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0 引言
醫(yī)院財務崗位是醫(yī)院的核心崗位，是醫(yī)院正常運轉的關鍵與保障。在很長一段時間里，醫(yī)院財務崗位的績效考核體系并不完善，過分采用平均主義，難以全面有效地激發(fā)和調(diào)動人們的工作積極性。在構建現(xiàn)代化醫(yī)院的思想的主導下，醫(yī)院財務崗位必須構建完善系統(tǒng)的績效考核體系，結合不同崗位的財務職責，結合不同的工作成果，以績效考核體系為基準，提升財務人員的責任意識和工作熱情。
1 當前醫(yī)院財務崗位績效考核的現(xiàn)狀
在醫(yī)院財務崗位中，財務人員的工作職責包括會計核算工作、如記賬、算賬、報賬和醫(yī)院整體財務預算、成本管理等，這些工作是醫(yī)院快速發(fā)展的關鍵。為了推動醫(yī)院財務工作的有序進行，必須構建科學完善的績效考核體系。然而醫(yī)院財務崗位是一個工作量比較煩瑣、工作量無法量化的崗位，在績效考核的過程中，基于上述因素，使得績效考核難以系統(tǒng)化地呈現(xiàn)出來。
一方面，在醫(yī)院財務崗位的績效考核過程中，由于財務崗位的工作量比較復雜，工作劃分并不清晰，身兼數(shù)職現(xiàn)象較多，替班、頂班現(xiàn)象比較多，這些都加劇了醫(yī)院財務崗位績效考核的難度。醫(yī)院財務崗位的管理人員為了有效地提升管理效率，往往采用平均主義的方式來進行一刀切，或者采用單純的工作日績效考核制度。
另一方面，醫(yī)院財務崗位的工作人員的責任比較大，關系著醫(yī)院財務管理的質(zhì)量，關系著醫(yī)院快速穩(wěn)步的發(fā)展。在財務崗位績效考核的過程中，財務管理者往往忽略了績效考核體系的重要作用，將績效考核當作一種輔助，仍以傳統(tǒng)的工資制度為主要的參考。可見，在醫(yī)院財務崗位的績效考核中，由于財務崗位自身的特殊性，使得績效考核難以有序開展，績效考核體系難以形成和完善。這與財務崗位的工作量形成了一個矛盾體，財務崗位的工作量越復雜越大，績效考核越難以開展，財務人員的心理排斥越嚴重，工作積極性和工作動力難以提升。
2 醫(yī)院財務崗位不同工作職責的績效考核量化標準
醫(yī)院財務崗位是一個系統(tǒng)化的崗位，財務崗位包含的工作量及工作需求都是比較大的，一直以來醫(yī)院財務崗位的工作職責劃分并不清晰，這給財務崗位的績效考核增加了難度。為了構建系統(tǒng)科學的績效考核體系，必須明確醫(yī)院財務崗位的工作職責，在此基礎上實施績效考核的量化標準，只有這樣才能有效地提升醫(yī)院績效考核的質(zhì)量，才能切實提升財務崗位工作人員的積極性和責任心。
2.1 出納崗位的績效考核標準
在醫(yī)院財務崗位中，出納崗位發(fā)揮著重要的作用，出納崗位按照不同的工作職責，可以分為現(xiàn)金出納和銀行出納。前者主要是負責各種現(xiàn)金報銷工作及醫(yī)院各個門診的入賬工作、存款工作。后者主要是負責銀行收支業(yè)務，每月編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，對于尚未到賬的款項，銀行出納要做好統(tǒng)計、分析、催繳等工作。此外，現(xiàn)金出納在統(tǒng)計與匯總的過程中，還應該充分結合醫(yī)院現(xiàn)金管理的規(guī)章制度，保障醫(yī)院現(xiàn)金的額度不超過定額標準，銀行出納則還需要做好與相關客戶的溝通協(xié)調(diào)工作。醫(yī)院財務部門出納崗位的績效考核量化標準，應該充分結合兩類出納崗位的不同工作量和工作方向，按照百分制來進行績效考核的量化和統(tǒng)一化。在實際的績效考核體系構建中，應該以數(shù)字代替模棱兩可的評價方式，通過這樣的量化方式能夠提升績效考核的精準性和精確性，有效地提升績效考核的質(zhì)量。對于現(xiàn)金出納，保障醫(yī)院現(xiàn)金安全是最重要的工作職責，在績效考核中”現(xiàn)金安全“的占比較高，一般為30%。其次績效考核中占比較大的是對醫(yī)院現(xiàn)金制度的遵守情況，當然還包括日常出勤、工作態(tài)度等方面的績效考核。對于銀行出納來講，績效考核體系中”支票管理“是重要的考核內(nèi)容，這是銀行出納的最主要的工作職責。在績效考核體系中，支票管理必須按照科學的規(guī)章制度，必須明確管理方法，在績效考核體系中，該部分占比達到了30%。其次是銀行出納的主要工作內(nèi)容，如核對銀行存款、借款、應收款項等。當然在銀行出納的績效考核中，還包括出勤、工作態(tài)度等其他方面的內(nèi)容。
2.2 收入支出會計崗位績效考核標準
收入會計崗位和支出會計崗位是醫(yī)院財務崗位的兩個不同的崗位，同時承擔著重要的工作職責，工作任務不同，績效考核的標準也不大一樣。收入會計崗位的主要職責是熟悉收入記賬科目，確保醫(yī)院各項收入都能夠準確無誤地計入會計科目。特別是醫(yī)院門診收費數(shù)量比較龐大，收費標準各不統(tǒng)一，在核算應收款項時，收入會計崗位的工作人員必須按照明確的款項名目，做好與收費員的接頭與溝通工作。支出會計崗位的主要工作職責是做好對票據(jù)的審核與核對，做好票據(jù)的購買工作。同時，對于支出會計來講，他們還需要做好對醫(yī)院固定資產(chǎn)的清算與管理，做好醫(yī)院財產(chǎn)的維護與管理等基礎工作。
對于收入崗位會計來講，在績效考核體系的構建中，”賬務處理“是主要的考評標準，在整個考核體系中占30%。在實際的績效考核中，側重于考核收入會計的賬務處理能力及質(zhì)量。其次是醫(yī)療款的處理和核算，占比25%，其余考核項目包括出勤、工作態(tài)度等基礎方面。對于支出會計而言，在績效考核體系中側重于支出項的管理和控制。醫(yī)院在運營的過程中會產(chǎn)生各種各樣的手續(xù)費用，包括現(xiàn)金手續(xù)費用、銀行支出手續(xù)費用。作為支出會計，在具體的工作中應該按照科學的標準，不斷提升對各類手續(xù)費的管控，這在支出會計崗位績效考核中占30%。其余考核項目包括出勤、工作態(tài)度等基礎方面。
2.3 工資會計的績效考核標準
工資會計是醫(yī)院財務中不可或缺的核心崗位，醫(yī)院各個崗位的工作人員眾多，工資基數(shù)龐大。工資會計的主要崗位職責是負責整個醫(yī)院人員工資的發(fā)放，包括醫(yī)生、護士、后勤人員等。在工資發(fā)放的過程中，對于五險一金等款項扣除工作等，工資會計要了解國家的政策條例，同時做好與醫(yī)院內(nèi)部人員的溝通解釋工作。此外，工資會計還需要按時申報職工個稅、繳存職工住房公積金等。
對于工資會計人員的績效考核標準，應該充分結合工資會計的具體工作職責和工作任務量。工資會計人員的主要工作職責是負責全院員工的工資、獎金、補貼等足額定時發(fā)放。在績效考核標準中，這部分考核內(nèi)容應該占據(jù)30%的比重。同時，工資會計人員還應該做好全院員工工資獎金的檔案管理工作，考核占比為20%。其余考核標準包括出勤、工作態(tài)度等。
2.4 主管會計的績效考核標準
在醫(yī)院財務崗位中，主管會計是處于核心的作用，主管會計負責審核各類的財務報表及財務信息，確保醫(yī)院財務人員在日常的會計工作中能夠準確無誤的進行。同時，主管會計對一定時期債權債務臺賬進行登記。同時會計主管還負責與財務主管的對接和協(xié)調(diào)，在充分發(fā)揮自身監(jiān)督作用的同時，更應該有效地對醫(yī)院的財務會計工作進行明確的監(jiān)督與監(jiān)管。稽核會計崗位的工作人員在實際的工作中，主要負責對內(nèi)會計工作的信息審核。在信息審核的基礎上，還需要著力處理好醫(yī)院會計工作的監(jiān)督與指導。
主管會計的績效考核主要側重于財務報告的及時性與準確性，財務報告是醫(yī)院財務工作的總體內(nèi)容，主管會計需要審核財務報告的精準性與質(zhì)量。這部分在績效考核中占據(jù)著30%的比重，同時主管會計還需要負責財務處理的科學性和質(zhì)量問題。而稽核會計崗的績效管理側重于審核報告的上交與精確。
【關鍵詞】財務部門 財務人員 績效 績效考核 激勵
一、企業(yè)財務績效考核的現(xiàn)實意義
對于企業(yè)而言，作為企業(yè)中唯一的綜合價值管理部門而言，財務部門在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理中所發(fā)揮的作用具有舉足輕重的地位，而作為歸屬職能部門的財務人員來說，財務人員在實現(xiàn)企業(yè)價值增值的過程中也發(fā)揮著重要的作用。隨著財會人員在企業(yè)中職位的提高，要加快實現(xiàn)財會部門職能，提高企業(yè)財務人員在企業(yè)價值的增值中的作用，實行企業(yè)財務人員的員工績效和激勵制度具有越來越重要的意義。因此，必須通過建立科學可行的績效管理體系，走出目前企業(yè)的財務人員在績效管理中的缺陷、全面了解財務人員的工作績效、準確運用考核結果、適當采取激勵措施，才能留住公司發(fā)展的人才。這對于在激烈競爭中謀求生存和發(fā)展的企業(yè)來說也是至關重要的。
二、相關概念
（一）績效的概述
管理學領域中的績效指的是組織為實現(xiàn)其目標而在不同層面進行有效的輸出，績效包括個人績效和組織績效兩個部分。而在財務部門方面看，組織績效是在財會部門個人績效的基礎上建立起來的，在一定的時期內(nèi)，績效能夠根據(jù)相應的員工崗位和部門職責把財務目標劃分的下屬各個部門、崗位和個人，這些財務目標為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了保證，個人績效目標的實現(xiàn)為組織績效的實現(xiàn)提供了保證。
（二）績效的考核與管理
1.績效管理的概念。所謂績效管理，就是指利用持續(xù)開放的這一溝通過程，構成組織目標的預期利益和產(chǎn)出，從而實現(xiàn)組織的目標，績效管理的行為是推動團隊和個人共同實現(xiàn)目標。
2.績效考核與績效管理之間的關系。績效考核與績效管理的不同點在于績效管理是一個完整的管理過程，它會包含在企業(yè)管理中的各個方面，績效管理不僅僅是一種管理方法，績效管理更是一種管理的思想，融入到任何時間的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營之中。而績效考核作為績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效考核無法代替績效管理。績效管理支持了績效考核系統(tǒng)的有效運行，績效考核保障了績效管理的完善。
三、財務人員績效考核指標體系的設計
（一）財務人員績效考核指標的設計原則
根據(jù)財務部門的績效工作和財務人員的職責，企業(yè)可以確定好本部門的績效指標。而企業(yè)績效指標的設計一定要做少而精，也就是以戰(zhàn)略為中心的關鍵績效指標（KPI）。
所謂關鍵績效指標，指的是通過設置、取樣、計算、分析組織內(nèi)部流程的輸入端和輸出端的關鍵參數(shù)，量化管理指標是衡量流程績效眾多目標中的一種；它的主要作用是評估和管理被評估對象的績效，是一種定量化或者行為化的標準體系。關鍵績效指標是通過把企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標逐層劃分到下級各個部門、再到員工個人而形成的，把財務指標與非財務指標相結合起來，不管是從過程方面還是從結果角度看，都強調(diào)員工的工作產(chǎn)出對企業(yè)價值增值所作出的貢獻。
（二）設計關鍵績效指標的程序
1.清晰的把績效考核對象的增值工作產(chǎn)出值反映出來；
2.提取各項工作產(chǎn)出的標準績效指標；
3.根據(jù)相對重要性的等級進行各項增值產(chǎn)出的劃分；
4.能把績效考核對象的實際績效水平追蹤出來，方便了考核對象的實際表現(xiàn)和要求的績效標準之間的比較。
根據(jù)上述關鍵績效指標的設計程序，我們可以把基于關鍵績效指標體系的績效考核體系設計步驟用圖1的方式表示出來。[1]
圖1 基于關鍵績效指標體系的設計程序
四、有關財務人員績效考核的指標
（一）財會部門主管關鍵績效指標的設計
不管是財務主管、會計主管或者是審計主管，體現(xiàn)這些主管的績效指標的最關鍵因素在于這些部門的部門績效。主管直接領導部門下的員工，員工能否在自己的崗位上保質(zhì)保量地完成各自的任務，是確保本部門績效的關鍵部分，部門的績效直接決定了部門主管的績效。同時，作為部門的主管，對下屬的領導能力，自身的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力，部門的管理能力等都是主管績效指標的重要組成部分。因此，在設計關鍵指標時，對主管的考核還要包括主管的培訓、協(xié)調(diào)能力等。
（二）財會人員關鍵績效指標的設計
財會部門是企業(yè)眾多部門當中比較特殊的部門，財會人員在企業(yè)中具有特殊性，任何一點疏忽都會對企業(yè)造成巨大的影響，比如，在工作中出現(xiàn)違規(guī)行為，出現(xiàn)差錯、或者疏忽等，都會給企業(yè)帶來巨大的影響，造成不可估量的財產(chǎn)損失。可控性為考核的合理公平提供了前提和保障，因此，在設計財會人員的關鍵考核指標時，要基于其所在的崗位職責，還要考慮到指標的可控性。
（三）財務總監(jiān)關鍵績效指標的設計
根據(jù)之前所說的財務總監(jiān)的主要職責，設定以下財務總監(jiān)績效考核指標（如圖4-2所示）：[2，3，4]
表1 財務總監(jiān)績效考核指標
五、績效考核的實施、分析評定與應用
（一）績效考核實施
實施績效考核就是對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。具體可分為：
1.把績效考核的目的、內(nèi)容和考核辦法告訴被考核者。
2.對績效考核的工作人員進行集中培訓，統(tǒng)一考核的標準和尺度，使考核工作人員盡量減少主觀考核誤差。
3.統(tǒng)計、收集考核所需資料。
4.在充分了解和掌握各種信息之后，績效考核者對照考核內(nèi)容、標準、程序的要求，對被考核者的工作績效進行考核。
5.在對被考核者進行初步考核后，考核工作人員要對考核結果進行分析、統(tǒng)計和審定，并初步確定考核結果。
6.最終，考核工作人員將考核結果報上級主管進行審批。
（二）績效考核分析評定與應用
在績效考核結果確定后，應將考核結果反饋給被考核的員工。被考核者與其主管等都應對考核結果進行深入分析，發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點，使被考核者進一步了解組織對自己工作的看法和評價。同時，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。
考核工作完成后，人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔，并根據(jù)考核結果，落實被考核者的晉升、薪酬、獎勵、培訓、工作調(diào)整等事項。[5]
參考文獻
[1]劉穎，楊文堂.績效考核制度與設計[M].北京：中國經(jīng)濟出版社，2005年.
[2]許海玉.財務部門崗位績效考核與薪酬設計模板[M].北京：中國海關出版社，2006年5月.
[3]付亞，許玉林.績效考核與績效管理[M].電子工業(yè)出版社，2009年.
【關鍵詞】廣播電視；績效考核；分析
一、廣播電視事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)存問題
伴隨著整個社會經(jīng)濟水平和文明程度的快速提升，對廣播電視事業(yè)單位績效考核水平也提出了更高、更多的要求。但是，從當前的廣播電視事業(yè)績效考核的工作進展情況來看，仍然存在諸多問題和不足之處，亟待在今后的工作中得到盡快解決。具體的說，主要包括以下幾個方面問題：
（一）尚未實行績效考核機制現(xiàn)階段，仍有一些廣播電視事業(yè)單位仍在實行傳統(tǒng)管理模式，無論是各部門內(nèi)部管理還是人力資源管理都沒有實行績效考核。在這種情況下，在單位內(nèi)部呈現(xiàn)出一種“有錢大家一起花，沒錢大家都不花”的局面。而這些錢是誰賺的，應該怎么花，花多少卻鮮少有人問津。有些“愛面子”的領導認為頻道、頻率開設得越多越好，而對于欄目、節(jié)目的質(zhì)量卻缺少后續(xù)管理，導致市場口碑每況愈下。
（二）績效考核制度形同虛設存在這一類問題的廣播電視事業(yè)單位當中，看似頒布了很多項管理制度，但在具體實施階段，卻暴露出一系列問題。例如各項制度與本單位的實際情況不符，或者在績效考核體系當中存在很多漏洞和空白之處，由此導致在執(zhí)行環(huán)節(jié)遇到較大的阻力，各項制度條款發(fā)揮不出應有的指導性作用。這一問題的存在，輕者導致績效考核的最終成效達不到預期效果，重則會給廣大員工的工作積極性和主動性造成不利的影響，甚至對單位內(nèi)部的管理制度產(chǎn)生怨言。
（三）績效考核政策不夠合理目前，雖然很多廣播電視事業(yè)單位都實施了績效考核政策，但在政策的科學合理性方面卻存在較大的問題，具體包括以下幾個方面：首先，考核層次不夠清晰。例如經(jīng)營業(yè)績和平均收聽率都是針對全頻率而言的，或者說針對部門內(nèi)部進行整體考核。而職工崗位職務和職稱系數(shù)卻是針對職工個人考核而言的。但是，目前的現(xiàn)狀是部門和個人考核交織在一起，導致整個管理局面混亂無序；其次，考核指標過于單一，在全面性和系統(tǒng)性方面有所欠缺。有一些廣播電視事業(yè)單位在制訂考核指標時，只關注考核經(jīng)營創(chuàng)收和收聽率這兩項指標。這兩項指標雖然重要，卻無法全面并且真實客觀的反映出廣播頻率的社會屬性和經(jīng)濟屬性。在這種情況下，該績效考核結果顯然也不具全面性、參考性與系統(tǒng)性；再者，很多廣播電視事業(yè)單位的崗位職務或者職稱系數(shù)都納入到個人考核方案當中，這種方式并不符合“獎勤罰懶”的激勵原則。之所以這樣說，一方面因為崗位職務或職稱系數(shù)本身包含在基本工資和崗位工資體系當中，另一方面作為分配標準，那些高職稱或有職務的員工可以輕而易舉的拿到高額績效獎金，根本沒有必要全身心的投入到本職工作當中，這也是很多員工在工作中表現(xiàn)出萎靡不振，缺少工作積極性、自我約束性與自我提升意識的重要原因；最后，有些廣播電視事業(yè)單位在制訂績效考核的權重標準時缺乏一定的科學合理性。比如有些單位認為經(jīng)營創(chuàng)收和平均收聽率這兩項指標同等重要，所以將兩項權重設置成各占50%。但事實上，績效考核當中的權重體現(xiàn)的是某一崗位的貢獻率或者重要程度。因此，即使是同一指標在不同崗位上的重要程度也不盡相同，所賦予的權重比例自然也有所不同。
二、廣播電視事業(yè)單價績效考核政策的優(yōu)化原則
總的來說，在針對廣播電視事業(yè)單位績效考核政策進行優(yōu)化調(diào)整時，主要包括以下五項原則：第一，層次性原則。總臺對于頻道、頻率的考核是基于整體考核，而頻道、頻率對于員工的考核是一種個體考核。這就意味著總臺對于頻道、頻率的考核和頻道、頻率對于員工的考核，不能采用同樣的考核辦法與考核標準，而是要體現(xiàn)出各自的差異特點，做到層次分明；第二，全面性原則。績效考核是總臺對所有頻道、頻率及相關員工進行考核，所以要建立一個綜合性指標，并且確保這一指標可以全面反映出頻道、頻率的經(jīng)營業(yè)績和員工的貢獻率，避免走進片面化的誤區(qū)當中；第三，對等性原則。每一項績效考核指標之間都要具有較強的互補性，而且每一項績效考核指標都要有所側重，即著重考核業(yè)務部門某一方面工作的業(yè)績情況；同時，在制訂績效考核指標時，還要充分保證財務指標與非財務指標、絕對指標與相對指標以及定量指標與定性指標之間都具備均衡性及互補性，不能以犧牲某一個指標作為代價來換取其他指標；第四，可操作性原則。不論是績效考核方法還是考核指標都要與本單位的實際情況相契合，確保在執(zhí)行過程中的可操作性，并且提高考核過程中的公開性、公平性與公正性；同時，在制訂績效考核指標時，要確保各項指標易于被員工所理解。只有這樣，才能充分調(diào)動起全體員工參與到績效考核當中的積極性，真正激發(fā)出員的主觀能動性與工作積極性；對于考核人員來說，簡單易懂的績效考核指標更有助于考核工作的順利執(zhí)行。第五，溝通性原則。在實施績效考核的過程中，要想確保考核結果的真實可靠性，需要考核者與被考核者之間保持密切溝通。只這這樣，考核者才能全方位掌握被考核者工作的狀態(tài)和工作業(yè)績，確保績效考核作用的有效發(fā)揮。
三、廣播電視事業(yè)單位績效考核問題的解決策略是合理制訂績效考核標準
廣播電視事業(yè)單位內(nèi)部的業(yè)務部門包括有費用收支和僅發(fā)生費用支出這兩種部門類別。其中，后者不涉及到具體的產(chǎn)品或者服務，雖然涉及到一些產(chǎn)品及相關服務，卻難以對其工作質(zhì)量和服務水平難以進行相應的量化。通常情況下，大多采用費用預算的方式對其進行績效考核。在具體工作中，先采用該單位歷史費用水平確定一個考核標準，或者通過分析支出的必要性來推測出這一考核標準。對于既有收入同時還會發(fā)生費用支出的部門而言，在構建其績效考核體系時，主要包括以下幾個方面工作：
（一）成立績效考核小組該小組的主要任務是確立績效考核標準，并且制定出一個極具可操作性的獎懲措施。同時，為確保績效考核小組的權威性，應由本單位的高層管理者擔任組長，組員由財務部門、人事部門以及其他相關部門的負責人共同構成。在制訂績效考核標準時，要做到具體詳盡，具有激勵作用，確保各業(yè)務部門通過努力即可達到。同時，對于那些沒有達到考核標準的部門或者員工，要具有相應的懲處措施。只有這樣，才能發(fā)揮出績效考核“獎勤罰懶”的目的，促進單位內(nèi)部全體人員工作積極性的整體提升。
（二）明晰單位內(nèi)部成本構成由于成本費用是實施績效考核的基本前提，所以廣播電視事業(yè)單位要針對各項成本進行重新梳理，從而明確單位內(nèi)部的成本構成，并且確保成本核算的完整性與可靠性。與一般企業(yè)相比較而言，廣播電視事業(yè)單位的成本構成與它們既有相同的地方，也存在著一定差別。這種差別表現(xiàn)在：首先，廣播電視事業(yè)單位發(fā)生的成本支出可以歸集為人員經(jīng)費、辦公經(jīng)費、業(yè)務費用、設備購置費、廣告運營成本及稅費這幾大類別；其次，當廣播電視事業(yè)單位明確了自身的成本構成以后，需要著重加強成本會計核算工作。具體的說，就是廣播電視事業(yè)單位依據(jù)自身的實際需要在財務系統(tǒng)當中按照業(yè)務部門明確成本核算對象，再針對成本核算對象所發(fā)生的成本費用進行歸集整理。其歸集原則為：凡是那些可以直接承擔對象的成本費用，在發(fā)生時可直接計入各成本核算對象；而對于那些不能分清直接承擔對象的間接費用，則需對其進行歸集，然后再根據(jù)成本費用的屬性、成本核算對象的特性等因素選擇一個最合適的分配標準，將其分配到各成本核算對象當中。在分配的過程中，要盡可能的做到公平公正，實現(xiàn)真正意義上的“受益多的多分攤，受益少的少分攤”。
（三）確立績效考核相關指標廣播電視事業(yè)單位績效考核指標主要包括以下幾個方面：首先，財務指標。這一指標主要從盈利能力及資產(chǎn)使用情況等方面進行考核。其中，與盈利能力相關的考核指標及其計算公式為：凈利潤總額=全部收入－全部支出；人均凈利潤=凈利潤總額/員工數(shù)量；收入凈利率=凈利潤/收入總額；資產(chǎn)凈利率=凈利潤/平均占用資產(chǎn)總額；收入增長率=收入增長額/基期收入；考核資產(chǎn)使用情況的指標包括：資產(chǎn)周轉率=收入總額/資產(chǎn)總額；資產(chǎn)使用率=在用資產(chǎn)總額/資產(chǎn)總額；其次，非財務指標。其中，收聽/視率以及市場份額這兩項指標數(shù)據(jù)通常由專門的數(shù)據(jù)調(diào)查機構負責提供，無需本單位自行收集統(tǒng)計；觀/聽眾滿意度和觀/聽眾忠誠度這兩項指標可通過“滿意度調(diào)查問卷調(diào)查表”或者“觀/聽眾意見反饋表”等途徑來搜集；宣傳報道完成度可將全年實際完成的宣傳報道數(shù)量與年初計劃數(shù)放在一起進行比較，了解其完成情況。除此之外，從全年公益廣告播放數(shù)量當中，也可以大體衡量出宣傳報道的完成情況；最后，確保績效考核指標的權重。當績效考核指標一經(jīng)確定以后，就要為各個指標分配相應的權重。之后，再采用專家打分法得出相應的考核結果。需要注意的是，所確定的指標權重具有一定的靈活機動性，具體的變化原則是隨著單位實際經(jīng)營情況的變化以及考核關注點的變化做出相應的調(diào)整。例如某一時期廣播電視事業(yè)單位的經(jīng)營狀況較好，盈利水平呈現(xiàn)出大幅提升的態(tài)勢。此時，需要將績效考核的側重點向非財務指標方向傾斜；如果該單位的經(jīng)營情況呈現(xiàn)出下降趨勢，則需要賦予財務指標更大的權重比例。
（四）落實相關獎懲規(guī)定在落實完績效考核的各項主體工作以后，即可提出績效考核結果，最終形成一份績效考核報告。在績效考核報告當中，既不能夸大業(yè)績，也不能掩蓋問題，要充分體現(xiàn)出實事求是的行事原則。此外，需要依據(jù)績效考核結果，按照相關制度規(guī)定落實獎懲措施。對于那些工作業(yè)績突出的部門與個人，要給予一定的獎勵；對于考核結果沒有達到的部門及崗位，則要給予相應的處罰；對于那些連續(xù)虧損的部門而言，要及時對其進行整改，出臺有效的管控措施；而對于那些發(fā)展前景好的業(yè)務部門，則要給予更大的支持力度，促進其工作積極性的進一步提升。
您好，我是行政管理職位應聘人——，在此之前一直從事行政管理工作，已有近十年的工作史。秉著熱愛學習，努力奮進的工作作風，累積了豐富的行政管理經(jīng)驗，熟悉各類辦公軟件操作及人事管理制度的組建與完善，有較高的遇事處理能力。
隨著物業(yè)市場化進程的不斷推進，在廣大居民居住生活質(zhì)量不斷提高的同時，居民對物業(yè)管理公司的要求也在不斷的提高。物業(yè)管理的目標是為居住區(qū)域內(nèi)的業(yè)主和使用人提供各種常規(guī)服務和保持安全、整潔、舒適的居住環(huán)境。相信在此之前通過歷任領導和全體公司員工的努力，各項工作已基本成形。因我對公司目前的管理環(huán)境、管理制度、管理標準及行政手法未曾有所了解，今天能有機會爭取加入到公司的管理團隊，我深表感謝！如我能成功入職，將展開一系列具體工作，重點集中以下幾個方面：
一、主旨公司現(xiàn)有管理制度，積極學習《物業(yè)管理條例》，借鑒出色物業(yè)管理公司的成功案例。優(yōu)質(zhì)的管理服務是品牌的基礎，質(zhì)量是品牌的生命，推行以“讓業(yè)主滿意、讓業(yè)主感動，提供超越業(yè)主期待的服務，一流的專業(yè)化物業(yè)管理企業(yè)”的質(zhì)量方針和樹立“業(yè)主并不總是對的，但他們永遠是第一位的”企業(yè)服務宗旨，并營造“安全、溫暖、快速、清潔、方便”的生活和辦公環(huán)境為目標，確保公司的質(zhì)量體系能夠得以長期、穩(wěn)定的運行，從而保證服務質(zhì)量的不斷提升。結合公司實際情況，爭取從工作實際出發(fā)，細化和規(guī)范隸屬各塊管理，重點推進質(zhì)量目標管理；可細分為《行政管理部質(zhì)量目標》、《客戶服務部質(zhì)量目標》、《管理處質(zhì)量目標》、《物業(yè)部質(zhì)量目標》、《工程維護部質(zhì)量目標》、《保安部質(zhì)量目標》、《環(huán)衛(wèi)部質(zhì)量目標》等等。
例如：制定《管理處質(zhì)量目標》
1，業(yè)主對物業(yè)管理服務質(zhì)量的綜合滿意率：80%。
2，月物業(yè)管理費收繳率：95%。
3，有效投訴處理及時率：100%。
4，影響電梯正常運行的故障率每月不超過2%。
5，非預期性的停水、停電全年各不超過3次。
6，重大安全、消防責任事故為零。
利用有效的目標管理，可有效督導各部門主管及各部門人員的工作范疇，并列入到公司的年\季度工作報告，作為員工評級考核依據(jù)，以此評定各部門管理人員的工作能力與領導能力。
二、編訂切實的人事管理方案及管理表格；為加強對公司員工的績效考核工作指導、監(jiān)督與管理，保證公司績效考核工作順利、有效的進行，提高員工隊伍素質(zhì)，優(yōu)化人員結構，保持公司人力資源的活力和競爭力，制定完善的公司員工績效考核管理制度。統(tǒng)一編訂季度\年終《崗位責任書》、《工作業(yè)績計劃考核表》、《員工發(fā)展規(guī)劃表》、《員工績效反饋面談記錄表》、《員工績效考核申訴表》、《績效評價參與各方的責任表》、《普通員工年終績效評價表》、《普通員工績效評價表》、《一般管理人員績效評價表》、《中級管理人員績效評價表》、《高級管理人員績效評價表》、《中高層管理人員績效評價表》、《中層管理人員績效評價表》、《高層管理人員績效評價表》、《中高層管理人員述職報告》等，由直屬上級跟進員工計劃執(zhí)行過程，就績效問題與員工保持持續(xù)的溝通，并定期（建議至少每月一次）與員工一起就計劃執(zhí)行情況進行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計劃執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在的問題。
例如《普通員工績效評價表》
1、首先制定相應職位的工作計劃
2、計劃跟進與調(diào)整，過程輔導與激勵
3、績效評定（含自評與上級評定），績效反饋（含績效面談與隔級面談），個人能力與發(fā)開展計劃
4、薪酬激勵，學習與發(fā)展。
各項目可按得分高低劃分，即第1-3名定為A“優(yōu)秀”；第4-6名定為B“良好”；第7-11名定為C“合格”；第12-13名定為D“需改進”（如有必要時定為E“不可接受”）。所有員工的評定以兩級上級評價為主（時間：下個考核周期首月第一周結束日前）直接上級應按照員工的《崗位說明書》、《績效計劃/考核表》的要求，參考員工自評和參與評價者（員工參與項目的負責人、合作伙伴、客戶等）的意見，對員工本考核期的工作業(yè)績和核心勝任能力進行評價。
人力資源部為每位員工建立績效考核檔案，考核結果將作為獎金發(fā)放、評選先進、工薪調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)整、員工福利、制定培訓、考核辭退等的重要依據(jù)，確保執(zhí)行有效的跟宗，與達到提升在職員工的管理意識與崗位職責素質(zhì)。
三、熟悉工作環(huán)境，跟進工作，提高在職及新入職員工的業(yè)務水平與專業(yè)技巧；由于物業(yè)管理的業(yè)務過程與消費過程是在同一個環(huán)節(jié)里，業(yè)務過程暴露在業(yè)主面前，服務人員的一個笑容，一個眼神、一個舉止都會導致業(yè)主的投訴與認可，因此，人最重要。雖然在聘用員工時會對其進行一系列考評與了解，但能力與技巧并不是天生具來的，所以對員工的培訓、考核工作不容勿視，具體方案可體現(xiàn)在；
1、入職前培訓；內(nèi)容包括公司的企業(yè)文化、宗旨及工作方針、公司組織架構及各主要負責人、各相關部門工作關系、公司人事制度、員工手冊（行為規(guī)范）、公司行政管理手冊、公司基本之財務政策（工資發(fā)放規(guī)定），具體工作細項由在職員工帶領，行政跟進督導。
2、定期職內(nèi)培訓；員工內(nèi)部培訓涵蓋面廣，內(nèi)容繁多，大體函蓋了公司企業(yè)文化、人事管理規(guī)章制度、財務管理規(guī)章制度、工程管理、清潔管理、護衛(wèi)管理、客戶服務、消防管理、意外事件處理、特殊工種將另行增加專業(yè)培訓課程。定期要求各部門預先填寫培訓計劃表、并每次培訓前一周提交培訓申請表，跟進配合安排培訓進度、培訓人員、培訓材料、培訓考核等。
關鍵詞：平衡計分法；醫(yī)院；財務人員；構建；績效考核；研究
中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-02
一、前言
隨著我國近幾年來經(jīng)濟發(fā)展進程的不斷推進，我國衛(wèi)生體制也得到了深入的改革和完善，我國的醫(yī)學模式也得到了較大的改變。知識經(jīng)濟和大數(shù)據(jù)時代的到來直接給各大醫(yī)院帶來了挑戰(zhàn)，要求醫(yī)院從各個不同的方面進行改革，從戰(zhàn)略上的需要出發(fā)找到醫(yī)院自己的醫(yī)療重點。醫(yī)院在現(xiàn)在的社會和經(jīng)濟狀況下要積極尋找適合醫(yī)院自身實際情況的管理方法和改革方案，制定有效合理的績效考核體系，公平透明的對財務人員的績效進行嚴謹?shù)目己耍岣哚t(yī)院的工作效率和競爭力，以便實現(xiàn)醫(yī)院自身的競爭優(yōu)勢并獲得人民的認可和信任。平衡計分法就是醫(yī)院在對財務人員進行績效考核中常常使用的重要方法之一，它已經(jīng)成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性績效管理工具，有利于醫(yī)院制定良好的績效考核管理方案，為醫(yī)院實現(xiàn)現(xiàn)代化奠定基礎，推動現(xiàn)代醫(yī)院管理的發(fā)展進程。
平衡計分法具有獨特的定義，它是一種組織戰(zhàn)略管理和績效管理的辦法，具有科學性、可操作性和有效性，該方法由戴維?諾頓和哈佛商學院羅伯特?卡普蘭兩人于20世紀90年代共同提出。平衡計分法主要以信息作為基礎，由財務指標、客戶指標、內(nèi)部運營情況和財務工作者的學習指標四個重要指標構成，對企業(yè)的績效驅(qū)動因素進行較為系統(tǒng)和整體的分析，然后采用多維度方法對指標評價因素進行平衡。該方法打破了傳統(tǒng)的財務衡量績效方法，不再僅僅是采用單一的指標對績效進行考核，而是在財務指標上加入了相應的客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營和員工學習成長等未來驅(qū)動因素，并對這四個主要因素之間的相互影響和作用進行分析。簡而言之，平衡計分法就是制定各個財務工作崗位的職責和考核標準，然后對其實際工作進行打分，以便實現(xiàn)量化的標準。這將更加科學而且合乎實際的對績效進行有效的評估，為醫(yī)院提高績效考核管理的水平和實現(xiàn)醫(yī)院具體的戰(zhàn)略目標提供了重要條件。
二、醫(yī)院對財務工作者績效考核的現(xiàn)狀分析
醫(yī)院財務工作者的工作內(nèi)容一般不相同，而且各個財務部門之間的崗位職責也有較大的差異，因此不容易對醫(yī)院財務工作的成果進行量化，這也就直接加大了對財務工作者的績效考核工作的難度和復雜程度，因此在對醫(yī)院財務人員進行績效考核時或多或少的都存在著一些難以避免的問題和不足。
（一）績效評價的整體性不強
通常情況下，績效評價更多的只是反映了某個科室或者個人的目標取向，比如綜合目標責任制和年終考核等，缺少能夠全面反映醫(yī)院組織目標的考核方法。而且較多的醫(yī)院的控制手段就是調(diào)節(jié)科室的獎金和年終獎金額度，并沒有對科室的整體運作做出應有的評價。有時候在考核過程中沒有掌握績效考核管理的核心，沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。
（二）績效考核指標權重具有主觀性
一些醫(yī)院在績效考核中的權重規(guī)定方面存在著較強的主觀性，多采用主觀賦權的辦法，沒有對客觀因素進行充分的考慮和分析，忽視了客觀賦權辦法，不夠重視因子評價法和相關系數(shù)法在績效考核中的作用。醫(yī)院在績效考核工作中沒有嚴謹?shù)膽B(tài)度，對工作進行量化評價時只是當做填表游戲，機械的填入績效評價分數(shù)，完全不能激發(fā)財務工作人員的積極性、
（三）對財務人員績效考核趨于平均化和簡單化
財務人員的工作成果通常不易被量化，而且財務人員工作的強度也無法按照明確的標準進行考證。財務工作不同與其他的工作，其對財務人員的壓力較大，要求財務人員在工作中及其細心和有責任感，因此對醫(yī)院內(nèi)部的財務人員的績效考核難度較大。這也就會導致在考核過程中考核人員為了避免困難和復雜，通常采取平均化和簡單化處理，導致對財務人員的績效考核管理工作的質(zhì)量下降，效率不高，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。
三、醫(yī)院財務部門崗位設置以及績效考核工作的量化標準的探討
根據(jù)以上醫(yī)院財務部門績效考核中存在不具有量化標準的問題，以下將對財務各個部門設置的崗位應該承擔的責任和建立量化標準進行分析和探討：
（一）出納崗位職責及其量化標準
出納崗位通常設有現(xiàn)金出納和銀行出納兩個不同的崗位。現(xiàn)金出納必須要嚴格實行醫(yī)院規(guī)定好的現(xiàn)金管理制度，不能隨意更改或者怠慢遵守，現(xiàn)金出納需要核對各個科室上報的報銷單據(jù)和費用與實際是否相符，保證單據(jù)費用與實際發(fā)生的具體情況相符。現(xiàn)金出納要負責醫(yī)院的門診收取的費用和住院處發(fā)生的現(xiàn)金業(yè)務的處理工作，要嚴格的保證醫(yī)院的現(xiàn)金業(yè)務，并按照醫(yī)院或者銀行的具體要求將醫(yī)院的現(xiàn)金轉入銀行存儲。現(xiàn)金出納還要核對醫(yī)院現(xiàn)有的備用金額，保證醫(yī)院的現(xiàn)金流動性和安全性，并對醫(yī)院的應收款項進行核對和管理，及時進行催收，保證醫(yī)院有序的運轉。同時出納要做好日常的工作，做好相應的現(xiàn)金日記賬。現(xiàn)金出納的考核指標有現(xiàn)金安全性、現(xiàn)金管理制度的遵守情況、借款管理和服務質(zhì)量及態(tài)度等，在對現(xiàn)金出納進行績效考核時可對以上的指標進行打分，然后將分數(shù)匯總，以便達到對現(xiàn)金出納進行的量化標準考核。
銀行出納需要對銀行的收支業(yè)務負責，每個月都要嚴格的編制相應的銀行存款余額調(diào)節(jié)表，還要及時的對醫(yī)院的未達賬項進行核查并積極與銀行進行核對，找到未達賬項的原因。銀行出納還要編制資金日報表，并想銀行報送資金日報表，及時查出與銀行現(xiàn)金日報表差異之處并找出原因，以免給醫(yī)院后期財務工作添加麻煩。銀行出納還要及時核對并管理借出和借入的支票，及時對預付款項進行結算，并要積極與醫(yī)院各個部門和科室進行溝通。對銀行出納進行績效考核需要的指標有支票管理是否得當、銀行賬務核對情況、日記賬管理質(zhì)量、服務態(tài)度和質(zhì)量、銀行出納的出勤情況是否符合醫(yī)院規(guī)定，在考核過程中可以對以上指標進行打分對其工作進行量化，以便進行科學嚴謹?shù)目己恕?/p>
（二）收入會計崗位的職責和量化標準
醫(yī)院的收入會計需要對醫(yī)院的收入十分熟悉，并能夠熟練掌握醫(yī)療款項的結算流程，以便保證工作的高效率。收入會計工作者要對醫(yī)院發(fā)生的各項收入進行及時的處理，要將該收入準確真實的反映在會計科目之中，要嚴格遵循會計準則，做到賬實相符，賬單相符。要嚴謹對待醫(yī)院票據(jù)并及時進行審核，對醫(yī)院的未結款項進行有效的處理并跟蹤，做到賬款兩清。在績效考核中可以觀察賬務處理質(zhì)量、醫(yī)療款清算、收據(jù)管理質(zhì)量、收入會計人員的出勤情況和其服務質(zhì)量進行分析，根據(jù)具體情況給出不同的分數(shù)，達到量化的目的。
（三）支出會計的職責和量化標準
支出會計工作人員在日常工作中要嚴格遵守醫(yī)院規(guī)定的報銷手續(xù)和流程，對票據(jù)進行嚴格細心的審核，保證單據(jù)的金額和用途等實質(zhì)性內(nèi)容的一致性，并且支出會計人員要及時審查票據(jù)，并對票據(jù)進行管理和登記，要做到支出款項的明確性和用途的清晰性，要積極做好醫(yī)院的成本核算和結算工作，保證工作的質(zhì)量和效率。支出會計人員的工作績效考核指標通常有現(xiàn)金支付和銀行支付手續(xù)質(zhì)量、賬務處理的質(zhì)量和效率、票據(jù)管理工作的質(zhì)量、出勤情況和工作服務質(zhì)量等，可以根據(jù)以上指標對支出會計人員的工作進行科學的量化，進行對其進行績效考核。
（四）工資會計人員的職責和量化標準分析
工資會計人員需要嚴格保證全院職工的工資的定時發(fā)放，保證全院職工的工資金額和獎金金額要與現(xiàn)實應得金額相符，要做到準確和真實，避免出現(xiàn)誤差而打擊員工的積極性。同時，工資會計人員要對職工的疑問進行耐心的解答，并積極學習國家相應的政策，比如要全面了解國家個人所得稅和住房公積金等，要對職工的個人所得稅等進行及時的申報和繳納，并及時做好相應的賬務處理。工資會計崗位工作的績效考核指標有工資獎金發(fā)放的質(zhì)量、賬務處理質(zhì)量、工資獎金檔案管理質(zhì)量、服務質(zhì)量和工資會計人員的出勤工作情況等，可以根據(jù)以上的職責對績效考核標準進行構建，以便對其績效進行量化分析。
（五）主管會計工作人員的職責和量化標準的分析
主管會計需要認真核對醫(yī)院的庫存物資，包括藥品和設備等材料，要嚴格對其進行核查和管理，并做好相應的記錄以便對賬，做到賬實相符。主管會計工作者還要根據(jù)會計信息準確的制定并提供各類會計報表，在會計期間內(nèi)要對資產(chǎn)和負債進行詳細的記錄，要對債權債務進行準確的登記和及時的管理。主管會計工作人員要及時整理會計檔案工作，定期對收費部門進行檢查，并監(jiān)督收費部門的工作，提高工作效率和質(zhì)量。還要積極協(xié)助財務主管部門進行財務預算和結算等工作，做好財務控制管理。對主管會計工作人員進行績效考核可以從以下指標入手：財務報告是否及時或者是否可靠、賬務處理的質(zhì)量和效率的高低、會計檔案管理的清晰程度和質(zhì)量、主管會計人員工作的態(tài)度和質(zhì)量、主管會計人員的出勤情況是否符合醫(yī)院的規(guī)定等。在績效考核中，可以根據(jù)上述指標對主管會計人員實際工作質(zhì)量進行衡量和量化，以便得出真實可靠的考核成績。
（六）稽核會計工作人員的職責和量化標準的分析
稽核會計人員主要工作是要對醫(yī)院內(nèi)部的會計系統(tǒng)賬務進行審核和核查，保證會計系統(tǒng)賬務工作的質(zhì)量和效率，保證醫(yī)院的良好運行和發(fā)展。稽核會計人員要嚴格監(jiān)督財務工作的工作質(zhì)量和效率，要對內(nèi)部會計最基礎的工作負責和對其進行監(jiān)督，并為會計崗位技術的培訓工作的開展創(chuàng)造機會。稽核會計人員要明確清晰的制定稽核會計工作計劃和方案，并對賬務審核結果進行整理，并按時報告賬務審核結果，還要及時對會計法規(guī)和政策的改變做出放映，要積極學習和研究新的會計法規(guī)和政策，并為醫(yī)院的會計工作質(zhì)量的改進和效率提高提出建議和意見。稽核會計崗位績效考核的標準有賬務審核的及時性、撰寫審核報告的質(zhì)量、稽核會計人員作出提議的質(zhì)量、學習和指導情況、服務的態(tài)度和質(zhì)量的高低、稽核會計人員的出勤情況，績效考核可以從以上的指標進行具體的分析和量化，以便做好績效考核的后續(xù)工作。
在對以上各個財務工作部門和崗位進行了績效考核的量化工作之后，按照各個指標重要性的不同規(guī)定不同的分數(shù)，總分實行百分制。在得到各個財務工作崗位的分數(shù)之后要再加上醫(yī)院按照一定的比例分配到該科室的績效，求出總和，該績效之和就是財務崗位工作的實際績效成果。
四、平衡計分法在績效考核中的作用
在醫(yī)院的績效考核中應用平衡計分法有利于體現(xiàn)“按勞分配”的原則，可以相對實現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞多得的績效考核原則，填補了原來的績效考核相對平均和考核簡單化的缺陷與不足，充分考慮了績效考核中需要考慮的因素，健全了績效考核體系，從而有效的達到了績效考核促進財務工作人員積極性的目的。同時，平衡計分法的應用更是對醫(yī)院目標管理的一種深化和發(fā)展，它將醫(yī)院的前景與工作人員目標的制定進行了有機的結合，平衡計分法給予了每個財務工作者不同的工作目標，并給予了各個財務工作者清晰明確的考核標準，使得財務工作者能夠了解工作的重點，有利于員工制定相應的工作目標并為實現(xiàn)該目標而積極工作。醫(yī)院財務工作者的各個分目標的實現(xiàn)有利于醫(yī)院總體目標的實現(xiàn)，因此，平衡計分法是醫(yī)院目標管理的重要條件，為醫(yī)院的良好發(fā)展和高校運作提供了重要作用。
五、結語
平衡計分法雖然是為公司而設計的，但是也同樣適用于我國的醫(yī)院的績效考核體系之中，平衡計分法是一套科學全面的理論，具有很強的操作性。醫(yī)院在實行平衡計分法時要根據(jù)醫(yī)院自身的具體情況進行應用，要嚴謹?shù)姆治鲐攧杖藛T的工作性質(zhì)并制定符合醫(yī)院實際情況的考核標準和指標，不斷的完善醫(yī)院績效考核體系，以便為醫(yī)院的良好發(fā)展提供必要的制度基礎和條件。
參考文獻：
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關鍵詞：建筑施工企業(yè)；績效考核；管理體系
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
引言
建筑施工企業(yè)為了適應日趨激烈的市場競爭，應當重視企業(yè)績效管理工作。目前，雖然我國多數(shù)建筑施工企業(yè)已經(jīng)實施績效考核管理，并且在此過程中也摸索出了一些有效的措施和辦法，但是很少有企業(yè)在真正意義上實現(xiàn)績效考核的目的，從而在一定程度上影響了企業(yè)管理水平和效益。因此，建筑施工企業(yè)必須主動適應市場要求、提升自身競爭力、充分調(diào)動企業(yè)人員積極性，強化以績效考核管理為重要基礎的內(nèi)部管理。
一、績效管理設計理念及方法
站在經(jīng)濟學角度來看，組織的績效目標與組織的戰(zhàn)略、愿景以及價值觀緊密相關，是由利益相關者決定的，因此在對建筑施工企業(yè)制定績效管理體系時，需要考慮到各個利益相關者的愿景，并與企業(yè)長期發(fā)展目標進行有機結合。
我們需要將建筑施工企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，從總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃著手，將其轉化為企業(yè)的年度管理運行目標，再細分解到月度考核指標。與此同時，在量化考核指標和考核目標過程中，應當采用相應的平衡計分法手段，從業(yè)主滿意維度和社會效益、內(nèi)部管理維度及服務質(zhì)量、財務效率維度以及科研教學能力四個維度進行全面考量，并且每個維度都需要給出權重和量化指標。
二、建筑施工企業(yè)績效工資改革難點
建筑施工企業(yè)績效工資是改革的基本取向，可以充分衡量以人為本的價值取向，促進施工企業(yè)實現(xiàn)預期目標，因此在建筑施工企業(yè)改革過程中，工資改革不是其障礙因素而是促進因素。基于經(jīng)濟效益進行績效評估，施工企業(yè)績效工資分配大體可以分為四種模式：按生產(chǎn)要素分配、提取效益工資時按科室收支結余一定比例進行、平均分配績效工資的“大鍋飯”、工作量加上收支結余獎金綜合考核。
建筑施工企業(yè)的績效考核難在指標設置上，這需要將具體指標和總體目標緊密連接起來，并科學確定指標體系和衡量維度，同時需要注意的是，施工企業(yè)涉及到提供建筑產(chǎn)品，不同于其他企業(yè)。因此，施工企業(yè)績效工資改革應當完善分配要素、確定準入和考核標準、提高施工企業(yè)人員的價值定位、適當拉開收入差距。對不同崗位工作的貢獻程度及強度難度進行科學測量。筆者認為，施工企業(yè)在實施績效工資過程中應當注意幾個關鍵問題：第一，進行合理崗位分析、崗位設置和崗位評價；第二，引入全面的競爭激勵機制；第三，制定科學的績效評價體制。為了少走彎路，我們可以借鑒一些國外的成熟經(jīng)驗和方法，例如英國多數(shù)施工企業(yè)按照崗位所需要的分析能力、受教育程度、組織能力、人際交往能力、體力對施工崗位進行分級；對財務狀況需要承擔的責任；對業(yè)主所需要承擔的責任；甚至包括對情感的沖擊等多個方面進行評價分級。
三、加強建筑施工企業(yè)績效考核建設的措施
1、樹立全員績效管理意識。要想管理工作獲得預期效果，首先應當樹立正確管理意識，尤其是管理層，應當成為績效考核的推動者和主要參與者。接受現(xiàn)代績效考核管理理念，革新傳統(tǒng)考核評比觀念是前提。為了使每位企業(yè)人員都有參與的積極性，需要在施工企業(yè)各層面上加大宣傳力度，奠定全公司正確進行績效考核的基調(diào)，明確各自在該項管理工作中的角色和作用。在明確施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向時，尋找企業(yè)整體目標和分散的崗位工作目標之間良好的契合點，將社會責任要求和戰(zhàn)略目標分解成各部門各自的具體目標，確定考核關鍵點，完成考核要求。績效考核的成本核算需要有復雜的評價模型和多種測算指標，需面對大量的原始數(shù)據(jù)，通過人事信息系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、企業(yè)系統(tǒng)等多個信息系統(tǒng)，應當編制績效考核管理程序，加強信息的集成度。
2、建立績效考核成本核算組織。不僅是建筑施工企業(yè)，對于任何工作來說都是一樣，工作的開展需要執(zhí)行力的保障，考核部門的權威對考核工作極其重要。例如，在美國為了保證績效考核具有超強的執(zhí)行力，對美國建筑協(xié)會、建筑機構聯(lián)合績效評估委員會，通過法律賦予很高的權力。首先，我國是一個法制國家，在建筑施工企業(yè)績效考核方面同樣應當賦予適應的制度和法律的保障，抑制故意破壞管理秩序的不配合行為，強調(diào)績效考核的嚴肅性。在完善管理體系過程中，需要有國家的高瞻遠矚地法規(guī)界定，也需要有各省市配合，加強制度建設。其次，為了績效考核工作規(guī)范、順暢，需要確保企業(yè)框架的構建科學、合理。設置合理的職能機構，同時配以清晰的崗位職責界定，有力地推進績效考核進行。另外，為了保證考核工作的順利進行，需要建立績效考核成本核算組織，在該組織中，需要科室配備兼職核算員、經(jīng)濟管理部門為核算中心，并且以經(jīng)理為首監(jiān)督具體量化指標的執(zhí)行情況，績效考核的主要執(zhí)行者是人力資源部，定期形成考核報告，在此過程中需要有專人對績效考核制度進行調(diào)整和完善，從而達到考核的預期管理效果。
3、建立適合建筑施工企業(yè)的考核指標體系。降低施工企業(yè)運行成本，增加經(jīng)營效益是施工企業(yè)績效考核的最終目標。因此，施工企業(yè)評價體系要有利于成本核算工作的開展。指標考核體系建立完善之后，需對績效考核手段進行現(xiàn)代化完善，使績效考核的方案、獎金核算和分配的方法、成本歸集與分攤的方案滿足施工企業(yè)的需求。在改變傳統(tǒng)加權綜合評價法和比例分析法衡量有限指標考核辦法的同時，應當參加成功的管理案例，走出去考察，與類似企業(yè)對管理經(jīng)驗進行相互交流，嘗試引進現(xiàn)代企業(yè)績效評價方法。例如，方案比較法、增量評價法、差額評價法、直觀判斷評價法、平衡計分卡、綜合評價法等，廣泛利用電子計算機技術，不僅僅局限于將績效、成本核算與施工企業(yè)的獎金核算等同，使考核結果更可靠、更及時。
4、建立考核結果反饋制度。績效考核的最終環(huán)節(jié)并不是得到考核結果，一個完善的績效考核體系必須擁有科學、合理的考核結果反饋制度。對于我國建筑施工企業(yè)，應當制定規(guī)范的反饋制度，自始至終地貫徹績效考核工作，落實適合的反饋人員，確定恰當?shù)姆答伔绞剑瑢Y果進行對比整理后，通過有效的方式將其及時進行反饋，讓每個參與考核者和相關負責人可以定期看到考核效果，并對不足的地方進行及時調(diào)整，以便績效考核激勵約束機制可以真正有效發(fā)揮其作用。只有這樣，才能實現(xiàn)信息對稱，讓被考核者全面地了解自己，客觀地認識自己，清楚地認識到目前自己存在的差距和大家對自己的期望，從而明確努力方向，對自己的工作加以改進，取長補短，更好地實現(xiàn)自我價值。
四、結束語
建筑施工企業(yè)建立績效考核管理就是要針對施工企業(yè)從事不同工作的員工，結合施工企業(yè)的特點，按特定的企業(yè)目標、工作復雜難易程度、工作數(shù)量與質(zhì)量，制定符合實際的績效體系，并在施工過程中加入控制與輔導，對員工的個人能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績進行綜合考評。在此過程中需要我們積極采取各種措施：樹立全員績效管理意識、建立績效考核成本核算組織、建立適合建筑施工企業(yè)的考核指標體系、建立考核結果反饋制度等，為建筑施工企業(yè)實現(xiàn)預期目標保駕護航。
主要參考文獻：
[1]胡國良.績效管理“誤區(qū)”探析[J].科技和產(chǎn)業(yè)，2011.
關鍵詞:BSC;GX公司;績效考核
中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:16723198(2010)01014801
1 績效考核存在問題分析
(1)績效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)。
目前,GX提出了明確的戰(zhàn)略目標,但戰(zhàn)略目標未能通過績效管理有效分解和傳遞。考核的內(nèi)容和指標體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略導向,仍然只將考核重點放在收入指標上,在公司發(fā)展初期應該可以,但發(fā)展到一定規(guī)模后,必須綜合考慮影響公司持續(xù)健康發(fā)展的關鍵業(yè)績指標,而關鍵業(yè)績指標必須與公司戰(zhàn)略目標一致。GX公司在對戰(zhàn)略目標進行分解,形成績效管理目標是比較欠缺的。
(2)績效考核管理基礎薄弱、考核方法過于簡單。
GX公司績效考核管理的基礎工作很薄弱,沒有建立起完整、規(guī)范的績效考核與管理制度;考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障。
(3)缺乏完整的績效管理環(huán)節(jié)、沒有形成完善的閉環(huán)機制。
GX公司沒有完整的績效管理系統(tǒng)。一個完整的績效管理系統(tǒng)應該包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與面談等四個環(huán)節(jié)。GX公司缺乏績效計劃、績效反饋等環(huán)節(jié);同時,GX公司的考核結果也僅僅與獎金分配掛鉤,沒有將考核的結果反饋到人力資源管理系統(tǒng)的其它職能中去,例如指導新員工招聘、員工晉升、員工培訓等等。
(4)績效考核指標過少、不成體系。
GX公司對很多非常重要的關鍵指標都沒有放在重點考核中,比如回款率、客戶維持率、故障處理及時率、投訴率、安全事故率等。量化的績效指標主要是市場收入指標,大多是一些感性的、無量化的考核,比如工作完成情況、工作態(tài)度、工作能力等都是通過主觀影響評定。對于科學確定績效考核的指標以及如何使考核的指標具有可操作性,GX公司考慮得不很周到。
2 基于BSC的關鍵業(yè)績指標設計
為了更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,必須認真分析公司的關鍵成功因素。在對關鍵成功因素進行分析時,我們可以利用平衡計分卡原理(BSC),從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵成功因素,從企業(yè)戰(zhàn)略目標的出發(fā),通過對財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面關鍵要素的提煉,形成財務策略目標、客戶策略目標、內(nèi)部運營策略目標以及
學習與成長策略目標,進一步將關鍵要素轉換為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務、學習與成長四個方面的指標,通過指標之間相互驅(qū)動的因果關系,實現(xiàn)績效考核、績效改進、戰(zhàn)略實施乃至戰(zhàn)略修正的目的,即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注;另一方面通過員工管理、信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度綜合考慮,共同來驅(qū)動組織未來的各項績效,實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標。
(1) 財務策略指標:為確保公司整體財務目標的實現(xiàn),從公司財務指標層層分解,與本崗位相關聯(lián)的財務衡量指標如:內(nèi)部考核利潤、成本、可控費用等。
(2) 內(nèi)部運營策略指標:依據(jù)本公司績效目標,由該崗位的主要職責提取的,能夠表明工作質(zhì)量和效果,用于考核和管理被考核者業(yè)務工作完成情況而設定的可量化的或可行為化的考核指標,對公司的戰(zhàn)略目標有增值作用。
(3) 客戶策略指標:通過對員工行為的考核,實現(xiàn)其對客戶服務質(zhì)量的改進。
(4) 成長策略指標:員工在追求自我完善與發(fā)展的過程中,通過努力開展管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新,最終實現(xiàn)個人能力的提高。
GX公司戰(zhàn)略目標BSC中根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標,將其分解為不同層面的目標,從財務和非財務等方面綜合設置績效指標,促使績效考核符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標。通過平衡計分卡,我們可以進行公司上下的戰(zhàn)略溝通,查找和發(fā)現(xiàn)公司各種管理方面的不足,避免出現(xiàn)過于注重眼前利益的問題,以及業(yè)務水平和管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象。在本次績效考核指標的設計中,綜合運用了平衡計分卡和KPI分析法,構建公司及各部門和員工的績效指標體系。
具體程序是從公司的遠景目標和發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),從平衡記分卡四個維度的找出公司級績效指標,然后在此基礎上從BSC的財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程以及學習與成長四個方面建立各部門的KPI指標,并以此作為部門經(jīng)理的KPI,最后是將部門KPI進一步細分,從而確定具體崗位的績效指標與考核標準。
3 公司績效考核實施
3.1 公司績效考核評價
績效考核指標確定以后,我們就要按照考核周期、考核程序進行員工績效情況進行考核評價,月度績效評價一般只對業(yè)績指標進行考評,主要用于月度績效工資的發(fā)放標準;年度績效考評除了業(yè)績績效指標外,還要對能力指標、態(tài)度指標進行考評,能力與態(tài)度考評一般通過給上級管理者或同事之間根據(jù)日常的感知進行模糊評分。
我們根據(jù)各員工的綜合得分進行年度等級評價,一般來說,根據(jù)績效考評得出評價結果后,可以按照順序確定評價等級。評價等級有多種表示方法,對于一般員工可以按照五等分法,根據(jù)員工的考評分值形成正態(tài)分布的形式,劃分等級。
3.2 考核周期
考核周期設置不宜過長,也不宜過短。考核周期的選擇因各企業(yè)性質(zhì)、要求的不同,沒有唯一的標準,可以為一個月、一季度、半年或一年,也可在一項特殊任務或項目完成之后進行。如果周期過長,一則可能給評價帶來誤差,二則考核不及時、過分滯后而失去考核的激勵作用。如果考核周期太短的話,將大量增加考核的工作量,增加考核成本,影響正常的生產(chǎn)活動,反而給公司經(jīng)營管理帶來負面影響。
因此,在設計GX公司績效考核周期時,著重考慮了以下因素:
首先根據(jù)工作任務的完成周期來確定績效考核周期。
其次根據(jù)員工的工作性質(zhì)來確定考核周期。不同人員的工作性質(zhì)不同,對其的考核周期應有所區(qū)別。
第三,要考慮績效考核的成本。
綜合考慮以上幾個方面的因素,GX公司將考核周期定為對普通員工按月度、和年度考核。對中層管理人員實行月度、半年和年度。
在月度考核時主要考核業(yè)績指標,主要用于月度績效獎金的發(fā)放;在半年及年度考核時,不僅考核業(yè)績指標,同時對能力指標、態(tài)度指標進行綜合考核,主要用于年終獎、工作調(diào)整、崗位晉升等的評判依據(jù)。
3.3 考核程序
(1)對各部門及負責人進行考核評分,綜合行政部進行統(tǒng)計、匯總后形成考核報告,經(jīng)公司考核領導小組審核;
(2) 綜合行政部將部門考核結果書面反饋到相關部門負責人;
(3)部門負責人對下屬進行評分并根據(jù)得分確定下屬的綜合評定等級,報綜合行政部,綜合行政部將所有綜合評定結果上報考核領導小組審核;
(4)審批后的考核結果反饋到各部門,由各部門負責人將最終考核結果反饋給相關被考核人,并對成績工作,指出工作不足或存在的問題,提出改進的建議;
(5)對考核結果有異議的部門或員工,可提出申訴;對無異議的部門或員工,綜合行政部將考核表及有關考核資料整理歸檔,并依據(jù)考核情況改進考核方案,使考核體系更加完善,符合企業(yè)實際。
3.4 績效面談反饋與申訴
綜合行政部將最終考核結果正式反饋給各部門經(jīng)理,部門經(jīng)理將考核結果向部門員進行面談反饋,肯定成績,指出存在的不足,提出改進建議,并與下屬共同商討進一步的改進計劃和措施。
如果下級對考核結果存在異議,上級需要正面解釋,如果不能解決,員工可以進行申訴,以采取書面形式向綜合行政部提交申訴書。
參考文獻
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2009 年4 月，國家對公立醫(yī)院的管理提出了明確的要求：“建立規(guī)范的公立醫(yī)院運行機制，堅持以病人為中心，優(yōu)化服務流程，形成有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的機制。完善分配激勵機制，嚴格工資總額管理，實行以服務質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務人員的積極性”。十八屆三中全會中提出：建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，開展醫(yī)院管理服務創(chuàng)新。這對醫(yī)院管理者提出了更高要求，需要通過構建有效的績效管理體系來實現(xiàn)。績效管理是一個完整的動態(tài)循環(huán)過程。包括績效目標、績效目標的分解與實施、績效考核、績效評價和績效反饋5 個階段，它們相互配合，層層遞進，只有這5 個階段都能夠有效實施和運行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，績效管理才能真正發(fā)揮其作用。
一、制定醫(yī)院績效管理目標
（一) 醫(yī)院績效管理目標的內(nèi)容
醫(yī)院績效目標管理是醫(yī)院管理層根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外形勢需要，制定出在一定時期內(nèi)醫(yī)院所要達到的總目標。然后根據(jù)總目標確定科室及員工的具體目標，形成一個目標體系，并把目標作為績效考核的一種管理模式。這樣就把醫(yī)院戰(zhàn)略目標轉化為具體的、定量的、可操作的，在醫(yī)院總目標指引下的，由科室主任負責的目標。前提是醫(yī)院戰(zhàn)略目標必須具有現(xiàn)實性和前瞻性。
（二）醫(yī)院績效管理目標的前提條件
醫(yī)院績效管理目標的制定必須有醫(yī)院領導決策者的支持，決策層的參與可以減少制定過程中的阻力，可以協(xié)調(diào)醫(yī)院各科室之間的問題。醫(yī)院領導重視，以身作則，可以無形中給員工做出表率，調(diào)動大家的積極性。
（三）醫(yī)院績效管理目標的意義
醫(yī)院績效管理目標的確立能增強組織凝聚力，使科室和員工有了明確的努力方向；通過績效考核與薪酬分配激勵機制，提高員工的工作積極性；由于目標制定明確，有利于公平公正的進行績效考核，使科室甩掉盲目攀比的陋習，把注意力集中在自身科室的發(fā)展上；通過合理的績效管理，流程合理規(guī)范，員工滿意，科室得到良好發(fā)展，病人可以得到更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務，從而使醫(yī)院達到更好的提升，形成良性循環(huán)。
二、醫(yī)院績效管理目標的分解及實施
（一）績效管理目標的分解
醫(yī)院績效管理目標需要通過績效考核指標來實現(xiàn)。績效考核指標在醫(yī)院績效管理中幾乎是最重要和最基本的環(huán)節(jié)，它是醫(yī)院管理任務的化身和落實，也是醫(yī)院各科室和員工工作任務完成情況和工作結果表示的參照系統(tǒng)。目標值則是其實現(xiàn)的程度，它是可以衡量的，也是可以控制的，通過有效的管理來加以實現(xiàn)。各業(yè)務科室要根據(jù)確定的績效目標開展工作，努力完成各項績效指標。相關院領導要及時掌握績效計劃的執(zhí)行情況，就執(zhí)行情況進行及時溝通，共同分析、解決執(zhí)行中的問題。
（二）績效管理目標的實施
醫(yī)院要成立績效管理領導小組，下設績效管理組、績效考核組和統(tǒng)計數(shù)據(jù)組，分別行使各自的職責和權力。績效管理組負責制定績效考核方案，統(tǒng)計分析考核結果，考核報告，與績效管理領導小組協(xié)商、討論，進行考核方案的修訂和完善；績效考核組負責制定各部門分管工作的綜合考核指標并實施相應的考核工作；統(tǒng)計數(shù)據(jù)組負責提供數(shù)據(jù)報表。績效管理領導小組最終負責考核結果的反饋與溝通，對于考核過程中發(fā)現(xiàn)的重點問題和普遍性問題，要找出原因和制定相應的解決方案，同時及時與相關科室講解與溝通。
三、通過績效考核體系實現(xiàn)績效管理目標
（一）借助管理工具實現(xiàn)醫(yī)院績效管理
實現(xiàn)醫(yī)院績效管理，需要建立一套科學合理的綜合績效考核體系，針對不同類別的科室，分別運用不同的考核指標體系對其進行綜合考核，真正發(fā)揮績效考核的指揮棒作用，促使科室實現(xiàn)各自預定目標，從而實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標。平衡計分卡是實現(xiàn)醫(yī)院績效管理的一種有效工具，它是由羅伯特·S·卡普蘭和戴維·P·諾頓提出的一種新的績效評價體系，也是當前我國公立醫(yī)院績效管理中運用較先進的一種績效評價方法。主要從財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面綜合評價業(yè)績，運用關鍵績效指標評價各科室的量化結果。
（二）制定關鍵績效指標時需注意幾個問題
一是引導性：要體現(xiàn)醫(yī)院工作目標，緊跟醫(yī)院工作重點，起到指揮棒的引導作用。二是政策性原則：符合國家公立醫(yī)院改革政策，體現(xiàn)醫(yī)院標準化要求。三是公平可比性：一類科室運用相同指標進行考核，體現(xiàn)考核結果的公平性和可比性。四是重要性：體現(xiàn)運營管理、質(zhì)量管理的控制重點，突出關鍵指標。五是準確性：數(shù)據(jù)基本來源于HIS、HRP等系統(tǒng)的自動統(tǒng)計，保證數(shù)據(jù)客觀、準確。六是唯一性：指標之間相互獨立、不重復、不排斥。七是可操作性：指標的數(shù)據(jù)采集較容易，具有可操作性。八是利益相關性：統(tǒng)籌平衡政府、醫(yī)保、醫(yī)院、患者、職工各相關方面的利益。
（三）關鍵績效指標及權重的確定
關鍵績效指標從財務維度、流程維度、患者維度和學習與成長維度考慮制定。財務維度的關鍵指標可以從收入、成本、運營能力、償債能力及發(fā)展能力為出發(fā)點；流程維度的關鍵指標可以從醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療效率等方面為出發(fā)點；患者維度的關鍵指標可以從患者的信任度、患者服務等方面為出發(fā)點；學習與成長維度的關鍵指標可以從人員結構及創(chuàng)新能力為出發(fā)點。然后根據(jù)醫(yī)院自身情況篩選符合醫(yī)院戰(zhàn)略目標的指標，運用目標參照法、加分法、減分法等方法制定各指標的權重。
四、做好績效評價，實現(xiàn)正向引導
績效評價是醫(yī)院績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，由醫(yī)院、部門和個人三個層次構成。醫(yī)務人員是公立醫(yī)院的主要力量，離開他們的支持與參與，績效管理將難以取得實質(zhì)性的突破。因此，建立符合公立醫(yī)院特點的績效考核與分配制度，關鍵目的就是調(diào)動醫(yī)務人員的工作積極性，同時，通過績效考核指標的正向引導，推動醫(yī)院轉變發(fā)展方式，調(diào)整收入結構，轉變運行機制，實現(xiàn)醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。
醫(yī)院績效考評結果反映醫(yī)院整體業(yè)績，用于確定醫(yī)院績效工資額度。沒有考核的管理是無效的管理，考核的目的是為了更好的進行目標管理。醫(yī)院目標必須與經(jīng)濟效益掛鉤，使得每一項目標指標都有考核。對于目標管理的結果都應及時反饋，將目標管理與績效考核相結合，可以保障各部門有序運行，提升醫(yī)院整體績效，營造一個既能充分發(fā)揮廣大職工潛能，又能大力提高醫(yī)院核心競爭能力的良好氛圍，使個人、科室、醫(yī)院目標保持一致。
五、績效反饋的應用
績效反饋即評價結果非常重要。考評的結果可以用于判斷各科室、各部門的業(yè)務水平，不僅可作為績效工資分配的依據(jù)，還可以作為職工晉升、評先樹優(yōu)的依據(jù)，控制醫(yī)院運營成本，實現(xiàn)醫(yī)院制定的戰(zhàn)略目標。不同的績效結果之間不僅要做到激勵約束分明，還要體現(xiàn)出層次。一方面實施有效的激勵措施，對于有利于實現(xiàn)醫(yī)院總體目標的行為給予鼓勵，另一方面也要嚴格執(zhí)行懲罰措施，對于阻礙醫(yī)院發(fā)展的行為予以及時制止。只有做到激勵約束分明，獎懲層次突出，才能有利于引導職工按照醫(yī)院預期的方向發(fā)展，確保醫(yī)院總目標的順利實現(xiàn)。
規(guī)劃、選拔、配置、開發(fā)、考核、激勵和培養(yǎng)公司所需的各類人才，制訂并實施各項薪酬福利政策及員工職業(yè)生涯計劃，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工潛能，對公司持續(xù)長久發(fā)展負責。
二、工作職責：
1、制訂公司中長期人才戰(zhàn)略規(guī)劃：制訂公司人事管理制度，總分公司人事管理權限與工作流程，組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督制度和流程的落實。定期進行市場薪酬水平調(diào)研，提供決策參考依據(jù)；指導、協(xié)助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。
2、組織設計與變革：組織架構設計；組織權限分配與管理；價值鏈分析；組織重組與管理流程改造；崗位設置與配置。
3、工作分析：工作流程分析；KPI指標確定；工作環(huán)境評估；職務職能體系建立；職位說明書制作；工作規(guī)范管理。
4、人員配備：人員晉升渠道設計；內(nèi)部流動模型；人-職匹配考核體系；人才梯隊建設；企業(yè)核心人才庫。
5、勞動關系：勞動合法性評估；勞動合同管理；勞動紀律制度；勞資協(xié)調(diào)機制；沖突管理；勞動保險系統(tǒng)；勞動安全與職業(yè)衛(wèi)生。
6、招募選拔：招聘渠道選擇；招聘面談技巧選擇；招聘方案設計；篩選策略選擇；面試與甄選方法確定；招聘題庫設計；人才甄選；錄用與管理制度建立。
7、素質(zhì)測評：評估中心技術；情景模擬；結構化面試設計；員工素質(zhì)普查；素質(zhì)測評指標體系建設；勝任特征分析；職業(yè)能力及興趣測評；性向測評；智力測評；價值觀測評；情商測評。
8、培訓與開發(fā)：培訓規(guī)劃與計劃編制；培訓需求分析與模式選擇；各級各類人員的培訓方案設立；員工職業(yè)發(fā)展與培訓管理；培訓資源管理；培訓開發(fā)制度與效果評估；開發(fā)性工作模擬。
9、職業(yè)生涯發(fā)展：員工職業(yè)發(fā)展通道設計；關鍵員工職業(yè)生涯輔導；職業(yè)發(fā)展激勵；員工發(fā)展?jié)撃茉u估；關鍵人才儲備計劃。
10、人事風險控制：人力資源管理風險評估；授權監(jiān)控系統(tǒng)建設；人事風險預警指標設定；信息溝通與反饋機制；人力資源管理危機反應機制。
11、績效評估：績效評估指標與權重確定；績效評估標準與方法選擇；部門業(yè)績考評；分類人員考核；績效評估結果的運用；績效改善工具提供；績效考評制度建立；綜合平衡計分卡；工效掛鉤的績效模式優(yōu)化；360度考評體系；企業(yè)高管人員績效促進方案。
12、團隊建設：員工滿意度調(diào)查與分析；團隊效率分析；員工心理與行為管理；團隊領導勝任特征模型；學習型團隊建設；團隊目標管理；團隊EVA績效杠桿。
13、HRM成本管理：人力資源成本預算方案；人力資源管理成本分析與評估；人力資源價值成本分析與評估；成本效益衡量指標；成本控制管理；人力資源會計。
14、崗位評估：崗位參照模型設計；崗位分類與評定；崗位職等的確定；崗位評價因素設計與比較；崗位評價表的建立；部門權限設立。
15、薪酬設計：薪酬改善標準制定；薪酬策略與原則；行業(yè)地區(qū)薪酬水平調(diào)查；確定薪酬原則與策略；基于企業(yè)核心競爭力的薪酬模式確定；研究影響薪酬的各種因素，確定薪酬結構；確定薪酬等級；薪酬體系設計；薪酬模式選擇；制訂薪酬管理辦法。
16、福利方案：綜合福利方案設計；員工保險方案設計；補貼標準制定；福利計劃與控制；員工輔助；彈利制度；企業(yè)福利改善措施。
17、長期激勵計劃：薪酬組合/薪酬包設計；長期激勵模式選擇；虛擬增值權方案；業(yè)績股票方案；股票期權方案；儲蓄-股票計劃；EVA獎金計劃；員工持股；管理層收購。
三、人力資源部崗位設置與職位說明
1、有關任職資格的名詞解釋：
專業(yè)：對專業(yè)工作有比較深入的理解，熟悉實際工作環(huán)節(jié)和工作流程，了解相關法律規(guī)范和政策，與外部工作單位有比較良好的合作關系
能力：具有較強的實際組織力、協(xié)調(diào)力和計劃力
興趣：對專業(yè)工作有濃厚的興趣
心理狀態(tài)：心理成熟、穩(wěn)定，態(tài)度認真、踏實，富有社會責任感和工作責任感
2、崗位設置及職位說明書：
招聘主管職位說明書
工作代碼：AUCMAHR-00
職位名稱：招聘主管所屬部門：人力資源部
級別：（略）薪資范圍：（略）
職位說明：在了解公司各部門人事需求的基礎上，按照人力資源招聘計劃和職位說明書的具體要求，組織人員招聘公告、測試、面試和初審工作。
工作聯(lián)系：上報對象：主管招聘與培訓業(yè)務的經(jīng)理助理
監(jiān)督對象：招聘助理
合作對象：本部門各分管主管和其他部門經(jīng)理與主管
外部聯(lián)系對象：外部求職網(wǎng)站、人才交流中心、招聘機構和高校就業(yè)指導中心以及各類招聘廣告媒體等工作職責：
1、了解人事需求
（1）按照公司人力資源計劃，向各部門經(jīng)理與主管了解人事需求
（2）進行人事需求匯總，并提出外部招聘意見
（3）將需求匯總和建議上報主管經(jīng)理助理
2、制訂招聘計劃
（1）確定招聘時間和最后上崗時間
（2）確定合適的招聘媒體和招聘渠道
（3）擬定初試、面試方式及內(nèi)容
（4）擬訂招聘日程安排：
A、招聘公告；B、接受應聘簡歷；C、審核簡歷；D、通知初試；E、安排初試；
F、通知面試；G、組織面試；H、面試結果分析與審核；J、入職人員名單確認；H、通知上崗；I、確認上崗人員和時間
（5）上報招聘計劃
3、制定招聘預算計劃
（1）按招聘計劃制定招聘預算
（2）向主管經(jīng)理助理上報預算計劃
4、計劃確認后，及時向公司所在地人事行政部門申報招聘計劃
5、組織招聘初試和面試工作
（1）與相關職能部門確定初試內(nèi)容，并共同組織初試測試
（2）匯總分析初試結果，并與有關職能部門確認參加面試名單
（3）將初試結果和分析以及建議上報主管經(jīng)理助理
（4）在面試名單正式確認后，面試通知
（5）籌備面試準備工作，配合面試評審小組開展面試工作
（6）配合面試評審小組整理和分析面試結果
6、在入職名單確認后，入職通知
7、及時跟蹤被通知人員，確認最終到崗人員和時間，并通知各職能部門和培訓主管
8、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議
9、搜集外部信息
（1）與招聘網(wǎng)站、人才交流中心、獵頭公司確立良好的合作發(fā)展關系，相互共享信息
（2）了解外部招聘媒體情況，并對其有效性進行評估
任職資格：，全國公務員共同天地
工作規(guī)范：勞動法、相關地方人事和用工條例、職員手冊、招聘管理工作規(guī)范
培訓主管職位說明書
工作代碼：（略）
職位名稱：培訓主管所屬部門：人力資源部
級別：（略）薪資范圍：（略）
職位說明：在了解公司內(nèi)部培訓需求的基礎上，依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃擬訂公司培訓計劃和職業(yè)發(fā)展計劃，并按計劃組織和開發(fā)各項培訓課程，以達到公司的目的和職員的期望要求。
工作聯(lián)系：上報對象：主管招聘和培訓業(yè)務的經(jīng)理助理
監(jiān)督對象：培訓助理
合作對象：本部門各分管主管、其他部門經(jīng)理與主管和授權講師
外部聯(lián)系對象：外部培訓機構、顧問公司、高校培訓中心、外部培訓學院和MBA等專業(yè)
學位教學點
工作職責：
1、了解公司培訓需求
（1）調(diào)查和了解公司部門和職員培訓需求
（2）與調(diào)配主管共同開發(fā)職員職業(yè)發(fā)展計劃
（3）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃了解公司不足，并進行培訓需求調(diào)研
（4）匯總需求，提出建議，并上報主管經(jīng)理助理
2、制訂公司培訓計劃
（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和年度性工作計劃，以及內(nèi)部培訓需求，制定年度培訓計劃
（2）按照公司半年度工作計劃和培訓需求調(diào)整制定半年度培訓計劃
（3）依據(jù)半年度培訓計劃和公司月度工作計劃制定月度培訓計劃
（4）將各種培訓計劃分別及時向主管經(jīng)理助理上報審核
3、制定公司專項培訓計劃
（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和業(yè)務調(diào)整需要制定各類專項培訓計劃
例如團隊建設、項目管理、職業(yè)認同和TPP等專項培訓計劃
（2）集團公司內(nèi)、外部的雙向交流計劃
（3）及時上報主管經(jīng)理助理審批，并報集團部門備案
4、制定培訓預算
（1）根據(jù)各種培訓項目的組織需要制定合理的培訓預算計劃，并留有8%~15%的機動富余
（2）上報預算計劃
5、執(zhí)行公司各項培訓計劃
（1）提前聯(lián)系和確認培訓師資、場地和時間
（2）與培訓講師共同備課
（3）培訓通知
（4）安排培訓需要的車輛、食宿
（5）布置培訓會場，準備培訓設備
（6）記錄培訓考勤
（7）作培訓記錄
（8）進行現(xiàn)場培訓評估
（9）追蹤培訓作業(yè)
（10）登載個人培訓積分
（11）分析培訓評估問卷
（12）擬寫培訓總結，并上報
6、組織外部培訓
（1）匯總培訓需求，提出參加外部培訓項目專題，并上報
（2）聯(lián)系和接洽外部培訓機構，商談培訓費用
（3）向外培人員所在部門的經(jīng)理或主管征詢培訓意見
（4）知會相關外培人員，安排培訓期間的工作
（5）辦理參加外部培訓內(nèi)部審批程序，簽定培訓合同，并領取相應錢款和支票
（6）追詢培訓總結，公布后備案
（7）追詢參加外部培訓發(fā)票，報財務部銷帳
7、培訓工作匯總
（1）擬寫專項培訓總結，匯總每周培訓工作
（2）進行月度培訓匯總，提交工作月報
（3）進行半年培訓匯總，提交工作半年總結
（4）進行年度培訓匯總，提交工作年度總結
8、聯(lián)系外部培訓機構
（1）與外部培訓機構建立良好的合作關系，相互共享信息
（2）定期了解主要培訓機構和顧問公司的公共培訓課程
（3）審核外部培訓機構的專業(yè)培訓資格
（4）評估主要外部培訓機構的培訓能力和效果
9、參與公司人力資源計劃的制定，并提出建議
10、培訓設備保管和使用安排
任職資格：
工作規(guī)范：培訓工作管理規(guī)范、社會培訓機構辦學審批條例
績效主管職位說明書
工作代碼：（略）
職位名稱：績效主管所屬部門：人力資源部
級別：（略）薪資范圍：（略）
職位說明：按照職位、職務和職能標準，對公司職員（含部門經(jīng)理以下）的業(yè)績、態(tài)度、能力等內(nèi)容進行考核，并提出培訓、調(diào)配、提薪、嘉獎、教育和懲戒等建議。
工作聯(lián)系：上報對象：主管績效與薪資業(yè)務的經(jīng)理助理
監(jiān)督對象：績效助理
合作對象：本部門各分管主管、其它部門經(jīng)理與信息管理主管
工作職責：
1、構建公司內(nèi)部績效管理指標體系
（1）按照公司戰(zhàn)略發(fā)展目標和計劃，在主管經(jīng)理助理的指導下，與其它各部門經(jīng)理或主管共同確認考核要素的權重，合作制定各部門績效考核指標體系。
（2）按考核要素和指標體系，編制各部門員工績效考核表（一般分為日常、年度考核表、自我審告表和調(diào)配、晉升考核表等）
（3）按照考核指標體系和職務分類，將職員考核分為三類：一般職員考核表，主管人員考核表，部門經(jīng)理以上考核表
（4）上報主管經(jīng)理助理
2、考核和匯總日常績效考核信息
（1）定期從各部門信息主管處獲取職員的考勤記錄信息
（2）定期從各部門經(jīng)理或主管處獲取職員工作成績和進度的量化考核信息
（3）定期從主管副總處獲取有關部門經(jīng)理的工作業(yè)績評估和考核信息
（4）匯總各項考核信息，擬寫考核分析報告，并上報主管經(jīng)理助理
3、匯總、核查各種專項工作績效考核信息
（1）根據(jù)各項目運作進度，及時、連續(xù)地從各項目經(jīng)理處獲取項目內(nèi)部職員的工作業(yè)績評估信息
（2）進行專項調(diào)查，了解內(nèi)部職員工作態(tài)度和情緒狀況，記錄調(diào)查信息
（3）匯總項目內(nèi)的業(yè)績考核結果，并就項目運作情況作簡單分析
（4）將上述信息和分析報告上報主管經(jīng)理助理
4、晉升考核評審
（1）根據(jù)人力資源部和主管部門的考察，確認被考核人員名單
（2）匯總其歷年績效考核結果，進行資歷、資格和業(yè)績的評審，并報送資格晉升委員會
（3）由被考核者的主管對其判斷力、計劃力、領導力和折中力進行評審，并填寫晉升績效表
（4）與被考核人員進行專題對話，并由其作自我述評
（5）選擇現(xiàn)任較高級職位成員作為評比參照標準，進行相關指標比較和評審，
（6）擬寫出考核報告，上報主管經(jīng)理助理
5、績效綜合評審
（1）組織和指導各部門進行部門內(nèi)年度綜合評審，并發(fā)放年度綜合績效考核表
（2）組織各部門經(jīng)理對本部門考核進行二次評審與調(diào)整
（3）協(xié)助評審委員會對公司績效部門綜合評審結果進行再審和評估
（4）公布評審委員會的最終年度績效評審結果
（5）搜集和整理公司內(nèi)部對年度績效評審結果的反饋意見，并加以總結
6、與薪資主管參與制訂和修改加班工資發(fā)放與獎金激勵制度規(guī)范
7、協(xié)助調(diào)配主管共同了解公司職員的人崗適應情況
工作規(guī)范：公司人事考核規(guī)程、公司人事績效考核工作規(guī)范
社會福利主管職位說明書
工作代碼：（略）
職位名稱：社會福利主管所屬部門：人力資源部
級別：（略）薪資范圍：（略）
職位說明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和公司實際狀況，設想和制定公司職員福利規(guī)劃，與社會保障部門建立良好關系，辦理公司職員必備的各類福利保險。
工作聯(lián)系：上報對象：主管績效與薪資業(yè)務的經(jīng)理助理
監(jiān)督對象：社會福利助理
合作對象：本部門各分管主管和其它部門主管
外部聯(lián)系對象：地方勞動、社會保障行政部門、地方社會保障管理中心、住房公積金管理中心、人才交流中心等
工作職責：
1、設想和制定公司內(nèi)部職員的福利保險規(guī)劃和年度計劃
（1）根據(jù)公司職員福利保障制度和地方政府社會福利保險法規(guī)政策的要求，設想公司職員所能享受和必須具備的福利保障項目，并擬訂福利規(guī)劃
（2）面向公司內(nèi)部職員作關于福利待遇的調(diào)查，將反饋情況綜合后，加以合理考慮，并適當調(diào)整福利規(guī)劃
（3）根據(jù)設想的福利規(guī)劃，結合公司現(xiàn)實狀況，分別擬訂出政策性必備福利項目計劃、職員獎勵利計劃和職員保障利計劃
4、制訂公司福利保險費用預算計劃
（1）根據(jù)所設想的各類福利保險計劃和公司職員工資總額，擬訂年度福利保險費用預算計劃
（2）將各類福利保險計劃和年度福利保險預算計劃上報主管經(jīng)理助理
5、辦理各項政策利保險
（1）憑公司證明在社會保險管理中心辦理社會保險基金專戶
（2）根據(jù)公司正式職員數(shù)量向社會保險中心投保失業(yè)保險、養(yǎng)老保險和基本醫(yī)療保險以及大病統(tǒng)籌保險
（3）根據(jù)公司正式職員數(shù)量，在公積金管理中心分別開設個人公積金帳戶
（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代為辦理
6、定期知會公司職員的個人保險情況
7、指導公司職員辦理各類保險遷轉和公積金使用等工作
8、具體安排和落實公司獎勵利和保障利項目
例如：公司職員健身項目、交通費用報銷、電話費用報銷等等
工作規(guī)范：勞動法、失業(yè)保險條例、社會保險費征繳條例和北京醫(yī)療保險收繳規(guī)定，公司職員福利保險規(guī)范和公司福利工作管理規(guī)范
薪資主管職位說明書
工作代碼：（略）
職位名稱：薪資主管所屬部門：人力資源部
級別：（略）薪資范圍：（略）
職位說明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和公司實際狀況，設計具有較強激勵性質(zhì)的職員薪資制度，并編制公司職員薪資計劃，按工資計發(fā)周期提前向財務部報送工資計劃，發(fā)放和管理公司職員工資。
工作聯(lián)系：上報對象：主管績效與薪資業(yè)務的經(jīng)理助理
監(jiān)督對象：薪資助理
合作對象：本部門各分管主管和財務部門工作職員
外部聯(lián)系對象：地方稅務部門，對口銀行等
工作職責：
1、薪資調(diào)查
（1）了解公司職員對目前薪資狀況的滿意程度
（2）分析薪資調(diào)查，并作相關分析
（3）根據(jù)分析提出合理建議，并上報主管經(jīng)理助理
2、參與制訂和修改公司職員薪資結構、等級調(diào)整規(guī)劃和方案
3、制定年度薪資計劃，核算薪資預算總額，并上報主管經(jīng)理助理
4、計發(fā)職員工資
（1）了解發(fā)薪周期內(nèi)職員的績效考核情況，核算獎金和加班費
（2）核算和扣除個人所得稅款額
（3）根據(jù)工資計發(fā)周期和考績及稅額情況，及時安排月度工資計劃
（4）上報主管經(jīng)理助理審核
（5）報送財務部核算
5、草擬制訂和修改加班工資發(fā)放制度
（1）與績效管理主管合作調(diào)查加班工作情況
（2）在主管經(jīng)理助理的參與下與績效主管和其他部門經(jīng)理、主管共同草擬加班工資發(fā)放制度規(guī)范或提出修改建議
（3）報送主管經(jīng)理助理
6、草擬制訂和修改獎金激勵制度
（1）與績效主管共同研究各種獎金激勵制度
（2）共同調(diào)查現(xiàn)有獎金的實際激勵效果
（3）在主管經(jīng)理助理參與下，會同各部門經(jīng)理或主管草擬獎金發(fā)放制度或提出修改建議
（4）整理意見，報送主管經(jīng)理助理
7、協(xié)助社會福利主管核算年度福利保險預算
8、將各種信息及時報送給信息主管
工作規(guī)范：勞動法、個人所得稅征繳條例、公司員工績效考核管理規(guī)范、公司加班工資發(fā)放制度規(guī)范、公司獎金激勵制度規(guī)范、公司薪資工作管理規(guī)范，全國公務員共同天地
人事主管職位說明書
工作代碼：（略）
職位名稱：人事主管所屬部門：人力資源部
級別：（略）薪資范圍：（略）
職位說明：根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃和公司業(yè)務的實際需要，在績效考核和專業(yè)審查的基礎上，向人力資源經(jīng)理提出公司內(nèi)部人事調(diào)配建議，并具體落實和安排公司確認的職員調(diào)配計劃，同時參與公司人力資源計劃和公司職員職業(yè)發(fā)展計劃的制定。
工作聯(lián)系：上報對象：人力資源部經(jīng)理
監(jiān)督對象：調(diào)配助理
合作對象：本部門各分管主管和其它部門職員交流中心
外部聯(lián)系對象：地方人事行政部門和人才中心
工作職責：
1、參與公司人力資源計劃的制定
2、與績效主管共同了解公司職員對目前工作職位的融合狀況
3、就公司職員調(diào)配計劃提出合理建議
（1）分析公司職員與現(xiàn)有工作職位的適應情況
（2）與培訓主管共同開展職業(yè)發(fā)展計劃制定工作
（3）綜合以上信息，在分析的基礎上提出合理修改調(diào)配計劃的建議
4、接受職員調(diào)配申請
（1）接受職員主動調(diào)配申請，核實后，提出建議并上報人力資源部經(jīng)理
（2）按照公司確認后的申請修改調(diào)配計劃，并制定專項調(diào)配方案
5、執(zhí)行調(diào)配計劃
（1）按照調(diào)配計劃，擬訂具體調(diào)配方案
（2）擬寫調(diào)配申請報告，并上報人力資源經(jīng)理審批和批轉
（3）報告批復后，將報告及時報送給調(diào)配人員所在部門主管（或經(jīng)理）和調(diào)配接受方主管（或經(jīng)理）審核
（4）批準后，報送業(yè)務主管副總經(jīng)理審批，并附送調(diào)配申請報告
（5）調(diào)配方案批準后，知會調(diào)配人員，并進行專題談話
（6）知會調(diào)配接受方主管，作好調(diào)配接受準備
（7）擬寫調(diào)配總結報告
6、調(diào)配后，定期跟蹤調(diào)配工作情況，了解調(diào)配者的工作實際績效
