時(shí)間：2022-02-05 05:27:45
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1.管理結(jié)構(gòu)層級(jí)化嚴(yán)重。
縣級(jí)電網(wǎng)企業(yè)雖然是一個(gè)基礎(chǔ)單位，但是，在各個(gè)管理層級(jí)，各個(gè)職位上還是出現(xiàn)了一個(gè)崗位多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)正級(jí)干部，一大批的副級(jí)助手，這些崗位基本上都是機(jī)關(guān)單位的閑職，不干實(shí)事卻照拿薪水。并且在實(shí)際的管理中出現(xiàn)多個(gè)單位管理一個(gè)項(xiàng)目，多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮一個(gè)部門的烏龍事件，這就表明供電企業(yè)在管理機(jī)構(gòu)方面還需要精簡(jiǎn)。
2.人才組建機(jī)制不科學(xué)。
企業(yè)中還出現(xiàn)很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經(jīng)驗(yàn)，是工作能力，經(jīng)常以老員工、老資歷來教訓(xùn)別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機(jī)會(huì)，飽受打壓。而自身卻是不思進(jìn)取，不對(duì)自己素質(zhì)能力提一點(diǎn)要求。這正是因?yàn)槿瞬胚x拔培養(yǎng)過程使用的機(jī)制不夠完善，缺乏科學(xué)合理性，不是按統(tǒng)一規(guī)范的人才晉升制度，使得晉升的競(jìng)爭(zhēng)缺乏公正性，也很難留得住優(yōu)秀人才。
3.人才培養(yǎng)機(jī)制不夠明確。
進(jìn)入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學(xué)習(xí)本工作更加專業(yè)的知識(shí)體系，加上企業(yè)又沒有明確的要求培訓(xùn)學(xué)習(xí)，就更加沒有學(xué)習(xí)的動(dòng)力了。在遇到專業(yè)的技術(shù)操作時(shí)，每次有新的難題都不能及時(shí)的解決，以為的詢問有經(jīng)驗(yàn)的員工，或者是科室內(nèi)的管理儲(chǔ)備干部，他們更加需要學(xué)習(xí)單位的管理制度。而這些都沒有統(tǒng)一規(guī)范的人才培訓(xùn)方案，導(dǎo)致人才進(jìn)入國企之后能力提高很慢。
4.績(jī)效管理制度落實(shí)不到位。
績(jī)效考核沒有量化進(jìn)行，使用的考核內(nèi)容界定不清晰，讓績(jī)效評(píng)估變得不是很合理，造成國企一些員工對(duì)企業(yè)的不滿，不能盡心盡力的為企業(yè)做事。相反的，有些員工的平時(shí)表現(xiàn)不怎么樣，在績(jī)效考核時(shí)也能拿到一樣的薪資水平，有的時(shí)候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時(shí)的詢問，上級(jí)又自認(rèn)為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的不安分，績(jī)效評(píng)估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實(shí)到位。
二、提升縣級(jí)供電企業(yè)人力資源管理的方案
1.科學(xué)管理人才，戰(zhàn)略部署人力資源。
實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略性部署，最關(guān)鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因?yàn)橛辛巳瞬牛髽I(yè)才有發(fā)展的前景，增強(qiáng)員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰(zhàn)略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計(jì)劃中來。讓人力管理人員加入到實(shí)際的生產(chǎn)建設(shè)中，這樣可以更好的調(diào)配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發(fā)展，由此，人力資源管理部門也可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略上的建議和方案。其次，要精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)的層級(jí)，實(shí)現(xiàn)層級(jí)的扁平化，進(jìn)一步明確崗位的業(yè)務(wù)，將人力資源的管理推向更加簡(jiǎn)約，合理，高效。
2.采用競(jìng)爭(zhēng)性晉升制度，推進(jìn)人事制度改革。
在招聘人才方面，采用競(jìng)爭(zhēng)上崗，面對(duì)社會(huì)招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領(lǐng)導(dǎo)選拔，都應(yīng)該公開的進(jìn)行選拔，而不只是看平時(shí)的表現(xiàn)，或是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說了算，要將員工的晉升評(píng)分因素列出表格，其中的表現(xiàn)評(píng)分項(xiàng)目?jī)?nèi)容可以包括：職稱，工作績(jī)效，個(gè)人素質(zhì)等指標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)的評(píng)分權(quán)重不一樣，看工作人員是處在哪一個(gè)崗位上，根據(jù)崗位的性質(zhì)來確定權(quán)重占比。不再是以往一樣以為靠關(guān)系就能得到提升，或是認(rèn)為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對(duì)指標(biāo)。還可以實(shí)行一個(gè)職位向整個(gè)單位公開招聘，而不再是局限于一個(gè)部門，一個(gè)科室。有競(jìng)爭(zhēng)性的升職，只要員工發(fā)現(xiàn)自己在此崗位是自身所長(zhǎng)，就可以參加晉升的選拔，這將會(huì)為企業(yè)選到更合適，優(yōu)秀的人才。這就可以讓企業(yè)的員工不僅是縱向發(fā)展，也可以重新選新的崗位，進(jìn)行橫向發(fā)展，發(fā)揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質(zhì)要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質(zhì)上差距比較大的話，還是以素質(zhì)優(yōu)先。比如，在區(qū)別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項(xiàng)高危的工作中，沒有職業(yè)道德比沒有技術(shù)水平更加可怕。
3.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提高人才素質(zhì)水平。
建設(shè)一支強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍是縣級(jí)電力企業(yè)的一項(xiàng)值得重視的工作，主要可以從以下兩點(diǎn)來做，在管理層面上講，在已經(jīng)入職的員工中，一些沒有達(dá)到學(xué)歷要求的員工，強(qiáng)制要求他們進(jìn)行在教育的培訓(xùn)，對(duì)他們開設(shè)進(jìn)修班，把準(zhǔn)入資格的要求嚴(yán)格的執(zhí)行。技能上要經(jīng)常性的考核鑒定，加強(qiáng)干部?jī)?chǔ)備，儲(chǔ)備干部的選拔和提升問題，要多進(jìn)行交流，實(shí)行有進(jìn)有出的良好循環(huán)機(jī)制。除此之外，對(duì)于人才的培養(yǎng)要針對(duì)個(gè)人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術(shù)人才的培養(yǎng)和管理人才的培養(yǎng)一定要區(qū)分開來。企業(yè)應(yīng)多向高校伸手要人才，讓技術(shù)人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經(jīng)驗(yàn)人士，其中可以重要招收帶那里企業(yè)缺乏的崗位人才，從而提升企業(yè)的整體素質(zhì)和知識(shí)水平結(jié)構(gòu)。
4.加強(qiáng)績(jī)效管理制度，企業(yè)員工共同發(fā)展。
優(yōu)化全體員工的工資架構(gòu)，明確在職崗位的工作內(nèi)容，工作目標(biāo)，完善好績(jī)效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標(biāo)說活，做到有憑有據(jù)，按照實(shí)際的工作能力來考核，而不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一刀切。評(píng)價(jià)的結(jié)果要及時(shí)的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現(xiàn)出色，薪資有所提升等。總而言之，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進(jìn)，而員工有任何疑慮也應(yīng)該弄明白，如果沒有良好的溝通，長(zhǎng)久下去就會(huì)形成隔閡。
三、總結(jié)
摘要：供電企業(yè)是屬于國家經(jīng)濟(jì)支柱之一，在國家提出“三集五大”體系的情況下，作為基層單位的縣一級(jí)的供電企業(yè)是要堅(jiān)持貫徹執(zhí)行的。在這個(gè)新的社會(huì)形勢(shì)下，供電企業(yè)要完善自身的管理制度，優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理章程，是目前最需深刻探究的課題。
關(guān)鍵詞 ：三集五大 人力資源管理 縣級(jí)供電企業(yè)
一、“三集五大”體系簡(jiǎn)介
“三集五大”是國家電網(wǎng)為了響應(yīng)黨的經(jīng)濟(jì)改革號(hào)召而提出來的，建設(shè)“三集五大”管理體系是深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵性工作內(nèi)容；是適應(yīng)電網(wǎng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，加快建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)的急切任務(wù)；是深化企業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，建設(shè)國際一流企業(yè)的必由之路，也是縣一級(jí)企業(yè)抓住改革潮流，提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要契機(jī)。這里說的“三集”分別是人力資源、財(cái)務(wù)、物資三項(xiàng)的集約化管理，我們主要談的是人力資源方面的管理，即是包括人力結(jié)構(gòu)、人才隊(duì)伍、薪資結(jié)構(gòu)等問題。而“五大”指的是大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營銷這幾個(gè)體系，在這五個(gè)體系下討論人力資源的整體規(guī)劃，如何將他們放在合適自己的崗位上發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)這幾個(gè)體系中提到的新的工作要求。
二、縣級(jí)供電企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)的問題
1.管理結(jié)構(gòu)層級(jí)化嚴(yán)重。縣級(jí)電網(wǎng)企業(yè)雖然是一個(gè)基礎(chǔ)單位，但是，在各個(gè)管理層級(jí)，各個(gè)職位上還是出現(xiàn)了一個(gè)崗位多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)正級(jí)干部，一大批的副級(jí)助手，這些崗位基本上都是機(jī)關(guān)單位的閑職，不干實(shí)事卻照拿薪水。并且在實(shí)際的管理中出現(xiàn)多個(gè)單位管理一個(gè)項(xiàng)目，多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮一個(gè)部門的烏龍事件，這就表明供電企業(yè)在管理機(jī)構(gòu)方面還需要精簡(jiǎn)。
2.人才組建機(jī)制不科學(xué)。企業(yè)中還出現(xiàn)很多混資歷的員工，以為工齡即是工作經(jīng)驗(yàn)，是工作能力，經(jīng)常以老員工、老資歷來教訓(xùn)別人，還抱著國企就是鐵飯碗的老思想，讓下面的底層員工沒有晉升的機(jī)會(huì)，飽受打壓。而自身卻是不思進(jìn)取，不對(duì)自己素質(zhì)能力提一點(diǎn)要求。這正是因?yàn)槿瞬胚x拔培養(yǎng)過程使用的機(jī)制不夠完善，缺乏科學(xué)合理性，不是按統(tǒng)一規(guī)范的人才晉升制度，使得晉升的競(jìng)爭(zhēng)缺乏公正性，也很難留得住優(yōu)秀人才。
3.人才培養(yǎng)機(jī)制不夠明確。進(jìn)入到國企的工作人員，在完成了本職工作之后，就不去學(xué)習(xí)本工作更加專業(yè)的知識(shí)體系，加上企業(yè)又沒有明確的要求培訓(xùn)學(xué)習(xí)，就更加沒有學(xué)習(xí)的動(dòng)力了。在遇到專業(yè)的技術(shù)操作時(shí)，每次有新的難題都不能及時(shí)的解決，以為的詢問有經(jīng)驗(yàn)的員工，或者是科室內(nèi)的管理儲(chǔ)備干部，他們更加需要學(xué)習(xí)單位的管理制度。而這些都沒有統(tǒng)一規(guī)范的人才培訓(xùn)方案，導(dǎo)致人才進(jìn)入國企之后能力提高很慢。
4.績(jī)效管理制度落實(shí)不到位。績(jī)效考核沒有量化進(jìn)行，使用的考核內(nèi)容界定不清晰，讓績(jī)效評(píng)估變得不是很合理，造成國企一些員工對(duì)企業(yè)的不滿，不能盡心盡力的為企業(yè)做事。相反的，有些員工的平時(shí)表現(xiàn)不怎么樣，在績(jī)效考核時(shí)也能拿到一樣的薪資水平，有的時(shí)候員工的薪資被扣，也沒有任何的說法。員工不清楚自己的工作失誤，上下的溝通交流不夠，沒有及時(shí)的詢問，上級(jí)又自認(rèn)為自己的下屬明白自己哪里沒有做好，這會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的不安分，績(jī)效評(píng)估的制度意義就不存在了，沒有真正的落實(shí)到位。
三、提升縣級(jí)供電企業(yè)人力資源管理的方案
1.科學(xué)管理人才，戰(zhàn)略部署人力資源。實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略性部署，最關(guān)鍵的是要將人才、人力作為核心的資源來看待，因?yàn)橛辛巳瞬牛髽I(yè)才有發(fā)展的前景，增強(qiáng)員工成為人才的自信。并且，將人力資源管理部門作為人力戰(zhàn)略部署部門，提升部門形象，讓部門的人員積極的投入人力資源改革的計(jì)劃中來。讓人力管理人員加入到實(shí)際的生產(chǎn)建設(shè)中，這樣可以更好的調(diào)配員工，了解員工，讓員工在合適自己的崗位上發(fā)展，由此，人力資源管理部門也可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略上的建議和方案。其次，要精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)的層級(jí)，實(shí)現(xiàn)層級(jí)的扁平化，進(jìn)一步明確崗位的業(yè)務(wù)，將人力資源的管理推向更加簡(jiǎn)約，合理，高效。
2.采用競(jìng)爭(zhēng)性晉升制度，推進(jìn)人事制度改革。在招聘人才方面，采用競(jìng)爭(zhēng)上崗，面對(duì)社會(huì)招聘的方法，不論是基層的干部選拔，還是更高層次的領(lǐng)導(dǎo)選拔，都應(yīng)該公開的進(jìn)行選拔，而不只是看平時(shí)的表現(xiàn)，或是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說了算，要將員工的晉升評(píng)分因素列出表格，其中的表現(xiàn)評(píng)分項(xiàng)目?jī)?nèi)容可以包括：職稱，工作績(jī)效，個(gè)人素質(zhì)等指標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)的評(píng)分權(quán)重不一樣，看工作人員是處在哪一個(gè)崗位上，根據(jù)崗位的性質(zhì)來確定權(quán)重占比。不再是以往一樣以為靠關(guān)系就能得到提升，或是認(rèn)為自己在本崗位做了很多年就能夠順理成章的向上升職，工作年限也不再是崗位晉升的絕對(duì)指標(biāo)。還可以實(shí)行一個(gè)職位向整個(gè)單位公開招聘，而不再是局限于一個(gè)部門，一個(gè)科室。有競(jìng)爭(zhēng)性的升職，只要員工發(fā)現(xiàn)自己在此崗位是自身所長(zhǎng)，就可以參加晉升的選拔，這將會(huì)為企業(yè)選到更合適，優(yōu)秀的人才。這就可以讓企業(yè)的員工不僅是縱向發(fā)展，也可以重新選新的崗位，進(jìn)行橫向發(fā)展，發(fā)揮自己的潛力。在選拔的過程中，能力與素質(zhì)要均衡考慮，在能力上突出但是在道德水平，以及綜合素質(zhì)上差距比較大的話，還是以素質(zhì)優(yōu)先。比如，在區(qū)別人才和有道德的人選擇問題上，有道德的人不一定是人才，但是人才必須要有道德，才能讓其勝任崗位。特別是在電力這項(xiàng)高危的工作中，沒有職業(yè)道德比沒有技術(shù)水平更加可怕。
3.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提高人才素質(zhì)水平。建設(shè)一支強(qiáng)有力的人才隊(duì)伍是縣級(jí)電力企業(yè)的一項(xiàng)值得重視的工作，主要可以從以下兩點(diǎn)來做，在管理層面上講，在已經(jīng)入職的員工中，一些沒有達(dá)到學(xué)歷要求的員工，強(qiáng)制要求他們進(jìn)行在教育的培訓(xùn)，對(duì)他們開設(shè)進(jìn)修班，把準(zhǔn)入資格的要求嚴(yán)格的執(zhí)行。技能上要經(jīng)常性的考核鑒定，加強(qiáng)干部?jī)?chǔ)備，儲(chǔ)備干部的選拔和提升問題，要多進(jìn)行交流，實(shí)行有進(jìn)有出的良好循環(huán)機(jī)制。除此之外，對(duì)于人才的培養(yǎng)要針對(duì)個(gè)人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓寬員工的視野，再有，技術(shù)人才的培養(yǎng)和管理人才的培養(yǎng)一定要區(qū)分開來。企業(yè)應(yīng)多向高校伸手要人才，讓技術(shù)人才和管理人才都從零做起，而不是去招一些眼高手低的經(jīng)驗(yàn)人士，其中可以重要招收帶那里企業(yè)缺乏的崗位人才，從而提升企業(yè)的整體素質(zhì)和知識(shí)水平結(jié)構(gòu)。
4.加強(qiáng)績(jī)效管理制度，企業(yè)員工共同發(fā)展。優(yōu)化全體員工的工資架構(gòu)，明確在職崗位的工作內(nèi)容，工作目標(biāo)，完善好績(jī)效體系以及考核的方式，盡量用量化的指標(biāo)說活，做到有憑有據(jù)，按照實(shí)際的工作能力來考核，而不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一刀切。評(píng)價(jià)的結(jié)果要及時(shí)的反饋，不能讓員工不知道自己哪里做的不到位，薪資為什么降低，或是哪里表現(xiàn)出色，薪資有所提升等。總而言之，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)指出員工不足之處，讓員工知道怎么改進(jìn)，而員工有任何疑慮也應(yīng)該弄明白，如果沒有良好的溝通，長(zhǎng)久下去就會(huì)形成隔閡。
綜上所述，縣級(jí)供電企業(yè)在面對(duì)國家新的政策要求下，應(yīng)該積極主動(dòng)的查找企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的問題，不能坐視不管。深化人力資源的管理制度改革，加強(qiáng)對(duì)新時(shí)代的人才培養(yǎng)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)樵谛碌纳鐣?huì)形勢(shì)推動(dòng)下，科學(xué)合理的人力資源管理制度將是國有企業(yè)打贏經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)的人才儲(chǔ)備保障。
參考文獻(xiàn)
情就是感情，每個(gè)人都有感情，這是非常個(gè)人化的東西，所謂“人之常情”。感情問題是一個(gè)面子問題，中國人寧肯要虛無飄渺的面子，也不肯要實(shí)實(shí)在在的里子。說到底是“不為五斗米折腰”的窮酸習(xí)氣。所以溝通時(shí)，你要非常注意對(duì)方的情緒和感覺，否則即使是一個(gè)好事情，也會(huì)成為壞事情。更不用說是敏感性的問題了，他“一哭、二鬧、三上吊”，你作為主管會(huì)怎樣呢？無論如何處理都顯示了你的低能，讓別人看了笑話。例如，下屬找你談加工資：
“王經(jīng)理，我在你手下已經(jīng)2年了，這兩年以來也為公司做了不少貢獻(xiàn)，上個(gè)月的銷售任務(wù)還是排在公司的前5名。您看能不能考慮，在收入上給我有一點(diǎn)提升？”
這個(gè)時(shí)候，正好是公司控制費(fèi)用的時(shí)候，凍結(jié)所有人的薪水，你沒有考慮到對(duì)方的感情，你如果完全站在“管理者”的角度，強(qiáng)調(diào)公司的制度，就會(huì)出問題。
“你也知道，公司最近運(yùn)行狀況不好，雖然你的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但是整個(gè)公司，其他人的業(yè)績(jī)不好。公司最近出臺(tái)了一個(gè)新的政策，凍結(jié)所有人的薪水，目前是不能加薪的。”
“什么時(shí)候可以？”
“這要看公司的整體運(yùn)行狀況什么時(shí)候開始好轉(zhuǎn)了。”
這個(gè)優(yōu)秀員工可能辭職，也可能會(huì)在公司散布不利于公司的，不利于你的小道消息。在這種情況下考慮對(duì)方感情因素的處理方式可能更好，經(jīng)理要說：“雖然公司現(xiàn)在暫時(shí)凍結(jié)了薪水，但是我會(huì)努力幫你爭(zhēng)取，如果實(shí)在爭(zhēng)取不來，你也一定排在加薪的第一個(gè)。”
一個(gè)企業(yè)是不是講感情，講多少感情，主要看企業(yè)是怎樣對(duì)待老員工的。有的企業(yè)非常講感情，對(duì)待老員工不舍得，老員工跟不上公司了，要給他找個(gè)位子養(yǎng)著。有些老板不是這樣，“喜新厭舊”非常明顯，總是新人的收入高、機(jī)會(huì)多，老人沒有價(jià)值了，隨時(shí)要準(zhǔn)備走人。
講究情，就是給公司增加“劑”。有的時(shí)候，感情也是生產(chǎn)力。 2、 理只存在于一個(gè)小團(tuán)體內(nèi)：
理就是道理，一群人說應(yīng)該這樣做，并有邏輯地說出了理由，這就是道理。在企業(yè)，理就是企業(yè)的規(guī)章和制度，沒有一個(gè)道理可以說服公司所有的人，能符合公司所有部門的期望和想法，也沒有一個(gè)制度，所有人都滿意。道理只反應(yīng)了一些部門的利益和想法，適合于這些部門。
據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，經(jīng)過事后的回顧和總結(jié)，世界上最偉大的管理者決策也只有70%是正確的。何況不了解企業(yè)全盤的基層管理者呢？所以在企業(yè)中，沒有事情是正確的，也沒有事情是錯(cuò)誤的，只有適當(dāng)和不適當(dāng)?shù)摹?/p>
因此道理只是適合于一個(gè)小的團(tuán)體的。例如：
財(cái)務(wù)下了一個(gè)文件，因?yàn)楣举M(fèi)用過大，要減少費(fèi)用，所以要減少出差次數(shù)和降低住宿標(biāo)準(zhǔn)，出了新出差管理規(guī)定，希望大家嚴(yán)格執(zhí)行。
銷售部就會(huì)跳起來，說：“你們財(cái)務(wù)，不經(jīng)常出差，當(dāng)然不知道了。現(xiàn)在外面住宿費(fèi)高得嚇人，這么少的住宿費(fèi)，是讓我們銷售代表出差住小招待所。怎么和客戶談業(yè)務(wù)？而且我們做銷售的，出差是經(jīng)常性的，自己貼錢也可以住得好一點(diǎn)，但長(zhǎng)久以往，誰還愿意出差？公司的業(yè)務(wù)還怎么做？”
財(cái)務(wù)說了：“公司的費(fèi)用這么高，一定要控制的，否則不賺錢，大家都沒有飯吃，都走人得了。”
雙方都有道理，都沒有錯(cuò)誤。很多決策也是一樣，就看怎么看，從哪一個(gè)角度來看。裁減客戶對(duì)嗎？正面來看，可以使公司集中資源投入到優(yōu)質(zhì)的客戶；負(fù)面來看，這樣會(huì)對(duì)公司其他客戶產(chǎn)生負(fù)面影響，不利于公司的形象。要大規(guī)模投入來搞品牌建設(shè)嗎？正面看，可以為公司樹立長(zhǎng)久的形象，為今后的發(fā)展打下基礎(chǔ)；負(fù)面來看，公司現(xiàn)在生存還是個(gè)問題，品牌建設(shè)還是放到以后，先解決了生存再說。
所以在企業(yè)管理中的道理，企業(yè)中的制度，沒有正確與錯(cuò)誤的區(qū)別，但要把握住一個(gè)尺度，管理者的水平就看把握“度”的能力。 3、 法是天條：
什么是企業(yè)中的法呢？法是企業(yè)中的天條。美國西爾斯百貨的辦公大樓下面有兩個(gè)天條：別動(dòng)西爾斯的錢，別動(dòng)西爾斯的女人。這就是企業(yè)中的法，是天條，任何人只要違背了這個(gè)天條就會(huì)被逐出公司。
總則：
一、愛國、愛家、愛公司、愛同事。
二、國有國法，廠有廠規(guī)，公司規(guī)章制度全體員工必須遵守執(zhí)行。
三、工廠的生產(chǎn)是有組織，有紀(jì)律，有標(biāo)準(zhǔn)，有任務(wù)，有時(shí)限的群體活動(dòng)，全體員工必須服從管理，聽
從命令。
四、不論年資新老，不論職位大小，公司制度面前一視同仁。
五、一教育、二警告、三開除。
六、教育從嚴(yán)、處罰從寬。
七、勤者留、懶者退，能者上，無能下。
人事管理制度：
一、新進(jìn)員工試用期為3——7天，7天內(nèi)辭工或不能勝任工作都不記工資，試用期合格后可提供吃住，
試用期內(nèi)必須嚴(yán)格遵守廠規(guī)。
二、遲到曠工的處理
1、遲到1——10分鐘扣5元工資，10——20分鐘扣10元工資，20——30分鐘扣15元工資，30——
60分鐘扣20元工資，1小時(shí)—— 4小時(shí)扣30元工資。
2、曠工半天扣30元工資，曠工一天扣50元工資，晚上加班曠工扣20元工資，當(dāng)月連續(xù)或累計(jì)曠工
3次而無正當(dāng)理由作自動(dòng)離職處理，不予結(jié)算工資。
3、請(qǐng)假未得到批準(zhǔn)按礦工計(jì)算，曠工一天就推移三天發(fā)工資，以此內(nèi)推。
三、請(qǐng)假規(guī)定
1、凡請(qǐng)假都必須有請(qǐng)假單，不能代人請(qǐng)假、電話請(qǐng)假、口頭請(qǐng)假、請(qǐng)假單由人事保存，以便查
詢。
2、病假可先電話告知公司，事后再出示有效證明補(bǔ)假，否則不予補(bǔ)假。
四、節(jié)假日
公司保留要求上班權(quán)利，根據(jù)生產(chǎn)情況而進(jìn)行調(diào)休，盡可能補(bǔ)回法定節(jié)假日。
五、辭職規(guī)定
1、辭職員工（上滿三個(gè)月者）需提前一個(gè)月預(yù)先通知公司批準(zhǔn)，如果即辭即走，將扣除半個(gè)月工
資。
2、辭職人員在離開工作崗位前須移交完工作內(nèi)容及工具或資料清單方可離開。
車間管理制度：
一、下級(jí)絕對(duì)無條件服從上級(jí)管理，各就各位，各負(fù)其責(zé)。
二、嚴(yán)格按照工藝要求作業(yè)，不能隨意變更。
三、愛惜物料、嚴(yán)禁浪費(fèi)。
四、專心工作，積極完成生產(chǎn)任務(wù)，上班場(chǎng)所嚴(yán)禁閑談、嬉笑起哄等與工作無關(guān)的事。
五、時(shí)常保持周邊環(huán)境及工作臺(tái)的整潔，生產(chǎn)垃圾應(yīng)放在垃圾桶，嚴(yán)禁隨地吐痰。
六、坐姿端正，精力充實(shí)，不能沒精打采的應(yīng)付工作。
七、遇到不了解的問題應(yīng)及時(shí)向上級(jí)報(bào)告，切不可想當(dāng)亂來。
八、下班時(shí)要按要求斷開電源開關(guān)，關(guān)好門窗。
獎(jiǎng)懲制度：
為確保公司的穩(wěn)定發(fā)展，首先得使公司形成良性競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)，做到唯才是用，
人盡其才，才盡其用，來不斷提 升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
一、獎(jiǎng)勵(lì)部分
1、為公司帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益者。
2、為公司挽回重大經(jīng)濟(jì)損失者。
3、改善工作，成效顯著者。
4、專注、熱衷本職工作一絲不茍者。
二、懲罰部分
警告、解雇、開除三類在執(zhí)行過程中連帶經(jīng)濟(jì)處罰。
1、警告：主要是爭(zhēng)對(duì)新犯或犯規(guī)但不足于解雇處分者，給予改過機(jī)會(huì)，并處2元以上50元以下罰
款。
（1）打卡插隊(duì)扣2元一次，幫他人打卡扣20元一次。
（2）隨意進(jìn)入非職場(chǎng)所，即串崗者，最低處罰標(biāo)準(zhǔn)5元一次。
（3）在上班時(shí)行為不檢點(diǎn)，嬉戲作弄，喧嘩講臟話等不文明行為，罰2元一次。
（4）不服從拉長(zhǎng)工作者罰5元一次。
（5）不做好本職工作，消極怠工者罰5元一次。
2、解雇：適用于經(jīng)常違規(guī)，不知悔改者，但不足于開除處分者（根據(jù)情況輕微罰50——200元不
等）
（1）嚴(yán)重違規(guī)，但未造成后果者。
（2）惹事生非，不團(tuán)結(jié)同事，做事斤斤計(jì)較毫無團(tuán)隊(duì)意識(shí)者。
（3）有意煽動(dòng)他人違返紀(jì)律，或搬弄事非、辱罵、刁難上級(jí)者。
3、開除：適用于嚴(yán)重違規(guī)，已造成嚴(yán)重后果，經(jīng)過討論研究不愿繼續(xù)留用人員（不予結(jié)算工資，
程度嚴(yán)重的交公安機(jī)關(guān)處理，有必要的追究刑事責(zé)任）
（1）有恐嚇上級(jí)或同事的事實(shí)依據(jù)存在，擾亂他人工作者。
（2）未經(jīng)批準(zhǔn)和自動(dòng)拿公司財(cái)物者。
（3）嚴(yán)重失職造成經(jīng)濟(jì)損失者。
（4）打架斗毆、拉幫結(jié)伙鬧事者。
（5）有意損壞公司財(cái)物、機(jī)器、設(shè)備者。
工資福利制度：
公司以多勞多得，實(shí)際勞動(dòng)付出與薪水相對(duì)成正比為原則來分配工資，盡可能做到勞有所值。
1、發(fā)工資時(shí)間定于每月25號(hào)，特殊情況或遇節(jié)假日另行通知。（現(xiàn)金支付或銀行）
2、在職人員領(lǐng)取工資時(shí)須心得體會(huì)持廠證或身份證。
3、代領(lǐng)工資須提供代領(lǐng)人及委托人復(fù)印身份證件，并交委托書，委托方簽名才能有效。代領(lǐng)人要持身
份證元件才可領(lǐng)取工資。
4、工資計(jì)算方案：多勞多得，以產(chǎn)品單價(jià)為準(zhǔn)，（詳見產(chǎn)品單價(jià)表）。根據(jù)生產(chǎn)如果需要加通宵者，
每晚上補(bǔ)貼10元。第二天休息不算休假。每月全勤獎(jiǎng)為30元，生活補(bǔ)貼每天3元，每月和工資一起
發(fā)放。績(jī)效獎(jiǎng)以每季度為單位。
每季度工效排第一名的獎(jiǎng)勵(lì)200元，第二名的獎(jiǎng)勵(lì)100元，第三名的獎(jiǎng)勵(lì)30元。
關(guān)于本廠管理制度的修訂事宜：
本制度作為內(nèi)部管理的規(guī)范，本廠內(nèi)部管理以此制度為準(zhǔn)，如有特殊情況超出制度規(guī)范范圍，有本
廠研究決定如何處理，廠部保留修訂權(quán)。謝謝合作！
新員工培訓(xùn)方案一一、培訓(xùn)目的
1、讓新員工了解公司概況，規(guī)章制度，組織結(jié)構(gòu)，使其更快適應(yīng)工作環(huán)境。
2、讓新員工熟悉崗位職責(zé)，工作流程，與工作相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)以及服務(wù)行業(yè)應(yīng)具備的基本素質(zhì)。
二、培訓(xùn)對(duì)象
公司所有新進(jìn)員工
三、培訓(xùn)時(shí)間
新員工入職培訓(xùn)期1個(gè)月，包括2-3天的集中脫崗培訓(xùn)及后期的在崗培訓(xùn)。
四、培訓(xùn)方式
1、脫崗培訓(xùn)：采用集中授課的形式。
2、在崗培訓(xùn)：采用日常工作指導(dǎo)及一對(duì)一輔導(dǎo)形式。
五、培訓(xùn)教師
行政人事部負(fù)責(zé)人、店面經(jīng)理、助理店長(zhǎng)、在某方面具備專長(zhǎng)和特殊技能的老員工
六、培訓(xùn)教材
公司簡(jiǎn)介、公司管理制度、部門管理制度、職位說明書、案例
七、培訓(xùn)內(nèi)容
1、公司概況(歷史、背景、經(jīng)營理念、愿景、價(jià)值觀)
2、組織結(jié)構(gòu)圖
3、公司福利待遇方面(保險(xiǎn)、休假、請(qǐng)假等)
4、薪酬制度(發(fā)薪日、發(fā)薪方式)
5、績(jī)效管理制度
6、職位說明書和具體工作規(guī)范、工作技巧
7、內(nèi)部員工的熟悉(本部門上級(jí)、下級(jí)、同事及合作部門的同事等)
8、儀態(tài)儀表服務(wù)的要求
八、培訓(xùn)考核
1、書面考核。行政人事部統(tǒng)一印制考試受訓(xùn)者。脫崗培訓(xùn)中使用。
2、應(yīng)用考核。通過觀察測(cè)試等方法考查受訓(xùn)者在實(shí)際工作中對(duì)培訓(xùn)知識(shí)或技巧的應(yīng)用。由部門直接上級(jí)、同事、行政人事部共同鑒定。
九、培訓(xùn)效果評(píng)估
行政人事部與新員工所在部門通過與受訓(xùn)者、教師、助理店長(zhǎng)直接交流。跟蹤了解培訓(xùn)后受訓(xùn)者的工作情況，逐步減少培訓(xùn)內(nèi)容的偏差，改進(jìn)培訓(xùn)方式，以使培訓(xùn)更加富有成效，達(dá)到預(yù)期培訓(xùn)目標(biāo)。
新員工培訓(xùn)方案二一、金淼內(nèi)衣服飾有限公司銷售新員工培訓(xùn)
小組會(huì)議討論重點(diǎn):
1、 新員工培訓(xùn)需求調(diào)查表的制作;
2、 確定培訓(xùn)內(nèi)容。
培訓(xùn)目的
1、使員工盡快的了解公司的基本狀況;
2、使員工熟悉工作內(nèi)容和工作重心;
3、使員工在以后的工作中更好的提高工作效率。
二、設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容,以此做成員工培訓(xùn)需求調(diào)查表
(一)公共教育:
1.企業(yè)的規(guī)章制度
2.企業(yè)文化
3.社交禮儀，人際溝通
4.服務(wù)方式和技巧訓(xùn)練
5.服務(wù)用語訓(xùn)練
(二)質(zhì)量認(rèn)證:
1.內(nèi)衣材質(zhì)分析
2.縫合質(zhì)量分析
3.內(nèi)衣PH值分析
(三)業(yè)務(wù)知識(shí):
1.內(nèi)衣行業(yè)動(dòng)態(tài)
2.行業(yè)內(nèi)新服飾推廣
3.顧客糾紛的處理方式和技巧
4售后服務(wù)
(四)對(duì)員工提出的特別培訓(xùn)需求進(jìn)行單獨(dú)培訓(xùn)
三、擬定培訓(xùn)方案
根據(jù)員工填寫的培訓(xùn)需求表,確定培訓(xùn)內(nèi)容: 根據(jù)員工填寫的點(diǎn)查表,培訓(xùn)內(nèi)容定為:
公共教育
1、企業(yè)的規(guī)章制度 課堂授課
2、企業(yè)文化 課堂授課
3、服務(wù)技巧和訓(xùn)練 課堂授課 在實(shí)踐中演示
質(zhì)量認(rèn)證
1、內(nèi)衣材質(zhì)分析 課堂授課 在實(shí)踐中演示
2、內(nèi)衣PH值分析 課堂授課 在實(shí)踐中演示
業(yè)務(wù)知識(shí)
1、內(nèi)衣行業(yè)動(dòng)態(tài) 課堂授課
2、銷售方面知識(shí) 課堂授課
3、顧客糾紛的處理方式和技巧 課堂授課 在實(shí)踐中演示
4、售后服務(wù) 課堂授課 在實(shí)踐中演示
根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)的不同層次,培訓(xùn)方案擬定為中期培訓(xùn)方案
四、召開員工動(dòng)員大會(huì)
目的：更好的開展培訓(xùn)活動(dòng)
五、實(shí)施培訓(xùn)活動(dòng)
(一)、培訓(xùn)的范疇為內(nèi)部培訓(xùn),培訓(xùn)地點(diǎn)為公司內(nèi);
(二)、人力資源部在組織培訓(xùn)時(shí),首先要向各部門經(jīng)理發(fā)出培訓(xùn)通知,部門經(jīng)理根據(jù)內(nèi)容安排相關(guān)人員參加;
(三)、人力資源部的專職人員具體負(fù)責(zé)各類培訓(xùn)的申請(qǐng)`確認(rèn)授課人聯(lián)系與安排`課堂布置與工具、閱讀材料，通知和評(píng)估，培訓(xùn)期間各項(xiàng)后勤支持和培訓(xùn)合同簽訂等工作;
(四)、根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容確定教師配置;
(五)、根據(jù)培訓(xùn)要求，將培訓(xùn)確定為為期一周的中期培訓(xùn)。
六、費(fèi)用預(yù)算
根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃預(yù)算培訓(xùn)支出 課件費(fèi)、講師費(fèi)、資料費(fèi)等。
七、總結(jié)評(píng)估
(一)參與者評(píng)估
1培訓(xùn)內(nèi)容`培訓(xùn)者的傳授能力`培訓(xùn)方法`學(xué)習(xí)環(huán)境
2難以得到知識(shí)受訓(xùn)者是否已經(jīng)學(xué)會(huì)應(yīng)掌握的知識(shí)和技能
(二)評(píng)估培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成情況
1確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
2確定評(píng)估方法
3確定評(píng)估時(shí)間
(三)評(píng)估培訓(xùn)效果
1培訓(xùn)前后評(píng)估
2培訓(xùn)前后對(duì)照評(píng)估
困局表現(xiàn)： 一、沒有管理的“管理”，有 “法”不依 企業(yè)面臨的第五種困局是營銷管理方面的困局。我以前在企業(yè)做營銷管理以及后來擔(dān)任一些企業(yè)的顧問時(shí)，發(fā)現(xiàn)在這方面很多企業(yè)是存在瓶頸的，比如有的企業(yè)有制度，但卻缺管理，或者說“有法不依”，這些企業(yè)雖然也有管理制度，但是很少有人去遵守，制度變成了一種擺設(shè)，至于管理，則是靠企業(yè)老板或管理人員的指揮和命令。管理在這些企業(yè)，是典型的“形而上”。 二、有管理但較粗放，缺乏系統(tǒng)性、可執(zhí)行性 有的企業(yè)有管理，但是比較粗放，缺乏系統(tǒng)性、可執(zhí)行性。比如，制定了崗位職責(zé)，但是沒有量化、細(xì)化，因此真正到了考核的時(shí)候，就犯了難，同時(shí)，由于制度缺乏縝密性，往往還會(huì)留下很多空子，讓一些違規(guī)人員去鉆。例如，有一家中小快消品企業(yè)，制定考勤規(guī)定：只要遲到，罰款50元，但沒有進(jìn)一步細(xì)化，結(jié)果造成反正遲到就是罰50元，遲到十分鐘、半個(gè)小時(shí)、兩個(gè)小時(shí)甚至更長(zhǎng)時(shí)間，都是遲到，既然遲到了，那就多遲到會(huì)兒。這就是管理制度粗放的結(jié)果。 三、有管理，卻太超前
有的企業(yè)是有管理的，但卻過于超前、過于系統(tǒng)。比如有的中小企業(yè)，總熱衷于行業(yè)大企業(yè)的一套做法，千方百計(jì)地向大企業(yè)靠攏，制定了可以用“汗牛充棟”來形容的整套的管理制度或操作規(guī)范。但結(jié)果如何呢？制度雖多，但真正實(shí)施者寥寥。這就猶如一個(gè)小孩子，你讓他穿上大人的衣服，不但不般配，走起路還容易絆倒或栽跟頭。 破局有道： 有的企業(yè)之所以能夠成功，往往是因?yàn)樵诓煌碾A段，抓住了一些核心的關(guān)鍵點(diǎn)并且做到位、做好，這樣，管理人員就能夠圍繞影響企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，匹配、協(xié)調(diào)向前發(fā)展。所以，如果你是中小企業(yè)的規(guī)模，那么，營銷管理就不要太超前，一定要循序漸進(jìn)地開展?fàn)I銷與管理。 如何突破營銷管理的困局呢？有如下的幾種建議可供大家參考。 一、搭建管理平臺(tái) 要搭建營銷管理平臺(tái)，首先要有適合企業(yè)發(fā)展階段的組織架構(gòu)設(shè)置，這個(gè)設(shè)置一定是基于市場(chǎng)的，即以市場(chǎng)為導(dǎo)向，并且我們還要遵循一些原則： 1、適應(yīng)性。如果一個(gè)企業(yè)剛開始以業(yè)務(wù)為龍頭，但是做到一定規(guī)模的時(shí)候，比如突破一個(gè)億，就需要定管理、定規(guī)范了，這時(shí)需要的就不僅僅是銷售部門了，還需要構(gòu)建市場(chǎng)部門，不僅做營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略與方案設(shè)定，還要深入研究市場(chǎng)、優(yōu)化資源配置并檢核、評(píng)估投入產(chǎn)出比；還需要銷售管理部門，實(shí)施對(duì)營銷人員的日常管理，對(duì)客戶的管理，對(duì)市場(chǎng)的管理，以及產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)管理等工作。總之，營銷組織架構(gòu)要應(yīng)時(shí)而設(shè)。 2、扁平化。扁平化的營銷組織架構(gòu)，更利于信息的上傳下達(dá)、市場(chǎng)的快速反應(yīng)。 例如，在娃哈哈的營銷組織架構(gòu)中，是董事長(zhǎng)宗慶后直接對(duì)銷售大區(qū)負(fù)責(zé)人，中間沒有什么營銷副總、營銷總監(jiān)這些職位，或者說董事長(zhǎng)直接把這個(gè)職務(wù)給兼了，這樣做是有其好處的，按宗慶后的說法是可以減少“內(nèi)部消耗”，避免“內(nèi)斗”，同時(shí)，通過這種扁平化的組織模式，有助于減少信息傳遞的漏洞效應(yīng)，可以更好地提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。尤其是作為中小企業(yè)，不要設(shè)置太多的管理層級(jí)，一般來講，可以設(shè)為營銷副總或營銷總監(jiān)（一定時(shí)期內(nèi)也可以由企業(yè)總經(jīng)理兼任）——銷售經(jīng)理或主管——業(yè)務(wù)員這三級(jí)就可以了，當(dāng)然，每個(gè)職級(jí)上，可以再進(jìn)行分級(jí)，比如，銷售主管級(jí)別，我們可以分為一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)，級(jí)別是一樣的，但工資標(biāo)準(zhǔn)及待遇有所區(qū)別，以給大家提供向上的發(fā)展空間。 3、市場(chǎng)為導(dǎo)向。組織架構(gòu)一定是以市場(chǎng)為中心而推導(dǎo)出來的，即市場(chǎng)需要什么樣的組織架構(gòu)，我們就設(shè)置什么樣的部門或崗位。比如，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化的今天，如何樹立自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)隔？那就只有一個(gè)辦法，那就是在企業(yè)的軟實(shí)力上下功夫，而軟實(shí)力最突出的表現(xiàn)，就是做好服務(wù)。 如何做好規(guī)范化、超值化的服務(wù)呢？這就需要構(gòu)建客戶服務(wù)部，并給予一定的架構(gòu)位置和相應(yīng)權(quán)限，通過設(shè)置這樣一個(gè)部門，讓大家重視服務(wù)，并規(guī)范服務(wù)、創(chuàng)新服務(wù)。 再者，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，軟實(shí)力的另一個(gè)表現(xiàn)，即品牌的塑造和提升必須提上日程，這也需要企業(yè)搭建一個(gè)品牌管理部門，通過專業(yè)的人、做專業(yè)的事，來設(shè)計(jì)或策劃好品牌提升工作，以讓企業(yè)能夠與市場(chǎng)高度接軌，當(dāng)然，也有的企業(yè)是在市場(chǎng)或企劃部門之下，設(shè)置品牌管理專員，這對(duì)于中小企業(yè)來說也是可行的，畢竟，品牌與市場(chǎng)是非常貼近的。 4、彈性的崗位設(shè)置。中小企業(yè)有時(shí)不可能像大企業(yè)一樣，“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”地對(duì)號(hào)入座，每個(gè)崗位都有專人負(fù)責(zé)。尤其是對(duì)小企業(yè)來說，這種做法有時(shí)還會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的資源，因此，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，我們可以對(duì)崗位進(jìn)行彈性設(shè)置。比如，擔(dān)任市場(chǎng)部經(jīng)理的人選，也可以兼職銷售管理部門負(fù)責(zé)人，因?yàn)閮烧呔哂邢嚓P(guān)性，這叫一人多崗，當(dāng)然，企業(yè)有時(shí)需要支付1.5倍的工資。 再比如，一些快消品企業(yè)在招聘營銷員時(shí)，還加上“有駕照，有一定駕齡”這些條件，目的是讓招聘來的員工既能做業(yè)務(wù)，也能當(dāng)駕駛員，兩位一體，對(duì)企業(yè)、對(duì)個(gè)人都有好處。當(dāng)然，對(duì)于小企業(yè)，我們也可以通過某個(gè)員工的特殊技能或?qū)ｉL(zhǎng)來因人設(shè)崗。比如，有一個(gè)新招進(jìn)來的營銷人員，經(jīng)過一段時(shí)間觀察，他的客戶開發(fā)能力超強(qiáng)，而企業(yè)又有大量的空白或夾生市場(chǎng)需要快速開發(fā)，這時(shí)，我們就可以設(shè)置類似市場(chǎng)拓展部等臨時(shí)部門，通過組建市場(chǎng)特攻隊(duì)來最大化地發(fā)揮一個(gè)人或一群人的潛力，從而體現(xiàn)企業(yè)靈活、民主的一面。 有了組織架構(gòu)設(shè)置，接下來第二點(diǎn)就是部門職責(zé)描述。部門的設(shè)置要與時(shí)俱進(jìn)，部門的職責(zé)也要根據(jù)市場(chǎng)的變化、企業(yè)的發(fā)展來做不同的修正，同時(shí)，還要有一個(gè)很細(xì)化的描述。 最后是崗位職責(zé)描述。有部門職責(zé)了，還要?jiǎng)澢暹@個(gè)部門是幾個(gè)崗位，每個(gè)崗位的具體職責(zé)是什么，讓每一個(gè)人，都知道自己該做什么工作，并要進(jìn)行具體的量化、細(xì)化管理，只有做到可計(jì)量，才方便管理與考核。 二、規(guī)范管理制度 1、日常管理制度 規(guī)范管理制度首要的是日常管理制度。 中國有句俗語，叫無規(guī)矩不成方圓。日常管理制度像考勤規(guī)定、行為規(guī)范等等，雖然瑣碎，但卻非常重要，需要常抓不懈，因?yàn)樗軌蚣s束大家的行為，讓大家把遵守規(guī)章制度當(dāng)成首要的習(xí)慣，讓公司成為一個(gè)訓(xùn)練有素的公司，它也代表了企業(yè)最基本的管理水平。 曾經(jīng)看到這樣一個(gè)案例，說美國的惠普公司的員工，無論是冬天還是夏天，都是穿西裝、襯衣、打領(lǐng)帶，任何時(shí)候都是這樣，形成了一種約定俗成的習(xí)慣。因此，無論什么時(shí)候，你都能看到一群著裝整齊、神采奕奕而有活力的企業(yè)員工。無獨(dú)有偶，我在給四川綿陽的鐵騎力士集團(tuán)講授兩次課程的過程中，也同樣發(fā)現(xiàn)了這一讓人振奮的現(xiàn)象。第一次在昆明講課，受訓(xùn)的187名大區(qū)經(jīng)理，全部都是統(tǒng)一的深色西裝套裝、白襯衣、領(lǐng)帶，授課之前，是大家一起喊口號(hào)、唱企業(yè)之歌，然后，全體站立，用熱烈的掌聲歡迎入場(chǎng)。而第二次在西安臨潼講課，這次是區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)，雖然人數(shù)少了些，但大家也是西裝革履、斗志昂揚(yáng)，像第一次我見到的一樣，他們先展示企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)士氣，然后全體起立把老師迎進(jìn)來，同時(shí)，整場(chǎng)培訓(xùn)大家也都積極配合，競(jìng)相舉手發(fā)言，培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)掌聲不斷。 課后，我悟出來，為何這家飼料公司能夠成為行業(yè)里的一匹黑馬，快速發(fā)展，先后自建或收購了全國很多飼料廠，而成為行業(yè)里的佼佼者，是因?yàn)檫@家公司通過建立規(guī)章制度，用昂揚(yáng)向上的文化理念和團(tuán)隊(duì)規(guī)范，凝聚大家的戰(zhàn)斗力、凝聚力、向心力，它把大家的內(nèi)在潛力給充分地挖掘出來，從而取得了令人矚目的市場(chǎng)戰(zhàn)果。 2、重組業(yè)務(wù)流程和健全管理規(guī)范 一個(gè)企業(yè)發(fā)展到了瓶頸階段，往往需要流程再造，同時(shí)要健全管理規(guī)范。這里要遵循兩個(gè)原則： 第一是保證效率優(yōu)先。流程再造，其實(shí)是打破原來的阻礙效率提高的一些舊的東西，比如以前割裂的部門關(guān)系、缺乏市場(chǎng)意識(shí)的一些“官僚”作風(fēng)、缺乏協(xié)作的“部門主義”等，企業(yè)必須通過重組和優(yōu)化流程，來提高整體運(yùn)營效率。例如，有一家啤酒企業(yè)，參照政府部門一站式的“行政辦公大廳”模式，將物流、開票、財(cái)務(wù)整合到一起，通過集中辦公的方式，提高業(yè)務(wù)效率，受到了客戶的好評(píng)。 第二是要遵循程序化、規(guī)范化的原則。凡事講究流程，沒有程序化、規(guī)范化的流程是錯(cuò)亂的，也是難以執(zhí)行的。例如，企業(yè)接受客戶投訴，就要按照投訴的程序，明確負(fù)責(zé)的部門及具體責(zé)任人，處理投訴應(yīng)該遵循哪些規(guī)范，企業(yè)給予了哪些授權(quán)，最終要達(dá)到什么樣的效果或目的，這些，都需要程序化、規(guī)范化。試想，如果違背這條原則，一有投訴，都直接去找老板，那會(huì)是一個(gè)什么樣的糟糕局面？ 2011年入主世界500強(qiáng)的深圳華為公司，在企業(yè)遇到規(guī)范化的發(fā)展瓶頸之后，曾經(jīng)花費(fèi)3個(gè)多億，引入IBM的一套管理流程和系統(tǒng)，本著“先僵化，再優(yōu)化，再固化”的原則，通過學(xué)習(xí)、借鑒、提高，最后促使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型和升級(jí)。 3、重視服務(wù)管理制度 在做規(guī)范管理制度的時(shí)候，一定要突出服務(wù)管理制度。因?yàn)樵诋?dāng)前營銷同質(zhì)化、模式同質(zhì)化的今天，要想細(xì)化管理，為客戶提供最大化的附加價(jià)值，就一定要增強(qiáng)服務(wù)的能力。其實(shí)，服務(wù)也是競(jìng)爭(zhēng)力，也是生產(chǎn)力。 案例：南航的服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力 我在全國各地講課，經(jīng)常乘坐南航的飛機(jī)，為什么呢？有如下幾點(diǎn)： 一、該航空公司有一個(gè)“十分計(jì)劃”，即只要乘坐南航的飛機(jī)，就有十分錢捐給慈善公益事業(yè)，這表明這家企業(yè)具有較強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任感。 二、也許是國內(nèi)最大的航空公司，他們的服務(wù)是目前我所體驗(yàn)過的最好的。有幾次，我從上海浦東機(jī)場(chǎng)回鄭州，在去機(jī)場(chǎng)途中，客服人員就給我電話，問我到哪里了，然后，提前給我辦好登機(jī)牌。還有一次，航班晚點(diǎn)，他們還幫我辦理了早于他們的另一家航空公司的登機(jī)牌，以不讓顧客久等。 三、在飛機(jī)上，幾乎每次都能聽到“崔先生您好，如果有什么需要，可隨時(shí)叫我們”等等這樣暖人心扉的問候。 四、他們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括服務(wù)態(tài)度、站立言行等等，都是經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的，讓人賞心悅目。比如，微笑要露6—8顆牙齒，不能與顧客爭(zhēng)吵等等。這也許就是為什么乘坐飛機(jī)雖然費(fèi)用要比其他交通工具昂貴些，但很多人仍然樂意搭乘飛機(jī)，那是因?yàn)橥ㄟ^航空公司良好的服務(wù)，讓顧客感覺物有所值甚至物超所值。當(dāng)然，這一切都需要用規(guī)章制度把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程等等固化下來，以能夠復(fù)制推廣。 三、嚴(yán)格考核制度 1、制度面前人人平等 有了規(guī)范、制度和崗位職責(zé)，接下來就要進(jìn)行嚴(yán)格考核，在考核時(shí)，一定要體現(xiàn)制度面前人人平等。中國有一句古話叫“王子犯法，與庶民同罪”，其實(shí)，我們?cè)诖罱I銷管理平臺(tái)的時(shí)候也要同樣遵循這樣的原則，無論你是營銷總監(jiān)、銷售經(jīng)理，還是主管、業(yè)務(wù)員，在制度面前，都應(yīng)該讓他們平等。 案例：柳傳志為制度樹立榜樣 聯(lián)想柳傳志，就是一個(gè)“按規(guī)則出牌的人”。聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，也許是國企背景出身，規(guī)范化的管理做的很難。在規(guī)定了開會(huì)時(shí)誰遲到誰罰站10分鐘之后，他原來的老上級(jí)竟然開會(huì)遲到了，他懇請(qǐng)老領(lǐng)導(dǎo)按規(guī)章罰站10分鐘，他說他晚上拎著二鍋頭去老領(lǐng)導(dǎo)家里罰站20分鐘，就這樣，佝僂著身子、頭發(fā)花白的老領(lǐng)導(dǎo)罰站了10分鐘。 柳傳志本人，也曾經(jīng)罰站過。有一次，他一看開會(huì)時(shí)間快到了，就拿著本進(jìn)了電梯，結(jié)果電梯在運(yùn)營當(dāng)中，突然壞了，他又是敲門，又是呼喊，等電梯修好，他遲到了，怎么辦？他乖乖地走到會(huì)場(chǎng)前面，接受罰站。上行下效，榜樣的力量是無窮的。在這種制度面前人人平等之下，大家知道，無論是誰違背了制度，都要接受處罰，包括最高領(lǐng)導(dǎo)，那么，誰還會(huì)故意或輕易地違反企業(yè)的規(guī)章制度呢？ 2、讓工作制度化，制度工作化
去過海爾的人都說，在海爾廠區(qū)，大家都靠右走，三人還要成列，這就是把員工的日常行為習(xí)慣與企業(yè)的規(guī)章制度進(jìn)行高度地結(jié)合。 其實(shí)，讓工作制度化，制度工作化，也是把工作和制度有機(jī)結(jié)合的表現(xiàn)。每天的工作流程和工作事項(xiàng)都要形成一種互相銜接的制度，使得員工能夠按照企業(yè)的要求，有條不紊的開展工作。例如，有一家企業(yè)制定導(dǎo)購人員工作流程：先報(bào)到——換工裝——開早會(huì)——導(dǎo)購實(shí)施——下班前盤點(diǎn)——下班或交接班，如果不按照流程制度走，導(dǎo)購員或遲到或一上班就慌慌張張進(jìn)入工作狀態(tài)，忙乎了一陣后，才發(fā)現(xiàn)還沒有換工裝，趕緊去換衣服，這時(shí)顧客上門了卻找不到導(dǎo)購員，于是，轉(zhuǎn)身走了……只有遵循一定的流程與制度，讓工作與規(guī)范緊密結(jié)合，相得益彰，企業(yè)和員工才能有條不紊，倍增效率和效益。 3、激勵(lì)考核原則 簡(jiǎn)單化：大道至簡(jiǎn)。激勵(lì)考核越簡(jiǎn)單越容易讓大家計(jì)算，激勵(lì)效果就越好。有的中小企業(yè)，總是將激勵(lì)考核制度弄得很復(fù)雜，大家每個(gè)月領(lǐng)工資時(shí)一頭霧水，無論領(lǐng)的多與少，都對(duì)企業(yè)抱著一種猜疑的態(tài)度，在這種氛圍下，大家會(huì)拿出百分百的努力與付出來投入工作嗎？ 抓重點(diǎn)：企業(yè)考核員工的項(xiàng)目可以說太多了，作為管理者，我們必須要分清重點(diǎn)，哪些是次要考核，哪些必須列為重點(diǎn)，只有有主有次，考核才能起到指揮棒的作用。比如，如果企業(yè)處于開發(fā)市場(chǎng)階段，就可以重點(diǎn)考核客戶的開發(fā)，通過有獎(jiǎng)有罰，引導(dǎo)大家將工作的重點(diǎn)放到客戶的開發(fā)上來。如果企業(yè)處于市場(chǎng)的成長(zhǎng)、成熟階段，就可以考核涉及營銷過程的一些項(xiàng)目，比如拜訪客戶質(zhì)量、終端陳列與生動(dòng)化、客戶滿意度、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等，引導(dǎo)大家從粗放操作到精細(xì)化、精益化上來。 實(shí)效性：激勵(lì)考核，不在于制度有多少，也不在于條款有多細(xì)，歸根結(jié)底，是要注重實(shí)效性。任何制度都有它的局限性，作為管理者，當(dāng)以實(shí)效作為準(zhǔn)則，來靈活制定企業(yè)的激勵(lì)考核制度。比如，我一直倡導(dǎo)，在發(fā)展中的中小企業(yè)，有時(shí)也可以采取“一企兩制”，即成熟的市場(chǎng)，采取績(jī)效考核制，注重過程管理與考核，而在一些新開發(fā)市場(chǎng)或空白市場(chǎng)，可以采取高提成制，當(dāng)然，最后，還是要走到績(jī)效考核制的，但這種兩種制度并行的模式，可以在一定時(shí)期內(nèi)，鼓勵(lì)大家挑戰(zhàn)自己，激發(fā)大家的主觀能動(dòng)性，讓市場(chǎng)快速“補(bǔ)齊”。 重兌現(xiàn)：很多中小企業(yè)，往往重承諾，輕兌現(xiàn)，結(jié)果讓企業(yè)落了一個(gè)“說了不算，算了不說”的壞名譽(yù)，這對(duì)企業(yè)用人、留人是非常不利的，也容易損毀企業(yè)在行業(yè)里的信譽(yù)，讓高層次人才不屑加盟。在這方面，阿里巴巴的馬云就做的很好。據(jù)說有一年，他跟一個(gè)銷售經(jīng)理約定，如果銷售與利潤(rùn)目標(biāo)雙雙達(dá)標(biāo)，他請(qǐng)這位經(jīng)理去他想去的任何地方吃飯，但如果目標(biāo)沒達(dá)成，這位下屬就要跳進(jìn)西湖游一圈。結(jié)果呢，這位銷售經(jīng)理只完成了一項(xiàng)指標(biāo)，另一項(xiàng)沒達(dá)成，馬云找到這位經(jīng)理，告訴他，可以兌現(xiàn)他當(dāng)時(shí)的承諾，請(qǐng)這位經(jīng)理想去的任何地方，哪怕是出國吃飯；但因?yàn)橛幸豁?xiàng)目標(biāo)沒打成，下屬也必須兌現(xiàn)承諾，到西湖游一圈，最后，大冷天，在西湖，這位經(jīng)理帶著一個(gè)下屬，一起跳進(jìn)湖里，引起岸上很多人的圍觀。馬云此舉，就是想向下屬傳遞一個(gè)信號(hào)，他是一個(gè)守信的人，他的重兌現(xiàn)讓他在員工中樹立了很好的威望。
有的企業(yè)反映，他們的審計(jì)部和財(cái)務(wù)部在一起辦公，審計(jì)部的工資會(huì)計(jì)每月只忙幾天，財(cái)務(wù)部的報(bào)表會(huì)計(jì)卻每月天天忙，但工資收入水平卻相差無幾。要區(qū)分這兩個(gè)會(huì)計(jì)崗位的工作業(yè)績(jī)，首先要從崗位價(jià)值度上加以區(qū)分，然后再根據(jù)他們各自不同的崗位價(jià)值度區(qū)分出績(jī)效工資預(yù)算值，最后根據(jù)實(shí)際工作表現(xiàn)計(jì)算出他們各自應(yīng)得的績(jī)效工資。
十一、如何對(duì)同一部門的員工進(jìn)行成本等指標(biāo)的考核？
這需要把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)考核的意義，有些指標(biāo)是對(duì)整個(gè)部門進(jìn)行考核的，分不到個(gè)人頭上，如果部門的成本控制指標(biāo)沒有完成，可以扣減部門的考核分?jǐn)?shù)，自然會(huì)影響到部門內(nèi)每個(gè)人的考核結(jié)果和績(jī)效工資。具體針對(duì)這個(gè)問題，就看同一部門的員工是否可以分別承擔(dān)節(jié)約成本的任務(wù)，如果可以，就按個(gè)人的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，如果不能分清職責(zé)和責(zé)任，而強(qiáng)硬地將節(jié)約成本指標(biāo)分解到個(gè)人頭上并進(jìn)行考核，其結(jié)果就只有弄虛作假，搭便車。
十二、對(duì)維修人員的工作數(shù)量如何制定量化考核指標(biāo)？
維修人員的工作有時(shí)是很難量化的，通常是大家一起干，因而難以分出個(gè)人的工作量。解決這個(gè)問題的辦法，一是可以按照崗位職責(zé)進(jìn)行考核，比如，幾個(gè)人共同修理5臺(tái)機(jī)器，結(jié)果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)只修理好了4臺(tái)機(jī)器，考核時(shí)可以根據(jù)每個(gè)人各自的崗位職責(zé)確定；二是可以按照工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，比如，修理一個(gè)螺帽的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間是5分鐘，其中一個(gè)人用了8分鐘，則他的考核分?jǐn)?shù)肯定不會(huì)在最高分?jǐn)?shù)等級(jí)；三是可以直接按照集體考核結(jié)果作為每個(gè)人的考核結(jié)果，或按照幾個(gè)人共同修理好4臺(tái)機(jī)器的結(jié)果進(jìn)行整體考核，各算分?jǐn)?shù)。
十三、新老司機(jī)工資能夠完全按照崗位價(jià)值度確定為一樣的標(biāo)準(zhǔn)嗎？
開小車的司機(jī)崗位一般被看作是熟練工種，所以有的企業(yè)就把新老司機(jī)的工資確定為同一崗位級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)。但是，新老司機(jī)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和工齡是有區(qū)別的，而且在實(shí)際中很難把他們的工資確定為同一崗位級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，如果確定為一樣的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，老司機(jī)心里就會(huì)不平衡。解決方案是：新老司機(jī)的崗位級(jí)別可以有些差別，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)要有區(qū)別，但績(jī)效工資的確定辦法應(yīng)該是一樣的。司機(jī)的績(jī)效工資一般是按公里數(shù)計(jì)算的，這可以體現(xiàn)按勞分配原則。有的企業(yè)的司機(jī)的工資單元包括：崗位工資、津補(bǔ)貼、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金（按公里數(shù)確定發(fā)放），其中，獎(jiǎng)金和績(jī)效工資是重復(fù)發(fā)放的，應(yīng)當(dāng)取消其中一個(gè)單元。
順便說明的是，有的企業(yè)的生產(chǎn)涉及多個(gè)行業(yè)，司機(jī)崗位也就相應(yīng)很多，比如，小車司機(jī)、汽車司機(jī)、大客司機(jī)、貨車司機(jī)、大貨司機(jī)、特種車輛司機(jī)、工藝車司機(jī)、吊車司機(jī)、裝載機(jī)司機(jī)、推土機(jī)司機(jī)、挖溝機(jī)司機(jī)、鏟運(yùn)機(jī)司機(jī)、攪拌車司機(jī)、塔吊司機(jī)、拖車司機(jī)、鑿巖臺(tái)車司機(jī)、卡車司機(jī)、下井車司機(jī)、客貨司機(jī)、運(yùn)料車司機(jī)、吉普車司機(jī)、叉車司機(jī)、電機(jī)車司機(jī)、運(yùn)礦車司機(jī)、電鏟司機(jī)、穿孔機(jī)司機(jī)、水車司機(jī)、挖掘機(jī)司機(jī)、小鏟司機(jī)、大板車司機(jī)、排土犁司機(jī)、軌道車司機(jī)。這些司機(jī)崗位的勞動(dòng)負(fù)荷強(qiáng)度、危險(xiǎn)程度、勞動(dòng)環(huán)境都有很大區(qū)別，因此他們之間的價(jià)值度和工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)有較大差別。
十四、對(duì)有些員工實(shí)施績(jī)效考核，工作業(yè)績(jī)或工作行為指標(biāo)有的為年度考核周期，有的為月度考核周期，對(duì)年度指標(biāo)如何進(jìn)行考核？
對(duì)年度考核指標(biāo)可以有三個(gè)處理方法：一是將年度考核指標(biāo)的目標(biāo)值分解到12個(gè)月，即放到每個(gè)月中去考核；二是將年度考核指標(biāo)的目標(biāo)值分解到12個(gè)月，然后視同完成，到年底再統(tǒng)一進(jìn)行考核；三是年底考核。
十五、部門把握考核尺度不一樣，給員工打分有的緊，有的松，如何解決？
某企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)做得很好，制度也制訂得不錯(cuò)，就是各個(gè)部門自己考核自己，各部門交上來考核打分表，全都是優(yōu)，根本起不到獎(jiǎng)懲的作用。更嚴(yán)重的問題是，還有的企業(yè)的各個(gè)部門在實(shí)際考核中存在不同部門給員工打分松緊不一樣的問題。
對(duì)這兩個(gè)問題，要采取強(qiáng)制分布法進(jìn)行考核，分出部門和員工的好中差來。對(duì)于不同部門給員工打分松緊不一樣的問題，解決的另一個(gè)有效途徑就是完善部門績(jī)效考核工作，因?yàn)椴块T考核是其他部門和相關(guān)人員對(duì)其進(jìn)行考核，員工的考核要和部門考核結(jié)合起來，看部門考核的情況怎么樣。考核好，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作的員工考核也不會(huì)差；考核不好，負(fù)責(zé)相應(yīng)工作的員工考核也不會(huì)好，這就會(huì)在很大程度上消除考核松緊不一的問題。考核一定要先明確目的，為什么要考核？怎樣進(jìn)行考核？如果純粹是為了走過場(chǎng)，就不如不考核。在這個(gè)問題上，領(lǐng)導(dǎo)班子要發(fā)揮作用，堅(jiān)持績(jī)效考核原則，樹立績(jī)效文化。如果實(shí)行真正的考核，一要有考核的原始記錄；二要有考核的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)；三要有“考核職責(zé)履行度”指標(biāo)，對(duì)負(fù)責(zé)考核的員工和部門進(jìn)行該指標(biāo)的考核。
十六、有的企業(yè)反映，人力資源部是權(quán)力部門，別的部門不敢給他們打低分，他們的考核指標(biāo)很容易完成，怎么辦？
首先，關(guān)于人力資源部在企業(yè)能夠被別的部門“懼怕”，這很好，因?yàn)槲覀兘佑|的許多企業(yè)，人力資源部的工作很難受到應(yīng)有的重視，這樣，人力資源部管起人和事來就缺少權(quán)威性，對(duì)工作開展十分不利。其次，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，考核指標(biāo)在各個(gè)部門的難易程度要大致相當(dāng)，不能有的部門的考核指標(biāo)很難完成，有的部門的考核指標(biāo)卻輕而易舉完成。再次，對(duì)人力資源部的考核，不是一個(gè)部門打分決定其考核結(jié)果的，哪個(gè)部門與人力資源部有業(yè)務(wù)往來關(guān)系，哪個(gè)部門就與人力資源部有這個(gè)方面的考核關(guān)系，這個(gè)部門也就只在這個(gè)方面給人力資源部打分，或者互相打分，并不是這個(gè)部門要對(duì)人力資源部進(jìn)行全面考核，人力資源部考核指標(biāo)的完成是多個(gè)部門和高層領(lǐng)導(dǎo)共同考核決定的。最后，其他部門要正確理解和認(rèn)識(shí)人力資源部的權(quán)力，要實(shí)事求是地對(duì)其工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核打分。
十七、一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子因抓生產(chǎn)而放松考核時(shí)，人力資源部如何開展績(jī)效管理工作？
這個(gè)問題是部分企業(yè)反映的問題。人力資源部一方面要?jiǎng)?chuàng)造條件積極推進(jìn)現(xiàn)代績(jī)效管理，另一方面可先暫時(shí)采用第6講的九種常見的績(jī)效考核方法。運(yùn)用先進(jìn)的績(jī)效管理制度是要有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)積極支持、指導(dǎo)和介入的，績(jī)效管理是領(lǐng)導(dǎo)班子要負(fù)起責(zé)任的事，是各個(gè)中層管理者的事，是全體員工的事，而不僅僅是人力資源部自己的事。如果沒有班子指導(dǎo)和員工參與，績(jī)效管理制度制定得無論怎樣先進(jìn)，其實(shí)施的結(jié)局都將是失敗的。
吳士宏揮別TCL，李漢生離職北大方正。楊斌被捕，李經(jīng)緯入獄……扼腕之余，心頭疑問：職業(yè)經(jīng)理人到底怎么了?
人才資源尤其是職業(yè)經(jīng)理人資源，一直是制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。盡管中國已經(jīng)加入世界貿(mào)易組織，慘烈的國際競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)在家門口上演，然而，家族式管理以及“子承父業(yè)”的現(xiàn)象，在中國的民營企業(yè)中極為普遍。魯冠球之子魯偉鼎成為萬向集團(tuán)的總裁；格蘭仕集團(tuán)董事長(zhǎng)梁慶德之子梁昭賢任CEO……世襲家族經(jīng)營這種現(xiàn)象，究竟是潮流還是逆流?
案例二：
中山市一家紙類產(chǎn)品生產(chǎn)銷售企業(yè)，不到三年時(shí)間。換了五位總經(jīng)理。談到離職原因。企業(yè)王老板是這樣對(duì)筆者說的：第一位是MBA，干了半年，只會(huì)吹牛，不干實(shí)事；第二位是“海龜”，在職四個(gè)月，接受客戶賄賂，也辭了；第三位財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)很豐富，在職十個(gè)月，人很能干，也正派，但就是不出銷售業(yè)績(jī)；第四位在職三個(gè)月，說老板不給權(quán)。自己辭職了；第五位是王老板的一個(gè)好朋友，部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)干部，不懂經(jīng)營不懂行業(yè)，現(xiàn)在職，業(yè)績(jī)很一般，也不滿意，準(zhǔn)備換，但是不知道怎么開口。說到這里，王老板很無奈，也很煩惱……
建議：理念正確 用人得當(dāng)
在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人之前，老板要弄明白一個(gè)事兒：為什么要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人?筆者問王老板這個(gè)問題的時(shí)候，遺憾的是王老板幾乎好像沒有認(rèn)真思考過。目的都不清楚。事情又如何可以做好?！
眼下，從企業(yè)的實(shí)際情況看，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人有三種目的：
1．裝門面。正如一家民營化妝品企業(yè)的高層管理者對(duì)職業(yè)經(jīng)理人下的定義：“所謂職業(yè)經(jīng)理人。其實(shí)就是‘坐臺(tái)’的。不然一個(gè)農(nóng)民搞化妝品，誰敢買產(chǎn)品?有我在這兒給他打理門面，做得讓別人看起來還像那么回事。僅此而已。”
2．當(dāng)陪襯。作輔助決策和管理人員，其實(shí)就是幕僚或高參。借助職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)視野、思維、經(jīng)驗(yàn)和技能對(duì)企業(yè)加以規(guī)范。也就是說職業(yè)經(jīng)理人的建議或意見僅僅是參考。
3．授權(quán)采用。真正重用職業(yè)經(jīng)理人，根據(jù)實(shí)際情況充分授權(quán)。給職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)充分施展的舞臺(tái)，真刀真槍地干，不僅帶來良好的業(yè)績(jī)。還要給企業(yè)帶來變革，更要讓企業(yè)得以良性持續(xù)發(fā)展。
面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，第三種目的才是企業(yè)真正應(yīng)該采納的。如果老板對(duì)于這個(gè)問題還沒有來得及做深入的思考，那說明老板還遠(yuǎn)未做好真正重用職業(yè)經(jīng)理人的各種準(zhǔn)備，那還是把請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的念頭先放一放為好。
有了美好的愿望并不一定能達(dá)到理想的目的，還需要過程的把關(guān)。筆者問王老板企業(yè)在引進(jìn)五位總經(jīng)理時(shí)通過的什么途徑。如何來判斷這個(gè)總經(jīng)理是否符合企業(yè)的需要?老板的回答同樣讓筆者感到很遺憾，老板說，“通過什么途徑?朋友介紹和報(bào)紙招聘啊，怎么判斷?當(dāng)然是通過聊天啦……”總經(jīng)理的招聘渠道和考核方式與招聘清潔工幾乎沒有兩樣，這樣怎么可能找到合適的人選?！正確招聘考核職業(yè)經(jīng)理人的理念是：
1．結(jié)合引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人目的去審視引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)性、習(xí)慣，如果能夠選擇工作上彌補(bǔ)及個(gè)性上的配合，就會(huì)容易相處。成功幾率就大一些。
2．引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)該堅(jiān)持“結(jié)合現(xiàn)狀，考慮未來，適度前瞻”的原則，也就是采取適度的“大馬拉小車”的策略來確定引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)能力、職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)背景。
3．必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展時(shí)期，結(jié)合企業(yè)未來戰(zhàn)略來選人。最忌諱的一點(diǎn)就是企業(yè)和老板的急功近利，恨不得一口吃成個(gè)大胖子。總認(rèn)為引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人越高檔帶來的收益就越快越大。容易造成隨意引進(jìn)，又隨意放棄，導(dǎo)致企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍不穩(wěn)定。人事地震不斷，企業(yè)動(dòng)蕩不安，人心惶惶。
4．對(duì)職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)的渠道，職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)中的考核要嚴(yán)格而實(shí)用。不要盲目地的崇拜學(xué)歷，看職業(yè)經(jīng)理人以前成功的經(jīng)歷，聽職業(yè)經(jīng)理人說自己多能干。最好多次深入接觸，多側(cè)面深刻了解職業(yè)經(jīng)理人成長(zhǎng)的背景以及成功的條件，必要的時(shí)候請(qǐng)人力資源專家甚至獵頭公司進(jìn)行專業(yè)協(xié)助。要反思自己的企業(yè)是否可以提供類似的環(huán)境給未來的職業(yè)經(jīng)理人作為施展才華的舞臺(tái)。
是否優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人引回來了就一定可以創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)呢?答案是不一定。因?yàn)槌晒π枰鞣N條件作為支撐。筆者曾經(jīng)問王老板為請(qǐng)回來的總經(jīng)理創(chuàng)造過哪些條件，提供過哪些支持，老板很茫然地看著筆者說：“我花那么多錢請(qǐng)他回來，難道我成了他的助理了?”這個(gè)回答令到筆者無言以對(duì)，但的的確確是老板的心里話和實(shí)際行為。我們應(yīng)該怎么給千辛萬苦請(qǐng)回來的職業(yè)經(jīng)理人搭建好舞臺(tái)，做好配角，以便于其真正發(fā)揮自己的聰明才智為企業(yè)帶來實(shí)際的效益。
在民營企業(yè)，特別是家族企業(yè)曾出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的生存周期不超過18個(gè)月的怪現(xiàn)象。職業(yè)經(jīng)理人難以生存和發(fā)揮才智已成為普遍現(xiàn)象，也成為引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)和老板們不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。不論原因多么復(fù)雜。為外來人才創(chuàng)造生存和發(fā)揮才智的氛圍和環(huán)境至關(guān)重要。筆者以為。老板應(yīng)該從以下方面去思考：
1．老板要先管住自己。把握住自己不帶頭搞角色錯(cuò)位，不要一邊引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，一邊搞企業(yè)制度化、流程化和規(guī)范化再造，另一邊老板又一竿子插到底，越級(jí)去指揮。既然選擇了認(rèn)準(zhǔn)的路，老板就要不遺余力地率先垂范。要先把自己變?yōu)槁殬I(yè)化的老板。帶動(dòng)創(chuàng)業(yè)元老、嫡系和全員向職業(yè)化方向轉(zhuǎn)變。推進(jìn)企業(yè)的職業(yè)化管理進(jìn)程，企業(yè)建立起的氛圍、環(huán)境才至于遭到破壞。否則，職業(yè)經(jīng)理人留不住。企業(yè)也永遠(yuǎn)做不大。
2．深刻認(rèn)識(shí)權(quán)力的本性。權(quán)力的價(jià)值不在于占有，而在于為企業(yè)所帶來的收益。職業(yè)經(jīng)理人好業(yè)績(jī)的創(chuàng)造需要資源(以權(quán)力為體現(xiàn))作基礎(chǔ)。尤其是財(cái)權(quán)和人事權(quán)。因?yàn)槠髽I(yè)除了財(cái)權(quán)和人權(quán)，其他的都是輔助權(quán)力。
3．當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人的管理與老板、創(chuàng)業(yè)元老的“股東情結(jié)”、老觀念、老思維發(fā)生分歧的時(shí)候，當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人在完善和優(yōu)化企業(yè)管理制度、流程過程中觸犯了元老、嫡系。甚至是老板的親戚的時(shí)候。老板應(yīng)該以公司的利益高于一切來進(jìn)行衡量和處理，堅(jiān)決支持職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)利益的做法，在企業(yè)樹立尊重知識(shí)和尊重企業(yè)利益的正氣！
4．企業(yè)和老板要給引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人預(yù)留熟悉、磨合、忍耐和包容的時(shí)間和過程。不管職業(yè)經(jīng)理人多么專業(yè)，背景多么資深。進(jìn)入一個(gè)新環(huán)境，從熟悉到發(fā)揮作用都需要一個(gè)過程，更需要時(shí)間來獲得團(tuán)隊(duì)的支持。
5．企業(yè)和老板要在尊重職業(yè)經(jīng)理人的前提下，不對(duì)其寄予不切實(shí)際的希望，更不要把他們視作企業(yè)的“救星”，否則，結(jié)果是希望越大。失望越大，因?yàn)橐揽總€(gè)人力量“長(zhǎng)坂坡救主”的神話不會(huì)在這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)生了。
建議：健全制度 提供發(fā)揮空間
到了一定的規(guī)模，企業(yè)必須要引進(jìn)和使用職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營和管理。
企業(yè)要想真正地做到能夠順利地引進(jìn)到真正對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展有幫助的職業(yè)經(jīng)理人，并且讓職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)真正有發(fā)揮的空間，并為企業(yè)創(chuàng)造出實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)，那就必須建立健全企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人管理制度，并且嚴(yán)格地執(zhí)行這種職業(yè)經(jīng)理人管理制度。
應(yīng)該建立健全哪些制度呢?如何來建立健全這些制度呢?我們還是以企業(yè)引進(jìn)和使用職業(yè)經(jīng)理人的過程來做說明吧。
在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人之前，企業(yè)要建立健全企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)審查制度。包括規(guī)定以什么方式來確定企業(yè)是否需要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，引進(jìn)那個(gè)級(jí)別和方面的職業(yè)經(jīng)理人，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的主要目的是什么等。
在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人之中，企業(yè)要建立健全企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)招聘制度，包括招聘信息擬定方式，招聘面試的內(nèi)容和方式選擇，職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)模型設(shè)計(jì)等。
在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人之后。企業(yè)建立健全企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)任用制度。包括職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)限職責(zé)規(guī)定，職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績(jī)考核的方式、周期與內(nèi)容。職業(yè)經(jīng)理人約束與激勵(lì)方式及內(nèi)容等。
其實(shí)，職業(yè)經(jīng)理人制度的建設(shè)也僅僅是企業(yè)在引進(jìn)和使用職業(yè)經(jīng)理人過程中一個(gè)重要的基礎(chǔ)而已。企業(yè)想真正能引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，并讓優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人能夠真正在企業(yè)發(fā)揮作用。最為關(guān)鍵的還是老板的思想觀念問題，然后才是職業(yè)經(jīng)理人管理制度的執(zhí)行問題，而職業(yè)經(jīng)理人管理制度能否有效地得以執(zhí)行，并不斷地加以完善也取決于老板對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中的作用的認(rèn)識(shí)。
當(dāng)然，還有一點(diǎn)對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人能否_真正在企業(yè)發(fā)揮作用也非常的關(guān)鍵。那就是職業(yè)經(jīng)理人本身的觀念、品質(zhì)、能力、性格以及行為方式的問題。
一、員工為何棄你而去？
員工不正常的流動(dòng)，諸如招人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營企業(yè)更是司空見慣。人員不正常流動(dòng)所帶來的后果不言而喻。民營企業(yè)員工流失的原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，根據(jù)調(diào)查分析，大致有以下幾方面：
工作強(qiáng)度大，負(fù)擔(dān)過重。許多企業(yè)的工作時(shí)間分上午、下午、晚上三個(gè)工作時(shí)段，總工作時(shí)間普遍超過小時(shí)，其中還包括部門經(jīng)理在內(nèi)的中層干部。調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常小時(shí)開著手機(jī)，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。
處罰嚴(yán)重，工作壓力大。從年代至今，民營企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學(xué)性。例如，處罰制度是這些民營企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎(jiǎng)勵(lì)多得多。共知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術(shù)員工必須做滿個(gè)月，否則就不予結(jié)賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款元。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長(zhǎng)的名字。
員工感覺沒有前途。員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，也少有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)上升。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會(huì)選擇跳槽。
企業(yè)內(nèi)部管理混亂。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。由于老板一言堂，沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。“企業(yè)不正規(guī)”，員工哪里還有安全感？
二、“一手遮天”將走入“死胡同”
在我國的民營企業(yè)中，老權(quán)威管理模式比較盛行。這種個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。
有一個(gè)故事很能說明這種慣性效應(yīng)。一頭小象，從小就被一根很細(xì)的麻繩拴到一棵樹上，一直到它長(zhǎng)成了大象，它仍然還是那么被拴著。一個(gè)小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因?yàn)檫@頭象小時(shí)候就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠(yuǎn)都不能掙開這個(gè)束縛。一直到它長(zhǎng)成大象，它仍然還是被這么一根細(xì)細(xì)的繩子掛著。
