引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實踐，為您精心挑選了九篇財務(wù)的戰(zhàn)略定位范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

【摘要】財務(wù)戰(zhàn)略是財務(wù)管理在戰(zhàn)略上一個符合邏輯和極具潛力的理論擴展。本文基于生命周期理論，對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略定位和實施的基本策略作一論述，旨在促進人們對財務(wù)戰(zhàn)略管理實踐的認(rèn)識。

初創(chuàng)期

處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營重點在于如何以獨特的產(chǎn)品拓展市場，不斷培育自身的競爭優(yōu)勢。而較高的產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價格與較小的市場需求，又使得企業(yè)面臨很大的投資風(fēng)險。在財務(wù)實力相對脆弱的情況下，如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)獲得生存和發(fā)展，這就要求企業(yè)采用穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。這可從經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的互逆關(guān)系上得到驗證，即較高的經(jīng)營風(fēng)險應(yīng)當(dāng)以較低的財務(wù)風(fēng)險與之相匹配，從而在財務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健。在籌資方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止在初創(chuàng)期就背上沉重的債務(wù)負擔(dān)，陷入財務(wù)危機而走向衰亡。在募集新的資金時，可以招募新的股東或者盡最大努力爭取銀行貸款。但在利潤不足的情況下，企業(yè)很難獲得資金支持。這時企業(yè)也可以選擇引進風(fēng)險投資。由于初創(chuàng)期企業(yè)面臨的最嚴(yán)峻的問題就是資金不足。因此，如何籌資、何時籌資和籌資多少則是財務(wù)戰(zhàn)略管理者考慮的首要問題。由美國財務(wù)學(xué)者格林（Green）著作并于1897年出版的《公司財務(wù)》一書，是現(xiàn)代籌資財務(wù)理論的雛形。20世紀(jì)初，股份公司的迅速發(fā)展，使籌資財務(wù)理論逐漸成為現(xiàn)代財務(wù)理論研究的重心之一。籌資財務(wù)理論的核心問題是研究如何為企業(yè)發(fā)展籌措必要的資金。這里涉及兩個相關(guān)的問題：一是如何降低籌資成本；二是如何實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。資本結(jié)構(gòu)理論將這兩個相關(guān)的問題融為一體。企業(yè)應(yīng)從融資成本最小化和股東財富最大化角度，選擇合理的融資方式、形成合理的資本結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿的效應(yīng)。具體地講，當(dāng)投資項目確定后，通常要對項目前幾年的現(xiàn)金流量情況做出較詳細的核算。現(xiàn)金流出量大于流入量的數(shù)額即籌資額。籌資規(guī)模的確定必須根據(jù)企業(yè)的具體情況，量力而行。這里主要考慮企業(yè)資金需求量、投資規(guī)模、投資效益、籌資難度大小以及融資成本等。籌資的時間應(yīng)與所需資金的時間相配比。籌資方式的選擇要結(jié)合初創(chuàng)期的特點，以股權(quán)資本投入為主，輔以項目融資和其他負債融資方式，但負債融資不應(yīng)成為主流方式，以降低財務(wù)風(fēng)險。籌資方式可以是內(nèi)部積累，也可以是借入資金或接受投資。前者一般不主張實施較高比率的現(xiàn)金股利政策，惟有積累才能使企業(yè)未來增長保持后勁與實力；后者不僅要考慮資本成本問題，還要注意籌集的資金是否有用途限制，是否會影響項目的正常運轉(zhuǎn)，尤其要避免部分投資者為了盡快收到投資報酬，不關(guān)心項目本身，在取得企業(yè)的股份后，迫使企業(yè)采取“殺雞取卵”的自殺性發(fā)展方式。因此，初創(chuàng)期企業(yè)在籌措資金選擇對象時，應(yīng)接受關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的公司或股東的投資。此外，由于企業(yè)處于初創(chuàng)階段，管理者缺乏戰(zhàn)略的觀念，是一種普遍的現(xiàn)象。企業(yè)沒有完整的發(fā)展規(guī)劃，在市場混沌、到處充滿發(fā)財機會和諸多“陷阱”這一特定的時期，絕大多數(shù)企業(yè)沒有進入系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計階段，仍沿襲過去別人嘗過甜頭的那種幼稚的財富積累方法。期待著東咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之間，生意不再那么好做了”(邁克爾?哈默，2002)，20世紀(jì)90年代那些“繁花似錦的日子”如今已成了記憶中的風(fēng)景線。今后的結(jié)果可能會是東咬一口沒吃到肉，西咬一口磕著牙齒。巨人集團的興衰史就足以證明這一點。在投資方面，企業(yè)應(yīng)將在有限的資金范圍內(nèi)，選擇所能達到的投資規(guī)模，而不能盲目地進行資本擴張。要在不斷降低財務(wù)風(fēng)險的前提下，支持和配合企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先和市場滲透的競爭戰(zhàn)略的實施。在分配方面，企業(yè)實現(xiàn)的稅后利潤，應(yīng)盡可能多地留存，充實資本，作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。20世紀(jì)80年代初，青島雙星集團的崛起，便是一個有力的佐證。可見，初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略的重點就是籌資，難點則是如何確立戰(zhàn)略觀念，從資金上支持并保證企業(yè)生產(chǎn)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點的落實。

發(fā)展期

處于發(fā)展期的企業(yè)，已擁有一定的財務(wù)實力且逐漸主導(dǎo)市場，其資本結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。為了把企業(yè)“做大、做強、做優(yōu)”，宜采用擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略的目的是實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張。為了實現(xiàn)這種擴張，企業(yè)往往采取“多留利，少分配”，將大量留存盈余用于再投資，同時還大量籌措外部資金。在這個時期，企業(yè)舉債已具備資信條件，銀行和其他金融機構(gòu)都愿意提供資金，通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。在融資方式上，更多地利用負債而不是股權(quán)籌資。因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋，從而帶來企業(yè)的快速發(fā)展。在投資方面仍然要防止盲目擴張，多方位出擊新的領(lǐng)域，避免企業(yè)由資源豐富型變成資源不足型。其戰(zhàn)略實施應(yīng)主要通過一體化經(jīng)營來實現(xiàn)。一體化經(jīng)營是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上或是進行橫向擴張，實現(xiàn)規(guī)模的擴張；或是進行縱向的擴張，進入目前經(jīng)營的供應(yīng)階段或使用階段，實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的延長。企業(yè)可以適度增大營銷投入力度，以保持現(xiàn)有的市場地位。在企業(yè)快速發(fā)展期，企業(yè)需要大量人才，因此應(yīng)該將企業(yè)人力資本投資納入企業(yè)投資戰(zhàn)略之中。加強對中高層人員的培訓(xùn)，同時制定相應(yīng)的穩(wěn)定人才和吸引人才戰(zhàn)略。在分配反面，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，以送紅股和轉(zhuǎn)贈股為主，從而在保證企業(yè)未來成長所需資金的前提下，實現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實利益的增長。擴張型財務(wù)戰(zhàn)略能使企業(yè)價值和股東利益得到極大的增長。20世紀(jì)80年代中后期至90年代，海爾公司為了實現(xiàn)“要么不干，要干就爭第一”的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用海爾文化進行低成本擴張，使海爾先后兼并18個企業(yè)，共盤活包括5億元虧損在內(nèi)的18億元資產(chǎn)，海爾品牌價值評估高達330億元。當(dāng)然，企業(yè)的擴張并不總是一帆風(fēng)順的，企業(yè)迅速擴張會引起資源的緊張，擴張速度太快就像太慢一樣，都會使企業(yè)陷入不利的境地。1995年，國內(nèi)名聲大噪的“紅高粱”燴面，在“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的口號聲中相繼倒閉，終于在1998年破產(chǎn)，負債總額高達3600萬元。國外麥當(dāng)勞的快速擴張，同樣面臨著有史以來最大的財政危機。

成熟期

處于成熟期的企業(yè)，市場需求增長速度減緩，買方市場形成，新產(chǎn)品開發(fā)難度加大，盈利能力下降，而財務(wù)風(fēng)險抗御能力雄厚，有足夠的實力進行負債融資，宜采用多元化財務(wù)戰(zhàn)略。多元化財務(wù)戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略，包括相關(guān)多元化經(jīng)營和非相關(guān)多元化經(jīng)營。相關(guān)多元化可以使企業(yè)在保持主要核心業(yè)務(wù)的同時，將其競爭優(yōu)勢運用于多個相關(guān)的業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)的資源與經(jīng)驗優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造基本利益和價值，是企業(yè)搶占未來商機，謀求更大發(fā)展的重要和決定性力量。當(dāng)企業(yè)正在經(jīng)營的行業(yè)，由于市場、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險加大時，企業(yè)可采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風(fēng)險。相關(guān)多元化的企業(yè)，雖然經(jīng)營種類眾多，但各種經(jīng)營在某些方面是相互配合的。他們可能以某些相同的要素為基礎(chǔ)，如相關(guān)的技術(shù)、共同的勞動技能、共同的分銷渠道、共同的供應(yīng)商和原材料、類似的經(jīng)營方法等等，在此基礎(chǔ)上進行相關(guān)多元化經(jīng)營。這是對企業(yè)很有吸引力的一種擴大經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它不僅使企業(yè)挖掘現(xiàn)有資源潛力，節(jié)約成本，增加利潤，分散風(fēng)險，而且能把企業(yè)原有的經(jīng)驗基本不動地運用到新的領(lǐng)域。通過資源共享和經(jīng)營匹配，迅速建立起比單一經(jīng)營企業(yè)更強的競爭優(yōu)勢，獲得更高的利潤。考慮到企業(yè)具有一定的財務(wù)實力，抵御風(fēng)險的能力有所增強，特別是通過資本經(jīng)營，如實施兼并、收購、上市等戰(zhàn)略促成企業(yè)規(guī)模擴大、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開發(fā)新的市場，進行組織、制度和管理的創(chuàng)新，最終形成自己的核心競爭力。因此，多元化經(jīng)營既可以獲得協(xié)同效應(yīng)，也可以分散投資風(fēng)險，更為關(guān)鍵的是可以尋求新的經(jīng)濟增長點。企業(yè)實施多元化財務(wù)戰(zhàn)略的目的，就是期望抓住產(chǎn)品和市場上的多種機遇，從而長期地保持增長態(tài)勢，并追求企業(yè)可持續(xù)盈利能力最大化。當(dāng)然，企業(yè)在決定實施多元化財務(wù)戰(zhàn)略之前，必須認(rèn)真考慮自身的條件能否保證這一戰(zhàn)略的成功實施。因為多元化戰(zhàn)略的實施也存在著一定的風(fēng)險，尤其是當(dāng)企業(yè)貿(mào)然采取不相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，這種風(fēng)險很可能會增大到危及企業(yè)生存的境地。正如彼得?德魯克所說：“沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點點。這必將一事無成。”有鑒于此，企業(yè)實施多元化財務(wù)戰(zhàn)略，通常不應(yīng)脫離其核心能力而“另辟蹊徑”，因為缺乏核心能力的支持，任何多元化都不可能形成真正的競爭優(yōu)勢，更談不上企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。考慮到市場增長潛力不大，產(chǎn)品的均衡價格已經(jīng)形成，市場競爭不再是企業(yè)間的價格戰(zhàn)，而是內(nèi)部成本管理效率戰(zhàn)。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施的重點應(yīng)是如何制定成本費用預(yù)算并加以有效地控制，使成本耗費降到最低。通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。步入成熟期后，企業(yè)的未來走向具有很大的不確定性，這種不確定性風(fēng)險，增加了管理者對未來戰(zhàn)略決策的難度，同時也增加了其職業(yè)風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)從機制上提供風(fēng)險與收益相對等、激勵與約束相兼容的制度，以此強化管理者對企業(yè)的管理。事實說明，建立起戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實施的良好機制，能夠在很大程度上解決管理者的行為問題，從而保持管理者目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，保持企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。

衰退期

處于衰退期的企業(yè)，不可避免地會面臨對緊縮或退出經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。因為由于新產(chǎn)品和大量替代品的出現(xiàn)，導(dǎo)致市場逐漸萎縮，銷售增長率出現(xiàn)負數(shù)，利潤率停滯或不斷下降。對產(chǎn)品作進一步技術(shù)改進的動力不足，產(chǎn)業(yè)重構(gòu)、組織再造與管理更新已顯得尤為迫切。此時宜采用防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。防御不是消極防守，全面退縮，而是減少現(xiàn)金流出并增加現(xiàn)金的流入，積累內(nèi)部力量來尋找新的機會。在環(huán)境有利的條件下，謀求新的更大規(guī)模的發(fā)展。在投資戰(zhàn)略方面，衰退期的企業(yè)往往通過業(yè)務(wù)收縮、資產(chǎn)重組或蛻變或被接管、兼并等形式延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。這時，企業(yè)應(yīng)合理進行投資，謹(jǐn)慎地進行資本運作，以有效規(guī)避風(fēng)險，特別要注意財務(wù)指標(biāo)的預(yù)警提示。對于那些不盈利而又占用大量資金的業(yè)務(wù)，企業(yè)可以采取剝離或清算等退出戰(zhàn)略，以增強新投資領(lǐng)域或項目的市場競爭力；可以通過采取削減分部和精簡機構(gòu)等措施，盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)，節(jié)約支出等手段，集中一切資源，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場的時間。要在技術(shù)上實行拿來主義，以購買專利為主，不搞風(fēng)險型財務(wù)投資；在生產(chǎn)方面不盲目追求規(guī)模擴張，而著眼于提高資金流動效率，不斷降低成本的集約方式。衰退期企業(yè)初期，具有一定的財務(wù)實力，以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，仍可繼續(xù)保持較高的負債率，而不必調(diào)整其激進的資本結(jié)構(gòu)。衰退期企業(yè)的獲利能力開始下降，但現(xiàn)金流量依然較多，可以采用較高的現(xiàn)金股利分配政策。當(dāng)然，高現(xiàn)金股利分配應(yīng)以不損害企業(yè)未來發(fā)展所需資金為限。收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的特點，往往表現(xiàn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，如處于“夕陽”產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，應(yīng)以盡可能快的速度尋找新的財務(wù)資源增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，或企業(yè)應(yīng)從衰退行業(yè)中盡可能多地收回投資，同時停止一切新的投資，削減成本，精簡機構(gòu)，盤活現(xiàn)有的存量資產(chǎn)，集中一切資源，準(zhǔn)確地選擇新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)就可能重獲新生，再次顯示出企業(yè)發(fā)展期甚至成熟期的特征。意大利菲亞特公司就是一個典型的例子。

生命周期的衰退階段不能被認(rèn)為是持續(xù)經(jīng)營和以前所實施財務(wù)戰(zhàn)略的結(jié)束。當(dāng)企業(yè)發(fā)展從成熟期經(jīng)過穩(wěn)定狀態(tài)階段過渡到衰退期后，公司財務(wù)戰(zhàn)略的重新審視和相應(yīng)調(diào)整是非常重要的。此階段企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險較低。經(jīng)營風(fēng)險的減少會導(dǎo)致提高負債融資的比重。從理論上講，負債權(quán)益比對企業(yè)的市值并無影響，但負債融資會產(chǎn)生避稅的正面影響，同時也會產(chǎn)生財務(wù)危機的可能性和相關(guān)成本的負面影響。低的經(jīng)營風(fēng)險可以同相對高的財務(wù)風(fēng)險互補，即通過高的股利支付率和利用負債融資來提高財務(wù)風(fēng)險。衰退期企業(yè)一般都要收縮規(guī)模，逐步退出所在行業(yè)，具體表現(xiàn)為減少直至取消科研投入，減少廣告支出，壓縮促銷費用，減少產(chǎn)品種類，提高產(chǎn)品價格等。此時企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重點就是對未來市場的產(chǎn)業(yè)狀況進行預(yù)期，制定資本預(yù)算，尋找新的財務(wù)資源增長點，實現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)移，以實現(xiàn)企業(yè)的良性“蛻變”。這就是說，處于衰退階段的企業(yè)不會坐視其走向消亡而無動于衷，而是努力改革組織模式，使其適應(yīng)規(guī)模發(fā)展和創(chuàng)新的要求；增強和重建新的管理制度；通過新產(chǎn)品開發(fā)、對現(xiàn)存業(yè)務(wù)的流程再造以期建立新的新陳代謝機制走向新生的再循環(huán)。

結(jié)語

財務(wù)戰(zhàn)略實施的權(quán)變與動態(tài)性質(zhì)

分析是戰(zhàn)略性思考的起點，戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略決策的前提和基礎(chǔ)。而企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)和制定，總是基于一定的環(huán)境條件假設(shè)(預(yù)測)。在戰(zhàn)略實施過程中，原先的假設(shè)條件不成立或有所偏離，遇到一些原先未估計到或不可能完全估計到的問題總是難免。戰(zhàn)略實施過程本身，就應(yīng)該是一個解決問題的過程。當(dāng)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化，對企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了新的機遇，或者新的威脅等，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行(或部分地不可行)，需要進行較大的調(diào)整，這就成為一個實施中的權(quán)變問題。權(quán)變的觀念應(yīng)貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程。基于企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析基礎(chǔ)上制定的財務(wù)戰(zhàn)略，常常依賴于過去類似發(fā)生的情景。權(quán)變觀念要求識別哪些是與戰(zhàn)略制定密切相關(guān)的關(guān)鍵變量，并對之做出相應(yīng)的靈敏度分析，提出當(dāng)這些關(guān)鍵變量的變化超過一定范圍時，原定的戰(zhàn)略就需要調(diào)整，并不斷地進行財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新。一般情況下，這種權(quán)變主要取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理者的超前決策意識，保持清醒的戰(zhàn)略頭腦，冷靜分析財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化狀態(tài)及趨勢，科學(xué)判斷與評價。在財務(wù)戰(zhàn)略上重新定位，為企業(yè)的生存和發(fā)展作出新的選擇。當(dāng)然，權(quán)變觀念不只是籠統(tǒng)地提出財務(wù)戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備，從而具備足夠的應(yīng)變能力。這對處于動態(tài)環(huán)境條件下的企業(yè)的周期發(fā)展尤為重要。

第2篇

【論文摘要】 在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，財務(wù)總監(jiān)對企業(yè)的生存與發(fā)展起著舉足輕重的作用。但是我國大部分企業(yè)仍然將財務(wù)總監(jiān)的角色定位于財務(wù)監(jiān)督，很少參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理。主張應(yīng)盡快實現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略管理、內(nèi)部控制等方面的主導(dǎo)作用。

在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，財務(wù)總監(jiān)（cfo）已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴，但是目前國內(nèi)企業(yè)cfo大多仍然將自己定位于財務(wù)管理和監(jiān)督者的角色。據(jù)2010年上海國家會計學(xué)院所做的“cfo能力框架調(diào)查”顯示：在被調(diào)查的企業(yè)中，有80%的cfo是傳統(tǒng)的“財務(wù)管家”。在目前的財富500強公司中，大約有三分之一的ceo都是財務(wù)出身的，進一步印證了財務(wù)總監(jiān)是財務(wù)策略家的觀點，也進一步說明了財務(wù)總監(jiān)轉(zhuǎn)型的必要性。

一、財務(wù)總監(jiān)督的角色定位

1．財務(wù)戰(zhàn)略制定者。財務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定，體現(xiàn)所有者意志的高級管理人員。在公司經(jīng)營層面，財務(wù)總監(jiān)是董事會成員，其主要責(zé)任是對企業(yè)的財務(wù)會計活動進行全面監(jiān)督與管理，但是又不限于財務(wù)會計活動。換言之，財務(wù)總監(jiān)以財務(wù)活動為平臺，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理。cfo之所以要參與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，是因為公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要財務(wù)戰(zhàn)略支持，財務(wù)戰(zhàn)略決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為和效率。美國的財務(wù)總監(jiān)在制定和實施公司戰(zhàn)略方面發(fā)揮著極其重要的作用。財務(wù)總監(jiān)的壓力主要集中于為公司尋求進一步發(fā)展良機而必須解決的一些財務(wù)問題上，財務(wù)總監(jiān)越來越多地成為總經(jīng)理（ceo）的經(jīng)營伙伴。如果說ceo是企業(yè)的理想者，財務(wù)總監(jiān)則是將理想形成戰(zhàn)略并最終使戰(zhàn)略成為現(xiàn)實的人。傳統(tǒng)上，日本企業(yè)一直將財務(wù)總監(jiān)視為成本費用的控制者，他們更多的是在扮演主計長的角色。亞洲金融危機后，日本企業(yè)重新認(rèn)識了財務(wù)總監(jiān)的作用，越來越多的公司開始設(shè)立財務(wù)總監(jiān)職位。他們借鑒了歐美企業(yè)cfo在決定公司戰(zhàn)略中的作用，將財務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé)定位于確定公司長期戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略上。財務(wù)總監(jiān)越來越多地代表公司出席董事會會議和股東大會，他們不僅對公司的財務(wù)負責(zé)，也對整個公司負責(zé)。

2．公司價值管理者。（1）營運資本戰(zhàn)略管理。營運資本是流動資產(chǎn)減去流動負債之差，該差額來源于長期資本。也就是，營運資本的存在意味著資本成本較高的長期資本被用于收益水平較低的流動資產(chǎn)項目，這一財務(wù)安排在降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的同時，也降低了資產(chǎn)的收益水平。如果不考慮其他因素，營運資本的多少主要取決于流動資產(chǎn)的保險儲備，保險儲備的安排又取決于財務(wù)戰(zhàn)略。所以，cfo必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，在收益與風(fēng)險之間尋求平衡。（2）投資戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略在很大程度上是靠項目投資和證券投資（兼并收購）支撐的，財務(wù)總監(jiān)必然要領(lǐng)導(dǎo)和廣泛參與項目投資和證券投資管理活動。財務(wù)總監(jiān)可能不直接領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行具體的投資項目評價和決策，但他必須要保證投資評價和決策所遵循的方法、原則與戰(zhàn)略一致。（3）融資戰(zhàn)略管理。站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度，財務(wù)總監(jiān)需要考慮的融資問題通常是融資戰(zhàn)略，包括穩(wěn)健型融資戰(zhàn)略和冒險型融資戰(zhàn)略等。融資戰(zhàn)略確定之后，具體的融資結(jié)構(gòu)和融資決策只需要體現(xiàn)融資戰(zhàn)略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰(zhàn)略更具有全局性和支配性，在確定融資戰(zhàn)略時，財務(wù)總監(jiān)必須要保證融資戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。（4）股利政策管理。根據(jù)信號理論，股利分配政策能夠影響企業(yè)價值。因此，企業(yè)股利分配政策也是財務(wù)總監(jiān)經(jīng)常需要考慮的戰(zhàn)略性問題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業(yè)價值管理的需要，保證股票價格有好的表現(xiàn)。

3．內(nèi)部控制監(jiān)督者。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟環(huán)境的快速變化，每一個企業(yè)都面臨著來自內(nèi)部和外部的各種風(fēng)險，要求企業(yè)建立合理、有效的內(nèi)部控制制度來識別、評估和應(yīng)對風(fēng)險，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。不管內(nèi)部控制的概念如何變化，財務(wù)控制在內(nèi)部控制中的核心地位始終沒有變，因為內(nèi)部控制的目標(biāo)大多與財務(wù)有關(guān)，而且企業(yè)的風(fēng)險大都會通過財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)出來。所以，財務(wù)總監(jiān)要對內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對建立和實施與公司戰(zhàn)略相配套的流程管理策略負責(zé)。

4．內(nèi)部審計領(lǐng)導(dǎo)者。財務(wù)總監(jiān)是企業(yè)內(nèi)部審計的管理者和監(jiān)督人，是企業(yè)與外部審計關(guān)系的協(xié)調(diào)人。財務(wù)總監(jiān)不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，而且還是企業(yè)戰(zhàn)略的實施者和監(jiān)督者。財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督職能主要是通過內(nèi)部審計實現(xiàn)的。從理論上講，內(nèi)部審計事實上是財務(wù)總監(jiān)職能的延伸。內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)隸屬于財務(wù)總監(jiān)，有利于發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)監(jiān)督職能。內(nèi)部審計具有對內(nèi)部控制進行監(jiān)督的職能，對內(nèi)部控制的完整性和有效性進行評價，并提出建設(shè)性的建議。內(nèi)部審計隸屬于財務(wù)總監(jiān)，還有利于保證財務(wù)總監(jiān)對內(nèi)部控制的領(lǐng)導(dǎo)作用得以發(fā)揮。內(nèi)部審計應(yīng)當(dāng)隸屬于財務(wù)總監(jiān)，還有利于加強內(nèi)外部審計之間的協(xié)調(diào)，完善企業(yè)監(jiān)督機制。

5．業(yè)績評價設(shè)計者。企業(yè)的理財目標(biāo)是價值最大化，這一目標(biāo)定位意味著大部分的業(yè)績評價指標(biāo)會以財務(wù)數(shù)據(jù)的形式表現(xiàn)出來，或者是以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，所有的預(yù)算、控制標(biāo)準(zhǔn)、部門業(yè)績指標(biāo)等都是圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層展開，管理層也期望通過業(yè)績評價工具實現(xiàn)公司的既定戰(zhàn)略。cfo需要對業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)體系的建立擔(dān)負起關(guān)鍵的責(zé)任。業(yè)績評價指標(biāo)通常包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩大類。財務(wù)指標(biāo)是整個業(yè)績評價指標(biāo)體系的重心，因為它們不但可以和公司的長期目標(biāo)相銜接，而且通常是公司的股東們最為關(guān)心的。但是用財務(wù)指標(biāo)容易導(dǎo)致管理人員的機會主義和短期行為。財務(wù)總監(jiān)要將與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)的非財務(wù)指標(biāo)也納入到業(yè)績評價指標(biāo)體系中，以尋求財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、遠期指標(biāo)與近期指標(biāo)等的平衡。

6．公共關(guān)系溝通者。在國外特別是發(fā)達國家的證券市場上，由于機構(gòu)投資者占有突出地位，使得cfo對內(nèi)能參與公司的戰(zhàn)略決策，對外則及時向股東提供透明的財務(wù)報告和精確的盈利預(yù)測。首先財務(wù)總監(jiān)有責(zé)任和義務(wù)向股東披露真實、完整的財務(wù)信息，揭示企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)成果，為投資者決策服務(wù)；其次財務(wù)總監(jiān)有責(zé)任向債權(quán)人披露真實、完整的財務(wù)信息，以滿足債權(quán)人信貸決策的需要；再次財務(wù)總監(jiān)有義務(wù)向財稅部門提供有關(guān)經(jīng)營過程的財務(wù)信息，以便其了解企業(yè)的納稅情況，向證監(jiān)會及其派出機構(gòu)提供財務(wù)信息，以便其對企業(yè)的經(jīng)濟行為進行有效的監(jiān)督與管理；最后財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該代表企業(yè)積極承擔(dān)社會責(zé)任，更多地關(guān)注環(huán)境保護，以增進社會福利，同時維護和改善企業(yè)形象增進企業(yè)價值。

7．財務(wù)監(jiān)督者。就公司治理結(jié)構(gòu)層面而言，財務(wù)總監(jiān)代表管理層履行監(jiān)督職能。我國國有企業(yè)建立財務(wù)總監(jiān)制度最直接的動因就是基于這一目的，盡管最初的財務(wù)總監(jiān)是由政府委派，它要進入董事會，代表出資人對經(jīng)理層進行財務(wù)監(jiān)督。目前非國有企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)是由企業(yè)董事會委派，屬于管理層成員，其財務(wù)監(jiān)督更多的是一種自我監(jiān)督。正是基于這一認(rèn)識，才主張財務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)下轄內(nèi)部審計，并承擔(dān)內(nèi)部控制職能。作為企業(yè)的管理者，財務(wù)總監(jiān)對董事會批準(zhǔn)的公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，定期向董事會報告財務(wù)運作情況，并接受董事會質(zhì)詢。最能夠體現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)督管理角色和監(jiān)督角色的職能是，企業(yè)重大財務(wù)支出事項必須由總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)聯(lián)合簽批后方能生效。

二、結(jié)語

經(jīng)過十多年的實踐，我國的財務(wù)總監(jiān)制度已經(jīng)由一種與國有企業(yè)改革相配套的財務(wù)監(jiān)督制度，逐漸演變成為公司治理結(jié)構(gòu)的一項基礎(chǔ)性制度，其概念已經(jīng)不限于國資委向國有企業(yè)委派的財務(wù)總監(jiān)，并且將總會計師的概念涵蓋其中。

參考文獻

[1]麻帥杰．企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派制研究[d]．東北財經(jīng)大學(xué).20 07

第3篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；挑戰(zhàn)；服務(wù)

企業(yè)在發(fā)展的過程中逐漸認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性，而財務(wù)共享服務(wù)中心不僅能夠控制企業(yè)在財務(wù)上的風(fēng)險，還能夠讓企業(yè)迅速的達到市場發(fā)展的要求，而企業(yè)人員在財務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程中也會不斷地完善自身的技能，使其在企業(yè)發(fā)展中創(chuàng)造更多的價值，以此提高企業(yè)的競爭能力。

一、建立財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立能夠在很大程度上完善企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，所以財務(wù)共享服務(wù)中心為企業(yè)提供了更多的發(fā)展機會。眾多的國內(nèi)企業(yè)都采用了財務(wù)共享服務(wù)中心的模式，在模式運轉(zhuǎn)的過程中也建立了更多的財務(wù)管理框架，使傳統(tǒng)松散的財務(wù)管理變得更加統(tǒng)一。伴隨著企業(yè)的成長，也為企業(yè)自身創(chuàng)造了更多的價值，讓其在市場中擁有更高的地位。

（二）有助于財務(wù)戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)型

企業(yè)想在發(fā)展過程中實現(xiàn)財務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這需要企業(yè)能夠提升整體財務(wù)職能的定位，并使財務(wù)的地位得到提升，讓財務(wù)的權(quán)利得到擴大，因為財務(wù)部門不僅僅是企業(yè)的命脈，同時也是企業(yè)的管理者；再者企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時需要不斷對財務(wù)的工作重心進行調(diào)整，將工作的重點從處理相關(guān)業(yè)務(wù)到成為企業(yè)發(fā)展的決策者，這就能夠促進企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中主動的去進行業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合。因為財務(wù)共享服務(wù)中心主要是以財務(wù)的運行為主要的方向，所以要在建立的過程中能夠?qū)⒇攧?wù)的職能深入到企業(yè)的整體管理模式中，并構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部格局。目前我國很多企業(yè)都在進行財務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，并借助了財務(wù)共享服務(wù)中心模式，挖掘了更多財務(wù)人員的附加值，讓財務(wù)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中能夠快速提升自身的價值。

二、建立財務(wù)共享服務(wù)中心所遇到的挑戰(zhàn)

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的定位模糊

很多企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，都是對實行的情況以及未來的規(guī)劃存在疑惑，不是很了解自己的企業(yè)需要在什么樣的時機實行財務(wù)共享服務(wù)模式更加適合，導(dǎo)致企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)中心認(rèn)識存在不足，就無法做好合理對財務(wù)共享服務(wù)中心進行定位。這就使企業(yè)運行財務(wù)共享服務(wù)中心時，想要在過程中進行相應(yīng)的改善和優(yōu)化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出現(xiàn)反彈的情況。因為財務(wù)共享服務(wù)中心在建立的過程中存在定位模糊的情況，也會導(dǎo)致企業(yè)管理層的管理力度下降。在出現(xiàn)上述情況之下，企業(yè)都要考慮根據(jù)自身的情況是否能夠完善定位目標(biāo)，讓企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心建立的同時推動自身的前進。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心相互的關(guān)系不清楚

在我國很多企業(yè)都建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，而大型的跨國企業(yè)則建立了多個財務(wù)共享服務(wù)中心，其中較為突出的就是計劃中心、財務(wù)交易中心等，企業(yè)這樣進行分配主要就是因為其工作的范圍和功能存在差異，而且在多個財務(wù)共享服務(wù)中心之間可以建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)備份，當(dāng)企業(yè)在運轉(zhuǎn)的過程中出現(xiàn)了突發(fā)事情而導(dǎo)致其中一個財務(wù)共享服務(wù)中心停止，這個時候其它的地區(qū)可以迅速進行工作的承接。但是就現(xiàn)在我國企業(yè)中的財務(wù)共享服務(wù)中心建立情況來看，財務(wù)共享服務(wù)中心相互之間存在很多的隔閡，導(dǎo)致業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)達不到企業(yè)發(fā)展的要求，并造成了非常大的影響，而財務(wù)共享服務(wù)中心相互關(guān)系認(rèn)識的不清楚，也出現(xiàn)在投訴過程中出現(xiàn)推諉的情況，造成整體服務(wù)質(zhì)量下降，工作效率低下，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。

（三）無法完善業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程

在企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，呈現(xiàn)出的一種狀態(tài)就是財務(wù)的運行政策與財務(wù)流程存在不統(tǒng)一的情況，在這樣的環(huán)境下建立財務(wù)共享服務(wù)中心就會出現(xiàn)無法達到標(biāo)準(zhǔn)化流程，進而影響企業(yè)業(yè)務(wù)的開展。企業(yè)中財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不完善主要表現(xiàn)為：核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、成本統(tǒng)計不統(tǒng)一、會計科目不統(tǒng)一等；在企業(yè)中財務(wù)運行的流程方面存在很大的漏洞，這樣就使企業(yè)在運行建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中出現(xiàn)了阻礙，所以想要能夠建立完善的財務(wù)共享服務(wù)中心就需要將企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)流程進行標(biāo)準(zhǔn)化，以此推動企業(yè)的發(fā)展。

三、完善財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對策

（一）明確財務(wù)共享服務(wù)中心的定位

企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心主要就是為了能夠完善財務(wù)的管理，將財務(wù)轉(zhuǎn)型成為能夠適應(yīng)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的形態(tài)。在企業(yè)發(fā)展過程中隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的深入建設(shè)，財務(wù)共享服務(wù)中心終究能夠成為企業(yè)運作中重要的戰(zhàn)略服務(wù)者。

領(lǐng)先的財務(wù)共享服務(wù)中心主要突出了服務(wù)理念至上的道理，強調(diào)的是企業(yè)員工能夠在工作的過程中將卓越的服務(wù)理念與個人的發(fā)展前途結(jié)合到一起，以此達到財務(wù)共享服務(wù)中心的高效型，而財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)內(nèi)容的深度也是衡量企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建立的主要標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中需要吸取優(yōu)秀的經(jīng)驗，建立好戰(zhàn)略管理、融資等財務(wù)共享服務(wù)中心的增值服務(wù)。在財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程中需要經(jīng)過三個不同的階段：建立、穩(wěn)定、優(yōu)化。在建立階段，需要確定什么樣的工作適合什么樣的服務(wù)，并將標(biāo)準(zhǔn)制定下來，這樣就能夠方便共享服務(wù)模式；在穩(wěn)定階段，則需要將企業(yè)中財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)原則、業(yè)務(wù)流程、以及自身的條件進行完善，確保財務(wù)共享服務(wù)中心的建立能夠逐步進入到穩(wěn)定階段；優(yōu)化階段則需要利用財務(wù)共享服務(wù)中將企業(yè)中運行的財務(wù)精進管理、六西格瑪?shù)认冗M管理方法相互結(jié)合，使企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)效益，并為企業(yè)發(fā)展提供完善的戰(zhàn)略。以上綜述，主要體現(xiàn)的是財務(wù)共享服務(wù)中心在不同階段定位應(yīng)該有所不同，這樣就能夠讓財務(wù)共享服務(wù)中心的建立更加全面和完善。

（二）理順財務(wù)共享服務(wù)中心相互的關(guān)系

在企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，首先需要擁有共同的發(fā)展意識和認(rèn)知，雖然在服務(wù)上有功能的區(qū)分，但是財務(wù)共享服務(wù)中心就是需要全方位為企業(yè)提供服務(wù)的，這就需要企業(yè)在建設(shè)過程中改變?nèi)藛T的傳統(tǒng)服務(wù)觀念，將心態(tài)服務(wù)至上的理念貫穿在服務(wù)當(dāng)中。其次，在捋順財務(wù)共享服務(wù)中心相互關(guān)系的過程中，應(yīng)該明確企業(yè)的管理體制和框架，并有企業(yè)的財務(wù)主管人員統(tǒng)一指揮，在服務(wù)交叉的部分實行相互銜接并進行扁平化的管理；最后在理順財務(wù)共享服務(wù)中心相互關(guān)系中，應(yīng)該制定相應(yīng)的管理監(jiān)督機制，并做出解決應(yīng)急問題的制度和預(yù)案，相互之間應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識雙方的重要性，在遇到問題的時候也應(yīng)該相互協(xié)調(diào)并積極的解決問題，以此達到提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的目的。

（三）統(tǒng)一財務(wù)政策和流程

企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的前提就是先要統(tǒng)一財務(wù)的政策和流程，并建立完善的財務(wù)制度。首先，企業(yè)需要通過建立內(nèi)部的財務(wù)制度和流程，并清晰的劃分財務(wù)人員的職責(zé)，通過系統(tǒng)的管理，鞏固財務(wù)制度的實行。而且在財務(wù)流程管理上，應(yīng)該加大對流程的監(jiān)督，將企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的流程進行對照，優(yōu)化兩者的銜接，并統(tǒng)一關(guān)聯(lián)制度，根據(jù)外部和內(nèi)部的環(huán)境來完善財務(wù)部門流程和政策的制訂；其次，因為財務(wù)共享服務(wù)中心的建立是需要交易與操作流程共存的，而隨著企業(yè)的發(fā)展和財務(wù)共享服務(wù)中心建立的不斷完善，兩者是需要分開進行管理，所以在針對兩者的約束政策要加大力度，針對資金運營、融資、稅務(wù)等方面的內(nèi)容逐漸的融入到財務(wù)共享服務(wù)中心建立中，當(dāng)然這些工作都需要擁有統(tǒng)一的政策和流程，只有這樣才能夠讓企業(yè)在建設(shè)過程中形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

四、結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，還能夠通過對財務(wù)系統(tǒng)的升級達到預(yù)防風(fēng)險的效果，這樣的管理理念在信息化的市場時代取得了非常顯著的效果。對于我國的企業(yè)來說，因為政策環(huán)境與市場發(fā)展差異化的原因，導(dǎo)致信息和管理基礎(chǔ)非常的薄弱，要是不解決定位、關(guān)系、標(biāo)準(zhǔn)的問題，直接建立財務(wù)共享服務(wù)中心可能就會出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展滯后的情況。這就需要企業(yè)不斷地完善自身來迎接財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，在企業(yè)運營的過程中，不斷地去創(chuàng)新和實踐，以此達到推動企業(yè)發(fā)展的目的。

參考文獻：

[1]章勁閃.企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)管理模式研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，7（14）：249.

第4篇

“事實上，在這一主動轉(zhuǎn)型的過程中，CFO們首先要考慮什么？就要考慮管理層需要什么、業(yè)務(wù)部門需要什么，財務(wù)能給什么這一問題。”張克慧稱，這個時候CFO一定要聽得懂需要。“其實很多時候，我們很多管理層、業(yè)務(wù)部門的需要，是與財務(wù)的價值理念不一致的。所以在這一主動轉(zhuǎn)型的過程中，CFO的主動迎接就是要發(fā)揮牽引的作用，讓大家跟著你走，而不是被動地去適應(yīng)。當(dāng)然，在這種主動轉(zhuǎn)型過程中，各個部門也要統(tǒng)一共識。”張克慧強調(diào)，而這個共識就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。“如果不能創(chuàng)造價值，任何東西都是沒有意義的。”

另一方面，在這種主動轉(zhuǎn)型的情況下，如何定位CFO的角色也是關(guān)鍵問題。“在必須主動引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的情況當(dāng)中，CFO到底是什么角色？怎樣定位？我個人的體會是，這個時候，CFO要用對四種新角色的重新定位，來帶動整個財務(wù)部門職能的轉(zhuǎn)變，以實現(xiàn)財務(wù)由過去的直線職能式管理向價值引領(lǐng)式管理的轉(zhuǎn)變。”作為業(yè)界資深的CFO，張克慧詮釋了在主動轉(zhuǎn)型情況下，CFO的角色新定位與職能作用的改變。

《新理財》：目前有很多談?wù)撠攧?wù)轉(zhuǎn)型的聲音，但很少有人將原因講清楚。在您看來，財務(wù)為什么要轉(zhuǎn)型？

張克慧：財務(wù)轉(zhuǎn)型很簡單，因為它是一個內(nèi)外因共同作用的結(jié)果。也就是說，當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，其組織日益復(fù)雜、規(guī)模日益擴大、產(chǎn)業(yè)鏈日益延長之后，這時候企業(yè)對財務(wù)的要求就與小規(guī)模企業(yè)對財務(wù)的要求不一樣了。而這種要求更多來自于管理層――小規(guī)模企業(yè)的管理層可以直接觀測到整個價值創(chuàng)造的過程，但當(dāng)一個企業(yè)日益復(fù)雜、產(chǎn)業(yè)鏈冗長之后，任何一個管理者都不可能單獨地、直接地觀測到全局或者把握全局，這時候就對財務(wù)提出了要求――因為在企業(yè)中，只有財務(wù)是可以全過程監(jiān)測到所有信息的。而外因主要來自市場發(fā)生了變化，在市場競爭日益激烈的情況下，所有企業(yè)財務(wù)都要轉(zhuǎn)型。由此可見，財務(wù)轉(zhuǎn)型正是一個內(nèi)外因共同作用的結(jié)果。

《新理財》：您提到的CFO要用四種角色來帶動整個財務(wù)管理部門的轉(zhuǎn)變，我們要怎樣來理解這四種新角色？

張克慧：我想用汽車做比喻來解釋這個問題，我們過去傳統(tǒng)的財務(wù)特別像剎車系統(tǒng)，其中CEO負責(zé)踩油門，CFO是謹(jǐn)慎的給油者。但CFO僅踩剎車是不夠的――CFO要成為一個儀表板，這個儀表板包括汽車導(dǎo)航，它會告訴CEO前面的路在哪兒、哪有探頭、哪有限速、哪有彎道，以及車超沒超速、汽油夠不夠、輪胎氣足不足等等。事實上，只有越豐富自己的儀表板功能，CFO對企業(yè)的價值就越大。所以財務(wù)轉(zhuǎn)型是要向一個全方位的指引者、引領(lǐng)者方向去轉(zhuǎn)的。而在這個轉(zhuǎn)型的過程中，CFO要重新定義四種新角色，即成為戰(zhàn)略家、運營者、管控家和推動者。

《新理財》：CFO首先要成為戰(zhàn)略家，您如何定義戰(zhàn)略家？在成為戰(zhàn)略家的過程中，CFO要注意哪些問題？

張克慧：戰(zhàn)略家就是要有戰(zhàn)略思維。CFO成為一個戰(zhàn)略家需要具備三個條件：一是具備市場的把握能力；二是成為一個行業(yè)的觀察員；三是成為一個價值的引領(lǐng)者。因為CFO打造的是總部的財務(wù)，因此成為戰(zhàn)略家，就能夠?qū)崿F(xiàn)集團整體效益的最大化，并可以從產(chǎn)業(yè)鏈整體價值來觀察企業(yè)的運行。如果一個CFO只埋頭于每天的財務(wù)，那就是會計，充其量是個老會計、好會計，但不是CFO。因為目前所有的價值創(chuàng)造，不是企業(yè)自己埋頭可以完成的，而要依賴于市場環(huán)境和客戶。當(dāng)然在很大程度上也受宏觀經(jīng)濟政策的影響，尤其像神華集團這種傳統(tǒng)的能源企業(yè)，受整個宏觀經(jīng)濟政策影響更大。所以我們對財務(wù)的把握，首先要從宏觀政策方面看，市場是怎么走的。

《新理財》：同時，我們要怎樣來理解CFO是一個運營者的角色定位？

張克慧：運營者就是要加強對業(yè)務(wù)的支持，把你的價值創(chuàng)造理念嵌入到業(yè)務(wù)當(dāng)中，這個嵌入過程會非常痛苦。比如有一次，我與我們原來的董事長談，他說成本你要怎么管？我說我管不了成本，因為財務(wù)在成本控制上是無能的。這話當(dāng)時在集團內(nèi)引起了軒然大波，大家都覺得我能管成本。但我說，你們把投資都做了，讓我控制投資收益？你們把材料都用了，然后讓我控制成本？不現(xiàn)實。所以我提出來誰配置資源誰控制成本、誰消耗資源誰控制成本，同理，就是誰掌握資源誰負責(zé)價值創(chuàng)造、誰消耗資源誰負責(zé)價值創(chuàng)造――這個理念在今天的神華集團已深入人心，但當(dāng)時我們嵌入的時候很痛苦。

《新理財》：在財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，CFO應(yīng)如何發(fā)揮管控家的作用？

張克慧：CFO成為管控家，他要搭建一個共享的集中平臺，這包括BCS系統(tǒng)、資金平臺、ERP系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等等，目的是提升效率、降低成本。而整個集中化的平臺一旦全部搭建起來，集團就可以做到不依賴子分公司做賬，直接在資源庫里生成報表，為未來的財務(wù)核算、共享服務(wù)提供服務(wù)，包括人力資源系統(tǒng)，也可以成為將來的共享服務(wù)平臺。神華集團最近在業(yè)內(nèi)反響較大的是網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，銷售額已達2億多元，目前它是由企業(yè)自建的規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺。

《新理財》：CFO要如何成為推動者，他要推動哪些工作呢？

張克慧：一是推動流程優(yōu)化，以提高效益和降低成本。比如目前很多單位都實行物資集中采購，采購之后就會有很多流程問題，這些問題不僅會增加稅負，也會增加大量內(nèi)部核算，所以CFO要對流程提出改進意見；二是推動業(yè)務(wù)整合，比如CFO可以整合出現(xiàn)虧損的子公司的業(yè)務(wù)模式，降低其損失；三是推動機制建設(shè)。在目前集團的集中管控之下，集團內(nèi)部可能會出現(xiàn)好企業(yè)和壞企業(yè)，但是所有的下屬企業(yè)都應(yīng)該具有價值創(chuàng)造的能力。所以在這個時候，CFO需要進行機制建設(shè)，重新激活企業(yè)的內(nèi)動力。

《新理財》：在您看來，目前CFO應(yīng)該關(guān)注的熱點問題是什么呢？

張克慧：現(xiàn)在更主要的一個關(guān)注點應(yīng)該是國資改革，即在這種情況下思考財務(wù)應(yīng)該如何改革，以及思考什么樣的商業(yè)模式或運營模式需要配合什么樣的財務(wù)模式，這是我們目前作為CFO需要研究的東西。

第5篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)組織 財務(wù)共享中心 變革轉(zhuǎn)型

一、前言

海爾集團所處的戰(zhàn)略發(fā)展階段直接影響到其管理模式，進而影響到具體的財務(wù)組織形式和結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷擴大，海爾的財務(wù)組織也隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而變化。

二、海爾集團財務(wù)組織轉(zhuǎn)型的動因

（一）不同的戰(zhàn)略階段需要不同的財務(wù)組織進行支撐

過去幾年，海爾在戰(zhàn)略上進行著變革，主要推行的模式是“人單合一雙贏模式”，這一模式強調(diào)每一個員工都要成為自己的CEO，每一個員工都要做到“我的用戶我創(chuàng)造，我的價值我分享”。 這時面臨的挑戰(zhàn)是：什么樣的財務(wù)組織和能力能夠支持這樣的一種戰(zhàn)略，并能夠使戰(zhàn)略落地？” ，這時就需要一個合適的財務(wù)組織來支撐這樣的戰(zhàn)略。

（二）財務(wù)共享中心的建立推動財務(wù)組織變革

海爾的財務(wù)變革以共享服務(wù)為切入點，由原來的管錢、管物、管賬會計型財務(wù)組織向能夠規(guī)劃未來的管理會計型財務(wù)組織轉(zhuǎn)型。改造開始，海爾集團的財務(wù)部便迅速將原先分散在各個業(yè)務(wù)部門的交易核算業(yè)務(wù)剝離出來，按照三、二、五的配比，將財務(wù)人員分成交易處理、風(fēng)險管控和業(yè)務(wù)支持三塊，并在總部青島設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心。

（三）創(chuàng)新的海爾文化推動財務(wù)組織轉(zhuǎn)型

海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目的，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾的競爭優(yōu)勢在與創(chuàng)新，要堅持與時俱進，站在時代的高度進文化創(chuàng)新，就必須要不斷地進行組織轉(zhuǎn)型，以良好的財務(wù)組織作為支撐點。

三、海爾的財務(wù)組織戰(zhàn)略定位

海爾的財務(wù)組織轉(zhuǎn)變?yōu)閷崿F(xiàn)精益、專業(yè)、增值的財務(wù)平臺，為業(yè)務(wù)提供專業(yè)化的增值服務(wù)，做“規(guī)劃未來”的價值引領(lǐng)型財務(wù)，促進戰(zhàn)略變革、價值創(chuàng)造、風(fēng)險洞察以及信息交互。海爾財務(wù)建立了開放的體系，充分整合優(yōu)秀人才，強調(diào)拓展財務(wù)人的戰(zhàn)略風(fēng)險思維、知識運用能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力及業(yè)務(wù)處理能力，培養(yǎng)出色的互聯(lián)網(wǎng)時代財務(wù)人。

海爾集團財務(wù)組織主要關(guān)注幾個方面變革。第一，財務(wù)組織要從強調(diào)會計轉(zhuǎn)變成強調(diào)管理，促進從核算向業(yè)務(wù)支持和價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型;第二，管理者要從傳統(tǒng)的指揮控制員工轉(zhuǎn)變成為員工提供資源和機制鼓勵創(chuàng)新;第三，管理會計人員要從原來的參與執(zhí)行變成參與戰(zhàn)略決策更新、組織變革和機制創(chuàng)新的過程中。

四、海爾集團財務(wù)組織轉(zhuǎn)型實施路徑

第一類是融入財務(wù)，即將整個集團從原來一個封閉的大的組織轉(zhuǎn)變成一個開放的、有無數(shù)個創(chuàng)業(yè)小微構(gòu)成的單元，在每一個小微中都融入財務(wù)人員。“這些財務(wù)的定位很簡單，就是通過做事前算贏與小微共贏來共享共擔(dān)風(fēng)險。

第二類是生態(tài)財務(wù)，這類財務(wù)包括預(yù)算、融資、稅務(wù)，也包括內(nèi)部銀行、金融、內(nèi)控、新業(yè)務(wù)發(fā)展的財務(wù)平臺，以及整個財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向等。為什么叫生態(tài)財務(wù)？因為生態(tài)財務(wù)的第一個價值是引領(lǐng)，第二個價值是增值。做生態(tài)財務(wù)的人員不多，但組織網(wǎng)絡(luò)很廣，他們創(chuàng)造的價值對集團損益表、現(xiàn)金流量表都有極大的貢獻。”

第三類共享財務(wù)，即用來保持這個公司基因和公司效益的財務(wù)。海爾原來有600多個法人，600多個法人不能每個人都對自己的收入、費用有自己的定義，集團內(nèi)部任何一個人對任何一個數(shù)字都不能隨意解釋，必須要有統(tǒng)一商業(yè)語言，而統(tǒng)一的商業(yè)語言是由海爾共享財務(wù)中心實現(xiàn)。

五、結(jié)論

（一）財務(wù)組織轉(zhuǎn)型成功的前提――財務(wù)團體技能與思想的升級

CFO必須領(lǐng)導(dǎo)和推動財務(wù)組織的轉(zhuǎn)型，擴展財務(wù)職能，提升財務(wù)組織在公司治理架構(gòu)中的地位。企業(yè)要建立以價值創(chuàng)造為核心的財務(wù)組織，必須確立CFO在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的應(yīng)有地位，探索符合企業(yè)特點的財務(wù)運作與資源優(yōu)化配置模式。CFO需要取得公司內(nèi)部其他部門的理解和支持，需要與CEO和高管團隊進行有效溝通，贏得管理團隊的信任，在企業(yè)戰(zhàn)略決策中爭取更多的話語權(quán)。

對于財務(wù)人員技能，其提升是必要的，技能提升不止包括實際操作技能，還包括專業(yè)知識與企業(yè)管理相結(jié)合思想的升級。首先，海爾財務(wù)組織功能由核算為主要功能到以管理為核心再到以戰(zhàn)略為中心功能的升級，這就要求財務(wù)組織人員職能根據(jù)財務(wù)功能提升技能，注重提高人的素質(zhì)，改變?nèi)说挠^念。要求財務(wù)團隊需要創(chuàng)新思想，需要將自身專業(yè)與企業(yè)發(fā)展結(jié)合一起，對企業(yè)發(fā)展提出關(guān)鍵性意見.這和很多企業(yè)的兼并完全不一樣。

對于財務(wù)人員的思想應(yīng)以不斷提升財務(wù)人員集體榮譽感，歸屬感為前進目標(biāo). 時刻告訴他們，企業(yè)不是我一個人的，是你們的，必將成就一個成功的企業(yè)。其中整合這個團體的關(guān)鍵是企業(yè)文化，讓海爾人有著集體榮譽感。

（二）財務(wù)組織轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素堅持力――堅持力

財務(wù)組織通過持續(xù)不斷的轉(zhuǎn)型，永保競爭優(yōu)勢，也是不得已的法則。企業(yè)經(jīng)營最難的就是持續(xù)保有競爭優(yōu)勢，一時暴發(fā)成長容易，但要持續(xù)成功卻要花上好幾倍工夫！尤其是因特網(wǎng)時代后，企業(yè)的競賽像是在賽車場上，所有人都能目睹誰贏誰輸，甚至制勝或失敗的關(guān)鍵因素也都能看得一清二楚。因此，組織通過持續(xù)不斷轉(zhuǎn)型，永保競爭優(yōu)勢，也是不得已的法則。

財務(wù)組織轉(zhuǎn)型最關(guān)鍵的成功因素是主事者，即董事長及總經(jīng)理的堅持力。企業(yè)的財務(wù)組織轉(zhuǎn)型必須順應(yīng)環(huán)境的變革，財務(wù)組織轉(zhuǎn)型總是處于變化環(huán)境之中的，系統(tǒng)與環(huán)境是相互依存的。財務(wù)組織轉(zhuǎn)型必須適應(yīng)外部環(huán)境變化，只有能夠經(jīng)常與外部環(huán)境保持最佳適應(yīng)狀態(tài)的財務(wù)組織轉(zhuǎn)型才是最理想的財務(wù)組織轉(zhuǎn)型，不能適應(yīng)環(huán)境變化的財務(wù)組織轉(zhuǎn)型是難以存在的。

參考文獻：

[1]譚力文，吳先明.戰(zhàn)略管理[M].武漢，武漢大學(xué)出版社，2004，9.

第6篇

（一）傳統(tǒng)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的原因

現(xiàn)階段，財務(wù)人員主要提供企業(yè)一段時期的營收、利潤、成本等信息為企業(yè)的經(jīng)營提供決策參考，但這些信息都是現(xiàn)有甚至過去很長時間形成的結(jié)果，可能和現(xiàn)實情況已經(jīng)有所脫節(jié)。企業(yè)根據(jù)這些陳舊數(shù)據(jù)來為企業(yè)的未來做決策，信息參考價值并不大。我國準(zhǔn)則明確要求企業(yè)的會計信息應(yīng)該具備相關(guān)性和可靠性等信息質(zhì)量要求，但由于在實踐中很難同時兼顧相關(guān)性和可靠性，在實務(wù)操作中，當(dāng)兩者發(fā)生沖突時，企業(yè)往往以犧牲相關(guān)性為代價，選擇了可靠性。因此，現(xiàn)階段企業(yè)完全僅僅依賴傳統(tǒng)的財務(wù)信息來為公司的日常業(yè)務(wù)活動做出正確的決策和預(yù)測。在這種情況下，許多企業(yè)已經(jīng)開始出現(xiàn)了管理會計和財務(wù)管理人員，專門從事企業(yè)融資投資和其他金融活動。雖然這些人員和相應(yīng)職位的出現(xiàn)，可以在一定程度上彌補傳統(tǒng)財務(wù)信息的不足，也在一定程度上可以為公司的決策提供支持，但它也增加了企業(yè)的管理成本。另外傳統(tǒng)的會計人員、管理會計、財務(wù)管理人員在他們的工作中有跨領(lǐng)域的項目，造成了企業(yè)不必要的資源浪費。為了有效地克服這個問題，公司需要分享財務(wù)信息資源。

（二）財務(wù)共享模式下的企業(yè)會計

在財務(wù)共享模型下，企業(yè)會計可分為戰(zhàn)略會計，共享會計和業(yè)務(wù)會計。其中，戰(zhàn)略會計更側(cè)重于制定中長期業(yè)務(wù)計劃。共享會計側(cè)重于傳統(tǒng)會計的工作職能和信息化的相結(jié)合，要求財務(wù)人員不僅要具備傳統(tǒng)會計的業(yè)務(wù)能力，還應(yīng)掌握信息化的技術(shù)手段。業(yè)務(wù)會計更注重實現(xiàn)企業(yè)的短期業(yè)務(wù)目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的實際業(yè)務(wù)運作，利用數(shù)量和利潤分析，以及基于活動的成本法的管理知識，為公司未來較短時間內(nèi)的業(yè)務(wù)進行服務(wù)。 對于傳統(tǒng)會計來說，和企業(yè)有經(jīng)營有來往的外部單位的信息是關(guān)注的重點。 他們在內(nèi)部做出相關(guān)決策時使用戰(zhàn)略會計和企業(yè)會計提供的信息。

二、 財務(wù)共享模式下企業(yè)會計的展望

（一）傳統(tǒng)會計向戰(zhàn)略會計轉(zhuǎn)型

在財務(wù)共享的形式下，企業(yè)會計的轉(zhuǎn)變可以分為戰(zhàn)略會計，共享會計和業(yè)務(wù)會計三個方面。未來企業(yè)的發(fā)展和壯大離不開戰(zhàn)略會計的參與，戰(zhàn)略會計的主要職責(zé)就是在公司戰(zhàn)略層面會計運用自身的專業(yè)知識對企業(yè)提出基于財務(wù)方面的長遠規(guī)劃。戰(zhàn)略會計對企業(yè)的職稱主要體現(xiàn)為一是財務(wù)長遠決策，高級財務(wù)人員從繁瑣的會計業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)的財務(wù)工作中解放出來， 根據(jù)經(jīng)濟形勢的發(fā)展和經(jīng)營轉(zhuǎn)型，做出相應(yīng)的財務(wù)決策。二是財務(wù)管理控制，財務(wù)人員要根據(jù)制定的財務(wù)決策，相應(yīng)的管理和維護資產(chǎn)管理、資本運作、預(yù)算績效等體系結(jié)構(gòu)。三是財務(wù)分析評價，對于企業(yè)的經(jīng)營情況進行、業(yè)績、利潤、投入產(chǎn)出比等進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，為企業(yè)戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支撐。

（二）傳統(tǒng)會計向共享會計轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享時代的到來，使得財務(wù)人員也要與時俱進，同步提升自身，部分財務(wù)人員可以根據(jù)自身條件等因素向共享財務(wù)人員做轉(zhuǎn)變。共享中心的財務(wù)人員主要的工作雖然與傳統(tǒng)財務(wù)有一定的相似性，但本質(zhì)上有很大的區(qū)別。主要體現(xiàn)在：現(xiàn)代大型企業(yè)都在積極推進財務(wù)共享中心的建設(shè)，必然需要一大批綜合素質(zhì)過關(guān)的共享財務(wù)人員，共享財務(wù)人員和現(xiàn)在傳統(tǒng)財務(wù)最相似之處就是會計的審核工作，這項工作需要與傳統(tǒng)公司會計師的工作相同的要求，即填寫和審查憑證，編制財務(wù)報表，進行資產(chǎn)檢查等。但是，會計標(biāo)準(zhǔn)可以通過設(shè)定審計標(biāo)準(zhǔn)來標(biāo)準(zhǔn)化。除此之外，共享財務(wù)人員還應(yīng)具備一定的信息化技術(shù)手段，掌握審批要點等專業(yè)知識，與傳統(tǒng)財務(wù)人員相比，共享財務(wù)人員必須努力成為復(fù)合型財務(wù)人員。

（三） 傳統(tǒng)會計向業(yè)務(wù)會計轉(zhuǎn)型

在財務(wù)共享的形式下，除戰(zhàn)略會計和共享會計外，財務(wù)人員也可以選擇成為一名業(yè)務(wù)會計。在財務(wù)共享的形式中，公司需要的不僅僅是掌握基本會計職業(yè)素養(yǎng)的財務(wù)人員，財務(wù)人員還應(yīng)了解公司的基本運營現(xiàn)狀，對于公司業(yè)務(wù)、管理等方面要有所認(rèn)識，能深入一線業(yè)務(wù)部門，深度參與企業(yè)的業(yè)務(wù)活動與管理流程， 學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的操作規(guī)范等，根據(jù)運營的情況制定或者審核財務(wù)要點，然后通過自身的財務(wù)專業(yè)知識和對企業(yè)業(yè)務(wù)、管理等的基本認(rèn)識， 為公司提供有關(guān)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)換，產(chǎn)品制造和其他決策的可靠信息。

三、 基于共享模式下財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的建議

財務(wù)共享利于集團的層面的統(tǒng)一管理，提高工作效率，降低交易處理成本，同時還能統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程，它對財務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)化也有很大幫助。 但是，在構(gòu)建財務(wù)共享方面存在一定的風(fēng)險，主要存在風(fēng)險的應(yīng)對措施如下：

（一）加強企業(yè)財務(wù)人員的日常培養(yǎng)，重點關(guān)注財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的相關(guān)學(xué)習(xí)

在財務(wù)共享的大趨勢下，財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型勢在必行，職業(yè)生命周期與財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型密切相關(guān)。這不僅關(guān)系到財務(wù)人員自身，而且和企業(yè)的發(fā)展也密不可分。為了盡快適應(yīng)時代的變化，保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。 企業(yè)必須強化企業(yè)財務(wù)人員的日常培養(yǎng)，注重財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的相關(guān)學(xué)習(xí)。因此，企業(yè)要制定相應(yīng)的培養(yǎng)計劃，根據(jù)企業(yè)的實際情況對財務(wù)人員進行因材施教的再教育工作，通過物質(zhì)獎勵、精神鼓勵、政策宣講等方面激勵財務(wù)人員的學(xué)習(xí)熱情，努力在相對較短時間中轉(zhuǎn)變財務(wù)人員的傳統(tǒng)觀念，最終發(fā)掘財務(wù)人員的主觀能動性，使之自身對財務(wù)轉(zhuǎn)型積極配合和努力適應(yīng)。另外，企業(yè)還可以通過定期授課等形式豐富財務(wù)人員的知識基礎(chǔ)，提高各方面的能力。

（二）正確定位定位現(xiàn)有財務(wù)人員，保證人盡其能

公司需要根據(jù)現(xiàn)有的知識結(jié)構(gòu)和學(xué)習(xí)潛力準(zhǔn)確定位現(xiàn)有財務(wù)人員，并以財務(wù)共享的形式將其部署到各個崗位。并堅持公平公正的原則，即現(xiàn)有的財務(wù)人員通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)不能滿足新崗位的要求，并應(yīng)與財務(wù)人員終止勞動合同。 并從公司外部招聘合適的人才，但在此過程中，企業(yè)也應(yīng)該制定相應(yīng)的解聘福利等制度，防止群體事件的發(fā)生影像公司的形象和正常的工作開展，盡力避免抵觸情緒，便于對財務(wù)工作轉(zhuǎn)型的推廣和保護員工的合法權(quán)益。在對現(xiàn)有財務(wù)人員重新定位的過程中，要盡可能全面了解員工的工作狀態(tài)，充分考慮員工的訴求，讓財務(wù)人員自己客觀地評估其實際能力和潛在發(fā)展。企業(yè)將基于對現(xiàn)有財務(wù)人員的重新評估和綜合考量，對財務(wù)人員進行重新定位和安置。在外部招聘過程中，要注重公平、公正、公開的原則擇優(yōu)錄取，要充分了解應(yīng)聘人員的工作履歷、獎懲情況等基本信息，可以通過有競爭力的薪資水平、對企業(yè)文化高度認(rèn)可的企業(yè)氛圍吸引高素質(zhì)的、復(fù)合型的新型財務(wù)人員。

四、 結(jié)語

第7篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)轉(zhuǎn)型 部門文化建設(shè)

隨著信息化發(fā)展和市場競爭的加劇，企業(yè)管理者需要財務(wù)有更快的信息反饋速度，并為企業(yè)的量化、科學(xué)決策支持提供全方位、具有前瞻性的專業(yè)支持。財務(wù)需要轉(zhuǎn)型以適應(yīng)內(nèi)外部發(fā)展的需要已經(jīng)成為企業(yè)管理者和財務(wù)人員的共識，思想決定行為，通過構(gòu)建符合轉(zhuǎn)型需要的財務(wù)文化理念，并在工作中貫徹和落地是實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的有力支撐。

一、財務(wù)部門文化建設(shè)是支撐財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

文化體現(xiàn)的是一個組織做對事、做成事的規(guī)則，文化建設(shè)就是將組織現(xiàn)行的行為模式轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織期望的行為模式過程，其本質(zhì)就是通過文化建設(shè)將組織期望的理念轉(zhuǎn)變成組織內(nèi)全體員工共同理解的理念，進而轉(zhuǎn)變成組織全體員工共同認(rèn)可的信念，最后由全體員工共同認(rèn)可的信念轉(zhuǎn)變成全體員工共同養(yǎng)成的習(xí)慣的過程。而這些思維和行為習(xí)慣，塑造了良好的內(nèi)外部環(huán)境，從而支撐業(yè)務(wù)有效開展，實現(xiàn)文化和業(yè)務(wù)相結(jié)合的良性循環(huán)，高標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)組織的各項目標(biāo)。

財務(wù)轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是人與文化的轉(zhuǎn)型，是財務(wù)人員思維習(xí)慣與行為方式的轉(zhuǎn)型。通過構(gòu)建符合財務(wù)工作發(fā)展需求、體現(xiàn)財務(wù)專業(yè)特色的文化，并融入到業(yè)務(wù)、融入到日常管理、融入到?jīng)Q策過程，通過業(yè)務(wù)管理和隊伍管理來改善文化氛圍和工作環(huán)境，從而實現(xiàn)功能轉(zhuǎn)型和能力提升。

二、財務(wù)轉(zhuǎn)型階段部T文化的內(nèi)容

文化既然是組織做事的規(guī)則，不同的階段組織的文化也應(yīng)該體現(xiàn)出不同的特征，在財務(wù)變革轉(zhuǎn)型的階段，財務(wù)部門文化應(yīng)該體現(xiàn)轉(zhuǎn)型期及轉(zhuǎn)型后財務(wù)的特征和工作模式。因此，轉(zhuǎn)型期的財務(wù)文化至少應(yīng)該包括以下幾個方面。

（一）明確財務(wù)的價值和使命

止其所止，止于至善。財務(wù)作為公司核心的職能部門，其最根本的作用就是通過專業(yè)的財務(wù)分析和財務(wù)技能，成為業(yè)務(wù)伙伴，并只能通過與業(yè)務(wù)深度融合、以支持業(yè)務(wù)、使得業(yè)務(wù)部門的工作更加成功來實現(xiàn)自身價值。

財務(wù)數(shù)據(jù)的實質(zhì)是業(yè)務(wù)的行為的反映，財務(wù)通過專業(yè)的分析，理解并發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)在運營過程中存在的問題，并通過專業(yè)的視角為業(yè)務(wù)提供問題根本原因分析和決策支持，離開業(yè)務(wù)談財務(wù)或者離開業(yè)務(wù)談決策支持都是沒有任何意義的。

因此，轉(zhuǎn)型期的財務(wù)文化必須明確，融入業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)更加成功是財務(wù)存在的價值和使命。

（二）定位財務(wù)在業(yè)財融合中的角色

隨著信息化的發(fā)展，自20世紀(jì)80年代以來，企業(yè)財務(wù)的角色已逐漸向提供決策支持和風(fēng)險洞察方面轉(zhuǎn)化。財務(wù)組織也隨著需要發(fā)展進行變革，傳統(tǒng)的交易處理逐漸通過外包或者以信息技術(shù)以及流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，更小、更敏捷、更迅速的內(nèi)部共享平臺實現(xiàn)，財務(wù)被賦予更多的業(yè)務(wù)分析、價值管理、前瞻性的風(fēng)險管理和決策支持職能。財務(wù)的角色和定位從簡單的交易處理、反映監(jiān)督的角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝У臉I(yè)務(wù)處理者、公司的風(fēng)險管控者、戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)伙伴。

作為公司價值管理的責(zé)任部門，財務(wù)需要嵌入運營流程，融入業(yè)務(wù)的整體循環(huán)，為價值最大化提供充分支持。作為業(yè)務(wù)決策的服務(wù)者、支持者、戰(zhàn)略伙伴、風(fēng)險監(jiān)控者，財務(wù)人員在融入業(yè)務(wù)的過程中一定要把握好度，堅持業(yè)務(wù)主責(zé)的原則，避免“伸手過長”、干預(yù)業(yè)務(wù)、替業(yè)務(wù)做決策，因此，與業(yè)務(wù)的協(xié)作中應(yīng)遵循“到位不越位、參與不干預(yù)、支持不主持、指導(dǎo)不指揮”的基本原則。堅持做好業(yè)務(wù)的財務(wù)顧問和裁判，成為業(yè)務(wù)加速器，必要的時候做業(yè)務(wù)的教練，避免做運動員，拒絕做拉拉隊。

（三）明晰財務(wù)部門的總體工作目標(biāo)

財務(wù)的總體目標(biāo)應(yīng)服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略，即圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，打造一支熱忱敬業(yè)、專業(yè)成熟、服務(wù)高效、具有業(yè)務(wù)洞察力并不斷自我挑戰(zhàn)和成長的財務(wù)人員隊伍；構(gòu)建以結(jié)果導(dǎo)向、價值管理為核心，服務(wù)于內(nèi)部價值鏈管理的財務(wù)組織和管理體系，通過誠信、領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展和卓越的財務(wù)管理能力，成為創(chuàng)造股東價值的優(yōu)秀伙伴。

（四）強調(diào)財務(wù)的基本行為準(zhǔn)則

財務(wù)作為特殊的管理部門，是公司的價值管理受托者，必須將職業(yè)道德放在首位，守住財務(wù)的職業(yè)底線，做到熱忱敬業(yè)有操守，專業(yè)問題敢舉手。

（1）熱忱敬業(yè)有操守。財務(wù)作為公司的價值管理部門，獨特的地位決定了其會面臨各種誘惑，因此，在面對誘惑時要守好財務(wù)職業(yè)底線，講誠信，堅持操守，打造清正廉潔的財務(wù)氛圍；財務(wù)人員服務(wù)于內(nèi)外部的信息需求者，財務(wù)人還要具有對工作高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，富有激情，甘于奉獻，對事業(yè)執(zhí)著進取，不斷追求卓越的精神。

（2）專業(yè)問題敢舉手。財務(wù)作為公司運營的監(jiān)管部門，要明確自己的站位和責(zé)任，做到在其位、謀其政、謀好政，一切以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，站在公司的角度發(fā)現(xiàn)問題和指出問題，面對問題敢于說不，處理問題不偏不倚，客觀公正地發(fā)表第三方專業(yè)的財務(wù)意見。

（五）明確財務(wù)部門的工作理念

符合轉(zhuǎn)型要求的財務(wù)部門的文化要明確財務(wù)的工作理念，體現(xiàn)出新時期財務(wù)工作模式的變化，要將服務(wù)、共贏、協(xié)同作為文化管理的內(nèi)核進行強化和倡導(dǎo)。

（1）高效服務(wù)做能手。數(shù)據(jù)、賬務(wù)、流程處理等工作是財務(wù)的基石，面對服務(wù)需求，財務(wù)需要深刻理解客戶需求的本質(zhì)，換位思考，快速響應(yīng)協(xié)作需求，徹底解決問題，避免反復(fù)，反對配合別人工作是“幫忙”的思想；面對灰色地帶，不繞路，勇于擔(dān)當(dāng)，先主動推動解決問題再講誰的責(zé)任。

（2）價值共贏好幫手。財務(wù)轉(zhuǎn)型要求財務(wù)從核算型向支持型、服務(wù)型財務(wù)轉(zhuǎn)變，財務(wù)已經(jīng)深入到業(yè)務(wù)的方方面面，財務(wù)不僅是服務(wù)者，更是業(yè)務(wù)的支持者，每一個財務(wù)工作者都要思考自身崗位對于工作的價值所在，協(xié)助業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)價值點，幫助其創(chuàng)造價值，驅(qū)動各方利益主體實現(xiàn)價值最大化。

（3）協(xié)同發(fā)展手拉手。財務(wù)在融入業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)的同時要加強財務(wù)內(nèi)部不同分工模塊之間的協(xié)同，與業(yè)務(wù)主動配合，形成合力，互幫互助，及時補位，發(fā)表建設(shè)性意見，助力公司形成良性循環(huán)，反對消極被動，反對只提問題不解決問題。

（六）強化新形勢下財務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展理念

財務(wù)管理理念日新月異，要滿足企業(yè)高速發(fā)展的需要，財務(wù)文化也需要弘揚創(chuàng)新精神，包容探索中的失誤，在人才培養(yǎng)上要堅持以人為本，建立立體的財務(wù)人員成長機制。

（1）業(yè)務(wù)發(fā)展講創(chuàng)新。財務(wù)在服務(wù)業(yè)務(wù)的過程中需要從財務(wù)角度幫助業(yè)務(wù)不斷地挖掘改進點，優(yōu)化管理過程，提高效率；工作中善于創(chuàng)新和敢于創(chuàng)新，同一件事情，不斷尋求最優(yōu)的解決辦法，每一次都比上一次有改進，將創(chuàng)新納入內(nèi)部績效，形成不斷創(chuàng)新和改善的氛圍；做完一項工作后要及時總結(jié)，形成書面記錄和部門案例庫，鼓勵員工內(nèi)部相互分享工作方法和經(jīng)驗。

（2）員工培養(yǎng)要盡心。財務(wù)人才素質(zhì)包含以價值觀為核心，專業(yè)技能、業(yè)務(wù)洞察力以及領(lǐng)導(dǎo)力三位一體的素質(zhì)組合。隨著財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，對財務(wù)人員的專業(yè)能力，業(yè)務(wù)洞察力以及基于溝通、資源協(xié)調(diào)能力的領(lǐng)導(dǎo)力才能要求也隨之提高，因此重視各級員工的溝通輔導(dǎo)，培訓(xùn)工作，幫助員工提升技能，融入團隊，實現(xiàn)快速成長，構(gòu)建多維度、多層次的財務(wù)人員成長和培訓(xùn)方案，提升財務(wù)人員綜合能力。

三、財務(wù)部門文化管理三步法

通過財務(wù)文化建設(shè)，影響和改變員工的思維模式和行為模式，打造一支優(yōu)秀的干部員工隊伍，形成一個優(yōu)良健康的財務(wù)文化，不斷增強財務(wù)的凝聚力、向心力，塑造良好的內(nèi)、外部環(huán)境，從而支撐業(yè)務(wù)開展，實現(xiàn)文化和業(yè)務(wù)相結(jié)合的良性循環(huán)，高標(biāo)準(zhǔn)地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)。

財務(wù)部門負責(zé)人和業(yè)務(wù)主管干部是部門文化的第一負責(zé)人，文化建設(shè)的目的是支持業(yè)務(wù)發(fā)展，不能為了抓文化而抓文化，文化只有融入業(yè)務(wù)，融入到日常管理和決策的過程中才具有價值。所以，財務(wù)文化建設(shè)不能僅僅停留在口頭和口號或者標(biāo)語上，要通過在業(yè)務(wù)管理和團隊管理中來提升、改善文化氛圍和工作環(huán)境，要將文化作為管理的工具，通過文化管理解Q業(yè)務(wù)中存在的問題。因此，財務(wù)文化管理要分三步走。

（一）統(tǒng)一思想

海爾總裁張瑞敏說過，如果一個員工思想不通，你派十個人都管不住他；如果思想通了，你不用管他，他都會努力工作。因此，財務(wù)文化建設(shè)首先要統(tǒng)一思想、認(rèn)識，明確要求、明確做人做事的規(guī)則和價值觀，通過面談、研討、培訓(xùn)、宣傳、標(biāo)桿、典型案例等方式，向員工傳遞財務(wù)的工作理念，做事規(guī)則，做事方法，通過擺事實講道理，明確我們要求做什么，倡導(dǎo)什么，反對什么，不僅僅是管理人員，從上到下要統(tǒng)一認(rèn)識，達成共識，要堅持不換思想就換人的要求。

（二）融入業(yè)務(wù)

文化要通過科學(xué)、合理的方式來管，但光解決思想認(rèn)識問題是不夠的，文化應(yīng)服務(wù)于業(yè)務(wù)，不能兩張皮，文化管理要通過融入到業(yè)務(wù)管理的點點滴滴來管，把事掰開了，揉碎了，使問題得到徹底解決。財務(wù)文化建設(shè)必須服務(wù)于財務(wù)轉(zhuǎn)型和財務(wù)日常工作開展，要通過融入業(yè)務(wù)，滲透到業(yè)財融合的過程中，在日常管理的方方面面植入和強化價值觀的方式，讓文化落地。

財務(wù)文化要貫穿日常管理，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過對問題的關(guān)注方向，實現(xiàn)對文化建設(shè)和價值導(dǎo)向的引領(lǐng)；通過對財務(wù)管理過程中的關(guān)鍵事件和組織危機的反應(yīng)，詮釋和強化財務(wù)文化所堅持的價值觀；通過分配稀缺資源，反映組織的價值傾向，實現(xiàn)對文化的導(dǎo)向作用；通過以身作則，帶頭示范，向所有員工傳遞價值理念；通過獎懲和授權(quán)等來體現(xiàn)組織更倡導(dǎo)和鼓勵哪些行為，或想努力規(guī)避和摒棄哪些行為；通過招聘、選拔、提升、辭退員工所遵從的標(biāo)準(zhǔn)，傳遞組織的文化導(dǎo)向和價值導(dǎo)向。

（三）固化提升

好的理念必須依靠制度得以傳播和落地，財務(wù)的文化建設(shè)必須依靠良好的制度得以保障。構(gòu)建完善的財務(wù)文化制度，將文化管理通過責(zé)任化、制度化、流程化、信息化的建設(shè)，融入到管理的方方面面，通過流程制度引導(dǎo)約束員工的思維和行為模式。

財務(wù)文化的建設(shè)總體需要按照PDCA的管理循環(huán)進行布局并實現(xiàn)閉環(huán)管理。財務(wù)文化建設(shè)要想有效推進，必須制訂完善的總體策劃和推進方案，通過融入到日常業(yè)務(wù)管理、行為管理實現(xiàn)落地，通過末端驗證和責(zé)任化考核保證效果，通過過程評估和經(jīng)驗總結(jié)，不斷改善和優(yōu)化，實現(xiàn)文化沉淀，提升文化內(nèi)涵。

參考文獻：

[1]陳興述，馮琳.財務(wù)文化建設(shè)的目標(biāo)模式及實現(xiàn)途徑[J].財會月刊，2007（2）.

[2]王棣華.論企業(yè)財務(wù)文化軟實力[J].國際商務(wù)財會，2011（2）.

第8篇

[關(guān)鍵詞]保險公司；財務(wù)戰(zhàn)略；對策研究

一、明確財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)及定位

一家企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)長期盈利能力以及持續(xù)發(fā)展能力，保險公司的財務(wù)戰(zhàn)略要為企業(yè)擁有核心競爭力而服務(wù)于公司戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)必須明確自身的定位是為整體公司戰(zhàn)略服務(wù)，在此基礎(chǔ)上，明確財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)調(diào)各類職能戰(zhàn)略間的關(guān)系，使得各類戰(zhàn)略目標(biāo)具有整體性和科學(xué)性。

（1）協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系

財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系中往往會存在一個兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系。一方面，財務(wù)戰(zhàn)略不能過于詳細和程序化，避免財務(wù)戰(zhàn)略管理成為日常控制的系統(tǒng)，另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略又不能過于空洞，無法與短期計劃相對接，導(dǎo)致戰(zhàn)略管理不具有可執(zhí)行性。為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的重點應(yīng)一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)；另一個是以實現(xiàn)價值為中心，主要協(xié)助公司經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，有助于短期計劃的實行。通過協(xié)調(diào)財務(wù)長期戰(zhàn)略與短期計劃間的關(guān)系，使得財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的更加密切，不但有效緩解管理層面對業(yè)務(wù)發(fā)展的焦慮，更可以進一步明確財務(wù)的戰(zhàn)略地位和目標(biāo)，使得財務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略處于同等的水平上，更好的施展財務(wù)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。

（2）協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間的關(guān)系

由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務(wù)戰(zhàn)略就必須協(xié)調(diào)好與其他戰(zhàn)略間的關(guān)系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責(zé)財務(wù)以及各職能戰(zhàn)略間的協(xié)調(diào)，將更具權(quán)威性。但具體得執(zhí)行過程中，職能戰(zhàn)略必須由各自職能部門來完成，當(dāng)其他職能戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略或公司總體戰(zhàn)略沖突時，高層管理者要有總體協(xié)調(diào)及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責(zé)，體現(xiàn)各自的專業(yè)優(yōu)勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務(wù)在這個過程中要充當(dāng)起核心位置的角色，即把控財務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略間的融合性，從而服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略。

（3）戰(zhàn)略評價中協(xié)調(diào)財務(wù)財務(wù)與業(yè)務(wù)指標(biāo)間的關(guān)系

戰(zhàn)略財務(wù)評價所依賴的信息來源于財務(wù)信息和非財務(wù)信息，相對于財務(wù)指標(biāo)提供的信息可能存在滯后性，而非財務(wù)指標(biāo)時效性上優(yōu)于財務(wù)指標(biāo)。由于非財務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的前置，它不但能提供定量的信息，而且還能夠提供定性的信息，因而可以使管理人員看到問題的本質(zhì)。非財務(wù)指標(biāo)不但包括保險公司內(nèi)部諸如業(yè)務(wù)信息、運營數(shù)據(jù)等，還包括外部信息諸如同業(yè)市場情況等，管理人員可以結(jié)合內(nèi)部信息和外部信息進行趨勢比較。將兩者結(jié)合對財務(wù)戰(zhàn)略進行相關(guān)評價，有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來市場的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。

二、提高戰(zhàn)略財務(wù)管理的風(fēng)險意識

全面提升保險公司財務(wù)戰(zhàn)略管理水平，就不可避免的要談及風(fēng)險控制。目前，部分保險公司由于風(fēng)險意識不強，管控不到位，屢屢被監(jiān)管機構(gòu)處罰，給經(jīng)營及財務(wù)管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀的分析和認(rèn)識風(fēng)險，加強風(fēng)險管理，采取各種措施避免風(fēng)險發(fā)生，增強企業(yè)的風(fēng)險抵抗能力，保障企業(yè)安全、穩(wěn)健發(fā)展。

（1）建立風(fēng)險意識的企業(yè)文化

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)風(fēng)險并存的情況下，一味的談業(yè)務(wù)不考慮風(fēng)險，或者一味的只談控制風(fēng)險不考慮業(yè)務(wù)顯然都是有失偏頗的。管控風(fēng)險最重要的一個課題就是將企業(yè)目標(biāo)與風(fēng)險防范控制在一個合理的范圍內(nèi)。同樣，風(fēng)險不僅僅是財務(wù)的風(fēng)險，公司的任何經(jīng)營風(fēng)險都會在財務(wù)上反映出來，所以，保險公司應(yīng)建立起有風(fēng)險意識的企業(yè)文化，各個職能部門提升風(fēng)險敏感度，保障企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略及全面戰(zhàn)略的健康發(fā)展。風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，樹立正確的風(fēng)險管理理念，增強員工風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理融入公司運營的各個環(huán)節(jié)，形成一個自覺自愿的行動。風(fēng)險控制得力，企業(yè)的隱形成本也大大降低，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略施行將更加順暢、有效。

（2）合理進行風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是企業(yè)根據(jù)收集的風(fēng)險信息進行合理的得分析、判斷和評價，以確立與公司經(jīng)營目標(biāo)間的關(guān)系，以確定如何有效管理的一種手段。風(fēng)險評估一般分三個層面，一是風(fēng)險辨識，有無風(fēng)險？二是風(fēng)險分析風(fēng)險發(fā)生的可能性有多大？三是風(fēng)險評估，風(fēng)險發(fā)生后會給公司的財務(wù)戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略帶來哪些負面影響？目前各家保險公司都在迅速拓展業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時，風(fēng)險的存在不可避免，作為財務(wù)戰(zhàn)略管理的一個重要環(huán)節(jié)，就是對目前經(jīng)營中存在的風(fēng)險進行合理的分析、預(yù)測、判斷，從財務(wù)環(huán)節(jié)的輸出口徑是否將對公司的經(jīng)驗產(chǎn)生不利影響，影響結(jié)果是否是能夠被控制的，是否影響財務(wù)戰(zhàn)略的施行。

（3）制定風(fēng)險解決方案

保險公司在制定公司總體戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、其他職能部門戰(zhàn)略時，均應(yīng)滿足合規(guī)要求。但在實際執(zhí)行時，容易出現(xiàn)執(zhí)行偏差，引發(fā)風(fēng)險，特別是各類經(jīng)營環(huán)節(jié)最后的落腳點都在財務(wù)，在財務(wù)層面更容易引發(fā)風(fēng)險。所以在進行合理的風(fēng)險評估后，應(yīng)迅速制定出風(fēng)險解決方案，將風(fēng)險扼殺在搖籃里。在制定解決方案時，應(yīng)進一步明確風(fēng)險是出在制度層面、流程層面還是執(zhí)行層面。各個層面的問題出臺不同的解決方案，對風(fēng)險的管控更有針對性，明確風(fēng)險的起因，確定風(fēng)險管理目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到各個職能部門，保證各個層級的有效執(zhí)行，形成一套風(fēng)險防控長效機制，而非碰到一個問題解決一個問題。只有形成了長效機制，公司的運轉(zhuǎn)才更科學(xué)、系統(tǒng)、有效。

三、加速財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

隨著保險公司的快速發(fā)展，財務(wù)管理人員的傳統(tǒng)職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務(wù)人員仍然以“核算型”、“守財型”、“執(zhí)行型”為主，距離“管控型”、“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業(yè)普遍重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)的管理模式下，財務(wù)戰(zhàn)略管理創(chuàng)造的價值遠沒有體現(xiàn)出來，所以在當(dāng)下良好的市場大環(huán)境下，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的階段，加速財務(wù)戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型，是財務(wù)管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。

（1）加強財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的融合

通常意義上，保險公司提到業(yè)務(wù)和財務(wù)，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務(wù)業(yè)務(wù)不融合。財務(wù)轉(zhuǎn)型重點就是使業(yè)務(wù)泛財務(wù)化、財務(wù)泛業(yè)務(wù)化，將兩者融合協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)人員全員理解財務(wù)，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業(yè)務(wù)，財務(wù)從業(yè)務(wù)發(fā)展、如何實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當(dāng)全員以財務(wù)的角度思考問題時，是企業(yè)成本最低、運轉(zhuǎn)效率最高的時候，財務(wù)不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當(dāng)財務(wù)戰(zhàn)略管理不再耗費精力用在監(jiān)督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關(guān)注企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，去關(guān)注過去、現(xiàn)在和未來的價值，才能更專業(yè)的去做公司的財務(wù)戰(zhàn)略管理。財務(wù)管理決不是站在業(yè)務(wù)的對立面，而是業(yè)務(wù)發(fā)展最佳合作伙伴。只有實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的真正融合，才是內(nèi)部和諧的最佳狀態(tài)，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）加強信息化轉(zhuǎn)型

財務(wù)信息化是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要輔助工具，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。信息化建設(shè)不是單純的電子化建設(shè)，而是以企業(yè)價值為驅(qū)動，以全面預(yù)算管理為主線，以資金管理為抓手，以風(fēng)險預(yù)警為關(guān)鍵控制點，整合企業(yè)資源，通過系統(tǒng)平臺控制全面預(yù)算與資金預(yù)算，實現(xiàn)財務(wù)管控信息化。加強信息化轉(zhuǎn)型，可以將財務(wù)管控體系更加精細化，把所需管控的相關(guān)指標(biāo)和風(fēng)險分布到公司運轉(zhuǎn)的各個流程的時間和空間節(jié)點上，使財務(wù)戰(zhàn)略管理貫穿于經(jīng)濟活動的事前、事中、事后，發(fā)揮，真正發(fā)揮防范、預(yù)警、分析的作用，

（3）加強財務(wù)管理人才的培養(yǎng)

對財務(wù)管理人員來說，轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵的是要更新思想觀念，要有積極主動的財務(wù)意識和管理意識，能站在財務(wù)戰(zhàn)略的高度去思考和解決問題。同時，又要有創(chuàng)新意識，從傳統(tǒng)核算向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變的過程中，將傳統(tǒng)的財務(wù)職能管理與業(yè)務(wù)協(xié)同的價值管理相結(jié)合，把分析管控與企業(yè)戰(zhàn)略支持相結(jié)合，在落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)、管控業(yè)務(wù)運營、控制全面風(fēng)險等方面發(fā)揮更大的價值和作用，從而真正實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)向價值管理轉(zhuǎn)型的突破和跨越。

第9篇

【關(guān)鍵詞】工程項目 財務(wù)服務(wù) 財務(wù)管控

中廣核集團自2009年實施ERP項目后，中廣核工程公司的財務(wù)業(yè)務(wù)就順應(yīng)集團改革形成了戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三種類型。戰(zhàn)略財務(wù)扮演戰(zhàn)略支持者，整個公司的財務(wù)方向、路徑、政策、資源和風(fēng)險都集中在戰(zhàn)略財務(wù)；共享財務(wù)作為基本信息提報者，相關(guān)財務(wù)人員劃歸至集團財務(wù)共享中心統(tǒng)一管理，打造會計工廠，為集團提供高效率高質(zhì)量的會計服務(wù)；業(yè)務(wù)財務(wù)作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，將財務(wù)活動延伸至業(yè)務(wù)前端，發(fā)揮管理會計職能，實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)與服務(wù)對象業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，寓財務(wù)管控、財務(wù)規(guī)范于財務(wù)服務(wù)之中，與業(yè)務(wù)部門協(xié)同共進、共同發(fā)展。

一、業(yè)務(wù)財務(wù)的定位

業(yè)務(wù)財務(wù)需實現(xiàn)傳統(tǒng)會計向復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)型，工作重點內(nèi)容由傳統(tǒng)的財務(wù)會計轉(zhuǎn)為管理會計。業(yè)務(wù)財務(wù)既作為公司財務(wù)管理的抓手又作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，需將財務(wù)活動延伸至業(yè)務(wù)前端，實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)與服務(wù)對象業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，寓財務(wù)管控、財務(wù)規(guī)范于財務(wù)服務(wù)之中。

（一）業(yè)務(wù)部門的合作伙伴

業(yè)務(wù)財務(wù)作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，需發(fā)揮軍師或參謀的作用，利用財務(wù)專業(yè)知識，將冰冷的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用信息，發(fā)揮經(jīng)營謀劃作用，幫助業(yè)務(wù)中心、項目團隊和職能部門降低運營成本，與業(yè)務(wù)單位建立增值型合作伙伴關(guān)系。

（二）公司財務(wù)管理的有力抓手

業(yè)務(wù)財務(wù)是戰(zhàn)略財務(wù)的傳導(dǎo)者，業(yè)務(wù)財務(wù)需建立與戰(zhàn)略財務(wù)的政策溝通機制，有效將財務(wù)戰(zhàn)略落地。同時，業(yè)務(wù)財務(wù)還需落實公司各項財務(wù)管控要求，業(yè)務(wù)財務(wù)通過與業(yè)務(wù)部門的緊密合作，將公司層面的財務(wù)管控要求有效落實在日常業(yè)務(wù)中，確保各項業(yè)務(wù)的合法合規(guī)。

二、如何做實工程業(yè)務(wù)財務(wù)

（一）全面深入業(yè)務(wù)，提供專業(yè)服務(wù)

作為工程公司的業(yè)務(wù)財務(wù)，需深入了解項目運作的全過程，在業(yè)務(wù)管理中組織各環(huán)節(jié)落實成本管理，協(xié)助項目總落實資源。工程財務(wù)需在可行性研究階段就介入相關(guān)成本測算工作，提出未來盈利狀況和現(xiàn)金流預(yù)測方面的專業(yè)財務(wù)意見；全程參與項目總包合同的商務(wù)談判，積極開展稅務(wù)籌劃，盡可能提高總包合同利潤；參與主要分包合同的商務(wù)談判，牽頭編寫財務(wù)付款章節(jié)條款，確保風(fēng)險可控。在項目執(zhí)行過程中，工程財務(wù)要定期跟蹤分析項目概預(yù)算偏差，及時跟蹤工程中的各項財務(wù)指標(biāo)是否健康，開展贏得值分析。在項目結(jié)束后，工程財務(wù)要對項目效益情況進行評估，用于項目經(jīng)理考核的同時總結(jié)經(jīng)驗、積累歷史數(shù)據(jù)，同時為其他工程項目提供決策參考數(shù)據(jù)。

（二）為業(yè)務(wù)伙伴提供定制化、個性化服務(wù)

業(yè)務(wù)財務(wù)需要像毛細血管一樣，深入到業(yè)務(wù)伙伴的各個層級，為業(yè)務(wù)部門、項目團隊提供個性化、定制化服務(wù)。提供菜單式服務(wù)，為業(yè)務(wù)部門、項目團隊定制日常和專項財務(wù)服務(wù)產(chǎn)品，比如結(jié)合各業(yè)務(wù)部門的特點，定期報送財務(wù)業(yè)務(wù)支持報告，讓業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)及時掌握隱藏在財務(wù)數(shù)據(jù)中的信息。協(xié)同業(yè)務(wù)部門完成業(yè)務(wù)價值增值點分析，謀劃、落實支持方案，為業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)價值增值為業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)價值增值。牽頭開展項目經(jīng)營前景預(yù)測分析，結(jié)合上下游合同數(shù)據(jù)及自身管理費用的測算，及時給予項目總經(jīng)營預(yù)測分析，盡早識別并規(guī)避風(fēng)險，提升項目整體經(jīng)營管理能力。

（三）為公司財務(wù)管理提供有力支撐

業(yè)務(wù)財務(wù)需建立財務(wù)戰(zhàn)略傳導(dǎo)機制，及時更新財務(wù)戰(zhàn)略實施標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊，搭建高效快速系統(tǒng)的宣講體系，確保財務(wù)戰(zhàn)略有效落地。業(yè)務(wù)財務(wù)需積極思考，利用信息化平臺，開發(fā)或優(yōu)化管理報表，滿足戰(zhàn)略財務(wù)數(shù)據(jù)需求，為戰(zhàn)略財務(wù)提供業(yè)務(wù)財務(wù)分析和預(yù)算管理信息。

業(yè)務(wù)財務(wù)需及時消化公司相關(guān)財務(wù)管控政策，利用與業(yè)務(wù)部門緊密合作的伙伴關(guān)系，將公司財務(wù)管控政策有效落實到具體業(yè)務(wù)中，利用流程在線審核、業(yè)務(wù)接口咨詢及其他業(yè)務(wù)支持契機，發(fā)揮和落實財務(wù)在線監(jiān)控職能。業(yè)務(wù)財務(wù)還需將業(yè)務(wù)部門遇到的財務(wù)困難或問題及時反饋至財務(wù)部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，形成雙向溝通機制。同時，業(yè)務(wù)財務(wù)需加強總賬與報表的分析能力，透過報表數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)實質(zhì)，監(jiān)督及規(guī)范財務(wù)管理各項業(yè)務(wù)。

三、工程業(yè)務(wù)財務(wù)需具備的能力

由于業(yè)務(wù)財務(wù)需具備較強的綜合能力，培養(yǎng)目標(biāo)為復(fù)合型人才，工程業(yè)務(wù)財務(wù)人員應(yīng)具備如下素質(zhì)：①全面的財務(wù)知識，作為專業(yè)化支持人員，業(yè)務(wù)財務(wù)必須掌握全面的財務(wù)知識，包括不限于預(yù)算、資金、稅務(wù)、核算、管理會計等各領(lǐng)域。②了解建筑工程建設(shè)的基本理論，熟悉工程造價的相關(guān)知識，只有了解業(yè)務(wù)部門的專業(yè)性質(zhì)和工作內(nèi)容，才能更好地為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。③較強的溝通能力及宣v技能，一個合格的業(yè)務(wù)財務(wù)必須能與業(yè)務(wù)部門開展良好有效的雙向溝通，在有效落實財務(wù)管控的前提前下解決業(yè)務(wù)部門遇上的各類財務(wù)問題。④跨部門協(xié)作能力，業(yè)務(wù)財務(wù)一方面需要接受戰(zhàn)略財務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并獲取戰(zhàn)略財務(wù)團隊與共享服務(wù)團隊的支持，另一方面需要和業(yè)務(wù)部門深入合作，因此需要優(yōu)秀的協(xié)作能力。

四、結(jié)束語

工程業(yè)務(wù)財務(wù)人員已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的財務(wù)領(lǐng)域，從事的工作已不局限于財務(wù)工作，在企業(yè)內(nèi)部管理的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中均發(fā)揮了重要作用。工程業(yè)務(wù)財務(wù)必須轉(zhuǎn)變思路，積極拓展自身知識面，踐行業(yè)財結(jié)合，寓財務(wù)管控、財務(wù)規(guī)范于財務(wù)服務(wù)之中，通過與業(yè)務(wù)部門的緊密合作，增強企業(yè)整體價值創(chuàng)造能力。

參考文獻：

[1]唐勇.財務(wù)共享服務(wù)下傳統(tǒng)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型[J]. 財會月刊，2015，（19）.