引言：易發(fā)表網(wǎng)憑借豐富的文秘實(shí)踐，為您精心挑選了九篇項(xiàng)目管理范例。如需獲取更多原創(chuàng)內(nèi)容，可隨時(shí)聯(lián)系我們的客服老師。

第1篇

現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式及理論。現(xiàn)代項(xiàng)目管理在決策科學(xué)化和合理化的同時(shí)，也非常注重人的因素。人是時(shí)間的主體，也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人清楚地知道自己到底要做什么。有些時(shí)候，項(xiàng)目之所以失敗，其原因就是因?yàn)槲覀儾痪邆溥@種良好的溝通環(huán)境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級(jí)部門對(duì)工作范圍描述不確切，給下級(jí)的理解造成嚴(yán)重的困難。在企業(yè)中現(xiàn)代項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該對(duì)本行業(yè)有一定的了解，也應(yīng)該有本行業(yè)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目的完成需要一個(gè)過(guò)程，在實(shí)施項(xiàng)目過(guò)程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項(xiàng)目會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為項(xiàng)目范圍的初始定義并不重要。從現(xiàn)代項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來(lái)看，應(yīng)該避免項(xiàng)目范圍界定的完成以及是否對(duì)項(xiàng)目范圍有一定的了解。現(xiàn)代項(xiàng)目管理隨著技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)成熟，逐步進(jìn)入到各個(gè)企業(yè)，從而使得企業(yè)對(duì)于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理重視程度降低。因?yàn)槠髽I(yè)管理的項(xiàng)目逐步增多，員工勞動(dòng)力也在不斷提高，這使得企業(yè)不得不運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理去處理現(xiàn)有的事物。現(xiàn)代項(xiàng)目管理之所以能夠取代傳統(tǒng)項(xiàng)目管理就在于其自身能夠使得企業(yè)的管理更加便利，省時(shí)省事。

二、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目并且可以重復(fù)進(jìn)行很多次，他們進(jìn)行的都是較為成熟的項(xiàng)目操作簡(jiǎn)單。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)中，項(xiàng)目的備用裕量被分成兩個(gè)部分：一部分稱作風(fēng)險(xiǎn)備用，它是依據(jù)對(duì)項(xiàng)目的已經(jīng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)確定的，并將其分配到每個(gè)工作包的預(yù)算當(dāng)中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統(tǒng)一調(diào)度使用，用來(lái)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目可能發(fā)生的未知風(fēng)險(xiǎn)，所以又被稱作管理儲(chǔ)備.我國(guó)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理最常采用模式是集團(tuán)化項(xiàng)目組織模式。項(xiàng)目管理主體親自參與項(xiàng)目工程的所有環(huán)節(jié)來(lái)進(jìn)行承包工程活動(dòng)。該模式對(duì)企業(yè)的發(fā)展及在應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中都曾發(fā)揮過(guò)積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統(tǒng)項(xiàng)目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對(duì)一些簡(jiǎn)單的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是可以利用一下的。但是隨著科技實(shí)力、經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展和國(guó)家對(duì)個(gè)個(gè)項(xiàng)目的重視度來(lái)看，傳統(tǒng)的一些項(xiàng)目管理手段是處在落后的階段。一些項(xiàng)目雖然能過(guò)滿足現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式，但是越往后就越會(huì)覺(jué)得已經(jīng)跟不上時(shí)代的步伐。總體來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理是缺點(diǎn)大于優(yōu)點(diǎn)的一項(xiàng)管理模式，通過(guò)下面的介紹以及說(shuō)明就能看出傳統(tǒng)項(xiàng)目管理主要劣勢(shì)在什么部分以及什么部分可以依舊作為優(yōu)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行利用開(kāi)發(fā)。1、缺乏敏捷性。在每一個(gè)子市場(chǎng)，都面臨著地域、文化、信息資源、技術(shù)條件等多方面的問(wèn)題，多變的市場(chǎng)要求企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，便于重組和調(diào)整，規(guī)模龐大的集團(tuán)化組織難以對(duì)此做出敏捷反應(yīng)。敏捷性往往在企業(yè)間起到至關(guān)作用，敏捷性如果不夠強(qiáng)，會(huì)使得企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)，無(wú)法按照原來(lái)的計(jì)劃安排該處理的事情。2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分?jǐn)偨o眾多的領(lǐng)域，結(jié)果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。3、易產(chǎn)生“信息孤島”。在集團(tuán)化組織模式中，項(xiàng)目分部之間的溝通是通過(guò)項(xiàng)目總部來(lái)完成的，它們往往為了各自的利益向項(xiàng)目總部傳達(dá)不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個(gè)項(xiàng)目分部成為信息“孤島”，從而導(dǎo)致各個(gè)分項(xiàng)目不能很好地整合起來(lái)。除了我國(guó)常用的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式以外，大部分的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理都有以下的優(yōu)缺點(diǎn)。1、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)。（1）傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式由于在長(zhǎng)期的使用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)過(guò)程更加了解；（2）選擇設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求以及階段更加便捷；（3）選擇監(jiān)理人員，監(jiān)理工程方式自由化；（4）有利于進(jìn)行合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。2、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的缺點(diǎn)。（1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)-招投標(biāo)-建造的周期較長(zhǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；（3）對(duì)工程總投資不易控制，容易出現(xiàn)不必要的爭(zhēng)執(zhí)，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

三、現(xiàn)代項(xiàng)目管理的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)

現(xiàn)代項(xiàng)目管理是在世界一定范圍內(nèi)得到認(rèn)可和推崇的一門學(xué)科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質(zhì)量和發(fā)揮綜合收益等方面都充分發(fā)揮其優(yōu)越性。現(xiàn)代項(xiàng)目管理是在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識(shí)，形成了自身的知識(shí)體系和目標(biāo)體系。現(xiàn)代項(xiàng)目管理會(huì)在項(xiàng)目管理的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配置上進(jìn)行管理體制建設(shè)，實(shí)行全面的質(zhì)量管理嚴(yán)格把關(guān)以及控制其進(jìn)行狀況。現(xiàn)代項(xiàng)目管理主要依據(jù)現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)水平和經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目管理進(jìn)行統(tǒng)一的審核及管理。現(xiàn)代項(xiàng)目管理之所以能夠成為每個(gè)企業(yè)優(yōu)先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進(jìn)的技術(shù)，這些因素對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。企業(yè)本身宗旨是采用最省錢的系統(tǒng)來(lái)獲得更高的匯報(bào)及利潤(rùn)，正好現(xiàn)代項(xiàng)目管理能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我的經(jīng)營(yíng)效果。這些模式及技術(shù)對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工來(lái)說(shuō)也是非常方便的。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往是想讓勞動(dòng)者用最少的是時(shí)間去完成應(yīng)該完成的任務(wù)，同領(lǐng)導(dǎo)者一樣，勞動(dòng)者也是想在自己所擁有的時(shí)間范圍內(nèi)去完成領(lǐng)導(dǎo)給予的任務(wù)。現(xiàn)代項(xiàng)目管理針對(duì)這兩種人來(lái)說(shuō)是最有利的選擇，而且在利潤(rùn)及產(chǎn)品效益值上也不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)壞處。這種模式往往會(huì)使得企業(yè)更容易地去獲得應(yīng)有的資源效益以及收入利潤(rùn)和滿足顧客的滿意度。（一）現(xiàn)代項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)。（1）管理理論、方法、手段的科學(xué)性得以提高，這三種的提高奠定了現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現(xiàn)代化可以在工期、成本、資源等計(jì)劃、控制上提高；（3）管理的社會(huì)化以及專業(yè)化可以使企業(yè)以及公司得到高效益的服務(wù)，從而會(huì)在投資上得到節(jié)省錢的支出和獲得較好的質(zhì)量；（4）管理的專業(yè)化以及規(guī)范化可以使得項(xiàng)目管理獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。（二）現(xiàn)代項(xiàng)目管理的缺點(diǎn)。（1）因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項(xiàng)目沖突，使得不能如期獲得經(jīng)濟(jì)收益；（3）在時(shí)間管理上如果不能及時(shí)安排好會(huì)影響管理結(jié)果。

四、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理與現(xiàn)代項(xiàng)目管理的關(guān)系及其不同點(diǎn)分析

（一）管理內(nèi)容不同。現(xiàn)代項(xiàng)目管理在傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理僅有的項(xiàng)目工期、質(zhì)量、成本管理三個(gè)方面的基礎(chǔ)上又增加了項(xiàng)目集成、范圍、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、采購(gòu)和人力資源管理六個(gè)方面的內(nèi)容。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理針對(duì)的是一些傳統(tǒng)即簡(jiǎn)單省時(shí)間的項(xiàng)目，而現(xiàn)代項(xiàng)目管里是針對(duì)高難度而且技術(shù)含量比較高的項(xiàng)目。（二）管理效用不同。由于現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系中增加了項(xiàng)目范圍管理和項(xiàng)目集中管理這兩個(gè)綜合性和集成性的專項(xiàng)管理領(lǐng)域，以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理這個(gè)針對(duì)項(xiàng)目管理不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的專項(xiàng)管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式更多地強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目工期，造價(jià)和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒(méi)有項(xiàng)目集成管理、范圍管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等專項(xiàng)管理，從而造成了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對(duì)于不確定性問(wèn)題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項(xiàng)目管理效用低下的根本原因。現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式九個(gè)專項(xiàng)管理內(nèi)容構(gòu)成了一個(gè)完整的整體。這個(gè)整體又分成了三個(gè)子系統(tǒng)：一是由項(xiàng)目造價(jià)、工期和質(zhì)量管理構(gòu)成的項(xiàng)目目標(biāo)管理子系統(tǒng)；二是由項(xiàng)目人力資源管理、采購(gòu)管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構(gòu)成的項(xiàng)目資源管理子系統(tǒng)；三是由項(xiàng)目范圍、風(fēng)險(xiǎn)和集成管理構(gòu)成的項(xiàng)目綜合管理子系統(tǒng)。目標(biāo)管理子系統(tǒng)是項(xiàng)目管理的核心和保障對(duì)象，資源管理子系統(tǒng)是項(xiàng)目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項(xiàng)目集成管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的工具。正是這種有機(jī)構(gòu)成和科學(xué)配置使得現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式的管理質(zhì)量和效果都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式。現(xiàn)代項(xiàng)目管理最重要的特征就是新增加了項(xiàng)目范圍、集成與風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)綜合性的專項(xiàng)管理和三個(gè)項(xiàng)目資源管理的專項(xiàng)管理內(nèi)容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式成為當(dāng)今項(xiàng)目管理新模式的根本原因。（三）適用范圍不同。傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理的應(yīng)用主要局限于以建設(shè)工程為主的狹窄領(lǐng)域，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理的應(yīng)用擴(kuò)大到了十分寬廣的領(lǐng)域，包括工程建設(shè)項(xiàng)目、信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目、科學(xué)研究項(xiàng)目、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、國(guó)防項(xiàng)目等眾多領(lǐng)域。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的局限性使得企業(yè)不得不針對(duì)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目進(jìn)行管理，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理由于在技術(shù)以及經(jīng)濟(jì)方面都好于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理，所以企業(yè)在適用范圍上肯定會(huì)有自己的安排，在安排上現(xiàn)代項(xiàng)目管理肯定處于優(yōu)勢(shì)，范圍也是比較廣的。

五、結(jié)論

第2篇

精確的項(xiàng)目計(jì)劃是現(xiàn)代海工建造模式的靈魂，保障項(xiàng)目按時(shí)完工的根本。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目部采取了關(guān)鍵路徑法，對(duì)各關(guān)鍵路徑進(jìn)行預(yù)警并采取必要措施進(jìn)行彌補(bǔ)。巴西國(guó)家石油公司勘探生產(chǎn)部執(zhí)行經(jīng)理CristinaLuciaDuartePinho在2013年1月10日來(lái)武船視察項(xiàng)目建造情況時(shí)，講道：“令我印象最深的是，你們非常關(guān)注客戶的需求，對(duì)項(xiàng)目控制有方。對(duì)一個(gè)船廠來(lái)說(shuō)，精確的計(jì)劃和正確的控制指標(biāo)是非常重要的，青島武船就具備這樣的條件，能夠控制住項(xiàng)目，這一點(diǎn)非常好。”本項(xiàng)目的舾裝件作為海底作業(yè)部件，材質(zhì)要求高、制作工藝復(fù)雜、規(guī)格大，有些甚至相當(dāng)于設(shè)備的建造。但在項(xiàng)目初期，由于詳細(xì)設(shè)計(jì)出圖推遲并多次變更，造成生產(chǎn)設(shè)計(jì)不能按原計(jì)劃出圖，生產(chǎn)工作推遲。加上業(yè)主方的一些其他比較嚴(yán)酷的要求和標(biāo)準(zhǔn)給了我方非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，致使項(xiàng)目初期出現(xiàn)了一些延遲。盡管項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程一直存在著外在影響因素，通過(guò)與業(yè)主Subsea7和最終用戶巴西國(guó)家石油公司的積極協(xié)調(diào)與溝通，根據(jù)實(shí)際情況，項(xiàng)目在2012年9月份修改了基準(zhǔn)計(jì)劃，自此對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度實(shí)現(xiàn)了精確的管理和控制，包括熱噴鋁等工作。目前巴油項(xiàng)目的計(jì)劃管理細(xì)化到每個(gè)工件、每個(gè)工種每日甚至每小時(shí)的嚴(yán)格控制。針對(duì)舾裝件對(duì)應(yīng)安裝順序和分段情況，制定補(bǔ)救計(jì)劃和措施，在各方面的努力和配合下，已趕超計(jì)劃制作，不再是影響項(xiàng)目進(jìn)度的瓶頸因素，贏得客戶的高度認(rèn)可和滿意。北方寒冷的冬天，戶外平均氣溫低于-10℃，青島武船充分發(fā)揮其強(qiáng)大的組織、協(xié)調(diào)能力，每日上午10點(diǎn)與業(yè)主召開(kāi)巴油項(xiàng)目涂裝會(huì)議，每日下午6點(diǎn)與內(nèi)部及承包商召開(kāi)涂裝會(huì)議，在武船海工人的堅(jiān)韌和努力下，在大塢內(nèi)逐步順利攻克艙室水壓密性試驗(yàn)、陸地稱重、傾斜試驗(yàn)、內(nèi)外艙室涂裝、系統(tǒng)功能試驗(yàn)、關(guān)艙等所有關(guān)鍵路徑和挑戰(zhàn)，保障了項(xiàng)目按期交付。

2文件控制方面

根據(jù)最終用戶巴西國(guó)家石油公司及業(yè)主Subsea7的要求，項(xiàng)目自成立初期就建立并逐步完善了文檔控制及管理系統(tǒng)，進(jìn)行各項(xiàng)文件及圖紙的情況控制，緊密跟蹤、記錄與業(yè)主之間的文件往來(lái)狀態(tài)，為項(xiàng)目的延期、工作變更提供最有力、最有效的技術(shù)支持。此項(xiàng)目共計(jì)提交船東審核批準(zhǔn)96個(gè)SDR文件，每個(gè)區(qū)域浮體和錨座生產(chǎn)設(shè)計(jì)圖紙約2000張，4個(gè)區(qū)域約8000張圖紙，且不斷進(jìn)行升版、跟蹤、控制及舊版本回收記錄控制。技術(shù)方面由于本項(xiàng)目采用的是最新一代海工技術(shù)，我司為第一個(gè)采用此新一代技術(shù)對(duì)浮體進(jìn)行建造的船廠，來(lái)自業(yè)主方的圖紙變更頻繁，升版不斷，項(xiàng)目的施工設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)遇到了諸多的困難和挑戰(zhàn)。設(shè)計(jì)公司通過(guò)聘請(qǐng)富有海工產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的新加坡Sixtee公司，兩者通力合作，日夜堅(jiān)持，保證了施工設(shè)計(jì)圖紙及技術(shù)處理單的按時(shí)下發(fā)，為項(xiàng)目順利建造保駕護(hù)航，項(xiàng)目綜合設(shè)計(jì)廢返率僅為1‰。本項(xiàng)目共計(jì)向船東提出技術(shù)質(zhì)詢單319個(gè)，已全部關(guān)閉。Subsea7建造技術(shù)總負(fù)責(zé)AntonioRocca先生對(duì)青島武船項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)非常認(rèn)可，他說(shuō)：“青島武船的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)很不錯(cuò)，效率也是比較高的。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，特別是陳海勇，他很守承諾，水平很高，工作努力，對(duì)這個(gè)項(xiàng)目是嘔心瀝血，整個(gè)團(tuán)隊(duì)思想開(kāi)放，非常善于傾聽(tīng)客戶的要求，凡是我們提出的要求，都得到很好的執(zhí)行，每項(xiàng)新的要求在嘗試執(zhí)行的時(shí)候，雙方都會(huì)坐下來(lái)討論是否有多余的成本產(chǎn)生，我們的要求從未被拒絕過(guò)。陳海勇先生的做事效率很高，在他的推動(dòng)下，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都是盡力像他這種方式這樣工作的。”項(xiàng)目采購(gòu)及材料控制由于海工項(xiàng)目使用的材料、設(shè)備等的要求不同于普通船舶，對(duì)于專業(yè)知識(shí)及技術(shù)背景要求很高，本項(xiàng)目通過(guò)SixTee派駐專門的采購(gòu)經(jīng)理協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行采購(gòu)，根據(jù)業(yè)主要求建立本項(xiàng)目的合格供應(yīng)商清單，對(duì)所采購(gòu)材料的技術(shù)要求、價(jià)格進(jìn)行層層把關(guān)，并配合項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，評(píng)選最優(yōu)者得標(biāo)。通過(guò)聘請(qǐng)專業(yè)的材料控制員對(duì)于到貨的入庫(kù)、報(bào)驗(yàn)、證書等狀態(tài)進(jìn)行跟蹤、協(xié)調(diào)，保障現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)順利進(jìn)行，項(xiàng)目進(jìn)展至今無(wú)缺料情況發(fā)生。

3成本控制

COR(合同變更登記)的有效管理。COR主要來(lái)源于預(yù)期或者已發(fā)生成本與合同的偏離，由商務(wù)經(jīng)理輔助項(xiàng)目經(jīng)理，及時(shí)、敏銳地發(fā)現(xiàn)合同中未包含的成本，與船東展開(kāi)溝通并取得確認(rèn)，但在傳統(tǒng)的商務(wù)管理中，往往會(huì)被忽略，造成建造方枉然承擔(dān)許多不在責(zé)任范圍內(nèi)的成本。迄今，共確認(rèn)COR106項(xiàng)，金額達(dá)25,950,896.56美金。基于目前公司的信息化系統(tǒng)，完善項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)庫(kù)管理。要求各相關(guān)部門將其簽署的合同信息及時(shí)登記到該項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)庫(kù)中，使項(xiàng)目經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理隨時(shí)掌握項(xiàng)目實(shí)際成本的變化情況，發(fā)現(xiàn)與成本預(yù)期和利潤(rùn)預(yù)期的偏離，控制后期額外成本風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。3.根據(jù)項(xiàng)目建造breakdownlist預(yù)估成本，從采購(gòu)成本、承包商合同到后期調(diào)試成本預(yù)估、加減賬等與實(shí)際發(fā)生成本做比較，不允許任何超限、越限，保證成本可控。4.為嚴(yán)格執(zhí)行總部對(duì)項(xiàng)目的成本預(yù)算，項(xiàng)目部做了大量降低成本的措施，迄今為止，取得良好成效。比如，經(jīng)過(guò)多次溝通與洽談，項(xiàng)目鋼板的主要供應(yīng)商寶鋼不僅給予我方價(jià)格優(yōu)惠，且接受我方付款條件為6個(gè)月承兌匯票免貼息，節(jié)省了大量的項(xiàng)目成本。5.經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)8個(gè)月與不同供應(yīng)商的多次、反復(fù)溝通與談判，最終確定的項(xiàng)目配重塊混凝土澆筑公司承包價(jià)格僅為1700萬(wàn)，較預(yù)算節(jié)省1000多萬(wàn)。Subsea7供應(yīng)鏈經(jīng)理MauricioGuimaraes先生說(shuō)：“青島武船在商務(wù)問(wèn)題跟蹤、合同變更方面組織得很有條理，做出很多努力，我對(duì)青武的表現(xiàn)很滿意，你們展示了在克服一些復(fù)雜情況和問(wèn)題方面的才能，與我們一起發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的效力，共同克服這些情況和問(wèn)題。我相信青武展示的信守承諾、滿足客戶需要、理解客戶要求、專注于目標(biāo)性這些都是很難得的品質(zhì)，如我所說(shuō)，青島武船的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工人們、每個(gè)人都展現(xiàn)了你們強(qiáng)大的一面。”

4海工部激勵(lì)機(jī)制得到鞏固和完善

第3篇

隨著時(shí)代的發(fā)展，多項(xiàng)目管理的問(wèn)題日趨突出，如何做好企業(yè)內(nèi)部管理是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，搭建一個(gè)適合企業(yè)自身的多項(xiàng)目管理體系是許多企業(yè)迫切需要的。

多項(xiàng)目多項(xiàng)目管理資源溝通

1多項(xiàng)目管理的內(nèi)涵

1.1多項(xiàng)目管理的定義及內(nèi)涵

多項(xiàng)目管理的定義是以組織的發(fā)展戰(zhàn)略、資源的有效配置和項(xiàng)目間、項(xiàng)目與部門間的協(xié)調(diào)為目標(biāo)的對(duì)組織范圍內(nèi)的所有項(xiàng)目進(jìn)行管理，通過(guò)項(xiàng)目、項(xiàng)目群及項(xiàng)目組合的成功實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。多項(xiàng)目管理的內(nèi)涵主要包括以下三個(gè)方面：

（1）多項(xiàng)目管理不同于單項(xiàng)目管理，多項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是組織，其需要考慮的不僅僅是單一的某一個(gè)項(xiàng)目，針對(duì)的對(duì)象時(shí)多個(gè)項(xiàng)目。

（2）多項(xiàng)目管理的目標(biāo)是整個(gè)組織層面上的所有項(xiàng)目。

（3）多項(xiàng)目管理是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的項(xiàng)目管理為最終目標(biāo)，并通過(guò)項(xiàng)目的有效實(shí)施規(guī)劃和資源優(yōu)化整合等手段來(lái)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2多項(xiàng)目與單項(xiàng)目管理的區(qū)別

（1）管理對(duì)象不同。項(xiàng)目管理是以“單個(gè)項(xiàng)目”為管理對(duì)象的，而多項(xiàng)目所考慮的問(wèn)題范圍不再是僅局限于一個(gè)項(xiàng)目，而是需要考慮整個(gè)組織的目標(biāo)，即多項(xiàng)目管理是為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)所開(kāi)展的統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理活動(dòng)。

（2）目標(biāo)不同。時(shí)間、成本和質(zhì)量是項(xiàng)目管理的目標(biāo)“鐵三角”，項(xiàng)目管理注重的是在限定的時(shí)間、成本之內(nèi)提交給客戶符合質(zhì)量要求的項(xiàng)目成果；而多項(xiàng)目管理是指組織層次的管理，其主要目標(biāo)是戰(zhàn)略、資源以及協(xié)調(diào)。

（3）管理手段和方法不同。多項(xiàng)目管理融合了戰(zhàn)略管理、資源管理、項(xiàng)目管理以及知識(shí)管理、市場(chǎng)管理內(nèi)容，這些都是項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域之外的，它們的方法和手段都可以用來(lái)作為多項(xiàng)目管理的手段和技術(shù)。

1.3多項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理相比，多項(xiàng)目管理具有以下特點(diǎn)：戰(zhàn)略性；集成性；層次性；動(dòng)態(tài)性；系統(tǒng)性。

2企業(yè)在項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題

2.1項(xiàng)目管理流程不規(guī)范

很多公司的工作流程的制定基本靠“拍腦袋”制定，經(jīng)不起推敲，沒(méi)有很好的結(jié)合五大過(guò)程組和十大知識(shí)領(lǐng)域，也造成沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的流程和統(tǒng)一的規(guī)范。當(dāng)新項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，沒(méi)有類似項(xiàng)目的可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)花費(fèi)很多時(shí)間在同一個(gè)問(wèn)題上，繼續(xù)消耗企業(yè)的資源，只有不斷改進(jìn)、完善項(xiàng)目管理，提高各流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度，然后通過(guò)時(shí)間的變化和環(huán)境將持續(xù)改進(jìn)，以提高項(xiàng)目管理能力，一步一步，逐步形成良性循環(huán)，項(xiàng)目管理的各個(gè)方面標(biāo)準(zhǔn)化和可重復(fù)性，是提高項(xiàng)目管理成熟度的關(guān)鍵因素。

2.2組織結(jié)構(gòu)及權(quán)限不合理，沖突問(wèn)題顯著

（1）項(xiàng)目部和職能部門之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題

項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利不明確，造成項(xiàng)目經(jīng)理畏首畏尾，尤其對(duì)一些年輕的項(xiàng)目經(jīng)理，資歷淺，經(jīng)驗(yàn)少，在各職能部門間協(xié)調(diào)起來(lái)更是困難。再加上各部門的性質(zhì)和組織關(guān)系不同，更增加了協(xié)調(diào)和管理的難度。

（2）項(xiàng)目和項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題

項(xiàng)目經(jīng)理僅關(guān)注自己一個(gè)的項(xiàng)目，會(huì)為了自己的項(xiàng)目而努力爭(zhēng)取公司資源。但企業(yè)資源時(shí)有限的，這樣一來(lái)，就可能導(dǎo)致某個(gè)能力非常強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理可以爭(zhēng)取到更多的資源，提高高層對(duì)其項(xiàng)目的重視，但一個(gè)項(xiàng)目的巨大成功的同時(shí)，其他項(xiàng)目由于資源短缺而出現(xiàn)進(jìn)度推遲甚至失敗的情況，從而影響了企業(yè)的整理利益。

（3）職能部門間的沖突問(wèn)題

有些項(xiàng)目大多由幾個(gè)職能部門協(xié)作完成，在項(xiàng)目流轉(zhuǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，因各個(gè)職能部門工作風(fēng)格和標(biāo)準(zhǔn)不同，使得項(xiàng)目被分割成各自相對(duì)獨(dú)立的節(jié)段，尤其項(xiàng)目出現(xiàn)各種問(wèn)題時(shí)，各個(gè)職能部門互相推脫責(zé)任，導(dǎo)致問(wèn)題不能及時(shí)解決。

（4）項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)和選擇問(wèn)題

在有些公司，項(xiàng)目經(jīng)理往往更注重技術(shù)，而很少考慮成本、質(zhì)量等管理要素在整改項(xiàng)目的地位和影響。所以，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選擇，要多方考慮，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)要明確，更有利于項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控，保證項(xiàng)目成功。

2.3項(xiàng)目間資源配置不合理，多項(xiàng)目協(xié)調(diào)失衡

項(xiàng)目間資源配置不合理，多是由于公司沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目建立明確的優(yōu)先級(jí)，“胡子眉毛一把抓”，有的項(xiàng)目資源配置豪華，而有些項(xiàng)目資源匱乏，項(xiàng)目成員甚至東拼西湊；有時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理為了爭(zhēng)奪一名技術(shù)人員或一套設(shè)備弄的面紅耳赤，公司領(lǐng)導(dǎo)為了解決這些問(wèn)題，疲于協(xié)調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)資源來(lái)回抽調(diào)、搖擺不定，最終導(dǎo)致多個(gè)項(xiàng)目都無(wú)法達(dá)標(biāo)，出現(xiàn)項(xiàng)目管理整體失衡和混亂的局面。

2.4項(xiàng)目考核及激勵(lì)機(jī)制不健全

對(duì)員工考核的內(nèi)容大多由職能部門經(jīng)理確定的，考評(píng)打分基本靠“拍腦袋”，績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果很難準(zhǔn)確反映現(xiàn)狀，另外，大多部門經(jīng)理怕得罪人，或害怕與其他職能部門考評(píng)分?jǐn)?shù)差距大，部門人員的考核分?jǐn)?shù)都很高，并且相差不多，純粹是應(yīng)付了事。

這種考核機(jī)制沒(méi)有與相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰掛鉤，對(duì)員工起不到任何的激勵(lì)租用，員工也沒(méi)有責(zé)任意識(shí)，這種流于形式的考核不但浪費(fèi)了大量的時(shí)間，還嚴(yán)重削弱了員工的工作激情，沒(méi)有起到正確的引導(dǎo)和激鈄饔謾

3多項(xiàng)目管理實(shí)施策略

3.1資源沖突解決方案

建立動(dòng)態(tài)、可視化的資源庫(kù)；尋求合作，借助外包，拓展資源外延；設(shè)置資源緩沖，減少資源沖突；實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，提高資源利用率；建立有效的溝通機(jī)制，協(xié)商解決資源沖突問(wèn)題。

3.2建立溝通機(jī)制

編制溝通計(jì)劃；采取定期例會(huì)的方式；采取項(xiàng)目報(bào)告制度；讓各項(xiàng)目主管相互交叉滲透到其它項(xiàng)目中；借助項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)建立有效快捷的信息溝通模型。

4結(jié)語(yǔ)

在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，如何做好企業(yè)內(nèi)部管理是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，而多項(xiàng)目管理能力的高低影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，決定著企業(yè)的發(fā)展，搭建一個(gè)適合企業(yè)自身的多項(xiàng)目管理體系是許多企業(yè)迫切需要的。

參考文獻(xiàn)：

[1]白思俊.現(xiàn)代項(xiàng)目管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2003.1

[2]安建民.大型建筑施工企業(yè)多項(xiàng)目管理研究[D].湖北：武漢理工大學(xué)，2013.

第4篇

英文名稱：

主管單位：中國(guó)機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)

主辦單位：機(jī)械工業(yè)信息研究院

出版周期：月刊

出版地址：北京市

語(yǔ)

種：中文

開(kāi)

本：大16開(kāi)

國(guó)際刊號(hào)：1672-4313

國(guó)內(nèi)刊號(hào)：11-5007/T

郵發(fā)代號(hào)：82-241

發(fā)行范圍：國(guó)內(nèi)外統(tǒng)一發(fā)行

創(chuàng)刊時(shí)間：2003

期刊收錄：

核心期刊：

期刊榮譽(yù)：

聯(lián)系方式

期刊簡(jiǎn)介

第5篇

應(yīng)時(shí)之需

面對(duì)眾多需要解決的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，以及財(cái)務(wù)部員工需要提升的各項(xiàng)能力，如何理清思路、使財(cái)務(wù)部門的管理工作不再千頭萬(wàn)緒就成為關(guān)鍵。同時(shí)，我們也意識(shí)到，想讓財(cái)務(wù)部們成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，并引領(lǐng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，僅采用“解決單個(gè)問(wèn)題”的方式來(lái)改進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作的效率和質(zhì)量，是無(wú)法在短期內(nèi)取得較好效果的。

因此，當(dāng)時(shí)公司財(cái)務(wù)部確定了以項(xiàng)目管理方式來(lái)解決財(cái)務(wù)管理工作中的問(wèn)題，公司財(cái)務(wù)部總結(jié)出了一個(gè)財(cái)務(wù)管理工作公式：清晰的財(cái)務(wù)角色定位+綜合有效的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理體系+嚴(yán)格的項(xiàng)目管理運(yùn)作方式。

在接下來(lái)的工作中，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化、財(cái)務(wù)工作項(xiàng)目化、資源整合團(tuán)隊(duì)化、組織分工單元化、日常管理定量化，以及項(xiàng)目管理制度化、程序化、信息化都是運(yùn)用項(xiàng)目管理手段來(lái)推進(jìn)的，并取得了卓越的成效。

應(yīng)用案例

為保證所有財(cái)務(wù)管理工作開(kāi)展過(guò)程的有序和有效，當(dāng)時(shí)公司財(cái)務(wù)部根據(jù)具體的工作內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，確定是否以項(xiàng)目管理員工形式來(lái)開(kāi)展還是單獨(dú)分配給員工來(lái)負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部制定了清晰的運(yùn)作規(guī)則，包括：篩選合適的項(xiàng)目，可操作性的評(píng)估，制定合理的實(shí)施步驟和量化標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施過(guò)程監(jiān)督，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施效果開(kāi)展數(shù)據(jù)分析，定期匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目總結(jié)。

規(guī)則定清楚后，接著定項(xiàng)目小組成員，也就是項(xiàng)目管理的“司令部”成員。財(cái)務(wù)部通常會(huì)抽調(diào)部門3名及以上的經(jīng)理組成項(xiàng)目組成員，目的是強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作的力量和智慧以及合理分工。

同時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目均會(huì)預(yù)先編制項(xiàng)目計(jì)劃，并界定出項(xiàng)目起止的時(shí)間段，每個(gè)階段要達(dá)成的目標(biāo)、各階段的關(guān)鍵任務(wù)、交付的成果、可能的財(cái)務(wù)影響等等。財(cái)務(wù)管理結(jié)果的好壞都是以數(shù)字來(lái)說(shuō)話和驗(yàn)證的，例如在財(cái)務(wù)部門管理的“開(kāi)源節(jié)流”項(xiàng)目中，財(cái)務(wù)部門為大項(xiàng)目中的子項(xiàng)目都編制了相應(yīng)的財(cái)務(wù)分析方案，揭示項(xiàng)目實(shí)施前后對(duì)財(cái)年利潤(rùn)的影響程度以及對(duì)預(yù)算利潤(rùn)的貢獻(xiàn)水平，8個(gè)子項(xiàng)目預(yù)期為當(dāng)年多貢獻(xiàn)335萬(wàn)元利潤(rùn)。通過(guò)財(cái)務(wù)的事前分析評(píng)估，量化了各個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)目標(biāo)及貢獻(xiàn)，方便日后逐月統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分析跟蹤財(cái)務(wù)收益。

此外，項(xiàng)目組充分運(yùn)用項(xiàng)目管理方法，為每個(gè)項(xiàng)目編制了項(xiàng)目跟蹤實(shí)施計(jì)劃模板，以便各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將各個(gè)項(xiàng)目分解成可實(shí)施的具體步驟，包括每個(gè)步驟起止時(shí)間，每個(gè)步驟完成的標(biāo)志和交付物。在子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人初步填寫完成該計(jì)劃后，項(xiàng)目督導(dǎo)小組逐一就模板內(nèi)容與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確認(rèn)步驟和完成時(shí)間的合理性，確保各個(gè)項(xiàng)目能夠如期完成并完成預(yù)期的財(cái)務(wù)收益。

溝通機(jī)制

第6篇

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；重點(diǎn)；約束條件；過(guò)程組

項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。根據(jù)這個(gè)定義，項(xiàng)目就具有了目標(biāo)明確性、活動(dòng)一次性及資源消耗性等特性。換句話說(shuō)，具備前面三個(gè)主要特性的活動(dòng)，都可以看作是項(xiàng)目。現(xiàn)實(shí)中的項(xiàng)目隨處可見(jiàn)，如設(shè)備消缺、會(huì)議組織、技術(shù)競(jìng)賽以及家居裝修等等，都可以看作是項(xiàng)目。在這些項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，都存在項(xiàng)目管理問(wèn)題，不過(guò)，實(shí)際生活與工作中，可能更多關(guān)注的事情本身，而對(duì)做好事情相關(guān)的組織、計(jì)劃、控制等過(guò)程相對(duì)缺少關(guān)注，或者沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)與能力加以關(guān)注。

1項(xiàng)目管理的三個(gè)約束條件

任何項(xiàng)目都會(huì)在范圍、時(shí)間及成本三個(gè)方面受到約束，這就是項(xiàng)目管理的三約束。項(xiàng)目管理，就是以科學(xué)的方法和工具，在范圍、時(shí)間、成本三者之間尋找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，以便項(xiàng)目所有干系人都盡可能的滿意。項(xiàng)目是一次性的，旨在產(chǎn)生獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，但不能孤立地看待和運(yùn)行項(xiàng)目。這要求項(xiàng)目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀念來(lái)對(duì)待項(xiàng)目，認(rèn)清項(xiàng)目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項(xiàng)目范圍、時(shí)間及成本時(shí)，就會(huì)有更為適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)原則。

1.1項(xiàng)目的范圍約束。項(xiàng)目的范圍就是規(guī)定項(xiàng)目的任務(wù)是什么？作為項(xiàng)目經(jīng)理，首先必須搞清楚項(xiàng)目的商業(yè)利潤(rùn)核心，明確把握項(xiàng)目發(fā)起人期望通過(guò)項(xiàng)目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)于項(xiàng)目的范圍約束，容易忽視項(xiàng)目的商業(yè)目標(biāo)，而偏向技術(shù)目標(biāo)，導(dǎo)致項(xiàng)目最終結(jié)果與項(xiàng)目干系人期望值之間的差異。

因?yàn)轫?xiàng)目的范圍可能會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而發(fā)生變化，從而與時(shí)間和成本等約束條件之間產(chǎn)生沖突，因此面對(duì)項(xiàng)目的范圍約束，主要是根據(jù)項(xiàng)目的商業(yè)利潤(rùn)核心做好項(xiàng)目范圍的變更管理。既要避免無(wú)原則的變更項(xiàng)目的范圍，也要根據(jù)時(shí)間與成本的約束，在取得項(xiàng)目干系人的一致意見(jiàn)的情況下，合理的按程序變更項(xiàng)目的范圍。

1.2項(xiàng)目的時(shí)間約束。項(xiàng)目的時(shí)間約束就是規(guī)定項(xiàng)目需要多長(zhǎng)時(shí)間完成，項(xiàng)目的進(jìn)度應(yīng)該怎樣安排，項(xiàng)目的活動(dòng)在時(shí)間上的要求，各活動(dòng)在時(shí)間安排上的先后順序。當(dāng)進(jìn)度與計(jì)劃之間發(fā)生差異時(shí)，如何重新調(diào)整項(xiàng)目的活動(dòng)歷時(shí)，以保證項(xiàng)目按期完成，或者通過(guò)調(diào)整項(xiàng)目的總體完成工期，以保證活動(dòng)的時(shí)間與質(zhì)量。

在考慮時(shí)間約束時(shí)，一方面要研究因?yàn)轫?xiàng)目范圍的變化對(duì)項(xiàng)目時(shí)間的影響，另一方面要研究因?yàn)轫?xiàng)目歷時(shí)的變化，對(duì)項(xiàng)目成本產(chǎn)生的影響。并及時(shí)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展情況，通過(guò)對(duì)實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)展情況的分析，提供給項(xiàng)目干系人一個(gè)準(zhǔn)確的報(bào)告。

1.3項(xiàng)目的成本約束。項(xiàng)目的成本約束就是規(guī)定完成項(xiàng)目需要花多少錢。對(duì)項(xiàng)目成本的計(jì)量，一般用花費(fèi)多少資金來(lái)衡量，但也可以根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，采用特定的計(jì)量單位來(lái)表示。關(guān)鍵是通過(guò)成本核算，能讓項(xiàng)目干系人，了解在當(dāng)前成本約束之下，所能完成的項(xiàng)目范圍及時(shí)間要求。當(dāng)項(xiàng)目的范圍與時(shí)間發(fā)生變化時(shí)，會(huì)產(chǎn)生多大的成本變化，以決定是否變更項(xiàng)目的范圍，改變項(xiàng)目的進(jìn)度，或者擴(kuò)大項(xiàng)目的投資。

在我們實(shí)際完成的許多項(xiàng)目中，多數(shù)只重視項(xiàng)目的進(jìn)度，而不重視項(xiàng)目的成本管理。一般只是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，才交給財(cái)務(wù)或計(jì)劃管理部門的預(yù)算人員進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)算。對(duì)內(nèi)部消耗資源性的項(xiàng)目，往往不做項(xiàng)目的成本估算與分析，使得項(xiàng)目干系人根本認(rèn)識(shí)不到項(xiàng)目所造成的資源浪費(fèi)。因此，對(duì)內(nèi)部開(kāi)展的一些項(xiàng)目，也要進(jìn)行成本管理。

由于項(xiàng)目是獨(dú)特的，每個(gè)項(xiàng)目都具有很多不確定性的因素，項(xiàng)目資源使用之間存在競(jìng)爭(zhēng)性，除了極小的項(xiàng)目，項(xiàng)目很難最終完全按照預(yù)期的范圍、時(shí)間和成本三大約束條件完成。因?yàn)轫?xiàng)目干系人總是期望用最低的成本、最短的時(shí)間，來(lái)完成最大的項(xiàng)目范圍。這三個(gè)期望之間是互相矛盾、互相制約的。2項(xiàng)目管理的五個(gè)主要過(guò)程組

一個(gè)項(xiàng)目的生命周期大概分成概念、開(kāi)發(fā)、實(shí)施與收尾過(guò)程。在概念階段主要是對(duì)成本進(jìn)行分析，對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行研究，其結(jié)果是要拿出一份報(bào)告，并獲得批準(zhǔn)與支持。實(shí)際工作中，我們只是有了一個(gè)新的想法與概念，就立即轉(zhuǎn)入開(kāi)發(fā)過(guò)程。在開(kāi)發(fā)階段，要有項(xiàng)目計(jì)劃書、預(yù)算的成本以及工作分解計(jì)劃。我們做事時(shí)，可能只是拿出一個(gè)簡(jiǎn)單的工作分解與大致的項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間表，就結(jié)束了。在實(shí)施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計(jì)，但我們沒(méi)有，到了這一步，我們基本上就開(kāi)始失去了控制，沒(méi)有明確的里程碑，我們只是把一個(gè)階段當(dāng)成了一個(gè)項(xiàng)目。在收尾階段，我們是經(jīng)常討論每個(gè)項(xiàng)目的教訓(xùn)，但對(duì)完成的工作的文檔工作基本上沒(méi)能及時(shí)跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。

項(xiàng)目管理的五個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，對(duì)于項(xiàng)目的啟動(dòng)過(guò)程，特別要注意組織環(huán)境及項(xiàng)目干系人的分析；而在后面的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理要抓好項(xiàng)目的控制，控制的理想結(jié)果就是在要求的時(shí)間、成本及質(zhì)量限度內(nèi)完成雙方都滿意的項(xiàng)目范圍。

2.1項(xiàng)目的啟動(dòng)過(guò)程。項(xiàng)目的啟動(dòng)過(guò)程就是一個(gè)新的項(xiàng)目識(shí)別與開(kāi)始的過(guò)程。一定要認(rèn)識(shí)這樣一個(gè)概念，即在重要項(xiàng)目上的微小成功，比在不重要的項(xiàng)目上獲得巨大成功更具意義與價(jià)值。從這種意義上講，項(xiàng)目的啟動(dòng)階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項(xiàng)目的關(guān)鍵階段，此時(shí)的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程，是保證項(xiàng)目成功的首要步驟。

啟動(dòng)涉及項(xiàng)目范圍的知識(shí)領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項(xiàng)目章程、任命項(xiàng)目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。啟動(dòng)過(guò)程的最主要內(nèi)容是進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究與分析，這項(xiàng)活動(dòng)要以商業(yè)目標(biāo)為核心，而不是以技術(shù)為核心。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，還是項(xiàng)目宗旨，都應(yīng)圍繞明確的商業(yè)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)預(yù)期利潤(rùn)分析為重點(diǎn)，并要提供科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法，以便未來(lái)能對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。

2.2項(xiàng)目的計(jì)劃過(guò)程。項(xiàng)目的計(jì)劃過(guò)程是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中非常重要的一個(gè)過(guò)程。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個(gè)科學(xué)的計(jì)劃，能使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作有序的開(kāi)展。也因?yàn)橛辛擞?jì)劃，我們?cè)趯?shí)施過(guò)程中，才能有一個(gè)參照，并通過(guò)對(duì)計(jì)劃的不斷修訂與完善，使后面的計(jì)劃更符合實(shí)際，更能準(zhǔn)確的指導(dǎo)項(xiàng)目工作。

以前有一個(gè)錯(cuò)誤的概念，認(rèn)為計(jì)劃應(yīng)該準(zhǔn)確，所謂準(zhǔn)確，就是實(shí)際進(jìn)展必須按計(jì)劃來(lái)進(jìn)行。實(shí)際并不是如此，計(jì)劃是管理的一種手段，僅是通過(guò)這種方式，使項(xiàng)目的資源配置、時(shí)間分配更為科學(xué)合理而已，而計(jì)劃在實(shí)際執(zhí)行中是可以不斷修改的。

2.3項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程。項(xiàng)目的實(shí)施，一般指項(xiàng)目的主體內(nèi)容執(zhí)行過(guò)程，但實(shí)施包括項(xiàng)目的前期工作，因此不光要在具體實(shí)施過(guò)程中注意范圍變更、記錄項(xiàng)目信息，鼓勵(lì)項(xiàng)目組成員努力完成項(xiàng)目，還要在開(kāi)頭與收尾過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)實(shí)施的重點(diǎn)內(nèi)容，如正式驗(yàn)收項(xiàng)目范圍等。

在項(xiàng)目實(shí)施中，重要的內(nèi)容就是項(xiàng)目信息的溝通，即及時(shí)提交項(xiàng)目進(jìn)展信息，以項(xiàng)目報(bào)告的方式定期通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)度，有利開(kāi)展項(xiàng)目控制，對(duì)質(zhì)量保證提供了手段。

2.4項(xiàng)目的控制過(guò)程。項(xiàng)目管理的過(guò)程控制，是保證項(xiàng)目朝目標(biāo)方向前進(jìn)的重要過(guò)程，就是要及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項(xiàng)目進(jìn)展朝向目標(biāo)方向。

第7篇

對(duì)一組或者幾組相關(guān)的項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的綜合管理，稱之為多項(xiàng)目管理。比起傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理，多項(xiàng)目管理除了能對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行更協(xié)調(diào)、更有效地管理之外，還能夠提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。多項(xiàng)目管理的目標(biāo)分為兩大類，效益和效率目標(biāo)以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.效益和效率目標(biāo)

（1）加強(qiáng)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，盡量避免工作的擠壓和延遲，以及過(guò)于快速有可能導(dǎo)致的意外，并且強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目之間的依賴性。（2）加大對(duì)項(xiàng)目交接口的控制，避免項(xiàng)目之間的界定模糊導(dǎo)致的項(xiàng)目沖突，以及返工等。（3）提升對(duì)資源的利用率，對(duì)人力、設(shè)備、場(chǎng)地等資源進(jìn)行綜合調(diào)控，使各項(xiàng)資源的效率最大化。（4）實(shí)現(xiàn)信息的共享，加強(qiáng)各項(xiàng)目之間的溝通和學(xué)習(xí)，促進(jìn)各項(xiàng)目的發(fā)展。（5）透明化的項(xiàng)目管理，使每個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人都能看到所有項(xiàng)目的整體情況，以及各自的定位。以此促進(jìn)項(xiàng)目間更有效地溝通與合作。

2.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

（1）在多項(xiàng)目管理的過(guò)程中，應(yīng)該把企業(yè)的整體利益放在首要的位置。加強(qiáng)各項(xiàng)目之間的溝通和理解，也是為企業(yè)的整體發(fā)展服務(wù)。（2）更系統(tǒng)的項(xiàng)目分類，改進(jìn)分類的方式，把相關(guān)項(xiàng)目打包組合在一起，形成聯(lián)合的力量和杠桿效應(yīng)，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益更有效地提升。（3）保持項(xiàng)目與企業(yè)的一致性戰(zhàn)略，在多項(xiàng)目管理中，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為向?qū)В黜?xiàng)目的統(tǒng)一步伐，才能使企業(yè)在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，持續(xù)穩(wěn)健的茁壯發(fā)展。

二、多項(xiàng)目管理的主要問(wèn)題

1.主要問(wèn)題

（1）對(duì)細(xì)節(jié)的控制過(guò)渡，導(dǎo)致多項(xiàng)目管理變得繁瑣、復(fù)雜，喪失靈活性，管理模式也容易陷入不良的；（2）在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和多變的商業(yè)目標(biāo)中，多項(xiàng)目不能有效地適應(yīng)；（3）在項(xiàng)目之間的缺乏充分的合作和交流，沒(méi)有對(duì)資源有效地利用。

2.產(chǎn)生問(wèn)題的原因

（1）等級(jí)視角：部分員工會(huì)認(rèn)為多項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)系是上下級(jí)的管理關(guān)系，就會(huì)造成官僚管理體制的出現(xiàn)，以及對(duì)細(xì)節(jié)的過(guò)分控制；（2）生命周期：多項(xiàng)目管理的工作確實(shí)存在著開(kāi)始與結(jié)束，只是一個(gè)階段性的工作，造成了多項(xiàng)目管理經(jīng)理不能從企業(yè)的全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，進(jìn)行多項(xiàng)目管理工作；（3）忽略了項(xiàng)目管理：多項(xiàng)目管理是對(duì)多個(gè)項(xiàng)目共同管理，但是在單個(gè)項(xiàng)目中，仍然需要單一的項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目管理工作的開(kāi)展中，部分員工誤以為多項(xiàng)目管理就是對(duì)所有項(xiàng)目的管理，從而忽略了各自項(xiàng)目的項(xiàng)目管理。（4）對(duì)多項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)不夠：在部分企業(yè)中，多項(xiàng)目管理的工作開(kāi)展，并沒(méi)有具體的效果，原因就是對(duì)多項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)不夠，依然停留在項(xiàng)目管理的層面，仍然以項(xiàng)目管理的姿態(tài)和職責(zé)去進(jìn)行多項(xiàng)目的管理，導(dǎo)致了多項(xiàng)目管理的效果并不理想。

3.注意事項(xiàng)

（1）充分了解多項(xiàng)目管理的背景，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)和程序，以及各項(xiàng)目之間的關(guān)聯(lián)性都要充分的了解和掌握。（2）調(diào)節(jié)對(duì)各項(xiàng)目之間存在的沖突都要及時(shí)解決。（3）多項(xiàng)目管理不可急于求成，而是多各項(xiàng)目循序漸進(jìn)的改進(jìn)，才能保證多項(xiàng)目管理工作的有效實(shí)施和開(kāi)展。（4）多項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在各項(xiàng)目之間的合作和資源共享，才能促進(jìn)各項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成更有效率。（5）開(kāi)放和宏觀的視角：多項(xiàng)目管理應(yīng)站在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略上，將項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。

三、結(jié)語(yǔ)

第8篇

項(xiàng)目組合是指將各種不同的項(xiàng)目或者項(xiàng)目群聚合在一起實(shí)施管理的過(guò)程。通過(guò)項(xiàng)目組合管理能使它們更加有效的服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略。項(xiàng)目組合管理的主要任務(wù)是在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，企業(yè)經(jīng)過(guò)深入的利弊權(quán)衡而選擇的對(duì)多個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群投資的支持。其主要實(shí)現(xiàn)形式是項(xiàng)目評(píng)價(jià)選擇、多項(xiàng)目組合優(yōu)化，在這些措施上確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠更加完善，最終目的是為了保證企業(yè)收益最大化。1.項(xiàng)目組合管理與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的區(qū)別傳統(tǒng)項(xiàng)目管理實(shí)踐在企業(yè)發(fā)展中曾經(jīng)起到過(guò)十分積極的作用，但是這些理論已經(jīng)逐漸不能再適合他們?cè)谶@些方面的發(fā)展愿望。傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理僅僅強(qiáng)調(diào)管理的方法，采取各種行之有效的方法不斷加大項(xiàng)目按照進(jìn)度、成本、質(zhì)量要求采取各種交付手段，其中這種管理的最大特點(diǎn)便是主要是針對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目或者獨(dú)立的項(xiàng)目群進(jìn)行管理。因此，與項(xiàng)目組合管理理論相比，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的實(shí)施者主要是某個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。自上而下的管理模式是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理所采取的主要方式。在管理過(guò)程中主要從底層開(kāi)始收集數(shù)據(jù)，層層上報(bào)、層層匯總，最后匯聚在項(xiàng)目經(jīng)理或者企業(yè)管理人員手中。這種方式存在一個(gè)重大弊端，那就是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)在實(shí)際管理中發(fā)生的偏差。2.項(xiàng)目組合管理的特點(diǎn)自上而下的運(yùn)行模式是項(xiàng)目組合管理與其他管理模式的最大不同之處，也是該管理方式的一大特點(diǎn)。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理主要是一種戰(zhàn)術(shù)性的管理，強(qiáng)調(diào)的是管理方法，針對(duì)的是具體的項(xiàng)目和具體的事務(wù)。而項(xiàng)目組合管理的重點(diǎn)主要項(xiàng)目之間的組合程度，組合順序以及組合方法。在這種管理工作實(shí)施之前企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先確定一個(gè)合理的項(xiàng)目組合。在管理過(guò)程中應(yīng)當(dāng)保證組織中的項(xiàng)目、生產(chǎn)和業(yè)務(wù)活動(dòng)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性。這種管理是企業(yè)整體性和整體戰(zhàn)略的一個(gè)集中體現(xiàn)。項(xiàng)目組合管理與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)存在必然的，更為緊密的聯(lián)系，是企業(yè)主動(dòng)出擊，積極應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的一種表現(xiàn)。這種思維和管理方式對(duì)企業(yè)的生存和環(huán)境適應(yīng)能力來(lái)說(shuō)十分重要。

二、項(xiàng)目組合管理的發(fā)展現(xiàn)狀

早在上世紀(jì)50年代，美國(guó)學(xué)者提出了投資組合的概念，將各種投資項(xiàng)目組合起來(lái)進(jìn)行管理。在投資組合管理中企業(yè)從風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的角度來(lái)評(píng)估投資資產(chǎn)的價(jià)值和收益，這種理論第一次將多個(gè)項(xiàng)目結(jié)合在一起進(jìn)行管理。這種理念和思維為項(xiàng)目組合管理提供了直接的借鑒。隨著這一理論的傳播，在企業(yè)界也開(kāi)始紛紛借鑒這種管理模式，開(kāi)始將企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目放下一起綜合考量、組合管理。1981年沃倫•麥克法蘭首次將這一理論與企業(yè)項(xiàng)目管理理論結(jié)合起來(lái)。在這種結(jié)合中他們能夠更加完善自己的項(xiàng)目管理工作。企業(yè)各項(xiàng)目之間也能夠更加完善自身的排列順序，同時(shí)項(xiàng)目與企業(yè)整體目標(biāo)之間的聯(lián)系也越來(lái)越緊密。

三、項(xiàng)目組合管理在企業(yè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用領(lǐng)域

經(jīng)過(guò)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界不斷的對(duì)組合項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐的豐富，現(xiàn)如今項(xiàng)目組合管理在企業(yè)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用領(lǐng)域主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.項(xiàng)目戰(zhàn)略定位

項(xiàng)目組合管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)便是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略定位。這一階段主要是為了進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略定位，企業(yè)要判斷自身的戰(zhàn)略目標(biāo)能否在各個(gè)項(xiàng)目中落實(shí)下去。企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身所處的環(huán)境，通過(guò)調(diào)整自己的行為和戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)適應(yīng)外在環(huán)境。因此戰(zhàn)略目標(biāo)的確定對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)發(fā)揮著十分重要的作用。而且更為重要的是企業(yè)在確定好戰(zhàn)略目標(biāo)之后還要根據(jù)企業(yè)的具體目標(biāo)來(lái)制定項(xiàng)目組合。

2.項(xiàng)目分析選擇

企業(yè)項(xiàng)目管理在組合理論下應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析選擇。本階段的主要目的是分析和選擇各個(gè)不同的項(xiàng)目，選出與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系最為緊密。最能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的那些項(xiàng)目。在這一階段當(dāng)中，整個(gè)項(xiàng)目組合管理過(guò)程都應(yīng)當(dāng)發(fā)揮作用。它的核心內(nèi)容是建立一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且在這些評(píng)價(jià)過(guò)程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)盡量衡量出每一個(gè)不同的企業(yè)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)存在的意義。

3.項(xiàng)目組合優(yōu)化

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必然存在很多在建和正在運(yùn)行的項(xiàng)目。但是這些項(xiàng)目并非都是同等重要，他們必然也存在等級(jí)上的不同。為此在分析與選擇階段應(yīng)當(dāng)對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行更為深刻的認(rèn)識(shí)與評(píng)價(jià)，并且在此基礎(chǔ)之上還應(yīng)當(dāng)加大他們對(duì)項(xiàng)目組合的管理過(guò)程。而且更為重要的是應(yīng)當(dāng)不斷增強(qiáng)這些項(xiàng)目的組合程度。使他們能夠按照合理的順序出現(xiàn)在項(xiàng)目組合管理的過(guò)程當(dāng)中。并在企業(yè)項(xiàng)目組合管理過(guò)程中發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

四、選擇和組織是項(xiàng)目組合管理的關(guān)鍵

組合管理更多的體現(xiàn)的是一種戰(zhàn)略思維，組合管理的優(yōu)化程度以及與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合程度都是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。在組合管理中，高層管理人員應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目組合管理進(jìn)行積極的指導(dǎo)參與，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)戰(zhàn)略的制定者，他們對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況十分熟悉。因此他們能夠站在更高的角度，以更全面的視野來(lái)審視企業(yè)項(xiàng)目組合的科學(xué)性。同時(shí)高層管理者由于在經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)上的優(yōu)勢(shì)，使他們能對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定性具有更為敏感的洞察力。并且在項(xiàng)目選擇決策過(guò)程中這些素質(zhì)將能夠發(fā)揮更加重要的作用。在組合項(xiàng)目中他們的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)不是一成不變的，而且他們?cè)趯?shí)際過(guò)程中發(fā)揮的作用也是十分明顯的

五、結(jié)語(yǔ)

第9篇

LG大廈位于北京CBD中心區(qū)，東長(zhǎng)安街畔。2002年8月開(kāi)工，計(jì)劃2005年8月竣工，總工期36個(gè)月。該工程總投資約12億元，占地面積13021平方米，建筑面積151345平方米，地上30層，地下4層。項(xiàng)目部在總承包管理中加強(qiáng)組織策劃，提前排出大塊的階段計(jì)劃，預(yù)定出每一個(gè)專業(yè)的充分準(zhǔn)備時(shí)間，保證有充裕的時(shí)間解決過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部除設(shè)立常規(guī)部門外，還成立鋼結(jié)構(gòu)部、裝修部、電梯部、幕墻組等，專門做準(zhǔn)備工作。此外，經(jīng)理部還廣泛聘請(qǐng)業(yè)內(nèi)知名專家提供有力的技術(shù)支撐。

由于沒(méi)有預(yù)付款，前期運(yùn)作需要公司強(qiáng)大的貸款支持，資金管理的好壞，直接影響工程進(jìn)度。項(xiàng)目部特別強(qiáng)調(diào)事前制定詳細(xì)的資金流量計(jì)劃，并建立以此為基礎(chǔ)的“項(xiàng)目成本模型”，把它作為項(xiàng)目成本控制的指導(dǎo)性文件，并隨進(jìn)度的變化而及時(shí)調(diào)整。同時(shí)大膽改革分包模式。通過(guò)對(duì)自身能力的判定和對(duì)社會(huì)資源的分析，果斷決定包括幕墻精裝在內(nèi)的所有分包一律采用“清工加輔材”

方式，徹底打散專業(yè)公司的管理層次，大大壓縮了縱向管理層次。