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關鍵詞：員工工資薪金；個人所得稅；納稅籌劃
中圖分類號：F810.42 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
在新稅法環境下，個人所得稅支出正在逐年上升，因此員工工資、薪金的個人所得稅納稅籌劃問題得到了廣泛的關注，本文針對員工個人所得稅納稅籌劃理論、原則、基本思路、，進行深入的探討與剖析，達到積極納稅，減輕員工個人所得稅稅收實際負擔的目的。
一、對員工工資、薪酬支付的個人所得稅概述
（一）員工工資、薪酬應支付個人所得稅
員工工資、薪酬支付的個人所得稅是個體自然人對其取得的收入，按稅法規定進行繳納稅款。對于個人所得稅居民負有完全納稅義務，主要義務人包括居民納稅義務人和非居民納稅義務人。居民納稅義務人應就其境內、境外的全部所得繳納個人所得稅；非居民納稅人對中國境內所得繳個人所得稅。
（二）員工個人所得稅納稅籌劃的理論基礎
個人所得稅納稅籌劃是指在稅法允許的范圍內，對收入、分配形式進行安排、策劃，達到合理減少稅收負擔、取得稅收收益的目的。
員工的工資、薪金包括基本工資收入、補貼收入、獎金收入、年終獎等，在經濟不斷發展的現階段，由于員工的薪資水平不斷上升，盡管國家提高個人所得稅的起征點，工資、薪金仍然是個人所得稅的重要來源，因此依法納稅，正確開展工資薪金的納稅籌劃，是員工合法利益的重要保證。
二、員工應付薪酬的個人所得稅收籌劃原則
（一）員工個人所得稅稅收籌劃應遵守合理、合法性原則
員工個人所得稅稅收籌劃必須依據稅法，遵守《中華人民共和國個人所得稅法》的規定，以合法性、合理性為基本原則，嚴格按照稅法的要求執行，不能與稅法相抵觸，以國家法律、法規及其相關政策為依據，綜合考慮有效稅收籌劃原則。
（二）工資、薪金繳納的個人所得稅，具有靈活多變性、綜合性
在不斷完善的稅收法律體系下，整個納稅籌劃過程應充分適應國家政策變化，對現有納稅籌劃方案及時做出有效調整，保證納稅籌劃方案靈活多變性。
個人所得稅納稅籌劃需要綜合個人所有收入、支出項目，在實踐過程中處理好稅收籌劃結構，通過籌劃絕對收益，來減少員工個人所得稅納稅總額。
三、員工薪酬個人所得稅收籌劃的基本思路
（一）充分利用國家的優惠政策進行稅收籌劃
個人所得稅體制改革增加了稅收減免優惠政策，例如：稅法規定員工按國家規定比例提取住房公積金、基本養老保險、醫療保險、失業險免征個人所得稅。為達到平衡收入的目的，在不同地區采取了不同的優惠政策，應該按照當地政府規定繳費標準，實現最好的減稅效果，降低職工稅收負擔。員工個人所得稅部分優惠政策具有時效性，納稅人應關注政策的變化，對稅收籌劃方案進行適時調整，利用優惠政策減少應納稅款額。對個人所得稅的稅收籌劃也會受多種綜合因素的限制，這就要求納稅人對稅收籌劃適時調整。
（二）對于所得的轉換、費用轉移、延遲納稅
1.員工個人所得稅采用的是超額累稅率，由于個人所得達到一定程度時，較高的稅率會使個人稅后所得逐步減少，因此，轉換個人所得及費用的類型，使員工的工資、薪金轉變成為其他收入，適用較低稅率，就會使納稅人少繳個人所得稅。例如：將員工的收入，適當轉換為差旅費、差旅津貼等形式，不但沒有減少員工的純收入，還可以控制的成本，實現目標雙贏；另外，很多稅目規定納稅期限，及員工可以在規定期間內，選擇合適的時機納稅，這樣即使沒有少繳稅額，但取得了延遲納稅的時間價值，也是一種不錯的納稅籌劃方法。
2.在為別人提供勞務取得報酬時，為達到規避個稅的目的，可以由對方提供福利，使由自已承擔的費用轉移到對方，即由對方提供交通費、提供住宿等。
3.為職工提高非貨幣福利，如：交通費、免費午餐、提供宿舍、培訓、社會保險等。
（三）均衡員工全年的薪金收入
員工個人所得稅屬于所得稅的一種，其按次計算應納稅所得額，在每次計算應納稅所得額時，可以按次一次性扣除費用來計算稅額。當多次取得收入時，允許扣除的費用就會增加，從而影響應納稅額的減少。因此均衡員工全年的薪金收入，也是稅收籌劃的一種有效手段。
四、對員工個人所得稅的納稅籌劃
（一）員工工資薪金的籌劃
員工工資、薪金所得的籌劃，從九級超額累進稅率可以看出，工資薪金越高，適用的稅率也就越高，員工的稅收負擔也越重，如果員工的收入在兩級之間的邊緣，可能只差一元，所承擔的個人所得稅額就會差出很多，給員工帶來很大的負擔。但是，采取合法的稅收籌劃，就會避免這種現象的發生。其主要方法有：均衡收入法、次數籌劃法。
（二）對員工勞務報酬的籌劃
對員工勞務報酬的籌劃一般采用支付次數籌劃法，根據《中華人民共和國個人所得稅法》規定，連續性收入以每月收入計算。但實際中，某些行業員工的收入會有階段性，即某個時期多，某個時期少，這樣就會產生收入多時適用稅率高，收入少時稅率低，甚至有時還不夠扣費，形成稅收負擔重。這樣，納稅人要采取納稅籌劃，將一個季度的勞務費均攤在一年內支付，使月收入平衡，采用較低稅率，以減輕納稅負擔。
如：某會計在事務所兼職三個月，年底業務繁忙時得到勞務報酬12000元。如果該會計按實際工期簽約，應納稅額計算：月應稅額=12000/3*（1-20%）*20%=640元，共納稅額=640*3=1920元。如果該會計在以后一年內分月支付：月應稅額=1000*（1-20%）*20%=40元，共納稅額=40*12=480元
（三）員工個稅降低稅基及適用稅率的籌劃
員工個人所得稅降低稅基是通過提高福利來合理避稅，如果工資水平超過起征點，可以將超過部分以保險、福利等形式支付，這樣就會減少員工的稅收負擔。
對于員工的年終獎應采用平均發放，來降低員工稅負，避免超過稅收臨界點，使員工稅收負擔加重。
員工個人所得稅納稅籌劃，不但可以降低納稅人的稅負，還可以促進國家宏觀經濟健康發展。近年來，隨著經濟的不斷發展，應根據《中華人民共和國個人所得稅法》相關政策的規定，充分利用稅收優惠政策，對員工的個人所得稅進行納稅籌劃，通過轉換員工身份等手段合理避稅，使員工的個人所得稅稅收負擔最小化。
參考文獻：
[1]陳紅萍，常樹榮.個人所得稅納稅籌劃淺析[J].新財經（理論版），2010（12）.
[2]任人菊.淺談個人所得稅納稅籌劃[J].財經界（學術），2009（10）.
不論哪種觀點，績效工資（PRP，Performance-related pay）在上世紀八十年代被西方人力資源理論界推出后一直引起廣泛關注，中國企業進入二十一世紀后也掀起了一股熱潮，績效工資作為績效與薪酬的有機結合體被企業重視并大量運用。
一、績效工資的實質
至少應有以下三個方面：一是鼓勵好的績效與高的回報相一致；二是在組織中嵌入注重高績效的企業文化；三是強調公平、公正。
二、績效工資的體現方式
不同的企業有不同的績效工資設計方案，主要的體現方式有：一是增長基本工資；二是提高薪酬增長的進程（或因績效未達相應水平而減緩薪酬增加速度）；三是額外的績效獎金；四是股權或期權。
企業是否實行或實行怎樣的績效工資主要取決于企業自身的產業類型、企業文化、價值標準及管理特征。來自英國人力資源行業協會2008年的一項調查顯示，許多企業將超過三分之一的工資總額用于根據不同的績效表現獎勵員工；在一些金融類的企業績效工資的比重占到了70%。當然，企業也會充分考慮市場因素從而決定是否增長工資水平，但這并不影響企業內部對優秀員工的工資傾斜。
三、績效工資激勵效果不佳的可能因素
第一，當員工工資本身過低而通貨膨脹又偏高的時候，高績效與低績效之間不大的績效工資差別會導致其激勵功能失效甚至產生負作用；第二，員工個人績效往往依賴一個團隊的支持，額外的績效工資可能會導致團隊的不滿；第三，員工可能會更關注短期的、更有效影響薪酬的績效指標，而忽視或影響團隊整體的績效及發展目標；第四，績效管理可能轉變為聚焦最終的績效工資結果，從而忽視了績效管理的整個過程；第五，因為擔心影響工資，員工可能會隱藏自身缺陷及自我發展的需求。
因此，有的企業并不認為績效工資是肯定績效的唯一方式，給予員工特殊的認可，提供更好的學習機會以及崗位變化、職務晉升等都是不錯的選擇。
四、績效工資設計案例
某企業設計并實施了一套工資與績效完全相融的薪酬體系。員工工資根據學歷、工齡、職稱、職務等因素分為六個級次，每級又分五檔，每檔設置一定的工資差別；員工入職定級后完全根據績效考核的累積結果確定工資晉級檔次。績效考核每年一次，考核結果按強制正態分布模式分A、B、C、D四擋，每檔對應不同分值，累積分值超過一定標準則工資晉檔；同時，對連續獲得A績效的優秀員工設置更快的工資晉級通道。
公司采用360度考核方法，結合強制正態分布排序方式對員工進行績效考核和排序，全方位評價公司員工的年度履職情況。績效考核項目及權重分別為：關鍵績效指標KPI（50%）、綜合評價（25%）、年度述職（20%）、日常考核（5%）。
從實施效果看，該公司薪酬體系將績效與工資檔次晉級充分融合，有效體現了高績效與高工資相一致，起到了績效工資對員工的激勵作用。但由于員工工資晉級完全取決于績效考核的分值結果，其實施的難度主要聚焦于考核本身的公正、公平問題，到目前為止，這仍是人力資源管理公認的一個難題。
五、績效考核的公平、公正
無論哪一種績效考核體系，都無法做到所有指標完全量化，一些定性指標始終難以避開人為因素，不同的評判標準、評判尺度可能會導致績效結果出現橫向偏差。因此，績效考核結果的公平、公正決定了績效工資的公平、公正，必須解決好這個問題，否則會適得其反。
績效考核指標最大程度的定量化將能更加有效地確保公平、公正。目前西方非常流行一種“SMART”的方法來量化員工的績效目標，包括Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timebound ：
以上僅僅是簡單列表說明如何通過SMART盡可能量化績效考核指標，企業在實際操作過程中，量化指標制定的越細致效果越好。
Y公司自2007年正式運營以來，各類用工人數從2007年初的323人增長到目前的1372人，其中：委派高管6人；合同制員工576人；業務外包用工720人；培訓生70人，為公司生產的快速發展提供了強有力的人力資源保障。
多年以來，公司采用多種用工方式在確保依法用工的前提下較好地適應了港口生產發展的需要，搞活了用工機制、有效控制了人工成本的增長，但由此也帶來了一些用工管理上的問題，根據2012年12月28日新修訂的《勞動合同法》要求，公司必須按照相關條款規范用工，以確保用工依法合規。
二、Y公司深化用工管理主要做法
根據新修訂的《勞動合同法》的要求，我們對Y公司當前的用工管理現狀進行了分析，目前公司用工主要存在三方面問題：一是部分崗位存在合同制員工和業務外包用工混崗現象；二是部分崗位存在新老員工薪酬分配不合理現象；三是業務外包未完全做實。
在此基礎上，根據法律法規的要求，我們提出了深化用工管理的目標和措施。
總體目標：首先深化用工管理必須符合相關法律法規的要求、符合公司的用工導向、符合市場化水平以崗定薪、符合現代企業管理制度要求；其次在公司內部員工引導中，明確深化用工管理是企業發展的必然要求，在保障員工利益前提下必須把深化用工管理工作做好。具體目標：今后公司的用工，一類為公司員工，一類為業務外包用工，各類用工實現同一崗位同一勞動關系同一分配體系 。
確定了深化用工管理工作的目標，并結合公司目前用工管理上存在的三個方面問題，我們分步驟地提出了深化用工管理的措施。
首先是解決混崗問題。我們對公司所有崗位進行了梳理，按照將五大類二十一工種等核心崗位定位為公司員工崗位（即與Y公司簽訂勞動合同），將相對非核心或低端崗位作為業務外包用工崗位（即與業務外包公司簽訂勞動合同），明確公司內各崗位的崗位用工性質，使同一崗位人員能以同一用工方式進行管理，即實現同一崗位同一勞動關系。經過梳理，公司有12個崗位共66人存在混崗現象，按照崗位用工性質的劃分，明確其中6個崗位的用工方式為公司員工，6個崗位的用工方式為業務外包用工。梳理后，公司共有133個崗位，其中公司員工崗位110個，業務外包崗位23個。12個混崗崗位中的人員擬采用崗位細分、轉崗分流、將業務外包用工招錄為公司員工等辦法進行解決。
第二是優化薪酬體。我們按照公司所有員工在同一用工形式下實行同一分配體系原則著手，薪酬體系優化時圍繞既要保護好老員工的既得利益，同時又要體現與績效掛鉤、體現市場化水平、體現薪酬架構符合合理、公平性等要求來進行。
工資制度方面：為保障操作保障崗位老員工的利益，我們將工資制度中員工工資原由四部分組成修改為由五部分組成，新增貢獻積累工資組成部分。貢獻積累工資發放對象為符合一定時間條件、目前在操作保障崗位工作的員工（簡稱操作保障崗位老員工）。貢獻積累工資按操作保障崗位工資序號設置為8檔，從高往低標準執行。同時將工資制度中原在每一工資崗級內設置12個工資檔次修改為設置14個工資檔次，形成老員工工資高于現有公司員工、現有公司員工工資高于今后進入公司員工的階梯狀工資檔次體系。
獎金規定方面：明確了貢獻積累工資后，我們根據操作保障崗位老員工2012年收入水平測算確定了各崗位獎金分配系數，并逐一對各老員工按照新的薪酬辦法核算年度總收入，核算情況基本與2012年度收入持平。這樣也使得在征求員工意見和解釋時更加有說服力，提高了員工對新的薪酬制度的接受程度。《獎金分配規定》修訂后，大大縮小了獎金檔次寬幅，從原來的12到15檔縮減為5到8檔，同一職級內最高與最低獎金系數差距從原來的約4倍縮小為約1.5倍左右，從而使獎金分配更趨合理、公平。
第三是做實業務外包。我們對業務外包的總體要求是按照《合同法》要求，一是進一步明確業務外包公司的資質要求，嚴格準入；二是進一步完善、規范各類業務外包合同；三是改變目前業務外包用工的管理方式方法，日常管理逐步引導由業務外包公司進行自主管理，公司派人對整體業務外包進行監管，保證業務外包服務質量。
三、Y公司深化用工管理總結與分享
1.思想統一，高度重視。自2012年底新修訂的《勞動合同法》出臺以來，公司領導班子思想統一，把深化用工管理作為2013年度公司重點工作來落實。方案集體研究，行政主要領導親自抓，職能部門對不同方案進行細致的測算，全力以赴做好此項工作。
2.依法規范，方向明確。我們對新修訂的《勞動合同法》進行了認真學習，在依法規范前提下，明確今后公司的用工方向為同一崗位同一勞動關系同一分配體系 。
3.積極探索，創新思維。在工資制度上通過新增貢獻積累工資，保障操作保障崗位老員工的既得利益。在獎金分配上，我們改變了原來按不同崗位系列分類的做法，淡化經營管理崗位和操作保障崗位的分類，完全以崗位職級進行分類，為以崗定薪的推行奠定了基礎，同時更有利于崗變薪變的執行。
4.多方探討，。在該方案制訂過程中，我們與上級職能部門、兄弟公司進行了多次探討、互相學習，對多個方案的利弊、合法性、適用性等進行了詳細分析、大量測算，以爭取深化用工管理工作在符合法律法規的前提下，其方法措施在適用于Y公司的同時對兄弟公司具有一定的參考價值。
1 工資、薪金所得的籌劃的可行性分析
1．1 工資、薪金所得的計稅方法具有可籌劃性
工資、薪金所得實際上屬于非獨立個人勞動所得，即非獨立個人勞動者從其工作或服務的單位取得的所有勞動報酬。因此，除工資外，獎金、年終加薪、勞動分紅、津貼、補貼也都屬于工資、薪金所得的范疇。根據我國稅法的規定：平時獎金、津貼、補貼等都屬于平時工資的組成部分，應該與平時工資合并計稅；而單位向員工發放的年終一次性獎金可以單獨作為一個月工資、薪金所得，采用特殊的計稅方法進行計稅。不同的工資、薪金所得的計稅方法存在差異，而企業能夠選擇不同的工資薪金支付方式，從而為企業進行稅收籌劃提供了空間。
1．2 工資、薪金所得的計稅依據具有可籌劃性
工資、薪金所得是按照月應納稅所得額計算征稅，即以每月收入額減除生計費用后的余額進行課稅。在我國，工資、薪金所得的生計扣除數是稅法統一規定，籌劃空間非常有限。所以，企業主要應設法將縮小工資、薪金所得的應納稅收入，縮小計稅依據，才能減輕納稅義務和規避納稅負擔，盡可能地適用最低檔次的稅率。在實踐中，企業可以通過合理選擇和籌劃員工的收入形式，減輕稅負。通過有效地支付，充分提高員工的工作積極性，降低企業的人力成本，從而更好地促進企業的經營和發展。
1．3 工資、薪金所得的稅率具有可籌劃性
按照我國稅法規定，工資、薪金所得適用七級超額累進稅率，其中最高的一級為3％，最高一級為35％。員工取得的收入不同，所適用的最高級次的稅率也存在差異，從而使得員工個人收入的綜合稅率也產生差異。因此，企業可以通過調整支付形式，降低稅率。另外，由于企業某些員工從事的工作具有一定的獨立性，工作性質的特殊性使得其取得的收入臨界于“工資、薪金所得”與“勞務報酬所得”之間，而這兩項征稅項目的稅率是存在差異為籌劃創造空間。作為雇主的企業可以通過工資發放的金額、形式以及方式的調整，改變和影響員工收入適用的稅率，從而對員工承擔的個人所得稅稅負產生影響。
2 工資、薪金所得的稅收籌劃方法
2．1 合理安排工資與獎金
企業激勵員工除了較高的工資薪金，豐厚的獎金也是其中不可缺少的環節。但在每月相對固定工資薪金下，獎金的發放將造成某個時間段的收入增多，其相應的個人所得稅稅負也隨之增加。特別是平時獎金的發放，將造成了平時獎金發放月的工資薪金畸高，而平常每月發放工資薪金較低，每月適用稅率差異較大，使得員工承擔超合理的稅負，降低了企業工資薪金的激勵作用。為了避免各月的收入差距過大，企業應為員工采用均衡發放工資薪金的方法，從總體上減輕員工的稅負。年終一次性獎金的支付方法與平時獎金存在差異，企業可以充分利用年終獎金進行節稅。根據我國稅法，年終一次性獎金的稅率選擇是依據年終獎金的月平均數來選擇稅率，并實行一次性扣除計稅。在這種計算方法下，年終一次性獎金實質是采用全額累進稅率。即當年終一次性獎金的月平均數超過某臨界點，將使得年終一次性獎金全額適用更高的稅率，從而使得年終一次性獎金應納個人所得稅大額增加，從而使得員工的收入就可能實現“名升實降”。因此，通過合理的籌劃月度工資和年終一次性獎金的發放金額，盡可能降低月度工資和年終一次性獎金的適用稅率，充分利用月度工資按此扣除速算扣除數與年終獎金的貨幣時間差異，將有效地減少員工的稅負。［2］分析平時工資與年終一次性獎金的征稅差異，可以看出企業在支付員工工資的時候，主要應注意以下問題。
2．1．1 為較高收入的員工安排年終獎金
由于在我國，個人每月收入只有超過3 500元，才需要交納個人所得稅，而年終一次性獎金只對取得當月不足3 500元的部分進行一次性扣除，從而增加了員工的稅負。所以，在員工年薪低于42 000元時，我國稅法允許扣除的生計費用數將不能得到充分的扣除，企業不適宜為員工安排年終一次性獎金。
2．1．2 為低收入者安排平時獎金
季度獎金和半年獎金等平時獎金應與取得當月的工資合并計稅，因此，在實際籌劃中，如果員工的月收入低于3 500元，則可以安排平時獎金，而獎金分散到各月工資薪金，使得員工的實際收入均衡化。在收入均衡的情況下，才能更有效地利用工資、薪金所得的低稅率的額度。2．1．3 年終一次性的獎金適用的稅率應低于或者等于平時工資適用的最高稅率企業在進行實際籌劃時，可以根據員工過去幾年的業績進行預計并測算其工資薪金和獎金的數額，計算適用的最高稅率和適用稅率的金額，從而選擇最適合員工的籌劃方案。為了充分利用工資、薪金所得的低稅率的額度，企業安排員工平時工資所適用的最高稅率與年終一次性獎金所適用的稅率保持一致，特別是應注意避免年終一次性獎金稅率超過平時工資適用的最高稅率。
2．2 降低工資薪金的計稅依據
按照我國現行的規定，員工個人收入累進到一定程度，新增薪金帶來的可支配的現金的比例將會減少。因此，企業在籌劃過程中，應考慮降低工資薪金的計稅依據。
2．2．1 充分利用個人開支與企業開支的可轉化性
工資薪金是員工收入的主要來源。在我國現行稅制下，隨著員工工資薪金收入的增加，新增的收入中實際可支配收入的比重將逐步減少。除了適用加計扣除的群體之外，我國稅法對所有的納稅人都實行統一的扣除數，不考慮納稅人個體之間的差異。在實際中，納稅人在生活過程中發生各種的開支，這些開支的有些項目是屬于純碎個人的開支項目，例如生活費用，也有些項目屬于個人和企業共同性的開支，例如交通費、通訊費等等。特別是對于在企業中高層管理人員所發生“共同性費用”相對也比較多，這些“共同性費用”的存在以及高收入帶來的高稅率將沖減增加工資薪金給企業中高層管理人員帶來的激勵作用。因此，為了降低員工工資薪金所得的計稅依據，可以考慮由企業承擔“共同性費用”，從而提高支付工資的有效性。通過這種轉化，雖然降低了員工的貨幣性收入，但可以保持實際的消費和生活水平不變，同時降低工資薪金的計稅依據，減少繳納個人所得稅，增加個人的實際收入。
2．2．2 充分利用個人所得稅的減免稅規定
我國現行的稅法對于單位為個人交付以及個人按照國家規定繳付的住房公積金、基本養老保險、基本醫療保險以及失業保險等免征個人所得稅。這些收入的取得增加了個人的實際收入，又沒有增加個人的應納稅額。因此，企業在為員工進行籌劃的時候，應充分利用個人所得稅的減免稅規定為職工高比例地繳納住房公積金等相關費用，為職工建立長期儲備，盡量提高工資中免稅部分的比重，減少計稅工資額。［3］
2．3 有效地轉化工資薪金和勞務報酬
工資薪金和勞務報酬都是屬于個人勞務取得的所得。工資薪金所得是員工與企業之間存在穩定的雇傭與被雇傭關系，勞務報酬所得是不存在雇傭與被雇傭關系，兩項所得的確認具有可轉性。由于適用不同的計稅方法和稅率，在不同的條件下，適時轉化工資薪金所得和勞務報酬所得將有利于節稅。根據我國現行稅法的規定，工資、薪金所得是在月收入扣除生計費用的基礎上，按照七級累進稅率進行計稅；勞務報酬所得則是以次收入扣除20％的費用進行征稅，在比例稅率的基礎上實行加成征收。因此，在低收入的時候，工資、薪金所得適用的稅率更低，采用工資薪金對于員工更有利。隨著收入的增加，工資薪金適用的稅率逐漸增加，而勞務報酬的稅率相對比較固定，所以高收入的情況下，采用勞務報酬的形式更節稅。為更好地利用工資薪金與勞務報酬的轉化進行稅收籌劃，可以計算出工資薪金與勞務報酬的稅負平衡點。假定員工的每月報酬為A，且作為工資薪金所得與勞務報酬所得的應納稅額相等，即達到稅負均衡點，則有下列關系式成立：A×（1－20％）×20％＝（A－3 500）×25％－1005（12 500≤A≤25 000）求出：A＝20 888．89因此，在收入等于20 888．89時，采用工資薪金或者作為勞務報酬，兩者的稅負是相等的，當月收入低于20 888．89時，采用工資薪金形式的稅負更低；當月收入超過20 888．89時，采用勞務報酬形式的稅負更低。［4］
3 工資、薪金所得稅收籌劃應注意的問題
采用不同的支付次數、支付金額以及支付方式都會對員工的稅后收益產生影響。工資、薪金稅收籌劃的目的是減輕員工個人所得稅負擔，但企業在實行納稅籌劃時，既要考慮企業的自身因素，也要考慮員工個人等其他因素，從而更符合企業的實際需求，帶來更多的利益。
3．1 充分考慮員工對工資薪金的需求和期望
通過對員工工資、薪金所得的籌劃，企業能夠提高工薪支付的有效性，也有利于企業人才的穩定。因此，在籌劃方案的涉及中，企業應了解員工家庭狀況、現金需求、未來投資等相關因素，及時加強與員工的溝通和協調，從而提高員工的工作積極性、培養員工對企業的忠誠度。
3．2 結合企業自身實際情況綜合考慮相關因素
合法性是稅收籌劃與其他減稅行為的最本質區別，因此，在進行員工薪酬籌劃的時候，企業應關注籌劃方案的合法性。在我國2008年實施的企業所得稅法允許企業在稅前扣除股東大會、董事會、薪酬委員會或相關管理機構制定實際發放給員工的工資薪金，但同時也明確了“有關工資薪金的安排，不以減少或逃避稅款為目的”。所以，企業開展工資薪金籌劃時，應首先考慮稅收籌劃方案的合法性。其次應注意遵循成本與效益原則，只有當收益高于成本的籌劃才是對企業有利的、可實行的籌劃方案。第三，注意薪酬對于員工個人的激勵作用。企業在制定薪酬方案的時候，應有效地結合自身的實際情況，融合企業自身的企業文化、管理制度、績效評估、激勵機制等事項進行。
[關鍵詞]高速公路；薪酬管理；調薪
[中圖分類號]F272[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）18-0132-02
1調薪的現狀
Z公司是一家從事基礎設施項目投資建設、高速公路投資經營和土地一級開發的國有企業，目前所管轄的7條高速公路分布在全國五個省市自治區內。隨著近幾年，Z公司公路板塊整體效益狀況逐年好轉，企業人工成本的承受能力逐年增強，而公路板塊整體薪酬水平普遍低于行業水平，因收入較低等原因造成人員流失較多的現象日益嚴重，主要存在問題如下。一是薪酬水平整體偏低，對外不具競爭力。企業薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場上的競爭力。Z公司成立之初，公司的薪酬制度曾建立在“隨行就市”的基礎上，但隨著高速公路建設初期到正式投入運營期的成熟期，公司的薪酬制度一直未變，加之周邊高速公路公司的薪酬制度一直在不斷調整和優化，Z公司的薪酬水平差距越來越大，特別是關鍵管理崗位、專業技術崗位薪酬水平偏低水平差距更大，造成人才流失的后果極為明顯。二是薪酬結構不合理，對內缺乏公平性。三是薪酬體系設計不科學，薪酬差距不合理。四是薪酬分配的自較小，薪酬調整的動態性、靈活性不足。
2調薪的原則
一是工效掛鉤原則。按照“效益升，工資升，效益降，工資降”的原則，根據公路板塊整體效益良好的現狀，具備適當提高員工薪酬待遇的條件。
二是隨行就市原則。在員工薪酬水平上，不應與行業水平偏離較大，而應采取隨行就市的薪酬策略，維持正常合理的水平，提高薪酬水平的競爭力，減少人員流失。
三是長短結合原則。為較快解決員工工資普遍偏低造成人員流失嚴重的突出矛盾，本次調薪采取了先調高薪酬標準的方案，以便在較短時間內解決薪酬水平偏低問題，然后在年內全面實現工資總額管理。
四是公平公正的原則。本次調薪為普遍性調薪，讓每位員工受益，確保企業內部穩定。
3調薪的策略
調薪策略是調薪工作的核心內容，是調薪工作的依據。本次調薪的策略為“不改制度，只調標準；增量總控，標準自定”。
“不改制度”是指各公路公司仍需按照Z公司下發的《高速公路運營公司薪酬管理暫行辦法》的規定進行薪酬管理。
“只調標準”是指本次調薪只對原辦法關于薪酬標準的部分規定進行原則性、指導性調整，其余條款不作調整。
“增量總控”是指本次調薪按員工人均月工資收入在原辦法規定的基礎上，對人均增長額度進行總量控制，即人均收入漲幅控制在一定比例。
“標準自定”是指本次調薪由各公司在增量總控范圍內，自行研究確定各崗位薪酬標準。
4統籌推進，調薪五步走
調薪工作主要從薪酬調查、確定思路、方案擬訂、數據測算、調薪溝通等五個步驟依次開展。
4.1薪酬調查
開展職工代表薪酬座談會，了解員工工資期望情況；開展同行業工資水平調查，搜集周邊高速公路公司工資收入情況；掌握各公司所在地在崗職工平均工資情況。通過薪酬調查，查找本企業與外部勞動力市場的差距，以及了解內部職工薪酬的期望，為下一步調薪工作奠定基礎。
4.2確定思路
（1）通過調研，職工漲薪愿望強烈，結合同行業薪酬水平調查情況看，Z公司大部分崗位未達到“隨行就市”的薪酬水平，職工薪酬滿意度偏低，人員流失率大。建議重點提高管理崗位和專業崗位職工工資，拉大各崗位薪酬差距，強化薪酬的導向作用，留住企業發展的重要人才。
（2）為避免公司人工成本過快增長，各崗位工資漲幅原則控制在20%以內，重點增長管理、專業崗位的工資，建議漲幅達到15%以上；對于津補貼較高的崗位（收費一線、路政、駕駛員等），因津補貼上漲幅度較大，建議工資上漲幅度調小；服務崗位（保安、服務員）人員流動性較大，崗位替代性強，建議工資上漲幅度調小。
（3）拉大管理崗位與業務崗位的薪酬差距，強化薪酬的導向激勵作用。此次調薪通過提高管理崗位薪酬的上漲幅度，使收費站站長、副站長、站務員薪酬上調漲幅達到20%，綜合部勞資人事、綜合干事、文秘、檔案管理員、總務薪酬略高于站務員、監控員、稽查員、統計員、票證員，加大一線職工對競聘管理崗位的吸引力。
（4）工資分配上體現專業技術崗位的重要性。拉大主管工程師、工程師、助理工程師之間的薪酬差距，越高層級的專業技術崗位漲薪幅度越大；此次調薪，使主管工程師、工程師、助理工程師的薪酬水平都分別略高于收費站站長、收費站副站長、收費員。
（5）適當增大各公路公司的自。各公路公司可根據企業實際，對現有行政崗、非行政崗職名進行規范界定，進行員工崗位等級和工資等級的套級管理。
4.3方案擬訂
此次調薪主要涉及工資水平的增長，初步擬訂三個方案，分為保守、適中、激進方案。
（1）保守方案：按增幅10%控制
職工工資收入增幅控制在10%以內，但與同行業工資水平和職工期望工資水平差距較大，不利于調動職工工作積極性。
（2）激進方案：按增幅30%～40%控制
職工工資收入增幅在30%～40%，雖接近或超過同行業工資水平和滿足大部分職工期望工資水平，但企業生產成本增長太快，不適合采用。
（3）適中方案：按增幅20%控制
職工工資收入增幅控制在20%左右，調整后，大部分崗位接近于同行業工資水平，大致滿足職工期望的工資水平，通過適當拉大各崗位的薪酬差距，有利于鼓勵職工通過努力向更高層次崗位發展，建議采用。
4.4數據測算
調薪后，對人工成本影響的測算，主要包括工資總額增加引起的作業層薪酬和管理費用的增加，在測算過程中，注意按照人員類別、增長額度進行財務列賬分類測算，確保工資增長在完成利潤目標的情況下實現合理的增長。
4.5調薪溝通
調薪工作不只是簡單地對員工的薪酬進行調整，應充分考慮激勵性在此時機的最大化，如此過程中溝通不足，會引發大家對調薪的不理解，產生不必要的抵觸情緒。所以，要分層級地開展調薪溝通和反饋。一是要將調薪方案征求各公路公司意見建議；二是要召開各部門專題研討會討論；三是將調薪方案與全體職工反饋溝通，通過職代會等形式，向廣大職工宣傳和反饋，爭取員工的擁護和支持。同時，可為員工設置專門的申訴渠道，接受員工有關方面的投訴，并作出積極妥善的安排，以免造成人員流失。
5調薪應注意的問題
一是調薪與人工成本控制。二是調薪與人員優化配置。調薪后的管理崗位和專業技術崗位的薪酬將達到一定的市場競爭水平，公司應從長遠考慮，適時優先考慮引進大中專畢業生進行人才儲備和培養，不斷優化企業人才結構，逐步提升企業品質。三是調薪與職工滿意度。調薪后，就員工的滿意度和認同度進行深入的溝通，提倡以增強個人能力、突出工作業績為導向，激勵員工首先選擇在本企業追求進步和發展。通過搜集的意見建議，總結調薪工作取得的成績和不足，為今后完善和制定更加有效的薪酬福利政策打下基礎。四是調薪與尊重歷史。在研究各崗位任職條件時，各公司應從崗位實際需求出發，避免因人設崗、因人設標。若現職崗位人員與崗位任職條件不符的，本著充分尊重歷史和現實的原則，在對員工崗位等級評聘和工資套級時，可以按“老人老辦法，新人新辦法”的處理原則，對現職人員的崗位等級和工資等級進行合理界定。五是調薪與企業自。調薪過程中，要把握集權與分權的范圍，在調薪增量、調薪范圍、薪酬結構等方面可進行強制性規定，但在具體崗位工資標準調整、各崗位等級劃分上可根據企業實際做出指導性意見。在實行工資總額管理后，將進一步加大企業工資分配的自。
關鍵詞：企業；人力資源；薪酬管理；困境；出路
薪酬作為員工和企業間最主要的溝通橋梁，同時也是員工和企業共同關注的問題。企業員工作為企業中最特殊、最重要的資源，制定合理的薪酬制度對于調動企業管理人員的主觀能動性及工作積極性具有非常大的功用。因此，本文的研究重點在于全面了解公司企業人力資源薪酬管理基礎之上，制定有競爭力的、合理的薪酬制度，不僅能夠帶動和鼓勵全體員工而且能夠有效激勵企業員工，進而為企業創造更多的利潤。
一、企業人力資源薪酬管理面臨的困境
（一）人力資源薪酬體系管理不完善
第一，企業內部的員工薪酬評定標準不合理、不科學，大部分的員工薪酬所得都是不公開的，這也成了當前大部分企業內部員工之間產生各種矛盾的比較重要的因素之一。第二，大部分員工的薪酬都沒有做到和員工績效掛鉤。主要體現在員工薪酬沒有做到和業績掛鉤，還有員工整體薪酬水平都沒有做到和企業經濟效益掛鉤。第三，薪酬體系制定方案一直都沒有調整，大部分的企業制定一次員工薪酬方案通常使用的時間都是非常長的，沒有對員工進行薪酬評定方案的調整。
（二）針對企業員工的福利體系不健全
對于企業員工而言，企業福利被認為企業緩和企業和內部員工之間矛盾最有效的方式，同時也是有效提升員工對于企業凝聚力的一種重要手段，并且福利也成了現代精英人才選擇企業的一個重要考量方面。企業給員工提供的福利形式是多種多樣的，雖然很多時候并不是以貨幣的形式發放的，但是這種福利通常也被看成是薪酬管理體系當中一個非常重要的方面。但是，從目前我國大部分的企業來看，很多企業都沒有制定相關的福利體系，雖然有些企業已經制定的相關福利體系，但是福利發放方式比較單一，而且福利額度也是十分有限的，根本無法滿足員工的心理預期，所以，員工對企業的滿意程度也是不斷下降。
（三）企業人力資源薪酬設計不科學
從一方面來看，大部分的企業在實施市場調查的過程中，由于沒有對數據進行細分，也沒有收集比較具有針對性的數據，數據方面存在比較嚴重的不科學、不真實的情況；從另外一方面來看，企業無法做到留住人才，導致企業人才流失非常嚴重。這種情況直接導致大部分的企業員工工資和員工所創造的業績之間出現了比較大的偏差，很多員工的職稱其實和其所處崗位或者所承擔的工作任務是不相匹配的，出現了比較多的關系職稱。所以，對于很多工資較高人員的薪酬待遇是不科學的，這些都將導致企業員工薪酬劃分不公平，無法提升企業員工的工作積極性。
二、企業人力資源薪酬管理的出路
（一）制定科學、合理的薪酬策略及原則
制定科學以及合理的薪酬制度對于企業的發展和經營都起到了十分重要的作用，企業薪酬制度的創建也應該是為企業發展和經營服務的。但是，企業要想獲得好的發展，首先應該具備具有較強市場競爭力的人才。所以，從根本上分析，企業制定薪酬制度以及管理都應該以吸引人才以及留住人才為基本原則。針對處于不同發展時期以及經營規模的企業來說，在制定員工薪酬制度以及員工薪酬管理方面也是存在較大差距的。針對處于發展困難期的企業來說，企業應該實行和同行業其他企業一行的福利以及低于平均水平的薪酬發放，主要原因在于能夠為企業進行產品改良以及企業發展實現節約資金以及成本的作用。但是對于正處于發展衰退期或者是在其他領域進行投資期的企業，其薪酬制定策略則應該是和企業標準福利以及低于同行業中等水平的薪酬發放相結合的辦法，進而能夠保證激勵員工能夠取得成效，并且還應該和成本控制做到緊密聯系。
（二）保持薪酬系統的彈性
彈性內容主要有兩個方面：第一個方面指的是企業不同的工作部門以及不同性質的員工，其薪酬待遇方面應該存在差距，這樣有利于企業處于一線生產的員工工資能夠低于企業管理人員以及設計人員的薪酬待遇。第二個方面指的是處于相同工作崗位的不同員工工資也存在差異，原因在于不同的員工雖然處于相同工作崗位，但是由于其工作效率以及工作水平方面存在較大差異。而且對于工作效率較高的員工薪酬也應該高于工作效率比較低的員工。這種做法能夠有效調動員工的工作積極性。總而言之，可以采取梯度方式對員工薪酬做出不同的分析。
表1A公司管理人員薪酬構成
彈性工資 固定工資 合計
月薪+津貼 月薪+績效 月薪+股權
17.38 61.34 10.34 10.94 100
（三）實施團隊薪酬，創新薪酬制度結構
要想全面提升人力資源管理整體質量，最先應該做的就是應該建設一支綜合素質較高、專業技能水平較高的人力資源管理團隊，并且要求整個團隊內部的所有成員都應該具備比較強的專業技能知識，還應該對企業的發展以及文化做到有所了解，尤其是應該針對企業具體發展現狀制定出有利于企業加強人力資源管理的薪酬管理體系。從一方面來說，其所制定的薪酬制度應該合理；從另外一方面來說，其所推行和實施的薪酬制度，應該是在不斷的實踐當中做出調整的，只有這樣才能夠真正保證理論以及實踐兩個方面做到有機結合。
三、總結
薪酬管理是企業人力資源管理的重要方面，合理的薪酬制度能夠調動企業員工的工作積極性，進而為企業的發展營造更多的經濟價值。為此，各企業需要全面加強內部的薪酬管理水平，以提高企業的競爭能力。
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公司老總對公司薪酬制度很不滿意。雖然其本人也是薪酬設計方面的專家，但公司事務繁忙，難于抽身靜心地思考薪酬方面的問題。總是隨員工的要求及主觀判斷決定員工的工資水平。老總對薪酬制度不滿意大致表現為三點：1、員工流失嚴重。薪酬待遇低的直接結果是員工流失。員工流失給公司帶來很多麻煩，特別是一線技術工人和銷售人員的離職，不僅造成人員技術培訓難題，也帶來客戶流失的風險。公司老總的特別感受是離職人員增多，需要招聘的人員增多。我們的統計數據顯示，公司具有一年及不足一年工齡的員工30人，占公司總人數的50%。具有6年以上工齡的才8人，而公司成立已有16年的歷史。滿16年工齡的就是兩位老股東。2、薪酬不公平公司老總另一個特別感受是“吵待遇”的越來越多。員工相互之間的薪酬比較后，常找公司老總吵著加薪，常說的一句話是“××為什么工資比我高”。于是公司老總加完這個人的工資后又要為另一名員工加薪。這說明公司內部薪酬明顯不公平，部門之間工資攀比嚴重。公司老總以個人的判斷難以確保部門間工資水平的公平。3、薪酬標準不明確。公司的薪酬缺乏明確的標準和行之有效的操作程序。公司老總依據自身的判斷標準和市場行情決定員工的工資水平。這種方法雖然極容易操作，也能符合市場行情，但問題也很明顯，新入職的員工工資高于老員工工資，造成薪資不公平，老總又要忙著給員工加薪。一批老員工可能因此而離職。
二、公司的薪酬目標
根據公司薪酬的困境，公司老總提出公司薪酬設計的五大目標：1、體現公司的戰略目標公司是一家科技創新型的生產制造企業，研發、生產和銷售是公司的主體，薪酬設計應向研發、生產和銷售傾斜，以提高一線科研人員、一線生產人員和一線銷售人員的勞動生產力。2、富有競爭力的工資水平富有競爭力的工資水平來自兩個依據，一是依據企業的效益，決定公司的工資水平不低于本地區同工種的平均水平。二是依據本地區的工資水平市場指導價，決定公司的工資水平不低于市場指導價中位值水平。3、相對公平的工資差別對于各崗位，既要體現崗位之間的差異，又要確保崗位工資之間的差別不大，體現相對公平的工資制度，構造和諧的企業氛圍。4、規范化的薪酬操作程序為使崗位之間工資關系具有對比性，要根據崗位的屬性設立工資級別表，對應于任職者的個人特性設立工資檔位。并對個人工資級別的確定設立勝任度評價表，依據此表確定個人的工資級別。因而使薪酬的操作程序更為規范。5、薪酬的激勵性導向在增加員工待遇的同時，增加績效工資部分，利用對績效工資的考核，激勵員工努力工作。
三、公司薪酬設計思路
公司的薪酬方案設計遵循這樣的思路：先確定公司職級圖，其次確定工資的中值水平，再確定工資的級差和檔寬，最后確定老員工和新入職員工的工資水平。
（一）確定公司職級圖
制定公司工資政策的關鍵是確定公司各崗位的職級關系，根據職級關系確定工資等級。其基本過程如下：1、確定公司組織結構圖。公司的組織結構圖構畫了組織各崗位之間的關系，隸屬關系、平行關系或交叉關系。根據組織結構圖，可以確定公司從總裁到普通員工的基本職位等級。2、確定職位等級數。根據該公司的組織結構圖，確定公司的職位等級共分10級。3、調整崗位等級。對于在組織結構圖中，處于同一級別的崗位，依據其重要性不同調整其等級。調整的主要依據是海氏評分法。根據海氏評分表的打分，將部分崗位上調，部分崗位下調。如物流、倉儲部下調等級。制造、銷售、研發上調等級。
（二）確定每級工資的中位值水平
每級工資的中位值水平，都是員工進行工資比較的依據，既與市場工資進行對比，也與內部工資進行對比。因此確定工資中值水平要慎之又慎。我們依據兩條原則對公司的工資中值水平進行確定。1、不低于市場中值水平。工資中值水平的確定依據是該地區人力資源與社會保障局公布的市場工資指導價中位值水平。確定這一水平，既能保證工資具有市場競爭力，又能保證員工正常工資晉級空間，使表現優秀的員工，晉級后的工資水平高于市場工資水平。2、技術等級對應于工資的中值水平。為了體現公司的發展戰略，即“科技創新型的生產制造企業”。我們將研發人員、技術工人確定為公司工資中值水平的主體，其他后勤保障人員參照該工資水平，根據個人資歷、能力等因素，確定高于或低于中值水平。公司職級中的1—7級分別對應生產研發的技術等級：技工、高級技工、技師、高級技師、設計員、設計師和系統設計師。教授級高工對應于8—10級。3、崗位職級與工資中值表根據以上的原則，形成公司崗位職級和工資中值表。
（三）確定公司工資的級差和檔寬
公司工資級差與檔寬的設計，遵循相對公平的原則，級差和檔寬幅度不能拉的太大，以保證和諧的公司氛圍。因此公司每級工資分7檔，每個崗位對應一個工資級別。每級工資之間的級差在10％－25％左右，每級工資幅度為35％－50％左右，檔寬為5%—8%左右。依據工資中位值水平，左右推算工資檔位，形成標準的與公司職級圖對應的工資級別表。
（四）員工工資定級
確定公司職級圖和工資級別表后，接著就是確定員工職級和工資級別。確定員工的工資級別分兩部分，一是確定老員工的工資，二是確定新員工的工資。1、老員工工資的確定方法：老員工工資的確定有三個原則，一是現有的工作崗位，二是原有的工資水平，三是技術水平和工作年限。工作崗位決定了老員工的工資等級。原有工資水平、技術水平和工作年限決定了同級工資的檔位。職位越高，工資等級越高。工作年限越長，技術水平越高，工資檔位越高。工資最高漲幅不超過25%。2、新入職員工的工資確定方法：新入職員工在試用期滿后，根據應聘者所應聘的崗位，確定該崗位的所屬級別（參見職級圖）。員工在該級別上的定薪（定檔）依據個體的學歷、職稱、經驗、能力、任職時間等的總體評分，來確定其所執行工資檔位。評分依據“勝任度評價表”執行。60分為中檔工資。
四、其他相關福利和制度的確定
公司員工除了職級工資外，還有相關的福利待遇，如工齡工資、餐補、加班工資、滿勤獎、通訊費、醫保社保等。員工對工齡工資和滿勤獎兩項意見比較突出，須作相應規定和解釋。同時也要對制度中存在歧義的地方作出明確的定義和說明。
（一）員工工齡工資的確定
公司原有的工齡工資政策是50元/年，300元封頂。但公司的老員工對300元封頂的政策很有意見，提出三點看法，一是工齡工資是對員工忠誠的回報；二是老員工都是企業的財富，三是在同級同檔的情況下，老員工理應比新員工得到更多的報酬。根據老員工的合理要求，公司將工齡工資的政策調整為：企業工齡工資按每年50元的標準給予工齡津貼；滿6年后，按每年30元的標準給予工齡津貼。不再執行封頂政策。
（二）滿勤獎的確定
公司的許多員工認為，滿勤獎應當像餐補一樣按工作日計算，不應缺勤一次就扣了全部的滿勤獎。還有部分員工認為，但通過加班、調班的方式也補滿了工作時間，因此滿勤獎也應發放。針對這種情況，我們對滿勤獎作出明確的解釋，由于缺勤會給公司的工作安排帶來麻煩，為了減少缺勤的發生，降低缺勤率，公司按月對一次也未缺勤的員工給予獎勵。
（三）統一工資計算中的概念和方法
公司員工由于加班、缺勤、辭退等因素，導致工資發放標準不一致。為此，在制定薪酬標準時，明確各工資組成部分的概念及工資的計算方法，如崗位工資、固定工資、基本工資、績效工資、日工資、小時工資、月工資等概念，并確定其相應的計算方法。
（四）確定工資表的表格樣式
確定公司標準的工資表的表格樣式，將員工應發、應扣部分列舉明白，讓員工一目了然。
五、結論
近年來，隨著社會的不斷進步，公司的經營模式也發生著翻天覆地的變化，機構不斷地進行調整，人員隨之被人為地劃分為兩類：一類是企業改制前的固定工（在職人員）；一類是企業改制后為滿足適應不斷發展變化的市場，根據實際需要招聘的人員（聘用人員）。由于歷史的沿革和政策的延續性就直接導致這兩類人員在薪酬分配上有所差異：在職人員是企業的老員工，見證了企業的發展，在企業改制后，往往從事管理崗位的工作，收入水平總體偏高；而公司的聘用人員，多數是企業改制后，按一線生產崗位所需技能面向社會招聘的人員，收入水平總體偏低，這就直接導致了一個現象，收入水平與“身份”呈現強相關，與“業績”呈現弱相關，這明顯存在著不合理因素，優秀者得不到獎勵，慵懶者得不到懲罰，嚴重影響到公司的長遠健康發展，工資體系已到了非改不可的地步。
一、工資改革前的準備工作
(一)工資改革的宣傳工作。在工資改革方案設計之初，一定要做好改革的宣傳工作。在許多時候，員工對工資改革的認識存在偏差，大多數員工并不關心改革的總體方案，而是關心自己的在改革后能有多少變化，是漲了還是降了。通過宣傳，讓員工能夠理解工資方案不是解決員工工資誰多誰少的問題，也不是解決漲不漲工資的問題，而是通過建立一套科學的分配機制，調動員工積極性，促進企業長遠健康發展。
(二)結合工資改革要解決的主要問題及公司的實際情況，確立改革應遵循的基本原則。這是關系到改革成敗的最重要的一步基礎工作。1.淡化公司人員“身份”，本著“同工同酬”的原則，建立以崗位價值與工作績效相結合的薪酬支付體系，以崗定薪，崗變薪變；2.充分發揮工資的杠桿作用，加大績效工資所占薪資總額的比重，強化工資分配的激勵與約束機制；3.基于公司生產經營特點，為充分調動基層一線員工的工作積極性，加大基層單位、一線艱苦、科技、關鍵崗位的激勵力度。
(三)結合確立的基本原則，廣泛征求職工意見和建議，做好調研工作，為下一步的方案設計和實施提供參考依據。但需注意的是對于在職人員及聘用人員應分開了解他們的意見和接受能力，以免因歷史的沿革問題造成一些不穩定因素而直接影響到公司的發展。
(四)做好崗位等級評估。以崗定薪是確立的基本原則，崗位等級評估就是將公司范圍內的崗位進行大致的劃分，對照崗位職責、技術含量、績效產出等方面進行認真細致的比對、分析并進行等級的劃分，確保評估結果與各類別崗位工作實際大致一致，才能確保新方案的公平性。
二、工資改革的可行性進行分析
可行性分析也就是在工資改革的基本框架確立后，進行反復地測算、比較，一方面對工資總額宏觀控制情況進行預測；另一方面對員工收入變化情況進行分析，避免改革給企業帶來巨大的波動而影響企業的發展。
（一）模擬套改。根據工資改革的基本框架，結合員工崗位等級評估結果，確定員工工資所對應的等級，模擬套改員工的工資。
（二）套改結果分析。套改結果分析就是對套改結果進行統計分析，以作為企業工資改革決策的依據。
1.工資總額變動情況分析。模擬套改后，對工資總額進行測算，對工資總額變化情況進行分析，從宏觀上調控改革方案。工資總額有大幅波動，將直接影響企業的運營成本及人員狀況，給企業的發展帶來不利因素，確保工資總額的變動是在企業可承受范圍內，是套改結果分析的關鍵所在。
2.員工工資變動情況分析。在套改過程中，須對員工的工資水平變化值進行密切關注，人員按不同劃分標準進行分類，進行比較，重點是群體差異分析，但對個別個體差異度較大的情況也須進行細致分析，盡可能進行修正，這樣做的好處是能讓員工接受工資改革方案，平穩過渡。
三、堅持在民主程序的基礎上推進工資改革
改革的基本框架在經過反復測算及分析后就可以確立工資改革方案，由于工資分配涉及每個員工的切身利益，所以，一定要堅持走民主程序來推進改革，這是確保能否有效推進并平穩過渡的關鍵所在。
1.充分發揮工會和職工代表的參與作用，廣泛吸納職工建議，使方案能夠體現廣大職工的意愿。
2.工資改革方案的最終確立是必須經職代會的審議后才能實施。
第一章
總則
第一條
目的
為規范公司薪酬管理工作，建立科學、合理的薪酬體系，充分發揮薪酬的激勵作用，依據國家法律法規并結合公司實際情況，特制定本制度。
第二條
適用范圍
本制度適用于公司全體員工。
第三條
遵循原則
1.合法性：符合《勞動法》和其他相關法律法規。
2.公平性：外部與內部具有相對公平性。
3.競爭力：與同地區同行業同等要求同等職位相比，薪酬具有競爭力。
4.激勵性：職位結構設計和薪酬策略能夠調動員工的積極性。
5.經濟性：薪酬水平與公司經濟效益和支付能力保持一致。
第四條
管理組織
薪酬管理組織包括績效與薪酬管理委員會、人力資源部、總經理。
1.績效與薪酬管理委員會職責
（1）負責薪酬管理制度及相關規定的審議；
（2）負責薪酬調整方案的審議；
（3）負責薪酬管理制度、規定及方案執行的監督。
2.?人力資源部職責
（1）負責薪酬管理的整體工作，包括工資管理、福利管理和考勤管理；
（2）負責薪酬管理制度、方案、工具等資料的制定、修改和解釋；
（3）負責薪酬管理工作的組織、協調、監督、檢查、申訴和調解；
（4）負責薪酬總額、人力成本預算的制定；
（5）負責公司年度調薪方案的制定；
（6）負責薪酬核算及工資發放；
（7）負責薪酬檔案的建立和保管工作；
（8）其他與薪酬管理相關的工作。
3.總經理職責
（1）負責薪酬管理制度、方案的審批；
（2）負責公司年度調薪方案的審批；
（3）負責薪酬總額、人力成本預算的審批；
（4）負責工資發放的審批。
第二章???薪酬構成
薪酬分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬。非經濟性薪酬主要包括：舒適、便利的工作環境；優秀的企業文化；具有挑戰性和成就感的工作；有良好的發展空間等。本制度規定的主要是經濟性薪酬部分，即包括工資、福利和獎勵。
第五條
工資
工資主要包括四部分：固定工資、績效工資、司齡工資、加班工資、提成工資。
1.固定工資：根據各崗位不同，職級不同，每月固定發放的工資。
2.績效工資：依據員工的績效評價結果而支付的可變工資，根據績效評價結果進行調整、發放。
3.司齡工資：按照員工在本公司服務年限長短來確定，鼓勵員工長期、穩定地為企業工作。
4.加班工資：公司依法安排員工在標準工作時間以外工作所支付的工資報酬。
5.提成工資：公司根據市場部人員的業績情況，結合提成制度，給予相應提成
第六條
福利
1.法定福利：按照國家法律法規和政策規定企業必須支付的福利。法定福利包括社會保險和住房公積金。
2.統一福利：公司為所有員工提供的福利。包括通訊補助、交通補助、餐補、健康檢查、員工活動等。
3.專項福利：指公司為特殊人員或某些特定情況設立的福利。包括員工生日祝福、節日禮金、員工培訓及其他等。
第七條
獎勵
指對公司有重大貢獻的員工給予的特別獎勵。依據獎勵的不同標準進行發放獎金，詳見《獎勵制度》。
第三章
工資管理
第八條
薪酬總額
指企業一年內支付給全體員工的勞動報酬總額。
第九條
薪酬預算
人力資源部根據公司上一年度薪酬總額和本年度薪酬調整預期等因素，制定年度薪酬預算。
第十條
工資核算
1.
核算周期
以每月自然日作為一個會計核算周期。
2.工資計算項
（1）實發工資=應發工資—應扣款項
（2）應發工資=固定工資+績效工資+司齡工資+加班工資+補助+獎勵+提成
（3）應扣款項=社保和公積金扣款+個人所得稅+考勤扣款+其他扣款
（4）日工資=月工資收入÷月計薪天數
（5）小時工資=日工資÷日工作小時數
（6）月計薪天數=（365天-80天）÷12月＝23.75天≈24天（大小周制）
（7）計算時，過程數據保留兩位小數，結果數據四舍五入（即實發工資）保留一位小數。
3.工資應發項
（1）固定工資
固定工資標準與勞動合同簽訂的工資標準相同。
（2）季度績效工資
①職能類。包括：人力資源部、行政部、財務部、質檢部、物流部、采購部
績效工資=績效系數×固定工資×80%
②銷售類。包括：銷售部
績效工資=績效系數×業績提成×80%
③銷售附屬類。包括：銷售部助理（文員）、推廣經理。
績效工資=績效系數×固定工資×80%
④新入職員工工作不滿一個績效評價周期的，績效工資發放以整月為核算標準，即從入職次月開始計算績效工資。
⑤離職員工只有完成整個績效評價周期的工作，才可享有當期績效工資。
（3）年度績效工資
根據年度評價結果發放，具體對應標準如下：
①職能類、銷售附屬類
A級：100-104分，審議通過后年底雙薪；105分以上，年底雙薪。
B級：80-89分，審議通過后年底一薪；90-99分，年底一薪。
②
銷售類
績效工資=績效系數×年度業績提成總額×20%
③績效周期一年
（4）加班工資
①休息日安排員工工作又不能安排補休的，支付不低于工資的百分之二百的工資報酬；
②法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的百分之三百的工資報酬。
（5）司齡工資
①計算公式：司齡工資=員工司齡×司齡工資發放標準
②發放標準：在公司工作一年以上的員工，享受司齡工資待遇。司齡工資按每月50元的標準計入工資總額，并以每年50元的標準遞增。
③計算方法：從員工入職當日至核算日當月為一個司齡周期。工作滿一年后的當月開始享有司齡工資。
（6）補助
補助包括餐補、通訊補助、交通補助。計算標準詳見第四章福利管理。
4.工資應扣項
（1）
社保和公積金扣款：由員工個人承擔的各項社會保險費及住房公積金。
（2）
應納個人所得稅=（應發工資合計
－五險一金個人繳納金額－個稅起征點）×
適用稅率
-
速算扣除數
（3）
缺勤、休假工資的應扣款
（4）
其他應扣款
①
缺勤扣款：扣款金額=日工資×缺勤天數。具體標準參照《考勤管理制度》執行。
②
產假：女員工產假期間享有國家生育津貼，公司工資及節假日福利，其五險一金按正常規定繳納。如員工工資高于生育津貼金額，差額部分由公司支付。由于工作需要無法按時休產假的員工，經公司總經理批準后，除可享受本條規定的產假待遇外，同時還享有正常工作的福利待遇。
③
婚假、哺乳假、喪假、年假在規定時間范圍內，固定工資、績效工資、通訊、交通補助照常發放，餐補按實際出勤天數計發。如超過規定的時間范圍，按事假標準處理。
（4）其他扣款：公司制度規定的其他代扣費用。如員工個人借款償還金及《獎懲制度》規定的扣款金額等。
第十一條
工資發放
1.發放時間
（1）每月15日支付上月工資，如遇節假日順延。
（2）原則上，任何人不得影響工資正常發放，但由于不可抗力或公司特殊情況等因素，影響延緩工資支付時，財務經理或公司領導應提前一個工作日通知人力資源部，確定延緩發放日期，由人力資源部通知全體員工。
2.月度工資發放流程
（1）員工考勤由人事行政部負責統計。
（2）1日-7日，人力資源部依據《月度考勤匯總表》、《五險一金變動情況匯總表》、《公司員工變動匯總表》和《調薪審批表》等相關表單核算工資。
（3）9日前，財務部工資審核人應完成對工資表的審核。由于公司在薪酬管理上實行保密原則，故財務僅對工資總額具有監督管理職能，其他人員不得以任何名義打聽、了解工資標準，一經查處將嚴肅處理。詳見公司《獎懲制度》。
（4）財務部于10日將審核后的工資表提交總經理審批。
（5）審批通過后，財務部實施工資發放。
（6）工資發放次日，員工可以到人力資源部領取本人工資條并簽字確認。
3.績效工資發放流程
各部門負責人在績效評價周期次月15日前，將績效評價數據交給人力資源部作為核算依據。績效工資核算完畢后與月工資一并發放。
第十二條
工資查詢與保密
1.工資查詢
（1）公司員工僅限于查詢本人工資。如有異議，可在工資發放后五個工作日內到人力資源部查詢。過期未進行查詢，視為默認發放結果。
（2）總經理、人力資源部經理有權查詢所有員工工資。
2.工資保密
（1）每位員工都有義務為自己的工資保密，不允許打探其他員工的工資，也不允許將自己的工資情況告訴其他員工。
（2）涉及工資核算、復核、審批等工作的人員對工資信息有保密義務。
（3）對于違反工資保密規定的員工，將依據公司《獎懲制度》給予一定的處罰。
（4）任何員工發現有違反此規定的，均可向人力資源部舉報，情況一經證實將給予舉報者獎勵。
第十三條
工資調整
1.調薪
根據公司年度經營效益、市場工資水平和員工績效表現，以半年為周期對員工工資進行調整，調整時間根據其入職時間計算。人力資源部應于每年1月確定本年度調薪方案，經總經理審批后執行。
2.工作變動調薪
員工因晉升、降級、調動等人事活動造成職級、薪等發生變化時，人力資源部應及時變更人事信息。并于次月進行工資調整。
第四章
福利管理
第十四條
公司福利體系
公司福利體系包括法定福利、統一福利和專項福利。
第十五條????法定福利
1.類別
法定福利包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險和住房公積金。
2.繳納規定
（1）公司按照國家和省市有關社會保險的法律、法規和政策規定參加社會保險和住房公積金，依法繳納各項費用。
（2）養老保險、醫療保險、住房公積金的繳費金額由公司和個人共同承擔。其中，個人承擔部分由公司代扣代繳。
（3）生育保險、失業保險、大額醫療保險和工傷保險的繳費金額全部由公司承擔。
第十六條????統一福利
1.??餐補
公司為加班超過20：00員工提供餐補。發放標準為每天20元，按實際出勤情況計算，以整天為標準進行核算，與當月工資一并發放。
2.??帶薪休假
詳見《考勤管理制度》。
3.健康保障
（1）健康檢查：公司每年組織一次員工體檢。
（2）健康醫藥箱：公司為員工提供基本常用藥品，滿足日常需求。
第十七條????專項福利
1.節日禮金
（1）五一勞動節、十一國慶節，端午節、中秋節、春節，公司分別發放節日禮金或等額實物表示慶賀。
（2）三八婦女節，女員工放假半天。
（3）節日禮金具體發放標準根據公司經營情況由總經理定奪，人力資源部負責節日禮金方案的擬定。
2.培訓福利
根據績效評價結果，由人力資源部制定培訓計劃并組織實施，以使員工的知識、技能與不斷變化的專業技術、外部環境相適應。包括員工在職培訓、公費進修、獲得培訓基金等。詳見《培訓管理制度》。
3.生日、結婚、生育祝賀
（1）生日祝賀：人力資源部代表公司為過生日的員工發送電子生日賀卡，送生日蛋糕、禮品或舉辦集體慶祝活動等，參考標準為每人100元。
（2）結婚賀金：員工初婚，公司將給予每人500元賀金。
（3）生育賀金：員工初育，公司將給予每人500元賀金。
4.慰問金
員工直系親屬去世，公司將給予500元慰問金。
5.其他
是公司對上述福利項目未盡事宜的補充，具體適應范圍及標準由總經理定奪。
第五章
職位結構和薪酬確認
公司按組織結構，根據實際工作需要將職位劃分為不同的職層、職等、職級、職類和薪等。詳見《職務級別與薪酬等級對照表》、《職種、職類、職級、職位歸類表》和《薪酬帶寬及固定工資標準明細表》。
第十八條????職層
不同職系之間，職責的繁簡、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位集合稱為職層。公司職層分為4層，即基層、中層、中高層、高層。
第十九條????職等
按不同職層劃分的等級稱為職等。公司職等分為四等。
第二十條????職級
一定職務層次所對應的級別稱為職級，體現職務、能力、業績、資歷的綜合標志。公司職級分崗位職級與技術職級兩類。崗位職級分為職員級、主管級、經理級、總監級、總裁級五類；技術職級分為初級，中級，高級三類。
第二十一條???職類
若干工作性質相似的職種組成的集合稱為職類。公司職類分管理事務類和專業技術類。其中管理事務類包括經營管理類和事務類；專業技術類包括人力資源、營銷、財務、企管。
第二十二條????薪等
職位薪酬范圍的歸納稱為薪等。公司薪等分十二級，同一薪等的所有職位，薪資水平相同。
第二十三條????薪酬確認
1.新入職員工薪酬確認
試用期工資標準為該崗位正式錄用工資的80％。
2.轉正員工薪酬確認
依據《員工轉正申請表》內轉正時間和工資標準作為確認依據。審批前按試用期工資標準核算，審批后按轉正工資標準核算。具體核算日根據《轉正申請表》內的轉正日期及領導意見為準。
3.薪酬調整的確認
員工晉升、降級、調薪等涉及工資變動的情況，均需按《人動審批表》內審批的調薪時間和標準作為薪酬變動依據。并于次月進行調整。
第六章
附則
第二十四條????本制度由人力資源部負責制定并負責修訂。
第二十五條????本制度最終解釋權歸人力資源部所有。
第二十六條????本制度施行后，凡有類似規章制度自行終止，與本制度有抵觸的規定以本制度為準。
第二十七條????本制度自頒布之日起施行。
（公司目前人員在增多，且無較為規范的薪酬管理制度，供員工參考查看，此薪酬制度是基于公司現狀的建議，各項內容，尤其是標藍的內容，需要總經理批示）
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