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【關鍵詞】藥劑科 管理 地位 作用
藥劑科是醫院的一個綜合性的職能科室，是醫院的重要組成部分，負責醫院藥品的供應并負責調劑、配制制劑、指導臨床合理用藥、監督檢查藥品質量，因而工作性質既具有很強的專業技術性，又具有很強的經營管理性。隨著醫療體制改革的不斷深入，以及相關法律法規的頒布，藥品的管理模式也在發生著巨大的變化。為適應新形勢的要求，藥劑科必須從單純的藥品供應保障向藥學服務的綜合性多學科方向發展。本文將對藥劑科在新形勢下的戰略地位及如何加強其管理及自身發展進行簡要論述。
一、醫院藥劑科的地位和作用
（1）是醫院管理的重要組成部分。醫院藥劑科是醫院藥事管理的重要組成部分，具有很強的政策性、學術性、技術性、實踐性，是維護人民健康，保障人民用藥安全的重要環節。
（2）是醫院的前沿陣地、窗口單位。醫院藥劑科的服務是面對門診和住院的全部病人。職工的職業道德、業務技術水平通過這個窗口展現醫院的風貌，對醫院形象的樹立可起到重要的作用。
（3）是保證醫療質量和安全的重要關口。藥劑科根據醫療的需要提供合格的藥品和制劑，是醫療質量和醫療安全的重要保證。
二、新形勢下藥劑科的戰略地位
（1）藥品管理法賦予了藥劑科重要的職責 《藥品管理法》、《醫療機構藥事管理辦法》賦予了藥劑科以下重要職責： ①要認真貫徹藥品法規，根據醫院臨床與科研、教學需要購、銷合格藥品、把好質量關；②開發、研制新的制劑，加強制劑室建設；③承擔新藥臨床研究，參加藥品評價；④考察所用藥品的質量、療效積極開展藥檢工作，建立和健全藥品監控和質量檢查制度，防止不合格藥品用于患者，開展藥物不良反應監測，定期向衛生行政部門和藥品監督管理部門報告；⑤嚴格特殊藥品的供應與管理，防止濫用與流失；⑥開展臨床藥學研究，如血藥濃度監測，與醫師合作進行合理用藥探討，推廣用藥個體化，聯合用藥與藥物相互作用，配伍禁忌，臨床給藥方案設計等；⑦協助醫師處理藥物中毒急救工作，通過對毒物的分析，加速診斷和合理選用藥物，或為中毒急救提供資料和信息；⑧嚴格審核、評估、調配處方，認真執行處方點評制度促進合理用藥等。
（2）醫院的轉型要求藥劑科有新的發展作為醫院重要職能部門的藥劑科必須順應醫院的發展要求，不斷調整和改善，謀求自身發展；藥劑科的服務模式也應轉變為“以人為本的，為患者提供全程化的藥學服務為宗旨”的模式。
三、加強藥劑科質量管理的建議
（1）重視藥品質量 藥劑科應把對藥品質量的管理放在首要的位置。已經入庫的藥品，要加強庫房管理.
（2）開展藥品的電子化管理。藥品的電子化管理是實現醫院系統化、規范化、科學化管理的必然趨勢。目前的多數藥庫管理系統還能提供全面的藥品會計功能，包括藥品采購申請、藥品出入庫、藥庫盤點、藥品調撥、藥庫藥品進銷存賬管理、藥品報損出庫以及藥品調價預處理、有效期示警等。
（3）開展臨床藥學研究。就目前而言，應著重開展的臨床藥學研究主要包括以下幾方面：①合理使用抗生素的研究。②開展血藥濃度監測。合理的給藥方案與給藥劑量是保證臨床治療安全有效的重要前提。而今后開展血藥濃度監測的藥品范圍也應進一步加大，實現用藥的個體化；③開展藥物不良反應（adverse drug reaction，ADR）監測。
四、發揮藥劑科在醫院中作用的有效途徑
（1）加強科學管理， 發揮職能作用。藥劑科是以醫院藥學專業性、藥政法規職能性、制劑生產企業性、藥品流通商業性為特點，目前我國醫院藥劑科科學管理的較好形式就是全面質量管理TQC。
（2）注重人才培養， 增強藥學人員專業素質。藥學專業人員就必須提高自己的專業技術水平，發揮主觀能動性，才能加強藥劑科的規范化建設。
（3）建立現代化的醫院藥房管理實現計算機網絡化管理技術。除了運用計算機管理藥品外，還要對醫師處方、醫囑指令，藥學情報檢索，藥物相互作用，不良反應，血藥監測，制劑標準化、規范化等引入計算機管理.
綜上所述， 藥劑科管理在醫院的發展當中起著重要的作用， 隨著醫藥衛生事業的進一步發展， 藥劑科必將逐步向醫療、科研、教學、生產、管理等一體化方向邁進， 藥師將走出藥房， 深入臨床第一線， 參與合理用藥， 全面提高臨床用藥水平， 接受醫護人員及病人的用藥咨詢， 提供藥學情報和信息， 并逐步走向社會， 開展社區性的醫藥衛生服務， 提供藥學保健， 使醫院藥學事業向全方位發展， 我們國家的醫藥事業會進入一個新的發展階段。
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我院是一家國有大型綜合性非營利性醫院，歷史悠久，是××市的干部保健醫院，涉外醫院，首批
“三級甲等”醫院，××市衛生系統唯一的××市百佳文明單位。在上世紀八九十年代，我院實力相當雄厚，在××算得上首屈一指的大醫院，三醫大、重醫附屬醫院的綜合實力和我院相差甚遠。但現在，三醫大、重醫附屬醫院的實力，不論是醫療環境、醫療設備還是技術水平，不論是醫療收入還是群眾口碑都遠遠超過我院，差距之大，讓人望塵莫及。即使同周邊市級醫院相比，也只能是平起平坐而已。醫院現狀如此嚴峻，如何發展醫院提高競爭實力，如何快速追趕三醫大、重醫附屬醫院，如何重塑我們醫院的輝煌實現全面協調可持續發展，是每個職工都值得思考的。
我認為，醫院的發展除了醫院環境的改造、高科技設備的引進、服務態度等硬軟件的提升，最重要的就是人才的引進和儲備。有了高水平的人才，可以帶動學科的發展，提高技術水平，擴大該學科在全市全國的影響力，促進醫院的經濟效益和社會效益，促進醫院的可持續發展。
三醫大、重醫附屬醫院依靠自己的醫學院校儲備人才，而我院不具備這種優勢，在人才的儲備上要么引進、要么自己培養。人才引進雖然可以直接使某一學科達到較高水平，提高醫院技術水平，促進業務發展，但存在投入大，不夠穩定，無法真正使該學科全面強大的弊端。在醫院花大力氣引進人才后，有可能發現醫院實際和自己想象有些出入，或者覺得自己的水平不能很好的發揮，或者無法將自己作為醫院的主人融入工作中，或者不善于管理或指導下級無法帶領全科水平的提高等等問題面前而作出與醫院持續性發展戰略的負面舉動。那么如何培養人才、儲備人才呢？如何避免培養的人才的流失呢？
一、宏觀方面:
（一）對外采取醫院的品牌設計、推廣、宣傳等以擴大其醫院的品牌知名度，占領受眾心智，形成選擇其醫院的條件之一。
（二）對內統一其核心價值觀，讓員工感受到醫院的強大生命力、活力與動力。
（三）在醫院成立核心、差異的專科研究中心（實體、虛體都可以），形成課題、臨床、實驗、研究等一體化發展的競爭模式與差異營銷。在滿足受眾對醫院的忠誠度，認可度的同時，還有效解決了內部人才的良性競爭與互學提高的平臺。
（四）與一些高校合作成立獎學基金，以少量的錢做品牌的推廣與優秀人才的原始儲備。
（五）加強與國內外醫院建立長期互動機制，使技能、科研等成果共享。
（六）注重品牌持續發展、差異營銷、醫院贏利模式研究等，以此提高醫院實力。
二、微觀方面:
（一）醫院應實現一切以臨床工作為中心，臨床工作一切以病人為中心的管理模式，提高臨床一線工作人員的福利待遇，如工資獎金的比重、外出學習的機會、辦公條件、晉升職稱的名額等等，醫院其他部門如行政職能、后勤保障圍繞臨床一線開展工作，改被動工作為主動服務，減輕臨床一線的工作壓力。
（二）醫院各種政策、方針、制度、未來規劃等廣泛聽取臨床一線工作人員的心聲，讓每個職工參與決策，對合理的符合醫院發展的建議予以采納，同時多組織各種活動，讓每個職工以主人翁心態對待每天的工作，增加醫院凝聚力，形成全院上下一心促發展的和諧局面。
（三）對現有各學科的領頭人，各專業技術水平高的人員，要加以重用委以重任，認可其價值，提供機會和平臺讓其充分展示其能力，帶領其所在專業的發展。
（四）醫院要支持職工外出進修學習、參加學術交流會議、學歷深造等等，對于各方面能力較突出的年輕職工，應有計劃地重點培養，以避免人才青黃不接的尷尬局面發生。
（五）目前我院醫生、護士人力嚴重不足，此種現象會影響醫療護理工作的質量，造成安全隱患，同時很難應對各種額外的指令性任務，醫院、科室應做好人員配備，保證充足的人力以減輕醫護人員工作壓力，保證工作質量。
[關鍵詞] 人才梯隊；科室發展；協調發展
[中圖分類號]R197.32 [文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）11（a）-101-02
醫院發展需要臨床科室的發展去推動，而科室的發展關鍵是人才。人是構成科室生產力的第一要素。醫院的人才梯隊建設和人才管理首先是通過科室的人才梯隊建設和管理來直接體現的。如何進行合理的科室人才梯隊建設，適應新形勢競爭激烈的醫療市場，促進學科的可持續發展，成為每一個臨床科室面臨的新課題。研究醫院科室的人才梯隊情況和問題，探索解決問題的方法，對于優化科室內部結構，合理利用人力資源，充分調動廣大職工的積極性和創造性，促進科室內涵建設，保障醫院在高效低耗中良性運行具有十分重要的意義。
1 更新觀念，做到“人盡其才，才盡其用”
面對新的形勢，目前很多醫院在科室人才梯隊建設中存在著一些問題和不足，主要表現在：職稱分布不合理，形成“倒金字塔”式梯隊結構；位適其人、人盡其才、才盡其用的機制尚待建立完善；科室職工的工作熱情和創新能力未能得到深刻的挖掘。“人才資源是第一資源”，醫院學科的發展，離不開合理使用人才。衡量和使用人才時，不能簡單地看文憑、重學歷、論資排輩。其中關鍵一點，就是要做好人才梯隊建設工作，更新觀念，做到人盡其才，才盡其用。夫爭天下者，必先爭于人，首先占領人才建設制高點，做到你無我有，你有我優，人才結構優化，才能使科室在競爭中可持續發展。
2 打破傳統，盤活科室用人機制
2.1 科室定崗定編
隨著醫院專業分工和組合調整以及管理系統的分化，科室的組織機構相應地發生了變化，對科室編制提出了新的要求。過去的科室人事管理是“統包統配”，因人設崗，往往出現編制過大，“有事沒人干，有人沒事干”；結構不合理，各類人員配備不平衡；沒有通暢的人才進出渠道。要解決這些問題，首先，要明白科室需要什么人才，科室目前有什么人才，現有人才的年齡組合，現有人才缺少什么，什么時候需要什么人才？其次，要科學地測算科室編制，崗位設置要堅持按需設崗、精簡高效的原則，充分考慮社會需求、科室發展、人才結構和人才培養等多種因素。再次，要促成合理的人才流動，有利于解決人才積壓和浪費，調整科室人員的年齡結構和技術結構。
2.2 完善科室聘用機制
實行全員合同聘任制，制定崗位設置的原則及崗位職責和任務，建立客觀的考核指標、辦法和程序，按需設崗，按崗位職數進行逐級聘任，達到公平競爭、擇優上崗、崗盡其職、人盡其才。另外，要將職稱聘任與實際需求結合起來，對專業技術人員按合理的高、中、初級比例進行聘任，可高職低聘，對落聘或不符合崗位需要的人可創造條件在院內外流動，缺編崗位公開鼓勵競爭上崗，為加強編制管理創造良好環境。
3追求創新，加強對科室職工的績效評估
激活科室的用人機制，調動科室職工的積極性和創新能力。職工的辛勤付出要回報，追求回報就要講究公平、公正和合理，這需要創新，即對科室職工進行績效評估。科室人力績效評估，第一是根據組織目標確定績效考評的目標，然后設立標準，對員工的實際業績表現進行核查、評定。第二針對每個員工具體的業績評價結果，與員工共同討論制定相應的獎懲方案和下一步的改善計劃，使之揚長避短，達到改善業績水平的目標。第三在考核中，由于工作性質的特殊性，對科室醫護人員的考核不但要重視技術水平等硬指標，也要考慮服務態度等軟指標。
4持續改進，建立科室綜合評價體系
通過對職工的績效考核，提高科室職工的積極性。建立以“量化分類、全面考核、突出重點、績效統一”為特點的科室綜合評價體系，對于適應新的管理模式，推進學科建設可持續發展，提高科室管理水平，提高對患者的服務質量等具有重要意義。在體系設計過程中，要深入調查、充分論證，在科學測算基礎上設計完成科室綜合評價體系，并向各科室和職能科室廣泛征求意見和建議，不斷進行修改完善。通過建立科室綜合效益評價體系，可以實現科室綜合目標管理，探索實施以成本核算為核心、以科室綜合評價為依據的綜合效益評價基礎上的效益工資分配新模式：以科室成本核算為基礎，以效益評價為手段，以質量控制為依據，以系數分配為杠桿。
5以文化人，注重科室文化建設
現代醫院的競爭，從過去拼設備、拼技術到拼人才，拼到最后是拼文化。醫院的文化建設依賴于各臨床科室的文化建設，科室應該具有其自己的文化，才能使科室醫務人員形成統一、團結、和諧的戰斗團隊，提高工作效率。首先，要形成團結、奮進、向上的科室精神。其次，要大力提倡科學精神。作為一個醫學工作者，具備科學精神是最基本的素質，只有這樣才能抵御學術腐敗、造假成風和偽科學的侵襲。一個令人愉悅、團結向上的科室文化適合人才成長，相反，如果科室內部勾心斗角、矛盾重重、一盤散沙，就會扼殺人才的成長。同時，在科室制度建設中，應注意平衡激勵機制和處罰機制，應以激勵為主，違規處罰為輔。無論是誰，對科室建設作出貢獻的，都予以一定的物質和精神獎勵。實踐表明，建立完善的激勵機制，將極大地促進科室人才梯隊的成長，所有人員積極上進，積極投入科室建設的各項工作中。
一個科室的發展、學科的建設關鍵是人才梯隊的建設。只有通過合理的人員編制，適宜地引進人才，恰當地進行績效評估，引入人才激勵和競爭機制，建立科學的科室綜合評價體系，并積極營造適合人才成長的環境，拓寬人才培養途徑，才能造就一支技術精湛、作風優良的戰斗團隊，科室的建設才能出現突飛猛進的局面。
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關鍵詞 醫院藥學 管理模式 藥學服務
人員管理
加強藥學技術人員的職業素質。通過規范服務程序、服務用語和服務行為設立藥房服務意見箱加強患者對藥房工作人員的監督使藥師真正從思想上認識到作為特殊消費者的病人有權享受應有的藥學服務并以角色互換的方式讓工作人員體會病人及家屬的就診心情從而更主動地體貼、關心病人。
加強藥學技術人員的業務素質。通過繼續教育、函授、自考、執業藥師考試等方式來更新專業知識;鼓勵藥學人員進行科研活動、并根據的期刊級別進行獎勵;鼓勵藥學人員積極參加省內外的各種有關藥學學術活動通過學術交流提高業務素質;科室建立藥學“三基”理論、業務技術考試題庫將藥學基礎知識和相關法律知識通過考核的形式加以鞏固;提高科內業務學習的質量。
加強思想教育提高整體觀念。組織員工積極參與院內外各種活動促進員工的團結協作精神以化解各班組之間的矛盾提高科室的凝聚力提高工作人員思想上的整體觀念在日常工作中強調各班組集體的力量搞好團隊協作樹立“院興我榮院衰我恥”的精神。
加強科室管理機制和激勵機制
首先確定各室組長及崗位定編在醫院人員定編的基礎上進行科室定崗根據工作需求、人員素質、職稱情況等搞好科室人員的聘用安排各崗位人員。各室組長根據所承擔的責任可以給予適當的補貼以增強各室組長的責任心和工作積極性各室組長在積極配合好科室主任工作的同時必須做好本室的管理工作做好本室人員排班嚴格執行考勤制度負責本室毒麻藥品的管理本室出現差錯事故或醫患糾紛時各室組長負責協助處理同時承擔相應的責任。
引入競爭機制和激勵機制使每位工作人員都有危機感和緊迫感工作有創新使每位職工均能發揮出自己最大的工作潛力。設置崗位薪酬根據各室工作人員所承擔的責任大小制定不同薪酬系數鼓勵其積極工作使每個工作人員有目標、有要求從而推動科室工作。
實行績效考核管理辦法將百分考核和科室質量控制指標結合起來將結果與勞務費掛鉤獎勤罰懶獎優罰劣。同時加大檢查力度在質量上下功夫力爭做到切實可行。
全方位做好藥學服務工作盡快適應藥劑科工作重點的轉換
樹立“以病人為本”開展藥學服務真正體現藥師職能。當前新藥層出不窮用藥復雜性越來越高所以需要藥師提供正確的藥物信息和合理的治療方案以推動合理用藥。比如門診藥房推行“后臺配藥”-“窗口發藥”的調劑模式調配人員可以避免外界干擾減少調配差錯發藥人員可以實行真正意義上的“雙核對”且發藥人可以為患者提供直接的和負責任的與藥學有關的服務為患者提供優質的藥學服務保證患者用藥安全、有效這是醫院藥房有別于社會藥房的關健。
大力培養臨床藥師開展藥學監護。通過開展這項工作可以與臨床醫師、護士密切合作相互滲透共同促進臨床用藥安全、有效、合理、經濟。
開展藥物經濟學研究提高經濟合理的用藥方案。利用醫院豐富的臨床數據和費用分析、最低費用分析、效益分析、效果分析、生命質量分析等多種方法在相同療效的情況下選擇最經濟的給藥方案扭轉醫師處方無法監督的局面促進臨床合理用藥。
堅決執行《處方管理辦法》加強門診處方和住院醫囑的評價;根據抗菌藥物合理使用的指導原則加強開展醫院抗菌藥物合理使用的調查研究及分析制定本專科常見疾病的抗菌藥物治療或預防用藥的使用原則提高臨床應用抗菌藥物的合理性。
加強藥品管理滿足臨床用藥需求
嚴格執行政府網上集中招標采購制度抵制藥品購銷不正之風。
[關鍵詞]醫院；可持續發展；模式探析
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）30-0053-02
1 前 言
自我國進入改革開放以來，社會經濟發展速度突飛猛進，短短數十年之內，積累了大量的物質財富，在生活水平得到不斷提升的同時，人們對于生活質量的要求也是日益提高，國家在衛生醫療上的投入力度一直呈現出逐年上漲的趨勢，國民在個人健康上的關注程度和投入力度也較過去有很大幅度的提高。醫院作為我國醫療衛生事業的中堅力量，承擔了保障人民身體健康和生命安全的重大責任，為了適應人們不斷增長的醫療保障物質需求，國家逐步開放了事業制醫院和私立醫院的成立限制，進一步拓寬了醫療衛生的整體投資渠道，面對醫療衛生行業的體制改革和日益加劇的內部競爭，如何進一步鞏固醫院現有競爭優勢，整合醫院現有醫藥資源，提升醫藥從業人員的專業素養和服務意識，將是醫院保持競爭力的可持續性發展的關鍵，在新形勢背景下，醫院需要開展全面化的可持續性管理模式。
2 各醫院體系的發展現狀概述
我國人口眾多，全民性醫療衛生需求旺盛，為了面對日益增長的醫療保健需求，我國在原有的公立醫院的基礎上，拓展了醫院經營渠道，私人診所、私營醫院、中外合資醫院和合作醫院等具備典型私營性質的醫院辦理類型也相繼出現，再加上具備特殊性質的軍事醫院，共同組成了我國目前的全民醫療衛生體系。
公立醫院一直是我國醫療衛生體系的主要力量，在計劃經濟時代的影響下，公立醫療衛生醫院基本覆蓋了我國鄉鎮級別的行政單位，為廣大居民提供便利的醫療衛生服務，其醫藥資源配給、醫療從業人員素質、醫療衛生水平和醫療診療規模都是眾多醫療衛生體系中的佼佼者，但是在當前醫療改革的大環境背景下，公立醫院正面臨著轉型的壓力，如何進一步提高公立醫院的運行效率成為其進一步發展的關鍵性因素。以私人診所和私營醫院為代表的私營性質醫院類型，正是在我國醫藥需求逐步增長的大環境形勢下出現的，它能夠為廣大就醫人群提供便利的、針對性極強的和廉價的醫藥服務，甚至在局部領域內其醫療專業水準在行業具備壟斷性地位。軍事醫院的特殊使命使得它在醫藥市場化改制的關鍵時期一直處于糾結的局面，如何進一步處理好軍事醫院的特殊身份和醫院經營效益之間的微妙關系，將是軍事醫院在未來很長一段時間內需要解決的問題。
目前來看，我國的醫院體系成員眾多，服務群體和業務范圍也是盤根錯節，各種醫院力量之間既相互依存，又競爭激烈，究其原因還是在于傳統醫療衛生體制下，醫藥資源過度集中于少數公立醫院，在全民醫療保健需求持續上漲的剛需成長趨勢下，私營性質醫院體系很難真正解決實際就醫難的問題，公立醫院本身的經營管理方式和經營效益得不到優化，醫療資源的可持續性得不到體現，這些都需要醫院在其經營管理中認真探索總結，深化可持續發展的管理思路和管理模式。
3 醫院可持續發展管理模式探析
從目前我國醫療衛生體系中暴露出來的典型問題來看，我國的醫院發展必須從自身的管理模式入手，以醫院可持續性發展為經營管理目標，從整合優化醫藥資源、提升醫藥從業人員專業素養和服務意識以及強化醫院管理效率這幾個方面開展一系列行之有效的針對性工作：
31 整合優化醫療衛生資源
廣義來看，醫療衛生資源包含了醫療設備儀器、醫藥產品、醫療衛生研究體系、醫療診斷技能以及醫療衛生思想體系等，作為一個發展中國家，我國無論是在醫療服務體系的完備性上，還是在醫療技術的先進性上，都與目前的醫療發達國家有巨大的差距，在基礎性醫療衛生設備的覆蓋面上，目前僅僅是在少數的大中型醫院進行設置，部分經營效益較好的私立醫院也有裝設，但是仍然很難滿足全民性醫療衛生需求。綜合來看，有限的醫療衛生資源過度集中，是導致當前小病醫不好、大病不能醫的主要原因，因此，整合優化醫藥資源是可持續性發展的首要策略。
充分調整核心醫療資源，包括：綜合性醫療設備系統、關鍵性醫藥產品研制能力、綜合性醫藥院校研究單位和高水平醫藥專家人才等，通過實地調研，根據不同區域的醫療衛生需求方向，確定不同醫藥資源的配置方案；其次是要重視醫藥資源優化中的傳幫帶做，以優秀的公立醫院和私立醫院為主導單位，向周圍的輻射地域的其他醫院體系進行醫院經營管理培訓、醫療衛生設備整合優化、醫療服務體系升級創新和優秀醫療人才交流培養，進一步提升無形醫療衛生資源的利用效率；另外，要通過走訪調研，堅決取締那些存在野蠻經營、非法醫藥操作、浪費國家醫藥資源和存在非法經營目的的醫院，進一步優化醫院體系的組成結構；再者是要從國家層面入手，進一步優化核心醫藥資源，諸如：醫療衛生補貼、醫藥研制專項權利和醫療衛生許可機制的配置方案，在醫療衛生資源的使用情況上，要進行針對性的核實和審查，確保核心醫療資源得到真正的應用。
32 提升醫藥從業人員專業素養與服務意識
醫藥從業人員是醫院日常活動的執行者，也是醫院經營效益的管理者，從人才資源的特性上來說，醫院綜合競爭力的保障和可持續發展依賴于醫藥從業人員的專業素養和整體服務意識。從專業素養上來看，國家對于醫院內的從業人員有嚴格的等級資格制度，對于醫務人員的專業水平、從業履歷、診斷案例等醫藥信息都有詳細的記錄和管理，目前來看，許多的私人性質的診所、醫院內還存在著醫務人員無證上崗等現象；要進一步強化醫院的可持續發展力度，要從根本上提升醫務人員的專業水準，在人員培養上，專業醫藥院校和研究單位，要緊跟當前醫療衛生體系的發展趨勢，為醫院輸送急需的優秀人才，在院校單位培養期間，要重視對學生的專業知識強化和實習動手能力培養，尤其是在基礎業務能力培養上，要強化學業考核力度，確保未來醫務人員的基本素質；其次是對醫院現有醫務人員要施行進修深造和交流培養相結合的能力提升模式，通過與專業院校單位以及優秀對口醫院進行合作培養，進一步完善醫務人員在基礎醫療業務、疑難雜癥和新型診療方法上的使用能力；再者是醫院內部的人才晉升激勵機制建立上，要嚴格制定相應的績效考核機制和監督審核機制，以專業能力為核心，綜合考核醫務人員在日常診療過程中的服務意識，重視患者反饋信息，打造專業醫藥素養和醫療衛生服務意識相結合的人才培養模式，以人才發展帶動醫療衛生水平的綜合提升，為醫院可持續發展提供堅實的人力資源基礎。
33 強化醫院管理效率
可持續性發展的關鍵是在整合現有優勢資源的基礎上，進一步提升系統工作效率，發揮優勢資源的長期效力。對于醫院系統而言，可持續性發展的基礎是要深入強化醫院管理效率，這涉及了醫院行政管理、醫藥業務管理、醫務人員管理等，目前來看，醫療衛生資源的過度集中導致的現象是，少數優秀的大中型醫院成為患者就醫的主要去處，并且長期處于供不應求的火爆經營局面，而更多的中小型醫院則是長期的經營不善，導致大量的醫藥資源被閑置浪費；因此，結合醫院管理的市場化發展趨勢，在當前的醫院管理中，要堅持醫療衛生水平和經營效益兩手抓的發展戰略，從衛生醫療職能部門來說，要進一步明確不同級別醫院的醫療衛生任務目標，通過進一步深化醫藥分離等醫療改革措施的進行力度，進一步解放醫院的市場化經營可行性和自由度；在醫院內的醫療衛生資金預算體制上，放棄過去的墨守成規的分攤預算模式，以科室為單位，綜合考察醫療診斷成本、醫藥需求動向和醫院經營效益，從純技術型經營管理模式，向技術效益型管理模式轉變；在日常醫療業務開展過程中，進一步簡化就醫看病的程序流程，提高醫療衛生資源的使用效率，采用科學合理的醫療運作模式，運用現代的科學技術和管理手段，最大限度地為患者提供優質、高效、便捷、滿意的人性化的診療服務。
4 結 論
社會經濟的快速發展也帶來了醫藥市場的迅猛壯大，國家和個人在醫藥健康上的投入力度都較過去有了大幅度的提升。隨著醫療服務市場的對外開放和醫療衛生保障改革的持續深入，醫院在全民醫療體系中的作用越發體現出來，醫療行業的內部競爭也是日趨白熱化。如何進一步整合醫藥資源、提升醫療人員服務素質，綜合提高醫院的整體競爭力將是醫院保障可持續發展的關鍵性舉措。
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我思考了好長時間才決定回家鄉開一家快餐店。我老家是個小縣城，經濟發展不錯，外來人口也多，應該有市場。
回老家后我馬不停蹄地忙開了。首先是找店面，憑我那可憐的啟動資金找市區黃金地段是不可能的，連續一個星期的奔忙，我最后把店址定在了經濟開發區，一則開發區房租便宜，二來這一區域外地人口多，潛在客戶多。
接下來是裝修、請廚師……經過個把月的精心準備，我的小餐館開張了。這可真是家小店，整個店包括我自己在內就兩個員工，營業面積也只有十幾平方米，我身兼采購、洗菜工、跑堂伙計、收銀員數職。小店的定位很明確，就是向低收入者提供質優價廉的食品，主推蓋澆飯系列，另外再賣一些如炒面炒年糕之類的小吃。
剛開頭幾天生意冷冷清清，憑著我曾經從事廣告業的經驗，我知道酒香還要靠勤吆喝，于是就去印制了宣傳名片。名片一面是地址，送餐電話，另一面是店里的主打菜品目錄。宣傳單一發，生意好起來了。同時我還推出了促銷優惠舉措，送西瓜送啤酒，這下回頭客多了起來。盡管我每天忙得跟陀螺一樣，但想想自己做老板就覺得很開心，辛苦點怕什么！
接著我又去聯系一些團體客戶，如民營小醫院、網吧、美容城等，但這些客戶絕大部分需要送餐上門，一個電話哪怕只吃3元錢一碗蛋炒飯你也得送過去。我只好再去招了個幫工，這樣每個月又得多支付幾百元工錢。頭兩個月算了一下，到自己手里的純利潤不過一千元左右。
我又重新設計了菜單，增加了一些新的品種，把價格定得稍高一些，并撤掉幾樣利潤極低的品種，希望增加利潤。但經過一段時間，我發現老客戶流失了不少。
經我調查，顧客流失一方面是因為提價，另一方面我們的廚師是剛剛走出技校，沒啥工作經驗，菜品味道一般。
這下，我陷入了兩難的選擇：要么更換廚師，以高價請一個有經驗的大廚；要么索性再走原來的超低價路線。無論選擇哪一條都面臨困難，但不變肯定不行，因為第三個月我的凈利潤還不到五百元。
關鍵詞：
公立醫院要發展，重點專科或中心先發展，轉變重點專科或中心發展管理模式，以點帶面帶動公立醫院全面可持續發展。
現有的政策和體制對重點專科或中心的發展前景起著重大影響。很多重點專科或中心起初雄心勃勃，而后發展平平，甚至被迫關門。時下正值公立醫院改革試點，本人針對重點專科或中心的發展管理模式提出一些見解，也供進一步探索實施。
一、轉變運行機機制
1、領導體制。
1）、專科或中心隸屬于醫院，享有相對獨立的人、財、物自主管理權，專科或中心仍為醫院的重要組成部分，醫療業務工作受醫院的直接領導。
2）、專科或中心的領導實行院長領導下的主任負責制，為有效管理專科或中心的工作，同時保持醫院和專科或中心的穩定，專科或中心的法人代表可由醫院法人代表兼任，也可由選舉產生，實行二級法人制。
3）、本著精簡、高效的原則設立專科或中心綜合管理辦公室，協助專科或中心領導管理相關人事、財務、教學、科研、行政等工作，管理人員按專科或中心總人數的一定比例設置。
2、人事管理體制
1）、專科或中心的實有職工總數應控制在編制管理部門或上級行政主管部門核定的控制規模以內。醫護人員采取聘任制或合同制；部分學科帶頭人和技術骨干可按聘任為名譽主任或專家主任、學術主任等榮譽職務的形式，實行兼職聘任制。在“以我為主，為我所用”的原則下，堅持開放，誠懇吸引國內外一流人才加盟，形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍。
2）、專科或中心應建立合適的人才梯隊，制定年度緊缺人才需求計劃，根據當地人事局、衛生局的有關規定引進人才；專科或中心根據業務發展需求和編制情況自主引進急需高層次人才，可直接上報當地衛生局，同時向醫院報備。專科或中心按規定引進的人才，辦理柔性引進和人才居住證，可申請享受引進人才經濟補貼、人才住房等優惠政策。
3、分配體制
專科或中心實行財務獨立核算，列為與醫院同級的預算單位管理。法人代表享有獨立法人單位的財務管理權，在保證財政收支平衡、國有資產保值增值的前提下，對其節余的資金有一定的支配權。
專科或中心職工收入分配按同工同酬的原則實行完全內部工資總額包干管理，并可適當提高工作量定額獎勵及收支結余獎勵的提取標準和提取比例。
專科或中心的職工收入分配方案由專科或中心按有關規定制定，經專科或中心半數以上職工同意后，由醫院直接上報當地財政局和衛生局審核批準后執行，無須經院職代會審議。
4、經營體制
醫院要加大對專科或中心的扶持力度，正確處理與專科或中心的關系，確保專科或中心的健康穩定發展；
當地財政部門要加大對專科或中心的財政支持力度，給予適當傾斜的財政補助政策，適當提高對專科或中心的工作量定額補助標準，對專科或中心今后發展建設所需的專業設備購置、大型修繕維護等方面給予更多的扶持。
專科或中心在充分保證本市居民基本醫療需求的前提下，應積極開展特需醫療服務，以更好地滿足各種群體的不同要求。同時，中心的醫療服務收費標準可適當上浮，使技術勞務項目收費能夠準確反映醫務人員的技術水平和風險責任。
醫保部門對專科或中心采用的高新技術、高投入、高風險醫療服務項目應予以政策傾斜支持，提高對采用高新技術病種的結算水平，提高對品牌醫學中心的補償標準。
定期組織相關單位進行等級考核，及時發現問題，解決問題，為專科或中心運行規范及深層次發展保駕護航。
二、加強內部建設
1、臨床服務
加強專科或中心醫護人員隊伍的素質建設，包括專業素質及職業道德素質。保證醫療質量與醫療安全是醫療工作的核心。
統籌全局，精細化管理，專科要突出，專業要細分，更好的服務于病患，提高治愈率，從而提高病人的滿意度，促進臨床業務的發展。
加強對外交流，敢于走出去，迎進來，取其精華，棄其糟粕。為臨床業務水平的提高錦上添花。
2、學術研究
所有優秀的專科或中心都是從第一線的臨床服務工作開始，但不意味著不做科研。相反，隨著臨床資料的不斷擴大積累，將有類似詳細的病史資料記錄、治療方案設計、包括病人的特征、醫院內并發癥等臨床科研數據隨之而出來，這是進行學術研究的基礎。
專科或中心要有意識的選出專業的人員從事收集整理并投身科學研究，從而取得科研成果，為專科或中心的發展壯大奠定基礎。同時由于本身的發展壯大，一些高級研究人員甚至是專職科研主管也加盟進來，這將是提高專科或中心學術科研地位的有力保障。
3、培圳與教育
培圳與教育互為彼此，不可分離。發展成功的專科或中心應當成為周邊地區乃至國內同行專業醫師的教育培訓基地。首先是內部自成一體的醫護專業隊伍培訓，以心臟為例：所有的術者，無論做心臟介入或冠脈搭橋，應該有憑證能進行該項操作，按類似AHA或ACC這種國際協會所要求的標準。每個術者的操作經驗應被曾接受他（她）訓練訓練的機構的監督者所確證，因為術者的操作例數、是獨立操作還是協助操作或者是旁觀者，都決定了該術者的業務水平。因此嚴格培訓及堅持能力確證對保證患者的安全及專科或中心的長遠聲譽非常重要。
三、多部門協調及綜合政策的扶持機制
我院是一家國有大型綜合性非營利性醫院，歷史悠久，是__市的干部保健醫院，涉外醫院，首批 “三級甲等”醫院，__市衛生系統唯一的__市百佳文明單位。在上世紀八九十年代，我院實力相當雄厚，在__算得上首屈一指的大醫院，三醫大、重醫附屬醫院的綜合實力和我院相差甚遠。但現在，三醫大、重醫附屬醫院的實力，不論是醫療環境、醫療設備還是技術水平，不論是醫療收入還是群眾口碑都遠遠超過我院，差距之大，讓人望塵莫及。即使同周邊市級醫院相比，也只能是平起平坐而已。醫院現狀如此嚴峻，如何發展醫院提高競爭實力，如何快速追趕三醫大、重醫附屬醫院，如何重塑我們醫院的輝煌實現全面協調可持續發展，是每個職工都值得思考的。
我認為，醫院的發展除了醫院環境的改造、高科技設備的引進、服務態度等硬軟件的提升，最重要的就是人才的引進和儲備。有了高水平的人才，可以帶動學科的發展，提高技術水平，擴大該學科在全市全國的影響力，促進醫院的經濟效益和社會效益，促進醫院的可持續發展。
三醫大、重醫附屬醫院依靠自己的醫學院校儲備人才，而我院不具備這種優勢，在人才的儲備上要么引進、要么自己培養。人才引進雖然可以直接使某一學科達！到較高水平，提高醫院技術水平，促進業務發展，但存在投入大，不夠穩定，無法真正使該學科全面強大的弊端。在醫院花大力氣引進人才后，有可能發現醫院實際和自己想象有些出入，或者覺得自己的水平不能很好的發揮，或者無法將自己作為醫院的主人融入工作中，或者不善于管理或指導下級無法帶領全科水平的提高等等問題面前而作出與醫院持續性發展戰略的負面舉動。那么如何培養人才、儲備人才呢？如何避免培養的人才的流失呢？
一、宏觀方面:
（一）對外采取醫院的品牌設計、推廣、宣傳等以擴大其醫院的品牌知名度，占領受眾心智，形成選擇其醫院的條件之一。
（二）對內統一其核心價值觀，讓員工感受到醫院的強大生命力、活力與動力。
（三）在醫院成立核心、差異的專科研究中心（實體、虛體都可以），形成課題、臨床、實驗、研究等一體化發展的競爭模式與差異營銷。在滿足受眾對醫院的忠誠度，認可度的同時，還有效解決了內部人才的良性競爭與互學提高的平臺。
（四）與一些高校合作成立獎學基金，以少量的錢做品牌的推廣與優秀人才的原始儲備。
（五）加強與國內外醫院建立長期互動機制，使技能、科研等成果共享。
（六）注重品牌持續發展、差異營銷、醫院贏利模式研究等，以此提高醫院實力。
二、微觀方面:
（一）醫院應實現一切以臨床工作為中心，臨床工作一切以病人為中心的管理模式，提高臨床一線工作人員的福利待遇，如工資獎金的比重、外出學習的機會、辦公條件、晉升職稱的名額等等，醫院其他部門如行政職能、后勤保障圍繞臨床一線開展工作，改被動工作為主動服務，減輕臨床一線的工作壓力。
（二）醫院各種政策、方針、制度、未來規劃等廣泛聽取臨床一線工作人員的心聲，讓每個職工參與決策，對合理的符合醫院發展的建議予以采納，同時多組織各種活動，讓每個職工以主人翁心態對待每天的工作，增加醫院凝聚力，形成全院上下一心促發展的和諧局面。
（三）對現有各學科的領頭人，各專業技術水平高的人員，要加以重用委以重任，認可其價值，提供機會和平臺讓其充分展示其能力，帶領其所在專業的發展。
（四）醫院要支持職工外出進修學習、參加學術交流會議、學歷深造等等，對于各方面能力較突出的年輕職工，應有計劃地重點培養，以避免人才青黃不接的尷尬局面發生。
（五）目前我院醫生、護士人力嚴重不足，此種現象會影響醫療護理工作的質量，造成安全隱患，同時很難應對各種額外的指令性任務，醫院、科室應做好人員配備，保證充足的人力以減輕醫護人員工作壓力，保證工作質量。
【關鍵詞】文化管理 可持續發展 醫院 經驗管理 企業管理 科學管理 現代管理學 管理思想
[Abstract] The development of business management has gone through three stages: experience management, scientific management and cultural management. And cultural management is the rise of the 1980s a new management philosophy, management theory and management, following the experience of management, scientific management, business management after the development of a new phase. Modern management believes that cultural management is the core of modern enterprises to manage. For being involved in public hospitals for health care reform, medical reform in order to adapt to changes in requirements, ensure that the new health reform environment for sustainable development, must be the times and the introduction of scientific, standardized, feature rich era of hospital management. Therefore, we must focus on the hospital culture, emphasis on the hospital culture of research and application of management theory.
[Key words] Cultural Management; Sustainable Development; Hospital; Experience Management; Business management; Scientific Management; Modern Management; Management thinking
一、引入醫院文化管理首先要走出醫院文化建設誤區
醫院文化建設富有豐富的內涵和深刻的精髓及文化底蘊，但長期以來，關于醫院文化建設中的一些誤區卻成為徘徊在人們頭腦中揮之不去的陰影，或多或少地影響著醫院文化的健康發展。因此，要加強醫院文化管理，全面落實科學發展觀，就必須走出醫院文化建設認識誤區。
要走出認為“喊口號、貼標語”即是醫院文化的誤區其實美麗的辭藻和空洞的標語只能讓人感到乏味，醫院文化不是唱歌作賦，不是上街學雷鋒、搞義診，也不是春游、聚餐，否則只是熱鬧一陣子，時過境遷，一切如故。醫院文化必須集中反映醫院的追求和有針對性地解決問題。
要走出“醫院標準文化”的誤區有人認為，醫院文化要有標準，只要能參觀學習優秀醫院的文化，然后照搬人家的文化就萬事大吉了。其實，醫院文化不存在標準，也沒有好壞之分，只有適合與不適合，不同的醫院文化是不一樣的。
要走出“競爭”的醫院文化意識優秀的醫院文化不是說不要競爭，而是指它的最終目標將成為“優勢互補”，在合作為主旋律的當今，必然在合作的前提下競爭，由競爭走向合作。競爭第一的文化意識已經過時了。
要走出安于現狀的醫院文化誤區很多管理學書都談到“煮青蛙”文化，當把青蛙放在開水里時，它立即會跳出來。但是把它放在涼水里，它感到很舒服，這時在鍋下加熱，青蛙逐漸適應了水溫，等它感到很燙想跳出來時再也跳不動了。當一所醫院沒有創新，對平時的一切感到習以為常時，醫院的衰退就開始了。
健康的醫院文化就是創新文化，要在管理、技術、組織等方面不斷創新，醫院才能長盛不衰。
二、醫院文化管理的核心是建設醫院共同愿景
那么，文化是如何發揮對醫院的影響力和內推力的?世界頂尖管理大師彼得.圣吉引入了“共同愿景”的概念。彼得.圣吉認為，共同愿景是一個組織中各個成員發自內心的共同目標，是蘊藏在人們心中一股令人深受感召的力量。
醫院文化管理的核心是確定共同愿景，通過建立全體員工共同為之奮斗的目標，形成醫院的凝聚力和向心力，激發員工的熱情、干勁，調節員工之間的關系，使之形成同舟共濟、同心同德的堅強集體，并為醫院的生存和發展提供長久的動力。
彼得.圣吉指出：“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器。”而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。
共同愿景是告訴醫院的每一名員工，“我們將成為什么”的前景。一個有效的愿景，應該是對組織成員的一種宏偉的承諾，使人們想念實現目標后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點不切合實際但又愿意為達成目標而奮斗，讓人覺得懷疑卻又折服的目標。上世紀50年代初，當索尼還是一家很小的企業時，它宣稱的目標是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。
共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項蘊含在醫療服務之中，比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業的成功，最重要的是共同愿景所發揮的功能。亨利.福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望電腦能讓個人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業文化當中，也推動了企業走向成功。
我院作為襄樊市最大的公立醫院，承擔著襄樊醫療中心和醫療排頭兵的作用。為此，我院結合自身實際和醫院發展的長遠規劃，制定了鼓舞士氣、凝聚人心的醫院愿景，那就是：努力把我院辦成“兩型醫院”、“三大中心”，即學習型醫院、學院型醫院，疑難危重疾病診療中心、高等醫學教育中心、臨床醫學研究中心。
三、醫院如何應用文化管理全面落實科學發展觀
醫院的文化管理，就是要把每一名職工視為醫院的權力人。只有關心尊重為病人服務的員工，只有將醫院的美好前景與員工的切身利益緊密結合，只有舉全力為員工搭建建功立業、充分展示個人才能的發展平臺，員工才能體味到人格的尊嚴，才能敬業盡職。也只有這樣，醫院才能不斷發展。因此，在醫院文化管理中，我們從以下四個方面做起：
以人為本抓好思想文化建設醫院強化文化管理的先進理念。在醫院管理中，著力營造以人為本的文化氖圍，把加強宣傳工作作為醫院文化建設的切入點，以醫院發展目標為主題，以倡導“團結、敬業、務實、創新”的醫院精神為重點，以濃厚的文化氖圍為形式，著力宣傳醫院在學科建設、醫療、教學、科研中取得的重大成果和重要進展，以及在各項工作中涌現出的先進典型，樹立醫院整體形象，激勵職工在本職崗位上建功立業。一代又一代的中心醫院人，秉承著醫院“大醫精誠”的光榮傳統，誠心、熱心、真心、耐心地服務于病人，在依法行醫的同時，將個人的品格、學識、情商、才干、能力、知識和智慧，完全融入到為病人服務的醫療實踐中。
真心實意地抓好服務文化建設近年來，為了使患者在我院就診真正享受到溫馨、便捷、優質的醫療服務，我們重新規劃門診布局，擴大門診用房，改造服務窗口，建門診總服務臺，對人出院處、門診收費窗口進行改建，暢通急診、入院、手術等“綠色通道”；簡化服務流程，增加便民措施，著力解決“三長一短”問題；分樓層增加醫保結算業務，門診掛號收費實行“一站式”，健康體檢實現“一條龍”，窗口崗位根據工作需要采取提前上班或延時下班錯峰制，服務中心全程陪診；醫技科室實行快速檢查、快出報告、快速反饋等，給患者帶來更多的方便和溫馨。
標本兼治抓好自律文化建設我院作為鄂西北疑難危重疾病診療中心，收治的多是急危重癥和患有復雜疑難疾病的患者，許多患者慕名來醫院就醫。因此，基于對醫院的信任，也基于對健康的渴求，一些患者在病愈出院之時，或是手術之前，會情不自禁地以“紅包”相送，作為對白衣天使們救命之恩的真誠回報和由衷感激。
因此，為了在廣大醫護人員中倡導拒收“紅包”、廉潔行醫的好風尚，同時也為了讓“紅包”有一個合理的途徑退回給病人，白2001年始，我院把退還病人的“紅包”作為醫院醫德醫風建設的一項重要工作常抓不懈。出臺了退拒“紅包”的獎勵制度，設立了退拒“紅包”的專項獎勵基金，對拒收病人“紅包”的醫務人員按拒收金額總數或禮物價值總數的一定比例給予獎勵；對于醫務人員上交的“紅包”和禮物，在病人出院前由院醫德醫風辦公室的工作人員如數退還給病人。從2001年設立醫德醫風獎勵制度至2009年底，醫務人員拒收“紅包”累計金額達140余萬元。
彰顯合力抓好群團文化建設建院60年來，我院在醫院文化建設中，通過文藝晚會、健美操比賽、春游、書畫、棋類、球類比賽等豐富多彩的文化活動，展示特長，陶冶情操，溝通思想、增進友誼，彰顯合力。醫院團委組織青年志愿者到福利院進行“愛心助學”活動，到社區開展義診服務活動，傳播文明新風。
目前在醫院，以人為本、規范管理的管理文化，人文關懷、便民利民的服務文化，誠實守信、廉潔行醫的誠信文化，團結奮斗、敬業愛崗的政治文化，規范管理、依法治院的制度文化，同心同德、務實奉獻的精神文化，科技興院、不斷創新的科技文化等，構成了市中心醫院絢爛的文化品牌并馳名省內外。醫院文化管理也極大地調動了廣大干部職工的工作熱情，醫院管理有了新氣象，服務質量顯著提高，服務態度明顯改善，職工收入不斷增長，事業興、人氣旺的局面在整個醫院悄然形成。
