時間：2022-07-12 09:22:05
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關鍵詞國有企業成本控制成本預測
全面成本控制是企業全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：實行相對成本節約；擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發揮成本控制的效能。企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
1企業全面成本控制的實現途徑
1．1全過程成本控制是成本控制的有效途徑
全過程成本控制是從傳統的生產過程控制向前延伸到投產前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產過程正在發生的經濟活動進行事中監督控制稱為實施控制，對產品形成到售后使用過程，已經發生經濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產品投產前的籌劃過程，以成本控制的戰略高度，對反饋和收集的經濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質量、功能、工藝、設備、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監督未來的經濟活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。
雖然前饋控制在全過程控制中占主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強化全過程控制的廣度。會計控制系統作為非平衡狀況下的開放系統，在市場經濟環境下，系統內部環境經常處在不規則的變化之中，有規則的控制程序和控制措施，往往被無規則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關信息，并與內部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經濟的客觀發展趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環境變化的適應性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調整，增強過程控制的運行規范力，使控制系統向穩定有序轉化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現全面控制與重點控制的統一。
1．2全系統成本控制是成本控制的有效機制
全系統成本控制是根據系統論的理論，在實施控制過程中，依據等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業中心，及作業崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統。由于企業各生產經營環境的作業相互聯系，形成相互依存的“作業鏈”，所以，在控制系統內部要建立以作業中心為責任中心的作業控制體系，實現“作業鍵”的整體作業控制。根據系統對象的可控空間和可控性，采用等級結構控制形式，對成本各層次作業劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業崗位和個人。實行歸口分級定崗作業成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權利、利益并存，充分調動各層次、各責任中心、各作業崗位和各類人員的積極性和創造性。針對各自的可控特征，優化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確保總目標的實現。通過總目標的分解落實和實施，協調總體與局部、局部之間的經濟關系，使其經濟行為有機地協作配合，強化系統控制的力度，以保證全系統控制的協調運行，從而，提高空間控制的整體效應。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，由于責權利的有機結合，系統各層次之間的正常諧調關系往往受到干擾，使其協同作用受到破壞，為保證控制系統高效地運行，需要應用各種理論和方法，創造出一種各責任層次協調一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結構，充分發揮各責任層次的相互協作作用，促使控制系統發生良性循環。
1．3全指標成本控制是成本控制的有效方法
全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論理論，依據各責任層次所處的不同地位、權限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。企業財會部門結合各職能部門應用現代會計技術方法，根據目標利潤等指標，上下結合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執行廠級決策和組織日常的生產活動，又要直接參加生產活動，因此，各作業中心和作業崗位是生產過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優化、高質的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，使系統內部各種形態和結構發生不連續的突然變化現象，其發展趨勢也必然從一種穩定組態躍到另一種穩定組態，那么，分析研究這種轉變機制，就需要通過建立相關的數字模型，研定系統內在運動的機制和變化規律，找出系統可能演化的趨勢和發生突變的規律、條件和促使其發生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標控制中就要運用現代管理會計的盈虧平衡點、經濟定貨量、邊際分析法等技術方法，對各種數據進行科學地測算和加工處理，揭示有關研究對象的相互變量關系及一定條件下的臨界變量界限，進一步認識目標控制的質變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內，保持事物質的相對穩定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統向質變有序轉化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現宏觀控制與微觀控制的統一。
2全面成本控制的實施過程
2．1制訂成本控制標準
全面成本控制使得企業的成本決策呈現多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策內容和權利。因此，企業在樹立總目標的前提下，必須調動企業各層次員工的積極性和創造性，保證企業整體發展規劃和經營戰略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標準要以歷史數據為依據，以有效經營為前提，通過準確的調查、分析與技術測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發生的浪費，是在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出的標準。把理論上不存在，但在生產過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設備維修與故障等，使標準切實可行。從量的指標上看，它應該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施以后實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標準，必須要經過一定的努力工作和有效活動才能實現。
2．2開展差異調查、實行成本否決、完善考核體系
在制訂的全面成本控制標準基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統化、制度化。通過調查確定發生差異的原因：是執行人的原因，包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心、不協作等，還是目標不合理，或者成本核算有問題，包括數據的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決于成本否決的執行情況。一方面來源于符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標準變成行動，實行嚴格的監督和檢查。企業應把成本否決權按業務系統落實到業務主管部門，逐級向下落實，分權否決，使整個企業的各個業務生產環節，以及每個員工都受到成本否決權的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業務活動都以降本增效為出發點，從而使成本否決權得到全面的落實。建立健全條塊結合、縱橫連鎖的考核體系，通過計算機信息系統形成嚴密的考核網絡。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數據的記錄，及時更新計算機信息系統，使得生產狀況、質量狀況、銷售狀況、資產狀況、財務狀況得以動態反映。制度嚴密、信息齊全、控制準確、處理及時的管理系統，使生產經營管理各方面處于受控狀態。
2.3行成成本控制報告和成本分析會制度
實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業各部門應提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監督和檢查。差異調查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統不能揭示成本差異及其產生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結合在一起，包括領導和全體人員的配合。企業應經常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執行過程中的問題和經驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業總目標的完成打下堅實的基礎。
參考文獻
1潘國明．試論企業的成本控制［J］．上海企業，2003（1）
2劉麗娜．成本控制有效方法的探討［J］．山東輕工業學院學報，2003（1）
摘要：置身于當代知識經濟浪潮中，我們無時無刻不感受到時代變革對經濟運行和企業管理的深遠影響。科學技術突飛猛進，新興產業層出不窮，顧客需求個性化、多變化和企業產品多元化和獨特化，從而使企業國際化趨勢日趨加快，全球性競爭愈演愈烈，企業外部環境不確定性程度加深，迫使企業為了爭奪市場和生存發展空間，在經營管理中將短期目標轉向長期目標，由專業化職能性經營管理轉向全局性決策和管理，將管理活動提高到戰略層次，形成戰略和戰略管理的理念。
關鍵詞：社會經濟；經濟背景；現實意義；戰略成本；成本管理
一、戰略成本管理產生的社會經濟背景
從50年代起，世界進入了一個更新的時代（有人稱為后工業時代或突變時代）。進入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業的政治、經濟、文化和自然環境與過去相比競爭更加激烈，科學技術高速發展，從而使企業面臨著許多嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。這個時代的主要特征是：（1）需求結構發生變化。基本消費品的需求已經達到飽和，社會已從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發生了多樣化的轉變。（2）科學技術水平不斷提高。推動和加速了產品和制造工藝的發展，生產了許多屬于“創造需要”性的產品，同時，也加強了企業間的競爭。（3）全球性競爭日益激烈。資本輸出、跨國公司的迅猛發展，既給企業提供了新的機遇，也給企業帶來巨大風險。（4）社會、政府和顧客等提高了對企業的要求和限制。由于經濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環境污染等，引起了社會、政府、顧客對企業的不滿，從而提高了對企業的要求，并提出了許多對企業的限制。（5）資源短缺，突發事件不斷出現。這些特點，使企業外部成為一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化的、難以預料的環境，企業面臨著許多生死攸關的挑戰。在這種情況下，企業界必須對環境進行深入分析，采取新的管理方式，謀求企業的生存和發展，強化企業經營戰略等戰略管理勢在必行。隨著管理觀念的變化，許多新的管理技術出現了，如質量成本管理，作業成本管理等。
正是由于時代的變革導致了企業經營環境的變化，經營環境的變化推動了管理科學的發展，順應這一發展趨勢，戰略管理就應運而生。戰略管理的核心是要尋求企業持之以恒的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源于企業能夠為客戶創造的價值，這一價值要超過該企業創造它的成本。價值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價款。超額價值來自于以低于競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價而有余。競爭優勢有兩種基本形式，即成本領先和別具一格（標新立異）。一個企業要獲得競爭優勢就需要做出抉擇，即企業要就爭取哪一種優勢和在什么范圍內爭取優勢的問題做出選擇。“萬事都要領先，事事都要每人滿意”的想法只會造成戰略上的平庸和經濟效益的低下，因為這往往意味著一個企業根本沒有競爭優勢可言。
企業管理觀念和管理技術的上述變化，對傳統的成本管理產生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念。變革技術。成本管理專家和學者必然面對這樣的事實：（1）戰略管理要求獲得具有競爭優勢的成本資料，如果成本管理者不能提供相關信息，則生產主管、營銷經理就會去擴展自己獲得的信息系統，如果這樣，必將引起企業管理的混亂。一個組織只能有一個成本信息系統。（2）在新的管理環境下，傳統成本管理會計自身的缺陷（如管理觀念、管理方法、管理對象等）顯露無疑，要改變這些缺陷，必須尋求新的管理思想、技術和方法。為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合。另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。戰略成本管理最早于80年代由英國學者提出，美國學者邁克爾。波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中列專章探討“成本優勢”。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對于別具一格戰略也極為重要，因為別具一格的企業必須保持與其競爭者近似的成本。除非由此而得的溢價超過別具一格的成本，否則別具一格者就不能取得出色的業績。企業管理者認識到了成本在競爭中的重要地位，許多戰略計劃都把建立“成本領先”（costleadership）或“成本削減”（costreduction）作為目標。如果一個企業能夠取得并保持全面的成本領先，那么，它只要能使價格相等或接近產業的平均價格水平，就會成為所在產業的佼佼者。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭廠商時，它的成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上領先地位的企業也不能忽視產品的別具一格，一旦成本領先的企業的產品在客戶眼里不被看作是與其他廠商的產品不相上下或可被接受時，該企業就不得不削減價格，使其售價低于競爭者，以增加銷售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處。在波特研究的基礎上，美國學者于1993年出版了《戰略成本管理》（J.K.shank等）的專著，使戰略成本管理更加具體化。近年來，在英美日等發達國家戰略成本管理已成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。日本學者又進一步將戰略成本管理推廣到企業界（夏寬云，1998）。
不難看出，戰略成本管理的產生一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面則企業傳統成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。
二、戰略成本管理的內涵和特點
戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。正如波特所講的取得“成本優勢”（Porter，1985）。成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：
1.長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
2.外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結。總之，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
3.全局性。戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，本文來自范文中國網。并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現最佳的成本效益比，從而使企業獲得競爭優勢——成本領先。
4.抗爭性。企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的內容。正如前文所述，戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業推行戰略成本管理就是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展.
三、戰略成本管理的現實意義
戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（或成本領先）。研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。
1.戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。前文已述，近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在戰略成本管理中，波特為我們提出了戰略分析的方法：即首先分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰略。對于不同的產品應采取不同的市場戰略，是以產品差異戰略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產比對手更優、更獨特的產品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領先戰略取勝（在產品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢）。采取產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度，優良服務，產品設計等方法實現；而成本領先戰略則可以通過大量生產、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現。
2.是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，國內外已出版了許多著作，發表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發部”“戰略研究部”等企業戰略研究機構，而在實際運用中更多的著眼于戰略等經營戰略管理方面，較少涉及戰略成本管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進和運用戰略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。
企業資產重組與并購是當前我國企業界的熱門話題，我們從戰略成本管理的角度來簡要分析一下四川峨鐵重組的價值鏈給企業帶來的成本和競爭優勢。
川投集團通過電冶結合的方式整體兼并峨鐵廠從而控制四川峨鐵（現更名為“川投控股”）一舉帶動搞活了嘉陽電廠、嘉陽煤礦和峨鐵三個國有企業，這樣將幾家劣勢企業重組從而發揮出整體效應的辦法，在我國資產重組中具有典型意義（見《四川金融投資報》1998年10月29日）。重組后對峨鐵而言，占生產成本60％的電價將大幅降低，每年由此可節約成本幾千萬元，同時通過調整，峨鐵的鐵合金產量可以上一個臺階，實現規模經濟，單位固定費用大為降低。對嘉陽電廠、煤礦而言也有一個穩定的銷售市場，使其銷售費用大為降低。同時川投集團還購并了長鋼股份，也為峨鐵的鐵合金銷路打下了良好的基礎。不難發現，這一系列重組并購的內部價值鏈可以簡化為：嘉陽煤礦——煤嘉陽電廠——電峨鐵廠——鐵合金長鋼廠等，上述價值鏈中每一作業消耗資源，導致成本和產出效益。
關鍵詞國有企業成本控制成本預測
全面成本控制是企業全員的成本控制、全過程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：實行相對成本節約；擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時間跨度；充分發揮成本控制的效能。企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
1企業全面成本控制的實現途徑
1．1全過程成本控制是成本控制的有效途徑
全過程成本控制是從傳統的生產過程控制向前延伸到投產前的籌劃過程，向后擴展到售后用戶的使用過程等一切發生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產過程正在發生的經濟活動進行事中監督控制稱為實施控制，對產品形成到售后使用過程，已經發生經濟活動進行事后反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產品投產前的籌劃過程，以成本控制的戰略高度，對反饋和收集的經濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質量、功能、工藝、設備、資源配置、售后服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監督未來的經濟活動，使損失浪費防患于未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。
雖然前饋控制在全過程控制中占主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程控制，強化全過程控制的廣度。會計控制系統作為非平衡狀況下的開放系統，在市場經濟環境下，系統內部環境經常處在不規則的變化之中，有規則的控制程序和控制措施，往往被無規則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關信息，并與內部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經濟的客觀發展趨勢，采取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環境變化的適應性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調整，增強過程控制的運行規范力，使控制系統向穩定有序轉化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補并控的組合控制，實現全面控制與重點控制的統一。
1．2全系統成本控制是成本控制的有效機制
全系統成本控制是根據系統論的理論，在實施控制過程中，依據等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業中心，及作業崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統。由于企業各生產經營環境的作業相互聯系，形成相互依存的“作業鏈”，所以，在控制系統內部要建立以作業中心為責任中心的作業控制體系，實現“作業鍵”的整體作業控制。根據系統對象的可控空間和可控性，采用等級結構控制形式，對成本各層次作業劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業崗位和個人。實行歸口分級定崗作業成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權利、利益并存，充分調動各層次、各責任中心、各作業崗位和各類人員的積極性和創造性。針對各自的可控特征，優化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確保總目標的實現。通過總目標的分解落實和實施，協調總體與局部、局部之間的經濟關系，使其經濟行為有機地協作配合，強化系統控制的力度，以保證全系統控制的協調運行，從而，提高空間控制的整體效應。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，由于責權利的有機結合，系統各層次之間的正常諧調關系往往受到干擾，使其協同作用受到破壞，為保證控制系統高效地運行，需要應用各種理論和方法，創造出一種各責任層次協調一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結構，充分發揮各責任層次的相互協作作用，促使控制系統發生良性循環。
1．3全指標成本控制是成本控制的有效方法
全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論理論，依據各責任層次所處的不同地位、權限和控制功能，采用不同的量度指標予以控制。企業財會部門結合各職能部門應用現代會計技術方法，根據目標利潤等指標，上下結合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執行廠級決策和組織日常的生產活動，又要直接參加生產活動，因此，各作業中心和作業崗位是生產過程的主要控制點，由于控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優化、高質的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，使系統內部各種形態和結構發生不連續的突然變化現象，其發展趨勢也必然從一種穩定組態躍到另一種穩定組態，那么，分析研究這種轉變機制，就需要通過建立相關的數字模型，研定系統內在運動的機制和變化規律，找出系統可能演化的趨勢和發生突變的規律、條件和促使其發生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標控制中就要運用現代管理會計的盈虧平衡點、經濟定貨量、邊際分析法等技術方法，對各種數據進行科學地測算和加工處理，揭示有關研究對象的相互變量關系及一定條件下的臨界變量界限，進一步認識目標控制的質變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內，保持事物質的相對穩定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統向質變有序轉化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現宏觀控制與微觀控制的統一。
2全面成本控制的實施過程
2．1制訂成本控制標準
全面成本控制使得企業的成本決策呈現多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策內容和權利。因此，企業在樹立總目標的前提下，必須調動企業各層次員工的積極性和創造性，保證企業整體發展規劃和經營戰略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標準要以歷史數據為依據，以有效經營為前提，通過準確的調查、分析與技術測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發生的浪費，是在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出的標準。把理論上不存在，但在生產過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設備維修與故障等，使標準切實可行。從量的指標上看，它應該寬于理論成本，但又嚴于歷史平均水平，實施以后實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標準，必須要經過一定的努力工作和有效活動才能實現。
2．2開展差異調查、實行成本否決、完善考核體系
在制訂的全面成本控制標準基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統化、制度化。通過調查確定發生差異的原因：是執行人的原因，包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心、不協作等，還是目標不合理，或者成本核算有問題，包括數據的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決于成本否決的執行情況。一方面來源于符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源于周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標準變成行動，實行嚴格的監督和檢查。企業應把成本否決權按業務系統落實到業務主管部門，逐級向下落實，分權否決，使整個企業的各個業務生產環節，以及每個員工都受到成本否決權的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業務活動都以降本增效為出發點，從而使成本否決權得到全面的落實。建立健全條塊結合、縱橫連鎖的考核體系，通過計算機信息系統形成嚴密的考核網絡。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數據的記錄，及時更新計算機信息系統，使得生產狀況、質量狀況、銷售狀況、資產狀況、財務狀況得以動態反映。制度嚴密、信息齊全、控制準確、處理及時的管理系統，使生產經營管理各方面處于受控狀態。
2.3行成成本控制報告和成本分析會制度
實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業各部門應提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監督和檢查。差異調查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有采取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統不能揭示成本差異及其產生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結合在一起，包括領導和全體人員的配合。企業應經常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執行過程中的問題和經驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業總目標的完成打下堅實的基礎。
參考文獻
1潘國明．試論企業的成本控制［J］．上海企業，2003（1）
2劉麗娜．成本控制有效方法的探討［J］．山東輕工業學院學報，2003（1）
【關鍵詞】培訓競爭對策
一、企業在培訓過程中存在的問題
1、企業對不同層次員工的培訓重視程度不一
企業中高層員工的培訓機會往往高于普通員工,這表明培訓雖然受到了重視,但對不同層次的培訓重視程度是不一樣的。企業重視新員工的崗前培訓,但是除此之外,普通員工沒有任何其他的培訓。由于普通員工培訓受忽視,從客觀上導致他們沒有學習積極性,從而員工的不穩定性增加。
2、培訓內容安排不科學
新進員工培訓一般包括企業文化、規章制度、安全教育等,這屬于員工共性教育;崗位實踐培訓內容根據員工的崗位安排,培訓時間有長有短。另外,在職培訓是企業培訓的一項重要內容,主要以技能培訓和管理培訓為主。但是培訓內容與員工自身所需要的培訓有一定的差距。企業在做培訓計劃時沒有考慮自身的長遠規劃,對員工的培訓需求不了解,對培訓講師的培訓內容及效果不進行考察。培訓經常只流于形式,而且企業負責人在培訓過程中不以身作則,讓員工從思想上不重視培訓。
3、企業對員工培訓存在認識上的偏差
企業的決策者對員工的培訓往往存在培訓浪費論、培訓無用論和培訓萬能論等一些錯誤的觀念。其中,所謂培訓無用論有兩種看法,一種是直接無用論,也就是員工培訓既不能增強員工的才干,還耗費了員工一定的工作時間。另外一種是間接無用論,這種理論認為員工的技能已經足夠企業使用,再進行培訓只能增長員工的才干,對企業并沒有多大的益處。對于企業來說也就是投入小于產出,擔心自己辛苦培訓的人員會“跳槽”。所謂培訓浪費論即認為,培訓是一項昂貴且得不償失的活動,是一種不必要的浪費。第三種“培訓萬能論”則過分強調培訓的作用,對培訓期望過高,認為企業所有的問題都可以通過培訓來解決,而實際上,培訓要通過受訓人員的消化吸收然后才能反映到工作中,發揮積極作用,而很多企業急功近利,忽視了這個培訓效果作用的時間過程。
4、培訓效果評價反饋機制不夠健全
培訓部門只負責培訓,對培訓后的效果總結評估置之不理。不管是什么培訓,培訓的對象是誰,培訓的考核通常只采用筆試的方法,而對于技能培訓,只考核筆試不考核動手能力,培訓效果等于零。
二、培訓工作問題的解決對策
1、對所有的員工一視同仁,選好培訓對象
對培訓對象的選擇要做到有的放矢,這樣可以調動員工參加培訓的積極性。在選擇培訓對象時必須考慮員工掌握培訓內容的能力以及他們在回到工作崗位以后應用所學習的內容的能力。這不僅是一個重要的員工激勵問題,同時也是一個重要的效率問題。在選擇培訓對象上可以采用員工自愿報名和部門推薦相結合、通過考試擇優錄用、民主推薦、對優秀員工的獎勵等方式。
2、合理安排培訓內容
企業在培訓需求的基礎上建立合理的培訓課程,可以將培訓課程分為員工職前培訓、基礎性培訓和發展性培訓三類。
職前培訓要求員工放棄某些理念、價值觀念和行為方式,適應新組織的要求和目標,學習新的工作準則和有效的工作行為。企業在這一階段的工作要幫助新員工建立與同事和工作團隊的關系,建立符合實際的期望和積極的態度。其目的主要在于讓員工適應工作,展現清晰的職位及組織對個人的期望,增強企業的穩定程度,最重要的是讓他融入企業的文化。
基礎性培訓是各類各級崗位需掌握的應知應會知識與技能,崗位調動、職位晉升、績效考核反映出的知識、技能有欠缺者需加強的課程培訓。要做好這類培訓,在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系,明確不同崗位,不同級別的員工必須掌握的知識、技能。
發展類培訓是根據科技、管理等發展動態,結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析,這類培訓是保證員工能力的提升,為企業的發展提供人才支撐。培訓體系建立后,可以對高層、中層、基層管理者和普通員工根據企業的發展規劃、個人績效評估與潛能制定不同的發展培訓。
3、重審企業的培訓投資理念,力求將員工培訓做到實處。
企業要從根本上認識到員工培訓的重要性,認真地開展員工培訓工作,切忌流于形式。如果把企業員工當成一種資本,對員工進行培訓自然就是一項基礎性、長效性的人力資源投資。因此,要以長期投資的眼光看待對員工的培訓。對于培訓組織實施者來說,要努力在員工和企業的需求之間尋找到最佳的結合點。此外,對員工進行培訓還要有一系列規范的組織和操作的程序,在時間和空間上都要最大限度地貼近企業長期發展的實際,用最佳的方法幫助員工獲得最多的知識和技能。同時,還要保證企業追求成本的合理化和效益的最佳化。
4、建立完善的培訓系統
為確保培訓的有效執行,培訓組織者必須改變將培訓視為臨時性、隨意性、簡單化的工作的觀念,將員工培訓放到人力資源管理的高度來理解,同企業的任何資源的管理一樣都必須有一個完善的培訓系統作為培訓實施的保證。包括培訓的組織機構、培訓的制度、培訓的計劃、員工訓練的原則、辦法以及相應的培訓手冊、培訓教材、考核、評價的辦法等。
對培訓執行部門而言,他們除了負責培訓的組織和控制之外,還應該自身重視培訓并搞好培訓的營銷工作。總之,員工培訓是企業可持續發展的一件大事,決定企業明天的市場份額。因此,企業應該不斷加強員工培訓,切實作好每一年,每一期的員工培訓計劃,通過不斷培訓,加強員工素質,依靠這支高素質的企業隊伍搏擊商海。
參考文獻:
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自從我國開始實施城鄉一體化政策以來，我國建筑行業就飛速發展，居民生活用水供電、照明通信以及安全防護等等相關要求也日益提高，這都促使建筑電氣給工程帶來了極大的進步。同時由于建筑行業與其他關聯學科之間的交叉合作也使得建筑電氣技術這門綜合性技術應運而生，而建筑電氣工程技術包含了電子技術、電工技術、信息技術以及控制技術。當前建筑領域電氣化工程更加追求安全穩定和適用，一般建筑電氣工程主要包括幾方面內容:第一，安裝相應成套建筑電柜、控制設備以用來整體控制建筑電路;第二，根據建筑整體電線光纜分布規劃來安裝相應電纜電線;第三，安裝變壓器以及其它動力裝置，調試運行相關設備并確保設備運行無異，施工完畢后也能夠照常使用(有問題就要及時解決改進);第四，還有其它繁瑣的設備線路安裝，如接地、母線導管、照明等等。完成這些后就要進行綜合檢查驗收，通過實現所有電氣工程運行使用狀況集中解決研究和處理電氣工程沒有發現或者有待改進的問題，以策萬全。所謂的智能化技術就是人工智能技術的簡稱，是全球定位系統技術、傳感技術、高科技計算機技術以及信息通訊技術等綜合產物，從某種程度上而言，它是計算機智能運用的分支，其智能化系統主要有語音圖像信息識別傳遞、信息控制和處理系統，專家系統等等，在建筑電氣工程領域，人工智能就充分運用了相關系統功能，比如電氣電力的控制等。建筑電氣工程智能化技術的科學使用不僅能夠快速方便相關設備系統的自我修復、保護功能的恢復和完善，還能夠有效提高建筑電氣工程施工進度和施工質量，因此也使得大量專業研究人員持續不斷的探索研究，以推進我國建筑電氣工程智能化技術的發展和應用。
2建筑電氣工程中智能化技術的具體應用
隨著人們對建筑電氣工程智能化技術應用方面的日益了解，其在當前建筑電氣中的控制系統，故障預測、判斷分析以及電氣工程設備優化等等方面都有了較為廣泛的應用，這直接提升了建筑電氣工程技術層次，具體如下:
2．1在建筑電氣工程控制系統中的應用
眾所周知，建筑行業電氣工程項目施工操作技術性、專業性和復雜性都較高，尤其是電氣工程的精細度方面，而且以往傳統施工過程中這部分項目就很容易出現故障，這對工程項目施工效率和質量影響極為不利。為了有效控制避免這些意料外的故障和電氣問題，進行電氣工程施工時就必須要構建相應的自我控制防御和保護體系，從而更好地進行事故后的檢測排除。在這些自我控制保護系統中就充分運用到了智能化技術，通過智能化技術中的定位系統就能夠有效幫助管理人員確認掌握工程設備、裝置和線路位置，并借助良好的傳感技術將其運行狀態信息傳輸到計算機，然后轉化為相應數據分析總結，將其與原本儲存信息進行比對，這樣就能夠動態掌握電氣工程運行狀況，一旦有異常也能夠及時發覺并確認異常原因，而相關管理人員也能夠及時快速應對解決，通過該步驟流程來實現電氣工程施工的自動化控制和動態管理。
2．2在建筑電氣工程故障預測分析中的應用
在電氣工程施工中利用智能化技術不僅能夠實現有效控制，還能夠快速檢測、反饋出電氣工程問題所在，系統通過故障警報來傳遞告知工程異常，然后對發生故障的部位進行智能數據傳遞，從而方便專業人員進行更深層次的智能監控和分析，通過常用神經網絡、模糊網絡或者專家系統等等來幫助預測分析工程故障，最后提出有效的解決方案。比如電氣設備變壓器、發動機、發電機等等發生故障就需要維修人員及時有效處理。然而電氣設備故障發生率不低，且其故障診斷不及時、不準確都會導致事態更為嚴重，傳統變壓器故障檢測方法就是通過檢查變壓箱里面的氣體并對該氣體成分進行分析來判斷故障與否，由此可見傳統人為檢測不僅耗時耗力，還需要將故障部分拆除開來，其準確率還不高，還容易導致電氣線路的二次破壞，而智能化技術的應用就完全克服了這些問題，直接簡化了其氣體提取步驟，系統會直接顯示變壓器氣體成分等相關信息，大大提高了其檢測效率和質量，準確性更高，可以說智能化技術在建筑電氣工程故障分析判斷方面應用效果顯著。
2．3在建筑電氣工程設備改建優化方面的應用
在建筑電氣工程設備的改建和設計優化領域，智能化技術的應用優勢也極為明顯，通過智能化領域中的關鍵性技術，遺傳算法和專家系統的科學使用能夠快速提升設備運算處理數據效率速度，對設備系統的優化升級也有重大促進作用。前者是一種高科技的計算機模型，通過大自然生化過程反應總結出的達爾文生物凈化原理和遺傳機理科學歸納生物進化規律，然后在實際運算使用過程中利用該規律進行搜索，并對該系統的弊端進行改進優化。而后者則主要是專業地對設備隱患缺陷進行科學論證分析，盡量確保該電氣線路能夠穩定正常運行。一般建筑電氣工程管理人員會綜合運用這兩種方法來優化升級相關設備，此外還可以運用模糊理論的物理學方法和神經網絡中將計算機中間算法進行升級來提高運算速率的方法，這也能夠大大優化其設備升級質量和過程，從而提高建筑電氣工程設計和施工質量。
3結束語
近年來，我國國企股份制改革取得了一定的成效。一方面，通過股份制改革建立了一批以國有企業為主體的股份有限公司和有限責任公司。另一方面，通過股份制改革，增強了國有企業的活力與競爭力，國有企業的經濟效益和整體素質都明顯提高，其對整個國民經濟的控制力、影響力和帶動力不斷增強。但是在股份制改革過程中國有資產的流失問題也越來越突顯出來。第一，經營管理不善。有些國企負責人在觀念上還沒有完全轉變，對企業經營不夠關注，認為企業盈利或虧損都是國家的事情，從而導致了企業經營不善、管理混亂，有些國企不斷虧損甚至破產，要以財政來彌補，造成了大量國有資產嚴重流失。第二，決策失誤導致國有資產流失。部分國企領導者由于利益的驅使，盲目投資，重復建設，結果導致大量資產無法收回。第三，國有資產產權歸屬不清。從前中央政府代表國家對國有資產統一享有完整的、終極的所有權，而各級地方政府則接受中央政府的委托對國有資產分級享有管理權，這樣的產權設置，實質上造成了所有者的實際缺位和淡化。即各級政府對于國有資產只履行管理職能卻不用承擔所有者責任，其結果不僅使國有資產在交易上具有較高的社會成本，而且導致地方政府缺乏管理國有資產的積極性，容易造成國有資產的大量流失。第四，相關法律制度不健全。目前我國有關國有資產管理的法律法規還不夠完善，在很多問題的處置上并未做出明確規定，這在一定程度上加劇了國有資產流失問題。
二、國企股份制改造過程中國有資產流失的幾種形式
1、在資產評估中低估、漏估國有資產價值，將國有資產以低價入股。
這種做法直接從總量上壓縮了國有資產的價值，造成了國有資產的直接流失。有的企業在改制折股的過程中。只對企業的部分資產進行評估折股，另外一部分資產特別是非經營性固定資產、評估難度較大的無形資產(如：商業機密、商譽、土地使用權)沒有按規定折股，這一部分國有資產就通過股份制改制直接變成了改制后企業的企業資產。還有很多企業在股份制改造過程中，對資產仍按原賬面凈值折股。而沒有按凈資產的重置價值折股，評估方法的不當選擇造成了國有股比重的不合理降低。有些企業還在會計核算中隱瞞改制前已收到的往來款項，這也造成了國有資產的嚴重流失。例如，某國企下屬三產多經企業2007年相關憑證反映：將三年以上的應收賬款106.83萬元核銷。但根據其公司經理辦公會議記錄本反映：在2006年12月就已收回某經銷商貨款44萬元。在2007年該公司賬面反映：收回該經銷商欠款44.5萬元。由于該公司在2007年元月改制，注入了職工個人資本，因此該公司人為隱瞞改制前已收到的往來款項，造成了國有資產流失。
2、國有資產和企業資產界定模糊，侵害國有股權益。
國企股份制改革過程中，在產權界定環節故意模糊國有資產和企業資產的區別的現象廣泛存在，這一行為直接導致國有資產權益被瓜分。有些企業管理者和有關部門人員利用這一環節謀取私利，嚴重侵害了國有股的權益。將國有資產界定為企業資產，這樣在之后的折股過程中，國有資產就順理成章地折合為企業法人股或者無償分送給內部職工股，而相應的國有股權益也就被剝奪了。把國有資產重置增值部分計人了資本公積，而設有計入國家股，結果使增值部分成為全部股東共同享有的資產，降低了國有股的比重，導致國有資產的流失。
3、認購時同股不同價，報廢后留用固定資產不入賬。
國企股份制改革過程中，很多企業對職工認購股份明顯帶有福利性質。企業員工無償或低價認購股份。這種職工股瓜分國有股權益的不平等做法，降低了國有股的比例，而企業資產總量不變，因而也在絕對量上降低國有股的價值，導致了國有資產流失。此外，對于報廢后留用的固定資產，在企業改制之后流失。例如，某國企下屬三產多經企業2006年度相關憑證反映：報廢固定資產原值1508.12萬元，其中，累計折舊1075.92萬元，凈值432.2萬元。但根據其生產技術部的資料反映，有報廢留用的固定資產，原值累計326.51萬元，凈值37.25萬元。由于該企業在2007年元月改制，注入了職工個人資本，因此該公司報廢后留用的固定資產造成了國有資產流失。
三、對如何有效防范國有資產流失的思考
1、構建和完善國有資產管理體制。
首先，建立新的國有資產管理體制，明確國有資產產權關系。建立以國有企業出資人制度為核心的，由國有資產監督管理委員會――國有資本運營機構――實行現代企業制度的企業三層次管理主體構成的國有資產管理體制。其次，健全國有資產監管法律，使監管行為有法可依。完善產權交易方面的法律法規，以法律手段來保護國有資產和規范產權交易行為，進而實現國有資產的合理流動。完善資產評估法律法規，規范資產評估的管理和監督。劃分各部門的權能，明確各部門的職責，做到責任到位、責任到人。確立各種懲罰制度，理順國有資產所有權、管理權、運營權之間的關系，通過構建和完善國有資產監督和管理體制。在制度上堵住缺口，對違法行為嚴懲不貸。此外，完善國企改革的配套政策。要徹底堵塞國有資產流失的漏洞，需要國家完善財政稅收、銀行信貸、國有資產、土地管理等方面的政策和配套措施，為國有資產保值增值創造良好的環境。
2、建立科學的資產價值評估體系。
第一，要在理論層面上建立起科學’的資產價值評估學科。國外的資產評估起步較早，現已形成了較為成熟的學科體系，在建立我國的資產評估學科體系時可適當借鑒，主要從我國資產價值評估實務的實際情況出發，建立科學的資產評估學科體系。第二，要健全執業規范體系。資產評估工作的基本規則應當由法律來規范，通過立法，明確評估行業的主體、執業規則及管理模式等，改革現行評估行業管理的部門立法，減少部門管理的主觀隨意性，在法律上對資產評估行為進行約束和規范。第三，要確保評估機構在執業過程中的獨立性。評估機構作為社會性中介組織，應不受包括國有資產主管部門在內的來自外界的影響，獨立地依法進行資產評估，并對評估結論負法律責任。第四，要加強對企業無形資產的評估。國有企業股份制改造中，無形資產的流失比有形資產流失程度更嚴重，而無形資產的評估更具專業性、復雜性，對國有無形資產的評估提出了更高的要求。首先，要在思想上提高對無形資產的保護意識，充分承認無形資產的價值。其次，要加強對無形資產評估方法的多樣性，既允許轉向分類評估，也可綜合評估，專家集體評估，使結論更具權威性。
3、建立有效的法人治理機制，提高企業管理水平。
進一步完善法人治理機制的相關法律法規，為建立有效的法人治理機制提供必要的制度保障。第一，有關部門要在《公司法》中進一步明確劃分董事
會、監事會、經理人員的各自權利、責任和利益關系，建立一種明確而有效的制衡體系，既相互制約又相互配合，以實現對企業的科學有效管理。第二，企業要嚴格按照《公司法》的要求構建公司的股東大會、董事會、經理人員和監事會等組織機構，為建立企業法人治理結構提供組織前提，在制度上確保組織機構的相互制衡機制得以有效發揮。實行產權主體多元化，增強董事會的獨立性，完善股東大會運作規則和監事會制度。
4、健全國有企業經營者激勵和監督約束機制。
首先，要改革管理者任免制度，將傳統的由政府直接選擇、委派的人事制度改革成符合現代企業制度要求的任免制度。要在企業內部按照委托關系，通過層層民主選拔，決定管理者的最終人選，在管理工作中，管理者要接受企業來自內部各方面的民主監督。其次，通過建立和健全激勵監督約束機制使管理者的利益和企業利益趨于一致。使管理者在工作中慎重考慮、認真分析，進而做出符合企業利益的決策。在管理者的薪酬方面，可以實行年薪制，在基本報酬的基礎上，設立風險報酬加薪，將管理者薪酬與企業利潤增長率、凈資產增長率掛鉤，虧損企業可與減虧、扭虧幅度掛鉤。此外，在建立經營者激勵機制的基礎上，要完善有關法律制度和企業監督制度，強化對企業經營者的約束，加強和完善監督機制，把外部監督和內部監督結合起來，建立和完善業績考核制度和決策失誤追究制度，實行經營者任期經濟責任審計。
關鍵詞：企業成本核算模式構建
一、環境成本的涵義
長期以來，環境資源作為一種特殊的生產要素被排除在經濟學的視野之外，更談不上專門考察環境要素的成本。大氣、水的納污能力(AssimilativeCapacity)、景觀功能等環境資源，因其具有功能上的無形性、占有和利用方式上的非排他性、以及消耗上的間接性，被排除在資產范圍之外，其成本也無從估算。隨著經濟的發展，環境成本核算問題被提到日程上來。但目前理論界關于環境成本的內涵，觀點莫衷一是。從國內外文獻資料看，討論環境成本時往往有其特定的立足點，對環境成本很難給予一致的定義。
聯合國統計署（UNSD）1993年的環境與經濟綜合核算體系中所采用的環境成本概念包括兩個部分：
（1）自然資源數量消耗和質量減退而造成的自然資源價值的減少；
（2）環境保護方面的實際支出，即為防止環境污染而發生的各種費用和為改善環境、恢復自然資源的數量和質量而發生的各種費用支出。
美國環境總署認為環境成本包括：
（1）傳統成本，如資本設備、材料、人工、物料、設施、結構、清理價值。
（2）潛在的隱藏成本，包括管制性環境成本，如通告書、報告、監測、測試、研究、建模、修復、簿記、計劃、培訓、檢查、行文、標簽、準備、防護性設備、醫療檢查、環境保險、財務擔保、污染控制、泄漏反饋、暴雨管理、廢物管理、稅費等；前期成本，如廠址補償費、廠址準備、研發、工程設計與采購、安裝費；后期成本，如關閉遣散費、存貨處置費用、關閉后的看管費用、廠址調查費用；自愿性環境成本，如社區關系、貧困救濟、監控、測試、培訓、審計、確保供應商質量、報告（年度環境報告）、保險、計劃、可行性研究、修復、回收、環境研究、研發、棲息地和濕地保護、土地規劃、其他環境項目、對環境組織或研究者的財務支持。
（3）或有成本，包括未來遵循成本、罰款、對未來法令的反應、修復、財產損害、個人傷害賠償、法律費用、自然資源損害、經濟損失損害。
（4）形象與關系成本，包括公司形象、與客戶關系、與投資者關系、與保險公司關系、與專家關系、與工人關系、與供應商關系、與信貸人關系、與所在社區關系、與管制者關系等。
經濟學家對環境成本的定義大體有以下四種：
（1）因企業對環境和社會造成影響而引致的成本，這些成本在法律上并不要求企業負責；
（2）企業因環境管制而導致的財務負擔；（3）環境業績的成本；
（4）所有與環境管理相關的成本。
另外，MillerandBlair從環境投入——產出分析角度將環境成本分為三類：
（1）環境使用成本。即經濟活動當事人為正常使用稀缺性環境資源而支付的費用。
（2）環境損害成本。環境使用成本最終是用以補償環境資源的正常損耗，如開發替代資源，勘察、發現新資源，促進自然力的恢復，從而保證環境資本的非減性和環境服務的可持續性。從理論上說，只要按照機會成本原則確定并征收使用者成本，就能避免人為的環境損害。然而，這一條件在現實中往往不能實現。這是因為一方面環境資源市場存在不完全競爭，環境物品的價格不能及時、準確地提供反映資源稀缺性的信號，結果使環境資源遭到掠奪性開采。另一方面是由于政府的信息不完全，使其制定的排污收費標準偏離(大多數是低于)真實的社會成本，導致全社會的污染排放量超出既定的納污能力。當環境使用成本不能得到充分補償時，其直接后果是環境品質遭到損害，而由此造成的損失不僅包括環境價值損失(環境資源數量耗竭與質量降級)，而且還會使生產活動乃至人體健康蒙受損失。所有這一切損失構成了環境損害成本。
（3）環境保護成本。當環境損害發生后，人類為恢復環境－－經濟的良性互動，還需要額外付出努力和投入，由此便產生了環境治理成本。在“壓力—狀態—反應”的行為模式中，人類為預防和避免事后的環境損害，往往在經濟活動之初就采取預防措施，這種事前的預防成本與事后的治理成本共同，構成了環境保護成本。聯合國國際會計和報告標準政府間專家工作組第15次會議文件《環境會計和財務報告的立場公告》中將環境成本定義為：“環境成本是指本著對環境負責的原則，為管理企業活動對環境造成的影響而被要求采取的措施成本，以及因企業執行環境目標和要求所付出的其他成本”。
二、實施環境成本核算的必要性
（一）環境成本核算是實施可持續發展戰略的需要。可持續發展是20世紀90年代以來世界各國政府的共同選擇。在我國，改革開放20多年來，在經濟快速發展的同時，環境問題也日益突出，環境污染和生態破壞日益成為制約中國社會經濟可持續發展的主要瓶頸。為此，中國政府于1994年制定了《中國21世紀議程》，將可持續發展戰略作為中國社會經濟發展的基本戰略。可持續發展戰略的內容涉及許多方面，建立和實施環境會計是可持續發展整體戰略的重要組成部分，作為環境會計核心內容的環境成本核算也成為可持續發展戰略不可缺少的部分。
（二）環境成本核算是正確計算綠色GDP的需要。GDP作為衡量一個國家和地區經濟發展水平及經濟福利的綜合指標，最初是在國民收入統計和凱恩斯宏觀經濟學理論基礎上建立和發展起來的，是一種單一的以市場交易為基礎的投入產出核算，GDP計算的統計過程中沒有將自然資源成本和企業對環境造成的損害計算進去，不能有效地體現經濟發展與環境、資源之間的相互關系，各項經濟增長指標也不能如實地反映經濟發展水平和經濟增長速度，在某種程度上還會虛增國家財富，夸大人均收入和經濟福利，誘使人們追求產值、攀比速度，而不顧資源的耗減、降級和環境的惡化。從某種意義上來說，以傳統GDP為主要指標的國民經濟核算體系是一個“有誤的指揮棒”。如通過濫用資源、污染水體、砍伐森林、侵蝕土壤和滅絕生物等方式帶來的GDP增長顯然不合理，必須從GDP中扣除相關的資源環境損失。在可持續發展戰略下，有必要對傳統的GDP統計核算方法和國民經濟核算體系進行修正，“綠色GDP”的計算和核算，需要以微觀企業的環境成本核算為基礎。
（三）環境成本核算是正確計算企業成本的需要。就企業成本來講，傳統會計只計算制造成本，而對難以計價的自然資源忽略不計，造成企業無償占用和污染自然資源，以犧牲環境質量為代價獲取“私利”，虛增自身利潤。環境會計通過建立環境成本核算模式核算企業的自然資源成本，在產品生產成本中計入環境成本，能夠較準確地核算企業的生產成本，促使企業挖掘內部潛力，降低能耗，維護社會資源環境。
（四）環境成本核算是企業自身發展的需要。企業與環境的關系十分密切，良好的社會環境是企業健康發展的前提條件和必要保障。資源枯竭、環境污染、氣候改變、廢棄物處理、產品安全與衛生等將直接影響到企業的生產組織和管理決策，整個社會環境的惡化將直接影響到企業自身的發展。從長遠來看，企業只有建立完善的環境成本核算模式來核算企業環境成本，積極協調企業與環境資源之間的關系，創造良好的環境條件，才能求得生存和發展。
（五）環境成本核算是實現資源優化配置和社會和諧發展的需要。資源的稀缺性和人類欲望的無限性始終是經濟發展過程中無法回避的難題，在現代化經濟高速發展的今天，這一問題更加突出。在資源有限的前提下，只有建立環境成本核算模式，提供環境保護、公害防止與消除等環境成本方面的信息，找到經濟效益、社會效益和生態效益的最佳結合點，促進資源優化配置與社會和諧發展，才可能最終實現“既滿足當代人的需要而又不影響子孫后代利益”的可持續發展目標。
三、構建企業環境成本核算模式
（一）國外環境成本核算模式比較分析。
目前國際通用的環境成本核算模式有四種，它們的構建源于不同的任務目的。
(1)偏重于計算環保成本的核算模式。偏重于計算環保成本的核算模式將環保成本單獨分離出來，目的是能夠更好地理解和控制這一部分成本，用于對外交流和溝通。2001年11月德國出現了VDI3800準則，確定了企業環境保護措施的支出，并規定在成本會計中將環保成本單列出來。許多德國企業計算這些支出，主要是為環境統計資料提供信息，以便對外披露有關環保支出的統計信息，揭示企業履行環境責任所做的努力。日本的環境會計準則（日本環境省2000）則以環境保全成本核算為核心，構建了一個包括環境指標的環境會計體系，促進了日本企業在環境報告書方面的發展。德國VDI準則和日本環境會計準則都主要是為對外交流和溝通提供信息，而在環保措施中應用作業成本法的目的則主要是減少環境管理和環保措施的成本，美國在這方面做得較好，他們建議已經對作業成本法比較熟悉，且在環境管理和環境保護中做出較大努力的企業首選應用作業成本法核算環境成本。
(2)以材料和能源流轉為導向的環境成本核算模式。成本降低的潛力存在于材料、能源、水消耗量的減少之中，同時也與降低“三廢”的排放量有關，為了能夠及時地發現成本降低的潛力，一些以材料和能源流轉為導向的核算方法在德國和美國得到了發展。如德國的材料能源流轉成本會計和廢棄物成本核算，以及美國的單純材料成本核算。材料能源流轉成本會計和廢棄物成本核算有一定的相似性。其基本思想都是揭示材料流轉的透明化，并將產生的環境成本分配給這些材料流轉。目前，在以材料和能源流轉為導向的成本核算方法中，前者是成熟且具有綜合性的方法，適用于大量消耗不同種類原材料和輔助材料的企業；后者則更適用于小企業，因為他們采用完整的流轉成本會計方法會付出過高的代價。廢棄物成本核算可以看作是材料能源流轉成本會計的初級階段。材料能源流轉成本會計包括所有的材料和能源流轉，而廢棄物成本核算僅僅關注包裝、丟棄物和“三廢”中所包含材料損失中的流轉成本。這就導致了廢棄物成本核算存在一些不足：首先，其僅限于與廢棄物相關的流轉，所以材料和價值流轉的一致性和透明度在某種程度上是有限的；其次，產品設計過程中一些生態效率潛力沒有引起人們的關注。不過，廢棄物成本核算需要的前提條件相對較少，所以在企業尤其是中小企業中更容易被執行。單純材料成本核算是作為傳統成本會計工具發展起來的一種計算材料損失成本的方法。鑒于其并不包括環保活動中的人工費用、管理費用，使信息披露受到一定局限，需作出進一步改進。(3)為投資決策服務的核算模式。這一模式將環境成本作為企業投資決策所需的重要資料，在產品設計與項目投資決策過程中，需依據環境成本資料進行完整地投資決策判斷，使之具有特殊意義。如德國的VDI3800準則中的C部分，在此部分中，VDI準則廣泛地考慮了如何在環保體系中進行投資計算的問題，列出了需要考慮的一系列成本，且提供了如何對這些成本進行計算的信息。
(4)考慮外部成本的核算模式。就一個特定企業而言，環境成本包括外部環境成本和內部環境成本兩部分。外部環境成本是指那些由本企業經濟活動造成并應由企業承擔的不良環境后果的補償支出。內部環境成本是指應當由企業承擔的環境成本，包括由環境方面因素引發，且已經明確應由本企業承擔和支付的費用，如排污費、賠償費、環境治理和環境保護設備投資等。考慮外部成本的核算模式將由企業引起的外部成本引入到環境成本計算體系中，并通過內部環境成本的投入降低企業外部環境成本。綜上所述，環境成本核算的不同模式體現了不同的基本思想、目標和相關方法等的差異。如下表所示：環境成本核算模式分類表類型基本思想主要目標相關方法偏重于計算環保成本的核算模式系統地識別和計算環保成本
（1）對外交流；
（2）確保環保措施的成本效率德國VDI3800準則（VDI2001）；日本環境會計準則（日本環境省2000）以材料和能源流轉為導向的核算模式
（1）通過修改材料流轉來發現生態效率潛力；
（2）綜合考慮環保成本、材料成本和生產成本提高生態效率材料能源流轉成本會計；廢棄物成本核算；在材料和能源核算中應用作業成本法為投資決策服務的核算模式在投資決策中考慮環境成本因素改進產品設計程序及環境措施中的投資決策德國VDI3800準則（防止污染的投資）（VDI2001）考慮外部成本的核算模式關注被忽略的由社會負擔的環境成本戰略保護外部環境成本實行內部化處理；內部環境成本采用作業成本法計算
（二）借鑒德國、美國、日本等國的環境成本核算經驗，構建適合中國國情的企業環境成本核算模式。
1 陶瓷造物伊始，在不自覺的狀態中，古人便無意識地引入了數字因素，并發揮了它的積極作用。
制陶出現以前，古人利用單純一種物質造物以滿足生產和生活需要，例如，木器、石器及其他植物的造物等。制陶活動伊始，便利用鉆土、水及火等進行造物活動。人類逐漸突破了簡單的孤立的“一”，由“一”逐漸推進“二”、“三”物，乃至“萬”物。
2 隨著陶瓷生產的發展，陶瓷生產中對于數量變化的這種無意識狀態逐漸轉化成有意為之的狀態。
在陶瓷生產過程中，材料逐漸豐富的同時，燒成溫度也逐漸提高，從露天燒成到封窯燒成，再到橫穴窯、豎穴窯，直至龍窯的出現，窯爐在結構、大小上的變化，直接影響到窯溫，為陶瓷制品的燒成做技術的準備。與以前封窯相比，商周時期出現了由窯室、火膛、火門、窯算等“四”部分組成的窯爐，這種在數量上細化窯爐的做法，直接影響陶器的燒成，進而提高陶器的質量。古代陶工為了某種生產目的，總是在數量上或增加，或減少燒陶窯爐的尺寸，旨在達到預想的生產目的。為了增加燒成溫度，陶工有意識地將“火膛加高可以多容納采草以增加火力，而算孔雖有所減少，但算孔徑加大了，可以使火膛的強大火力集中進入窯室，以提高陶器的燒成溫度。”
3 數量多寡的變化直接影響到陶瓷制作的質量，直接決定著陶瓷生產工藝的變革，甚至影響到生產總量。
戰國、秦漢時期，燒制陶瓷的窯爐逐漸變化成“龍窯”，龍窯的顯著特點是裝燒量較大，產量高。另外，龍窯的較長、較大的窯室可以提供穩定的窯溫，這是保證燒制產品質量的前提條件。
此外，人們有意識地細化生產的工藝流程，分為采礦、材料配制及制作、陶瓷產品成型、施釉與裝飾、干燥及燒成等。實踐表明，陶瓷生產工藝過程在數量上的劃分及其有效銜接，直接影響到陶瓷產品的產量和質量。一般而言，工藝劃分越細，陶瓷制品的產量和質量越有保障。由此可見，一方面，陶瓷數理因素受到陶瓷生產實踐的制約;另一方面，陶瓷數理方法論又直接指導著陶瓷生產實踐。生產環節的增多直接導致生產成本增加，反之成本相對降低。例如，在青花瓷制作中，坯體分水與繪制，既可以分成兩個環節，又可以合并為一個環節，這種分合需要根據產量需要來決定，量大時可以一分為二，反之，便可以合二為一。
4 數字體系貫穿于陶瓷生產全過程，使陶瓷生產、經營管理及產品銷售和消費等得以更加理性地展開。
關鍵詞：電氣安裝；工程造價；存在問題；控制措施
中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A
一、電氣安裝工程造價存在問題
先建設后算賬、重實施輕決策、重技術輕經濟。長久以來，我國電氣安裝工程的建設項目普遍存在規模大周期長、技術繁雜、人力物力消耗巨大的現象。傳統的做法普遍忽視項目建設前期的重要性，造價控制的重點大都放在項目建設的后期，甚至在工程的決算階段。電氣安裝工程造價應貫穿于項目建設的全過程，控制重點應著眼在項目建設的前期，即項目決策和設計階段。項目決策一旦確定后，控制重點應放在設計階段。目前，項目建設的前期還尚未形成全過程監理和造價控制制度，因此，經常出現投資超限的現象，導致工程造價的控制目標長期難以實現。
管理不統一，審批不完善。工程造價的高低與設計單位、施工單位、建設單位這些與造價相關的單位利益掛鉤，程度不同而已。現階段有的建設項目批錢與給錢不是一個單位，用錢與還錢也不是一個單位。在基本建設中，缺乏一個權威部門來管理基礎投資，在實際工程中是誰都管，可一到關鍵時刻誰又都管不了，所以工程造價管理長期處于實報實銷之境。除此以外，投資失控的原因還有項目審批存在漏洞。審批投資計劃存在釣魚項目，有的單位在基本建設工程項目報批時，為了達到順利通過審批有意預留投資缺口以降低審批額。一旦項目批準、工程開工上馬后，按照工程實際需要不斷追加投資，要求審批機關迫加投資調整概算，主管和計劃部門只得被迫承認追加投資的項目。釣魚項目不僅會使工程概算一再突破，而且會直接擴大國家預算支出和基建規模。
與國外管理存在很大差距。目前，市場經濟體制下的管理模式尚未建立健全，電氣安裝工程造價領域的從業人員仍習慣于計劃經濟體制下的管理方式，對國際市場的管理模式還不熟悉。目前，我國電氣安裝工程造價機構不了解國際慣例，服務內容仍僅停留在工程概預算的編制、結算審查上，只是按照國家、地方、行業的規定審查考核定額、計算工程量等，無力承擔市場經濟中的全過程造價。而國外工程造價一般由咨詢服務機構來完成，他們熟悉國際慣例，為委托方提供工程價的全方位、全過程的咨詢服務，包括投資估算為委托方提供項目管理、協助或招標、項目合同管理、支付索賠管理、對工程進行監理及提供有關工程造價的信息咨詢等，因此深受外商和合資方的信任。我國電氣安裝工程造價領域要極力縮小這種差距，否則將會被國際市場淘汰。
二、電氣安裝工程造價控制措施
可行性研究階段。項目建設的關鍵期。在項目投資的決策階段，項目的各項技術經濟決策對項目投資及項目建成后的經濟效益有著決定性影響，是項目投資控制的重要階段。在項目投資的決策階段，影響項目投資決策的主要因素有合理確定建設地區和建設地點，科學確定建設標準水平及選擇適當的工藝系統和設備選型，這些都與項目投資的經濟效益有關。在編制可行性研究報告時，應采用價值管理原理合理優化的建設方案，選擇綜合經濟效益最大的最優方案，致使編制的可行性研究報告質量最高、技術先進、經濟合理。為此，電氣安裝工程造價的最基本要求是設計人員要深入實際調查研究，經過正確渠道獲取相關的數據資料。一項工程能否成立，關鍵在于可行性研究階段，因此，設計單位必須堅持正確的指導思想，樹立全局意識，腳踏實地做好前期工作。
設計階段。發揮價值管理的重要期。設計人員要確定設計方案的設計概算額，包括初設概算額與施工圖預算，并以此作為優選設計方案的重要依據，以最終設計方案的設計概算額作為項目施工招投標階段的投資控制目標值。所以，抓好設計階段的工作、利用價值管理原理控制工程造價的各個環節可事半功倍。若期望改變和克服各環節相互脫節的現象，設計單位要堅持從項目壽命周期內選用最經濟的投入獲得所需要功能的原則，設計人員須提出多個設計方案供技術經紀人員選擇最優方案。設計人員和技術經紀人員要密切配合，使設計做到先算經濟賬后畫圖，施工圖預算為初步設計概算所包，初步設計概算為投資估算所包。
在貫標工作和全面質量管理中，設計院要制定價值管理設計考評細則，在各專業中開展價值管理設計考評并定期檢查，把價值管理設計作為創優設計、評定設計等級的重要內容。在設計人員中推廣價值工程和價值管理觀念，樹立技術經濟統一的觀念，把價值管理設計落到實處，以達到合理控制電氣安裝工程造價的目的。另外，設計人員在項目開始設計前要認真參考通用設計資料，便于在具體工程設計中使用。
招標與投標階段。工程量清單計價規范是建設電氣安裝工程造價管理的一次重大變革，企業首次在電力行業送電線路工程量清單計價中實行變電與火電變電。這種將甲乙雙方完全推向市場的做法不僅打破了原有的市場定額，還進一步促進企業的經營體制改革。推行工程量清單計價規范要與出臺的相關配套措施相吻合，國際上慣用的無標底招標和低報中標模式積極引入國內建筑市場。能否適應這種國際慣用的招投模式對每個施工企業都是場嚴峻的考驗。因此，無論是企業的造價管理人員還是企業的施工管理人員都要徹底轉變以往守舊的思想觀念，做到與時俱進，與國際規模接軌。
綜上所述，在工程建設過程中，電氣安裝工程造價管理工作與質量、工期雖然功能不同但地位相同，三者緊密相連缺一不可。而管理工作貫穿于項目建設的全過程，直接影響到項目建設的順利實施與否。因此，在今后的電氣安裝工程造價管理中要突出重點，改革體制，使之發揮愈來愈大的功用。
參考文獻：
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