈管理的重要成功因素之一是成員間的相互信任關(guān)系，如果沒有好的關(guān)系管理，供應(yīng)鏈就無法真正整合。

供應(yīng)商關(guān)系是一種供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，即供應(yīng)商與制造商之間，在一定時期內(nèi)的信息共享、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的合作關(guān)系。對上游外部供應(yīng)鏈上成員的關(guān)系管理即為供應(yīng)商關(guān)系管理。制造企業(yè)長期以來一直視它們的采購業(yè)務(wù)和與供應(yīng)商的關(guān)系為一個較難處理的問題，在企業(yè)應(yīng)用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，雖然在業(yè)務(wù)處理方面得到了一定的改善，但也只是對其業(yè)務(wù)過程在一定程度上進(jìn)行了管理，并未上升到對其關(guān)系進(jìn)行管理的高度。因此，人們一直在理論和實踐方面進(jìn)行不懈的努力，試圖找出一種較好的解決方案。

隨著管理理論和實踐的不斷發(fā)展，企業(yè)界正在以新的觀念和理論尋求新的管理方法。在過去數(shù)年中，許多企業(yè)已放棄了傳統(tǒng)的買賣關(guān)系，并且大幅削減供應(yīng)商的數(shù)目，

試圖以能維持長久關(guān)系的少量供應(yīng)商取代原有數(shù)目過多的供應(yīng)商。 有關(guān)數(shù)據(jù)表明，與

10年前相比，目前大部分企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)目縮減了近三分之二。例如，福特汽車公司

將其供應(yīng)商的數(shù)目由5.2萬家減少到0.5 萬家；公共電力與煤氣服務(wù)公司則和1500家供應(yīng)商解約；Scott航空公司將該公司供應(yīng)商由800家縮減至不到500家，而且還要繼續(xù)減少。

合作伙伴供應(yīng)商在一個特定長的時間內(nèi)與其客戶就某些產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)成一定的承諾和協(xié)議，包括信息共享、分享和分擔(dān)由于伙伴關(guān)系帶來的利益和風(fēng)險，也就是說，合作伙伴關(guān)系要在沒有共同所有權(quán)情況之下達(dá)到橫向系統(tǒng)集成和業(yè)務(wù)集成的關(guān)系效果，這種關(guān)系就必須建立在合作和信任之上。合作伙伴關(guān)系使得供應(yīng)商與客戶都能在各自的市場中具備長期的競爭優(yōu)勢，他們漸漸地固結(jié)于這種更具效率與效益的商業(yè)關(guān)系中，并且逐步地提高自己的競爭能力。而供應(yīng)商在獲得長期合約的同時，也能以更靈活的渠道與方式、更穩(wěn)固的地位提供具競爭力的產(chǎn)品給客戶。當(dāng)結(jié)為伙伴的企業(yè)間能夠持續(xù)地追求更低成本與更多的新增價值時，他們也創(chuàng)造了一種傳統(tǒng)交易形態(tài)無法與之匹敵的優(yōu)勢[2]。

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)商和制造商之間是合作伙伴關(guān)系，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為，以達(dá)到雙贏的目的，這種關(guān)系具有以下特點:

(1)較好的信息溝通和及時的信息反饋使制造商和供應(yīng)商提高了雙方共同應(yīng)付市場需求變化的能力。

(2)長期的信任與合作取代短期的合同關(guān)系使制造商和供應(yīng)商在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下建立起相互信任、相互合作的長期伙伴關(guān)系，大大減少了雙方交易談判的時間和次數(shù)，降低了交易成本。

(3)制造商和供應(yīng)商相互合作，制造商協(xié)助供應(yīng)商改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度，提高供應(yīng)商的快速反應(yīng)能力。

2. 供應(yīng)商選擇的原則及步驟

與供應(yīng)商建立雙贏的合作關(guān)系是實施供應(yīng)鏈管理的宗旨，也是企業(yè)實現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。供應(yīng)商選擇是建立合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)，如果供應(yīng)商選擇不當(dāng),極有可能使整個供應(yīng)鏈處于無效率的運作狀態(tài)，形成較大損失。所以供應(yīng)商選擇應(yīng)依據(jù)一定的原則及步驟的進(jìn)行。供應(yīng)商選擇可遵循以下原則：

(1)供應(yīng)商必須擁有各自的核心競爭力。唯有合作企業(yè)擁有各自的核心能力，并使各自的核心能力相結(jié)合，才能使整條供應(yīng)鏈的運作具有顯著的效率和效果。

(2)擁有相同的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想。合作企業(yè)是強(qiáng)調(diào)投資的快速回收，還是注重長期的市場占領(lǐng)；是注重質(zhì)量還是強(qiáng)調(diào)價格，不同的經(jīng)營觀念對合作的成敗起著決定性的作用。

(3)合作伙伴必須少而精。企業(yè)應(yīng)削減過多的供應(yīng)商數(shù)量，強(qiáng)化質(zhì)與量相結(jié)合的供應(yīng)基礎(chǔ)。

供應(yīng)商的評價選擇應(yīng)按以下步驟進(jìn)行：

(1)分析市場環(huán)境。分析市場環(huán)境的目的在于確認(rèn)有必要建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的有效的合作領(lǐng)域或產(chǎn)品。

(2)建立供應(yīng)商選擇目標(biāo)。供應(yīng)商選擇目標(biāo)要與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相一致，建立合理的供應(yīng)商選擇目標(biāo)可為供應(yīng)商評價提供科學(xué)的依據(jù)。

(3)制定供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)。對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價需要建立綜合評價指標(biāo)體系，而這一指標(biāo)體系的建立要依據(jù)相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)。

(4)設(shè)計綜合評價指標(biāo)體系。依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)，從定性、定量兩方面綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以及對供應(yīng)商的要求，設(shè)計具有可操作性的評價指標(biāo)體系。

(5)成立評價工作組。評價工作組的任務(wù)是控制和實施供應(yīng)商評價。工作組成員要具有較強(qiáng)的合作精神和專業(yè)技能，主要來自采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門。

(6)供應(yīng)商參與。在這一階段評價工作組應(yīng)與初步選定的供應(yīng)商取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是否愿意與企業(yè)建立合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望。

(7)評價供應(yīng)商。在全面調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商生產(chǎn)運作方面的信息的基礎(chǔ)上，利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行供應(yīng)商的評價。在評價過程中，如果選擇成功，則可開始實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系，如果沒有合適供應(yīng)商可選，則返回第2步重新開始評價選擇。

(8)實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系。合作關(guān)系的實施應(yīng)是一個動態(tài)過程，企業(yè)要根據(jù)市場環(huán)境及供應(yīng)商的變化，及時修正供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo)，動態(tài)地進(jìn)行供應(yīng)商評價選擇和供應(yīng)鏈管理。

3. 供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系

供應(yīng)商選擇的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是建立一套科學(xué)、合理、完善的供應(yīng)商評價指標(biāo)體系。依據(jù)科學(xué)性、全面性、實效性、靈活性、和操作性的原則，本文從供應(yīng)商的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢、企業(yè)發(fā)展?jié)摿Α⒔M織管理水平、人力資源和企業(yè)兼容性五個方面考慮，設(shè)計了如下表3-1所示的評價指標(biāo)層次體系。

4. 應(yīng)用AHP評價選擇供應(yīng)商

層次分析法（The Analytic Hierarchy Process, AHP）的基本思想是將決策問題的有關(guān)因素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行定性與定量綜合分析的一種決策方法。這種方法的特點是，在對復(fù)雜問題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在關(guān)系等進(jìn)行深入分析后，構(gòu)建一個層次結(jié)構(gòu)模型，然后利用一定的定量信息，把決策思維過程數(shù)學(xué)化，從而為求解多目標(biāo)、多準(zhǔn)則或無結(jié)構(gòu)性的復(fù)雜決策問題提供一種簡便的決策方法[3]。運用層次分析法進(jìn)行供應(yīng)商評價選擇的步驟如下：

(1)建立供應(yīng)商評價的AHP結(jié)構(gòu)模型

將供應(yīng)商選擇結(jié)構(gòu)模型分為四個層級。第一級為目標(biāo)層,表示決策者要達(dá)到的目標(biāo)，即選擇最佳供應(yīng)商作為合作伙伴；第二級為準(zhǔn)則層,表示是否達(dá)到目標(biāo)的判斷準(zhǔn)則，即5項準(zhǔn)則（B1產(chǎn)品競爭優(yōu)勢、B2企業(yè)發(fā)展?jié)摿Α3組織管理水平、B4人力資源、B5企業(yè)兼容性）；第三級是指標(biāo)層，表示具體評價標(biāo)準(zhǔn)；最后一級為方案層，指侯選供應(yīng)商。

(2)構(gòu)造判斷矩陣

運用Delphi法和 1-9標(biāo)度法來構(gòu)造判斷矩陣。Delphi法是利用專家組的知識和經(jīng)驗，對那些帶有很大模糊性、較復(fù)雜的非定量問題，通過調(diào)查的形式取得測定結(jié)論的方法。

我們首先選擇幾位專家對各指標(biāo)的相對重要程度進(jìn)行評價，再由內(nèi)部的幾個供應(yīng)商管理專家根據(jù)公司的情況進(jìn)行綜合，建立判斷矩陣，判斷矩陣的元素反應(yīng)了指標(biāo)間的相對重要程度。判斷矩陣如下所示。

(3)層次單排序

層次單排序是指根據(jù)判斷矩陣計算對于上一層某一因素而言，本層次與之有聯(lián)系的因素的重要性次序的權(quán)值。它是本層次所有因素相對于上一層次的重要性進(jìn)行排序的基礎(chǔ)。

(4)單排序的一致性檢驗

計算層次單排序向量必須對計算所依據(jù)的判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗。檢驗結(jié)果若在允許范圍內(nèi)，則排序結(jié)果有效；否則需要重新調(diào)整判斷矩陣。

(5)層次總排序

利用同一層次中所有層次的單排序結(jié)果，可以計算針對上一層次而言，本層次所有因素重要性的權(quán)值，即層次總排序。層次總排序需要從上到下逐層順序進(jìn)行，對于最高層下面的第二層，其層次單排序就是層次總排序。

(6)綜合評價結(jié)果分析

第2篇

【關(guān)鍵詞】工程造價；管理；措施

一、提高承包商工程造價管理水平的意義

（1）工程項目造價管理的目標(biāo)。為提高投資效益和建筑安裝企業(yè)經(jīng)營效果，在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展形勢下，按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，利用科學(xué)管理方法和先進(jìn)管理手段，確定合理地造價，并有效地將其控制在合理范圍內(nèi)。（2）提高承包商工程項目造價水平意義。通過加強(qiáng)工程項目造價管理，可有效地降低生產(chǎn)造價。

二、工程造價管理現(xiàn)狀

目前，我國部分企業(yè)對現(xiàn)行的工程項目造價管理模式應(yīng)用能力還有待提高。部分企業(yè)的造價管理在項目實施階段通入了極大地精力而對，而放在決策、設(shè)計階段的精力相對匱乏，僅僅強(qiáng)調(diào)建設(shè)期建設(shè)成本，而對項目的運營成本和維護(hù)費用不能做正確的定位，不能做有效的工程造價管理，這樣就導(dǎo)致對項目造價管理的投入與產(chǎn)出不成正比。（1）不能正確的認(rèn)識到投資計劃造價總價管理的重要性。我國長期以來，普遍忽視項目前期工作階段的造價管理，往往把主要精力集中在施工階段，審核施工圖預(yù)算，算細(xì)賬，雖然也能缺的一定的成本控制效果，但往往投入與產(chǎn)出不成正比，不能達(dá)到預(yù)期效果。由于計劃決策失誤而導(dǎo)致投資損失對企業(yè)來說往往災(zāi)難性的，所以必須把工作重點轉(zhuǎn)到建設(shè)前期計劃階段上來，只有這樣才能有力地控制工程造價。（2）忽視了投資決策階段工程造價的控制。我國的造價管理一直是側(cè)重于工程實施階段，放松了前期的投資估算管理。長期以來，由于缺乏建設(shè)確定工程造價的有效依據(jù)，只是依據(jù)經(jīng)驗估算工程項目的造價，而導(dǎo)致我國的工程建設(shè)盲目投資，工期增長，進(jìn)而導(dǎo)致工程造價居高不下。目前我國現(xiàn)行的投資估算指標(biāo)體系本身便存在一些問題，這樣雖然利用該體系計算的投資額得到具有一定的預(yù)測性的結(jié)果，但卻不是最優(yōu)的結(jié)果。

三、提高承包商項目管理水平的措施

（1）加強(qiáng)項目投資決策階段的造價管理。項目投資決策階段，主要是應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，論證擬建項目的建設(shè)的必要性和可行性，對不同的施工方案進(jìn)行最優(yōu)化分析比較，從而做出建設(shè)決定，制定出合理的投資興建計劃。一是選擇合理準(zhǔn)確的工程計價方案十分必要。選擇合理的工程造價計價方法確保工程造價質(zhì)量的重要前提之一。首先對已有的類似工程項目資料進(jìn)行分析得出其項目的大致基本特征，技術(shù)水平的程度進(jìn)行描述。比較分析擬建項目和類似項目的共同點及區(qū)別點，這樣利用以上分析選擇合適正確的計價方式。二是決策階段工程造價的管理過程。傳統(tǒng)的管理模式界限清楚的標(biāo)準(zhǔn)，而決策階段工程造價管理卻缺少這樣的標(biāo)準(zhǔn)。（2）加強(qiáng)設(shè)計階段工程造價管理。設(shè)計階段的造價管理，體現(xiàn)了事前控制的思想。在設(shè)計之初就應(yīng)該將將控制投資的至于極高的地位之上，通過在設(shè)計階段開展限額設(shè)計、進(jìn)行設(shè)計招標(biāo)和設(shè)計方案競選、推廣標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計及運用價值工程原理等優(yōu)化設(shè)計方案，提高設(shè)計質(zhì)量。（3）招投標(biāo)階段的工程造價管理。建筑工程招投標(biāo)階段是工程造價管理需要著重加強(qiáng)的階段。施工招標(biāo)加強(qiáng)了各承包商之間的競爭，有效地縮短了工期，減少了造價支出，同時更有力的促進(jìn)了建筑項目質(zhì)量的提高。（4）加強(qiáng)施工階段的工程造價管理。工期短、質(zhì)量好、造價低是施工階段工程造價控制最理想的目標(biāo)。要想實現(xiàn)這個目標(biāo)，難度很大，是不太現(xiàn)實的，他們之間不是單一的個體而具有統(tǒng)一性，并相互影響制約。質(zhì)量高和工期短，必然對工程的造價提出較高的要求。因此，施工階段工程造價控制的目標(biāo)是：在高質(zhì)量和保證計劃工期的前提下盡可能降低工程造價。（5）不可忽視竣工結(jié)算階段的造價管理。工程后期的結(jié)算同樣對工程造價管理有著極大的影響。造價管理后期主要內(nèi)容包括竣工結(jié)算的編制、竣工后費用的管理。工程竣工結(jié)算是工程造價合理確定的重要依據(jù)，施工單位和業(yè)主都必須重視工程竣工結(jié)算。編制工程結(jié)算影響到施工單位與業(yè)主之間的關(guān)系，對工程造價也具有極其重大的影響。審查工程項目結(jié)算情況，可有效地節(jié)約施工資金投入。

參 考 文 獻(xiàn)

第3篇

關(guān)鍵詞：采購管理 供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商評價 層次分析法

中圖分類號：F253.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）09（c）-0109-03

隨著社會經(jīng)濟(jì)和科學(xué)文化的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)歷了通過技術(shù)創(chuàng)新和提高勞動生產(chǎn)效率兩種途徑提高利潤后，正在把物流第三利潤源。采購管理作為物流管理乃至企業(yè)管理的一個重要組成部分，已經(jīng)成為企業(yè)降低成本的主要來源，采購的成本直接影響企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)和資產(chǎn)回報率。然而，在采購過程中最重要的就是對供應(yīng)商的選擇[1～2]。選擇一個好合作的伙伴，不僅可以降低成本也是企業(yè)正常生產(chǎn)的保障。傳統(tǒng)模式下依靠經(jīng)驗定性的選擇和考評供應(yīng)商，已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。依靠現(xiàn)代管理思想，建立一套科學(xué)的供應(yīng)商評價體系，采用科學(xué)的評價方法供，對供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評價具有重要的意義。

1 采購管理模式

在國內(nèi)雖然海爾、聯(lián)想等一些國際化的企業(yè)文化意識到采購對企業(yè)降低成本的重要性，但大多數(shù)中小企業(yè)采購仍然被忽視。良好的采購管理模式可以提高企業(yè)的資金使用效率、降低生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減小庫存以及增強(qiáng)對市場的應(yīng)變能力[3]。在現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，有效的采購是保證供應(yīng)鏈的效率前提，采購變得更為重要。

1.1 傳統(tǒng)采購模式

傳統(tǒng)的采購模式是面向庫存來采購，最早采用的采購策略是定貨點法[4]。定貨點法重點在于滿足貨物質(zhì)量和交貨期的前提下，確定貨物的種類、數(shù)量、采購時間，使庫存費用最低，這種方法比較片面。傳統(tǒng)的采購模式還存在以下問題。

（1）企業(yè)和供應(yīng)商之間缺乏有效地溝通，造成信息不對稱，企業(yè)采購活動具有盲目性。

（2）缺乏對供應(yīng)商的科學(xué)管理，當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時，不能及時做出應(yīng)變，影響企業(yè)的正常生產(chǎn)活動。

（3）采購部門缺乏和其他部門的溝通。傳統(tǒng)模式下采購部門只是進(jìn)行事務(wù)性的采購工作，缺少與生產(chǎn)、研發(fā)、服務(wù)、質(zhì)量等部門的有效溝通，造成粗放式的采購，增加了采購成本和庫存費用。

（4）采購信息化程度低。傳統(tǒng)的采購信息系統(tǒng)只是簡單的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，只是對數(shù)據(jù)的簡單管理。在供應(yīng)鏈的環(huán)境下，采購部門的人員要求能夠?qū)崟r掌握生產(chǎn)狀態(tài)，資金使用情況等重要信息，制定合理的物料采購計劃。

1.2 準(zhǔn)時制采購模式

準(zhǔn)時制采購需要供需雙方開展深度的合作及信息共享。當(dāng)采購部門制定采購計劃時，供應(yīng)商已經(jīng)準(zhǔn)備供貨，訂單一旦到達(dá)供應(yīng)商立即發(fā)貨。當(dāng)市場需求發(fā)生變化時，制作訂單驅(qū)動采購訂單進(jìn)行調(diào)整，實現(xiàn)了采購根據(jù)市場變化的動態(tài)調(diào)整。這種采購模式極大的增加了采購的柔性和敏捷性，使企業(yè)避免了不必要的庫存。海爾集團(tuán)實行準(zhǔn)時制采購后，采購周期從原來的10天減少到了3天，極大提高了資金的運轉(zhuǎn)效率，降低了生產(chǎn)周期和采購費用。

準(zhǔn)時制采購模式也使供需雙方從一般的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在一定時期內(nèi)信息共享、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利，實現(xiàn)了雙贏。以代工著稱的富士康公司在對供應(yīng)商進(jìn)行洽談、評估、實地考察后，就會和選中的供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。這種牢不可破的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，是準(zhǔn)時制采購的基礎(chǔ)[5]。總之無論是傳統(tǒng)的采購模式還是現(xiàn)代化的準(zhǔn)時制采購模式，供應(yīng)商管理都占有舉足輕重的地位，選擇好的合作伙伴至關(guān)重要。因此采購管理中如何有效的對供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評價成為企業(yè)急需解決的問題。

2 供應(yīng)商的選定程序

每個企業(yè)都有自己的一套在對供應(yīng)商選定的程序如圖1所示，雖然相互之間有差異但也有共同點，組建供應(yīng)商選定組。采購時產(chǎn)品質(zhì)量最為重要，所以小組應(yīng)由質(zhì)量管理部門主管，由產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、服務(wù)等部門的人員參與。工作小組對候選供應(yīng)商的資料進(jìn)行逐一審核。對候選供應(yīng)商的原材料或零件進(jìn)行抽檢，應(yīng)滿足企業(yè)對質(zhì)量的要求和國家法定標(biāo)準(zhǔn)。工作小組派人對供應(yīng)商的現(xiàn)場進(jìn)行考察，對現(xiàn)場進(jìn)行綜合檢查后提交書面報告。工作組對供應(yīng)商進(jìn)行評估與分析，選定供應(yīng)商，并納入企業(yè)的供應(yīng)商管理系統(tǒng)中。

3 供應(yīng)商的選擇方法分析

企業(yè)對供應(yīng)商進(jìn)行選擇時，需要對供應(yīng)商之間進(jìn)行多方面的比較，權(quán)衡各方面因素進(jìn)行評估。目前國內(nèi)外供應(yīng)商的選擇方法可分為三類[6]。

（1）定性法：如直觀判斷法和招標(biāo)法。

①直觀判斷法：通過調(diào)查獲得供應(yīng)商的供貨能力、供貨質(zhì)量、服務(wù)水平等資料信息，并結(jié)合采購人員的意見和經(jīng)驗，對供應(yīng)商進(jìn)行分析和評價，常用于對產(chǎn)品影響不大的原材料或外購件的供應(yīng)商。

②招標(biāo)法：一般當(dāng)采購數(shù)量巨大，供應(yīng)商競爭激烈時，采用此種方法。企業(yè)根據(jù)自身狀況提出招標(biāo)條件，供應(yīng)商之間進(jìn)行競標(biāo)，最有利條件者和企業(yè)簽訂合作協(xié)議。采用招標(biāo)法，企業(yè)的選擇范圍增加，但招標(biāo)時間長不能滿足企業(yè)應(yīng)急之需；并且如果企業(yè)對投標(biāo)者了解不多，會造成貨的質(zhì)量問題或者不能按時交貨。總之，通過定性的判斷往往不太準(zhǔn)確，當(dāng)供應(yīng)商的條件接近時又難以選擇。

（2）定量法：如采購成本比較法。

采購成本比較法：采購成本是售價、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護(hù)費用等各項支出的綜合。在滿足質(zhì)量和交貨期的前提下，通過計算供應(yīng)商的采購成本，選擇采購成本最低的供應(yīng)商。但是這種方法只考慮了除去質(zhì)量和交貨期外成本這一項指標(biāo)，忽視了其他因素，對供應(yīng)商的評價不夠全面。

（3）定性和定量相結(jié)合的方法：如層次分析法。

層次分析法：20世紀(jì)70年代匹茲堡大學(xué)教授A.L.Saaty提出層次分析法（Analytical HierarchyProcess，簡稱AHP法）。層次分析法對結(jié)構(gòu)性強(qiáng)、多準(zhǔn)則或多目標(biāo)的復(fù)雜問題，進(jìn)行定性和定量分析，既保證了模型的合理性又充分發(fā)揮了決策人員的經(jīng)驗和判斷能力。層次分析的思想是把復(fù)雜問題分解成各個因素，再把這些因素按支配關(guān)系構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)。通過兩兩比較的方式確定各個層次中因素的相對重要性。然后結(jié)合相關(guān)人員的判斷，確定各個方案相對重要性的排序。整個評價的過程體現(xiàn)人的分解―判斷―綜合思維特征。層次分析法的步驟如下。

①分析評價系統(tǒng)中各要素之間的關(guān)系，建立系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu)模型。采用分解法或解釋架構(gòu)模型化方法，將系統(tǒng)各要素層次化，一般將系統(tǒng)分為三層即目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層。目標(biāo)層是只有一個要素，是分析問題的目標(biāo)，是系統(tǒng)評價的最高層。準(zhǔn)則層為中間層，這一層包含所有的中間環(huán)節(jié)可由多個層次組成。方案層是最底層，表示為實現(xiàn)目標(biāo)提供的可選方案。

②對同一層的元素關(guān)于上一層某一準(zhǔn)側(cè)的重要性進(jìn)行兩兩比較，構(gòu)建判斷矩陣。 構(gòu)建判斷矩陣反應(yīng)了人對各因素重要性的認(rèn)識，主要參考專家給出的意見，可以利用德爾菲法來綜合各個專家的意見構(gòu)建合理判斷矩陣。

③根據(jù)判斷矩陣計算被比較要素對于準(zhǔn)則的相對權(quán)重。計算要素的相對權(quán)重可以采用求合法、方根法、特征根發(fā)、最小二乘法等幾種計算方法。

④計算中間層對于目標(biāo)層的合成權(quán)重，并進(jìn)行一致性檢驗和總排序。根據(jù)排序的結(jié)果可以最終確定各個方案的優(yōu)劣，選出最佳方案。

層次分析法將定性與定量相結(jié)合，既考慮了客觀因素又沒有忽視人的經(jīng)驗和主觀判斷能力，使復(fù)雜的問題簡單化，在各個領(lǐng)域評價系統(tǒng)中得到廣泛的運用。筆者將此方法引入對供應(yīng)商的選擇問題中，對供應(yīng)商的優(yōu)劣進(jìn)行評價，為企業(yè)選擇供應(yīng)商作參考。

4 供應(yīng)商評價指標(biāo)

在對供應(yīng)商進(jìn)行評價時，其關(guān)鍵在于供應(yīng)商評價指標(biāo)的選取，選擇合理的評價指標(biāo)是評價效果的保證。筆者依照客觀性、系統(tǒng)性、擴(kuò)容性的原則，在分析、總結(jié)前人研究和對專家的廣泛咨詢的基礎(chǔ)上，提出了供應(yīng)商的評價指標(biāo)體系如圖2所示。

服務(wù)質(zhì)量反映了供應(yīng)商是否以顧客為中心，當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題能否及時解決；質(zhì)量能力是企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的保證，是選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)；供應(yīng)商的成本控制能力直接影響最終產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢；供應(yīng)商良好的交貨能力是準(zhǔn)時制生產(chǎn)的保證；信息化平臺是企業(yè)和供應(yīng)商，實現(xiàn)實時的信息共享和溝通的保證；只有當(dāng)供應(yīng)商和本企業(yè)的文化理念相容是，雙方才能建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

5 案例分析

某家汽車制造企業(yè)急需一批零件，有3個供應(yīng)商C1、C2、C3作為備選方案。系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu)，分為3層，依次為：目標(biāo)層（A）、準(zhǔn)則層（B）、方案層（C），如圖2所示。專家依據(jù)表1，將元素之間的相對重要程度定量化，建立判斷矩陣，如表2和表3所示。

（1）采用方根法計算相對權(quán)重：

（2）對進(jìn)行歸一化處理得到：

（3）進(jìn)行一致性檢驗指標(biāo)和一致性比例：

由表2可得到目標(biāo)A的判斷矩陣的相對權(quán)重、最大特征根和一致性檢驗指標(biāo)及一致性比例：λmax=6.42、C.I.=0.084

（4）計算各元素的組合權(quán)重進(jìn)行層次總排序。

由公式可以得到各個方案的組合權(quán)重；由表4可以看出3個待選企業(yè)C1，C2，C3的排序值分別為0.289、0.353、 0.392，C3為最優(yōu)供應(yīng)商，C1最差。

6 結(jié)語

供應(yīng)商的選擇在企業(yè)采購過程中占有重要地位，筆者采用層次分析法建立供應(yīng)商評價模型并進(jìn)行了實例驗證，既考慮了客觀因素又充分發(fā)揮管理過程中人的因素，方法實用并且可操作性強(qiáng)。其意義在于介紹一種在合作競爭的環(huán)境下選擇供應(yīng)商的模型和方法，這種方法可操作性強(qiáng)，也很實用。層次分析法是一種定性與定量相結(jié)合的方法，只要我們運用得當(dāng)，就能得出合理的評價結(jié)果。

參考文獻(xiàn)

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第4篇

【關(guān)鍵詞】政府采購 供應(yīng)商 評價

為了加強(qiáng)政府采購供應(yīng)商管理，建立供應(yīng)商誠信檔案，進(jìn)一步規(guī)范供應(yīng)商遴選管理，促進(jìn)供應(yīng)商依法誠實經(jīng)營和公平競爭，

本文將從對政府采購供應(yīng)商的后續(xù)評價角度出發(fā)，論述政府采購入圍供應(yīng)商的評級管理工作的可行性和執(zhí)行路徑。

一、政府采購入圍供應(yīng)商的條件和范疇

首先，政府采購入圍供應(yīng)商應(yīng)滿足從事相關(guān)經(jīng)營活動的資質(zhì)、具有獨立承擔(dān)民事責(zé)任的能力、具有良好的商業(yè)信譽和健全的財務(wù)會計制度、具有履行合同所必需的設(shè)備和專業(yè)技術(shù)能力、有依法繳納稅收和社會保障資金的良好記錄和參加采購活動前三年內(nèi)，在經(jīng)營活動中沒有重大違法記錄的條件。

滿足上述前提條件后，只有下列供應(yīng)商可列入政府采購入圍供應(yīng)商范疇，參與評價工作：

本年度已中標(biāo)政府采購活動的供應(yīng)商、年度未中標(biāo)但參與投標(biāo)的供應(yīng)商、未參與過政府采購活動但在業(yè)內(nèi)口碑較好的供應(yīng)商，由政府采購實施部門負(fù)責(zé)開展供應(yīng)商資源調(diào)查后審核合格的供應(yīng)商。

二、政府采購入圍供應(yīng)商的評價主體

政府采購實施部門負(fù)責(zé)供應(yīng)商的資源調(diào)查工作，采購需求部門協(xié)助調(diào)查。采購實施部門組織成立供應(yīng)商資源調(diào)查小組，以打分制形式確定供應(yīng)商最終是否入圍合格供應(yīng)商信息庫。

政府采購的實施部門，在確立好入圍供應(yīng)商之后，負(fù)責(zé)每年開展對中標(biāo)產(chǎn)品最終用戶進(jìn)行產(chǎn)品使用調(diào)查并形成調(diào)查報告，以此作為入圍供應(yīng)商的評價依據(jù)；負(fù)責(zé)每年對上年度中標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行評價，將評價結(jié)果和供應(yīng)商黑名單提交政府采購管理委員會（以下簡稱管委會）。

管委會辦公室（以下簡稱管委辦）每年組織政府采購的實施部門和相關(guān)部門對上年度中標(biāo)的供應(yīng)商進(jìn)行評價，將評價結(jié)果提交管委會決議；對入圍黑名單的供應(yīng)商信息進(jìn)行初步審核，報管委會審議。

管委辦每年二月份組織對上年度參與本單位采購活動的供應(yīng)商的評審工作。管委辦隨機(jī)抽取采購需求或使用部門、采購實施部門、政府采購評審專家?guī)斓拇?-7人組成評審小組，召開評審會議，評價結(jié)果報管委會審批。

管委會每年對上年度的中標(biāo)供應(yīng)商評價結(jié)果和供應(yīng)商黑名單進(jìn)行審議和決定。

內(nèi)審、紀(jì)檢部門對供應(yīng)商資源調(diào)查和年度評價工作進(jìn)行監(jiān)督。

政府采購入圍供應(yīng)商的評價內(nèi)容。

評審小組參考采購實施部門提供的年度產(chǎn)品使用調(diào)查報告，結(jié)合實際情況，對供應(yīng)商進(jìn)行評價。評價結(jié)果以百分制計算，按得分劃分為A、B、C、D四個等級，得分大于等于90分評定為A級；得分大于等于80分、小于90分評定為B級；得分大于等于70分、小于80分評定為C級；得分小于70分評定為D級。

評價結(jié)果為A級的供應(yīng)商可繼續(xù)錄入供應(yīng)商庫，并可享受優(yōu)先入圍采購活動的待遇。評價結(jié)果為B級的供應(yīng)商可繼續(xù)錄入供應(yīng)商庫。評價結(jié)果為C級的供應(yīng)商可繼續(xù)錄入供應(yīng)商庫試用一年，若一年后的考核仍為C級，直接劃入D級。評價結(jié)果為D級的供應(yīng)商兩年之內(nèi)不得參與政府采購活動。

第5篇

【關(guān)鍵詞】電力公司；財務(wù)績效；指標(biāo)體系；灰關(guān)聯(lián)

企業(yè)績效評價是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。電力企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中重要的基礎(chǔ)能源企業(yè)，分析和評價其財務(wù)績效，對尋求電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。

一、灰關(guān)聯(lián)綜合評價方法基本原理

灰關(guān)聯(lián)分析的實質(zhì)是比較若干數(shù)列所構(gòu)成的曲線到理想數(shù)列所構(gòu)成的曲線幾何形狀的貼近度，列出關(guān)聯(lián)序，即評價對象的優(yōu)劣次序，評價標(biāo)準(zhǔn)是灰關(guān)聯(lián)度越大，評價結(jié)果越好。由于灰關(guān)聯(lián)分析對數(shù)據(jù)分布類型及變量之間的相關(guān)性無特殊要求，適用于信息不完全確知的小樣本系統(tǒng)，因此，對企業(yè)的績效評價有一定的優(yōu)勢。利用灰關(guān)聯(lián)分析進(jìn)行綜合評價的步驟如下：

1）建立被評價對象的指標(biāo)體系，參評單位的指標(biāo)集為：

為第個參評單位第個指標(biāo)的原始數(shù)值。

2）構(gòu)造理想化樣本。把各評價對象中每一項指標(biāo)的最佳值作為理想化樣本的指標(biāo)值。最佳值從參加比選的被評比對象中選取，對不同影響因素而言，有的指標(biāo)以最大為好，有的指標(biāo)以最小為好，有的指標(biāo)以平均為好。基于最佳值，便可構(gòu)造理想化樣本的指標(biāo)值。理想化樣本為為第個指標(biāo)的最優(yōu)值。

3）將樣本無量綱化。無量綱化，即通過簡單的數(shù)學(xué)變換來消除各指標(biāo)量綱影響的方法。設(shè)和分別為第個指標(biāo)在所有參評單位的最小值和最大值。本文采用極值化處理方法，極值化處理方法的公式如下：

為個評判結(jié)果的權(quán)重向量，表示第個參評單位的第個指標(biāo)的指標(biāo)值與其最優(yōu)值的關(guān)聯(lián)系數(shù)。

評價準(zhǔn)則：越大，兩序列發(fā)展趨勢越相似，該序列與理想化樣本的相對變化趨勢越接近，則評價結(jié)果越好。

二、樣本與指標(biāo)體系的選擇

本文選取8家大型電力上市公司作為樣本：華能國際、華電國際、國電電力、國投電力、寶新能源、大唐發(fā)電、三峽水利、天富熱電。選取四類八個指標(biāo)組成的指標(biāo)體系，重點考察電力上市公司的盈利能力、營運能力、償債能力以及發(fā)展能力。所選取的指標(biāo)如圖1所示：

其中，X1為總資產(chǎn)利潤率，X2為銷售凈利率，X3為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，X4為流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，X7為主營業(yè)務(wù)收入增長率，X8為總資產(chǎn)增長率，這幾個指標(biāo)均為正指標(biāo)，指標(biāo)值越大越好。X5為資產(chǎn)負(fù)債率，X6為流動比率，為適度性指標(biāo)，所以在分析前首先要進(jìn)行指標(biāo)類型的一致化處理。

（二）指標(biāo)類型的一致化處理

本文采用將各類型的指標(biāo)都轉(zhuǎn)化為極大型指標(biāo)的做法，方法如下：

對于適度性指標(biāo)，采用以下方法轉(zhuǎn)換：

（4）

其中，為該指標(biāo)的適度值，本文中資產(chǎn)負(fù)債比率適度值取50%，流動比率適度值取2。

（三）指標(biāo)的無量綱化處理

對指標(biāo)進(jìn)行一致化處理后，還要進(jìn)行各個指標(biāo)的無量綱處理。無量綱化，也稱數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，它通過簡單的數(shù)學(xué)變換來消除各指標(biāo)量綱影響的方法。按照上述公式（1）對數(shù)據(jù)進(jìn)行無量綱化處理。

（四）確定各指標(biāo)的權(quán)重

本文采用CRITIC法確定指標(biāo)權(quán)重。該方法的基本思路是確定指標(biāo)的客觀權(quán)數(shù)以兩個基本概念為基礎(chǔ)。一是評價指標(biāo)內(nèi)的變異性，它表示了同一指標(biāo)各個評價對象之間取值差距的大小，以標(biāo)準(zhǔn)差的形式來表現(xiàn)，即的大小表明了在同一指標(biāo)內(nèi)各對象取值差距的大小，越大各對象之間取值差距越大。二是評價指標(biāo)間的沖突性，指標(biāo)之間的沖突性是以指標(biāo)之間的相關(guān)性為基礎(chǔ)，以的形式來表現(xiàn)，其中評價指標(biāo)和之間的相關(guān)系

數(shù)，如兩個指標(biāo)之間具有較強(qiáng)的正相關(guān)，說明兩個指標(biāo)沖突性較低。各個指標(biāo)的客觀權(quán)重確定就是以指標(biāo)內(nèi)的變異性和指標(biāo)間的沖突性來綜合衡量的。

設(shè)表示第個評價指標(biāo)所包含的信息量，則可表示為：

越大則第個評價指標(biāo)所包含的信息量越大，該指標(biāo)的相對重要性也就越大，所以第個指標(biāo)的客觀權(quán)重應(yīng)為：

（五）利用公式（2）計算指標(biāo)關(guān)聯(lián)系數(shù)，如表2所示。

由本方法評估的財務(wù)績效排序依次為：寶新能源、國電電力、三峽水利、華電國際、華能國際、大唐發(fā)電、天富熱電、國投電力。

四、結(jié)論

基于灰關(guān)聯(lián)分析的企業(yè)財務(wù)績效評價通過對反映盈利能力、營運能力、償債能力和發(fā)展能力的各項指標(biāo)進(jìn)行綜合分析和評價，從不同角度進(jìn)行因素調(diào)整，有效克服了單一指標(biāo)分析的片面性，可以準(zhǔn)確地評判出企業(yè)在同行業(yè)中所處的位置，反映其綜合實力。它為企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的問題，分析企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的差距提供了指導(dǎo)作用。對企業(yè)建立反映不同方面的財務(wù)績效的評價體系，可以有效地引導(dǎo)企業(yè)重視和提高經(jīng)濟(jì)效益，防止短期經(jīng)營行為，對中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。本文提出的對電力上市公司績效評價指標(biāo)體系設(shè)計的指導(dǎo)思想，利用灰關(guān)聯(lián)分析方法，建立了績效指標(biāo)體系的灰色評價模型，并利用該模型對8家電力上市公司進(jìn)行了評價和分析。該模型不像其他統(tǒng)計分析方法那樣追求樣本量大小和分布狀態(tài)，分析過程中信息退化小，評價結(jié)果客觀性強(qiáng)，是對企業(yè)績效評價的一種比較可行的方法。

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作者簡介：

第6篇

關(guān)鍵詞：公司治理結(jié)構(gòu);內(nèi)部治理結(jié)構(gòu);上市公司;挑戰(zhàn);策略

引言：公司治理結(jié)構(gòu)作為公司股份制改革的重要組成部分，在公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)主要針對的是公司內(nèi)部出現(xiàn)的權(quán)利問題，責(zé)任問題，和利益問題。良好有效的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)能夠解決公司內(nèi)部出現(xiàn)的權(quán)利問題，責(zé)任問題和利益問題，能夠有效的解決公司股東之間出現(xiàn)的利益沖突，在一定程度上能夠?qū)崿F(xiàn)公司經(jīng)濟(jì)效益的提高，能夠保證公司健康穩(wěn)定的發(fā)展。

一、公司治理結(jié)構(gòu)的含義

公司的治理結(jié)構(gòu)可以從兩個方面上來理解，一方面，公司治理結(jié)構(gòu)時本公司和其它公司之間的利益交換和控制，一方面是指公司內(nèi)部組織控制和利益分配時牽扯到的結(jié)構(gòu)，法律和制度的安排。公司治理結(jié)構(gòu)的有效性和合理性將直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)

效益。

內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)時公司治理結(jié)構(gòu)的一部分，同時還存在著公司的外部治理結(jié)構(gòu)。公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)圍繞著產(chǎn)權(quán)問題，主要對項目工程以及工作等進(jìn)行安排和監(jiān)督，主要針對公司的內(nèi)部股東大會，監(jiān)事會，董事會和經(jīng)理等，處理好他們之間因為利益而產(chǎn)生的沖突。這些沖突大體上可以分為兩類，一類是股東管理者之間的利益沖突，一類是公司的大小股東之間的利益沖突。

二、我國上市公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)所面臨的挑戰(zhàn)

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理

我國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)主要有四個部分組成，包括了國家股，國有法人股，社會法人股，社會公眾股四個方面。表1中列出了2001―2006年間上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。在這四個股中，唯一可以上市流通的就是社會公眾股，這部分股一般的占據(jù)企業(yè)總股份的百分之三十左右，剩下的百分之七十一不會出現(xiàn)在市場上流通。但是近年來，經(jīng)過股權(quán)的改革，上面的四中股權(quán)都已經(jīng)可以在市場上流通。但是這些股權(quán)一般的處于封鎖的狀態(tài)，所以雖然制度允許但是在市場上出現(xiàn)的數(shù)量還是很少的。

表1 2001～2006 年上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)（%）

2001 2002 2003 2004 2005 2006

國家股 42.17 49.07 37.35 39.42 37.17 37.52

國有法人股 26.37 18.45 27.45 25.76 23.81 25.67

社會法人股 10.54 10.42 25.67 23.65 28.67 23.12

社會公眾股 20.92 22.06 9.53 11.17 10.35 13.69

合計 100 100 100 100 100 100

（二）國有股權(quán)代表缺位

目前我國的上市公司絕大部分都是原來的國有企業(yè)演變而來的。眾多的股權(quán)中國家股權(quán)呈現(xiàn)出了高度集中性，很多的股份都掌握在國家和法人手中，這對公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的評價具有消極的影響，這樣公司的主要的決定權(quán)就掌握在少數(shù)人手中，不利于公司小股東和大股東之間利益沖突的解決。

（三）內(nèi)部人控制嚴(yán)重

我國上市公司多數(shù)由國有企業(yè)改制而成， 上市公司董事會成員和管理層人員由國家行政指派， 因此存在一個突出問題――內(nèi)部人控制。即經(jīng)理層作為內(nèi)部董事實際控制著公司的經(jīng)營決策權(quán)。在企業(yè)改制過程中， 原國有企業(yè)的高級管理人員成為股份公司的董事和經(jīng)理人員， 他們在很大程度上控制著企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。而且很多公司采取了董事長兼任總經(jīng)理的做法， 公司治理作為一項制度安排， 在本質(zhì)上要處理由所有權(quán)與控制權(quán)相分離而產(chǎn)生的問題。由于作為委托人的股東和作為人的董事會和經(jīng)理人員間的利益目標(biāo)不同， 人存在“道德風(fēng)險”， 可能產(chǎn)生“敗德行為”。

三、完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的有效策略

（一）優(yōu)化上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓股權(quán)多元化

為了優(yōu)化上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和實現(xiàn)股權(quán)全流通， 現(xiàn)階段在一般競爭性企業(yè)中， 首先應(yīng)通過適當(dāng)減少國有股， 吸收民營企業(yè)、國外公司參股、經(jīng)營者和員工持股等途徑， 縮小國有股比重。其次應(yīng)以國有股減持為契機(jī)， 對國有股權(quán)進(jìn)行重組， 大力發(fā)展戰(zhàn)略投資者， 發(fā)揮他們在公司治理中的作用。針對國有股權(quán)過分集中， 應(yīng)對上市公司國有股逐步減持， 可以每股凈值為基礎(chǔ)， 向公眾股東和社保基金、證券投資基金、銀行等戰(zhàn)略投資者配售， 鎖定一定時間后允許其分批上市流通。

結(jié)語：上文中筆者針對煤炭業(yè)上市公司內(nèi)部治理存在的問題提出了合理化的建議，這對公司對于以后內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點總結(jié)上具有積極的意義。

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第7篇

[關(guān)鍵詞] 有色金屬供應(yīng)商選擇 AHP方法 模糊綜合評價

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)越來越意識到企業(yè)的成功取決于對供應(yīng)鏈的管理駕馭能力，供應(yīng)商的評價選擇是供應(yīng)鏈合作關(guān)系運行的基礎(chǔ)。鑒于有色金屬業(yè)在廣西國民經(jīng)濟(jì)布局中的突出地位，以及其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度較高的事實，對于有色金屬供應(yīng)商的選擇就顯得尤為重要。目前國內(nèi)主要采用德爾菲法、層次分析法等對供應(yīng)商進(jìn)行評價，主要是定性的，受主觀因素的影響較大。供應(yīng)商選擇中大量的不確定性和模糊性，既有客觀原因，又有決策者自身主觀原因。本文綜合考慮產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、交貨能力和發(fā)展能力等因素提出了一個模糊綜合評價的模型，據(jù)此探索一種適用于有色金屬企業(yè)選擇其供應(yīng)商的有效方法。

一、有色金屬供應(yīng)商綜合評價指標(biāo)體系

對于有色金屬加工企業(yè)來說，其自身就是一個穩(wěn)定的大市場，許多供應(yīng)商都愿意選擇其作為重點客戶，在這樣的環(huán)境下，對于有色金屬原料供應(yīng)商的評價選擇就顯得非常重要，選擇信譽佳、原料品質(zhì)好、交貨能力好的供應(yīng)商成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。本文從以下四個方面建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下有色金屬供應(yīng)商的綜合評價指標(biāo)體系:

1.產(chǎn)品質(zhì)量――包括合格率、可靠性、技術(shù)參數(shù)、質(zhì)量體系認(rèn)證情況和全面質(zhì)量管理情況。

2.產(chǎn)品價格――包括產(chǎn)品價格、數(shù)量折扣和運輸費用，可通過實際數(shù)據(jù)衡量。

3.交貨能力――包括準(zhǔn)時交貨率、交貨提前期、解決突發(fā)事件的能力、及時調(diào)整供貨的能力，其中前兩項可通過實際數(shù)據(jù)衡量，后兩項可通過客戶評價測出。

4.發(fā)展能力――包括資產(chǎn)狀況、環(huán)保狀況、企業(yè)文化水平、企業(yè)安全水平，其中前兩項可以通過實際數(shù)據(jù)具體度量，后三項可以通過專家評價來衡量。

二、有色金屬供應(yīng)商模糊綜合評價的一般模型

模糊綜合評價是對受到多種因素影響的事物做出客觀評價的一種非常有效的多因素決策方法，本文采用二級模型，建模如下：

1.將因素集歸類成。 為一級因素集。令，其中，為二級因素集。

2.決斷集。先對二級因素集的個因素進(jìn)行單因素評價，即，得到評判矩陣: （1）

四、結(jié)語

在結(jié)合模糊數(shù)學(xué)和AHP的基礎(chǔ)上，本文提出了一個有色金屬供應(yīng)商的模糊綜合評價模型，由此可以求解有色金屬原料供應(yīng)商的優(yōu)化選擇問題，有一定的實用價值和可行性，并為有色金屬加工企業(yè)選擇供應(yīng)商提供理論依據(jù)。但本文中對于專家評分方面的模糊性較大，可根據(jù)具體情況，對有些參數(shù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?/p>

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第8篇

關(guān)鍵詞：DEA；黃金上市公司；市值管理；績效

中圖分類號：F830.91 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）04-0070-05

引言

黃金是國家保護(hù)性開采特定礦種，是一種兼具一般商品和貨幣雙重屬性的特殊產(chǎn)品，在應(yīng)對金融危機(jī)、保障國家經(jīng)濟(jì)安全中具有不可替代的作用[1]。近十年來，在國家相關(guān)政策的支持下，中國黃金產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，在世界黃金版圖上成功地實現(xiàn)了由追隨者到領(lǐng)軍者的轉(zhuǎn)型[2]，黃金產(chǎn)業(yè)對保障國家金融安全、促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了重要作用。

2014年5月，國務(wù)院《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)資本市場健康發(fā)展的若干意見》，明確提出鼓勵上市公司建立市值管理制度[3]。所謂的市值管理，指的是上市公司通過建立一種長效的組織機(jī)制，致力于追求實現(xiàn)公司效益的最大化，為更多的股東創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值，并通過與資本市場保持一種及時、準(zhǔn)確的信息交互傳導(dǎo)，維持各關(guān)聯(lián)方之間關(guān)系的相對動態(tài)平衡。建立健全黃金上市公司的市值管理制度，有利于提高黃金行業(yè)的經(jīng)營水平，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)競爭能力，為黃金行業(yè)經(jīng)濟(jì)市場的規(guī)范化與合法化及黃金行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。對市值管理績效進(jìn)行科學(xué)評價，有利于找出市值管理中存在的問題，維護(hù)企業(yè)市值的穩(wěn)定與增長，更好地為企業(yè)股東服務(wù)，實現(xiàn)從利益最大化向股東價值最大化轉(zhuǎn)變的企業(yè)發(fā)展思路。

目前，對市值管理的相關(guān)研究不在少數(shù)，但還未有學(xué)者對黃金行業(yè)的市值管理情況進(jìn)行分析，尤其是實證研究方面。鑒于此，本文擬采取數(shù)據(jù)包絡(luò)分析方法（DEA）對黃金上市公司市值管理績效進(jìn)行評價，找出黃金上市企業(yè)在市值管理存在的問題，并有針對性的提出解決策略，以期及時發(fā)現(xiàn)黃金企業(yè)市值管理的弊端和漏洞，完善行業(yè)的市值管理制度，實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造最大化和價值實現(xiàn)的最優(yōu)化，從而達(dá)到股東價值最大化。

一、研究方法

（一）DEA模型基本原理

DEA方法是以相對效率概念為基礎(chǔ)，用于評價具有相同類型的多投入、多產(chǎn)出的決策單元是否技術(shù)有效的一種非參數(shù)統(tǒng)計方法。其基本思想是把每一個被評估的對象作為一個決策單元（DMU，Decision Making Units），再由眾多DMU構(gòu)成被評價群體，通過投入和產(chǎn)出數(shù)據(jù)的綜合比較后，將各DMU定級排隊，_定有效（即相對效率高）的DMU，并指出DMU非有效的原因和程度。此外，DEA還能判斷各DMU的投入規(guī)模是否適當(dāng)，并給出各DMU的調(diào)整投入規(guī)模的正確方向和程度。該方法近年來被廣泛運用到技術(shù)和生產(chǎn)力進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新、關(guān)于成本收益利潤問題、資源配置、金融投資、非生產(chǎn)性等各個領(lǐng)域，進(jìn)行有效性分析，從而進(jìn)行評價決策。

（二）DEA模型構(gòu)建

在DEA方法理論體系中，最具代表性的DEA模型為CCR模型和BCC模型。Charnes，Cooper，Rhode于1978年創(chuàng)立的第一個DEA模型[4～6]，即CCR-DEA模型，該模型是在規(guī)模報酬不變的假設(shè)條件下對決策單元進(jìn)行效率值測算，這并不符合規(guī)模報酬可變的實際情況。因此，Banker，Charnes和Cooper針對上述問題又提出了BCC-DEA模型，該模型將CCR-DEA模型中的技術(shù)效率（TE）分解為純技術(shù)效率（PTE）和規(guī)模效率（SE），即TE=PTE×SE。BCC-DEA模型分為投入導(dǎo)向型和產(chǎn)出導(dǎo)向型兩種，投入導(dǎo)向的模型是在給定產(chǎn)出水平下使投入最少，產(chǎn)出導(dǎo)向的模型則是給定一定量的投入要素，追求產(chǎn)出值最大。本文選用基于投入導(dǎo)向型的BCC-DEA模型對21個黃金上市企業(yè)的市值管理績效進(jìn)行評價。

在投入導(dǎo)向型中，設(shè)有n個決策單元DMU（Decision Making Unit），每個DMU均有m種輸入和s種輸出，xik（i=1，2，…，m）表示第k個決策單元的第i個輸入變量；yjk（j=1，2，…s）表示第k個決策單元的第j個輸出變量。則第k個決策單元效率值的計算就轉(zhuǎn)化成下面的線性規(guī)劃問題：

式中，xk=（x1k，x2k，…，xmk） ，yk=（y1k，y2k，…，ysk） ，θ表示被考察決策單元的總效率值，滿足0≤θ≤1。

若θ為1，則說明該公司的市值管理績效處于績效管理的前沿面上，理論上達(dá)到了實際產(chǎn)出最大值；若小于1，則說明沒有達(dá)到應(yīng)有的產(chǎn)出量，存在投入的“虧量”或產(chǎn)出的“超量”，即存在技術(shù)改進(jìn)空間，可通過DEA模型的純技術(shù)效率和規(guī)模效率進(jìn)行投入產(chǎn)出改進(jìn)，實現(xiàn)市值管理績效的最優(yōu)化。效率值θ越大，表示該配置效率越優(yōu)。

二、數(shù)據(jù)的來源及評價指標(biāo)的確定

（一）研究樣本的確定

本文以上市公司的公開披露信息為向?qū)Вx取黃金概念股的上市公司作為研究樣本，剔除了港股、B股及在評價指標(biāo)上存在異常值或缺失值的公司，且為了結(jié)果具有可比性，最終選取了21家黃金產(chǎn)業(yè)上市公司作為決策單元。

（二）數(shù)據(jù)來源的確定

所有數(shù)據(jù)來源于和訊網(wǎng)及CCER中國經(jīng)濟(jì)金融數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)基準(zhǔn)日為2014年12月31日。數(shù)據(jù)的處理采取DEAP2.1數(shù)據(jù)分析軟件完成。

（三）評價指標(biāo)的確定

參考相關(guān)學(xué)者對企業(yè)市值管理績效評價的研究，本研究輸入指標(biāo)的選取來自企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)劃分，包括股權(quán)資本、債務(wù)資本、人力資本，其中股權(quán)資本和債務(wù)資本代表的是公司股東和債權(quán)人對企業(yè)的投入，是企業(yè)運營的基礎(chǔ)資本，分別用股東權(quán)益、總負(fù)債數(shù)值表示，人力資本代表的是公司對員工的資金投入，這里用企業(yè)年度支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金為準(zhǔn)。本研究選取的輸出指標(biāo)是公司市值、市凈率、市盈率，是企業(yè)市值管理的價值實現(xiàn)的衡量指標(biāo)，代表了公司投入資金的經(jīng)濟(jì)回報狀況。

黃金上市公司2014年投入與產(chǎn)出指標(biāo)數(shù)值（如下頁表1所示）。

三、實證研究

（一）基本統(tǒng)計結(jié)果

基于投入導(dǎo)向的BCC-DEA模型，通過DEAP2.1軟件計算出2014年黃金上市公司市值管理績效的3種效率（綜合效率、純技術(shù)效率和規(guī)模效率），分析結(jié)果（如本文表2所示）。

（二）結(jié)果分析

1.DEA有效性分析。由表2中的綜合效率得分可知，僅金貴銀業(yè)和山東金泰的綜合效率得分為1，松弛變量為0，是DEA有效決策單元。表明這兩家黃金上市公司的市值管理活動是相對有效的，在企業(yè)市值管理過程中，它們更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理的創(chuàng)新和資源的優(yōu)化配置，處在效率前沿面上。其他公司的綜合效率值都小于1，說明其他公司是DEA無效的。綜合效率值越小，說明其投入產(chǎn)出的效率越低，與此同時，提高效率的潛力也越大。整個行業(yè)的綜合效率均值為0.408，標(biāo)準(zhǔn)差為0.28，整個行業(yè)內(nèi)的效率差異較小。對于DEA無效的企業(yè)，主要是因為純技術(shù)效率或規(guī)模效率無效或兩者共同作用的結(jié)果。

2.純技術(shù)有效性分析。由表2可知，純技術(shù)有效的公司有山東黃金、中金黃金、紫金礦業(yè)、赤峰黃金、金葉珠寶、東方金鈺、豫光金鉛、洛陽鉬業(yè)、盛屯礦業(yè)、益民集團(tuán)、金貴銀業(yè)、山東金泰等12家企業(yè)，說明這12家企業(yè)技術(shù)管理得當(dāng)，有效引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)方法，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)效率最優(yōu)化。對于純技術(shù)效率小于1的公司，應(yīng)當(dāng)通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性，實現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，通過創(chuàng)新管理和創(chuàng)新技術(shù)提高公司的盈利能力及加強(qiáng)投資者關(guān)系管理等，以提高其市值、市盈率、市凈率。整個行業(yè)的純技術(shù)效率均值為0.872，說明行業(yè)內(nèi)部技術(shù)管理得當(dāng)，處在技術(shù)管理的先進(jìn)水平，但仍要加強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)純技術(shù)效率最優(yōu)化。

3.規(guī)模效益有效性分析。由表2可知，金貴銀業(yè)與山東金泰處于規(guī)模效益不變的狀態(tài)，其他企業(yè)均呈現(xiàn)處于規(guī)模遞減的狀態(tài)。表明整個行業(yè)的規(guī)模過大，影響行業(yè)的規(guī)模效益，需要減少黃金行業(yè)的流通股股數(shù)，使行業(yè)的規(guī)模效益趨于正常狀態(tài)。

以豫園商城為例，它的綜合效率為0.286，處在DEA無效狀態(tài)，其中純技術(shù)效率為0.916，規(guī)模效率為0.312，處在規(guī)模效益遞減的狀態(tài)。表明現(xiàn)有的技術(shù)管理需進(jìn)一步改進(jìn)，可通過技術(shù)改造、加強(qiáng)管理等措施提高投入要素的生產(chǎn)效率，使得技術(shù)效率達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，規(guī)模效率過低，處于遞減狀態(tài)，可以通過股標(biāo)回購減少流通股股數(shù)，減少資本規(guī)模，使得投入產(chǎn)出量達(dá)到最佳狀態(tài)，提高企業(yè)的投入產(chǎn)出率。再以洛陽鉬業(yè)為例，綜合效率為0.254，其中純技術(shù)效率為1，規(guī)模效率為0.254，DEA無效是因為規(guī)模無效，即規(guī)模和投入產(chǎn)出不相匹配，處于規(guī)模效益遞減狀態(tài)，可通^股標(biāo)回購等減少流通股股數(shù)，使得規(guī)模效益變?yōu)橛行А?/p>

四、數(shù)據(jù)分析結(jié)論

基于本文所采取的數(shù)據(jù)，應(yīng)用DEA模型對21家黃金上市公司2014年市值管理績效進(jìn)行評價。從綜合技術(shù)效率、純技術(shù)效率和規(guī)模效率平均值（0.408、0.872、0.457）可以看出，純技術(shù)效率高于規(guī)模效率，說明行業(yè)的綜合技術(shù)效率主要依靠技術(shù)水平提升。行業(yè)的純技術(shù)效率處于中等偏上水平，行業(yè)可以保持已有的技術(shù)，不斷創(chuàng)新技術(shù)，實現(xiàn)行業(yè)技術(shù)最優(yōu)化；企業(yè)的規(guī)模效率偏低，需要注意行業(yè)規(guī)模，企業(yè)規(guī)模有待于進(jìn)一步的調(diào)整和規(guī)范。通過上述分析，黃金上市企業(yè)通過創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新管理、規(guī)模調(diào)整等措施能較好地改善市值管理績效。本文分析的21家黃金上市公司具有如下結(jié)論：

第一，金貴銀業(yè)、山東金泰兩家上市公司為DEA有效，技術(shù)有效和規(guī)模效益不變。這兩家企業(yè)僅需在原有經(jīng)營規(guī)模上進(jìn)行管理，但仍需不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，以保持企業(yè)市值管理績效的高效水平。

第二，山東黃金、中金黃金、紫金礦業(yè)、赤峰黃金、金葉珠寶、東方金鈺、豫光金鉛、洛陽鉬業(yè)、盛屯礦業(yè)、益民集團(tuán)、金貴銀業(yè)、山東金泰等12家企業(yè)為DEA無效但技術(shù)有效，即投入資源的使用是有效率的，重點在于更好地發(fā)揮其規(guī)模效益。這12家公司均出現(xiàn)規(guī)模效益遞減狀態(tài)，可以通過股標(biāo)回購減少流通股股數(shù)，減少資產(chǎn)規(guī)模，提高投入產(chǎn)出效率，使規(guī)模收益變?yōu)橛行А?/p>

第三，老鳳祥、恒邦股份、明牌珠寶、豫園商城、潮宏基、天業(yè)股份、金一文化、秋林集團(tuán)、萃華珠寶等9家企業(yè)為技術(shù)無效且呈現(xiàn)規(guī)模收益遞減。這類公司在管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及投資者關(guān)系管理方面應(yīng)加強(qiáng)，另外可以減少A股或配股來適當(dāng)減少流通股本，縮小資產(chǎn)規(guī)模等方式減少生產(chǎn)規(guī)模。

通過運用DEA模型進(jìn)行分析，不僅可以了解各上市公司綜合效率的情況，有針對性地運用文中給出的提升市值管理績效的方法進(jìn)行改進(jìn)，為進(jìn)一步提升黃金上市企業(yè)市值管理績效，實現(xiàn)公司價值創(chuàng)造最大化、價值實現(xiàn)最優(yōu)化、價值經(jīng)營最優(yōu)化，并為實現(xiàn)政策效應(yīng)最優(yōu)化、風(fēng)險最低化提供重要依據(jù)。

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第9篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)工商管理；能力；晉升途徑

工商管理人員的主要工作內(nèi)容是幫助公司制定接下來的經(jīng)營戰(zhàn)略及公司內(nèi)部管理方案。其應(yīng)用性和包容性較強(qiáng)，需要對管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、人力資源、心理學(xué)等領(lǐng)域知識與應(yīng)用自如。管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面知識能夠幫助工商管理人員分析當(dāng)前市場的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢，制定出科學(xué)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略；人力資源和心理學(xué)等方面的知識能夠幫助工商管理工作人員在分配任務(wù)時，妥善處理好與不同部門之間溝通時遇到的問題。企業(yè)工商管理作為企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的支撐性組成部分，相關(guān)工作能夠有效地、順利地開展，對公司未來的發(fā)展起到十分關(guān)鍵的引導(dǎo)作用。這就需要從事工商管理的人員，明確應(yīng)具備的素質(zhì)和提升途徑，學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀工商管理模式和經(jīng)驗，從而更好地為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

（一）崗位職責(zé)不明確

具體表現(xiàn)為：首先，企業(yè)對工商管理人員的定位過高，持有理想化的態(tài)度，未設(shè)定符合崗位職能的考核標(biāo)準(zhǔn)，易使工商管理人員失去工作的方向，降低工商管理工作的效率；其次，企業(yè)缺乏對工商管理人員進(jìn)行企業(yè)文化、制度等方面的培訓(xùn)，在未對公司整體管理現(xiàn)狀和運營模式了解深刻的情況下，工商管理人才由于急于做出符合公司期望的成績，照搬照抄國內(nèi)外優(yōu)秀的工商管理模式，導(dǎo)致理論模式與實際工作流程不匹配的情況，沖擊了原本正常運轉(zhuǎn)的管理運作模式，使企業(yè)管理混亂層次不清；最后，企業(yè)工商管理的職能劃分不清晰，雖然定位是高端管理層，但企業(yè)工商管理人才時常要去處理一些與本身職責(zé)無關(guān)的工作，以致于影響到他們的工作效率與激情。

（二）缺乏創(chuàng)新動力

企業(yè)工商管理模式的革新是一個緩慢的過程，短時間內(nèi)無法看到成效，易讓企業(yè)負(fù)責(zé)對工商管理人員的能力產(chǎn)生質(zhì)疑。其次，企業(yè)管理模式需要多個部門之間相互配合。當(dāng)員工適應(yīng)了舊有的管理模式時，對新變更的管理框架是存在一定的消極和抵抗情緒，不利于工作的正常運動。加之，不同管理人員持有不同的看法，所以工商管理人在推行公司管理模式的創(chuàng)新上缺乏一定的動力。

（三）培訓(xùn)缺乏實踐性

工商管理專業(yè)的實踐性和專業(yè)性較強(qiáng)，在開展培訓(xùn)時，需要著重培養(yǎng)他們利用理論進(jìn)行實踐的能力。但企業(yè)在對從事工商管理的人員進(jìn)行培訓(xùn)時，通常是較為淺顯和粗略浮于理論表面的，缺乏一定的針對性。除公司之外的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，也僅能作為擴(kuò)展交際人脈的平臺，并無法提供真實案例的模擬和實踐，仍舊需要從事工商管理的人員自己在實際工作中進(jìn)行探索和將理論化為實際。

（一）信息處理的能力

為企業(yè)制定發(fā)展策略時，通常是需要建立在專業(yè)市場數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上。因此，工商管理人員需要具備信息處理的能力。信息化時代，信息數(shù)據(jù)的公開方便了人們的獲取，也加大了人們對信息進(jìn)行挑選整合的難度。因此工商管理人員的信息處理能力具體包括，從海量信息中選擇對企業(yè)發(fā)展有效用有價值信息的能力，集結(jié)信息并妥善利用信息規(guī)律的能力以及根據(jù)總結(jié)的信息規(guī)律預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的能力等。

（二）交際能力

工商管理人員制定公司戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)內(nèi)部管理時，需要與公司不同部門的人發(fā)生交集產(chǎn)生溝通。因此，交際能力也是工商管理人員必備的能力之一。具體包括：①組織能力，在確定公司戰(zhàn)略方案之后，需要將工作細(xì)化，根據(jù)不同部門的特點和能力，組織不同部門的人員落實實施；②協(xié)調(diào)能力，部門與部門在實施落實方案時，彼此之間由于利益和觀點不同，難免會發(fā)生摩擦，需要工商管理人員對他們進(jìn)行協(xié)調(diào)和交流，以確保方案的順利進(jìn)行。

（三）創(chuàng)新的能力

企業(yè)內(nèi)部管理模式的有效性是企業(yè)蓬勃良性發(fā)展的基礎(chǔ)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)建、人員逐漸復(fù)雜，企業(yè)漸漸形成了自己的特色，過去那套傳統(tǒng)的管理模式漸漸與現(xiàn)實企業(yè)運轉(zhuǎn)不夠協(xié)調(diào)。此時就需要工商管理人員利用所學(xué)和經(jīng)驗并結(jié)合企業(yè)發(fā)展的特性，對企業(yè)的內(nèi)部管理模式進(jìn)行創(chuàng)新。在制定企業(yè)發(fā)展策略時，除了要橫向比較的同時，也需要有縱向發(fā)展的眼光，新舊結(jié)合創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）決策能力

在競爭激烈、行業(yè)發(fā)展瞬息萬變的當(dāng)下，企業(yè)工商管理人員需要具備下決策的能力。該能力具體是指企業(yè)工商管理人員具有冷靜的頭腦，能夠在短時間內(nèi)做出正確、科學(xué)的決策，避免企業(yè)陷入經(jīng)濟(jì)漩渦。另外，還能夠幫助企業(yè)在復(fù)雜的環(huán)境下，尋找到發(fā)展的道路。該能力與前文提到的信息處理能力的具備分不開。無論是制定戰(zhàn)略發(fā)展方案還是下達(dá)重大的公司決策都需要建立在對信息進(jìn)行準(zhǔn)確分析的基礎(chǔ)上。

（五）工作執(zhí)行力

戰(zhàn)略方案的活力在于執(zhí)行，因此工行管理人員在根據(jù)海量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，制定出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，需要及時分配下去執(zhí)行，否則在這個信息化的時代下，戰(zhàn)略方案的壽命較短，執(zhí)行力不夠的情況下，易出現(xiàn)努力付諸東流的情況。保證方案實施的執(zhí)行力度，除了要把握時機(jī)，還要保證工作執(zhí)行的效率和力度。一般工商管理人員會將具體的考核措施也一并制定出來，以確保方案高效的執(zhí)行。

工商管理專業(yè)具有較強(qiáng)的實用性和靈活性，其依附現(xiàn)實而生。企業(yè)高層要重視起對工商管理人員相關(guān)業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，為他們提供資源、條件、場所的支持，以便他們能夠更好地為企業(yè)服務(wù)。其培訓(xùn)的具體內(nèi)容要涉及對市場信息進(jìn)行收集和處理的能力、創(chuàng)新意識、決策能力以及交際能力等本專業(yè)的知識外，還需要對國家的經(jīng)濟(jì)政策、法律法規(guī)等市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境有所了解，保證培訓(xùn)體系的完整和科學(xué)。

對于工商管理人員自身來說，除了跟隨企業(yè)的培訓(xùn)外，還需要根據(jù)自己在工作中發(fā)現(xiàn)的問題和不足，進(jìn)行有針對性的學(xué)習(xí)，養(yǎng)成主動進(jìn)步的意識。如，在對信息進(jìn)行處理時，不少先進(jìn)技術(shù)的使用，需要工商管理人員及時進(jìn)行學(xué)習(xí)和掌握，以便高效地分析出信息的價值，從而達(dá)到使制定的方案更為科學(xué)和客觀的目的；又如在給不同部門下達(dá)任務(wù)時，時常會出現(xiàn)負(fù)責(zé)人心口不一的情況，需要工商管人員對相關(guān)部門負(fù)責(zé)的性格有所了解提高自己與人交際的能力和注意說話的方式，才能使工作變得更為高效。這既是對公司的負(fù)責(zé)，也是對自己業(yè)務(wù)能力嚴(yán)格要求的表現(xiàn)。

企業(yè)工商管理工作既要有大局觀又要注重細(xì)節(jié)，既要在決策時“快、準(zhǔn)、狠”又要在分配任務(wù)時照顧到不同部門的特殊性，因此對從事工商管理工作人員的能力要求較高。目前我國工商管理工作還存在職能劃分不明確、人員缺乏創(chuàng)新動力、培訓(xùn)內(nèi)容浮于表面等問題，嚴(yán)重限制了企業(yè)工商管理工作高效有序地發(fā)展，十分不利于企業(yè)未來發(fā)展方向的確立。因此，可以從工商管理人員必備的能力入手，通過開展培訓(xùn)和引導(dǎo)工商管理人員進(jìn)行自主學(xué)習(xí)的方式，幫助企業(yè)工商管理事業(yè)良性健康的發(fā)展。

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